Está en la página 1de 231

Ing.

ADOLFO VALENCIA NAPN


avalencia55@gmail.com
1
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN
DE LA PRODUCCIN
Separata 1 2
Hay hombres que luchan un
da, y son buenos;
Hay hombres que luchan un
ao, y son mejores;
Pero hay hombres que luchan
toda una vida ...

sos son los imprescindibles

B. Brecht
Desde los tiempos ms remotos, all donde tuvo su
origen el hombre, ste ha desarrollado
procedimientos y tiles para un mejor
aprovechamiento de su esfuerzo.
La humanidad desde su origen ha venido
practicando y evolucionando el trabajo: la talla de la
informe piedra, la recoleccin necesaria para su
alimento y la caza, fueron ya desde la aparicin del
hombre (principio del Cuaternario) sus actividades
fundamentales.
El trabajo, que tuvo de esta forma un nacimiento
paralelo al hombre, no ser ya nunca abandonado
por l.
Separata 1 3
Por el contrario, cada vez el hombre se implicar
ms en l, si bien emplear su inteligencia para
obtener mejores resultados con menor esfuerzo.
Es as como tiene su comienzo los Mtodos en el
Trabajo.
Las manos del hombre constituyen su primera
herramienta. Despus las ramas golpean por ellas,
las piedras del ro machacan con ms efectividad, y
las conchas de los mares le sustituyen con ms
facilidad en la tarea de rascar.
El camino prcticamente interminable de las
mejoras en el trabajo ha comenzado.
Separata 1 4
Cundo situaremos, cronolgicamente el nacimiento de las Mejoras de
Mtodos en el Trabajo? Esta interrogantes tiene varias respuestas segn
se considere.
Podramos decir que nacin con el hombre mismo, ya que desde su
origen, el hombre sin conocer las tcnicas de las mejoras, de una forma
intuitiva, va inventando mejores procedimientos y mejores
herramientas.
Pero si fusemos ms rigurosos, el nacimiento de la Tcnica de Mejora en
el Trabajo, lo situaramos junto a la Revolucin Industrial.
Realmente fue esta Tcnica la que dio origen a la Revolucin Industrial
que se desarroll entre los aos 1760 y 1870.
Separata 1 5
Hasta esa poca, la habilidad del trabajador era la
cualidad decisiva ya que la herramienta que usaba
tena un papel secundario.
Posteriormente la herramienta al ser mejorada
y dar nacimiento a la mquina, aument de una
forma considerable el rendimiento de la
produccin y cambi la faz econmica de los
pases.
Gracias a los cuatro grandes inventos (mquinas
de hilar) que caracterizaron esta poca, a
mediados del siglo XVIII, naci en la historia, la
poca que hoy se conoce con el nombre de
Revolucin Industrial.
Separata 1 6
Con actitud pesimista, hay quien achaca a
la Revolucin Industrial la aparicin del
proletariado, que hasta aquel momento
no haba irrumpido violentamente en la
esfera laboral.
Este fenmeno se dio como consecuencia
de que la mquina por ser excesivamente
costosa, no poda ser adquirida por el
trabajador (antes era su propiedad) y de
esta forma lo nico que poda ofrecer era
su fuerza de trabajo (mano de obra) que
el poseedor de la mquina (empresario)
utilizaba.
Separata 1 7
Mquina de hilar
Separata 1 8
Los trminos Simplificacin del Trabajo, Anlisis de Operacin,
Racionalizacin del Trabajo, Ingeniera de Mtodos e Ingeniera de
Sistemas de Trabajo algunas veces se emplean como sinnimos.
En la mayora de los casos, se hace referencia a una tcnica para aumentar
la produccin por unidad de tiempo, y consecuentemente, para reducir el
costo unitario.
Es el procedimiento sistemtico que consiste en someter a todas las
operaciones, tanto directas, como indirectas, a un cuidadoso escrutinio o
anlisis, con el objeto de introducir mejoras para que el trabajo sea ms
fcil de ejecutar, en menor tiempo y con menor inversin por unidad.
Separata 1 9
Esta definicin implica anlisis en dos momentos diferentes durante el
desarrollo de un producto.
1. El ingeniero de mtodos tiene responsabilidad de disear y proyectar
los diferentes sistemas de trabajo donde se va a producir el producto
(etapa de planeamiento).
2. Re-estudia continuamente el sistema de trabajo ya establecido, para
encontrar un mtodo mejor para fabricar el producto.
Para proyectar el sistema de trabajo en el que se va fabricar el producto,
el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico.
Separata 1 10
Este procedimiento comprende:
1. Reunir todos los datos relacionados con el diseo, tales como, planos,
cantidades, requerimientos de entrega, etc.
2. Hacer una lista ordenada de todos los datos. Se recomienda usar los
diagramas de procesos.
3. Hacer un anlisis. Considerar las estrategias elementales para el anlisis de
las operaciones y los principios del estudio de movimientos.
4. Desarrollar un mtodo.
5. Proponer un mtodo.
6. Instalar el sistema de trabajo.
7. Desarrollar un anlisis de puestos del sistema de trabajo.
8. Establecer estndares de tiempo en el sistema de trabajo.
9. Seguimiento del mtodo.
Separata 1 11
Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son:
Estudio de Mtodos. Es el registro sistemtico y examen crtico de los
mtodos existentes y propuestos para realizar un trabajo, como medio
para desarrollar y aplicar mtodos ms sencillos y eficientes, y para
reducir costos.
Medicin del Trabajo. Es la aplicacin de las tcnicas diseadas para
establecer el tiempo que le lleva a un trabajador calificado realizar una
tarea especificada a un nivel de desempeo definido.
Separata 1 12
Separata 1 13
ESTUDIO DEL TRABAJO
ESTUDIO DE MTODOS
MEDICIN DEL TRABAJO
El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es
poder encontrar las causas de una baja productividad y
conocindolas, establecer las bases para incrementarla.
La Productividad se define como la relacin que existe entre los
recursos y los productos de un sistema productivo.
Productividad es el grado de aprovechamiento con que se emplean
los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados.
Productividad es la cantidad de productos y servicios realizados con
los recursos utilizados.

Separata 1 15
La productividad en un perodo generalmente se mide como el cociente
entre produccin y recursos.
Los recursos pueden ser: materia prima, mano de obra, capital, mquinas
y herramientas.



Obsrvese que existen dos aspectos en la ecuacin de la productividad: el
volumen de la produccin y la cantidad de recursos utilizados.
Separata 1 16

Produccin(unidades, precios, cantidades)


Productividad=
Recursos (H-H, H-M, unidades dematerial, S / .)
Ejemplos de productos y recursos utilizados para la medicin de la
productividad.






El concepto de productividad est cada vez ms relacionado con la calidad
del producto, de los insumos y del propio proceso, as como con la calidad
en la mano de obra, en administracin y sus condiciones de trabajo.
Separata 1 17
Productos Recursos
Nmero de clientes satisfechos Horas de capacitacin en
servicio a clientes.
Nmero de circuitos impresos
producidos
Costo total de produccin de
los circuitos impresos
Nmero de pginas de informe
mecanografiados
Horas de trabajo secretarial
La productividad puede incrementarse de varias formas:
Aumentando los productos utilizando los mismos o menos recursos.
Reducir los recursos, manteniendo o incrementando al mismo tiempo la
produccin.
Permitir que se incrementen los recursos utilizados, siempre y cuando
la produccin se incremente.
Permitir que se reduzca la produccin, siempre y cuando la cantidad de
recursos utilizados sea menor.
La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar de manera
ms inteligente, no ms dura: No consiste en hacer las cosas mejor sino
en hacer las cosas correctas.
Separata 1 18
En los problemas para la mejora de mtodos se presentan dos situaciones.
Una actual en el momento en que se inicia el estudio y se analiza lo que
sucede; y otra propuesta donde se plantean mejoras para elevar la
productividad.
Ante esto podemos calcular el incremento de la productividad que se
lograra por los cambios que se efectuaran:
Separata 1 19

1 2
R R
1 2
R
P P
P Actual P Propuesta
R R
Propuesta- Actual
P = 100
Actual
Caso 1. PRODUCCIN CONSTANTE (P
2
= P
1
= P)







Cuando la produccin es constante la productividad va a variar
directamente en relacin con los recursos empleados.
Separata 1 20
R
1 2
2 1 2 1 1 2 1 2
R
2 2
1 1
Propuesta- Actual
P = 100
Actual
PR - PR P P
-
R R R R PR - PR R - R
P = = = =
P P
PR R
R R
Caso 2. RECURSOS CONSTANTES (R
2
= R
1
= R)







Si los recursos son constantes la productividad vara directamente de la
cantidad producida.
Separata 1 21
2 1
1
R
2 1
R
1
Propuesta- Actual
P = 100
Actual
P P
-
P - P
R R
P = =
P
P
R
La productividad es una combinacin de eficacia y eficiencia, ya que la
efectividad est relacionada con el desempeo y la eficiencia con la
utilizacin de los recursos.
a) La eficacia es el grado en que se logran los objetivos, la forma en que
se obtiene un conjunto de resultados.
b) La eficiencia es la razn entre la produccin real y la produccin
estndar esperada.
Ejemplo: Si el nivel de produccin es de 120 piezas/hora, mientras que la
tasa estndar es de 180 piezas/hora, la eficiencia es de:
Separata 1 22
120
= 0.6667 66.67%
180
Existe una gran variedad de
parmetros que afectan la
productividad del trabajo.
En especial, los ingenieros
industriales analizan los
factores conocidos como las
7 M mgicas, llamadas as
porque todos los trminos
incluidos empiezan con esa
letra.
Separata 1 23
L
a
s

7

M

m

g
i
c
a
s





Mano de obra (Personal)
Mquinas (Activos productivos)
Materiales (Directos e indirectos)
Mtodos (Sistemas y procedimientos)
Medio Ambiente (Clima Organizacional)
Mentalidad (Cultura Organizacional)
Moneda (Dinero)

Productividad de los factores de produccin o parcial. Es la razn entre la
cantidad producida y un solo tipo de recurso.



