INTRODUCCIN El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos,

si los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos.

La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
1. TEORIA CIENTIFICA Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson Taylor; l hacia nfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teora Cientfica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teora Cientfica Taylor, vena de una familia de cuqueros. El patent ms de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crtica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administracin de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalizacin del trabajo porque propone usar mtodos cientficos como la observacin y la medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administracin Cientfica", en donde da a conocer toda su teora. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanera, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administracin cientfica para la resolucin de estos problemas. 1.1. FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA Ciencia Armona Cooperacin Rendimiento Mximo Desarrollo

2. TAYLOR PROPONE Racionalizar el trabajo: Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el anlisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de Personal. Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje.

3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia. 4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes. 5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los instrumentos, distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico. 6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificacin del trabajo. 7.- Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendr autoridad. PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR 1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia. -Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica. -Preparacin: Preparar todos los recursos para el proceso de produccin. -Ejecucin: Cada quien va a ser responsable. - Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos. 2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta ocasionalmente.

EL INTERS PRINCIPAL DE TAYLOR. Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes: 1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano. 2. Adaptacin de los operarios a la propia tarea. 3. Entrenamiento de los operarios para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos. 4. Mayor especializacin de las actividades. 5. Establecimiento de normas bien detalladas de actuacin en el trabajo PRIMER PERODO DE TAYLOR.

En el primer perodo Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro Shop Management (Administracin de oficinas) (1903), donde se preocupaba exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo operario, a travs del estudio de tiempos y movimientos. Claude S. George Junior destaca que en esencia, lo que Taylor quiso decir en su libro fue: El objetivo de una buena administracin era pagar altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Para realizar ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin para su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos patronizados que permitiesen el control de las operaciones fabriles. Los empleados tenan que ser cientficamente colocados en servicios o puestos donde los materiales y las condiciones de trabajo fuesen cientficamente seleccionados, para que las normas pudieran cumplirse. Los empleados deban ser adiestrados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes, y por lo tanto, ejecutar un servicio o tarea de modo que la produccin normal fuese cumplida. Una atmsfera de ntima y cordial cooperacin tendra que ser cultivada entre la administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios por l mencionados.

3. SEGUNDO PERODO DE TAYLOR. Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios De La Administracin Cientfica (1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operacional debera ser lgicamente acompaada de una estructuracin general de la empresa que la volviese coherente con la aplicacin de sus principios. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan de males que podran agruparse como tres factores: Holgazanera sistemtica por parte de los operarios, quienes reducan a propsito la produccin a cerca de un tercio de lo que sera la normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de salarios. Desconocimiento, por la gerencia, de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin.

Falta de uniformidad de las tcnicas o mtodos de trabajo.

4. ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA Para Taylor la administracin cientfica es en esencia, una revolucin mental completa por parte de todos cuantos forman una empresa. Esta revolucin mental surge bsicamente de aplicar el mtodo cientfico a las experiencias que se conocen o se investigan respecto de la administracin. Ello implica un cambio total en las mentes y en la manera de actuar de todos los miembros de la Empresa. El mtodo cientfico comprende fundamentalmente los siguientes pasos: Fijar el problema objeto de su aplicacin, explicando la pregunta bsica de la investigacin y formulando una hiptesis o respuesta tentativa, con base en las experiencias anteriores, sobre la causa o fundamento en que se descansa determinada accin o funcin. Hacer observaciones preliminares en la relacin con esta hiptesis, para poder entrar a su investigacin con datos objetivos. Enunciando de la solucin experimental de ese problema, incluyendo la definicin operativa de las variables dependientes e independientes. Investigacin completa de la proposicin, empleando tanto el conocimiento corriente como las experiencias controladas y midiendo, con precisin, las variables resultantes. Clasificacin de los datos obtenidos con el fin de poder analizarlos. Enunciando de una respuesta fundamental experimental ala proposicin de que se trata, para ver si cumple efectivamente en todos los campos que se le han atribuido. Ajustes y enunciados de la respuesta a la proposicin. Esta aplicacin del mtodo cientfico a la administracin: considera que esto ayuda a evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, substituyendo el antagonismo por la cooperacin y la ayuda mutua, apoyndose en la objetividad del anlisis. Taylor considera que esta aplicacin del mtodo cientfico a la administracin sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, substituyendo el antagonismo por la cooperacin y la ayuda mutua.

