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Piero Morosini

MADRID BARCELONA MXICO D.F. MONTERREY N U E VA Y O R K L O N D R E S M U N I C H

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Comit Editorial de la coleccin de Accin Empresarial: Toms Alfaro, Jos Luis lvarez, ngel Cabrera, Salvador Carmona, Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Fernndez-Armesto, Ignacio Goirigolzarri, Luis Huete, Mara Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno, Jaime Requeijo, Carlos Rodrguez Braun y Susana Rodrguez Vidarte. Coleccin Accin Empresarial Editado por LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana 22, 28023 Madrid, Espaa Tel. 913729003 - Fax 913728514 info@lideditorial.com LIDEDITORIAL.COM

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No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, prstamo o cualquier otra forma de cesin del uso del ejemplar. Editorial y patrocinadores respetan ntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos. Ttulo original: Seven keys to imagination, Marshall Cavendish Editions 2010 Piero Morosini 2010 LID Editorial Empresarial 2010, de esta edicin

EAN-ISBN13: 9788483562130 Editora de la coleccin: Helena Lpez-Casares Coordinadora editorial: Jeanne Bracken Edicin y maquetacin: Maite Rodrguez Jez Traduccin: Mara de Ancos y Ana Lafuente Fotografas de interiores: Piero Morosini Fotografa de portada: dreamstime.com/Afhunta Diseo de portada: El Laboratorio Impresin: Cofs, S.A Depsito legal: M-45.438-2010 Impreso en Espaa / Printed in Spain Primera edicin: junio de 2010

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Para Siwar, Munay Quinti, Rumiawi y el Otorongo.

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ndice

Preludio ................................................................................. 11 Primera parte. Preparando el camino ............................... 31

La magia de la imaginacin ................................................ 33 1. No es ms que magia .................................................. 34 2. La imaginacin como la magia de la mente ............... 40 3. Descubriendo la sabidura de la loca de la casa .......... 42 4. La imaginacin caprichosa .......................................... 47 5. La reina de la casa ....................................................... 51 Saca el mago que llevas dentro ........................................... 55 1. Imaginando el futuro ................................................... 58 2. Creando un futuro diferente ........................................ 62 3. Haciendo el futuro realidad ......................................... 66 4. Prediciendo el futuro ................................................... 71 5. Las economas de imaginacin ................................... 73 6. Dejando salir el mago que llevamos dentro ................ 75 Segunda parte. Las siete llaves ........................................... 79

Primera llave: la mentalidad superadora ......................... 81 1. La llave para conseguir una mentalidad mgica ......... 85 2. Imaginando un nuevo futuro con mirada superadora . 91 3. Situaciones superadoras dobles ................................... 94

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4. El mundo a travs de una mirada superadora ............. 96 5. Cuatro mentalidades estratgicas para imaginar el futuro ........................................................................... 97 6. Una mentalidad para crear un futuro mejor .............. 101

Segunda llave: la obsesin por el cliente ......................... 107 1. El reto de adoptar la perspectiva del otro ................. 109 2. La empata ................................................................. 112 3. Las llaves del actor para adentrarse en otras personas 115 4. La obsesin por el cliente para crear futuros inimaginables ............................................................. 118 Tercera llave: misin con propsito profundo ................ 125 1. Cuando la imaginacin desbocada se encuentra con tus emociones ms profundas .................................... 130 2. La naturaleza moral de las misiones con propsito profundo .................................................................... 132 3. La llave para despertar la misin en tu interior ........ 141 Cuarta llave: lderes Viracocha ........................................ 147 1. La ruta de Viracocha ................................................. 149 2. Lderes Viracocha ...................................................... 153 3. Liderazgo Viracocha: un viaje para todos ................. 161 4. La llave para formar un grupo de lderes Viracocha .. 165 5. Los ngeles cados se convierten en ngeles de la guarda ........................................................................ 168 6. Cmo superar los escollos que por lo general surgen 171 Quinta llave: Tinkunacuy ................................................. 177 1. Multicomplementos ................................................... 181 2. La iniciacin social de un matrimonio franco-japones 184 3. Tinkunacuy frente a Servinacuy ................................ 188 4. Muchos caminos conducen al tinkunacuy ................. 193 5. La llave de un buen tinkunacuy ................................ 198 Sexta llave: promesas de caballero .................................. 205 1. La promesa de cabellero romano .............................. 207 2. Los objetivos estratgicos no son promesas de caballero ..................................................................... 211 3. La llave para cumplir las promesas de caballero ...... 215

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Sptima llave: aglutinante comn .................................... 227 1. El aglutinante comn como alquimia social ............. 228 2. Cmo desarrollar futuros nuevos y positivos ............ 231 3. La llave para el aglutinante comn: armona, holismo, hologramas ................................................. 234 Eplogo ................................................................................ 245 Notas .................................................................................... 249

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Saca el mago que llevas dentro

Al mundo ms bello se accede siempre a travs de la imaginacin. Helen Keller (1880-1968)

Eduardo y Mirtha Aaos no podan creer que el implacable Sendero Luminoso hubiera arrasado totalmente la hacienda familiar. Mientras contemplaban los restos de toda una vida de trabajo, los terroristas asediaban Ayacucho, la ciudad de la familia Aaos, tras haberse hecho con el control de la mayor parte del accidentado territorio de la regin andina central de Per. Toda la ciudad se haba convertido en una herida abierta en aquel fatdico ao de 1988. Cada da se producan asesinatos y los supervivientes vivan en constante tensin. Escaseaban los alimentos y las medicinas. Lima, la capital y ciudad ms grande del pas, nunca se haba sentido tan lejos: los accesos haban sido cortados por los terroristas y por las imponentes alturas de la cordillera andina. El futuro era desesperanzador. En 1988, las posibilidades de descubrir en un lugar como Ayacucho un ejemplo del poder de la imaginacin eran reducidas. Sin embargo, Carlos Aaos, el menor de los seis hijos de Eduardo y Mirtha, qumico de profesin, se haba dado cuenta, como todos, de que en la ciudad sitiada haba una ausencia total de refrescos, ya que Sendero Luminoso haba obligado a Coca-Cola y el resto de grandes marcas a abandonarla. Carlos habl con sus padres y su hermano mayor, Jorge, que trabajaba en la distribucin de una cerveza local, y juntos detectaron una oportunidad. Eduardo les dijo: Debemos aspirar alto y crear la empresa de
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refrescos ms grande de Per. La familia decidi quedarse en Ayacucho a vivir su sueo. Eduardo vendi su maquinaria agrcola por 8.000 dlares e hipotec sus tierras para obtener otros 22.000 dlares de un banco local. Con ese dinero, Jorge construy una rudimentaria planta de embotellado en el patio trasero de su nueva casa y Carlos desarroll una frmula secreta similar a la de la Coca-Cola. Cuando sali al mercado a finales de 1988, Kola Real fue un xito inmediato. El nuevo refresco iba envasado en botellas de cerveza recicladas que los ayacuchanos llevaban a los supermercados, hambrientos de algo de efectivo con lo que ganarse la vida en aquellos tiempos de incertidumbre. No necesitaban (ni se podan permitir) publicidad y la nueva bebida se fue dando a conocer a travs del boca a boca. Y funcion. Pero el factor decisivo fue el lema calidad a precio justo que iba impreso en la etiqueta. Kola Real era una botella de dos litros de refresco de calidad, cuyo precio era la mitad del que cobraba Coca-Cola por una botella ms pequea. Los clientes la adoraban. Carlos hizo la siguiente observacin:
Casi ninguno de nuestros clientes haba probado un refresco antes. No podan permitirse comprar las grandes marcas y se trataba de la mayora de la poblacin. Con nuestros productos consiguieron entrar en el mercado. Nuestra misin era ampliar el mercado, no luchar contra nadie o convertirnos en el nmero uno. Todos salan ganando con este planteamiento, incluso las grandes marcas.