Productividad global de factores o Total. Es la razn entre la produccin
total y la suma de todos los factores de produccin en un perodo de
referencia. Estos recursos se convierten en unidades monetarias para
facilitar el clculo.
Separata 1 24
Producto Producto Producto Producto

Trabajo Capital Materiales Energa
Producto Bienes o servicios producidos

Insumos Todos los recursos empleados


Ejemplo.
Separata 1 25
INSUMOS Y PRODUCTOS - DATOS DE PRODUCCIN ($)
PRODUCTOS
Unidades Terminadas 10,000
Trabajo en proceso 2,500
Dividendos 1,000
Total de Productos 13,500
INSUMOS
Recursos Humanos 3,000
Materiales 153
Capital 10,000
Energa 540
Otros gastos 1,500
Total de Insumos 15,193
Separata 1 26
EJEMPLOS DE MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICIN TOTAL
MEDICIONES MULTIFACTORIALES
MEDICIONES PARCIALES
Total deProductos 13, 500
= = 0.69
Total deinsumos 15, 193
Total deProductos 13, 500
= = 4.28
Recursos Humanos +Materiales 3, 153
Unidades Terminadas 10, 000
= = 3.17
Recursos Humanos +Materiales 3, 153
Total deProductos 13, 500
= = 25
Energa 540
Unidades Terminadas 10, 000
= = 18.52
Energa 540
Separata 1 27
Factores de
productividad
Factores
internos
Factores duros
Producto
Planta y equipo
Tecnologa
Materiales y
energa
Factores blandos
Personas
Organizacin y
sistemas
Mtodos de
Trabajo
Estilos de
Direccin
Factores
externos
Ajustes
estructurales
Econmicos
Demogrficos y
sociales
Recursos
naturales
Mano de obra
Tierra
Energa
Materias primas
Administracin
pblica e
infraestructura
Mecanismos
institucionales
Polticas y
estrategias
Infraestructura
Empresas
pblicas
Separata 1 28
Se comienza por medir la
productividad, una vez que se
han medido los niveles
productivos, tiene que evaluarse
o compararse con los valores
planeados.
Con base en esta evaluacin se
plantean metas para estos
niveles de productividad tanto a
corto como a largo plazo.
Para lograr estas metas se llevan
a cabo mejoras formales.
Medicin
Evaluacin
Planeamiento
Mejoramiento
Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora
conocemos, la produccin era escasa y no cubra las necesidades de un
nmero de consumidores cada da ms grande.
Esto se deba en gran parte al mtodo manual de produccin que era
lento y rudimentario, lo que origin que algunos hombres de ingenio se
pusieran a pensar en mtodos nuevos de produccin.
Con el tiempo desarrollaron mquinas que suplan con enorme ventaja a
aquellos que tenan la habilidad para hacer un determinado artculo.
Con la invencin de los nuevos mtodos de produccin, de hecho se
simplific el trabajo de los artesanos y al mismo tiempo se benefici
todo el pblico, al poder adquirir artculos en mayor cantidad y a precios
bajos.

Separata 1 30
Sin embargo, en tanto que los mtodos
de produccin se mejoraban cada da, no
suceda lo mismo con los mtodos
administrativos que con el tiempo se
hacan intiles para resolver una gran
cantidad de problemas originados dentro
de las propias fbricas.
Por medio del estudio de movimientos se
puede analizar cualquier trabajo
buscando como resultado la
simplificacin del mismo.
Separata 1 31
a) Primero, tener una mente abierta.
b) Despus, mantener una actitud de constante cuestionamiento:
Cuestionarse frecuentemente las cosas, en la simplificacin del trabajo
significa una de las ms tiles herramientas, porque a manera de un
gancho coge las ideas.
c) Trabajar sobre las causas, no sobre los efectos. No hay que conformarse
con ver cmo la gente hace su trabajo; hay que analizarlo y estudiarlo
para simplificarlo.
d) Al hablar con los operarios, acepte las razones, no las excusas.
e) Siempre ser necesario trabajar sobre los hechos, no sobre las
opiniones.
Separata 1 32
f) Mucha gente cree que un trabajo se hace bien porque desde hace
muchos aos antes se est haciendo as. Esto es slo una opinin, de
ningn modo un hecho.
g) Es importante eliminar el miedo a la crtica, despojarse del amor propio
y de la pereza mental.
h) Despus de todo lo anterior, la misin final ser vencer la resistencia al
cambio.
i) Todos, por naturaleza, nos oponemos a los cambios, pero ellos son el
requisito necesario para el progreso.
Separata 1 33
La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios
objetivos:
Mejorar los procesos, procedimientos y la disposicin de la fbrica, taller y
lugar de trabajo, as como el diseo del equipo e instalaciones.
Economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, adems de
ahorrar en el uso de materiales, mquinas y mano de obra.
Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo a fin de hacer
ms fcil, rpido, sencillo y seguro el desempeo de labores.
En la mayor parte de las empresas han pasado desapercibidos durante
mucho tiempo los derroches; se ignoraban por completo, o slo se
perciban cuando saltaban a la vista o cuando eran de magnitud
extraordinaria.
Separata 1 34
Se estableci que, sin eliminar otros medios para obtener mejoras, la
simplificacin busca las innovaciones deducidas analticamente por medio
de un mtodo sistemtico de ataque.
Este mtodo al que nos referimos consta de los siguientes pasos:
1. Seleccionar la tarea a estudiar
2. Registrar todo lo relacionado con la tarea para una mayor comprensin de
la misma.
3. Examinar crticamente el mtodo actual de la tarea para resaltar las
deficiencias que pudiera presentar y poderle plantear mejoras.
4. Idear un nuevo mtodo tomando como base las mejoras propuestas en el
punto anterior. A partir de las ideas ms productivas definir el nuevo
mtodo.
5. Implantar el nuevo mtodo sustituyendo al actual.
6. Mantener el nuevo mtodo para evitar el retorno del mtodo anterior.
Separata 1 35
La seleccin de la tarea puede ser dada desde la gerencia para elevar la
productividad o a solicitud de los trabajadores por problemas que pueden
haberse suscitado.
Si no fue as habra que seleccionar tareas con alto contenido de trabajo o
repetitivas; procesos que derivan en cuellos de botella, bajos
rendimientos, grandes desplazamientos de materia prima o mano de obra
y tambin trabajos que ponen en juego la seguridad de los trabajadores.
Esta seleccin se da en resumen:
Por razones de seguridad.
Por razones de costos.
Por razones operativas.
Separata 1 36
Efectuado el primer paso se procede a recabar informacin sobre la tarea,
para registrarla y para que sta sea comprendida por los dems se
recomienda el uso de instrumentos de registro de informacin, los cuales
se presentan en el siguiente cuadro.
Existen muchas tcnicas de registro usadas en el estudio de mtodos.
La mayora de estas tcnicas:
Registran la secuencia de actividades en la tarea;
Registran la relacin de tiempo de las actividades en la tarea, o
Registran la trayectoria del movimiento de alguna parte de la tarea.
Separata 1 37
Separata 1 38
Grficos y Diagramas de uso ms frecuente en el Estudio de Mtodos
a) Grficos que indican la sucesin de los hechos:
Cursograma sinptico del proceso o DOP
Cursograma analtico: el operario o DAP del operario
Cursograma analtico: el material o DAP del material
Cursograma analtico: el equipo o maquinaria o DAP del equipo o maquinaria
Diagrama bimanual
b) Grficos con escala de tiempo:
Grfico de actividades mltiples
c) Diagramas que indican movimiento:
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
Grfico de trayectoria.
Esta es tal vez la etapa ms importante en el estudio y la idea es
examinar el mtodo actual exhaustivamente con sentido crtico.
Se debe poner en tela de juicio la informacin anteriormente
registrada, para poner de manifiesto las deficiencias existentes y
plantear mejoras.
Esto se hace con la llamada tcnica de cuestionamiento o del
interrogatorio, la cual es una serie sistemtica y progresiva de
preguntas sobre el propsito, lugar, sucesin, persona y medio de la
tarea en estudio.
A continuacin se enumera la serie de preguntas que deben hacerse:
Separata 1 39
El propsito de cada elemento:



Separata 1 40
PROPSITO
QU?
PREGUNTAS PRELIMINARES
Qu se hace en realidad? ELIMINAR partes
innecesarias del
trabajo.
Por qu hay que hacerlo?
PREGUNTAS DE FONDO
Qu otra cosa podra hacerse? ELIMINAR partes
innecesarias del
trabajo.
Qu debera hacerse?
El lugar en el que se realiza cada elemento:



Separata 1 41
LUGAR
DONDE?
PREGUNTAS PRELIMINARES
Dnde se hace? COMBINAR siempre
que sea posible
ORDENAR de nuevo
la sucesin de las
operaciones para
obtener mejores
resultados
Por qu se hace all?
PREGUNTAS DE FONDO
En que otro lugar podra hacerse? COMBINAR siempre
que sea posible
ORDENAR de nuevo
la sucesin de las
operaciones para
obtener mejores
resultados
Dnde debera hacerse?
La secuencia en que se realizan los elementos:



Separata 1 42
SECUENCIA
CUNDO?
PREGUNTAS PRELIMINARES
Cundo se hace? COMBINAR siempre
que sea posible
ORDENAR de nuevo
la sucesin de las
operaciones para
obtener mejores
resultados
Por qu se hace en ese momento?
PREGUNTAS DE FONDO
Cundo podra hacerse? COMBINAR siempre
que sea posible
ORDENAR de nuevo
la sucesin de las
operaciones para
obtener mejores
resultados
Cundo debera hacerse?
La persona que realiza el elemento:



Separata 1 43
PERSONA
QUIN?
PREGUNTAS PRELIMINARES
Quin lo hace? COMBINAR siempre
que sea posible
ORDENAR de nuevo
la sucesin de las
operaciones para
obtener mejores
resultados
Por qu lo hace esa persona?
PREGUNTAS DE FONDO
Qu otra persona podra hacerlo? COMBINAR siempre
que sea posible
ORDENAR de nuevo
la sucesin de las
operaciones para
obtener mejores
resultados
Quin debera hacerlo?
Los medios con los que se realiza el elemento:



