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Universida d Tecnolgic

Formacin Sociocultural II
Mecnica y Dinmica de Grupos

Csar De Jess Ramn De La Cruz Mantenimiento Profesora: Mildre

NDICE

MECANICA DE GRUPOS
TIPOS DE GRUPOS GRUPO EQUIPO GRUPO DE TRABAJO CLASIFICACIN DE GRUPOS DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO EQUIPO DE ALTO DESEMPEO DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO FORMAS DE ASOCIACIN AL GRUPO COMPETIR COLABORAR CONTRIBUIR APORTAR

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DINMICA DE GRUPOS
CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO TAMAO COHESIN ESTATUTOS TICA, MORAL Y CONCIENCIA GRUPAL RELACIONES INTERPERSONALES Y AFECTIVAS HABILIDADES Y ACTITUDES OBJETIVOS Y METAS TIPOS DE COMUNICACIN COMUNICACIN EFECTIVA COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL COMUNICACIN ASCENDENTE Y DESCENDENTE COMUNICACIN LATERAL ROLES LDER NATURAL COLABORADOR NATURAL

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BIBLIOGRAFA

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MECANICA DE GRUPOS
El ser humano es un ser social que tiende por naturaleza a integrarse en grupos para lograr metas de manera ms fcil que trabajando de manera individual, adems de cubrir otras necesidades, como el sentido de pertenencia y de reconocimiento, entre otros. Individuos y organizaciones son realidades inseparables. Organizacin es un conjunto de personas que se renen para alcanzar metas que por s solos no conseguiran. Hoy es necesario consolidar equipos de trabajo. El concepto de

trabajo en equipo persigue un reto: trata de satisfacer las necesidades socioculturales de todos los miembros del grupo.

Tipos de grupos
Grupo Es un conjunto de individuos que interactan para conseguir un objetivo, que se perciben a s mismos como parte de un colectivo, que satisfacen sus necesidades, que comparten normas de conducta, ocupan puestos interdependientes, actan de forma similar a los otros miembros del grupo y que tienden a reducir las diferencias. Equipo Un equipo es un grupo de personas organizado para un servicio determinado o para alcanzar un objetivo comn. En el mbito laboral y empresarial, un equipo es un grupo de empleados, dirigidos por algn gerente, que trabaja para cumplir con los objetivos de la organizacin. Un grupo es un conjunto de individuos envueltos en relaciones sociales que los definen a ellos como grupo o que hace que los dems as los definan. Grupo de trabajo Es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas (conocimientos e intereses), para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. Los grupos de trabajo pretenden ser una herramienta activa y flexible que permita moldear la red a las necesidades de los usuarios y den pie a la introduccin de nuevos servicios. Definida tambin como, grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una gran organizacin

donde las personas lo componen o disean con un funcionamiento fijo para proyectar y realizar un mismo tipo de tareas, existen muchos ejemplos que incluyen grupos de investigacin, equipos de salud en hospitales, crculo de calidad en las empresas, comits cientficos o una comisin parlamentaria, entre otros casos. Clasificacin de grupos de trabajo Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Los seis miembros de la tripulacin de un avin son ejemplo de un grupo formal. En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen peridicamente juntos son un ejemplo de grupo informal. Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de inters y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, estn dictados por la organizacin formal, en tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas informales. Un grupo de mando est determinado por el organigrama de la empresa. Est compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el director de inspeccin postal y sus inspectores. Los grupos de tareas, que tambin determina la organizacin, representan la asociacin de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los lmites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerrquico inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinacin y la comunicacin entre el director de asuntos acadmicos, el director estudiantil, el secretario general, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formacin

constituir un grupo de tareas. debe observarse que todos los grupos de mando son tambin grupos de tareas, pero estos ltimos pueden abarcar departamentos o unidades de la organizacin, no ocurre lo contrario. Empleados que forman parte no de un mando nico o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un objetivo especfico que les toca: se trata de un grupo de inters. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compaero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su inters comn. Tambin se crean grupos porque sus integrantes comparten una o ms caractersticas. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orgenes semejantes, la aficin por un equipo de ftbol o de la defensa de opiniones polticas afines, por citar unas pocas caractersticas. Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad fsica o ejecucin de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeo. No hay una razn exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios. Las razones ms importantes para que las personas formen grupos son:

Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.

Estatus: Entrar en un grupo que los dems consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posicin. Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de vala; es decir, adems de comunicar una posicin a los forneos, pertenecer a un grupo, tambin fomenta la sensacin de valer a los propios integrantes. Afiliacin: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliacin. Poder: La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma. Consecucin de metas: Hay ocasiones en las que se requiere ms de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administracin recurre a un grupo formal. Clases de grupos Grupo: dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organizacin. Grupo informal: grupo que no est estructurado formalmente ni est determinado por la organizacin; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social. Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente. Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos.

Grupo de amigos: personas que se renen porque tienen una o ms caractersticas comunes. Etapas del desarrollo de los grupos En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas especficas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente.