La nueva bebida dio lugar a una dcada de crecimiento espectacular en el mercado peruano, momento en que Coca-Cola comenz a prestarle una mayor atencin. Junto con Inka Cola, marca recientemente adquirida, con la cual copaba el 80% de este mercado, Coca-Cola declar la guerra de los cien das a Kola Real a principios de 1999, con el objetivo de asfixiarla mediante una publicidad agresiva y el recorte de precios. Cuando el consejo de Kola Real, que a la sazn comprenda a toda la familia Aaos, se reuni para abordar este asunto, un nuevo Per estaba resurgiendo de las cenizas y llegaba camino de convertirse en una de las economas estelares de Latinoamrica. Carlos afirma:
Paradjicamente, esta situacin nos oblig a considerar la internacionalizacin de la empresa. Podamos invertir esfuerzos en ganar la batalla por seguir creciendo en Per, que representaba menos del 1% del mercado latinoamericano, o entrar en mercados similares aplicando la misma frmula.
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Esta vez fue Mirtha quien declar: el planeta Tierra es enorme. Su sueo de replicar el xito de Kola Real en otros mercados similares al peruano en realidad abarcaba a ms de dos tercios de la poblacin mundial. Y su familia comparta ese sueo. En 1999, Grupo AJE, la nueva sociedad propiedad de la familia Aaos, se hizo con el 10% del mercado venezolano en su primer ao de operar all. En 2001 fue el turno de Ecuador. Pero la verdadera prueba lleg en 2002, cuando la familia Aaos decidi entrar en Mxico. Con una dimensin de 15.000 millones de dlares anuales, Mxico era el segundo mercado de refrescos del mundo en aquella poca. Tambin era la nia bonita de Coca-Cola, que generaba el 11% de sus ventas y beneficios mundiales all, controlaba ms de dos tercios del mercado y dominaba los principales canales de distribucin (como, por ejemplo, la filial mexicana de los supermercados Wal-Mart). Pero Grupo AJE saba que el 75% de la distribucin mexicana an se llevaba a cabo en pequeos restaurantes familiares y decidi centrarse en ellos con la misma frmula de calidad a un precio justo y una operacin extremadamente simple. Cuando la Big Cola del Grupo AJE, producida con la tecnologa ms novedosa en una flamante planta de Puebla, se hizo con el 5% del difcil mercado mexicano en menos de dos aos, la empresa conquist los titulares de la prensa internacional y las escuelas de negocio de Estados Unidos comenzaron a estudiarla como caso. La asombrosa estrategia de globalizacin y la adaptacin de la empresa a los mercados locales estaba permitindole ganar ventaja sobre gigantes como Coca-Cola y Wal-Mart y continuar su xito al entrar en Costa Rica en 2003, Tailandia en 2006 y Colombia en 2007, y duplicar la cuota de Big Cola en Mxico hasta alcanzar el 10% en 2007. En 2008, desafiando al entorno de recesin econmica mundial, los ingresos globales del Grupo AJE aumentaron un 25%, lo que convirti al grupo en el mayor productor de bebidas de bajo coste de Latinoamrica y el segundo mayor grupo de bebidas del continente. En 2009 era difcil vislumbrar el fin del xito de la empresa, ya que las grandes cadenas de supermercados vendan cada vez ms marcas de bajo coste y marcas blancas de bebidas carbonatadas en todos los lugares del mundo, desde Alemania y el Reino Unido hasta Brasil, Polonia y China. Como en el sueo de Mirtha, el planeta Tierra, en efecto, era un lugar enorme.
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1. Imaginando el futuro
La primera vez que vi a Carlos Aaos en 2006 en su fbrica de Kola Real, en el distrito industrial del norte del Lima, le insinu que, curiosamente, haba sido Sendero Luminoso quien haba permitido que su familia viviera su sueo. Pero l me cont una historia diferente. Me explic que, cuando Kola Real estaba comenzando a tener xito, uno de sus hermanos asisti a un curso de estrategia impartido por una prestigiosa escuela de negocios. All aprendi que las empresas de nueva creacin deben analizar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades antes de comenzar su actividad. Cuando el curso finaliz, se dispuso a aplicar estas lecciones a Kola Real. Le result fcil identificar la oportunidad inicial que su familia tuvo en 1988, cuando Sendero Luminoso transform Ayacucho en un mercado cautivo, ideal para lanzar nuevas marcas de consumo locales. Y enseguida rellen la columna de amenazas con los nombres de las grandes marcas de refrescos y el de Sendero Luminoso. La lista de debilidades fue especialmente fcil de cumplimentar, ya que, cuando Kola Real empez, no tena ningn tipo de recurso estratgico en forma de conocimiento del sector, capacidad financiera, experiencia en gestin, etc. Pero, por mucho que lo intentara, no consigui identificar ninguna fortaleza. Pregunt a todos los miembros de su familia y no obtuvo resultado. La columna destinada a las fortalezas segua obstinadamente en blanco. Frustrado, pero slo para que no quedara vaca, afirm Carlos, los hermanos escribieron las siguientes fortalezas: capacidad de soar y determinacin. No hay duda de que la suerte y las circunstancias fortuitas dieron impulso a la nueva empresa de la familia Aaos. Pero otros tambin tuvieron la misma oportunidad. De hecho, durante los trgicos acontecimientos de finales de los ochenta, surgieron en Ayacucho una gran variedad de marcas de consumo locales, que abarcaban desde productos comestibles hasta de tocador. Algunas de ellas an se podan encontrar en las tiendas de la ciudad en 2009. Pero ninguna consigui llegar hasta Lima y no digamos ya a los mercados internacionales. Lo que hace de Kola Real un ejemplo tan extraordinario del poder de la imaginacin es que muestra la diferencia entre las personas resueltas que tienen la capacidad de soar es decir, la capacidad de crear un futuro diferente y el resto. sta es una diferencia con la que me he topado repetidamente en muchas otras personas y organizaciones con una extraordinaria imaginacin y xito.
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En primer lugar, la capacidad de soar implica abrigar un sueo con tanto fervor que nos motiva a actuar con valenta para cumplirlo. Esto es muy diferente de los sueos fantasiosos que a veces tenemos, que o bien no se llegan a traducir en acciones positivas, o bien nos llevan a actuar slo de manera espordica. En cambio, de lo que hablaba Carlos Aaos cuando identific la capacidad de soar de su familia como una fortaleza de Kola Real, era de la capacidad de imaginar un nuevo futuro con tanta pasin que sirvi de inspiracin a un grupo de personas y les anim a ser valientes, a eliminar todas las barreras y a encontrar formas creativas de transformar sus imgenes mentales en realidades. En junio de 2008, casi veinte aos despus del inicio de Kola Real en el patio trasero de su casa de Ayacucho, ngel Aaos, hermano de Carlos y presidente de la multinacional Grupo AJE, comparti con un grupo de emprendedores peruanos su creencia de que esta capacidad de soar tiene un gran poder a la hora de crear futuros inimaginables:
Ojal que, hoy, salgamos con un sueo. O, si tenemos un sueo, trabajemos mucho ms para conseguirlo, para lograrlo y para ir en esta ruta. Vyanse con un sueo; si es que lo tienen, luchen por conseguirlo. Lo ms grande y lo ms hermoso que pueden tener y que pueden construir, no solamente para ustedes, sino tambin para sus hijos, es tener un gran sueo1.

Y en marzo de 2009, mientras se diriga a 1.200 licenciados de una de las principales escuelas de negocios de Per, ngel Aaos insisti de nuevo en la importancia crucial de la capacidad de soar:
La mente genera la semilla, el rbol es el sueo y las races son la pasin que se alimenta de la tierra. Atrvanse a dar el primer paso pensando en el siguiente, atrvanse a conquistar sus sueos2.

En segundo lugar, poseer la capacidad de soar implica ser capaz de preparar la imaginacin para concebir imgenes esperanzadoras del futuro, incluso ante grandes adversidades. Si hubiramos vivido en Ayacucho en 1988 y hubiramos analizado con detenimiento los desastres de la dcada anterior, es probable que el futuro que habramos imaginado habra sido una huida rpida. De hecho, la mayora de ayacuchanos se limit a escapar a Lima a finales de los ochenta, convirtiendo grandes reas de la ciudad en campos de refugiados. Pero la familia Aaos era diferente. Los Aaos podran haber abandonado Ayacucho en 1988 y
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comenzado de nuevo en Lima o algn otro lugar con los 8.000 dlares que Eduardo obtuvo de la venta de la maquinaria agrcola de la familia. En cambio, decidieron compartir su sueo de crear la empresa de refrescos ms grande de Per. Y en Ayacucho encontraron la oportunidad ideal para hacerlo, creando un nuevo tipo de bebida: un refresco del que pudieran disfrutar todos los peruanos. No es que se aislaran de los problemas de su pas ni podan, ni lo hicieron, sino que no permitieron que el desaliento que reinaba en 1988 en Per abrumara sus pensamientos. En cambio, dejaron que su imaginacin se llenara de imgenes positivas de una empresa de refrescos totalmente nueva. La capacidad de Eduardo Aaos de mantener la cabeza fra para evitar la desesperacin y, a la vez, involucrarse para percibir las oportunidades reales, result decisiva a la hora de permitirle soar y compartir su sueo con su familia. En tercer lugar, la capacidad de soar consiste en tener un gran sueo ligado a un sentido de urgencia. Es obvio que en Ayacucho, a finales de los ochenta, la dura lucha por la supervivencia estaba proporcionando a la familia Aaos y a muchos otros empresarios improvisados la motivacin para vivir sus sueos de forma rpida y lanzar sin dilacin al mercado una serie de productos que la poblacin local necesitaba de forma desesperada. En este caso, la principal diferencia entre la familia Aaos y el resto era que su sueo fue, desde el principio, mucho ms grande, nacido no slo del deseo de sobrevivir, sino tambin de la aspiracin de crear algo completamente nuevo. Por ello tuvieron un sentido de urgencia diferente y fijaron diferentes plazos a su sueo. Como resultado, en 1991 Kola Real abri una segunda planta en Huancayo, ciudad vecina de los Andes centrales peruanos; en 1993 abri una tercera fbrica en Bagua, en la selva amaznica; en 1994 fue el turno de Sullana, situada en las regiones de la costa tropical peruana; y en 1997 Kola Real lleg a Lima, la gran ciudad. Cuando, una vez all, se top con la confrontacin frontal de las grandes marcas, la familia Aaos respondi a la adversidad con su caracterstica cualidad de aspirar todava ms alto, esta vez a escala del planeta Tierra. Pero, para entonces, la mayora de empresas que, una dcada atrs, haba lanzado nuevas marcas de consumo a la vez que Kola Real, haba desaparecido o no haba conseguido salir de Ayacucho para empezar. En cuarto lugar, la capacidad de soar implica tener la mente libre de los sesgos causales comunes a todo el mundo, que presentes de forma real o basados en razonamientos que slo son lgicos en apariencia filtran
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la mayora de nuestras representaciones mentales, permitiendo pasar slo algunas imgenes limitadas, que no son ms que pequeas proyecciones del pasado en el futuro. El devastador escenario socio-econmico que reinaba en 1988 en Per haca de este pas un lugar poco adecuado para crear nuevas empresas de bienes de consumo. Con una poblacin relativamente pequea incluso para los estndares latinoamericanos, a lo largo de toda la historia la principal actividad econmica de Per haban sido los recursos naturales, desde la minera y la pesca hasta los productos agrcolas. Adems, con casi dos tercios de su poblacin viviendo bajo el umbral de la pobreza establecido por Naciones Unidas en 1988, el mercado peruano de bienes de consumo era pequeo y se iba reduciendo cada vez ms a un ritmo acelerado. Para ms inri, el mercado de refrescos peruano haba sido desde siempre un duopolio controlado entre Coca-Cola e Inka Cola. Es muy difcil imaginar que muchos emprendedores tuvieran aspiraciones altas ante este escenario. Sin embargo, la capacidad de soar de los Aaos dio un nuevo rumbo a esta supuesta racionalidad. Sencillamente fueron capaces de ver que, incluso ante una poblacin tan afligida y con ingresos cada vez ms reducidos, un refresco de bajo coste, bajo precio y alta calidad iba a lograr un crecimiento espectacular en Per e, incluso, en otros lugares. ste es un punto muy importante: en 1988, la familia Aaos podra fcilmente haber explotado de forma oportunista el deprimido mercado de los ayacuchanos, poniendo a sus bebidas el mismo precio que las ausentes Coca-Cola e Inka Cola. Muchos otros emprendedores primerizos de Ayacucho lo hicieron en otros sectores, consiguiendo ganancias a corto plazo. Pero la familia Aaos no. Desde el principio, se propusieron crear la empresa de refrescos ms grande de Per, una empresa que expandiera el mercado porque todo el mundo se podra permitir comprar sus productos. Su sueo era, en realidad, crear un futuro diferente provocar un cambio a largo plazo en lugar de sobrevivir de forma oportunista viviendo un sueo pequeo en una proyeccin racional de la situacin del Per de 1988. Por ltimo, la capacidad de soar significa utilizar los ojos y la imaginacin para observar lo que ya existe a nuestro alrededor y concebir un nuevo futuro a partir de ah, en lugar de intentar predecirlo. En 1988, y de nuevo en 1999, en lugar de caer en el contagioso pesimismo que en ese momento subyaca a la mayora de predicciones sobre el futuro de Per, los Aaos actuaron a partir de sus observaciones objetivas, imprimiendo sus valores personales, los rasgos de su personalidad y sus experiencias anteriores en sus sueos.
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Eduardo, hijo de Nivardo Aaos, haba crecido en Patibamba, la hacienda familiar situada en las zonas templadas de la provincia de San Miguel, en el departamento de Ayacucho. La cuada de Eduardo estaba casada con Amaniel Castro, un personaje pintoresco que haba fundado la primera empresa de embotellado de San Miguel. Tras conocer a Amaniel en la dcada de los setenta, Eduardo comenz a interesarse por el negocio de los refrescos. En esa misma dcada, la familia Aaos haba hecho gala de los valores de supervivencia tpicos de una determinada clase de terratenientes peruanos cuando, tras la reforma agraria llevada a cabo por el rgimen autoritario del general Juan Velasco Alvarado, Nivardo se haba negado a abandonar sus tierras y las haba distribuido en parcelas ms pequeas entre sus hijos. De ah le vinieron a Eduardo las tierras y, con toda probabilidad, tambin la determinacin. El clan de terratenientes de los Aaos haba estado interactuando toda su vida con los habitantes de la provincia, de un poder adquisitivo ms bajo, a diferencia de la mayora de directivos y empresarios de las reas urbanas de Per, que posea una buena educacin pero nunca haba tenido este tipo de contacto ni deseaba tenerlo. As, cuando en 1988 la familia Aaos tuvo la idea de convertir a la poblacin rural de rentas ms bajas en sus clientes, lo haca desde su experiencia; pero eso nunca se les habra ocurrido a los hombres de negocios de la ciudad. Ms tarde, en 1999, la familia Aaos desafi una vez ms las reglas de los negocios convencionales, al pensar que una empresa de refrescos que provena de un mercado tan ridculamente pequeo poda crecer de manera tan vertiginosa y alcanzar expansin internacional en el territorio de Coca-Cola.

