CAPITULO 1

Qu es todo este alboroto, por cierto? Desde la primera edicin de este libro fue publicado en 1997, el Project Management Institute (PMI ) ha crecido de unos pocos miles de miembros a cerca de 450.000 en 2011. Para aquellos de ustedes que no saben, PMI es la organizacin profesional de las personas que gestionan proyectos. Puede obtener ms informacin en la pgina web del instituto, www.pmi.org. Adems de proporcionar una variedad de servicios a sus miembros, un objetivo importante de PMI es avanzar en la gestin de proyectos como una profesin. Para ello, se ha establecido un proceso de certificacin mediante el cual las personas que califiquen recibirn el Project Management Professional (PMP ) designacin. Para ello, las personas deben contar con experiencia de trabajo (aproximadamente cinco mil horas) y aprobar un examen en lnea que se basa en la Direccin de Proyectos del Conocimiento, o la Gua del PMBOK . Una asociacin profesional? Slo para la gestin de proyectos? No es la gestin de proyectos slo una variante en la gestin general? S y no. Hay muchas similitudes, pero hay suficientes diferencias como para justificar el tratamiento de la gestin de proyectos como una disciplina independiente de la direccin general. Por un lado, los proyectos son ms cronograma de obra que la mayora de las actividades que los gerentes generales manejar. Y la gente en un equipo de proyecto a menudo no reportan directamente al director del proyecto, mientras que lo hacen la mayora de informar a los directores generales. PMI define un proyecto como ". . . un esfuerzo temporal emprendido para producir un producto nico, servicio o resultado ". As que lo que es la gestin del proyecto, y, para el caso, qu es un proyecto? PMI define un proyecto como "un esfuerzo temporal emprendido para producir un producto nico, servicio o resultado" (Gua del PMBOK , Project Management Institute, 2008, p. 5). Esto significa que un proyecto se realiza slo una vez. Si es repetitivo, no es un proyecto. Un proyecto debe tener definidos los puntos inicial y final (tiempo), un presupuesto (costo), un mbito claramente definido o magnitud del trabajo a realizar y los requisitos de rendimiento especficos que se deben cumplir. Digo "debera" porque rara vez se hace un proyecto se ajustan a la definicin deseada. Estas limitaciones de un proyecto, por cierto, se hace referencia a lo largo de este libro, los objetivos PCT. Un proyecto es un problema programado para la solucin. -J. M. Juran

Dr. JM Juran, el gur de la calidad, tambin define un proyecto como un problema programado para la solucin. Me gusta esta definicin porque me recuerda que cada proyecto se llev a cabo para resolver algn tipo de problema para una empresa. Sin embargo, debo advertir que la palabra "problema" por lo general tiene un significado negativo, y los proyectos de lidiar con tipos positivos y negativos de los problemas. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto es un problema, pero es un hecho positivo, mientras que un proyecto de limpieza ambiental se ocupa de un tipo negativo de problema.

Las fallas del proyecto De hecho, el Grupo Standish (www.standishgroup.com) encontr que slo alrededor del 17 por ciento de todos los proyectos de software hechos en los Estados Unidos cumplan con los objetivos originales de los PCT, el 50 por ciento debe tener los objetivos cambiado, lo que significa que son por lo general tarde o overspent y deben tener sus requisitos de rendimiento reducido y el restante 33 por ciento son en realidad cancelado. Un ao ms, las empresas estadounidenses gastaron ms de $ 250 millones de dlares en el desarrollo de software en todo el pas, por lo que esto significa esos $ 80 mil millones se perdieron por completo en los proyectos cancelados. Lo que es verdaderamente sorprendente es que el 83 por ciento de todos los proyectos de software se meten en problemas! Ahora, para que no piensen que estoy metiendo con las empresas de software, permtanme decir que estas estadsticas se aplican a diferentes tipos de proyectos. El desarrollo de productos, por ejemplo, las acciones similares tasas de fracaso tristes, desperdicio y cancelacin. Expertos en desarrollo de productos estimacin de que alrededor del 30 por ciento del costo de desarrollar un nuevo producto es retrabajo. Eso significa que uno de cada tres ingenieros asignados a un proyecto est trabajando a tiempo completo acaba de volver a hacer lo que otros dos ingenieros hicieron mal en el primer lugar! Tambin tengo un colega, Bob Dudley, quien ha estado involucrado en proyectos de construccin durante treinta y cinco aos. l me dice que estos puestos de trabajo tambin tienden a tener un 30 por ciento retrabajo, un hecho thati encontr difcil de creer, porque siempre he pensado en la obra estn bastante bien definidas y por lo tanto ms fcil de controlar que podra ser el caso de proyectos de investigacin, para ejemplo. Sin embargo, varios colegas mos confirmar las estadsticas de Bob. La razn de estos fracasos es constantemente encontr que la planificacin de proyectos inadecuados. La gente adopta un enfoque de listas de incendios objetivo en un esfuerzo