Modelo de las cinco etapas Cinco estados por los pasan los grupos y ellos son: Formacin: primera etapa del desarrollo de los grupos, caracterizada por mucha incertidumbre. Conflicto: caracterizada por los conflictos internos. Regulacin: caracterizada por relaciones estrechas y cohesin. Desempeo: en la que la asociacin funciona a cabalidad. Desintegracin: ultima etapa del desarrollo de los grupos temporales, caracterizada por la conclusin de las actividades, ms q por la realizacin de las tareas. Para los grupos permanentes la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. Equipo de trabajo Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas, pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia

con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es sinergia. Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Equipo de alto desempeo Un equipo de trabajo de alto desempeo es un nmero pequeo de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables. Tambin conocidos como Equipos Autnomos, Equipos Auto Administrados,

Equipos Auto Dirigidos o Clulas Autodirigidas. Los Equipos de Trabajo de Alto Desempeo (ETAD) constituyen un conjunto, conformado po r procesos, de 5 a 15 empleados con autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo o lnea de produccin, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra definicin establece que los ETAD son un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe. Los ETAD se fundamentan en la filosofa del empowerment en el que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles ms bajos de la organizacin con el propsito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos estn conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempear tareas en produccin, programacin, calidad, costos.

Si uno no se cambia a uno mismo, no puede cambiar el mundo responsable por monitorear y revisar desempeo de procesos, programando e inspeccionado su

trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.

Trabajar en Trabajo en equipos de alto desempeo es ms econmico y eficaz, y esta probado por la experiencia conocida como la herramienta ms poderosa de nuestro tiempo para invertir el capital humano.

Diferencias entre grupo y equipo de trabajo OBJETIVO. GRUPO Sus integrantes muestran intereses comunes, EQUIPO La meta est ms claramente definida y especificada. COMPROMISO. GRUPO Nivel de compromiso relativo, EQUIPO Nivel de compromiso elevado.

CULTURA. GRUPO Escasa cultura grupal, EQUIPO Valores compartidos y elevado espritu de equipo. TAREAS. GRUPO Se distribuyen de forma igualitaria, EQUIPO se distribuye segn habilidades y capacidad. INTEGRACIN. GRUPO Tendencia a la especializacin fragmentada, a la divisin, EQUIPO Aprendizaje en el contexto global integrado. DEPENDENCIA. GRUPO Independencia en el trabajo individual, EQUIPO

Interdependencia que garantiza los resultados LOGROS. GRUPO Se juzgan los logros de cada individuo, EQUIPO Se valoran los logros de todo el equipo. LIDERAZGO. GRUPO Puede haber o no un coordinador, EQUIPO Hay un responsable que coordina el trabajo. CONCLUSIONES. GRUPO Ms personales o individuales, EQUIPO De carcter ms colectivo. EVALUACIN. GRUPO El grupo no se evala: se valora en ocasiones el resultado final, EQUIPO La autoevaluacin del equipo es continua.

Formas de asociacin al grupo


Competir Contiene dos aspectos importantes que todas las personas tienen y quieren satisfacer: la necesidad de autorrealizacin y de logro. La necesidad de autorrealizacin, tambin llamada necesidad de realizacin personal, puede definirse como la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad, y su potencial. Es realmente una necesidad de maduracin psicolgica, de crecimiento personal que dura a lo largo de toda la vida.

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La necesidad de logro, puede definirse como un deseo del individuo de hacer las cosas bien, de tener xito en sus realizaciones y de alcanzar ciertos estndares de excelencia. Reacciona con alegra o tristeza ante los resultados de sus esfuerzos. Normalmente se siente inclinado hacia aquellas tareas que considera retadoras y difciles, de forma que cuando alcance xito en su realizacin sienta la satisfaccin de haber conseguido un logro personal. El momento de competir se presenta al momento de querer superarse a uno mismo, no es tanto el competir con un compaero de la escuela por una mejor calificacin, o en el trabajo por un mejor puesto, sino competir con las barreras o miedos que nos impiden superarnos y alcanzar nuestras metas, para sentirnos plenos y satisfechos con nuestros logros, siempre pensando en superar el logro anterior. Como beneficio podremos obtener una realizacin personal plena. Colaborar Una colaboracin se refiere abstractamente a todo proceso donde se involucre el trabajo de varias personas en conjunto. Tambin cuando se ayuda a una persona a hacer algo que se le dificulte o que no pueda hacerlo. Para que un trabajo grupal o por equipos sea realmente colaborativo, es necesario que posea las siguientes caractersticas: Que exista una interdependencia positiva Que haya una responsabilidad individual. Que se utilicen las habilidades interpersonales Que el contenido sea procesado por los equipos de manera participativa.