Separata 1 44
MEDIOS
CMO?
PREGUNTAS PRELIMINARES
Cmo se hace? SIMPLIFICAR la
operacin
Por qu se hace de ese modo?
PREGUNTAS DE FONDO
De qu otro modo podra hacerse? SIMPLIFICAR la
operacin
Cmo debera hacerse?
El examen crtico de los mtodos actuales tal vez
haya indicado algunos cambios y mejoras.
En esta etapa se toman esas ideas para:
Eliminar partes de la actividad;
Combinar elementos;
Cambiar la secuencia de eventos para mejorar
la eficiencia del trabajo, o
Simplificar la actividad para reducir el
contenido del trabajo.
Separata 1 45
Se debe hacer una Evaluacin Beneficio/Costo (B/C) de los mtodos
alternativos propuestos.
El examen de los beneficios debe considerar aspectos:
Cuantitativos: Ahorro econmico directo, a corto y largo plazo.
Cualitativos: Mejoras en la satisfaccin del empleo, moral de los
trabajadores o las relaciones de trabajo.
Consignar por escrito las normas de ejecucin (Hoja de instrucciones
del operario).
Por lo general contienen lo siguientes datos:
Herramientas y equipo que se utilizarn y condiciones de trabajo.
Detalle del mtodo que se utilizar,
Diagrama de la disposicin del lugar de trabajo.
Separata 1 46
Las Fases de la implantacin del nuevo mtodo son:
1. Obtener la aprobacin de la Alta Direccin.
2. Conseguir que el jefe del departamento o taller acepte el cambio.
3. Conseguir la aceptacin de los operarios involucrados.
4. Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores.
5. Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que
se ejecuta como estaba previsto.
Es importante que el analista encargado, vigile la correcta aplicacin del
nuevo mtodo, porque de lo contrario, dada la naturaleza humana,
obreros, supervisores o encargados tenderan a apartarse de las normas
establecidas y fracasara el nuevo mtodo.
Separata 1 47
Separata 1 48
Seleccin
del
trabajo
1
Registro
del
Mtodo
Actual
2
Examen
de los
hechos
3
Desarrollo
de un
nuevo
mtodo
4
Instalacin
del Nuevo
Mtodo
5

Mantener
el Mtodo

6
MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
ESTUDIO DE MTODOS
Ing. ADOLFO VALENCIA NAPN
avalencia55@gmail.com
2
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN
DE LA PRODUCCIN
Separata 2 50
Entre las herramientas que los tcnicos en organizacin o los especialistas
en mtodos emplean para el estudio y mejora de los mtodos, se
encuentra el empleo de diagramas.
Debido al uso que se ha hecho de ellos a lo largo del tiempo, se ha
normalizado su empleo, agrupndolos en cuatro tipos diferentes.
Estos diagramas pueden ser aplicados a cualquier clase de trabajo, incluso
a trabajos administrativos.

Separata 2 51
Los diagramas, en general se pueden dividir en:
Diagramas de Operaciones de Proceso DOP, que describen las
operaciones e inspecciones a realizarse para la elaboracin del
producto y la secuencia en la que se desarrollar.
Diagramas de Actividades del Proceso DAP, que describen las
actividades del proceso e indica los tiempos de cada actividad.

Separata 2 52
Los diagramas especficos que se emplean reciben el nombre de:
Diagrama del Proceso o de Ensamble,
Diagrama de Actividades del Proceso o de Flujo,
Diagrama de Recorrido,
Diagrama Multiproducto,
Diagrama de Actividades Simultneas y
Diagrama de Proceso del Operario.
En todos ellos se hace uso de simbolismo normalizado y por medio del
cual representamos las operaciones, inspecciones, demoras y
almacenamiento.
Separata 2 53
Estos diagramas tienen por misin representar los acontecimientos que se
suceden en el trabajo, definiendo el mtodo estudiado de una forma
grfica escalonada.
Pero adems del uso de los diagramas, el especialista, dejndose llevar de
su buen criterio, puede emplear cualquier otro tipo de representacin
grfica que le sirva para facilitar la comprensin del trabajo que estudia.
As podr utilizar planos del terreno, indicando trayectorias de los medios
de transporte o croquis de mquinas o herramientas, para que se
aprecien tales o cuales detalles que le interesa destacar.
Separata 2 54
El uso de colores es recomendable para hacer resaltar en los grficos y
diagramas unas caractersticas de otras, pero con mucha ponderacin
para no caer en un chabacanismo de colores.
La limpieza, el orden y un buen sentido esttico en los diagramas son
cualidades por las que el especialista se esforzar, unidas a su capacidad
creativa.
La representacin de la que nos estamos ocupando es una forma de llevar
a cabo el primer punto de la mejora de Mtodos: analizar detalladamente
el trabajo.
Los diagramas al obligar a registrar todos los detalles, nos hacen conocer
ms ntimamente el proceso y tener facilidad de contemplarlo a la vez en
sus partes ms simples y en el todo.
Separata 2 55
DIAGRAMAS
Proceso Actividades Recorrido
Actividades
Simultneas
Operario
1
MTODO ACTUAL
2
ANLISIS DEL MTODO
3
MTODO MEJORADO
4
ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL
5
NORMALIZACIN
Separata 2 56
Los grficos son medios que permiten simplificar y representar
claramente un proceso cualquiera.
Atendiendo al momento de realizacin de estos grficos y diagramas
podramos dividir su empleo en tres fases:
Diagramas para el estudio (mtodo actual)
Diagramas para el proyecto (mtodo mejorado)
Diagramas para la presentacin del trabajo (mtodos actual y
mejorado).
Separata 2 57
La misin de los grficos y diagramas que empleamos en la fase de
estudio del proceso es la de representarnos el mtodo que
actualmente se sigue en la ejecucin de las operaciones, de la forma
ms simple y rpida, para que el propio especialista pueda ver en el
diagrama el retrato del mtodo empleado en el trabajo con todos
sus detalles.
No tiene pues, por qu tener una limpieza exquisita, sino que
nicamente han de ser correctas en su ejecucin y completas en
cuanto que han de suministrar toda informacin.
La parte ms interesante de este tipo de diagramas, es saber cmo
se ejecuta el proceso y, conocindolo, se sepa tambin el por qu de
cada manera de ejecucin.
T
i
p
o
s

d
e

G
r

f
i
c
o
s

y

D
i
a
g
r
a
m
a
s

Separata 2 58
Los diagramas y grficos para el proyecto, son aquellos que han de
representar el mtodo ideal de ejecucin de la tarea o proceso.
Constituyen, pues, la representacin correcta y completa del
mtodo propuesto: en el proyecto estn desarrollados los nuevos
equipos y las nuevas formas de ejecucin del trabajo.
Es la nueva composicin de los elementos que se encontraban en
las grficas de estudio, pero en el orden correcto y suprimiendo los
elementos innecesarios e introduciendo otros ms efectivos.
T
i
p
o
s

d
e

G
r

f
i
c
o
s

y

D
i
a
g
r
a
m
a
s

Separata 2 59
Los diagramas de presentacin, son tal vez aquellos en que se han
de poner un exquisito detalle y una pulcritud y armona cuidadosa.
El efecto de impacto del mtodo estudiado, en el directivo que lo
examine, ha de lograrse gracias a ellos.
La misin de estos grficos y diagramas es dar una visin de cmo
se trabaja y como se propone que se trabaje, pero todo ello de una
forma comprensible para personas no especializadas en el uso de
los convenios de representacin.
Los grficos y diagramas sintetizan la idea que se acompaa en el
informe y todo el estudio realizado, todo el esfuerzo empleado, ha
de tener un resultado en estos diagramas, que cumplen una misin
muy especial: la de MOTIVAR LA ACEPTACIN DEL MTODO QUE
SE PROPONE.

T
i
p
o
s

d
e

G
r

f
i
c
o
s

y

D
i
a
g
r
a
m
a
s

Separata 2 61
Tambin denominado Cursograma Sinptico del Proceso o Diagrama de
Ensamble.
Es la representacin grfica y simblica del acto de elaborar un producto o
proporcionar un servicio, mostrando las operaciones e inspecciones
efectuadas o por efectuar, con sus relaciones sucesivas cronolgicas y los
materiales utilizados.
En este diagrama slo se registrarn las principales operaciones e
inspecciones para comprobar la eficiencia de aquellas, sin tener en cuenta
quin las efecta ni dnde se llevan a cabo.
Separata 2 62
Tpicamente, los diagramas de ensamble se usan para dar una macro vista
de cmo se unen materiales y sub-ensambles para formar un producto
terminado.
Estos diagramas enlistan todos los materiales y componentes principales,
las operaciones de sub-ensamble, las inspecciones y las operaciones de
ensamble.
La siguiente figura es un diagrama de ensamble que muestra los
principales pasos para el ensamble de una pequea calculadora
electrnica.
Separata 2 63
Separata 2 64
Los diagramas de ensamble, que a veces se conocen como Diagramas de
Gozinto (por las palabras en ingls, goes into entra en) son ideales
para una visin a ojo de pjaro del proceso para la produccin de la
mayor parte de los productos ensamblados.
Tambin resultan tiles para planear sistemas de produccin para
servicios cuando stos involucran el procesamiento de bienes tangibles,
como en restaurantes de comida rpida, tintoreras y centro de afinacin
rpida de automviles.
Cuando se elabora un diagrama de proceso de operaciones o ensamble,
se usan dos smbolos: un crculo pequeo que generalmente mide 3/8 de
dimetro que denota una operacin, y de un cuadrado de 3/8 por lado
que denota una inspeccin.

Separata 3 65
OPERACIN
Tiene lugar cuando la parte que se estudia es
transformada intencionalmente, o cuando es
estudiada o planeada, antes de desarrollar un trabajo
productivo en ella.
INSPECCIN
Se lleva a cabo cuando se examina un objeto para
identificarlo o cuando se verifica la calidad o la
cantidad de cualquiera de sus caractersticas.
Separata 2 66
El diagrama debe presentar tres partes:
a) Un ttulo colocado en la cabecera de la grfica, que detallar lo que se
procesa.
b) Un cuerpo, donde se representa el punto en el que comienza el proceso y
va hasta donde termina.
c) Un resumen, el cual detalla la cantidad de operaciones e inspecciones y
smbolos combinados registrados en el proceso, al final de la hoja.
Separata 2 67
Existen una serie de reglas para trazar estos diagramas y que cubren
la mayor parte de las situaciones que pueden darse en la industria.
Podemos resumir estas reglas de la forma siguiente:

1. Todo lo que sucede a una pieza se representa por smbolos que se
situarn en las lneas verticales, mientras que el material que se
introduce en el proceso se representa por lneas horizontales, que
se unen en los puntos de entrada a las verticales.
Separata 2 68
MATERIA
PRIMA
MATERIAL MATERIAL
PIEZA
BSICA
S
U
B
M
O
N
T
A
J
E