por hacer un trabajo muy rpido y terminar gastando mucho ms tiempo de lo necesario por errores de reelaboracin, recuperndose de las desviaciones hacia abajo "callejones sin salida", y as sucesivamente. Con frecuencia me preguntan cmo justificar la gestin del proyecto oficial para los altos directivos de las empresas, y siempre me citan estas estadsticas. Sin embargo, quieren saber si el uso de buena gestin de proyectos realmente reduce los fracasos y reprocesos, y slo puedo decir que tendr que probarlo y ver por ti mismo. Si usted puede alcanzar niveles de reproceso de slo un pequeo porcentaje con un enfoque asiento-de-thepants para la gestin de proyectos, a continuacin, seguir haciendo lo que ests haciendo! Sin embargo, no creo que usted encontrar que esto es cierto. La pregunta que hara es si la direccin general marca la diferencia. Si nos encerraron a todos los directivos de una empresa durante un par de meses, sera de negocio siguen en los mismos niveles de rendimiento, o seran esos niveles disminuyen? Si se niegan, entonces podramos argumentar que la administracin debe haber estado haciendo algo positivo, y viceversa. Dudo que muchos gerentes generales querra decir que lo que hacen no importa. Sin embargo, todos sabemos que hay directores generales eficaces e ineficaces, y este es el caso de los directores de proyectos, tambin. La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La gestin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de gestin de proyectos de iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre.

Qu es la Gestin de Proyectos?
El PMBOK Guide definicin de la gestin del proyecto es "aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La gestin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los 42 procesos agrupados de forma lgica de gestin de proyectos que comprenden los 5 grupos de procesos:. Iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre "(Gua del PMBOK , Project Management Institute, 2008, p 6 ). Requisitos del proyecto incluyen los objetivos mencionados anteriormente PCT. Los diversos procesos de iniciacin, planificacin, y as sucesivamente se abordar ms adelante en este captulo, y la mayor parte de este libro est dedicado a explicar cmo estos procesos se llevan a cabo.

Sera mejor si el PMBOK Guide especific que un gerente de proyecto debe facilitar la planificacin. Un error cometido por los administradores de proyectos sin experiencia es planificar el proyecto para el equipo. No slo no obtiene buy-in para su plan, pero el plan es por lo general lleno de agujeros. Los administradores no pueden pensar en todo, sus estimaciones de la duracin de las tareas estn mal, y toda la cosa se viene abajo despus de que el proyecto se ha iniciado. La primera regla de la gestin del proyecto es que las personas que deben hacer el trabajo debera ayudar a planificarlo. El papel del director del proyecto es el de un facilitador. Su trabajo consiste en ayudar al equipo a conseguir el trabajo realizado, para "correr interferencia" para el equipo, para obtener los escasos recursos que los miembros del equipo necesitan, y para protegerlos de las fuerzas externas que perturban el trabajo. Ella no es un zar proyecto. Ella debe ser-por encima de todo, un lder, en el verdadero sentido de la palabra. La primera regla de la gestin del proyecto es que las personas que deben hacer el trabajo debera ayudar a planificarlo. La mejor definicin de liderazgo que he encontrado es el de Vance Packard, en su libro Los escaladores Pirmides. l dice: "El liderazgo es el arte de hacer que otros quieren hacer algo que usted cree que se debe hacer." La palabra clave aqu es "quiero". Dictadores que los dems hagan lo que ellos quieren hacer. Lo mismo ocurre con los guardias de la prisin que supervisan a los equipos de trabajo. Pero un lder hace que la gente quiera hacer el trabajo, y eso es una diferencia significativa. La planificacin, programacin y control de obra representan la parte de gestin o administrativa del trabajo. Pero, sin liderazgo, los proyectos tienden a satisfacer slo las necesidades mnimas desnudas. Con el liderazgo, pueden superar esos mnimos desnudas. Ofrezco una amplia aplicacin de tcnicas de liderazgo de proyectos en el captulo 13. "El liderazgo es el arte de hacer que otros quieren hacer algo que usted cree que se debe hacer." -Vance Packard

No se trata slo de programacin!

Uno de los malentendidos ms comunes sobre la gestin de proyectos es que se acaba de programar. Segn el ltimo informe, Microsoft haba vendido un gran nmero de copias de Microsoft Project, sin embargo, la tasa de fracaso de los proyectos sigue siendo alta. La programacin es sin duda una importante herramienta utilizada para gestionar los proyectos, pero no es tan importante como el desarrollo de un entendimiento comn de lo que el proyecto se supone que debe realizar o construir una estructura de desglose del

trabajo bueno (WBS) para identificar todo el trabajo por hacer (discutir la EDT en el captulo 6). De hecho, sin la prctica de buena gestin del proyecto, la nica cosa que un calendario detallado que va a hacer es permitir que usted documente sus fracasos con gran precisin!

