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3-1
Estructura organizativa
1.
2. 3.
Departamentalizacin. Agrupacin de individuos y unidades. Diseo de sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin efectiva entre departamentos.
Estructura organizativa
Representacin visual de las actividades y procesos subyacentes de la organizacin. Las diferentes partes de la organizacin Cmo se relacionan stas entre s Cmo cada puesto y departamento encaja en el todo Los puestos existentes Cmo se agrupan en unidades de primer nivel y stos en unidades o departamentos de nivel superior Quin depende de quin
El organigrama muestra:
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Ejemplo de un organigrama
C.D. / Director general
Jefe de contabilidad
Analista de presupuesto
Supervisor de planta
Supervisor de mantenimiento
Especialista en formacin
Administrador de prestaciones
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Ejemplo de un organigrama
3-5
Ejemplo de un organigrama
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La organizacin debe ser diseada para proporcionar la informacin, tanto vertical como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos organizativos. Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de informacin de la organizacin.
Personas, bien con poca informacin, bien con demasiada informacin irrelevante
Orientacin de la organizacin
Vnculos o enlaces verticales Diseados para el control Vnculos o enlaces horizontales Diseados para la coordinacin y la colaboracin, reducen el control. Tradicional, diseada para la eficiencia Hacia el aprendizaje, enfocada en la comunicacin y coordinacin horizontal
Las organizaciones tendrn que experimentar para encontrar el grado correcto de control vertical (centralizacin) y colaboracin horizontal (descentralizacin).
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El diseo organizativo con relacin a la eficiencia frente a los resultados del aprendizaje
Organizacin horizontal Diseada para el aprendizaje
Estructura horizontal dominante Tareas compartidas, empowerment Jerarqua relajada, pocas reglas Comunicacin horizontal, frente a frente Muchos equipos y grupos de trabajo Toma de decisiones descentralizada
Enfoque Estructura vertical dominante estructural Tareas especializadas Jerarqua estricta y muchas reglas dominante Comunicacin vertical y sistemas de reporte
El diseo de la organizacin
debe facilitar la necesaria comunicacin entre empleados y departamentos para llevar a cabo la tarea global de la organizacin Grado o nivel de comunicacin y coordinacin existente en los elementos de la organizacin. Se emplean para coordinar las actividades entre las partes superiores e inferiores de una organizacin, siendo diseados principalmente para controlar la organizacin.
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Enlace o vinculacin
Enlaces verticales
Jerarqua o cadena de mando Lneas de organigrama que actan como canales de comunicacin Reglas y normas: para problemas y decisiones repetitivas Planes: Proporciona tambin informacin con cierto grado de permanencia. Ej. Presupuestos. Permiten que la comunicacin suba y baje por la estructura
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Comunicacin horizontal
Derriba los obstculos entre departamentos y ofrece oportunidades de coordinacin entre empleados para alcanzar unidad de esfuerzos y el logro de objetivos organizativos
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Persona de enlace que se ubica en un departamento pero que tiene la responsabilidad de comunicar y alcanzar la coordinacin con otro departamento.
Ubicar personas cerca las unas de las otras con el fin incrementar el contacto directo de forma regular
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3-15
Puesto o unidad a tiempo completo creado con el propsito de coordinar dos o ms departamentos sobre los que no tiene un control directo. Etiquetas: Tambin podra responsabilizarse de una innovacin o de un proyecto de cambio La autoridad formal sobre los empleados de los departamentos coordinados la tienen los respectivos directivos funcionales y no el integrador. Sin embargo el integrador tiene la responsabilidad por el producto completo (o el proyecto o la marca) Requiere de excelentes habilidades interpersonales. Tienen mucha responsabilidad, pero poca autoridad.
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Dpto. de marketing
Comprador
Administrador de proyecto del nuevo producto A Administrador de proyecto del nuevo producto B Administrador de proyecto del nuevo producto C
Diseador elctrico
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(5) Equipos
Grupos de trabajo permanentes que a menudo se emplean acompaados de un integrador a tiempo completo.
Equipo interfuncional
Se aplica cuando las actividades entre departamentos requieren de una coordinacin estrecha durante un largo perodo
Equipos virtuales: Estn compuestos por miembros dispersos bien organizacional o geogrficamente estando conectados principalmente por medio de TICs
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Administrador de ventas de videojuegos Equipo de producto de videojuegos Administrador de venta de productos Memory Administrador internacional de productos memoryr Administrador de publicidad
Baja
Sistemas de informacin
Bajo Alto
Los departamentos se crean para desempear tareas estratgicamente importantes para la organizacin Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos Las compaas al crecer y volverse ms complejas ms funciones a desempear
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Cadena de mando
Lnea continua de autoridad que vincula a todas las personas de la organizacin, mostrando quin depende de quin. Lneas verticales del organigrama
Comparten un supervisor y recursos comunes Son conjuntamente responsables del rendimiento Tienden a identificarse y colaborar
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Estructura funcional
Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organizacin Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades especficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidad Es ms efectiva cuando
Es necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativos La organizacin necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarqua vertical La eficiencia es importante No se requiere mucha coordinacin horizontal
Para hacer frente a los retos actuales, las organizaciones complementan la jerarqua funcional vertical con vnculos horizontales
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FUERZAS:
Permite economas de escala en los departamentos funcionales Permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organizacin alcance sus objetivos funcionales Es mejor con uno o unos cuantos productos
DEBILIDADES: Repuesta lenta a los cambios del entorno Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior, con sobrecarga de la jerarqua Conduce a una mala coordinacin horizontal entre departamentos. Da lugar a una menor innovacin Implica un punto de vista limitado de las metas organizacionales
Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.