Seala Taylor que una nueva manera de ver las cosas, la fijacin de este nuevo criterio, es precisamente lo que constituye la verdadera naturaleza de la administracin cientfica.

5. FUNDAMENTOS DEL TAYLORISMO El objeto de la Administracin ha de ser asegurar la mxima prosperidad para el patrn junto con la mxima prosperidad para cada uno de los empleados. Procura convencer al lector de que el remedio de esta ineficacia radica en la administracin sistemtica mas que andar buscando a un hombre fuera de lo corriente o extraordinario. Intenta probar que la mejor administracin es una verdadera ciencia basada en principios, reglas y leyes claramente definidas que le sirven de cimiento y para demostrar adems que los principios fundamentales de la Administracin son aplicables a toda clase de actividades humanas.

Taylor investigo las causas por las cuales se produca un despilfarro en las empresas de la poca. l pudo observar una gran ineficiencia del trabajo humano que se originaba por movimientos torpes, ineficaces, o mal dirigidos de los hombres. 6. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder el lugar al planeamiento, y el empirismo a la ciencia. Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: Estudio de tiempos y patrones de produccin Supervisin funcional Estandarizacin de herramientas e instrumentos Planeamiento de las tareas y cargos El principio de la excepcin La utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos para economizar tiempo Guas de instrucciones de servicio La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente

Sistemas para la clasificacin de los productos y del material utilizado en la manufactura Sistema de delineamiento de la rutina de trabajo

7. LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor constat que, en todos los oficios, los operarios aprendan la manera de ejecutar las tareas del trabajo por medio de la observacin de sus compaeros. Not que eso conduca a diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, y a una gran variedad de instrumentos y herramientas en cada operacin. Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos: Para Taylor y sus seguidores los instrumentos bsicos para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos. Comprob que el trabajo puede ser ejecutado mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. El estudio de los tiempos y movimientos, adems de permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la fijacin de los tiempos patrn para la ejecucin de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o de exceso de trabajo. Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la produccin. Calcular con ms precisin el costo unitario y por consiguiente, el precio de venta de los productos.

Frank B. Gilberth fue otro ingeniero que acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los

operarios como tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo. Lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales para definir los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea cualquiera. Con el anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del operario. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. Estudio de la Fatiga Humana: Para Gilberth el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:

Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. Ejecutar lo ms econmicamente posible (desde el punto de vista fisiolgico) los movimientos tiles. Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principio de economa de movimientos).

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En este sentido, realiz estudios sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y verific que la fatiga predispone al trabajador para:

Disminucin de la productividad. Perdida de tiempo. Aumento de la rotacin del personal. Enfermedades. Accidentes. Disminucin de la capacidad de esfuerzo.

En resumen la fatiga es considerada como reductor de la eficiencia. Para reducir la fatiga, propuso algunos principios de economa de movimientos:

Relativos al uso del cuerpo humano. Relativos a la distribucin fsica local del trabajo. Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.

Divisin del trabajo y especializacin del operario: Al verificar que el trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera ms econmica mediante la subdivisin de las tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida que fuera posible,

limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante, donde cada operario pasaba a especializarse en cada tarea. A partir de ah el operario perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva, durante toda su jornada de trabajo. La idea bsica era de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado fuera un operario, tanto mayor sera su eficiencia. Diseo de cargos y tareas: Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores. Con la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la racionalizacin del trabajo del operario y consecuentemente, el diseo de los cargos ms simples y elementales. El principio bsico en el diseo de cargos es que cada cargo debe contener un nmero limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo habilidades similares y en perodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados patrones de produccin. La exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite las siguientes ventajas:

Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores, reduciendo los costos de produccin. Minimizacin de los costos d entrenamiento. Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin disminuyendo los desperdicios y las devoluciones. Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero de empleados Aumento de la eficiencia del trabajador, permitindole una productividad mayor.

Incentivos salariales y premios de produccin: Para alcanzar la colaboracin del operario se desarrollaron planes de incentivos salariales y premios de produccin. La idea bsica era de que la remuneracin basada en el tiempo, no estimulaba a ninguno a trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario. Con este plan, se buscaba conciliar los intereses de la empresa en

obtener un costo de produccin cada vez mas reducido y consecuentemente mayor productividad y mayor rendimiento. Concepto de Homo Economicus: Esto es el hombre econmico. Segn este concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales. El hombre, buscaba el trabajo no porque le gusta, sino como un medio de ganar la vida a travs del salario que el trabajo le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por el miedo al hambre y por la necesidad del dinero para vivir. Condiciones de trabajo: Se verific que la eficiencia no solo depende del mtodo del trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon fueron:

Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de las tareas. Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo de manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort en general no reduzcan la eficiencia del trabajador. Proyeccin de los instrumentos y equipos especiales para cargos especficos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir los movimientos innecesarios.