Una persona-Proyectos
Cuando se est gestionando un proyecto no gestin de proyectos? Cuando slo una persona est involucrada. Una gran cantidad de personas son enviadas a mis seminarios para aprender a gestionar proyectos, pero son la nica persona que trabaja en sus proyectos. Ahora bien, es cierto que un trabajo de una sola persona puede ser llamada un proyecto, ya que tiene un punto de partida, destino, fecha de finalizacin, los requisitos especficos de rendimiento, alcance definido del trabajo, y un presupuesto. Sin embargo, cuando nadie ms est trabajando en el proyecto (incluyendo proveedores externos), no hay necesidad de un programa de ruta crtica. Un horario camino crtico es uno que tiene una serie de trayectorias paralelas, y una de ellas es ms largo que los otros y determina el tiempo que se tarda en completar el trabajo o, en ltima instancia, si la fecha de finalizacin dado pueden ser satisfechas. Cuando ests trabajando en un trabajo por su cuenta, no hay ningn paralelo caminos-a menos que sea ambidiestro! Unipersonales proyectos necesitan una buena autogestin, o buen manejo del tiempo, pero lo nico que necesitas es una buena lista de tareas pendientes, que viene de una lista de tareas. Sin embargo, a menos que coordinar el trabajo de otras personas, que no estn practicando la gestin de proyectos verdadero.

La Gran Trampa de Trabajo-Project Managers

Es comn que las personas sirven como directores de proyectos y requieren tambin que hacen parte del trabajo real del proyecto. Esta es una receta determinada para problemas. Si se trata de un verdadero equipo, formado por varias personas, el director del proyecto, inevitablemente, se encuentra dividida entre la gestin y conseguir su parte del trabajo realizado. Naturalmente, el trabajo debe tener prioridad, o el calendario se deslizan, por lo que opta por hacer el trabajo. Esto significa que el manejo no se hace. Ella espera que se har cargo de s mismo, pero nunca lo hace. Despus de todo, si el equipo poda manejar, no habra necesidad de un jefe de proyecto en el primer lugar (recordar nuestra discusin sobre si las cuestiones de gestin de proyectos?).

Por desgracia, cuando llegue el momento de la evaluacin del desempeo, se le dijo que su gestin necesita mejorar. En realidad, slo necesita que se le permita practicar el manejo en el primer lugar. S, por muy pequea equipos, tal vez hasta tres o cuatro personas, un gerente de proyecto puede hacer una parte del trabajo. Pero, como equipo aumenta el tamao, se hace imposible trabajar y administrar tanto, debido a que constantemente se apart de la obra por las necesidades de los miembros de su equipo. Una de las razones de esta situacin es que las organizaciones no entienden completamente lo que la gestin de proyectos se trata, y piensan que es posible para las personas a hacer las dos cosas. El resultado es que casi todo el mundo en la compaa est tratando de gestionar proyectos, y, como ocurre en todas las disciplinas, algunos de ellos sern buenos en este y otros productos no tendrn capacidad alguna. He encontrado que un enfoque mucho mejor es seleccionar unos pocos individuos que tienen la capacidad y el deseo de ser gestores de proyectos y hgales gestionar una serie de proyectos pequeos. Esto libera a los "tcnicos" de la gente (para usar el trmino en sentido amplio) para hacer el trabajo tcnico sin tener que preocuparse por problemas administrativos y permite a los administradores de proyectos para conseguir realmente bueno en su trabajo. Est fuera del alcance de este libro para discutir la forma de seleccionar los directores de proyectos, pero, para el lector interesado, el tema se trata en un libro de Wysocki y Lewis titulado El Gerente de Proyecto de Clase Mundial (Perseus, 2001).

No se puede tener todo!

Una de las causas comunes de fallas del proyecto es que el patrocinador del proyecto exige que el director del proyecto debe terminar el trabajo por un determinado tiempo, dentro del presupuesto, y de una magnitud dada o alcance, mientras que el logro de niveles especficos de rendimiento. En otras palabras, el patrocinador dicta los cuatro de las limitaciones del proyecto. Esto no funciona. La relacin entre las limitaciones PCT se puede escribir como sigue:

C = f (P, T, S)
Es decir, este dice: "El costo es una funcin de cumplimiento, tiempo y alcance." Grficamente, me gusta lo muestran como un tringulo, en el que P, C, y T son los lados y S es el rea. Esto se muestra en la Figura 1-1.

En geometra, sabemos que si nos dan los valores de los lados de un tringulo, podemos calcular el rea. O, si se conoce el rea y la longitud de dos lados, se puede calcular la longitud del lado restante. Esto se traduce en una regla muy prctica de la gestin del proyecto: El patrocinador puede asignar valores a las tres variables, pero el director del proyecto debe determinar el restante.