S
U
B
M
O
N
T
A
J
E

S
U
B
M
O
N
T
A
J
E

MATERIAL EN
TRANSFORMACIN
MATERIAL EN
TRANSFORMACIN
Componente aadido
Orden cronolgico
del proceso
MATERIAL EN
TRANSFORMACIN
Separata 2 69
2. Para seguir un orden en todos los procesos escogeremos la pieza o
material mayor para montar sobre l los otros, y se coloca a la
derecha del diagrama. Al lado derecho de cada smbolo se coloca
una breve descripcin de la actividad (mximo 3 palabras).
Tapa de cajetn
Cuerpo de cajetn
Planear asiento
Hacer resaltes
Planear asiento tapa
Montar tapas
Inspeccionar conjunto
Separata 2 70
3. Las operaciones e inspecciones se numerarn para poderlas
identificar, pero se seguir un orden para las operaciones y otro
para las inspecciones.
La numeracin se efecta de arriba hacia abajo y de derecha a
izquierda.
Se comenzar numerando las operaciones por la actividad principal
o situada ms a la izquierda hasta que lleguemos al primer nudo,
all seguiremos la numeracin con las operaciones de esta rama.
Con las inspecciones se proceder de la misma forma.
Separata 2 71
1
2
3
4
9
10
11
16
17
1
5
6
7
8
12
13
14
15
Pieza
Pieza Cuerpo
Separata 2 72
4. La representacin en el
caso de que una pieza
pueda seguir procesos
alternativos se har
mediante un trazado
horizontal con tantas
ramas verticales como
procesos alternativos se
puedan dar.
10
3 1
2
1
2
3
4
5
6
7
11
8
9
Separata 2 73
5. Al presentar el diagrama se recomienda que estas lneas no se
crucen. Si por algn motivo esto fuera inevitable es necesario
dibujar una semicrculo (horquilla) en la lnea horizontal, en el
punto donde se cruza la lnea vertical de flujo, de la siguiente
manera:
Separata 2 74
6. Cualquier cambio en el estado de la materia (lquido, slido o
gaseoso), forma o presentacin, deber indicarse en un comentario
entre dos lneas paralelas.
Este sera el caso, por ejemplo, en que sometiendo a una operacin
de cizalla a una chapa de latn de 100 x 100 siguiramos el material
resultante de 25 x 25 cm.
1
Chapa de latn 100 x 100 cm.
Chapa de latn 25 x 25cm.
Separata 2 75
Una vez que con el uso de las siguientes reglas hayamos construido el
diagrama, a su vista nos haremos las preguntas pertinentes de qu
finalidad cumplen cada una de las operaciones y deducir el nuevo
mtodo mejorado.
Mediante la comparacin del total de operaciones que se realizan en
uno y otro diagrama y el tiempo empleado en ellas tendremos un
resumen de las ventajas del nuevo mtodo.
Cuando deseamos variar un proceso para mejorarlo conviene
presentar juntos el Diagrama de las Operaciones del Proceso tal como
se est realizando (mtodo actual) y el Diagrama que representa el
proceso mejorado (mtodo propuesto).
Separata 2 76
En estos casos conviene aadir un breve resumen que destaque las
principales ventajas del mtodo propuesto sobre el actual.
En este resumen se har constar:
El ahorro anual que se espera conseguir empleando el mtodo propuesto
en vez del actual.
La diferencia entre el nmero total de operaciones de uno y otro diagrama;
y tambin la diferencia entre el nmero de inspecciones de ambos
diagramas.
Cualquier otra ventaja importante que el mtodo propuesto tenga sobre el
actual.
Separata 2 77
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL
PROCESO
HOJA N .
Asunto Proceso
Departamento Mtodo
Seccin Fecha
Aprobado por Realizado por
RESUMEN
Actividad Nmero
TOTAL
13
1
14
Separata 3 79
Un Diagrama de Actividades del Proceso es una representacin
grfica simblica del trabajo realizado o que se va a realizar en un
producto a medida que pasa por algunas o por todas las etapas de un
proceso.
Informacin que se consignar:
Cantidad de material.
Distancia recorrida.
Tiempo de trabajo realizado.
Equipo utilizado.
Separata 3 80
Tipos de diagramas:
Para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados
con un producto o material.
Para personas. El proceso relacionado con las actividades de una
persona.
Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el
equipo.
Separata 3 81
Separata 3 82
Separata 3 83
La siguiente figura muestra los pasos que se requieren para el
procesamiento de mil 500 libras de materiales preparados mediante una
operacin de mezclado.
Adems de registrarse las operaciones y las inspecciones en el DOP, este
diagrama muestra el manipuleo del material y las demoras en el proceso
con las que tropieza un producto en su recorrido.
Por lo tanto, es necesario utilizar otros smbolos para detallar los
transportes, demoras y almacenamiento.
Separata 3 84
F
I
G
U
R
A

8
.

D
I
A
G
R
A
M
A

D
E

P
R
O
C
E
S
O

P
A
R
A

E
L

M
E
Z
C
L
A
D
O

D
E

A
S
P
I
R
I
N
A
.

Separata 3 85
ALMACENAJE DE LONGITUDES
DE 10 HASTA QUE SE
REQUIERA
CARGAR BARRAS EN CAMIN
(10)
MOVER HASTA LA MQUINA
ATORNILLADORA
AUTOMTICA, CARRETILLA
MANUAL DE 4 RUEDAS
CARCAZA DE MOTOR
S-1146
TIEMPO UNITARIO EN
HORAS
DISTANCIA EN
METROS
0.0003
0.0004 30
Separata 3 86
Los Diagramas de Actividades del proceso pueden utilizarse para
comparar mtodos alternativos o de grupos de operaciones.
La distancia recorrida podr, entonces, reducirse al examinar diagramas
de procesos alternativos para mtodos distintos de produccin.
Esta herramienta de planeacin de los procesos puede emplearse en los
productos/servicios elaborados en sistemas de produccin continuos o
intermitentes.
Adems, es de igual valor para la planeacin de los procesos cuando se
est pensando en nuevos productos/servicios o cuando se estn
analizando las operaciones existentes para mejorarlas.
Separata 3 87
RESUMEN
MTODO ANTIGUO
MTODO
PROPUESTO
DIFERENCIA
OPERACIONES 31 28 3
TRANSPORTES N Distancia N Distancia N Distancia
Por carretilla elctrica K 22 1,575 19 1,011 3 564
Por carretilla de mano C 3 138 2 114 1 24
Por montacargas M 6 33 6 33 0 0
Totales 31 1,746 27 1,158 4 588
Separata 3 88
OPERACIN
Tiene lugar cuando se modifican intencionalmente
las caractersticas fsicas o qumicas de un objeto o
se monta o desmonta a partir de otro objeto o se
dispone o prepara para otra operacin, transporte,
inspeccin o almacenamiento.
Tambin se produce una operacin cuando se
ejecuta una actividad cerebral por el operario,
calculando algn punto de trabajo o cuando se dan
o reciben informes.
Separata 3 89
TRANSPORTE
Se efecta cuando se traslada un objeto o cuando
una persona va de un lugar a otro, excepto cuando
el movimiento forma parte de la operacin o es
causado por el operador en la estacin de trabajo.
Se considera TRANSPORTE cuando el objeto que se
estudia es trasladado a otro lugar o el operario
realiza un desplazamiento superior a un metro.
Separata 3 90
INSPECCIN
Se lleva a cabo cuando se examina un objeto para
identificarlo o cuando se verifica la calidad o la
cantidad de cualquiera de sus caractersticas.
DEMORA
Llamado tambin ESPERA, se produce cuando un
objeto o persona espera la accin planeada siguiente.
Separata 3 91






De ninguna manera debe confundirse el almacenamiento con la demora.
El almacenamiento es una situacin inherente al proceso del objeto, la
demora es por el contrario un accidente que le ocurre al proceso.
Se muestra a continuacin, los smbolos y ejemplos de las actividades que
se acaban de describir:
ALMACENAMIENTO
O Almacenaje tiene lugar cuando un objeto se guarda
y protege contra el retiro o salida sin autorizacin.
Separata 3 92
OPERACIN
Clavar un clavo
Mecanografiar una carta
Mezclar
TRANSPORTE
Mover material por medio de un carro
Mover material mediante un transportador
Mover material cargndolo
ALMACENAJE
Materia prima almacenada a granel
Productos terminados almacenados en paletas
Archivos de documentos
DEMORA
Esperar el elevador
Material en un camin esperando
Papeles en espera de ser archivados
INSPECCIN
Examinar materiales en calidad o cantidad
Leer un indicador de vapor en una caldera
Examinar informacin impresa
Separata 3 93
Puede ocurrir y de hecho es muy normal que ocurra, que durante el
proceso que sufren unas piezas, en algn momento se ejercite sobre ellas
una actividad doble o combinada.
Por ejemplo: un operario en una cadena de produccin, tiene por misin
soldar en unos cubos de hierro macizo unos terminales de latn y
simultneamente verificar la forma cbica de la pieza y que no presenta
golpes o raspaduras.
En este caso la actividad que este operario ejecuta la representaremos
como una actividad combinada, ya que consta de una operacin (soldar el
cubo de hierro al terminal del latn) y una inspeccin (la verificacin de
que la pieza es perfectamente cbica y no est daada).
Separata 3 94
El smbolo representado en este caso sera doble:



El que el smbolo de inspeccin contenga el smbolo de operacin significa
que lo ms importante es la inspeccin. Puede tomarse el acuerdo de que
el smbolo que es contenido, es el ltimo que se realiza.
As por ejemplo en el caso que nos ocupa, significara que el operario
inspecciona la pieza antes de soldarle el terminal.
Si se hubiese procedido a escribir el smbolo de operacin conteniendo al
de inspeccin, significara que el operario, primero suelda y luego
inspecciona.
INSPECCIN Y OPERACIN SIMULTNEA
Separata 3 95
Separata 3 96
Dentro del simbolismo utilizado en la mejora de mtodos de trabajo, el
color puede ser utilizado opcionalmente por el especialista para
completar o informar de una manera ms exhaustiva sobre los procesos
que representa.
Es conveniente distinguir entre las operaciones de produccin que se
refieren al montaje y aquellas que forman el proceso de fabricacin
propiamente dicho.
Esta distincin puede ser puesta de manifiesto por medio del color.
La utilizacin del color es facultativa, pero su empleo es muy aconsejable:
es un auxiliar muy valioso.
Separata 3 97
SMBOLO COLOR
OPERACIN Rojo o Verde (montaje o fabricacin)
TRANSPORTE Amarillo naranja
ALMACENAJE Naranja
INSPECCIN Azul
DEMORA Azul
Separata 3 98
Distancia
en m.
Smbolos Descripcin Explicacin (*)
Nmero de operaciones 5
Nmero de transportes 4
Distancia total recorrido en m. 36
4
2
1
2
3
5
1
3
4
John Smith, que est sentado bajo el porche, decide regar el jardn de la casa.
Se dirige hacia la puerta del
garaje
Sale del porche y camina 25.5 m hasta llegar a la puerta del garaje. Esto es un
transporte, por trasladarse de un lugar a otro.
Abre la puerta. El abrir la puerta del garaje es una operacin.
Ya en el garaje se dirige hacia
la caja de herramientas.
Anda 3 m hasta llegar a la caja de herramientas.
Saca la manguera de la caja. Esta es una operacin.
Se dirige a la puerta posterior
del garaje.
Transporta la manguera hasta la puerta posterior del garaje.
Abre la puerta. Esta es una operacin.
Se dirige a la boca de riego. Este es una transporte.
Enrosca la manguera a la boca
y abre la llave de paso.
Esta es una operacin.
Riega el jardn. Da comienzo la operacin principal de regar el jardn.
* Esta explicacin se ha incluido para hacer comprender mejor el uso de
los smbolos al preparar el cuadro; por tanto, no forma realmente parte del
mismo.
25.5
3
4.5
3
Separata 3 100
Es un esquema de distribucin de planta en un plano bi o
tridimensional a escala, que muestra dnde se realizan todas las
actividades que aparecen en el Diagrama de Actividades del Proceso.
La ruta de los movimientos se seala por medio de lneas, cada
actividad es identificada y localizada en el diagrama por el smbolo
correspondiente y numerada de acuerdo con el DAP.
Cuando se desea mostrar el movimiento de ms de un material o de
una persona que intervienen en el proceso en anlisis sobre el mismo
diagrama, cada uno puede ser identificado por lneas de diferentes
colores o de diferentes trazos.
Separata 3 101
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de
anlisis:
De seguimiento al hombre, donde se analiza los movimientos y las
actividades de la persona que efecta la operacin.
De seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los
movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.
Este diagrama es un complemento necesario del DAP, cuando el
movimiento es un factor importante para ser estudiado y mejorar los
mtodos.
Es as como se muestran retrocesos, recorridos excesivos y puntos de
congestin de trfico y acta como gua para una distribucin en
planta mejorada.
Separata 3 102
Tomaremos la informacin precisa para la construccin de estos
diagramas del puesto de trabajo.
UNIDAD MANEJADA
DISTANCIA RECORRIDA
TIEMPO EMPLEADO
TIPO DE LA INSPECCIN
INSPECCIONES
UNIDAD MANEJADA
DISTANCIA RECORRIDA
TIEMPO EMPLEADO
TIEMPO DE TRANSPORTE
LUGAR DE DESTINO
TRANSPORTES
CAUSA DE LA DEMORA
TIEMPO MEDIO CALCULADO
DEMORAS
LUGAR DEL ALMACN
ALMACENES
Separata 3 103
Tambin en este caso se tiene un conjunto de normas para la
representacin de estos diagramas:
1. Se pueden referir a la pieza o al operario.
2. Cuando haya partes del proceso que no interese tratar por
realizarse en otros lugares, lo anotaremos dibujando dos lneas
onduladas que corten la continuidad de la lnea del proceso.
3. El smbolo de transporte tendr los siguientes significados segn la
direccin de la punta de la flecha:
Circulacin normal Elevado por ascensor
Retroceso del material
Descendido a otras
plantas
Separata 3 104
4. Se emplearn una serie de numeracin para las operaciones, para
las inspecciones, otra para los transportes, otra para las demoras y
otra para los almacenajes.

Tambin este mtodo de diagrama requiere una confrontacin,
cuando se utiliza para la mejora de mtodos, entre el diagrama del
mtodo actual y el del mtodo que se propone, haciendo una
comparacin con el nmero de operaciones, inspecciones, demoras y
almacenajes que hay en uno y otro caso.
Separata 3 105
5
4
3
2
1 Abre la puerta del garaje
Coge la manguera de la caja
de herramientas
Abre la puerta trasera del
garaje
Enrosca la manguera a la boca de
riego y abre la llave de paso
Empieza a regar el jardn
Camina 3m hasta la boca de riego
Camina 4.5m hasta la puerta
trasera del garaje
Camina 3m hasta la caja de
herramientas
Camina desde el porche hasta el garaje
25.5m
Porche
Casa
Jardn
Garage
Separata 3 106
Estos diagramas se identifican de la misma forma que los Diagramas
de las Operaciones del Proceso; aqu la identificacin ir encabezada
con la frase Diagrama del Recorrido del Proceso.
Los Diagramas del Recorrido del Proceso suelen llevar la siguiente
informacin de identificacin:
Informacin cuantitativa. Tal como el nmero de unidades que se
transportan a la vez, nmero de partes en que se divide una pieza utilizada
inicialmente, nmero de objetos que se embalan juntos, etc. segn los
casos.
Produccin anual.
La unidad de costo. La unidad diagramada puede variar a lo largo del
proceso.
Separata 3 107
Normalmente los diagramas se construyen sobre un papel en blanco
de dimensiones suficientes.
Cuando el diagrama representa las actividades de una sola persona o
las acciones referentes a un solo artculo o componente, no hay lneas
horizontales de entrada de material y todos los smbolos estn en una
misma vertical, resultando entonces ms prctico emplear impresos
preparados, de dimensiones adecuadas para que puedan guardarse
en archivadores normalizados.
Separata 3 108
DIAGRAMA DEL PROCESO
DE RECORRIDO
HOJA N .
Empresa Proceso
Departamento Mtodo
Materiales-Operario Fecha
Aprobado por Realizado por
RESUMEN
OPERACIONES Tiempo m
INSPECCIONES
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTES
DEMORAS
Ing. ADOLFO VALENCIA NAPN
avalencia55@gmail.com
3
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN
DE LA PRODUCCIN
MEDICIN DEL TIEMPO DE
TRABAJO
Separata 3 111
Se centra en la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que
invierte una trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida,
efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida (OIT, 1980).
Medir el trabajo en una empresa es de gran utilidad ya que se puede:
Lograr eliminar los tiempos improductivos en los procesos y buscar sus
mejoras;
Comparar los distintos mtodos que se pueden aplicar tomando como
referencia sus tiempos;
Repartir el trabajo dentro de los equipos o grupos para hacerlo ms
equitativo;
Determinar la carga de trabajo adecuada para una persona, entre otras.


Separata 3 112
Tiempo Total de Operacin
Contenido del trabajo total
Contenido bsico del
trabajo, del producto
y/o la operacin
Contenido de trabajo
suplementario
debido a deficiencias
en el diseo o en la
especificacin del
producto
Contenido de trabajo
suplementario,
debido a mtodos
ineficientes de
produccin
Tiempo total
improductivo
Tiempo
improductivo debido
a deficiencias en la
direccin
Tiempo
improductivo
imputable al
trabajador
Separata 3 113
Es importante antes de aplicar las
tcnicas de medicin, seleccionar al
trabajador calificado o sino un
promedio o representativo del grupo de
trabajo, para que el tiempo que se fije
debe ser de un nivel que se pueda
alcanzar y mantener sin excesiva fatiga.
Efectuada la seleccin del trabajador, se
le explicar a ste el propsito del
estudio, para evitar nerviosismo o
recelos, logrando as que trabaje como
siempre.


Separata 3 114
Para fines de la medicin se puede considerar al trabajo como repetitivo o
no repetitivo.
Trabajo repetitivo. La tarea se da continuamente durante todo el tiempo
dedicado a la elaboracin del producto.
Trabajo no repetitivo. Se incluyen algunos tipos de trabajo de
mantenimiento y de construccin, en los que el propio ciclo de trabajo casi
nunca se repite de igual manera.
Por ello la metodologa del trabajo del analista ser diferente.
Posteriormente, al obtener los tiempos estndar por cada trabajo ser fcil
planificar y programar la produccin, realizar presupuestos, fijar precios de
ventas en base a sus costos y establecer los requerimientos del personal.


Separata 3 115
Las tcnicas que permiten realizar una medicin del trabajo son las
siguientes:
TCNICAS PARA
MEDICIN DEL
TRABAJO
TCNICAS
DIRECTAS
CRONOMETRAJE
INDUSTRIAL
MUESTREO DEL
TRABAJO
TCNICAS
INDIRECTAS
DATOS ESTNDAR
TIEMPOS PRE
DETERMINADOS
ESTIMACIN
Separata 3 116
Seleccionar la tarea a estudiar.
1
Registrar los datos necesarios para efectuar la
medicin.
2
Examinar los datos para ver si estn utilizando los
mtodos ms eficaces y para separar los elementos
improductivos de los productivos.
3
Medir en tiempo la cantidad de trabajo de cada paso
con que se lleva a cabo la tarea, mediante la tcnica
ms apropiada.
4
Calcular el tiempo bsico.
5
Calcular el tiempo estndar.
6
CRONOMETRAJE INDUSTRIAL
Separata 3 118
Tambin llamado Estudio de tiempos con cronmetro, est definido como:
la tcnica de medicin para registrar el tiempo y el ritmo de trabajo,
correspondientes a los elementos de una tarea definida y realizada en
condiciones determinadas as como para analizar los datos con el fin de
averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea en un nivel de
ejecucin preestablecido (Prokopenko, 1989).
Siendo el objetivo establecer, mediante esta tcnica, el tiempo estndar
de las tareas que se dan dentro de los procesos, es necesario contar con el
apoyo de los trabajadores calificados para dicha tarea, ya que ellos han
adquirido la destreza y conocimientos, respetando las normas de
seguridad y calidad.
Separata 3 119
Registrar por separado los trabajos manuales y mecnicos.
Dividir la operacin de trabajo en fases de proceso.
Desarrollar el mayor detalle posible del trabajo.
Registrar criterios medibles. Por ejemplo: largo de costura en
centmetros, nmero de planchadas para la ejecucin de un proceso de
planchado, etc.
Elegir puntos de medicin claramente reconocibles. Cunto ms
preciso sea el punto elegido (ejemplo: bajar el prensatelas), tanto ms
exactos sern los resultados de la medicin de las diferentes fases.
Separata 3 120
1. Estudiar la tarea a fin de conocer lo mejor posible el ritmo normal.
2. Dividir la tarea en elementos.
3. Cronometrar.
4. Desechar los valores absurdos.
5. Valorar.
6. Calcular el tiempo normal.
7. Adicionar suplementos.
8. Calcular el tiempo estndar.
Separata 3 121
Separata 3 122
TCNICAS DE
CRONOMETRAJE
CRONOMETRAJE
CONTINUO
CRONOMETRAJE
CON VUELTAS A
CERO
Separata 3 123
En este caso el cronmetro se pone en marcha al comenzar el estudio y
se deja correr hasta el final.
La toma de tiempos incluye todos los elementos considerados dentro
del estudio.
Al realizar la toma de tiempos se anota el tiempo que marca el
cronmetro cada vez que se termina un elemento sin regresar el
cronmetro a cero.
Los tiempos se van acumulando evitando que se pierdan ciertas
fracciones de tiempo que no se consideraran en el mtodo de toma de
tiempos vuelta a cero.
Se recomienda para elementos con tiempos cortos.
Separata 3 124
Para escoger dentro de los tiempos continuos aquellos que se utilizarn
en la evaluacin del tiempo de ciclo se pueden considerar las siguientes
polticas:
No utilizar aquellos valores que para un elemento se ha observado que han
tenido una posibilidad de perturbacin.
Considerar porcentajes que se establezcan como lmites de desviacin de
los datos con respecto al promedio (entre 10% y 20%).
No utilizar los datos que estn por encima o por debajo de un valor
establecido.
Eliminar de la tabla de datos aquellos valores extremos que se alejen de los
valores probables de tiempo para dicho elemento.
Separata 3 125
Se necesita conocer el tiempo estndar de un ciclo de produccin que incluye
cuatro procesos productivos: A, B, C, D. para ello se ha desarrollado la toma de
tiempos por cronometraje continuo, dando como resultado el siguiente cuadro:



A B C D
CICLO A B C D
I 10.2 15.4 35.4 39.4
II 49.4 54.6 75.2 79.4
III 89.2 94.2 114.2 118.2
IV 128.2 133.2 154.2 158.4
PROCESO
TIEMPOS MEDIDOS EN MINUTOS
Separata 3 126
La valoracin fue desarrollada siguiendo la escala de Westinghouse, teniendo:






El trabajo fue observado midiendo tiempos a un grupo de operarias en cuatro
ciclos consecutivos.
Se tiene tensin visual por trabajo de precisin.
El porcentaje de tiempos frecuenciales es 2%.
FACTOR VALORACIN
HABILIDAD C1
ESFUERZO D
CONDICIONES D
CONSISTENCIA E
Separata 3 127
Se debe determinar los tiempos correspondientes a cada elemento en cada ciclo
mediante la diferencia de las lecturas continuas partiendo de la ltima toma:






PROCESO I II III IV
A 10.2 10.0 9.8 10.0
B 5.2 5.2 5.0 5.0
C 20.0 20.6 20.0 21.0
D 4.0 4.2 4.0 4.2
Separata 3 128
Luego se determina el tiempo promedio de cada elemento y el tiempo de ciclo
(t
0
) en minutos.






PROCESO Tiempo promedio observado (t
0
)
A 10.0
B 5.1
C 20.4
D 4.1
Para el ciclo (t
0
) 39.6
Separata 3 129
Se determina el factor Westinghouse (f
W
) y se evala el tiempo normal (t
n
).






VALOR DEL
FACTOR
HABILIDAD - C1 +0.06
ESFUERZO - D 0.00
CONDICIONES - D 0.00
CONSISTENCIA - E -0.02
f
W
+0.04
n 0 W
n
n
t = t (1+ f )
t = (39.6)(1+ 0.04)
t = 41.18 minutos
Separata 3 130
Tomando los valores del sistema de suplementos, se evala el factor de
suplementos (f
S
).





Finalmente, se determina el tiempo estndar (t
S
)






Tensin visual por trabajo de precisin (operaria) 2%
Suplementos constantes (Operaria) 11%
Factor de Suplementos (f
S
)

13%
S n f S
S
S
t = t (1+ f )(1+ f )
t = (41.18)(1+ 0.02)(1+ 0.13)
t = 47.46 minutos
Separata 3 131
En este caso para el anlisis de los tiempos debe fijarse el punto de
inicio y de finalizacin de la actividad en estudio.
Para la toma de tiempos se dar inicio a la actividad a la par que el
cronmetro est marcando cero (0), dejndose que ste avance a
medida que se desarrolla la actividad, cuando llega a su punto de
finalizacin se para el cronmetro anotando el tiempo marcado.
Se regresa el cronmetro a cero y se inicia una nueva toma de tiempos.
A la vez que se registra el tiempo, debe tambin registrase la valoracin
de la actuacin del trabajador.
Para ello se puede utilizar cualquiera de los sistemas de valoracin,
siendo el ms usual el de la Escala Britnica que designa el tiempo tipo
una valoracin de 100 (ritmo tipo).
Se sugiere para analizar elementos con tiempos largos.
Separata 3 132
Determinar el tiempo normal de la actividad cuyos tiempos observados se
presentan a continuacin.
N de Toma Tiempo observado (seg.) Valoracin
1 29 70
2 16 125
3 26 80
4 19 110
5 33 60
6 25 80
7 20 100
8 22 90
9 17 120
10 24 85
11 18 110
12 21 100
Separata 3 133
Para evaluar el tiempo normal de la actividad, deberamos primero aplicar la
valoracin individual de cada tiempo observado, utilizando la siguiente relacin:




Para el caso de la Escala Britnica, el ritmo tipo es 100.
n o
Valoracin
t = t
Ritmo tipo
n o
Valoracin
t = t
100
Separata 3 134
Aplicando esta frmula se obtiene:




N de
Toma
t
0
(seg.) Valoracin t
n
(seg.)
1 29 70 20.30
2 16 125 20.00
3 26 80 20.80
4 19 110 20.90
5 33 60 19.80
6 25 80 20.00
7 20 100 20.00
8 22 90 19.80
9 17 120 20.40
10 24 85 20.40
11 18 110 19.80
12 21 100 19.95
242.15
Separata 3 135
Luego determinamos el tiempo normal de la actividad como:




n n
n
n
t t
242.15
t = = =
N de tomas 12 12
t = 20.18 segundos
Separata 3 136
Por lo general cuando se hace un estudio de tiempo no se conoce a
priori el nmero requerido de observaciones, por lo que es conveniente
tomar una primera muestra y luego, sobre la base de la dispersin de la
data, el porcentaje de error permitido y el nivel de confianza requerido
se determina el nmero de observaciones para el estudio.
Con una frmula basada en la distribucin normal, el analista puede
determinar el tamao de la muestra, n, requerido:
(
| |
| |
( | |
\ .
\ .

2
z
n=
p t'
n = tamao requerido de la muestra
p = % de error permitido
t= valor medio de las observaciones preliminares tomadas
o = desviacin estndar de la muestra
z = nmero de desviaciones estndar para el nivel de confianza deseado.
Separata 3 137
Se muestra a continuacin la Tabla para determinar los valores de z
para algunos porcentajes de niveles de confianza:








Veamos ahora un ejemplo de aplicacin.
NIVELES DE CONFIANZA
Z Nivel de confianza (%)
1.00 68.00
1.64 90.00
1.96 95.00
2.00 95.45
3.00 99.73
Separata 3 138
Determine el nmero de observaciones requerido para la siguiente informacin:
Valor medio de las observaciones preliminares: 3.80 minutos
Desviacin estndar de la muestra: 0.3
Porcentaje de error permitido: 5%
Nivel de confianza deseado: 95%






(
( | |
| | | || |
( | | | | (
\ . \ .\ .
\ .

2
2
z 1.96 0.3
n= = = 9.57 observaciones
p t' 0.05 3.8
n= 10 observaciones
Separata 3 139
El procedimiento de valoracin consiste en comparar la velocidad del
trabajo de un operario con la imagen mental de un hombre normal
que tiene el ingeniero industrial.
Esto significa calificar el rendimiento de la actividad de trabajo
observada y su dificultad.
El ingeniero industrial juzga primero la dificultad del trabajo con el
objeto de formarse un concepto de la apariencia del rendimiento
adecuado para el trabajo y despus juzga la actividad observada en
relacin con su concepto imaginado mediante las escalas de valoracin.
Las escalas de valoracin tienen la finalidad de ponderar los factores
externos que afectan el ritmo de trabajo, generndose la nivelacin
correspondiente tal como se grafica a continuacin.
Separata 3 140
Trabajo lento:



Trabajo rpido:


Por lo tanto, el tiempo normal se obtiene de la siguiente manera:
t
0
=tiempo observado
t
n
= tiempo normal
V = valoracin
t
n
v
t
o
v
t
0
t
n
n o
t = t v
valoracinotorgada
Siendo: v =
valoracin tipo
Separata 3 141
Escalas
Descripcin del desempeo
Velocidad de
marcha
comparable
1