Estandarizacin: Se fueron preocupando no solamente con la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, sino tambin con la estandarizacin de las mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo, y consecuentemente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

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Supervisin funcional: Taylor propugna la llamada supervisin funcional, que es nada ms que la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y que tiene autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la especializacin al nivel de los supervisores y jefes. Especialistas son los que transmiten a cada operario conocimiento especfico y orientacin. Se planea la separacin del trabajo mental y fsico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y como si las mismas estuvieran subordinadas a otras fases de la administracin. La administracin funcional deja tambin previstas las decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada hombre debe ejecutar. Tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un hombre no puede subordinarse a dos o ms supervisores.

LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA El famoso libro de Taylor titulado The Principiles of Scientific Management se publico en 1911. Pero una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin se encuentra en un testimonio frente a un Comit de la Cmara de Representantes cuando fue obligado a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de los cuales le eran hostiles porque pensaban, al igual que los lderes sindicales, que las ideas de Taylor favorecern la explotacin y el despido de trabajadores. La preocupacin de racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista, es una previsin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin. Los principios fundamentales que, segn Taylor, sustentaban el enfoque cientfico de la administracin se resumen en: 1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico prctica, por los

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mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la Preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales. 3. Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de la Ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Se observar que estos preceptos bsicos de Taylor no estn muy alejados de las ideas fundamentales de un gerente colegas y seguidores desarrollaron con el propsito de poner en prctica su filosofa y sus principios tienen ciertos aspectos mecanicistas. Para determinar qu era un trabajo justo por la jornada y para encontrar la mejor manera de hacer un trabajo, se aplic mucho el estudio cuidadoso de tiempos y movimientos. De la misma manera se usaron varios planes de pago basados en la produccin en un intento por acrecentar la productividad, para asegurarse de que a los trabajadores que producan se les pagar de acuerdo con su productividad. Como se puede ver estas tcnicas eran necesarias para hacer que funcionara la filosofa de Taylor, ya que estaba basada en el mejoramiento de la productividad, en proporcionar a los seres humanos su mejor oportunidad de ser productivos y recompensar a los obreros por la productividad individual. Otros Principios Implcitos De Administracin Cientfica Segn Taylor 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

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5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patronos fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, los materiales, las mquinas, el equipo, los mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionando por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlo en los niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y los materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON Harrington Emerson, busc simplificar los mtodos de estudio y de trabajo de Taylor, creyendo que an perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. l desarroll los primeros trabajo sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento de Emerson son: Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competente. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Establecer instrucciones precisas.

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PRINCIPIOS BSICOS DE FORD Henry Ford utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. A travs de la racionalizacin de la produccin cre una lnea de montaje, lo que permiti la produccin en serie. La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. Tres aspectos importantes soportan el sistema:

La progresin del producto producido a travs del proceso productivo es planeada, ordenada y continua. El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo. Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.

Ford adopt tres principios bsicos, que son:

Principio de intensificacin: Consisten en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: Consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo sino en la verificacin de las excepciones o desvos de los patrones normales. Este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancias de los resultados previstos en algn programa. APRECIACIN CIENTFICA CRTICA DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

La obra de Taylor y sus seguidores es susceptible numerosos y graves crticas. En su poca, la mentalidad y los perjuicios tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos slidos sobre los asuntos administrativos, la

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precaria experiencia industrial que no presentaban condiciones razonables de formulacin de hiptesis vlidas para la solucin de los problemas de la empresa, no les permita el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Las principales crticas a la administracin cientfica son: Mecanicismo de la administracin cientfica: Se restringi bsicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario. A pesar de que la organizacin est constituida por personas, se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas, o sea como una mquina. El supuesto era de que los empleados son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir rdenes, pero sin poder de iniciativa ni ejercer influencia provista de cualquier significacin. Se verific posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el operario realiza la operacin. El hecho de suponer que el empleado acta motivado exclusivamente por el inters de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el mximo posible, pero sin tener en consideracin otros factores motivacionales importantes, fue sin duda, otro aspecto mecanicista. En la bsqueda de la eficiencia, se preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Esta especializacin extrema, convierte en superflua su calificacin: , se facilita con eso la seleccin, el entrenamiento y la supervisin del personal. Se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepcin negativa del hombre, Taylor enfatiza el papel monocrtico del administrado, y bas su sistema observando la productividad industrial, en un principio que individualiz a cada operario en trminos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compaeros y sus supervisores, cuando ningn resultado de recientes investigaciones en el terreno social. As en el fondo, Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la mquina industrial.