Figura 1-1. Tringulos muestran la relacin entre P, C, T, y S. As que vamos a asumir que el patrocinador requiere cierto rendimiento, el tiempo y el alcance del proyecto. Es el trabajo del gerente de proyecto para determinar cunto costar para lograr esos resultados. Sin embargo, siempre me advierten los directores de proyectos que deberan tener una posicin paramdico en cuando dan la cifra de costo para el patrocinador porque probablemente tendrn un accidente cerebrovascular o ataque al corazn, y el paramdico tendr que revivirla. Invariablemente, el patrocinador exclama: "Cmo puede costar tanto?" Ella tena una cifra en mente, y su nmero ser siempre superior a su figura. Y se puede decir: "Si esto va a costar mucho, no se puede justificar hacer el trabajo." Exactamente! Y esa es la decisin que debe tomar. Pero es cierto para tratar de conseguir el director del proyecto a comprometerse con un nmero ms bajo, y, si lo hace, entonces slo se configura usted mismo-y ella, a tener una cada importante en el futuro. Es su obligacin de dar al patrocinador un costo vlida para que pueda tomar una decisin vlida acerca de si el proyecto se debe hacer. Si te permites ser intimidados a comprometerse con un nmero ms bajo, es slo va a ser un desastre ms adelante, y usted es mucho mejor tomar sus bultos ahora que est colgado en el futuro. Por supuesto, hay otra posibilidad. Si ella dice que ella puede permitirse solamente tanto para el trabajo, entonces usted puede ofrecer para reducir el mbito de aplicacin. Si el trabajo es viable en ese nivel de alcance, entonces el proyecto se puede hacer. De lo contrario, es prudente olvidar este proyecto y hacer otra cosa que puede hacer que los beneficios para la empresa. Como alguien ha dicho, hay una mayor probabilidad de que las cosas van mal accidentalmente en un proyecto de que accidentalmente se ve a la derecha. En cuanto a la estimacin de costos, lo que significa que siempre hay una mayor probabilidad de que el presupuesto ser invadida de que el proyecto ser muy por debajo

del presupuesto. Esta es slo otra manera de enunciar la ley de Murphy, que "todo lo que puede salir mal, saldr mal". Existe una mayor probabilidad de que las cosas van mal accidentalmente en un proyecto que, accidentalmente, se ve a la derecha. Las Fases de un Proyecto Hay muchos modelos diferentes para las fases de un proyecto atraviesa durante su ciclo de vida. Uno de ellos capta el todo-demasiado-frecuente naturaleza de los proyectos que no se manejan bien y se muestra en la Figura 1-2. He mostrado este diagrama para la gente de todo el mundo, y siempre rea y deca: "S, esa es la forma en que funciona." Figura 1-2. Ciclo de vida de un proyecto con problemas.

Supongo que el consuelo que puedo dar es que nosotros, los estadounidenses no son los nicos que tienen el problema, pero la mala noticia es que hay un montn de proyectos disfuncionales si todo el mundo reconoce el modelo. En el nivel ms simple, un proyecto tiene un principio, un medio y un final. Yo prefiero el modelo de ciclo de vida se muestra en la Figura 1-3, pero hay otras versiones que son igualmente vlidas. En mi modelo, te dars cuenta de que cada proyecto empieza como un concepto, que siempre es "difusa", y que el equipo del proyecto debe formalizar la

definicin del trabajo antes de realizar cualquier trabajo. Sin embargo, debido a nuestra lista de incendios objetivo mentalidad, a menudo empezar a trabajar en la tarea sin asegurarse de que tenemos una definicin adecuada o que la misin y visin para el trabajo son compartidos por todos. Esto conduce invariablemente a graves problemas como los avances del proyecto. Esto se ilustra por el ejemplo que sigue. Fase de Definicin Hace algunos aos, un director de proyecto en una de las empresas de mi cliente me llam y me dijo: "Acabo de recibir una llamada de conferencia con los principales miembros de mi equipo de trabajo, y me di cuenta de que no estamos de acuerdo en lo que el proyecto se supone llevar a cabo. " Le asegur que era comn. "Qu debo hacer?", Pregunt. Figura 1-3. Proyecto adecuado ciclo de vida.

Le dije que no tena ms remedio que los miembros del equipo todos vamos en la misma direccin por aclarar la misin del proyecto. Me pidi que le facilite una reunin para hacer esto. En la reunin, me par delante de una pizarra y comenz diciendo: "Vamos a escribir una declaracin del problema." Alguien respondi inmediatamente diciendo, "Nosotros no necesitamos hacer eso. Todos sabemos cul es el problema. " Yo estaba impasible ante este comentario. Le dije: "Bueno, si eso es cierto, es slo una formalidad y slo tomar unos pocos minutos, y que me ayudara si lo escribi, as que alguien me ayude a empezar."