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Contribuir Ayudar al grupo. Ayudar, o participar en el logro de un fin. Sea buen compaero, siempre que pueda, y colabore con sus compaeros. Puede aplicar el eslogan "hoy por t, maana por m". Si ayudamos, nos ayudarn, sino ... Pero tambin hay que colaborar en mantener un ambiente de trabajo cordial, evitando las crticas a otros compaeros (sobre todo si no estn presentes), a los jefes o subordinados, utilizando abusivamente las instalaciones comunes, zonas de descanso, mquina del caf o de refrescos, etc. Tampoco abuse de sus compaeros pidiendo constantemente favores y trasladndoles tareas que son funcin suya. Aportar Ideas, pensamientos, habilidades, etc. es lo que se puede aportar al grupo para mejorarlo o el logro de algn fin determinado.

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DINMICA DE GRUPOS Caractersticas de los grupos de trabajo


Tamao Una variable importante del grupo es el nmero de personas que lo integran. No resulta sencillo alcanzar un acuerdo acerca del tamao ideal de un grupo, puesto que ello depende de mltiples variables, tales como el tipo de grupo, las caractersti-cas de la tarea, los objetivos y metas grupales los factores situacionales proce-dentes del contexto en el que se encuentra ubicado, etc. En la literatura es frecuente encontrar sugerencias acerca del tamao ptimo de distintas modalidades de grupos. As, hay autores que opinan que doce es el nmero ideal para un equipo de trabajo, mientras otros lo reducen a siete, cinco e incluso cuatro. Un equipo interdisciplinar contara con un tamao ideal entre cuatro y seis miembros. Un grupo cuyas tareas consisten en solucionar problemas o tomar decisiones tiene un tamao ptimo si est compuesto por cinco miembros, nme-ro que cuenta con numerosos partidarios para otros tipos de grupos pequeos, sean o no grupos de tarea. En el caso de un grupo de discusin, como los que se uti-lizan en investigacin de mercados, lo ideal sera que estuviera compuesto por entre seis y ocho miembros. Pero como indica Alcover (Alcover, 1999) no existe un modo sencillo que nos permita determinar el tamao ideal de un grupo. En consecuencia, puede resultar mucho ms fructfero analizar ciertos correlatos del tamao del grupo, es decir, cmo ste se encuentra relacionado o puede influir sobre variables relevantes de la dinmica y el rendimiento grupales. Las diversas revisiones sobre este ltimo aspecto muestran que los grupos grandes y los pequeos difieren considera-blemente de muy diversos modos. La evidencia disponible sugiere que tales dife-rencias favorecen en unos casos a los grupos grandes y, en otros, a los pequeos. La mayora de los autores coinciden en sealar como primera ventaja de un nmero elevado de miembros el consiguiente aumento de recursos con que cuen-ta el grupo,

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es decir, aptitudes, conocimientos, habilidades, energas, tiempo, etc. Como consecuencia de ello, cabe esperar que los grupos grandes obtengan un ren-dimiento elevado y resulten mucho ms eficaces, en especial, en ciertos tipos de tareas, como, por ejemplo, en procesos de toma de decisiones o de solucin de problemas, ya que se incrementa la capacidad del grupo para adquirir, procesar, almacenar y utilizar informacin. Esto permitira al grupo fijarse objetivos mucho ms ambiciosos o ser relativamente ms independiente del medio y de recursos externos. Sin embargo, esta relacin entre el tamao y el rendimiento o la pro-ductividad grupal no siempre se cumple. En cuanto a las desventajas del mayor tamao de un grupo, se puede sealar, en primer lugar, los problemas de organizacin y coordinacin que pueden surgir entre sus miembros. Entre los ms habituales se encuentran la confusin o el sola-pamiento de los contenidos de las tareas; las prdidas de tiempo y de recursos debidas a redundancias en los cometidos y actividades de los miembros; los pro-blemas de comunicacin, ya que si bien puede aumentar la cantidad de mensajes y de informacin que circula en el grupo tiende a disminuir su calidad y preci-sin; la dificultad para compatibilizar horarios, etc. En diversa medida, todos estos aspectos influyen negativamente sobre el rendimiento del grupo. Adems, ste pue-de verse afectado por la mayor probabilidad de que surjan procesos relacionados con prdidas de motivacin. Por otra parte, a medida que aumenta el tamao del grupo los niveles de par-ticipacin global de los miembros disminuyen de manera significativa y tienden a ser ms variables, en el sentido de que unas pocas personas lleguen a acaparar las intervenciones y el resto mantenga una actitud pasiva e inhibida. Es evidente que en un grupo grande el tiempo de que dispone cada miembro para intervenir en una discusin, exponer una idea, manifestar opiniones o expresar sentimientos es menor que en un grupo reducido.