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Ausencia de comprobacin cientfica: Se pretenda elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos observables aislados por el analista de tiempo y movimientos. Enfoque incompleto de la organizacin: Se restringa apenas a los aspectos formales de la organizacin, omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin, se ignoraban la vida social interna de los participantes de la organizacin. Los problemas se limitaron exclusivamente a la produccin en la fbrica, no considerando con mayor detalle los aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros, comerciales, etc. Enfoque prescriptivo y normativo: Se caracteriza por la preocupacin de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Este enfoque busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas, y muestra a la organizacin como debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. Enfoque de sistema cerrado: Se visualiza a las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia que venga fuera de ellas. Solo visualiza lo que sucede dentro de la organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente externo. APORTES Y LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Aportes. Un equipo de personas que trabajan juntas, cada una de las cuales realiza una o varias tareas, puede producir ms que si el mismo nmero de personas hacen la tarea en forma aislada. El ejemplo ms notorio de ello es la productividad tan

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elevada de la moderna lnea de montaje, en la cual las bandas transportadoras llevan a cada obrero las partes que requieren una tarea especfica y luego llevan los productos terminados al siguiente obrero de la lnea. Las lneas de montaje modernas obtienen sus productos terminados con mayor rapidez que la hubiera imaginado Taylor. Este milagro, de la industria estadounidense es el legado de la administracin cientfica. Los mtodos de la administracin cientfica pueden aplicarse a diversas actividades organizacionales, y no slo a las de las empresas industriales. Gracias a las tcnicas de eficiencia, entre ellas los estudios de tiempos y movimientos, nos hemos percatado de que podemos hacer ms eficientes y racionales las herramientas y los movimientos fsicos que intervienen en una tarea. La importancia concedida a la seleccin y desarrollo cientficos de los trabajadores ha hecho reconocer la importancia que, tanto la habilidad como el adiestramiento tienen en el mejoramiento de la eficacia. Por ltimo, la importancia que la administracin cientfica dio al diseo de trabajo alent a los administradores a buscar la forma ptica de ejecutar una tarea. As pues, la administracin cientfica no slo desarroll un mtodo racional para resolver los problemas de la organizacin, sino que adems prepar el terreno a la profesionalizacin de esta disciplina. Limitaciones. Por desgracia, en la prctica "la revolucin mental" que propugn Taylor no se llev a cabo en gran escala. La nueva tecnologa, pronto fue adoptada por la administracin, no as la filosofa que Taylor propona. Muchas veces el incremento de la productividad origin paros o cambios en las tarifas por pieza, haciendo que los trabajadores produjeran ms por la misma remuneracin. Los sueldos ms altos y las mejores condiciones de trabajo que se disfrutan hoy no son el resultado de la redistribucin voluntaria de los aumentos de utilidades por la gerencia. En cambio, el extraordinario crecimiento del sindicalismo despus de la presin y escasez de la mano de obra en los aos que siguieron a la Segunda Guerra Mundial explica muchas de las conquistas laborales. En la actualidad, a menudo chocan la parte administrativa y trabajadora. Los partidarios de la administracin cientfica se vieron obstaculizados por las nociones del comportamiento humano prevaleciente en la poca de Taylor. El modelo del comportamiento humano que por entonces predominaba era que el ser humano es "racional" y, por lo mismo, est motivado primordialmente por el deseo de una ganancia material. Se supona que actuara en la manera que mejor satisfaciera sus necesidades econmicas y fsicas. As pues, Taylor y sus