2. Creando un futuro diferente


Es obvio que incluso los sueos ms fascinantes carecen de valor real ms all de las emociones de quien los alimenta. Lo que confiere a nuestra capacidad de soar el poder de crear es, usando las palabras de Carlos Aaos, la determinacin: la capacidad de tener una voluntad inquebrantable y una resolucin firme. Analicemos con detenimiento la raz del trmino resolucin, que destaca tres caractersticas centrales del proceso de creacin del futuro que he observado en personas y organizaciones imaginativas de xito de todo el mundo. La palabra resolucin deriva del verbo latino resolvere que, a su vez, nos lleva a la raz solvo, que significa deshacer, desatar o soltar. Las
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palabras solucin, resolucin, absolucin, resolver y disolver derivan de esta raz, en el sentido de deshacer un problema o soltar una situacin o sustancia. Por otra parte, los antiguos romanos aadan el prefijo rea los verbos para acentuar la accin, como hacemos nosotros. En otras palabras, el verbo resolvo significaba deshacer una y otra vez y, por extensin, la palabra resolutio haca referencia por lo general en el campo de las matemticas al desglose sucesivo de los elementos de un problema en partes ms simples hasta resolver el problema. Anlogamente, en el proceso de creacin de un futuro diferente est presente la resolucin de la persona y de la organizacin de tres formas diferentes: en primer lugar, se trata de un proceso iterativo sin una duracin determinada; en segundo, el proceso tiene elementos que proporcionan una respuesta en cada paso e iteracin hasta resolver todos los problemas, preparando al equipo o la organizacin para el siguiente ciclo; y, en tercer lugar, lo que imprime una clara orientacin hacia el futuro soado a todo este proceso iterativo abierto es la constante voluntad de cada persona, de forma individual, y de los miembros del equipo, de forma colectiva. El proceso de creacin de un nuevo futuro es posible gracias a las siete llaves de la imaginacin que presentamos en el preludio, que permiten desarrollar una secuencia ordenada de fases. El proceso completo se puede dividir en tres fases. En primer lugar tenemos la fase de imaginar, o la capacidad aplicada de soar con un futuro diferente. Como hemos mostrado en el epgrafe anterior, los grandes sueos por lo general son abrigados en un primer momento por una persona o un nmero reducido de ellas, que lo convierte en una misin con propsito profundo. En segundo lugar, la misin se comparte con otras personas para formar un equipo que lleve a cabo la fase de nutrir su gran sueo. Esto se hace por medio de un proceso creativo ms consciente, en el que se formulan compromisos especficos para generar un primer prototipo de lo que hasta entonces no era ms que una misin comn y un conjunto de imgenes mentales. En trminos generales, nutrir sueos es un proceso hbrido, iterativo, en equipo, de experimentacin creativa, que combina tres elementos: una forma imaginativa de actuar, tecnologa y parmetros econmicos definidos, con el fin de generar un prototipo (por forma
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imaginativa de actuar entendemos la aplicacin de la mentalidad superadora, es decir, la predisposicin del equipo a imaginar ideas que permitan crear un prototipo innovador que genere un valor infinitamente superior al cliente a un coste reducido). Por ltimo, la fase de transformar del proceso permite la maduracin del nuevo prototipo y su construccin a una mayor escala. En esencia, transformar constituye una fase de innovacin orientada a los resultados, en la que por lo general colaboran diferentes departamentos de la organizacin de forma sistemtica, siguiendo un planteamiento tecnolgico y econmico claro que permite lanzar en el tiempo diversas generaciones del nuevo prototipo a gran escala. Si esta fase est bien cimentada sobre un gran sueo y su correspondiente prototipo, es el hito que indica que el equipo o la organizacin (o ambos) han conseguido crear un nuevo futuro, quedando as listos para la siguiente iteracin del proceso (cuadro 2.1). El proceso de creacin de un futuro diferente es holstico, en el sentido de que el todo es mayor que la suma de sus tres fases (imaginar, nutrir y transformar), siendo su ventaja aadida la corriente continua de futuros diferentes creados por el equipo o la organizacin. El proceso tambin es holstico en el sentido de que la interaccin armoniosa entre las capacidades y los recursos necesarios para crear el futuro eficazmente capacidad de soar, proceso creativo, proceso de innovacin es mucho ms potente que la actuacin de cada uno de ellos por separado. Cuadro 2.1 El proceso de creacin de un futuro diferente
Transformar
eso de innovacin Proc

Nutrir
cr Proceso eativo

Imaginar
Capacidad de soar

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El reto para las personas y organizaciones imaginativas es, como es natural, conseguir que el proceso de creacin de un futuro diferente funcione con soltura como un todo integrado, dado que el espritu y la dinmica de sus fases son tan diferentes. Por una parte, la capacidad de soar es un ejercicio de visualizacin de imgenes que se produce gracias a la capacidad de un reducido nmero de personas de utilizar la imaginacin, aprovechar sus experiencias emocionales y tomar perspectiva, para visualizar imgenes radicales del futuro. Por otra, el proceso creativo consiste en nutrir el entorno y crear un grupo de personas que tenga confianza, motivacin y capacidad para revelar sus ideas por muy locas que sean entre s y colaborar en la construccin de un prototipo radicalmente nuevo. Un elemento que facilita mucho este proceso es la capacidad de desarrollar un lenguaje comn y unas normas de conversacin claras, compartidas y practicadas por todo el equipo. Esto permite generar conversaciones creativas entre los miembros del equipo de forma rutinaria, hacindolo ms fuerte y potente. Por ltimo, el proceso de innovacin consiste en implantar dentro de la organizacin la capacidad de lanzar de manera sistemtica nuevas ofertas a gran escala; en otras palabras, de crear generaciones de nuevos productos y servicios, modificando as el futuro que nos rodea en cierta medida. En otros captulos de este libro en concreto, en los captulos 6 y 9 examinamos en detalle cmo los equipos y las organizaciones imaginativas crean un aglutinante comn para dotar de consistencia a un proceso multifsico tan heterogneo. Por ahora nos limitaremos a resaltar dos elementos fundamentales que contribuyen a llevar a la prctica esta difcil aspiracin. Por una parte, conviene sealar dos elementos del proceso especialmente relevantes para el equipo, ya que sealan la transicin entre las diferentes fases. En primer lugar, las misiones con propsito profundo es decir, aquellas que rompen de manera radical con la situacin imperante y conectan con las emociones ms profundas de los miembros del equipo convierten algo puramente imaginativo en una fase consciente en la que se nutre el sueo y se crea un prototipo innovador. En segundo lugar, la formulacin de promesas de caballero es decir, la promesa especfica de producir este prototipo innovador a una mayor escala dentro de un plazo ajustado seala la transicin entre la fase de nutricin y la de transformacin, cuyo objetivo final es producir la innovacin en la organizacin. Por otra parte, a lo largo del proceso de creacin de un futuro diferente es fundamental practicar el liderazgo Viracocha (es decir, la orientacin que combina una mentalidad
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imaginativa, la capacidad de alimentar una fuerte cohesin de liderazgo y la pasin por producir resultados).

