T2GE13

Excelencia en Educacin y Entrenamiento
MODULO I: TOMA DE DECISIONES

TEMA No. 2
INSTRUMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1.- OBJETIVOS a. Detallar las Reglas y Procedimientos Estndar y los Sistemas Expertos para las Decisiones de Rutina. b. Explicar el Punto de Equilibrio, Matriz de Preferencias, Histogramas y Pareto para las Decisiones Adaptativas. c. Describir el Modelo de Creatividad de Osborn y el Diagrama Causa y Efecto para las Decisiones Innovadoras. d. Detallar el Anlisis Dialctico y el Mtodo del Abogado del Diablo para tomar Decisiones adaptativas o innovadoras 2.- INTRODUCCION Existe una gran cantidad de instrumentos para abordar diversos problemas y tomar decisiones en cualquier nivel de la organizacin, por lo que, seleccionaremos a los diez que se utilizan con mayor intensidad y tienen una efectividad reconocida entre los ejecutivos y empleados. 3.- INSTRUMENTOS PARA DECISIONES RUTINARIAS 3.1.- ANTECEDENTES Recordemos que las decisiones rutinarias son decisiones estndar tomadas en respuesta a PROBLEMAS Y SOLUCIONES CLARAMENTE DEFINIDOS Y CONOCIDOS, caractersticas que permiten a los empleados disponer de muchos instrumentos, y, con frecuencia bajo la forma de SOFTWARE de cmputo.
MSc Javier vila Vera
Administracin de Operaciones
Administracin de Empresas/U.M.S.A.
3.2.- INSTRUMENTOS 3.2.1.- REGLAS Una regla determina el curso de accin que se debe seguir frente a un problema particular, por lo que estos permiten dotar de uniformidad a la toma de decisiones rutinarias. Ejemplos: 1.-
2.-
3.-
3.2.1.- PROCEDIMIENTO OPERATIVO ESTANDAR (POE) Define las acciones secuenciales que se debe ejecutar para eliminar un problema definido en particular, es decir, que es una serie de reglas que deben seguir los empleados en una secuencia particular al enfrentar cierto tipo de problema. Por lo anterior, podemos sealar que el POE describe la forma en que los empleados deben tomar ciertas decisiones y este les indica cules deben ser las acciones. Ejemplo:
3.2.2.- SISTEMA EXPERTO Es un programa de cmputo basado en los procesos de toma de decisiones de expertos humanos, que tiene las siguientes caractersticas: a) Almacena, recupera y manipula datos b) Diagnostica problemas c) Toma decisiones Normalmente apoya a encontrar soluciones mediante una serie de preguntas a cerca de una situacin especifica, tras lo cual ofrece una solucin basada en los datos que recibe y los parmetros previamente definidos.
Las caractersticas del Sistema Experto son: a) Esta programado para el uso de reglas del tipo Si .entonces y procedimientos especficos para la resolucin de ciertos problemas relativamente complejos. b) Se basa en procesos de toma de decisiones que emplean especialistas efectivos en la bsqueda de una solucin ptima. c) Ofrece explicacin de la decisin tomada, de manera que el usuario pueda identificar la lnea de razonamiento, los supuestos, parmetros y el proceso que gua a elegir el curso de accin. d) Trata de desempear funciones normalmente asociadas a talentos humanos Junior. Ejemplos:
4.- INSTRUMENTOS PARA DECISIONES ADAPTATIVAS 4.1.- ANTECEDENTES Recordemos que las decisiones adaptativas son decisiones tomadas en respuesta a una combinacin de PROBLEMAS moderadamente inusuales y solo parcialmente conocidas y, unas combinaciones de ALTERNATIVAS de solucin parcialmente conocidas y experimentales. 4.2.- INSTRUMENTOS 4.2.1.- PUNTO DE EQUILIBRIO Es un estudio de la relacin entre el ingreso por ventas, costos y gastos; este instrumento es til para determinar el PUNTO donde los ingresos totales equivales a los costos y gastos totales. Su utilidad radica en el hecho que sirve de base para la proyeccin de utilidades, control de costos y gastos, fijacin de precios referenciales y seleccin de alternativas por parte de la Alta Gerencia principalmente ligados a proyectos, planes de negocios o la introduccin de nuevos productos o servicios al mercado. Esta tcnica normalmente apoya al ejecutivo a responder preguntas como: El volumen previsto de ventas de la empres es suficiente para alcanzar el Punto de Equilibrio? Cuan bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el punto de equilibrio? Como afectan los niveles de precios al volumen del equilibrio? Frmula: Q = Costo Fijo/ (Pv Cu) Q = Cantidad de servicios o productos vendidos Pv = Precio de venta unitario del servicio o producto Cu = Costo Unitario variable del servicio o producto