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seguidores no tuvieron en cuenta las necesidades sociales de los miembros de un grupo y nunca consideraron las tensiones que se originan cuando quedan frustradas. Pensaban que bastaba decirle a la gente exactamente lo que debe hacer para aumentar sus ingresos y que de inmediato lo hara, como conviene a un ser racional. Pero, como muchos administradores lo han descubierto despus, la gente necesita sentirse importante y quiere participar activamente en aquello que le concierne. La utilidad financiera, aunque es importante, no es lo nico que interesa al trabajador. Los proponentes de la administracin cientfica tambin olvidaron el deseo humano de lograr satisfaccin en el trabajo. Se produjo una paradoja: a medida que se aplicaron exitosamente los principios de la administracin cientfica y se generaliz el bienestar material, surgi una tendencia creciente por parte de los trabajadores a cuestionar los mtodos tradicionales de la administracin. Y as se mostraron ms dispuestos a declarar la huelga para exigir, no sueldos ms altos sino mejores condiciones de trabajo, sin dudar en renunciar si no estaban contentos en l. El resultado fue que el modelo del trabajador como un ser puramente racional e interesado exclusivamente en sueldos ms altos fue perdiendo vigencia.

TEORIA CLASICA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. Teoria de la organizacin segn Gulick y Urwick 1.La administracin como ciencia: afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Ya afirmaban la necesidad de una enseanza

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organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En la poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. 2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. La organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado. Para Urwick, la organizacin militar era el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. Elementos de la Organizacin para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: 1. Investigacin 2. Previsin 3. Planeamiento 4. Organizacin 5. Coordinacin 6. Mando 7. Control

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Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Elementos de la administracin para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. 5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. Principio de Organizacin para Gulick Para este autor no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas

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dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Organizacin para para Urwick Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: 1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. Apreciacion critica de la teoria clasica 1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido

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establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia. 2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras. 3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo. 4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS OBJETIVO El objetivo en el desarrollo del presente tema est enfocado a presentar o identificar los orgenes y el contexto en que surgi la teora de la Relaciones Humanas en las tareas hacia el nfasis en las personas.

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Mostrar el atino o desatino en la famosa experiencia de Hawthone y sus conclusiones. Identificar una nueva concepcin de administracin a partir de la naturaleza de ser humano: El Hombre social. Acorde a nuestros tiempos de modernidad y con la mirada fija a las exigencias del siglo XX, y enfocadas netamente a las empresas mexicanas y para los Mexicanos. Por que el ayer ya quedo enterrado y no me acordare ms de l. El maana no existe por que nunca llega es hoy y solo para hoy. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Elthon Mayo junto con sus colaboradores desarrolla en los Estados Unidos la teora de las relaciones humanas (tambin conocida como escuela humanstica de la administracin). " Neo Humana Relacionista " Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones humanas con la cual mantiene relacin tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la filosofa humana conductista seala una perspectiva ms amplia sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos sociales entre los representantes de esta escuela predominan los siclogos sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas Mc. Gregor su principal representante Lewin dedic principalmente su primer estudio a los pequeos grupos y destaca las ventajas en la participacin entre los miembros de un grupo de trabajo; ya que su teora e investigacin las desarrolla mediante y con forma a la tcnica conocida como " Dinmica de Grupos" y sus trabajos dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta organizacional.

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ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Tiene sus orgenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar y concientizar, humanizar los conceptos segn ellos rgidos de la administracin adecundolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo

norteamericano, malas costumbres y hbitos de trabajo. La psicologa y la sociologa llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual en cuanto a la aplicacin a la organizacin industrial pretendan demostrar los inadecuados principios de la teora clsica de la administracin. LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE En 1924 la academia nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicia algunos estudios para ver que relacin que existe entre productividad e iluminacin en cuanto a reas de trabajo apoyando estos estudios en los clsicos Taylor y de Gilberth. Por su parte en 1923 mayo dirige una investigacin en una fabrica textil cercana a Filadelfia que tenia problemas en produccin y rotacin de personal, mayo introdujo un esquema de incentivos como descansos y deja a criterio de los obreros cuando las maquinas tendran que parar contratar servicios medicas. Entre otros aqu la produccin se incremento y la rotacin del personal declino porque al contratar servicios mdicos el elemento humano se sinti ms protegido en cuanto a un accidente de trabajo y por ende trabajaba ms a gusto y seguro de que contaba con los servicios de enfermera y dentro de su propio centro de trabajo, en sntesis le dieron y le descubrieron sus necesidades de seguridad e higiene que hoy en da debe decretarse en todo ente social a cualquier nivel y por ley con carcter de obligatoria. LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y SUS CONCLUSIONES ENTRE 1927 Y 1932