3. Haciendo el futuro realidad


A la hora de crear un futuro diferente, descubr que las personas y las organizaciones imaginativas de xito lo hacen con un ritmo continuo y no como un ejercicio nico. En algunos casos, como el de la comunidad italiana de San Patrignano, la frecuencia es muy alta, ya que la organizacin se reinventa a s misma todo el tiempo. La comunidad de rehabilitacin de drogodependientes, que se autofinancia mediante sus propias actividades de negocio y la recoleccin de fondos privados, ha seguido transformndose de manera espectacular desde su fundacin en 1978. El objetivo de la rehabilitacin y la mayora de las actividades iniciales continan, pero la constante incorporacin de actividades nuevas sigue haciendo de San Patrignano un lugar cada vez ms sofisticado. Y el cambio tambin ha sido fsico: quien hubiera visitado la comunidad en 1999 y lo haga ahora no la reconocer. Anlogamente, la radical reinvencin que hiciera Zara de la industria de la moda femenina mundial en los noventa, convirtiendo un proceso estacional en algo semanal, se ha extendido a otras reas. As, durante la primera dcada del siglo XXI, el mundo de la moda masculina, infantil y de los accesorios de hogar ha sufrido una transformacin radical gracias al revolucionario concepto de Zara de ofrecer diseo de una calidad bastante alta a precios econmicos en ms de 70 pases cada semana, poniendo todo tipo de artculos de moda a disposicin de las masas. La construccin, por parte de Inditex, del mayor complejo logstico de Europa en 2008, a las afueras de Zaragoza, fue en aquel momento un signo de que la empresa pretenda seguir aumentando de manera drstica su negocio internacional, en trminos de volumen y de exploracin de nuevos mercados. En Per, la familia Aaos nutri su inusual capacidad de soar un futuro diferente en el patio trasero de su casa. Con slo quince empleados, en 1988 desarrollaron una mquina de embotellar rudimentaria, cuyo nombre en clave era Atahualpa, en honor al jefe inca peruano del siglo XVI. Atahualpa fue su primer prototipo y las pruebas que hicieron con l en Ayacucho les permitieron generar una pronunciada curva de aprendizaje
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en los aos siguientes. A finales de 1990 haban perfeccionado su planteamiento de ofrecer calidad a un precio justo y estaban preparados para abordar sueos a una mayor escala. Tuvieron un xito considerable y, para 2009, el Grupo AJE se haba convertido en una multinacional de 7.000 empleados que controlaba los mercados ms significativos de Latinoamrica y partes de Asia, con una cartera de marcas muy diversificada, que inclua no slo refrescos, sino tambin agua mineral, bebidas deportivas y cerveza. Y, a diferencia de lo que ocurra con sus refrescos, dirigidos a la poblacin con menor poder adquisitivo, las incursiones del grupo en los mercados del agua mineral, las bebidas deportivas y la cerveza fueron destinadas desde un principio a todo el mercado, desde los sectores menos favorecidos hasta las rentas ms altas. Al hacer esto, las empresas como el Grupo AJE nos recuerdan que, despus de todo, la calidad a un precio justo es un sueo casi universal. Organizaciones como la estadounidense Medtronic, que en 2009 fue clasificada como la mayor empresa de tecnologa mdica del mundo, aplican procesos similares para crear el futuro. Fundada en 1949 por Earl Bakken y Palmer Hermundslie tras la invencin, en un garaje, del primer marcapasos transportable, el proceso de innovacin de Medtronic se hizo tan efectivo que a mediados de los noventa el 70% de los ingresos anuales de la empresa provenan de los productos que se haban sacado nuevos al mercado en los ltimos dos aos. Estos resultados constituan una mejora sin precedentes sobre las mejores prcticas desarrolladas hasta entonces por empresas como 3M o Hewlett-Packard, en las que el porcentaje de ingresos anuales que provena de los nuevos productos lanzados en los cinco aos anteriores era de cerca del 30%. En consecuencia, el valor de mercado de Medtronic se elev de forma vertiginosa de 1.100 a 60.000 millones de dlares durante la dcada de los noventa y logr una transformacin radical de la industria de dispositivos mdicos. Bill George, consejero delegado de Medtronic entre 1990 y 2001, estuvo al frente de esta extraordinaria transformacin. Como l explica:
Hicimos una gestin diferencial; era una empresa con dos culturas. Una era la ingeniera, disciplinada y metdica. Y luego estaban todas las personas que trabajaban en equipos pequeos de diez a quince personas haciendo cosas realmente innovadoras, muy, muy creativas. De ah salan las nuevas ideas, con las que despus se trabajaba en el sistema convencional. Les dimos mucha libertad y los
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mantuvimos muy alejados del sistema disciplinado, ya que [nuestro ciclo de lanzamiento de nuevos productos] duraba 16 meses. Pero ellos podan trabajar en una invencin que les llevara desde un mes hasta diez aos3.

Adems de tener un excelente programa para lanzar una nueva generacin de productos cada 16 meses, Medtronic aplicaba una versin distinta de ste cada cinco aos. Estos dos procesos paralelos eran bastante diferentes de contenido, pero ambos estaban basados en las mismas habilidades la capacidad de soar, el proceso creativo y el proceso de innovacin y dependan del mismo grupo de lderes, que compartan una misin y unos valores comunes. Bill George observ:
Poco despus de asumir el cargo de consejero delegado, elabor un informe llamado Reinventando Medtronic, en el que deca que seramos una empresa totalmente diferente cada cinco aos, pero que lo que nunca cambiaran sera la misin y los valores [de la empresa]. De esta forma di a los empleados una cierta confianza en que la estrategia poda cambiar, que el negocio poda cambiar, que podamos hacer las cosas de forma diferente, pero que siempre nos reconoceramos como Medtronic4.

Medtronic lanz una nueva iteracin de su proceso de reinvencin en la reunin anual de Direccin Estratgica Global, celebrada en enero de 2000. Bautizada como Visin de Medtronic 2010, esta iniciativa, que afectaba a toda la empresa, tena por objetivo una conversin radical, que transformaba una organizacin de dispositivos mdicos, que lanzaba productos innovadores cada 16 meses, en la mayor empresa de tecnologa mdica del mundo, que suministrara soluciones a pacientes con enfermedades crnicas a lo largo de toda su vida. Estas soluciones estaban diseadas para mejorar la calidad de vida de un gran nmero de pacientes de todo el mundo, mientras se reducan de manera significativa los costes de atencin sanitaria. Todos los lderes de Medtronic desde Bill George, consejero delegado, hasta los jefes de las principales divisiones de negocio y departamentos globales participaron en persona en la implantacin de la Visin de Medtronic 2010, para lo que trabajaron con cinco equipos interdisciplinares. Estos equipos identificaron los estados de las enfermedades que tendran un mayor impacto sobre la salud y el bienestar econmico de toda la poblacin mundial; hicieron un mapeo de las nuevas experiencias que estaban surgiendo en el sistema
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de atencin sanitaria desde el punto de vista de todos los implicados (es decir, no slo desde el de los pacientes, sino tambin el de sus familias); y detectaron cules seran los revolucionarios efectos que las nuevas tecnologas mdicas, de informacin y comunicacin tendran en su negocio en el futuro. A continuacin, los equipos determinaron de forma pormenorizada cmo Medtronic iba a conservar el liderazgo en el sector de las nuevas actividades y tecnologas mdicas por medio del lanzamiento de soluciones para toda la vida del paciente crnico, todo lo cual cambiara la industria de manera radical alrededor de 2010. George condens todo esto en el discurso que pronunci con motivo del lanzamiento de la Visin de Medtronic 2010 en enero de 2000:
Ahora pueden entender por qu he dicho que nos encontramos ante un gran punto de inflexin de la historia de Medtronic. En la prxima dcada, Medtronic se reinventar a s misma una vez ms, ofreciendo una gama ms completa de productos y servicios a un mayor nmero de clientes: mdicos, instituciones sanitarias y pacientes. Nuestras soluciones de gestin de pacientes permitirn una mejor calidad de vida a los pacientes crnicos y una reduccin de los costes sanitarios y proporcionarn a Medtronic nuevos caudales de ingresos continuos. El entorno en el que nos movemos, cada da ms complejo, exigir nuevas capacidades, diferentes de las fortalezas tradicionales de Medtronic. Crearemos asociaciones con otras empresas para ampliar nuestras capacidades y sacar el mejor partido a aquello que Medtronic hace excepcionalmente bien5.