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Cohesin Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el grupo tambin se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesin del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos segn el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organizacin formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla cohesin del grupo, empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesin del grupo se recomienda lo siguiente: Reducir el tamao del grupo. Fomentar el acuerdo con las metas del grupo. Estimular la competencia con otros grupos. Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes. Si fuera posible asle fsicamente al grupo. Para desalentar la cohesin del grupo: Aumente el tamao del grupo. Desintegre al grupo. Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo. Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo. No asle fsicamente al grupo. La cohesin es una de las caractersticas que le brinda a un grupo mayores ventajas, tanto en estructura como en funcionalidad, le permite alcanzar sus metas ms rpida y satisfactoriamente, de modo que su membresa manifiesta sentimientos de

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pertenencia, los esfuerzos para alcanzar sus logros son compartidos, resulta fcil la identificacin con sus objetivos y se establece una atraccin hacia y dentro de l. Un grupo alcanza lo que se propone cuando est cohesionado, de all que la unidad de esfuerzos y objetivos comunes lo fortifica, le facilita sus logros y lo lleva a altos niveles de desarrollo, de manera que la cohesin es imprescindible, de ella depende la ponderacin que tiene la membresa de su imagen, su atractivo e incluso su fuerza de pertenencia o el deseo de mantenerse en l. Estatutos Un ejemplo de ello, en Espaa, es el del Estatuto de los Trabajadores, que es el nombre que recibe la ley que regula las relaciones laborales y derechos sindicales (formalmente, la Ley es un Real Decreto Legislativo). En Derecho societario recibe el nombre de estatutos aquella norma, acordada por los socios o el o los fundadores, que regula el funcionamiento de una persona jurdica, ya sea una sociedad, una asociacin o una fundacin. En general, es comn a todo tipo de rganos colegiados, incluyendo entidades sin personalidad jurdica. Sus funciones fundamentales, entre otras, son las siguientes: Regular el funcionamiento de la entidad frente a terceros (por ejemplo, normas para la toma de decisiones, representantes, etc.). Regular los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones entre estos. Reglamento, ordenanza o conjunto de normas legales por las que se regula el funcionamiento de una entidad o de una colectividad. En los grupos es esencial tener estatutos es decir, reglas a seguir sobre derechos y obligaciones del grupo. Reglamento, ordenanza o conjunto de normas legales por las que se regula el funcionamiento de una entidad o de una colectividad.

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tica, moral y conciencia grupal La gerencia debe resguardar su comportamiento y garantizar en su ejercicio que la tica siempre este manifestndose, ms cuando se integra con personas, con equipos de trabajo. La tica est presente en cada proceso consultivo - educativo que lideramos, es el pilar de la cultura productiva que promovemos y por ello la promesa nica a nuestros socios comerciales Construir empresas socialmente sanas, humanamente respetuosas y econmicamente rentables todo en uno; gusto por la productividad, pasin por la competitividad, amor por la tica, y por qu no, vergenza por faltar a la tica. La tica debe estar presente en lo estratgico, en lo tctico y en lo operativo, es decir, debe sentirse en las directivas, en los ejecutivos y en general en todas las personas que conforman una organizacin, con ello se garantiza una gestin fundamentada en principios no negociables y no adaptables por conveniencias o interpretables segn el momento o la circunstancia. Un gerente tico, proyecta los valores y principios fundamentales a la realidad, al que hacer... en otras palabras acta como consecuencia de la interiorizacin de acciones socialmente responsables que traigan beneficios individuales y comunitarios. Es necesario en el presente unificar esfuerzos, y en donde la gerencia debe prestarle atencin a su recurso humano, considerar que trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo con tica, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas establecidas y se identifiquen con una cohesin que les permita unificar esfuerzos, cumplir con sus funciones y alcanzar los logros establecidos. La tica es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.

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La tica es una ciencia que tiene por objeto de estudio a la moral y la conducta humanas. Es una reflexin de la actitud o condicin de la reserva mental de un individuo, las personas con la moral alta son generalmente positivas, optimistas, cooperativas y a favor de la visin del equipo y de la misin. Ellos tienen la actitud, la persistencia, las ganas y la determinacin para hacer cualquier cosa para lograr sus objetivos. La moral del equipo se define como un estado de animo general y un espritu dominante en los jugadores que los predispone para lograr un alto rendimiento, firme autocontrol y una conducta animosa y decidida a despecho de los desafos el miedo y las privaciones, basado en la conviccin de que estn en la verdad y en el camino del xito; tambin en la fe en el programa a seguir y en su liderazgo. La moral puede ser una caracterstica individual y tambin grupal. Como caracterstica individual, constituye la faceta emocional y mental del animo, la esperanza y el entusiasmo por el trabajo encaminado a lograr metas preestablecidas. Es una habitual disposicin de animo que acompaa a la ejecucin y rendimiento seguro y que se basa en sentimientos y convicciones. Es, finalmente, la faceta psicolgica de la decisin, la firmeza y la agresividad dirigidas por una clara conciencia de los fines buscados y una amplia confianza en el futuro. Como caracterstica grupal, la moral es un sentimiento de unidad del equipo, de pertenencia a algo que me es importante, de emociones y metas compartidas, y de tener una causa en comn. En el deporte, la moral se desarrolla entre un grupo de jugadores que resisten, sufren, se sobreponen, comparten, y luchan al unsono como unidad durante un considerable periodo de su vida con la intencin de triunfar, de obtener una buena temporada o una buena marca, de realzar el prestigio de la institucin educativa que representan u obtener resultados semejantes. El jugador entiende con claridad cual es su papel dentro del plan general, tiene confianza en el, en sus esfuerzos, en su habilidad para contribuir al fin que el grupo se ha propuesto. Existe trabajo en equipo y solidaridad grupal conjuntamente con la