Ejemplo Nro. 1 Una clnica esta estudiando un nuevo procedimiento de atencin medica de alta especialidad que ofrecer al precio de Bs. 200 por paciente y que generara un costo variable de Bs. 100 tambin por paciente. El costo fijo anual actualmente es de Bs. 100.000. Cual seria la cantidad de equilibrio para este servicio? Aplique el mtodo algebraico y grafico
Ejemplo Nro. 2 Si el pronstico de ingresos ms pesimista acerca del servicio propuesto en el ejemplo anterior fuera de 1.500 pacientes al ao. Cual seria la aportacin total de dicho procedimiento a las ganancias y los gastos generales por ao?
Ejemplo Nro. 3 Una estacin experimental del altiplano paceo ofrece a los comunarios de la regin, servicios veterinarios para su ganado lechero. Cada llamada por el servicio produce en promedio un ingreso de Bs. 250. El costo del tiempo del veterinario, artculos desechables, transporte y las medicinas para dicho ganado promedian Bs. 50 por cada llamada. Los gastos operativos de la empresa, se amortizan a razn de Bs. 50.000 por ao. a) Encuentre la cifra para el P.E. b) Si la demanda promedia un servicio diario, incluyendo los fines de semana. Qu ganancia (o prdida) anual logra la estacin? c) Si la estacin eleva sus cuotas a un promedio de Bs. 300 por servicio, Qu sucede con el P.E.? d) Si una prctica errnea en los seguros, eleva el costo fijo en Bs. 10.000 al ao Qu efecto tendr en el P.E.? e) Cul es el P.E. con el ajuste anterior, si se desea lograr una utilidad de Bs.15.000 en el ao. f) Si consideramos el ajuste y la ganancia proyectada, y no podemos modificar nuestra capacidad de servicio. En qu porcentaje debemos incrementar el precio?
MSc Javier vila Vera Administracin de Operaciones Administracin de Empresas/U.M.S.A.
4.2.2.- MATRIZ DE PREFERENCIAS Es una tabla que permite al tomador de decisiones clasificar una alternativa de acuerdo con varios criterios de rendimiento. El procedimiento es el siguiente: Determinar de los criterios de rendimiento Ponderar los criterios de rendimiento de acuerdo a su importancia. Total = 100 p Evaluar cada alternativa asignando un puntaje en un rango de: 1(psimo) al 5 (excelente) Calcular el Puntaje Ponderado de todos los criterios de rendimiento: Multiplicando su ponderacin y el puntaje asignado. Determinar el Puntaje ponderado total: Suma de los puntajes ponderados por criterio de rendimiento. El Tomador de Decisiones compara los puntajes de las distintas alternativas y se decide por aquel que tenga el MAYOR valor.
Ejemplo Nro. 4 Un nuevo Centro Mdico se considera instalar en los Yungas del Departamento de La Paz. Chulumani es un rea potencial. La tabla muestra los factores de localizacin, ponderaciones y puntajes (1=Psimo, 2=Malo, 3=Regular, 4=Bueno, 5=excelente) correspondiente a dicha poblacin. 1.- Cul es el puntaje ponderado para dicha poblacin? 2.- Cul poblacin se escogera? Si el puntaje de Caranavi es 415. Tabla del Puntaje Ponderado: Centro Mdico Chulumani
La suma del puntaje ponderado es solo ..en la poblacin de Chulumani contra 415 de Caranavi. El tomador de decisin tendra preferencia de instalar el Centro Medico pblico en la poblacin de Caranavi.
Ejemplo Nro. 5 La siguiente tabla muestra los criterios de rendimiento, las ponderaciones y los puntajes (1=peor, 10=mejor) correspondientes a un nuevo producto: Un aparato de calefaccin para oficinas. Si la gerencia solo desea introducir un nuevo producto y el puntaje total ms alto de cualquiera de las dems ideas sobre nuevos productos es 800. Deber persistir la empresa en fabricar el aparato de calefaccin? Tabla del Puntaje Ponderado: Aparato de calefaccin para oficinas
Puesto que la suma es , vemos que no llega al puntaje total ms alto de cualquiera de las dems ideas sobre nuevos productos, por lo que, el tomador de la decisin no tomara en cuenta en este momento la idea de fabricar el aparato de calefaccin.
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4.2.3.- HISTOGRAMAS Es un instrumento que muestra visualmente a partir de un especial grafico de barras, la distribucin histrica de algunas variables, por lo que, su impacto es inmediato y mas efectivo que una tabla de frecuencia para presentar datos. Su caracterstica principal es identificar problemas y tendencias positivas.