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A mi modo de vista muy personal y como administrador se cometi error tras error y todo por experimentar. PRIMERA FASE PRIMER ERROR. Psicolgicamente las obreras estaban en condiciones favorables de seguir laborando ya que el error lo cometi la empresa al subir y al bajar la intensidad de iluminacin y la falta de comunicacin para con los obreros en cuanto a una amplia explicacin en la variacin a la intensidad de la iluminacin rompiendo con esto el espritu de grupo. SEGUNDA FASE SEGUNDO ERROR. No tena por qu existir un grupo experimental dentro de un grupo organizado con el mismo objetivo sino todo lo contrario fundamentar el espritu de grupo social y autoayuda. Al dividir el grupo experimental en 12 periodos se cometieron el mismo numero de errores por que con tanta divisin se rompe el espritu de grupo y el dinamismo que existe en l. Es como si en la actualidad usted y yo o la gente va al banco ese que se llama Bancomer, todos vamos con el nico fin de realizar una operacin bancaria y salir lo ms rpido posible y se encuentra que hay que hacer largas filas y por si fuera poco todava le ponen enfrente una taravisin esto est mal, grave dira yo, ya que mi objetivo es realizar mi operacin y salir y me encuentro con que la gente est atenta a la taravisin y esto demora ms al cliente por que su atencin est centrada en la taravisin y por lo tanto se rompe el dinamismo que debiera tener la larga fila. LA CIVILIZACIN INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE Con gran tristeza veo yo, como Administrador que la empresa es cada vez menos eficiente y no por sus recursos humanos sino por los pobres conocimientos de sus

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administradores que para empezar son administradores empricos. Hechos por dedaso o por compadrazgo y sobre esto yo propongo una legislacin y que el administrador demuestre sus estudios con comprobantes oficiales de las instituciones que lo formaron, como administrador porque el administrador debe ser multidisciplinario, y no el de mayor escalafn o mayor antigedad, es como el gobierno federal que es muy mal poltico y por ende va a ser psimo administrador porque empresa que toca la truena o la privatiza y esto es porque es un psimo administrador emprico. Al elemento humano ya no es posible que el empresario lo siga comprando con dinero (en forma de incentivo, en efectivo, o vales de despensa, etc.) no lo que el trabajador quiere, es reconocimiento y que se le haga saber que es el elemento ms valioso dentro de la empresa y el de mayor dignidad. Que el empresario haga su tarea y le de a sus empleados u obreros lo que les corresponde por ley y no lo que el empresario les quiere dar. Que el empresario comprenda que el binomio que forman el y sus empleados u obreros son creadores de riqueza y progreso para todos y por ende para la nacin, y que la riqueza generada sea repartida en forma equitativa que el empresario comprenda que el elemento humano es quien forma la empresa y todo ente social porque sin elemento humano no existira la empresa. Que el empresario se tome la molestia de conocer personalmente conque clase de recursos humanos cuenta que conviva y comparta con ellos hasta el pan y el agua, que viva sus emociones y necesidades. IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Con la llegada de la teora de las relaciones humanas surge un nuevo lenguaje dominante al repertorio administrativo que est enfocado hacia la motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos, etc.

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Los trabajadores se sienten independientes no les gusta ser dirigidos ni acatar ordenes desconocen en su mayora un reglamento interior de trabajo dejan de ser subordinados, los ingenieros empiezan a invadir terrenos propios de los administradores no hay una buena organizacin en cuanto a la divisin de trabajo los trabajadores desconocen en su totalidad la descripcin del puesto y las funciones del mismo hacen como que trabajan, son deshonestos para con la empresa y con ellos mismos, realizan funciones que no son las suyas ni mucho menos las funciones del puesto que ocupan, hay mucha indiferencia para con la empresa por parte de ellos se creen indispensables y autosuficientes, toman el trabajo como su centro de reunin para con los del grupo o amigos(as) viven totalmente cobijados bajo las clusulas de la teora X abandonan sus reas de trabajo con mucha facilidad hacen lo posible por huir del trabajo se quitan el tiempo uno a otro y no cumplen con su jornada de trabajo y por ende con sus tareas, son muy conflictivos inventan enfermedades o accidentes de trabajo que solo ellos se creen siempre tratan de engaar al mdico o a la autoridad con el fin de lograr una incapacidad. En fin todo logro y evolucin social los ha hecho cada da ms flojos la tecnologa de punta no la saben utilizar.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues una fruta podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a todo ente social y sta es tarea de los administradores en empresas modernas.