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integracin individual. La moral tiene escaso basamento intelectual, excepto el sentimiento que se encuadra dentro de un plan. Dentro del equipo existe amistad, camaradera y espritu de grupo. Es un buen antdoto contra la divisin en pequeos grupos o contra celos mezquinos. La conciencia de grupo constituye una de las modalidades de trabajo ms pretendidas por las empresas que desean cumplir con sus objetivos de forma eficiente, siendo asimismo un indicador de convivencia, solidaridad y trabajo sano. La conciencia es propiedad nica de cada ser humano, propiedad nica de cada corriente de vida individual, y es sta conciencia una actividad que no puede ser robada ni destruida; por lo tanto, aquello que el hombre adquiere en su conciencia a travs de la concentracin y el esfuerzo, le pertenecen para toda la eternidad. Por eso hay un axioma metafsico que dice lo que te pertenece por derecho de conciencia jams te puede ser quitado. La conciencia grupal o de masas, en la cual todo pensamiento y todo sentimiento y toda virtud y vicio contribuyen a reforzar en esa conciencia grupal, tal o cual cualidad en lo particular. Somos seres sociales. Nacemos y crecemos en grupos. Nuestra identidad se define con los otros. Llegamos a ser con los dems. Necesitamos el grupo para conocernos y fortalecer nuestra identidad. En este sentido, el grupo nos da la proteccin que necesitamos para crecer, para llegar al yo soy con otros. Conciencia grupal es llegar a sentir el yo soy en funcin del nosotros. Llegar a sentirnos pertenecientes a la humanidad, y que como humanidad, formamos parte de la totalidad de la vida. Vida que incluye todo lo creado, desde el comienzo hasta el fin de los tiempos. Alcanzar un estado de conciencia que nos hermane con todo ser viviente. Desde los comienzos de la humanidad el hombre se agrup para vivir, dando lugar a la

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formacin de las primeras comunidades humanas. Despus se formaron pueblos y naciones.

Relaciones interpersonales y afectivas En el mbito laboral es esencial analizar las expectativas que tienen los empleados con la perspectiva del contrato psicolgico. "Este consiste en un acuerdo tcito entre los empleados y la direccin de la empresa, es decir lo que la administracin espera de los trabajadores e inversa" 3. De hecho este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la administracin, es decir, los directivos traten a sus empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que propicien un ambiente de trabajo agradable, que comuniquen con claridad el trabajo diario y que proporcionen retroalimentacin en cuanto a la actuacin del empleado. De igual forma se espera que los empleados respondan con una actitud positiva, obedeciendo rdenes y con lealtad para la organizacin. Si un jefe no motiva a sus empleados, ni propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no incentiva funciones que induzcan para que l mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que las relaciones laborales se deterioren porque los empleados sentiran que son uno ms dentro de la empresa y esto implicara que disminuya la productividad de su trabajo, limitndose a cumplir con las funciones que les han sido asignadas. En la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de la empresa deben constituirse en maestros de sus empleados. La pregunta que se hace es: Cundo un jefe es un maestro?. Lo es cuando asume la siguiente conducta: escucha y comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene empata, sabe escuchar a sus empleados, tiene capacidad para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura mantenerse calmado cuando un empleado comete un error, se preocupa por el bienestar de ellos, tiene autoconfianza y estabilidad emocional y as lo demuestra a travs de sus actuaciones diarias; propicia el trabajo en equipo, busca siempre lo bueno de cada empleado, es decir, ejerce un sper liderazgo puesto que trata de guiar a los dems, mostrndoles como auto liderarse

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alentndolos a eliminar los pensamientos negativos y las falsas creencias sobre la empresa y sobre sus compaeros de trabajo para remplazarlas por creencias ms positivas y constructivas. Igualmente busca la construccin de la autoconfianza de sus seguidores convencindolos de que son competentes, que tienen una gran reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos que implica el desempeo de sus funciones. En el mbito laboral es esencial analizar las expectativas que tienen los empleados con la perspectiva del contrato psicolgico. "Este consiste en un acuerdo tcito entre los empleados y la direccin de la empresa, es decir lo que la administracin espera de los trabajadores e inversa" 3. De hecho este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la administracin, es decir, los directivos traten a sus empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que propicien un ambiente de trabajo agradable, que comuniquen con claridad el trabajo diario y que proporcionen retroalimentacin en cuanto a la actuacin del empleado. De igual forma se espera que los empleados respondan con una actitud positiva, obedeciendo rdenes y con lealtad para la organizacin. Si un jefe no motiva a sus empleados, ni propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no incentiva funciones que induzcan para que l mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que las relaciones laborales se deterioren porque los empleados sentiran que son uno ms dentro de la empresa y esto implicara que disminuya la productividad de su trabajo, limitndose a cumplir con las funciones que les han sido asignadas. En la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de la empresa deben constituirse en maestros de sus empleados. La pregunta que se hace es: Cundo un jefe es un maestro?. Lo es cuando asume la siguiente conducta: escucha y comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene empata, sabe escuchar a sus empleados, tiene capacidad para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura mantenerse calmado cuando un empleado comete un error, se preocupa por el bienestar de ellos, tiene autoconfianza y estabilidad emocional y as lo demuestra a travs de sus actuaciones diarias; propicia el trabajo en equipo,