Adems, es muy til para un anlisis comparativo que permita un anlisis
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4.2.4.- DIAGRAMA DE PARETO a) Anlisis de Pareto Este anlisis facilita la identificacin de problemas y las causas prioritarias que la generan. Se basa en el principio de pareto: Regla 80/20 Que reconoce que un nmero reducido de causas (20%) explica concretamente la mayora de los problemas (80%) en cualquier situacin. b) Diagrama de Pareto Es una grfica que determina las causas principales que generan la mayora de los problemas e indica cuales deben abordarse primero para solucionar la mayora de ellos. Exige tener buen juicio para su interpretacin y facilita la implementacin de la administracin de la calidad total.
c) Beneficio Lograr mejores y significativos resultados con elevada eficiencia. Ejemplo Nro. 6 El Gobierno Autnomo Municipal de La Paz, requiere identificar las causas prioritarias que generaron las quejas de las Juntas Escolares, por la refaccin y remodelacin de ms de 100 edificios escolares realizados por la Constructora ABC & Asociados Srl en las tres ltimas gestiones, cuya finalidad es incluir clusulas especficas en los contratos futuros relacionados a esas causas, que eviten la repeticin de quejas por parte de los interesados. Datos: a) b) c) d) e) 30 quejas por la tardanza en la conclusin del trabajo 27 quejas por la calidad deficiente de la obra 21 quejas por Falta de informacin de avance de obra 17 quejas por el costo elevado 5 quejas por otros causas
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% Quejas
Causas
Tardanza en la conclusin del trabajo
Calidad deficiente de la obra
Falta de Informacin de avance de obra
Costo elevado
Otras causas
El ejemplo anterior muestra que la regla 80/20 no siempre se sostiene en la prctica; por lo tanto, el analista debe hacer uso de su buen juicio al interpretar el diagrama. De acuerdo al ejercicio tres causas generan el 78% de las Quejas: - Tardanza en la conclusin del trabajo - Calidad deficiente de la obra - Falta de Informacin de avance de obra que deben incluirse en los futuros contratos
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5.- INSTRUMENTOS PARA DECISIONES INNOVADORAS Lectura: Fomento a la creatividad en Shiseido 5.1.- ANTECEDENTES Recordemos que las decisiones innovadores son decisiones tomadas en respuesta a una combinacin de PROBLEMAS INUSUALES, AMBIGUAS Y POCO FRECUENTES y, una combinacin de ALTERNATIVAS DE SOLUCION EXPERIMENTALES, CREATIVAS Y UNICAS. 5.2.- CONCEPTOS IMPORTANTES a) Creatividad Es el conocimiento y habilidad que tiene el tomador de decisiones para imaginar, crear y llevar a la prctica nuevas ideas. La reflexin creativa, en estos tiempos de elevada competitividad, ya no es opcional sino es imperativo en las organizaciones. Normalmente su aplicacin genera los siguientes efectos: Incrementa la calidad de las soluciones a los problemas Estimula la innovacin Revitaliza la motivacin Mejora y acelera el desempeo de los equipos.
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b) Proceso creativo Est formado por las siguientes etapas interrelacionadas y sistemticamente ordenadas: Preparacin Es recopilacin de datos objetivos, creacin de informacin y la plena comprensin de las partes de un problema. Concentracin Se caracteriza por que las energas y los recursos se dirigen a resolver el problema. Incubacin Es la inconsciente organizacin de la informacin recolectada. Normalmente en esta etapa se genera un conflicto entre la realidad y la posible idea que genera la solucin al problema, por lo que ser vital el relajamiento, la separacin temporal del problema y la autorizacin al subconsciente para que ste busque posibles causas adicionales y soluciones novedosas. Se debe entender que una exitosa incubacin debe generar nuevas formas de pensar en las causas de los problemas y debe crear nuevas ideas que propongan sus soluciones. Por otro lado, se ha demostrado que se encuentra mucho material til con respecto a los problemas y eventuales soluciones durante el periodo de duermevela anterior al sueo, por lo que, debemos recurrir a sta mtodo para encontrar muchas soluciones innovadoras. Iluminacin Relaciona