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Los de hoy que sean unos autnticos profesionales con miras al presente y futuro de cara al nuevo milenio ya no podemos vivir del ayer porque eso ya pas y no nos debe interesar mas los administradores hicieron en su tiempo y en su momento lo que tenan que hacer pero hoy nos toca a nosotros hacer lo nuestro siempre ir hacia delante sin volver la vista atrs y aplicar teoras modernas y muy genuinas dejmonos de copias y vamos a aplicar lo que nos toca hoy ser autnticos, genuinos lograr la eficiencia en todo aspecto cada da debe ser mejor pero superior al de maana sacudirnos el polvo que nos dejo el ayer y acta para hoy.

TEORA DE CAMPO DE LEWIN Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivacin en el ao de 1935 y elabor su teora de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro porque el pasado ya pas y el futuro todava no llega, hacerle ver que depende de la dinmica de hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas autnticos y dejar de ser simples marionetas que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos. LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS El comportamiento humano est lleno de necesidades que difcilmente se le van a satisfacer porque vive de copias y envidias y hasta conformismo. El conformismo humano no le permite satisfacer ninguna de sus necesidades porque si cubre las ms elementales le surgen otras y as sucesivamente para satisfacer sus necesidades el ser humano debe cambiar su mentalidad primero tomndolo como una necesidad inmediata para que una actitud positiva el mismo satisfaga sus

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dems necesidades bsicas porque solo a l le interesan y solo a l y nadie le va a ayudar porque son de l y de nadie mas y solo a l le deben interesar. CICLO MOTIVACIONAL Taylor consider firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza y que solo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que satisfagan sus necesidades, segn Taylor para contrarrestar las caractersticas de los seres humanos ser necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos econmicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie de sanciones tambin econmicas. Esto lo tenemos que revertir a que tenga una mayor accin voluntad y que sus necesidades no solo sean un deseo sino que entren en el terreno de la decisin real de hacerlo. Voluntad decisiva que no hagan solamente lo indispensable. Porque slo se le va a dar lo indispensable para la vida y sus necesidades difcilmente las va a satisfacer por hacer solo lo indispensable para cobrar un sueldo ya que en la vida es ms importante la actitud que la aptitud porque puede tener muchos estudios como una Maestra o un Doctorado pero esto no les va a dar el xito puede tener muchos conocimientos pero lo importante es como aplica esos conocimientos en la vida cotidiana y sta es una tarea titnica que nos toca revertir a los administradores en empresas, profesionales modernos de hoy de frente al siglo XXI. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades sociales y de estima, los grupos informales pueden ejercer mayor motivacin en la conducta de los trabajadores que la combinacin de dinero y autoridad.

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Los Administradores, en lugar de reprimir la formacin de grupos informales, deberan alentarlos y acercarse a ellos, mostrar inters activo por cada uno de sus miembros y dejar al grupo una parte razonable de control sobre su propio trabajo; se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones humanas con sus subordinados, procurar la cooperacin de los mismos y trata de eliminar la imagen del patrn o capataz que emplea mtodos arbitrarios de direccin y supervisin. Es necesario desarrollar una mejor comunicacin entre administradores y subordinados COMUNICACIN La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social de tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las

conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todo los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin LIDERAZGO SUPERVISIN La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

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El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern.

CONLUSIONES: -Hubo liderazgo. -Relaciones de amistad. -Apoyo. -La gente se senta estimulada. Tercera Investigacin.- (Programa de entrevista). Haba que escuchar las sugerencias del trabajador. -Se incluyen sectores de: Inspeccin y Operacin. -Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la entrevista. -Se cre el rea de divisin de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el programa de entrevistas. -Se cambia la tcnica de entrevista dirigida a la no dirigida. -La produccin era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian castigos a los que no aceptaban. -Exista el liderazgo informal, se escoga a un lder del grupo y al supervisor no se le haca caso. -Haba insatisfaccin con el sistema de pago. -Descontento por las actitudes de los superiores. -La Organizacin Informal constituye la Organizacin Humana; haca que hubiera solidaridad, lealtad. Cuarta Investigacin.- Sala de Observaciones de montaje determinales. Haba 9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1 entrevistador.

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Al termino de 15 aos de Investigacin Elton Mayo lleg a las siguientes conclusiones generales: -El nivel de produccin depende de la integracin social. -Comportamiento social de trabajadores. -Recompensa y sanciones simblicas. -Grupos informales. -Relaciones humanas. -Importancia del contenido del cargo. -nfasis en aspectos emocionales.

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