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Ingeniera
Agrupacin Divisional
Divisin de producto 1
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.
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Estructura divisional
Estructura producto, unidades estratgicas de negocio Los departamentos son agrupados basndose en los resultados (outputs) organizativos
Productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios, centros de beneficios Las organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas por medio de la jerarqua tradicional vertical Los objetivos estn orientados hacia la adaptacin y el cambio Agrupa juntos a los usuarios o clientes por rea geogrfica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional
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Es ms efectiva cuando
Estructura geogrfica
FUERZAS:
DEBILIDADES:
Adecuada para cambios rpidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccin del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estn claros Implica una gran coordinacin entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes Se adecua mejor en grandes organizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones
Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979): 431.
Elimina la economa de escala de los departamentos funcionales Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacin tcnica Dificulta la integracin y estandarizacin entre las lneas de productos
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Contabilidad
Marketing
Estructura divisional
Publicacin electrnica I+D
Realidad Virtual
I+D
Prod.
Cont.
Mk
I+D
Prod.
Cont
MK
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Apple Amrica Canad Amrica Latina/ Caribe Servicio Venta y Marketing Regional
Source: www.apple.com
Japn
Asia
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Estructura matricial
Caractersticas distintivas
Puede usarse cunado tanto la experiencia o pericia tcnica como la innovacin en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos. Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional (horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo. Similar al uso de integradores a tiempo completo, directores de producto (horizontal), pero otorgndoles la misma autoridad formal que la de los directivos funcionales (verticales)
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Produccin
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Vicepresid. de produccin
Vicepresid. de marketing
Controller
aprovisionamiento
Administr. de
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Estructura matricial
Existe presin para compartir recursos escasos entre las lneas de producto. Existe presin ambiental con relacin a dos o ms resultados cruciales, p. ej., calidad tcnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional)
3.
Frecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacin y procesamiento de informacin (vertical y horizontal)
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Estructura matricial
La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarqua vertical Equilibrio de poder.
La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble, como metas de producto y funcionales.
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Estructura matricial de
Worldwide Steel
Lineas de Produccin Horizontal
Presidente
Funciones Verticales
Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. de de Vicepresid. Vicepresid. Serv. de de financiero relaciones ventas produccin marketing Produccin metalurgia industriales
Administrador de negocios de Open Die
Administrador de negocios de Ring Products Administrador de negocios Wheels & Axles Administrador de negocios de Steelmaking 3-35
FUERZAS: Logra la coordinacin necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes Comparte flexiblemente los recursos humanos entre productos Adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tanto funcionales como en productos Es ms adecuada en organizaciones de tamao mediano con productos mltiples
Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.
DEBILIDADES: Somete a los participantes a la experiencia de una autoridad dual; esto puede ser frustrante y ocasionar confusin Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacin Consume tiempo; implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucin de conflictos No funcionar a menos que los participantes entiendan y adopten relaciones colegiadas en lugar de tipo vertical Requiere grandes esfuerzos para mantener el equilibrio de poder 3-36
Estructura horizontal
Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales. Es el resultado de procesos de reingeniera Reingeniera (business process reengineering)
Proceso
Rediseo de una organizacin vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos. Grupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operan conjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes. Ejemplos de procesos
En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales, enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacin e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes
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Finanzas
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Estructura horizontal
Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen fcil acceso entre s y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos. Elimina virtualmente la jerarqua vertical y las barreras entre departamentos. Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios
Equipos interfuncionales Coordinacin entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales
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Dueo de Proceso
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Pruebas
Clientes
Equipo 1
Compras
Equipo 2
Flujo de material
Equipo 3
Distrib.