el problema con la mejor idea que descubre la solucin. Verificacin Es la prueba de la idea que genera la solucin, no solamente en trminos de efectividad sino tambin en niveles de aceptacin del personal. c) Ambiente Creativo Es importante sealar que en organizaciones con una cultura altamente enraizada con las ideas: aqu siempre lo hemos hecho as o se espere que los dependientes slo realicen su trabajo especfico, tienen muchas dificultades para crear un ambiente creativo que indudablemente afectar encarar problemas poco frecuentes con decisiones efectivas; por eso, el liderazgo positivo y una administracin ms horizontal, fomentar un adecuado clima creativo, cuyos atributos son los siguientes: Genera confianza en el personal para poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor. Consolida el sistema de comunicacin interna de la empresa, para conocer los problemas y participar en su solucin. Incentiva el aporte del personal desde diversas experiencias, conocimientos y habilidades. Fomenta la flexibilidad del diseo organizacional para aplicar los nuevos enfoques.
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d) Lluvia de ideas Definicin: Es una sesin de flujo de ideas en un equipo de trabajo. Recomendaciones: o Participacin de cinco a doce personas: Con amplia identificacin e involucramiento tanto en el problema como con la organizacin. o Las sesiones no deben durar menos de una hora, ni ms de dos horas: Se puede realizar en varias sesiones.
Lineamientos para la conduccin Papel del lder Describir el mtodo de la Lluvia de ideas Determinacin de la duracin de la sesin Describir las etapas de la lluvia de ideas Intervenir con limitacin: Caso contrario disminuye la productividad del equipo.
Problemas de conduccin Evitar que un participante prolongue su intervencin. Limitar que alguien comience a discutir. Reencauzar la reflexin creativa, cuando alguien enuncia un nuevo problema antes que una idea para la causa o solucin del problema.
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5.3.- INSTRUMENTOS Son instrumentos particularmente tiles para la toma de decisiones innovadoras y su aplicacin esta basado en la creatividad. 5.3.1. MODELO DE CREATIVIDAD DE OSBORN a) Consideraciones generales Instrumento aplicable slo con la participacin de equipos de trabajo Estimula la cooperacin y la libre reflexin de los equipos Requiere de tiempo y libertad suficiente de los participantes Permite superar bloqueos contra la creatividad y la innovacin Funciona con cierto grado de presin externa. b) Definicin Es un proceso de toma de decisiones que tiene las siguientes etapas: Identificacin del problema y los datos objetivos Generacin de ideas para identificar las causas del problema Seleccin de las ideas mas importantes Bsqueda soluciones para eliminar las causas ms importantes Seleccin de las ideas-solucin ms importantes
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c) ETAPA I: Identificacin del problema y los datos objetivos Implica: Definir del problema Se debe describir previamente el problema general y los sub-problemas; adems de distinguir claramente entre los sntomas de problemas y problemas reales. Recopilar y analizar los datos objetivos ms importantes d) ETAPA II: Generacin de Ideas para identificar las causas del problema Esta etapa es muy importante dado que se busca, con la participacin del equipo, las posibles causas del problema descrito en la etapa I; el mtodo ms utilizado es la Lluvia de ideas. En esta etapa se recomienda las siguientes reglas bsicas: Eliminacin de juicios crticos hasta crear una lista de ideas Aliento a la espontaneidad Promocin de la cantidad para lograr calidad de ideas Estimulo de combinaciones y mejoras e) ETAPA III: Seleccin de las ideas causas mas importantes Una vez que se logr gran cantidad de ideas sobre las causas del problema, inmediatamente el lder con la participacin del equipo, procede a la seleccin de las cinco ideas ms importantes, mediante la fusin o eliminacin de algunas enunciadas en la etapa II. Es importante sealar previamente a los participantes, la necesidad de ser profesionalmente receptivos a los juicios crticos para la eliminacin de ciertas ideas generadas inicialmente, para que la cantidad se traduzca en calidad de causas. f) ETAPA IV: Bsqueda de soluciones para eliminar las causas mas importantes Esta etapa tambin es importante dado que se busca, con la participacin del equipo, las posibles soluciones para eliminar las causas ms importantes que generan el problema descrito en la etapa I; el mtodo utilizado nuevamente es la Lluvia de ideas con la recomendacin de la aplicacin de las reglas bsicas. g) ETAPA V: Seleccin de las ideas-solucin mas importantes Una vez que se logr gran cantidad de ideas sobre la solucin a las causas del problema, nuevamente el lder con la participacin del equipo, procede a la seleccin de las ideassolucin ms importantes, mediante la fusin o eliminacin de las tantas enunciadas en la etapa IV, con lo que se podr con efectividad y eficiencia eliminar el problema.
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5.3.2. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO a) Definicin Es una grfica mediante el cual los miembros de un equipo presentan, categorizan y evalan todos los posibles motivos (causas) de un resultado o reaccin (efecto) siendo este ltimo la expresin de un problema. b) Otras denominaciones Diagrama de Ishikawa: En honor a Kaoru Ishikawa quien propuso este tipo de anlisis. Diagrama de esqueleto de pescado: Debido fundamentalmente a su apariencia . c) Esquema General
Talentos Humanos rea Adm/Financ
Categoras Generales
Efecto (o la formulacin del problema)
Control de Calidad Categoras Especficas
rea Marketing
rea Operaciones
Falta de Equipos
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d) Procedimiento: Identificacin de CAUSAS Y PROBLEMAS Paso 1: El equipo de trabajo debe llegar a un acuerdo sobre el EFECTO, el cual debe formularse en trminos del problema. Se debe registrar en el cuadro derecho del diagrama.
Paso 2: El equipo debe identificar las CATEGORIAS GENERALES (principales) que contribuyen al problema, lo que va a permitir la organizacin de las CAUSAS GENERALES (principales) que sern las espinas del pescado. Las categoras generales ms importantes son: Talentos humanos rea administrativa-Financiera rea de Marketing rea Operativa rea legal Otros
Se recomienda utilizar la lluvia de ideas.
Paso 3: El equipo debe identificar las CATEGORIAS ESPECIFICAS (principales) que contribuyen al establecimiento de las Categoras generales (causas generales). Lo importante ser llegar a las causas de fondo. Se recomienda aplicar lluvia de ideas.
Paso 4: Implica la obtencin de un ACUERDO sobre las tres a cinco CAUSAS ESPECIFICAS (de fondo) ms importantes o crticas de cada una de las CATEGORIAS GENERALES. Estas causas de fondo se insertan en el diagrama (fecha), segn la categora general que corresponda.
En base a este diagrama se determina las CAUSAS CRITICAS de los PROBLEMAS que permiten DESARROLLAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION para luego tomar una decisin que PERMITA ELIMANAR LAS CAUSAS Y PROBLEMAS.
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Ejemplo 1:
21
Ejemplo 2:
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Ejemplo 3:
23
Ejemplo 4:
24
Ejemplo 5:
Talentos Humanos
Falta de programacion anual
Falta de coordinacion: Ventas y Operac.
Ineficientes
Incompetentes
Numero sobredimensionado
Reduccin de Utilidades Alto nivel de mantenimiento reactivo Falta de maquinaria de tecnologa actual
Falta de promocion
Baja Productividad
Disminucin de las ventas
Cuellos de Botella
Cuellos de Botella rea Operaciones
rea Marketing
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6.- INSTRUMENTOS PARA DECISIONES ADAPTATIVAS Y/O INNOVADORAS 6.1.- COMBINACION DE INSTRUMENTOS Es importante sealar que los instrumentos de las decisiones innovadoras tambin se pueden utilizar en las decisiones adaptativas, as como los instrumentos utilizados en stas ltimas, pueden apoyar a resolver decisiones innovadoras. Cuando por ejemplo se aplica la gestin de la calidad total en las organizaciones, es muy beneficioso utilizar una combinacin de diferentes instrumentos analizados tanto en las decisiones adaptativas e innovadoras. Por ejemplo, una empresa fabrica forros para techos de automviles, esos componentes de fibra de vidrio que forman la parte interna del techo de los automviles de pasajeros. La siguiente secuencia muestra la aplicacin de varias herramientas para el mejoramiento de la calidad: a) Lista de verificacin con diferentes tipos de defectos Registros de Produccin: Mes Abril TIPO DE DEFECTO RECUENTO A.- Rasgadura de la tela IIII B.- Decoloracin de la tela III C.- Rotura del tablero de fibra IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII I D.- Bordes deshilachados IIIII II TOTAL b) Diagrama de pareto