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busca siempre lo bueno de cada empleado, es decir, ejerce un sper liderazgo puesto que trata de guiar a los dems, mostrndoles como autoliderarse alentndolos a eliminar los pensamientos negativos y las falsas creencias sobre la empresa y sobre sus compaeros de trabajo para reemplazarlas por creencias ms positivas y constructivas. Igualmente busca la construccin de la autoconfianza de sus seguidores convencindolos de que son competentes, que tienen una gran reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos que implica el desempeo de sus funciones. La interaccin diaria con compaeros de trabajo, con jefes o subalternos usualmente lleva a que con una buena cantidad de ellos nuestras relaciones trasciendan la relacin laboral y se llegue como sucede en tantas ocasiones a relaciones de amistad. Por eso es que encontramos con tanta frecuencia compaeros de trabajo que ahora son amigos y esto en cierto aspecto es importante porque contribuye a mejorar el clima de trabajo y de paso la productividad de la organizacin. Tambin encontramos el caso contrario. Al no saber cmo ser profesionales terminamos cruzando fcilmente la lnea de relaciones laborales y cuando no se logra tener una buena relacin con uno o varios compaeros se llega a demonizar a las personas que fcilmente se convierten en enemigos lo que lleva a quienes se sienten incmodos con un compaero de trabajo en conductas totalmente inmaduras, infantiles y sin sentido a hacerle la vida imposible a este o peor a hacerse la vida imposible mutuamente. As por ejemplo y en los procesos tanto horizontales como verticales cuando se necesita de la participacin de cierto compaero de trabajo para avanzar en una tarea laboral esta se puede ver impedida o aletargada, demorada por cuanto al compaero no se le apetece participar correctamente slo porque ese compaero de trabajo no es de sus afectos. Esto llega hasta el punto por ejemplo que se hacen roscas, grupillos, bandos de personas donde estos no se cruzan con aquel grupo, e incluso se llega a niveles de rivalidades profundas, ms aun cuando esos grupos son departamentos de la empresa y en consecuencia Contabilidad no la va con archivo pero si con los de Servicio al Cliente pero para nada con los de ventas.

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Todas las parejas tienen desafos que enfrentar, el mayor en mi opinin es el de madurar afectivamente. La inmadurez emocional es un dolor de cabeza para uno de los miembros de la relacin o para los dos. Enfrentar los retos que vienen con toda relacin es totalmente extenuante cuando la inmadurez existe. Cuando esta situacin acontece y las discusiones, peleas, diferencias aparecen se afecta notablemente la calidad de la relacin lo que de inmediato afecta el comportamiento de los miembros de esa pareja en todas sus dems reas de la vida, incluyendo el rea laboral. La cuestin se complica mucho ms cuando la pareja esa con quien se tiene un conflicto interno es compaero (a) de trabajo. Al no haber madurez emocional y no ser profesionales fcilmente esos dos no se hablan, se tratan cuando por situacin laboral deban cruzarse con indiferencia e incluso como lo mencion antes, son capaces de demorar cualquier gestin con tal de hacerle sentir a su pareja el dolor que tienen. Esas son dinmicas que se suceden al interior de las parejas que no comparto pero igual son maneras que cada pareja opta conscientes o no de vivir as. Pero la cuestin es ms censurable aun cuando involucra a otros e incluso afectan su desempeo laboral. Situaciones as pone en evidencia comportamientos propios de las mujeres y de los hombres por aquello de la Solidaridad de Gnero independientemente de lo censurable del comportamiento terminan (algunas) apoyndola a ella y (algunos) apoyndolo a l, as aparecen dos bandos donde el otro es el malo y entonces los de este bando atacan al otro y aquellos hacen lo propio con este. Habilidades y actitudes Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea. Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una manera especfica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la empresa como en otros aspectos de la vida.

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El trmino "actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposicin abstracto o concreto denotado". Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio-sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; Generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor simpata. Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente (componente emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente conductual) La habilidad en el trabajo ha sido considerada tradicionalmente por los altos directivos de las empresas como la habilidad tcnica para desempear un trabajo dentro de la organizacin. Esta habilidad era el sumatorio de la educacin de la persona, su formacin y prcticas, y su experiencia laboral, asumiendo que las habilidades interpersonales, el conocimiento del puesto de trabajo y el poder organizacional eran intrnsecas del individuo y estaban presentes. Si bien es cierto que la habilidad tcnica es uno de los factores que muestran la habilidad para desempear un trabajo, asumir que el resto de factores estn ya presentes en la persona supone asumir un riesgo para la organizacin, ya que hay que considerarlos todos en su conjunto para evaluar la habilidad de una persona. Las habilidades interpersonales tienen que ser consideradas dentro de estos factores de habilidad porque muestran cmo una persona lidera a sus subordinados; cmo trata con sus superiores; y cmo desarrolla relaciones duraderas con los compaeros, clientes o proveedores. El conocimiento del trabajo a desempear tambin tiene que ser considerado como parte fundamental de este grupo de habilidades, ya que implica que si el empleado no conoce las expectativas de su superior, o las necesidades de su cliente, entonces