Crear asociaciones o la adquisicin directa de otras empresas para potenciar la capacidad de crear el futuro es algo que organizaciones como Microsoft tambin han hecho de forma sistemtica. Desde la adquisicin en 1987 de la empresa Forethought cuyo programa para hacer presentaciones se convertira ms tarde en el PowerPoint de Windows entre 1988 y 2009 Microsoft adquiri una media de seis empresas al ao. Casi todas ellas encajaban a la perfeccin en algn hueco que permita a Microsoft evolucionar y mantener su posicin de lder mundial en el diseo de programas informticos. Resulta curioso comprobar que la estrategia de adquisiciones que sigui Microsoft entre 1987 y 2009 la retrata como una empresa que supo reaccionar con rapidez ante los cambios y con gran eficacia pero no crearlos. Su adquisicin en 1997 de Hotmail, el servidor gratuito de correo electrnico que haba sido fundado el ao anterior por Jack Smith y Sabeer
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Bhatia, por 500 millones de dlares, lo convirti en uno de los principales actores de la revolucin global del correo electrnico que en los aos siguientes cambiara por completo nuestra forma de comunicarnos. Anlogamente, su adquisicin en 2007 de aQuantive (especialista lder en publicidad por Internet) por 6.300 millones de dlares y la compra en 2008 de Fast Search and Transfer (empresa noruega de tecnologa de bsquedas en la Red) por valor de 1.900 millones de dlares, permitieron a Microsoft participar con Google en la transformacin de Internet en un recurso de conectividad realmente global, con aplicaciones que abarcaban desde la bsqueda en la Red hasta los mapas electrnicos, las redes sociales, el compartir vdeos y la productividad en la oficina. Otras empresas han convertido su capacidad de crear el futuro en un servicio para sus clientes. se es el caso de IDEO, lder en diseo industrial del Silicon Valley. A lo largo de la dcada de los noventa y la primera dcada del siglo XXI, esta empresa cre productos y servicios diametralmente opuestos a las experiencias anteriores de un gran nmero de clientes lderes, que abarcan desde grandes organizaciones de automocin y alta tecnologa hasta bancos y estudios de cine. No es exagerado decir que estos clientes subcontrataron a IDEO partes esenciales de las fases de imaginacin y nutricin de sueos de sus procesos de creacin del futuro. Adems, cautivados por la facilidad de IDEO para dar vida a experiencias del cliente antes impensables, muchos acudieron a ella para que les ayudara a desarrollar una cultura y unos procesos que les permitieran dar rienda suelta a su imaginacin y su creatividad. Apple es, como es natural, un ejemplo de organizacin tremendamente imaginativa, que a finales de los ochenta y durante la dcada de los noventa perdi su capacidad de soar un futuro, para recuperarse ms tarde al comienzo del siglo XXI. As, en 2009 personas de todas las edades y rincones del mundo participaban de un estilo de vida que, en su variedad de formas desde iPods hasta iTunes e iPhones, era el futuro que Apple y algunas empresas semejantes haban creado slo unos aos antes. Las organizaciones como Apple y los personajes ingeniosos, como Steve Jobs, fundador de la empresa ilustran la capacidad y el proceso de crear el futuro como algo que las personas, los equipos y las organizaciones pueden desarrollar desde cero, dejar morir o revivir o experimentar las tres cosas a lo largo del tiempo.
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Tambin he examinado numerosos equipos y organizaciones que estaban pasando por alto al menos una fase del proceso y, por tanto, eran incapaces de crear un futuro eficaz. ste es otro ejemplo de la tremenda importancia de aplicar las tres fases del proceso imaginar, nutrir y transformar como un todo integrado. Por una parte, organizaciones como Motorola o Sun Microsystems demostraron en los aos ochenta una capacidad extraordinaria de crear el futuro mediante la introduccin, respectivamente, de novedosos dispositivos de comunicaciones inalmbricos, y de ingeniosos servidores UNIX que permitan la creacin de redes informticas y pginas web. Sin embargo, en los noventa estas empresas parecieron perder su capacidad de imaginar y pasaron por alto innovaciones decisivas. As, durante la primera dcada del siglo XXI, se limitaron a seguir los pasos de Google, Nokia, Microsoft y BlackBerry y permitieron que stos fueran quienes crearan el futuro de conectividad global. El ciclo de tiempo que tardan en darse este tipo de situaciones tiende a reducirse de forma drstica en todos los sectores, gracias a la globalizacin y los desarrollos tecnolgicos globales. Por otra parte, durante la dcada de los ochenta, un gran nmero de organizaciones caracterizadas por el uso de la imaginacin, como Philips, Xerox e IBM, contaban con personas y equipos con una gran capacidad de soar el futuro (imaginar) y con excelentes procesos creativos que respaldaban estos sueos (nutrir). Sin embargo, estas organizaciones o bien carecan de un slido proceso de innovacin para desarrollar sus nuevos prototipos, o bien no haba una conexin funcional entre sus procesos de innovacin y las personas imaginativas y los procesos creativos. Como resultado, a lo largo de la dcada de los ochenta estas organizaciones desarrollaron continuamente nuevas tecnologas extraordinariamente tiles, llegando incluso a inventar nuevas categoras de productos novedosos desde sistemas operativos para ordenadores personales hasta las primeras tecnologas de grabacin digital para que otras empresas como Microsoft y Sony tomaran ventaja y crearan nuevos futuros a partir de sus ideas.

4. Prediciendo el futuro
A menudo me acuerdo de mi antiguo compaero de facultad Pedro Cabredo, un joven delgado y siempre sonriente, con la frente ancha y
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un aire de intelectual precoz, que una vez insinu que se poda predecir cualquier cosa menos el futuro. En aquel momento pens que aqulla no era ms que una aguda observacin. Cinco aos despus, cuando estudiaba mtodos de previsin estadstica en Estados Unidos en el mejor programa de doctorado que el dinero poda pagar y mientras crecan mis dudas sobre si se poda prever realmente algo acerca del futuro me venan a la mente imgenes de mi amigo Pedro de vez en cuando. Es fcil imaginar la sonrisa nostlgica que se dibuj en mis labios cuando, muchos aos despus, me top con las siguientes palabras de Paul Drucker, legendario escritor sobre gestin empresarial:
La probabilidad de que una prediccin se haga realidad no supera el 2% []. La nica forma de predecir el futuro con xito es crendolo de nuevo []. El futuro ya ha sucedido. La tarea que debemos realizar es mirar todo lo que ya ha sucedido pero todava tiene que tener un impacto6.

Parafraseando a Drucker, crear el futuro es la nica forma de predecirlo con xito. Ms exactamente, las extraordinarias historias que hemos examinado sugieren que el proceso de creacin del futuro es una habilidad que puede y debe ser desarrollada tanto por las personas como por las organizaciones. Los creadores del futuro permiten que sucedan cosas positivas con un impacto radical y modifican por completo los contextos que los rodean. Pueden hacerlo una y otra vez, porque ven cosas en su entorno que otros pasan por alto, porque construyen valientes sueos a partir de lo que ven y porque actan con resolucin para transformar sus sueos en realidad mediante un proceso disciplinado. Las organizaciones no tienen que elaborar ellas mismas todas las piezas que necesitan para construir el futuro. Como se mencion antes, algunas organizaciones como Microsoft adquieren regularmente las habilidades de imaginacin y nutricin que necesitan. Por otra parte, empresas como IDEO utilizan su creatividad y capacidad de soar para contribuir a la innovacin de otras empresas. Sin embargo, lo que las organizaciones creadoras de futuro s mantienen es su liderazgo a lo largo de todo el proceso. Aunque en algunos momentos se invite a otros agentes a participar en partes especificas de ste, bien como socios, pblico objetivo, clientes o aliados, es necesario que exista un liderazgo fuerte capaz de hacer de ste un proceso holstico. sta es una habilidad que otorga a quien la posee una ventaja asombrosa en trminos de rendimiento y
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valor econmico, factores que por lo general aumentan cuando se crea un futuro radicalmente diferente.