(km/h)
60 - 80 75 - 100 100 - 133
0 - 100
Norma
Britnica
0 0 0 0 Actividad nula
40 50 67 50
Muy lento, movimientos torpes, inseguros; el operario
parece medio dormido y sin inters en el trabajo.
3.2
60 75 100 75
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado
a destaje, pero bien dirigido y vigilado, parece lento, pero
no pierde tiempo adrede mientras lo observan
4.8
80 100 133
100
Ritmo Tipo
Activo, capaz, como de obrero calificado medio pagado a
destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y
precisin fijado.
6.4
100 125 167 125
Muy rpido; el operario acta con gran seguridad,
destreza y coordinacin de movimientos muy por encima
del obrero calificado medio.
8.0
120 150 200 150
Excepcionalmente rpido; concentracin y esfuerzo
intenso sin probabilidad de durar por largos perodos;
actuacin de virtuoso, slo alcanzada por unos pocos
trabajadores sobresalientes.
9.6
1
Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades fsicas medias, sin carga, que camine en lnea recta, por terreno llano y sin obstculos.
Separata 3 142
El mtodo Westinghouse busca nivelar las actividades que se realizan y
el tiempo que stas toman evaluando factores.
Esta valoracin es la medicin de actividades del operario durante el
estudio de tiempos en funcin de una actividad normal.
Se evalan aquellos factores que rodean el trabajo y determinan el
ambiente mismo.
Las bases de esta valoracin estn determinadas por cuatro factores:
Habilidad ,
Esfuerzo,
Condiciones,
Consistencia.
Separata 3 143
Es definida como pericia resultante de un mtodo determinado, la destreza
puesta de manifiesto se juzga en funcin de las definiciones y es comparada
con un concepto normal con sus desviaciones.
HABILIDAD
Se define como el anhelo de trabajo, se considera que est siempre bajo
control del operario, se juzga en funcin del espritu con que el operario
acomete su trabajo. Puede variar desde la ociosidad hasta el exceso.
ESFUERZO
Son aquellas que afectan al operario ms que a la ejecucin. Se consideran
incluidas con fines de nivelacin la luz, el calor, la ventilacin; o mejor, las
variaciones de estas condiciones, o sea, lo que es suministrado
normalmente para una operacin determinada.
CONDICIONES
Se estableci originalmente como un factor para llamar la atencin sobre la
magnitud de la misma o su carencia. Se hace la recomendacin que debe
determinarse la causa de la falta de concordancia y corregirla, mejor que
graduarla.
CONSISTENCIA
Separata 3 144
HABILIDAD
+ 0.15 A1 Habilsimo
+ 0.13 A2 Habilsimo
+ 0.11 B1 Excelente
+ 0.08 B2 Excelente
+ 0.06 C1 Bueno
+ 0.03 C2 Bueno
0.00 D Medio
- 0.05 E1 Regular
- 0.10 E2 Regular
- 0.16 F1 Malo
- 0.22 F2 Malo
ESFUERZO
+ 0.13 A1 Excesivo
+ 0.12 A2 Excesivo
+ 0.10 B1 Excelente
+ 0.08 B2 Excelente
+ 0.05 C1 Bueno
+ 0.02 C2 Bueno
0.00 D Medio
- 0.04 E1 Regular
- 0.08 E2 Regular
- 0.12 F1 Malo
- 0.17 F2 Malo
CONDICIONES
+ 0.06 A Ideales
+ 0.04 B Excelentes
+ 0.02 C Buenas
0.00 D Medias
- 0.03 E Regulares
- 0.07 F Malas
CONSISTENCIA
+ 0.04 A Perfecta
+ 0.03 B Excelente
+ 0.01 C Buena
0.00 D Media
- 0.02 E Regular
- 0.04 F Mala
SE HAN HABILITADO EQUIVALENTES ALGEBRAICOS PARA
CADA UNO DE LOS GRADOS O NIVELES DE LOS
FACTORES.
Separata 3 145
Los suplementos estn expresados en porcentaje y son aplicados al
tiempo bsico para poder obtener el tiempo estndar.
Estos porcentajes de tiempo se encuentran en tablas elaboradas por la
OIT, teniendo por finalidad ofrecer tiempos de descanso o de
recuperacin para que el operario pueda continuar normalmente con su
trabajo.
a) Suplementos de descanso
Suplementos constantes o fijos.
Suplementos variables.
b) Suplementos por contingencias.
c) Suplementos por razones polticas.

Separata 3 146
Se aade al tiempo bsico para dar la posibilidad
de reponerse de los efectos fisiolgicos y
psicolgicos causados por la ejecucin de
determinado trabajo.
Es un pequeo margen que se incluye en el
Tiempo Tipo para prever aadidos de trabajo o
demora que no compensa medir porque
aparecen sin frecuencia ni regularidad.
Para que con ese desempeo se llegue a un nivel
satisfactorio de ganancias slo en circunstancias
muy definidas.
Suplementos por
descanso
Suplementos por
contingencias
Suplementos por
razones polticas
Fijos
Variables
Suplemento por
contingencia
Suplemento de
descanso
Tiempo bsico Contenido de Trabajo
= + +
Separata 3 147
a) Suplementos de descanso
Los suplementos de descanso estn divididos en dos grupos:
Suplementos constantes o fijos. Aquellos referidos a necesidades
personales y a la recuperacin de la fatiga, cuyo valor no cambia en
funcin del trabajo que se realiza. Slo existe una variacin por el
sexo del trabajador.
Suplementos variables. Son aquellos cuyo valor est en funcin del
tipo de trabajo que realiza el operario, contemplndose aspectos
tales como el uso de la fuerza, su posicin fsica en el trabajo, tensin
mental, auditiva o nivel de monotona que se ocasiona.
Separata 3 148
b) Suplementos por contingencias.
Tambin conocidos como suplementos por esperas.
Se considera en este caso las esperas inevitables causadas por las
mquinas o el operario motivadas por alguna causa externa.
Estas esperas pueden deberse a pequeos ajustes, cambio de
herramientas, tiempo perdido debido a variaciones en el material e
interrupciones de los inspectores.
La clase y cantidad de esperas para un tiempo de trabajo dado han de
ser determinadas mediante estudios que abarquen la totalidad de la
jornada o estudios de muestreo realizados durante un perodo de
tiempo suficiente para obtener datos de confianza.
Separata 3 149
Su aplicacin puede darse representndolos como un porcentaje del
tiempo normal, o si es conveniente se evaluar el tiempo
correspondiente a la espera y se adicionar al tiempo normal para
obtener el tiempo estndar.
Es conveniente definir en algunos casos la frecuencia de presentacin
de las esperas para poder adicionarlas de acuerdo al turno: da, semana
o mes de ocurrencia.
En algunos casos estos tiempos se presentan por cada batch o lote de
produccin: entonces ser necesario calcularlos conforme se presenten.

Separata 3 150
Separata 3 151
Tiempo observado t
o
Factor de
valor
Fijos Variables Contingencias Polticas
Tiempo normal

) Tiempo estndar = Tiempo Normal (1+Suplementos
Suplementos

Tiempo estndar

MUESTREO DEL TRABAJO
Separata 21 153
A este mtodo se le conoce tambin como Mtodo de observaciones
instantneas.
Fue usado primeramente por L.H.C. Tippett en la industria textil britnica
e introducido en Estados Unidos con el nombre de ratio delay
(porcentaje de demoras) en 1940.
El muestreo de trabajo es una tcnica de la medicin del trabajo para
determinar, mediante muestreo estadstico y observaciones aleatorias
simples, el porcentaje de aparicin de determinada actividad.
Su objetivo es obtener datos sobre la poblacin, de la que se extrae la
muestra y por lo general dichos datos se utilizan para obtener una
decisin.
Por lo tanto se calcular qu proporcin del tiempo de un trabajador o
mquina se destina realmente a actividades de trabajo.
Separata 21 154
El muestreo de trabajo se basa en las leyes de la probabilidad.
Una muestra de un grupo grande, tomada al azar, tiende a tener la
misma distribucin que el grupo grande o universo.
Si la muestra es bastante grande, sus caractersticas diferirn poco de las
correspondientes al grupo.
Muestra es el trmino empleado para este pequeo nmero y poblacin
o universo es el trmino empleado para el grupo grande.
La obtencin y anlisis de una parte del universo se llama muestreo.
Separata 21 155
El procedimiento de muestreo de trabajo consiste, en su forma ms
sencilla, en hacer observaciones, a intervalos aleatorios, de uno o ms
obreros o mquinas y anotar si estn trabajando o inactivos.
Si el obrero est trabajando se hace una marca en la casilla trabajando;
si est inactivo se hace la marca en la casilla inactivo.
El porcentaje de jornada laboral que el operario est inactivo es la
relacin del nmero de marcas inactivo al nmero total de marcas,
trabajando.
Separata 21 156
En la siguiente figura hay 36 observaciones de trabajo y cuatro
observaciones de inactividad, o sea un total de 40 observaciones.
Estado Recuento Total
Trabajando 10+10+10+6 36
Inactivo 4 4
Total 40
Separata 21 157
En este ejemplo, el porcentaje de tiempo de inactividad es (4/40)100 =
0.10 = 10%
El tiempo de trabajo es (36/40) 100 = 0.90 = 90%
Si el estudio se refiere a un operario durante una jornada de 8 horas, los
resultados indican que el obrero est inactivo el 10% 48 minutos en la
jornada. (480 0.10 = 48) y que est trabajando el 90% cuatrocientos
treinta y dos minutos durante la jornada (480 0.90 = 432).
Separata 21 158
Para realizar un estudio de muestreo del trabajo se requieren los
siguientes pasos:
1. Definir las actividades.
2. Disear la forma en que se realizar la observacin.
3. Determinar la duracin del estudio.
4. Determinar el tamao adecuado de la muestra inicial.
5. Seleccionar tiempos de observacin al azar, consultando una tabla de
nmeros aleatorios.
6. Determinar el programa de trabajo del observador.
7. Observar las actividades y registrar los datos.
8. Decidir si se requiere un muestreo adicional.
Separata 21 159
Un estudio de muestreo del trabajo debe realizarse en un perodo de
tiempo que sea en verdad representativo de las condiciones de trabajo
normales y en el cual cada actividad se presente un nmero de veces
tambin representativo.
Por ejemplo, si una actividad se realiza una vez a la semana, el estudio
tendr que prolongarse quiz varios meses.
Sin embargo, si la actividad se presenta continuamente durante la semana,
y se repite de una semana a otra durante todo el ao, el estudio podra
durar tan slo algunas semanas.
Separata 21 160
El objetivo del muestreo de trabajo es obtener una estimacin de la
proporcin de tiempo dedicada a una actividad en particular, que no
difiera de la proporcin verdadera ms que por un margen de error
previamente especificado.
Es decir, el analista desea tomar una muestra, calcular la proporcin de la
misma, , y as poder afirmar que el siguiente intervalo contiene la
verdadera proporcin, con un grado de precisin especfico:


Donde: = proporcin de la muestra (nmero de ocurrencias dividido entre el
tamao de la muestra)
e = error mximo de la estimacin.

e e + s s
Separata 21 161
El tamao de la muestra afecta el grado de precisin que es posible
esperar en un muestreo de trabajo, cualquiera que sea el nivel de
confianza estadstica deseado.
El muestreo del trabajo implica la estimacin de proporciones, por lo cual,
la distribucin del muestreo es la distribucin binomial.
Sin embargo, este mtodo requiere muestras de gran tamao, y la
aproximacin normal de la distribucin binomial puede usarse para
determinar el tamao de muestra adecuado.
La siguiente figura muestra el intervalo de confianza para un estudio de
muestreo del trabajo.
Separata 21 162
p
Probabilidad de que la proporcin
verdadera se encuentre dentro del
intervalo de confianza
p - e p + e
Intervalo de confianza
Separata 21 163
El error mximo puede calcularse as:




donde: n = tamao de la muestra.
z = nmero de desviaciones estndares necesario para
alcanzar el grado de confianza deseado.