TOTAL 4 3 36 7 50
100
Nmero de defectos
Tipo de defecto
El diagrama de pareto muestra que las roturas en los tableros de fibra representaban el 72% de los defectos de calidad; por lo que el Gerente decidi investigar ms a fondo el problema de los tableros de fibra rotos.
Porcentaje acumulado
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c) Diagrama de causa y efecto
Materiales
Talentos Humanos Insuficiente capacitacin y adiestramiento
No disponibles
Ausentismo Fuera de especificaciones Falta de comunicacin
Efecto Roturas del Tablero de fibra Cambio de horarios Cuellos de botella
Exceso Humedad
Mantenimiento preventivo de las mquinas
Otras
Procesos
El diagrama de Ishikawa permiti identificar varias causas posibles del problema. La que le pareci al equipo de encargados de divisiones fue la insuficiente capacitacin y adiestramiento de los empleados.
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d) Histogramas El gerente reorganiz los informes de produccin de acuerdo con los tres turnos de trabajo que aplica la empresa.
HISTOG RAMAS
25
Segundo 20
20 Tableros rotos
15
Primero 10
10
Tercero 6
0 TURNOS
Los histogramas mostraron que la mayora de las fallas se producan en el segundo turno, que precisamente contaba con personal de menor experiencia. Una investigacin ulterior revel que los trabajadores no aplicaban los procedimientos apropiados para colocar los tableros de fibra al finalizar la operacin de prensado, lo cual ocasionaba la formacin de muchas grietas y astillas. Para concluir debemos sealar, que aunque el segundo turno no era responsable de todos los defectos, al ubicar el origen de la mayora de ellos, el gerente logr mejorar la calidad de sus operaciones y por ende minimizar las fallas de los forros para techos.
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6.2.- ANALISIS DIALECTICO 6.2.1.- Introduccin Junto con el Abogado del diablo, se consideran instrumentos tiles para la IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE SUPUESTOS que son el sustento para la generacin de ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, METAS Y PLANES de la planeacin a largo plazo. 6.2.2.- Supuestos a) Los supuestos son ideas no expresadas de uno o ms individuos que se dan por verdaderos. Por ejemplo los supuestos para Mejorar el Margen de utilidad pueden ser: - Planeacin basada en la estrategia de lograr mayor eficiencia - Planeacin basada en la estrategia de lograr mayor volumen de ventas. b) La expresin Vemos lo que queremos ver y omos lo que queremos or refleja los efectos de nuestros supuestos en nuestras percepciones, lo que influye en nuestras decisiones y acciones. c) Para realizar con xito un proceso de identificar estrategias, metas y planes se requiere un adecuado diagnstico de supuestos. d) El diagnstico de supuestos, implica las tres actividades bsicas siguientes: - Identificar los supuestos - Hacer conocer los supuestos a todos los involucrados - Probar la validez de los supuestos. e) Los equipos de trabajo deben minimizar el riesgo o incertidumbre en verdades presuntas para poder verificar la validez y utilidad de dichos supuestos. f) Explicar que los supuestos elaborados y cuestionados no son necesariamente errneos o invlidos, pero podran serlo. 6.2.3.- Definicin Es un proceso para el examen sistemtico de problemas desde dos o ms puntos de vista opuesto. 6.2.4.- Utilidad Especialmente es til para problemas que requieren soluciones adaptativas e innovadoras. Es altamente efectivo en situaciones con las caractersticas siguientes: a) No existe acuerdo sobre el proceso a seguir para desarrollar una propuesta. b) Inexistencia de acuerdos para definir las estrategias, objetivos, metas y planes. c) Participacin de dos o ms grupos de inters contrapuestos. d) Ambientes de riesgo e incertidumbre.