5. Las economas de imaginacin


Las personas y las organizaciones como San Patrignano, Zara, Medtronic o la familia Aaos se reinventan con regularidad a s mismas para crear un nuevo futuro y hacen de los cambios internos radicales una parte integral y armoniosa de su viaje experiencial. En cambio, la mayora de organizaciones que he examinado emprenden un cambio radical o se reinventan a s mismas de forma puntual, como reaccin a una crisis o a amenazas de la competencia que ponen en peligro su existencia. Estas ltimas proceden muchas veces de empresas innovadoras que han transformado de manera radical el terreno de juego, convirtiendo de repente a los hasta entonces lderes en simples seguidores y a las organizaciones hasta ese momento bien preparadas en empresas obsoletas del montn. Las extraordinarias historias que hemos examinado tambin dejan en evidencia que hay cosas que deben permanecer inamovibles durante dcadas, para dejar que el resto de cosas cambie radical, constante y regularmente a su alrededor. Este ncleo fijo lo constituye el sueo original de un futuro diferente, fruto de la imaginacin de una persona o un grupo pequeo. Este sueo original, que va acompaado de una misin con propsito profundo y una frmula superadora, permanece inalterable y la organizacin se aferra a l a lo largo de todos los cambios radicales y las innumerables reinvenciones que tengan lugar. As, por muy diferentes que sean los nuevos negocios que se suman a la cartera de actividades de San Patrignano, su compromiso inicial de dar formacin a los marginados de la sociedad y conseguir que logren cosas extraordinarias ha permanecido inalterable a lo largo de tres dcadas. Y durante todo este tiempo, la frmula de San Patrignano ha sido conseguir la tasa de rehabilitacin ms alta del mundo a la mitad del coste por persona de otras instituciones similares. Durante un espacio de tiempo similar, Zara no slo se ha mostrado fiel a su misin original de democratizar la moda, sino que durante la primera dcada del siglo XXI ha expandido su frmula de proporcionar diseos econmicos siempre cambiantes a muchos otros sectores, como la moda masculina, la moda infantil y los artculos para el hogar. De forma anloga, cuando la Big Cola del
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Grupo AJE se lanz en Mxico en 2002, fue producida en una fbrica automatizada muy distinta de la de Atahualpa, su primera y rudimentaria planta creada en Ayacucho en 1988. Tras apenas una dcada en el negocio, en 1999 la empresa se haba visto obligada a ampliar drsticamente su sueo inicial de permitir acceder al mercado de los refrescos a casi la totalidad de la poblacin. Esto fue consecuencia de la agresiva guerra de precios de Coca-Cola, que pretenda eliminar Kola Real, en una clara estrategia diseada no para perseguir un futuro radicalmente diferente, sino ms bien para mantener su dominio en el mercado peruano. Sin embargo, las incursiones del Grupo AJE en el mercado mexicano en 2002 conservaban su frmula inicial calidad a precio justo, ya que la botella de 3,3 litros de Big Cola se venda por 12 pesos, frente a los 15 de la botella de 2,5 litros de Coca-Cola. Ms an, en 2007, cuando el Grupo AJE lanz con enorme xito Big Cola en el mercado colombiano, el lema que presida cada botella haba sufrido un ligero pero significativo cambio: calidad internacional a precio justo, que reflejaba el nuevo sueo de la empresa de saltar a la arena global. Curiosamente, cuando Medtronic lanz la Visin de Medtronic 2010 en enero de 2000, cambi su antigua misin, devolver a las personas toda la salud y la vida (que haba permanecido invariable desde la fundacin de la empresa en 1949) por la de suministrar soluciones a pacientes con enfermedades crnicas durante toda su vida. La exitosa frmula que se esconda tras las soluciones de Medtronic era la mejora de la calidad de vida y la reduccin de los costes sanitarios al mismo tiempo. El cambio de misin hizo poca en la historia de la empresa y fue debido a que, a comienzos del siglo XXI, algunos lderes de Medtronic, en palabras de Drucker, miraron todo lo que ya ha sucedido pero todava tiene que tener un impacto y decidieron que era el momento de tener un gran sueo de nuevo. Entre las cosas que haban sucedido en 2000 pero an no haban tenido todo su impacto eran la revolucin de las conexiones globales y el vertiginoso crecimiento de enfermedades crnicas como las dolencias cardiacas, la artritis, el enfisema, la diabetes, el cncer o el sida, que en total afectaban a ms de 100 millones de personas y en Estados Unidos representaban el 80% de los costes de atencin mdica directa. Con este contexto como teln de fondo, los lderes de Medtronic imaginaron que su organizacin se convertira en 2010 en el lder mundial en la aplicacin de innovadoras tecnologas mdicas, de informacin y de comunicacin a los estados crnicos que seguiran teniendo un impacto en el bienestar econmico y social del mundo entero en el futuro.
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El hecho de que el mismo sueo innovador, la misma misin con propsito claro y la misma frmula superadora se puedan aplicar durante un largo perodo de tiempo y en entornos completamente diferentes, para transformarlos de manera radical, fue una de las conclusiones fundamentales de mi investigacin. Cuando detrs de estas mltiples transformaciones hay una nica organizacin, sta genera sorprendentes resultados de rendimiento a largo plazo y en casi todos los mbitos: en el social y motivacional (pensemos en San Patrignano), en la rpida innovacin y creacin de valor de mercado (pensemos en Medtronic), en el fulminante aumento de ingresos (pensemos en Zara y el Grupo AJE), y en la creacin de un valor extraordinario para el cliente a un bajo coste para la organizacin (pensemos en los cuatro). Estos resultados de rendimiento nos conducen a la idea de las economas de imaginacin, entendidas como una forma distinta de las economas de escala o las economas de alcance. Mientras que las economas de escala son el resultado de la reduccin de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de produccin y las de alcance consisten en aplicar los activos de conocimiento a un mayor nmero de reas (por ejemplo, a travs de las marcas o del conocimiento tecnolgico), las economas de imaginacin consisten en generar imgenes mentales potentes del futuro en entornos diferentes del inicial, en los que puedan florecer con fuerza y generar resultados econmicos extraordinarios. Las organizaciones como Zara o Medtronic o la familia Aaos pueden sacar partido de las economas de imaginacin durante muchas dcadas, porque sus sueos innovadores sobre el futuro estn respaldados por una misin con propsito profundo y una frmula superadora, elementos que se pueden transferir con facilidad en una escala global a entornos totalmente diferentes.

6. Dejando salir el mago que llevamos dentro


Como sugerimos en el captulo 1, el proceso de creacin del futuro se puede describir completamente en trminos cientficos, en particular desde la psicologa experimental, la neurociencia y las disciplinas de gestin empresarial. As, los neurocientficos y psiclogos han encontrado conexiones entre nuestra capacidad de imaginar el futuro y la facultad cognitiva de la imaginacin, que permite no slo percibir la realidad actual, sino tambin generar alternativas mentales innovadoras a sta.
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Las emociones, la predisposicin al optimismo y los valores sociales compartidos pueden condicionar mucho este proceso, al influir en el tipo de cosas con las que fantasean o no las personas. El proceso creativo depende de la creatividad del grupo, que ha demostrado ser especialmente efectiva en los equipos que comparten un compromiso claro, un lenguaje comn y un nico conjunto de normas de comportamiento. El proceso de innovacin la capacidad de la organizacin de lanzar de forma sistemtica nuevos productos o servicios a gran escala es un tema de estudio clsico de las ciencias econmicas y de gestin, que hace hincapi en la importancia de establecer vnculos interfuncionales lo largo de todo el proceso para fomentar las fortalezas de innovacin de toda la organizacin. Sin embargo, los aspectos cruciales del proceso de creacin del futuro, en particular las fases de imaginar y nutrir, tambin pueden ser descritos desde el prisma de la magia natural del Renacimiento. Esto no es ninguna sorpresa: hay algo mgico en el proceso de crear un futuro diferente. Como ya hemos descrito, los magos del Renacimiento llevaban a cabo rituales verbales y musicales para preparar la imaginacin y visualizar un resultado especfico que tenan en su mente. A continuacin, creaban una imagen fsica o un modelo a una menor escala de lo que se haban imaginado, e intentaban convertirlo en un mecanismo ms grande que funcionara. A diferencia de quienes realizan experimentos cientficos, los participantes en el proceso mgico no tenan que ser objetivos o confiar en su experiencia previa. Ms bien todo lo contrario: la magia natural operaba mediante un canal de comunicacin social distinto, que utilizaba un lenguaje especfico, en forma de ritual, para suscitar emociones en la persona que le permitieran imaginar el resultado final y creer en l. En el fondo, la magia natural renacentista no era ms que una mezcla de optimismo subjetivo, imaginacin positiva y fe, que permita lograr con xito un resultado a travs de rituales frmulas lingsticas para el trabajo en grupo. La magia natural es, en esencia, un planteamiento similar al proceso de creacin del futuro a travs de la visualizacin de imgenes y la nutricin de los sueos, con algunas diferencias importantes. La primera es que la atencin de las personas como Muccioli, Ortega o los Aaos est puesta de forma invariable en una experiencia especfica del cliente: los drogodependientes que carecen del amor de una familia, las mujeres que desean una moda siempre actual y accesible o las masas que anhelan
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poder entrar en el mercado de bienes de consumo. La segunda es que los componentes emocionales que preparan la imaginacin en la magia natural tambin estn presentes en el proceso de visualizacin de imgenes, pero son desencadenados por la interaccin directa con personas reales y no por experiencias rituales. En el caso de Muccioli, fueron las fuertes emociones provocadas por el contacto con las personas las que activaron su imaginacin y le permitieron visionar una gran familia de drogodependientes en rehabilitacin; en el de Ortega, las que suscitaron sueos acerca de la democratizacin de la moda; y las que indujeron a la familia Aaos a imaginar un nuevo refresco de cola que todo el mundo se pudiera permitir. Una vez se visualiza con claridad el sueo, se ritualiza lingsticamente en una misin con propsito profundo, que sirve de inspiracin y orientacin a un grupo. A continuacin se crea un modelo a pequea escala, que adopta la forma de un prototipo innovador, construido y nutrido por el grupo. Al igual que ocurre en la magia natural, a lo largo de todo este viaje los protagonistas son un grupo de personas con un gran compromiso y una fe inquebrantable, que viven un sueo compartido y cumplen una misin comn. As, por una parte, la creacin del futuro es un proceso racional que produce extraordinarios resultados para todos los que participan en l. Pero por otra, soar un futuro totalmente diferente y actuar con resolucin para alcanzarlo no es ms que dejar salir el mago que llevamos dentro. Como mnimo, crear el futuro en lugar de predecirlo requiere que sus protagonistas se muevan con optimismo entre la seguridad de lo tecnolgico y la magia de aquello en lo que creemos pero que nos es desconocido. Para ayudarnos a entrar en estos territorios y abrir nuestra mente a estas posibilidades he formulado las siete llaves de la imaginacin. A continuacin las examinaremos en detalle.