Voy a ser un poco gracioso para ilustrar lo que sucedi despus. Alguien dijo: "El", y escrib la palabra en la carta, y alguien ms ha dicho, "no estoy de acuerdo con eso!" Tres horas ms tarde, por fin termin de escribir una declaracin del problema. El director del proyecto en lo cierto. El equipo no estuvo de acuerdo onwhat era el problema, y mucho menos cmo resolverlo. Esto es fundamental, y es tan cierto que muchas veces me pongo a pensar que tenemos un gen defectuoso en todos nosotros que nos impide insistir en que tenemos una buena definicin del problema antes de empezar el trabajo. Recuerde, la gestin de proyectos es la solucin de un problema a gran escala, y la manera de definir un problema determina cmo lo va a solucionar. Si tienes la mala definicin, es posible llegar a la solucin adecuada para el problema equivocado! De hecho, he llegado al convencimiento de que los proyectos rara vez dejan al final. Ms bien, ellos fallan en la etapa de definicin. Yo llamo a estos proyectos sin cabeza de pollo proyectos porque son como el pollo que ha tenido su cabeza cortada y corre alrededor escupiendo sangre por todas partes antes de que finalmente se cae y es "oficialmente" muerta. Los proyectos funcionan de la misma manera. Ellos escupen sangre por todo el lugar, hasta que alguien finalmente dice: "Creo que el proyecto est muerto", y de hecho lo es. Pero en realidad fue muerto cuando le cort la cabeza al principio, simplemente se tom un tiempo para que cada uno se da cuenta. Una vez que el proyecto est definido, puede planificar la manera de hacer el trabajo. Hay tres componentes del plan: la estrategia, tcticas y logsticas. La estrategia es el enfoque global o "plan de juego" que deben seguirse para hacer el trabajo. Un ejemplo de estrategia se relacion a m por un amigo que est en la historia militar.

Estrategia
Durante la Segunda Guerra Mundial, los contratistas de defensa estaban bajo una gran presin para construir armas en un nivel intenso. Para acelerar la construccin de barcos y aviones, en particular, muchos nuevos mtodos de montaje se inventaron. Astilleros de Avondale, por ejemplo, trabaj en el mtodo de construccin de barcos. La forma tradicional haba sido siempre para construir el barco en una posicin vertical. Sin embargo, los barcos construidos en acero requiere de soldadura en la parte inferior, o zona de la quilla de la barca, y esto era muy difcil de hacer. Avondale decidieron construir sus barcos al revs, para hacer la soldadura ms fcil, y luego darles la vuelta para completar las estructuras por encima de la cubierta superior. Esta estrategia fue tan efectiva que Avondale podra construir barcos ms rpido, ms barato y de mejor calidad que sus competidores, y la estrategia se sigue utilizando hoy en da, casi setenta aos despus.

Implementacin del Plan Esta fase incluye las tcticas y logsticas. Si usted va a construir barcos al revs, se debe trabajar en los detalles de cmo se har. Un aparato deber estar construido de manera que se mantenga el bote y permitir que sea entregado sin sufrir daos. Esto se llama "la elaboracin de las tcticas." Tambin incluye la secuencia en la cual el trabajo realizado, quin har qu, y cunto tiempo tomar cada paso. Logstica acuerdo con asegurarse de que el equipo cuenta con los materiales y otros suministros necesarios para realizar su trabajo. Normalmente pensamos en ofrecer equipos con las materias primas que necesitan, pero si el proyecto se encuentra en un lugar donde no pueden conseguir comida, el trabajo pronto se llega a un punto muerto. Por lo tanto, deben tomarse disposiciones para el equipo para ser alimentados y alojados posiblemente. Ejecucin y Control Una vez que el plan ha sido elaborado y aprobado, el equipo puede empezar a trabajar. Esta es la fase de ejecucin, sino que tambin incluye el control, ya que, mientras que el plan se lleva a cabo, el progreso es monitoreado para asegurar que el trabajo est progresando de acuerdo con el plan. Cuando las desviaciones del plan de ocurrir, se toman medidas correctivas para que el proyecto de nuevo en marcha, o, si esto no es posible, el plan cambi y se aprob, y el plan revisado se convierte en el nuevo punto de referencia contra el cual el progreso se realiza un seguimiento. Liquidacin Cuando todo el trabajo se ha completado, la fase de liquidacin que requiere una revisin del proyecto se llev a cabo. El objetivo es aprender las lecciones de este trabajo que se puede aplicar a las futuras. Dos preguntas se pregunt: "Qu hemos hecho bien?" Y "Qu queremos mejorar la prxima vez?" Tenga en cuenta que nosotros no pedimos lo que se hizo mal. Esta pregunta tiende a hacer que la gente defensiva, y tratan de ocultar las cosas que puedan dar lugar a castigo. De hecho, una revisin de las lecciones aprendidas nunca debe llevarse a cabo de un modo de culpa y castigo. Si usted est tratando de llevar a cabo una inquisicin, eso es diferente. El propsito de una inquisicin es por lo general para descubrir quin es el responsable de grandes catstrofes y sancionarlos. Sesiones de clases-ganado debe ser exactamente lo que las palabras implican.