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6.2.5.- Fases a) Identificacin El propsito esta fase es revelar los supuestos ocultos o informales de los participantes. Las tareas que se realizan son: - Enunciar la estrategia, objetivo, meta o plan para consolidar la planeacin. - Identificacin de la informacin que sirve de base a la propuesta - Detalle de los supuestos en los que se basa la estrategia, objetivo, meta o plan. b) Dialctica El propsito es identificar estrategias, objetivos, metas o planes opuestos. Las tareas son - Negar los supuestos planteados, es decir, oponer un supuesto contrario a cada uno de los supuestos en los que se basa la estrategia, objetivo, meta o plan. - Eliminar los supuestos opuestos poco razonables. - Buscar datos sobre los cuales sostener los restantes supuestos. Estos podrn servir de base para nuevas estrategias, objetivos, metas o planes. Esta fase concluye cuando no se pueden identificar nuevos supuestos opuestos ms verosmiles. c) Consolidacin El propsito es agrupar los supuestos generados en la primera y segunda fase. Se debe tomar en cuenta que no siempre emergen supuestos aceptables, pero podra existir un acuerdo; de no ser as, quiz los responsables ms poderosos de las decisiones impongan su voluntad. A continuacin detallamos las tareas que podran llevar a un acuerdo: - Si existen varios grupos de interesados, se debe recurrir a la formacin de equipos en representacin de los mismos. - Clasificar los supuestos en funcin a su importancia y certeza. - Identificacin de supuestos importantes pero inciertos. - Modificar los supuestos por cada equipo, en la medida de lo posible, para arribar a un consenso. Finalmente, la necesidad de negociar y basar las decisiones en una nueva serie de supuestos, hace que esta fase sea la ms fcil d) Creacin de la estrategia, objetivo, meta o plan Una vez elaborada una serie aceptable de supuestos, la creacin de la estrategia, objetivo, meta o plan se elabora en un documento consolidado.
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6.2.6.- Evaluacin del anlisis dialectico Es vital que se comprenda que su propsito es promover conflictos sanos entre los participantes; pero si los involucrados estn en lucha por el poder y existe altos niveles de desconfianza; entonces, el mtodo no otorgar los resultados esperados. 6.3.- ABOGADO DEL DIABLO 6.3.1. Definicin Es un mtodo en el cual se selecciona a un miembro de un equipo que toma decisiones (abogado del diablo), para que critique la estrategia, objetivo, meta o plan presentada por el resto. 6.3.2. Propsito Si bien su aplicacin es ms simple que el anlisis dialctico, su propsito es el mismo, es decir, estimula la controversia constructiva como medio para la revelacin y cuestionamiento de supuestos que sustentan las estrategias, objetivos, metas o planes. 6.3.3. Papel del Abogado del Diablo Exponer argumentos convincentes contra estrategias, objetivos, metas o planes. Sacar a la luz, inconsistencias internas de la propuesta. Revelar problemas que podran conducir al fracaso. Presentar la argumentacin ms razonable a favor de propuestas diferentes
6.3.4. Consideraciones especiales El papel puede ser realizado por un equipo El individuo o equipo debe ser insensible a opiniones impopulares Un tercer equipo, se puede encargar de eliminar las diferencias entre dos equipos.
Para concluir, el anlisis dialectico y el abogado del diablo se han aplicado efectivamente para generar estrategias, objetivos, metas o planes que sustente la planeacin de largo plazo en las organizaciones, pero se ratifica el hecho que los dos pueden ser contraproducentes, si existe luchas de poder o desconfianza entre la gente que lo aplica.
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Calidad deficiente de la obra

Falta de Informacin de avance de obra

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Efecto (o la formulacin del problema)

Control de Calidad Categoras Especficas

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Se recomienda utilizar la lluvia de ideas.

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Falta de programacion anual

Falta de coordinacion: Ventas y Operac.

Disminucin de las ventas

Cuellos de Botella rea Operaciones

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c) Diagrama de causa y efecto

Talentos Humanos Insuficiente capacitacin y adiestramiento

Ausentismo Fuera de especificaciones Falta de comunicacin