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Notas

FUENTES CITADAS CON FRECUENCIA En este libro se citan frecuentemente siete fuentes procedentes de la investigacin original de Piero Morosini. stas hacen referencia a las siguientes organizaciones: la comunidad de San Patrignano, Inditex (la empresa matriz propietaria de la cadena de moda Zara), Renault-Nissan, Medtronic, Novartis y Diesel. Salvo que se indique lo contrario en el texto, todas las citas acerca de estas organizaciones y sus lderes provienen de estas siete fuentes, que han sido publicadas en cuatro casos de vdeo y tres estudios de casos escritos: 1 The San Patrignano Community, un apasionante vdeo de 19 minutos producido en 2009, del que se han sacado la tercera cita del preludio, la nica cita que hace referencia a San Patrignano en el captulo 4, y las dos primeras citas del epgrafe dedicado a los ngeles de la guarda del captulo 6. 2 Building a Common Glue to Achieve Extraordinary Company Transformation, International Institute for Management Development IMD-3-1328-V, 2003; un vdeo de 12 minutos sobre Medtronic, que contiene una entrevista con Bill George, antiguo consejero delegado, realizada por Piero Morosini. 3 Building a Common Glue in a Merger of Equals, International Institute for Management Development IMD-3-1329-V; un vdeo de 16 minutos sobre Novartis, que contiene una entrevista con Daniel Vasella, presidente y consejero delegado de Novartis, realizada por Piero Morosini. 4 The Diesel Way, Ecole Polytechnique Fdrale de Lausanne EPFL-306-144-3; un vdeo de 22 minutos que narra el extraordinario auge de la marca de moda italiana Diesel y su fundador, Renzo Rosso. 5 The San Patrignano Community (A), (B) & (C), 2001, case study series, International Institute for Management Development IMD-3-0918, IMD-30919 and IMD-3-0920. En este libro, todas las citas acerca de esta comunidad

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y sus miembros salvo los indicados en el punto 1 anterior estn sacadas de esta serie de estudios de casos. 6 Zara-A cut apart from the competition, 2009, case study, Ecole Polytechnique Fdrale de Lausanne EPFL-309-113-1. La traduccin al espaol de este estudio de casos tiene el cdigo E309-113-1. 7 Renault-Nissan: The paradoxical alliance, 2007, case study, European School of Management and Technology ESMT-307-0047-8. La cita del antiguo consejero delegado de DaimlerChrysler, Juergen Schrempp, que aparece en el captulo 7 tambin procede de este estudio de casos. Todos los estudios de casos y vdeos aqu descritos (excepto el punto 1) estn disponibles en el European Case Clearing House (www.ecch.com). Si desea ms informacin sobre el vdeo The San Patrignano Community, contacte con: sevenkeys toimagination@gmail.com. LIBROS DE LID EDITORIAL EMPRESARIAL RELACIONADOS 1 Bada, Enrique (2008), Zara... y sus hermanas, LID Editorial Empresarial, Madrid. 2 George, Bill (2010), Siete lecciones para liderar, LID Editorial Empresarial, Madrid (fue publicado en 2009 por John Wiley & Sons San Francisco con el ttulo de 7 lessons for leading in crisis). 3 George, Bill y Sims, Peter (2009), El autntico norte, LID Editorial Empresarial, Madrid (se public en 2007, con el ttulo True North, por John Wiley & Sons, San Francisco). Preludio 1 Morosini, Piero (2005), The Common Glue, Elsevier, Oxford. Captulo 1 1 El historiador britnico Frances A. Yates ha escrito sobre la interpretacin de algunas obras de arte del Renacimiento en el marco del simbolismo de los talismanes en el Hermetismo, en una de las obras ms representativas de su clase escritas en lengua inglesa: Yates, Frances A. (1964), Giordano Bruno and the Hermetic Tradition, Routledge & Kegan Paul, Londres. En las pginas 76-7 y 146, Yates sugiere que La primavera de Botticelli (1445-1510) puede considerarse predominantemente un talismn de Venus, mientras que el grabado Melancola de Alberto Durero (1471-1528) se puede interpretar como un talismn predominantemente saturnino. Adems, observa Yates en la pgina 115 de este volumen: El egipticismo que encontramos en los frescos que pint Pinturicchio (1454-1513) en las salas de los Borgia, en el Vaticano, para el papa Alejandro VI, lo debemos entender en el contexto de la controversia acerca de [la magia natural de] Pico [della Mirandola], cuando [el Papa] Alejandro VI apoy tan fervorosamente al Mago [Pico]. Estos frescos fueron estudiados por F. Saxl [Saxl, F., The Appartamento Borgia, en Lectures, Warburg Institute, Universidad de Londres, I, pp. 174-88; II, Pls. 115-24], que seal que, dentro de un programa ortodoxo, hay alusiones extraas.

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2 Este prrafo, extrado de la Apologia de Pico della Mirandola, fue escrito originalmente en latn. Su traduccin al ingls procede de Yates, op. cit., pg. 89. 3 Ibdem, pg. 66. 4 Leibniz, Gottfried Wilhelm (1966), Hauptschriften zur Grundlegung der Philosophie, Meiner, Hamburgo, vol. I:80. 5 Para los lectores interesados en el arte de la memoria clsica en Europa, recomiendo dos libros maravillosos sobre este tema: Yates, Frances A. (1974), The Art of Memory, The University of Chicago Press, Chicago; y Spence, Jonathan D. (1985), The Memory Palace of Matteo Ricci, Penguin Books, Nueva York. 6 Carruthers, Mary (2008), The Book of Memory, Cambridge University Press, Cambridge, 2 ed., pp. 19-20. 7 Kosslyn, Stephen M. y Moulton, Samuel T. (2009), Mental imagery and implicit memory, en Keith D. Markman, William M. P. Klein y Julie A. Suhr (eds.), Handbook of Imagination and Mental Simulation, Psychology Press, Nueva YorkHove, pp. 35-51. 8 Schott, Kaspar (1957-9), Universal Magic of Nature and Art, 4 volmenes, Wrzburg. 9 Thorndike, Lynn (1923), History of Magic and Experimental Science, Macmillan & Co., Londres, vol. 4, pg. 598. 10 Yates, Frances A. (1964), Giordano Bruno, op. cit., pg. 449. 11 Ficino, Marsilio (1975), Theologia Platonica de Inmortalitate Animorum-xviii libris comprensa, Olms, Hildesheim, Nueva York. La edicin original se public en Pars en 1559.

12 Al hablar de etimologa incierta nos referimos, en realidad, de manera indirecta, al origen primigenio del trmino latino imaginatio, del cual proviene la palabra imaginacin, tanto en castellano como en la mayor parte de las lenguas europeas. Evidentemente, la raz de imaginatio no es griega como es el caso de muchos otros trminos en latn ya que imaginacin es, en griego, phantasia. 13 Las reveladoras citas de Einstein sobre la imaginacin, as como sobre muchos otros temas, se pueden encontrar en ingls en http://thinkexist.com. 14 Jung, Carl G. (1968), Man and His Symbols, Dell Publishing, Nueva York, pg. 82. 15 Kosslyn, Stephen M. (1983), Ghosts in the Minds Machine, W. W. Norton & Co., Nueva York. 16 Baddeley, Alan D. (1999), Essentials of Human Memory, Psychology Press, Hove. 17 Rizzolatti, Giacomo y Sinigaglia, Corrado (2008), Mirror in the Brain, Oxford University Press, Oxford. 18 Beilock, Sian L. y Lyons, Ian M. (2009), Expertise and the mental simulation of action en Markman et al., op. cit., pp. 21-34. 19 Glenberg, A. M.; Gutierrez, T.; Levin, J.; Japuntich, J. y Kaschak, M. P. (2004), Activity and imagined activity can enhance young childrens reading comprehension, Journal of Educational Psychology, 96, pp. 424-36. 20 Epley, N. y Dunning, D. (2006), The mixed blessings of self-knowledge in behavioral prediction: Enhanced discrimination but exacerbated bias, Personality and Social Psychology Bulletin, 32, pp. 641-55.

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21 Byrne, Ruth M. J. (2007), The Rational Imagination, MIT Press, Cambridge. Casi todos los ejemplos de imaginacin contrafctica de este captulo estn basados en el excelente libro de Byrne y los resultados de su investigacin. Se recomienda la lectura de este libro a los lectores que estn interesados en este tema o deseen conocer estos experimentos en detalle. 22 Fogg, Piper (2004), How to be happy, Chronicle of Higher Education, vol. 51:2, 3 de septiembre, pg. A 10. Este artculo se puede encontrar en http://chronicle.com. 23 Curtis, R. C. (1992) (ed.), The Relational Self: Theoretical Convergences in Psychoanalysis and Social Psychology, Guildford Press, pg. 123. 24 Dunn, Elizabeth W.; Forrin, Noah D. y Ashton James, Claire E. (2009), On the excessive rationality of the emotional imagination: A two-systems account of affective forecasts and experiences en Markman et at., op. cit., pp. 331-46. 25 Klein, William M. P. y Zajac, Laura E. (2009), Imagining a rosy future: The psychology of optimism en Markman et al., op. cit., pp. 313-29. 26 Gardner, William L.; Rozell, Elizabeth J. y Walumbwa, Fred O. (2004), Positive and negative affect and explanatory style as predictors of work attitudes en Mark J. Martinko (ed.), Attributional Theory in the Organizational Sciences, Information Age Publishing Inc. pg. 73. 27 La definicin de imaginacin completa de la que provienen estas citas se puede encontrar en la enciclopedia de psicologa http://ww.enotes.com/

gale-psychology-encyclopedia/ imagination. 28 Ibdem. 29 En octubre de 2009 estas afirmaciones se podan encontrar en un artculo titulado Imagination en la enciclopedia en lnea (http://en. wikipedia.org). En la versin en espaol de esta Web que recoge citas clebres, wikiquote.org, aparecen dos interesantes: si lo puedes imaginar lo puedes crear y en los momentos de crisis, slo la imaginacin es ms importante que el conocimiento. 30 Modell, Arnold H. (2003), Imagination and the Meaningful Brain, MIT Press, Cambridge. Captulo 2 1 Esta cita est sacada de una charla de ngel Aaos que se puede consultar en YouTube, www.youtube.com, bajo el ttulo Testimonio ngel Aaos (Presidente del Directorio AJE). 2 ngel Aaos dio la bienvenida a ms de 1.200 alumnos que iniciaron ciclo acadmico en la Universidad ESAN, El Comercio, Lima, 30 de marzo de 2009. El artculo se puede encontrar en la Sala de prensa de http://www.esan.edu.pe. 3 Applegate, Lynda M. (2007), Medtronic Vision 2010, Harvard Business School Case 9-807-051, Harvard Business Publishing, rev. 30, abril, pp. 10-11. 4 Ibdem. 5 Ibdem. 6 La cita de Peter Drucker est sacada de una entrevista realizada en 1998, titulada An afternoon with the Master, que puede verse en http:// mfinley.com/experts/drucker/PeterD rucker_Precis.htm.