Clientes
Estructura horizontal
Caractersticas
La estructura se crea alrededor de procesos centrales interfuncionales en lugar de tareas, funciones o zonas geogrficas. Equipos autodirigidos (self-directed teams), no individuos, son la base del diseo organizativo y el rendimiento Los propietarios de los procesos tienen la responsabilidad completa sobre cada uno de los procesos que les son asignados. A los miembros de los equipos se les proporcionan los conocimientos, habilidades, herramientas, motivacin y autoridad para tomar decisiones clave con relacin al desempeo del equipo. Los equipos tienen libertad para pensar creativamente y responder flexiblemente a los nuevos retos Los clientes conducen, impulsan la corporacin horizontal. Eficacia es medida por
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FUERZAS:
DEBILIDADES:
Promueve flexibilidad y respuestas rpidas a los cambios en las necesidades del cliente Dirige la atencin de todos hacia la produccin y entrega de valor al cliente Cada empleado tiene una visin ms amplia de los objetivos de la organizacin Promueve la concentracin en el trabajo en equipo y la colaboracin Mejora la calidad de vida de sus empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir responsabilidades, tomar decisiones, ser responsables de los resultados
Es difcil determinar los procesos centrales y requiere tiempo Requiere cambios en cultura, diseo de trabajo, filosofa de gestin y sistemas de recompensas Los administradores tradicionales tal vez no estn contentos cuando tengan que entregar poder y autoridad Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar eficazmente en un ambiente de equipo horizontal Puede limitar el desarrollo de habilidades en profundidad
Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers, (New York: Oxford University Press, 1999); and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed., (Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.
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Con una estructura modular la empresa subcontrata o externaliza (outsourcing) muchos o la mayora de sus principales procesos con otras compaas distintas, mientras que la coordinacin de actividades se realiza desde una pequea sede central en la organizacin. Cmo trabaja la estructura? Debe ser vista como un centro neurlgico rodeado de una red de especialista externos. Un conjunto de funciones principales se subcontratan con empresas distintas que estn conectadas electrnicamente con la sede central Los socios de negocio, dispersos geogrficamente a nivel mundial, usaran ordenadores en red o Internet para intercambiar datos e informacin tan rpidamente y sin problemas que una red conectada de proveedores, fabricantes, y distribuidores podran parecer y actuar como una nica compaa.
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Cmo trabaja la estructura? Incorpora el estilo de libre mercado para sustituir a la jerarqua tradicional Los subcontratistas pueden entrar o salir de la red. El centro neurlgico mantiene el control de los procesos en los que la empresa tiene capacidades con calidad mundial (worldclass) o difciles de imitar, mientras que transfiere el resto de actividades a otras organizaciones, junto con la toma de decisiones y el control sobre dichas actividades. La idea es que la empresa pueda concentrarse en aquello que sabe hacer mejor y contrate todo lo dems con compaas con competencias distintivas en dichas reas especficas Esto permite que la organizacin haga ms con menos.
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Estructura hbrida
Combina caractersticas de diversos enfoques adaptndolos a las necesidades estratgicas especficas Se aprovechan las ventajas de las diferentes estructuras a la vez que se evitan algunas de sus desventajas Entornos rpidamente cambiantes, ya que la organizacin ofrece una mayor flexibilidad Combinacin de caractersticas de estructuras funcionales y divisionales
Tipos
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Estructura hbrida
Estructura Funcional
Jefe de Consejo
Vicepresid. De Tecnologia
Estructura Produccin
Vicepresid. De Quimica
Vicepresid. De Lubricantes
Vicepresid. De Combustiles
Sources: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
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Estructura hbrida
Finanzas
Estructura Horizontal
Teams Equipo Suministro de repuestos / Grupos de Logstica Teams Equipo Grupo de Servicios de Vehculos Equipo Grupo de Soporte Tcnico
Sources: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
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Entorno Capitulo 4, 6
Sources: Adapted from Jay R. Galbraith, Competing with Flexible Lateral Organizations, 2nd ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994), Ch.1; Jay R. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977), Ch. 1.
3-50
Alineamiento estructural
Encontrar el equilibrio perfecto entre el control vertical y la coordinacin horizontal, dependiendo de las necesidades de la compaa
Control vertical objetivos de eficiencia y estabilidad Control horizontal aprendizaje, innovacin y flexibilidad
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La toma de decisiones se demora o carece de calidad La organizacin no responde en forma innovadora a un entorno cambiante Es evidente que existen demasiados conflictos
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1.
Preguntas
2.
3.
4. 5.
6.
7.
En trminos generales, cmo contribuy la primera estructura organizativa de C&C a la insatisfaccin de los directivos de la empresa? Los gerentes de carne y verduras informaban (reportaban) a los especialistas de distritos. Qu efecto tuvo esto? Qu problemas estructurales provocaron en la cadena una lenta adaptacin al cambio? Por qu la cooperacin entre las tiendas era tan mala? Cmo la reorganizacin propuesta resolvera los problemas sealados en las preguntas 1 a 4? Qu desventajas podran aparecer con el tiempo en la reorganizacin propuesta? Dadas las ventajas y desventajas de cada una de las dos estructuras, cul adoptara y por qu? (Recuerde que toda estructura presenta desventajas un respuesta realista debe tener presente los pros y los contras de la estructura elegida)
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1.
Preguntas
Analice la empresa Aquarius con relacin a las cinco variables contextuales. Cmo describira el entorno, las metas, la cultura, el tamao, y la tecnologa de esta compaa? Disee una nueva estructura organizativa que tenga en cuenta las variables contextuales del caso y la informacin que aparece en la Figura 3.22. Sera factible la estructura matricial para Aquarius? Por qu s o por qu no?
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2.
3.