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no conoce realmente cul es el trabajo que debe realizar. Por tanto, difcilmente podr entregar los resultados esperados. Por ltimo, el poder de la organizacin implica que para poder entregar resultados, los empleados deben conocer todos los recovecos y canales ocultos de la organizacin. El empleado necesita tener una red de contactos a quienes llamar para poder hacer las cosas. Esto no slo aplica a la propia organizacin, sino a las empresas de los clientes. El empleado necesita conocer cmo entrar y salir, y cmo moverse en estas empresas para poder obtener los resultados esperados. No todas las personas son iguales. Un principio bsico de la filosofa del trabajo en equipo es que cada persona del equipo aporta al xito y al rendimiento del equipo de acuerdo con su propia y particular habilidad. En el tiempo de las cavernas, los hombres trabajaban en equipo, segn los antroplogos. Si usted tena buenos ojos usted era el viga que esperaba atisbar a la presa. Si el otro tena buena puntera l era el que lanzaba la lanza. Si otro tena buenas piernas, l era el que persegua al animal herido; otro lo cargaba; otro lo destazaba. En fin, cada uno aportada de acuerdo con su propia habilidad. Y todos, por igual, compartan los resultados: comerse al jabal cazado. En un equipo as es justamente cmo las cosas funcionan. El lder conoce la habilidad diferencial de cada uno, e impulsa esa habilidad. Justamente esa diversidad (no homogeneidad) es lo que hace grande y fuerte al equipo. Por eso es que esa tcnica de El Empleado del Mes es una tontera, que es totalmente contraria a la filosofa del trabajo en equipo, porque premia una sola variable, y no premia a cada empleado por su propio y valioso aporte al xito del equipo. Objetivos y metas - alcanzar la organizacin -alcanzar la unidad

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-ser colaboradores -ser equitativos -distribuir el trabajo de una manera eficaz -ser puntuales y responsables Principales metas y objetivos de los grupos de trabajo.

Tipos de comunicacin
Comunicacin efectiva Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz. Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabras y significados sin ser conscientes de la dinmica subyacente. A travs de la palabra pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa. Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa as ser calidad de la relacin que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante- todas las personas que consiguen un xito slido y un respeto duradero (ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva -an intuitivamente- sus ideas, propsitos y emociones. Slo conociendo y practicando- los principios de una comunicacin efectiva podemos coordinar, ensear, aceptar, dirigir... pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a lo que realmente buscamos.

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Atravesados por la comunicacin es que nos relacionamos con el otro, construimos equipos, nos organizamos en sociedades o proyectos empresariales, educacionales, barriales, familiares y de pareja. Entendemos a la comunicacin como un medio que nos posibilita generar confianza, efectividad, respeto y bienestar. Para facilitar y potenciar el proceso de comunicacin personal, empresarial, grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones, centrndonos fundamentalmente en el proceso particular de la Comunicacin, y en las particularidades de cada uno de los participantes. Lograr de esa manera que la Comunicacin sea Efectiva por dos lneas bsicas, buscar los mayores logros en sus habilidades y por otra parte superar los bloqueos que ella misma pueda acarrear. As podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo de acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras mejores comunicaciones nos pueden llevar a una vida mayor efectividad y bienestar. Comunicacin formal e informal Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin informal:

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Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. Comunicacin ascendente y descendente La direccin que toma esta comunicacin vertical es entre las diferentes posiciones de la jerarqua empresarial, es decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicacin es que se pasa informacin con la cual sabemos qu est ocurriendo en los diferentes estratos de la organizacin. En este movimiento vertical de informacin existen dos posibilidades, ascendentes, de estratos ms bajos de la organizacin a ms altos, y descendentes, en direccin contraria, es decir, de los altos estratos a los inferiores. Descendente: este tipo de comunicacin es la utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarqua de la empresa, as en empresas de gran tamao puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una