He aprendido durante los ltimos aos, que muy pocas organizaciones hacen revisiones peridicas de lecciones aprendidas de sus proyectos. Hay una reticencia a "abrir una lata de gusanos." Y hay un deseo de continuar con la siguiente tarea. El problema es que es casi seguro que repetir los errores cometidos en el proyecto anterior, si nadie los conoce o tiene una comprensin de la forma en que sucedi para que puedan determinar la forma de prevenirlos. Pero, quizs lo ms importante, ni siquiera se puede tomar ventaja de las cosas buenas que hiciste si usted no sabe acerca de ellos. Se ha dicho que las organizaciones que sobrevivan y prosperen en el futuro sern los que aprenden ms rpido que sus competidores. Esto parece ser especialmente cierto para los proyectos. Los Pasos en la gestin de un proyecto Los pasos reales para la gestin de un proyecto son sencillos. El logro de ellos no puede ser. El modelo de la figura 1-4 ilustra los pasos. Figura 1-4. Los pasos en la gestin de un proyecto.

Los siguientes captulos de este libro en mayor detalle cmo se lleva a cabo cada paso. Por ahora, he aqu una breve descripcin de las acciones involucradas. Definir el problema Como se discuti anteriormente, es necesario identificar el problema a ser resuelto por el proyecto. Se ayuda a visualizar el resultado final deseado. Qu va a ser diferente? Qu vas a ver, or, gustar, tocar u oler? (Use la informacin sensorial si las cosas no se pueden cuantificar.) Qu necesidad del cliente est siendo satisfecha por el proyecto? Desarrollar opciones de solucin De cuntas maneras diferentes pueden ir sobre la solucin del problema? Lluvia de ideas alternativas de solucin (que usted puede hacer esto por s solo o en grupo). De las alternativas disponibles, cul crees que lo mejor va a resolver el problema? Es ms o menos costosa que otras opciones adecuadas? Va a dar lugar a una completa o slo una solucin parcial? Planificar el proyecto La planificacin est respondiendo a las preguntas: qu se debe hacer, por quin, por cunto, cmo, cundo, y as sucesivamente. Naturalmente, la respuesta a estas preguntas requiere a menudo una bola de cristal. Se discuten estos pasos con ms detalle en los captulos 2 a 4. Ejecutar el Plan Obvio. Una vez que el plan est redactado, debe ponerse en prctica. Curiosamente, a veces encontramos personas que van a un gran esfuerzo para armar un plan, luego no lo siguen. Si un plan no se cumple, no tiene mucho sentido en la planificacin, verdad? Monitorear y Controlar el progreso Los planes se desarrollan para que pueda alcanzar su resultado final con xito. A menos que se controlen los progresos, no se puede estar seguro de que tendr xito. Sera como tener una hoja de ruta hacia un destino pero no el seguimiento de las seales de la carretera a lo largo del camino. Por supuesto, si un cambio en el plan es descubierto, tiene que pedir lo que hay que hacer para volver a la pista, o-si eso parece imposible, cmo el plan debe ser modificado para reflejar las nuevas realidades. Cierre del Proyecto

Una vez que el destino se ha alcanzado, el proyecto est terminado, pero no es un paso final que se debe tomar. Algunas personas lo llaman una auditora, otros una autopsia (suena un poco morboso, no?). Como se llame, lo importante es aprender algo de lo que acabo de hacer. Tenga en cuenta la forma en que estn redactadas las preguntas: Qu se hizo bien? Qu debera mejorar? Qu ms podemos aprender? Siempre podemos mejorar lo que hemos hecho. Sin embargo, la pregunta "Qu hemos hecho mal?" Es probable que la gente a poco a la defensiva, por lo que la atencin debe centrarse en la mejora, no en culpar a nadie. Ms sobre esto ms adelante. La Direccin de Proyectos del Conocimiento (PMBOK ) El Project Management Institute ha tratado de determinar un conjunto mnimo de conocimientos que se necesita un jefe de proyecto para que l o ella para ser eficaz. Como mencion antes, cuando he definido la gestin de proyectos, hay cinco procesos definidos por la Gua PMBOK , junto con nueve reas generales de conocimiento, y yo os har un breve resumen de ellos. Si desea crear un documento completo, puede obtener una visitando el sitio web PMI: www.pmi.org. Procesos del Proyecto Un proceso es una manera de hacer algo. Como ya se ha mencionado, la Gua del PMBOK identifica cinco procesos que se utilizan para gestionar proyectos. Aunque algunos de ellos sern predominantes en ciertas fases de un proyecto, que pueden entrar en juego en cualquier momento. En trminos generales, sin embargo, tienden a ser empleados en el orden indicado a medida que avanza el proyecto. Esto es, la iniciacin se lleva a cabo primero, luego la planificacin, a continuacin, ejecutar, y as sucesivamente. En el caso de que un proyecto va de curso, replanificacin entra en juego, y si el proyecto se encuentra para estar en serios problemas, puede que tenga que ir todo el Wayback con el proceso de apertura ser reiniciado. Iniciacin Una vez que haya tomado la decisin de hacer un proyecto, se debe iniciar o se inicia. Hay una serie de actividades asociadas con este. Uno de ellos es el patrocinador del proyecto para crear una carta del proyecto, que define lo que se debe hacer para cumplir con los requisitos de los clientes del proyecto. Este es un proceso formal que se omite a menudo en las organizaciones. La carta debe ser utilizado para autorizar las obras del proyecto, definir la autoridad, la responsabilidad y la rendicin de cuentas del equipo del proyecto, y establecer los lmites de alcance para el trabajo. Cuando dicho documento no se produce, los miembros del equipo pueden malinterpretar lo que se espera de ellos, y esto puede ser muy costoso.