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Captulo 3 1 Mario Cucinella: Il mio piano casa, Wired (edicin italiana), mayo de 2009, pg. 57. 2 En el texto original de Co-opetition, publicado en 1996, los autores Nalebuff y Brandenburger utilizan el trmino trade-on. 3 Nalebuff, Barry J. y Brandenburger, Adam M. (1996), Co-opetition, Currency, Doubleday. 4 Emiliano Cecchini: Off-grid, quell miracolo allidrogeno, Wired (edicin italiana), mayo de 2009, pg. 62. 5 Dweck, Carol S. (2006), Mindset: The New Psychology of Success, Random House Inc., Nueva York. 6 Malinowsky, Bronislaw y Redfield, Robert (1948), Magic, Science and Religion and Other Essays 1948, Kessinger Publishing. 7 Si desea conseguir ms informacin acerca de este vdeo de 19 minutos de Piero Morosini y Patrizia Italiano, titulado The San Patrignano Community, puede escribir a sevenkeystoimagination@gmail.com. 8 The Big Easy enters choppy waters, entrevista con realizada por Jane Martison para The Guardian, 5 de mayo de 2006. 9 Ibdem. 10 Ibdem. 11 Stelios Haji-Ioannou: The serial entrepreneur, Prague Tribune, 1 de diciembre de 2004. 12 Northern Rock, private equity and Sir Stelios, Cass Business School, 1 de marzo de 2008, http://www.cass. city.ac.uk. 13 Porter, Michael E. (1980), Competitive Strategy, Free Press, Nueva York. 14 Porter, Michael E. (1996), What is strategy?, Harvard Business Review, noviembre-diciembre, pg. 69.

15 Ibdem, pg. 68. 16 Ibdem, pg. 68. 17 Chan Kim, W. y Mauborgne, Rene (2005), Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard Business School Press. 18 In search of Frances black gold, Independent, 31 diciembre de 2005. Captulo 4 1 Batson, C. Daniel (2009), Two forms of perspective taking: Imagining how another feels and imagining how you would feel en Markman et al., op. cit., pp. 267-79. 2 Ibdem, pg. 268. 3 Stotland, E. (1969), Exploratory investigations of empathy en L. Berkowitz (ed.), Advances in experimental social psychology, Academic Press, Nueva York, vol. 4, pp. 271313. 4 Batson, op. cit. 5 Myers, Michael W. y Hodges, Sara D. (2009), Making it up and making do: Simulation, imagination and empathic accuracy en Markman et al., op. cit, pp. 281-94. 6 Ibdem, pg. 287. 7 Ibdem, pg. 288. El estudio de Kilpatrick et al. es: Kilpatrick, S. D.; Bissonnette, V. L. y Rusbult, C. E. (2002), Empathic accuracy and accommodative behavior among newly married couples, Personal Relationships, 9, pp. 369-93. El estudio de Gottmand y Levenson es: Gottman, J. M. y Levenson, R. W. (1992), Marital processes predictive of later dissolution: Behavior, physiology and health, Journal of Personality and Social Psychology, 63, pp. 221-33. 8 Extrado del diccionario etimolgico http://etimologias.dechile.net.

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9 Epley, Nicholas y Caruso, Eugene M. (2009), Perspective taking; Misstepping into others shoes in Markman et at., op. cit., pg. 295. 10 Myers y Hodges, op. cit. 11 Stella Adler, 91, an actress and teacher of the method, New York Times, Tuesday, 22 de diciembre de 1992. Este artculo se puede encontrar en http://www.nytimes.com. 12 Esta cita originariamente extrada de la edicin electrnica del diario italiano Corriere Della Sera es de The Diesel Way, un vdeo de 22 minutos de duracin en el que Piero Morosini narra la extraordinaria ascensin de la marca italiana y de su fundador, Renzo Rosso. El vdeo est disponible en http:// ecch.com. Captulo 5 1 Ebert, Roger (2005), Fitzcarraldo (1982), 28 de agosto. La versin original en ingls de este artculo se puede encontrar en http://rogerebert. suntimes.com. 2 Herzog, Werner (2009), Conquest of the Useless: Reflections from the Making of Fitzcarraldo, Harper Collins, Nueva York, pg. 1. 3 El Istmo de Fitzcarraldo-Informes de los Seores La Combe, Von Hassel y Pesce: Publicacin de la Junta de Vas Fluviales, Imprenta La Industria, Desamparados No. 15, Lima, 1904, pg. 238. 4 Monllor, Cecilia (2001), Zarpolis, Editorial Planeta, Barcelona, pp. 51-2. 5 Byrne, Rhonda (2006), The Secret, Atria Books, Nueva York, pg. 23. 6 George, Bill; Sims, Peter; McLean, Andrew N. y Mayer, Diana (2007), Discovering your authentic leadership, Harvard Business Review, febrero, pp. 6-7.

Captulo 6 1 Durante mis recorridos por las rutas peruanas y bolivianas del Amauta Viracocha, recopil informacin no slo sobre sus leyendas sino tambin acerca de la increble antigedad que una serie de entendidos y comunidades locales andinas les atribuan. A comienzos del ao 2007, colgu en mi blog (http://web.mac. com/pierofmorosini) esas averi-guaciones con el ttulo The Path of Wiraqocha VII Tiwanaku, 23 January 2007 [El camino de Viracocha VII Tiwanaku, 23 de enero, 2007]. Para algunos lectores la informacin del blog puede resultar til, interesante e, incluso, inspiradora. 2 Morosini, Piero (2007), The Delancey Street Foundation: The Harvard of the Underclass (ESMT-2006, caso 12, European School of Management and Technology, 2007). Todas las citas de este captulo sobre la fundacin Delancey Street provienen de la pgina 2 del caso prctico, excepto la ltima que proviene de las pginas 1 y 6. 3 Haziel (1994), Notre ange gardien existe, Editions Bussire, Pars. Captulo 7 1 Arguedas, Jos Mara (1967), Canciones y cuentos del pueblo quechua, Francisco Moncloa Editores, Lima, pg. 26. 2 El texto original y completo en castellano (antiguo) pueden encontrarse en la obra de Acosta, Jos de (1588), De procuranda indorum salute, Salamanca, libro VI, cap. XX, pp. 585-587. 3 Nalebuff, Barry J. y Brandenburger, Adam M. (1997), Co-opetition, HarperCollins, pp. 16-21. 4 Ibdem, pg. 18. 5 Ibdem, pg. 27.

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6 Kerkorian sues Daimler, CNN Money, 28 de noviembre de 2000. El artculo que puede encontrarse en http://money.cnn.com. 7 Monllor, op. cit, pg. 53. 8 Citas procedentes del reportaje de 1999 en ABC Nightline sobre IDEO, titulado Nightline: Deep Dive: 7/13/99. El vdeo est disponible en http://abcnewsstore.go.com. Captulo 8 1 Everitt, Anthony (2003), Cicern, Random House Inc., pg. 298. 2 Ibdem, pg. 311. 3 Ibdem, pg. 312. 4 Ibdem, pg. 317. 5 Mintzberg, Henry (1994), The fall and rise of strategic planning, Harvard Business Review, enerofebrero, pg. 109. 6 Ibdem, pg. 110. 7 Fragmentos del discurso de Carlos Ghosn en la Feria del Motor de Tokio, el 18 de octubre de 1999. Puede encontrarse la transcripcin original completa, bajo el ttulo Ghosn: We dont have a choice (transcript), en http://www.accessmylibrary.com. 8 Esta cita procede de un vdeo corporativo de 2004 de Nissan titulado Nissan is back [Nissan ha vuelto]. Para informacin adicional sobre el vdeo, el interesado puede ponerse en contacto con las oficinas centrales de Nissan en la siguiente direccin: Nissan. 1-1 Takashima 1-chome, Nishi-ku, Yokohama-shi, Kanagawa 220-8686, Japn. 9 Ghosn, op. cit. Captulo 9 1 Vasari, Giorgio (1987), Lives of the Artists, vol. II, Penguin Books, Londres, pp. 187-188.

2 Ibdem, pp. 195 y 196. 3 Esta cita original de A. Cockren en Alchemy Rediscovered and Restored puede encontrarse en la Red en un artculo de D. W. Hauck titulado Newton the Alchemist, en http:// www.alchemylab.com. La biografa de Isaac Newton en el campo de la alquimia por John William Navin Sullivan contina siendo, sin duda, la obra por excelencia en el tema. D. W. Hauck es tambin autor de la obra The Emerald Tablet: Alchemy for Personal Transformation (Penguin Books, 1999). 4 Ver nota 3. 5 Esta cita procede de un artculo del 21 de octubre de 2004 escrito por James Gleick y titulado What you dont know about Isaac Newton (puede verse en http://www.slate. com/id/2108438/). James Gleick es autor de la obra Chaos: Making a New Science (Penguin Books, 1988), ganadora del premio US National Book; as como de la biografa Isaac Newton (First Vintage Books, 2004), finalista del premio Pulitzer. 6 Morosini, Piero (2005), The Common Glue, Elsevier, Oxford. 7 Morosini, Piero (2004), Competing on social capabilities (Subir Chowdhury ed.), Next Generation Business Handbook, John Wiley & Sons, New Jersey, pg. 248. Eplogo 1 Este proverbio quechua est tomado de Garca, Federico y Roca, Pilar (2004), Pachakuteq, Fondo Editorial del Pedaggico San Marcos, Lima, pg. 33. Esta fuente tambin proporcion un importante material acerca del antiguo mito de la creacin peruano que se narra en este eplogo.

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