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distorsin de la informacin. En este caso se deber recurrir a algn tipo de solucin para evitarlo. Ascendente: la comunicacin ascendente es complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a la direccin. Lamentablemente la comunicacin ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarqua, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organizacin es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy til para que los directivos sepan qu es lo que est ocurriendo. La comunicacin ascendente o flujo de comunicacin hacia arriba surge de los niveles bajos de la empresa o institucin y su recorrido es justo el contrario de la descendente: nace en la base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en funcin de cmo estn organizados los canales formales de comunicacin, hacia la alta direccin de la empresa. Es muy importante puesto que permite: Comprobar si la comunicacin descendente se ha producido y trasladado de forma eficaz y fidedigna. Comunicacin lateral La comunicacin entre lneas departamentales a menudo suministra informacin que sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicacin lateral designa la que se da entre personas de igual categora o rango que trabajan en otros departamentos. La comunicacin diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros departamentos. Estas clases de comunicaciones son tan comunes para muchos gerentes, que absorben parte importante de su tiempo. Esto se observa sobre todo en los diseos organizacionales que son ms o menos adocrticos, en los sistemas de trabajo que suponen intrincadas interdependencias entre departamentos y organizaciones donde hay muchos especialistas y relaciones funcionales de autoridad. Leonardo Sayles, profesor de la Colombia University, afirma que las comunicaciones de este tipo plantean un gran reto a los gerentes por las siguientes razones: Requieren relaciones entre grupos.

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Son irregulares. Interfieren con las rutinas. Los nmeros son muy grandes. Rpidamente se tornan numerosas. A menudo es ambigua la relacin que se requiere. La administracin sigue contratando a otros especialistas.

Roles
Lder natural Es aquel que es est basado en los principios naturales que hacen a una persona seguir a otra. El liderazgo natural, es aquel que nos muestra que todos ocupamos un lugar en la sociedad (manada), familiar, laboral, etc., y siempre estamos jugando un rol de lder o liderado, el liderazgo natural, no es un liderazgo impuesto, es un liderazgo de conviccin. Dentro de los grupos existe un nmero finito de roles que implican, a su vez, ciertos patrones de comportamiento que las personas pueden adoptar en el trabajo de manera natural. Conocer la distribucin de estos roles es crucial para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo o directivo. Uno de esos roles corresponde al lder. Es importante analizar los nuevos modelos de liderazgo y su aplicacin en estos tiempos de grandes cambios. En ingls lead se traduce como dirigir, guiar, dar direccin. Dentro de un grupo y un equipo encontramos diferentes tipos de liderazgo. El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como equipo de trabajo. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

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Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad. Colaborador natural Que participa con otros en la consecucin de un trabajo o un logro: Entidad colaboradora. Persona que escribe en un peridico o contribuye en la edicin de un libro sin pertenecer a la plantilla de redactores.

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Tiene muchas ganas de hacer las cosas. Es un Emprendedor;

posee Fuerza,

Dinamismo, Energa y Voluntad. A cada acto que realiza le pone Pasin y Compromiso, se siente y est totalmente Identificado con los ideales y visin de su compaa. En todo momento demuestra en cada uno de sus actos la extraordinaria Actitud Positiva y Ganadora que posee. Es Proactivo, se anticipa a los problemas, hace que las cosas sucedan, no espera sentado. Tiene capacidad para resolver problemas, para tomar decisiones. Tiene predisposicin y capacidad natural para Trabajar en Equipo como Lder o como parte activa del equipo. Y lo ms importante, obtiene resultados: no slo emprende, dirige y colabora, sino que tambin consigue las metas que se propone, deportivamente hablando juega bonito y mete goles. Tiene una gran capacidad y voluntad para Ensear, Compartir y Recibir el Conocimiento. Tiene una gran disposicin para el Aprendizaje y Auto aprendizaje. Es Comunicativo y muy Responsable. Cumple Eficiente y Eficazmente con sus obligaciones y deberes, siempre dando lo mejor de s. Es muy Puntual en todas sus actividades diarias. Est comprometido con la Puntualidad. Est continuamente buscando formas de Motivar a los dems, sean jefes o compaeros, est en una permanente Automotivacin. Es Creativo, busca permanentemente las formas de Mejorar e Innovar en su trabajo. Tiene Gran Iniciativa, constantemente activo en la bsqueda de soluciones y nuevas ideas. Es Alegre, Sincero, Transparente, Buen compaero, inspira Confianza. Es Honesto y Leal, leal al equipo del cual forma parte, leal a sus compaeros, leal a sus jefes, leal a su compaa.

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Est en una constante Bsqueda de la Excelencia, tanto personal como empresarial. Produce Calidad. Tiene una alta Autoestima, posee una Imagen Positiva de si mismo en cuanto a las propias capacidades, habilidades, conocimientos y actitudes de vida. Tiene Constancia: esa capacidad para perseverar en las propias intenciones y finalizar las tareas iniciadas. Tiene Capacidad de Autocontrol: Control de la ansiedad y tolerancia a la frustracin ante situaciones problemticas o conflictivas. Tiene una gran capacidad para administrar adecuadamente su tiempo y para priorizar situaciones. Es muy sensible a los requerimientos de los clientes tanto externos como internos, est constantemente buscando la Excelencia en el Servicio. Es abierto a las crticas constructivas, se puede compartir con l, que le puedas contar algo, si lo necesitas, y que esa persona te pueda escuchar. Tiene capacidad de autocrtica: Capacidad para mirarse a si mismo y reflexionar acerca de su comportamiento. Se adapta fcilmente a los Cambios y los toma con mucho positivismo y optimismo en el futuro.

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