Planificacin Una de las principales causas de fracaso de los proyectos es una mala planificacin. En realidad, estoy siendo amable. La mayora de las veces el problema es causado por no existir planificacin! El equipo simplemente trata de "improvisar", para hacer el trabajo sin hacer ningn tipo de planificacin en todos. Como he explicado anteriormente en este captulo, muchos de nosotros estamos orientado a las tareas, y vemos la planificacin como una prdida de tiempo, as que algo acaba de seguir adelante con el trabajo. Como vamos a ver cuando nos volvemos a controlar el proyecto, al no desarrollar un plan significa que no puede haber ningn control real del proyecto. Slo estamos engaando a nosotros mismos. Ejecucin Hay dos aspectos en el proceso de ejecucin del proyecto. Uno es para ejecutar el trabajo que se debe realizar para crear el producto del proyecto. Esto se llama propiamente el trabajo tcnico y un proyecto se lleva a cabo para producir un producto. Tenga en cuenta que estamos usando la palabra "producto" en un sentido muy amplio. Un producto puede ser una pieza real tangible de hardware o un edificio. Tambin puede ser software o un servicio de algn tipo. Tambin puede ser un resultado-considerar, por ejemplo, un proyecto para dar servicio a un automvil que consiste en cambiar el aceite y la rotacin de los neumticos. No hay entregable tangible para un proyecto, pero no es claramente un resultado que debe conseguirse, y si no se hace correctamente el coche puede estar daado como consecuencia de ello. Ejecucin tambin se refiere a la ejecucin del plan del proyecto. Es sorprendente encontrar que los equipos a menudo pasan tiempo planeando un proyecto, entonces abandonar el plan tan pronto como se encuentran con alguna dificultad. Una vez que lo hacen, no pueden tener el control de la obra, ya que sin un plan no hay control. La clave es o bien tomar medidas correctivas para volver a la pista con el plan original o revisar el plan para demostrar que el proyecto es en la actualidad y seguir adelante desde ese punto. Seguimiento y Control Supervisin y control de hecho se puede considerar como dos procesos separados, sino porque van de la mano, se les considera una actividad. El control se ejerce mediante la comparacin de que el trabajo del proyecto es donde se supone que debe ser, entonces la adopcin de medidas para corregir cualquier desviacin del objetivo. Ahora el plan dice que el trabajo debe ser. Sin un plan, usted no sabe donde debe estar, por lo que el control es imposible por definicin.

Por otra parte, saber dnde est es hecho por controlar el progreso. Una evaluacin de la cantidad y calidad del trabajo se realiza utilizando las herramientas disponibles para el tipo de trabajo a realizar. El resultado de esta evaluacin se compara con el nivel de trabajo previsto, y si el nivel actual est por delante o por detrs del plan, se har algo para traer de vuelta el progreso de acuerdo con el plan. Naturalmente, las pequeas desviaciones estn siempre presentes y son ignorados a menos que supere un umbral preestablecido o mostrar una tendencia a la deriva ms de su curso. Cierre En demasiados casos, una vez que el producto se presenta a la satisfaccin del cliente, el proyecto se considera terminado o cerrado. Esto no debera ser el caso. A finales de lecciones aprendidas revisin debe hacerse antes de que el proyecto se considere completa. Si no se hace una revisin de lecciones aprendidas significa que los proyectos futuros probablemente sufrirn los dolores de cabeza mismas encontradas en la que acaba de hacer. reas de Conocimiento Como ya se ha mencionado, la Gua del PMBOK identifica nueve reas de conocimiento que los gerentes de proyecto deben estar familiarizados con el fin de ser considerados profesionales. Estos son los siguientes. Gestin de la Integracin del Proyecto La gestin de proyectos de integracin asegura que el proyecto est bien planificado, ejecutado y controlado, incluido el ejercicio de control formal cambio del proyecto. Como implica el trmino, todas las actividades deben coordinarse o integrarse con cada uno otro a fin de lograr los resultados deseados del proyecto. Proyecto de Gestin del Alcance Los cambios en el alcance del proyecto suelen ser los factores que matan a un proyecto. Gestin del alcance del proyecto incluye la que se autoriza el trabajo, el desarrollo de una declaracin sobre el alcance que definir los lmites del proyecto, la subdivisin del trabajo en componentes manejables con los entregables, y verificar que la cantidad de trabajo planificado se ha logrado, y la especificacin de los procedimientos de control de cambios de alcance. Proyecto de Gestin del Tiempo

Considero que esto es una mala eleccin de trminos, como "gestin del tiempo" implica esfuerzos personales para gestionar el tiempo de uno. La gestin de proyectos se refiere especficamente al tiempo desarrollar una programacin que se pueden cumplir, a continuacin, controlar el trabajo para asegurar que esto suceda! Es as de simple. Porque todo el mundo se refiere a esto como la programacin, lo que realmente debera ser llamado de gestin del cronograma. (Lo s, yo puedo ser expulsado de PMI para tal hereja!) Proyecto de Gestin de Costos Esto es exactamente lo que suena. Gestin de costos del proyecto consiste en estimar el costo de los recursos, incluyendo a las personas, equipos, materiales, y cosas tales como viajes y otros detalles de apoyo. Una vez hecho esto, los costos estn presupuestados y seguimiento para mantener el proyecto dentro de ese presupuesto. Proyecto de Gestin de la Calidad Como ya he comentado anteriormente, una de las causas del fracaso del proyecto es que la calidad se pasa por alto o se sacrific para que un plazo muy corto se pueden cumplir. No es muy til para completar el proyecto a tiempo, slo para descubrir que la cosa entregada no funcionar correctamente! La gestin de proyectos de calidad incluye tanto la garanta de calidad (planificacin para satisfacer los requisitos de calidad) y el control de calidad (medidas adoptadas para controlar los resultados para ver si se ajustan a los requisitos). Proyecto de Gestin de Recursos Humanos Gestin de proyectos de recursos humanos, a menudo pasado por alto en los proyectos, implica la identificacin de las personas que se necesitan para hacer el trabajo, la definicin de sus roles, responsabilidades y relaciones de reporte, adquirir esas personas, y luego su gestin ya que el proyecto se ejecuta. Tenga en cuenta que este tema no se refiere a la real del da a da de gestin de personas. El PMBOK Guide menciona que estas habilidades son necesarias, pero no trata de documentarlas. Teniendo en cuenta que estas son las habilidades ms importantes que un gerente de proyecto debe tener, la Gua del PMBOK es deficiente en omitirlos. Proyecto de Gestin de las Comunicaciones Como el ttulo lo indica, el proyecto de gestin de las comunicaciones implica la planificacin, ejecucin y control de la adquisicin y difusin de toda la informacin pertinente a las necesidades de todos los actores del proyecto. Esta informacin puede

incluir el estado del proyecto, los logros y los eventos que puedan afectar a otros grupos de inters o proyectos. Una vez ms, este tema no trata con el proceso real de la comunicacin con alguien. Este tema tambin se menciona pero no se incluyen en la Gua del PMBOK . Proyecto de Gestin de Riesgos La gestin de proyectos de riesgo es el proceso sistemtico de identificar, cuantificar, analizar y responder al riesgo del proyecto. Incluye maximizar la probabilidad y consecuencias de los acontecimientos positivos y reducir al mnimo la probabilidad y consecuencias de eventos adversos a los objetivos del proyecto. Este es un aspecto muy importante de la gestin de proyectos que a veces es pasado por alto por los directores de proyectos novatos. Puntos clave para recordar Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para producir un producto nico, servicio o resultado. Un proyecto es tambin un problema programado para la solucin. ? La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La gestin de proyectos se logra mediante la aplicacin de los procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre. Todos los proyectos estn limitados por el rendimiento, tiempo, costo y los requisitos de mbito. Slo tres de ellos puede tener valores asignados. El cuarto debe ser determinado por el equipo del proyecto. Los proyectos tienden a fracasar porque el equipo no tiene tiempo para asegurarse de que han desarrollado una definicin adecuada del problema a resolver. Las fases principales del proyecto incluyen un concepto, definicin, planificacin, ejecucin y control, y cierre.

Preguntas para el examen 1. La gestin de proyectos no es justo: a. planificacin b. rehacer c. programacin d. controlador 2. El problema de ser un director de proyecto de trabajo es que, en un conflicto entre el trabajo y la gestin de:

a. Usted no sabe cules son las prioridades a establecer. b. Su jefe cree que est haciendo el vago. c. Nunca habr suficiente tiempo para hacer las dos cosas. d. El trabajo tendr prioridad y gestin a sufrir. 3. La Gua del PMBOK se refiere a: a. El cuerpo de conocimiento identificado por PMI como sea necesario por los directores de proyectos para ser eficaz. b. Un examen administrado por el PMI para certificar los directores de proyectos c. Es el acrnimo de un tipo especial de anlisis de riesgo, como AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos) d. Ninguna de las anteriores 4. El alcance del proyecto define: a. Un gerente de proyecto de visibilidad a la fecha de finalizacin. b. La magnitud o tamao del trabajo. c. Cuntas veces un proyecto se ha cambiado. d. Los lmites de la autoridad de un jefe de proyecto.