En virtud de que n es el divisor de la ecuacin, a medida que n aumenta, el
error mximo disminuye.
(1- )
e = z
n
Separata 21 164
Para calcular el tamao de muestra adecuado para un error dado, el
analista usa la frmula de e y la resuelve para n:







| |
|
\ .
2
z
n= (1- )
e
NIVELES DE CONFIANZA
Z
Nivel de confianza
(%)
1.00 68.00
1.64 90.00
1.96 95.00
2.00 95.45
3.00 99.73
Separata 21 165
Las horas del da en que el analista recopila los datos de la muestra deben
elegirse al azar, en el transcurso de todo el estudio.
Con este enfoque, se reduce la presencia de sesgos en los datos.
Por ejemplo, si los empleados saben que van a ser observados todos los
das a las 2:30 p.m., es posible que algunos de ellos modifiquen su
comportamiento precisamente a esa hora.
Si sucede as, los datos no representarn el desempeo real.
Separata 21 166
Para que el muestreo de trabajo sea estadsticamente aceptable, es
necesario que cada momento tenga la misma probabilidad de ser elegido
o, dicho de otra manera, las observaciones deben ser aleatorias, carecer
de sesgo y ser independientes.
Quiz el mejor medio de garantizar la aleatoriedad de la muestra sea el
empleo de la tabla de nmeros aleatorios, la cual puede usarse, en primer
lugar, para determinar la hora del da en que debe hacerse la observacin.
Tambin puede emplearse para indicar el orden en que se observar a los
obreros o el lugar concreto del departamento o taller en que se tomar la
lectura.
Separata 21 167
950622 220985 742942 783807 907093 989408 037183
133869 362686 485453 194660 687432 674192 695066
899093 785915 610163 414101 171067 096124 978142
269577 163214 211559 168942 326355 358421 268787
947189 069133 356141 679380 866478 595132 347104
Separata 21 168
En la tabla anterior, el primer nmero es 950,622: el primer dgito de este
nmero puede indicar la hora y el segundo y el tercero los minutos.
As, 950 indicara 9,50 o sea las 9:30 horas. La segunda mitad del nmero,
622, puede leerse como 6,22, o aproximadamente las 6:13 horas.
El nmero siguiente, 133, indicara que deber hacerse una observacin a
las 1,33, o, aproximadamente, a las 1:20 horas.
De manera anloga se elegiran los instantes aleatorios que fueran
necesarios para el estudio en cuestin.
Una vez que se ha determinado a qu hora se realizarn las
observaciones, el analista puede elaborar un programa para el
observador.
Separata 21 169
Las observaciones no se realizan generalmente durante el perodo de la
comida o refrigerio.
El observador debe tener como norma empezar cada vez su recorrido
desde un lugar distinto del departamento o fbrica.
El primer puesto a observar puede elegirse tambin haciendo uso de la
tabla de nmeros aleatorios.
El observador tambin puede cambiar de direccin en su recorrido, y pasar
de departamento a departamento, a fin de alcanzar un mayor grado de
aleatoriedad.
Puesto que es importante seguir un plan de muestreo aleatorio, es
conveniente que sea lo ms sencillo posible.
Separata 21 170
La administracin de una biblioteca desea averiguar cul es la proporcin de
tiempo que el empleado de circulacin permanece ocioso. La siguiente informacin
fue recopilada al azar por medio de muestreo del trabajo.










Si la administradora desea alcanzar un nivel de confianza de 95% y un grado de
precisin de 4% Cuntas observaciones adicionales necesita? Si sucede as, los
datos no representarn el desempeo real.

Da
N de veces que el
empleado est
ocupado.
N de veces que el operario
est ocioso
N total de eventos.
Lunes 8 2 10
Martes 7 1 8
Mircoles 9 3 12
Jueves 7 3 10
Viernes 8 2 10
Sbado 6 4 10
Separata 21 171

Solucin
El nmero total de observaciones realizadas fue de 60. Se observ que el empleado
estuvo ocioso 15 veces. La estimacin inicial de la proporcin es p= 15/60= 0.25.

El tamao requerido de la muestra para alcanzar una precisin de 4% es:






Puesto que ya se han hecho 60 observaciones, se necesitan 391 observaciones
adicionalmente.

| | | |
~
| |
\ . \ .
2 2
z 1.96
n= (1- ) = 0.25(1- 0.25) = 450.19 451
e 0.04
Ing. ADOLFO VALENCIA NAPN
avalencia55@gmail.com
4
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN
DE LA PRODUCCIN
TCNICAS ENCAMINADAS
A ELEVAR LA
PRODUCTIVIDAD
INGENIERA DE
MEJORAMIENTO
INGENIERA
INDUSTRIAL
PRODUCCIN
SIN STOCKS
MANTENIMIENTO
TOTAL
ERGONOMA
PLANIFICACIN
Y CONTROL DE
PRODUCCIN
MTODOS
DE TRABAJO
MEDICIN
DEL TRABAJO
DISTRIBUCIN
DE PLANTA
5 S
POKA-YOKE
SMED
173 Separata 4
Lo primero que hay que hacer cuando se trata de
mejorar los mtodos de trabajo en una industria
o en cualquier otra parte, es crear condiciones de
trabajo que permitan a los obreros ejecutar sus
tareas sin fatiga innecesaria.
El que el obrero se encuentre en un ambiente
grato, en condiciones higinicas, sin
experimentar fro ni calor, con una iluminacin
adecuada y con el menor ruido posible,
disminuye considerablemente su fatiga y adems,
al no distraer su atencin las molestias
personales, puede concentrarse en su trabajo y
realizarlo mejor.
Separata 4 176
Las malas condiciones de trabajo figuran
entre las causas citadas de tiempo
improductivo por deficiencias de direccin.
Las condiciones de trabajo dependen
principalmente de la limpieza de los locales,
que se cuente con agua potable y un
ambiente higinico.
El orden de los locales, la iluminacin, la
ventilacin, calefaccin y refrigeracin.
Tambin se debe tomar en cuenta el
acondicionamiento cromtico, el ruido y
vibraciones, la msica ambiental.
Separata 4 177
La limpieza es la primera condicin esencial
para la salud de los trabajadores y
habitualmente cuesta poco cumplirla.
Es indispensable para la salud que todos los
talleres y locales de la empresa se mantengan
en condiciones higinicas, la basura que se
acumula debe recogerse a diario de todos los
lugares de trabajo, pasillos y escaleras.
Deber ponerse especial empeo en eliminar
de los locales de trabajo y talleres, los
roedores, insectos o parsitos, que transmiten
peligrosas enfermedades.
Separata 4 178
El personal deber tener a su disposicin un abastecimiento adecuado y
frecuente de agua potable fresca y controlada.
El orden favorece la productividad y ayuda a reducir el nmero de
accidentes.
Si en los pasadizos hay pilas de materiales y otros estorbos se pierde
tiempo apartndolos para trasladar cargas de un lado a otro de las
mquinas o locales.
El tener material regado, productos en proceso amontonados en los pisos
y bancos de muchas empresas, representan dinero parado que bien
pudiera utilizarse para reducir costos y aumentar la productividad.
Separata 4 179
La buena luz acelera la produccin: es
esencial para la salud, seguridad y eficiencia
de los trabajadores.
Sin ella sufrir la vista de los trabajadores,
aumentarn los accidentes y el desperdicio
de material y disminuir la produccin.
Adems de la intensidad del alumbrado, hay
que tener en cuenta la calidad de la luz, el
deslumbramiento por localizacin de las
fuentes luminosas, los contrastes de colores
y de brillantez, el parpadeo de las lmparas y
las sombras producidas.
Separata 4 180
Se ha comprobado experimentalmente que las
necesidades de oxgeno para la respiracin humana
aumentan casi proporcionalmente a la intensidad del
trabajo.
Por eso deben dotarse los centros fabriles de
ventilacin natural adecuada, y si no fuera suficiente,
forzada por medio de ventiladores o extractores de
aire, no slo para proporcionar a los obreros el aire
puro necesario para su respiracin, sino tambin para
la renovacin peridica de la atmsfera de la fbrica,
viciada con los productos procedentes de la
transpiracin cutnea y pulmonar, y en muchas
ocasiones con gases y polvo procedentes de las
operaciones que se realizan en el local.
Separata 4 181
La calefaccin mejora el ambiente de trabajo, eliminando el fro y
manteniendo el rendimiento de trabajo en las condiciones ptimas.
Esto compensa con grandes ventajas el gasto ocasionado por su
instalacin y mantenimiento.
Las temperaturas ms adecuadas para el trabajo son:
Para el trabajo intenso, 13 grados centgrados.
En el trabajo moderado, 15 grados centgrados, y
Para el trabajo sedentario, 18 grados centgrados.
Separata 4 182
El mejor procedimiento para lograr el ambiente
atmosfrico ideal para el trabajo es el
acondicionamiento del aire.
Por medio de las instalaciones de aire
acondicionado no slo se consigue calentar las
instalaciones en invierno y refrigerarlo en verano,
dando la humedad conveniente en cada caso,
adems se filtra y limpia el aire de las impurezas e
incluso de malos olores.
Con estos equipos, se recircula el aire del local tres
o cuatro veces cada hora introducindose del
exterior un porcentaje adecuado de aire puro, que
va renovando y compensando el oxgeno perdido.
Separata 4 183
Antiguamente el gris oscuro era el
color ms usado en los locales
industriales.
Ahora en cambio, se ha desterrado
este color casi por completo, por lo
menos en sus tonos oscuros, pues
se ha demostrado que una pintura
adecuada, adems de mejorar la
iluminacin natural y artificial tiene
una gran influencia en los operarios.
Separata 4 184
El amarillo produce mayor actividad y eficiencia de personal.
El verde disminuye la actividad pero aumenta la eficiencia.
El azul produce sensacin de fro y disminuye la actividad.
El violeta provoca apata y tambin disminuye la actividad.
Por su parte, el anaranjado eleva la actividad pero da la sensacin de
calor.
Finalmente, el rojo altera los nervios de los operarios y crea rencillas entre
ellos.
Por lo tanto es necesario profundizarse en el ambiente cromtico ya que
con poca diferencia de costo sobre una pintura inadecuada, puede
lograrse una mayor productividad.
Separata 4 185
Es recomendable pintar en los locales industriales de la siguiente manera:
Los techos y estructuras de marfil o crema plido,
Las paredes de amarillo,
Los puentes y las gras de amarillo cadmio con bandas negras verticales
en el centro,
Las maquinarias de verde medio o gris claro verdoso, destacando los
volantes en rojo,
Finalmente, los motores de las mquinas, de azul oscuro.
Separata 4 186
El ruido es otro factor importante para la
eficacia del trabajador.
Es causa frecuente de fatiga, irritacin y
prdida de produccin.
Adems el ruido intermitente o constante
tiende tambin a excitar emocionalmente a
un trabajador, alterando su estado de nimo y
dificultando que realice un trabajo de
precisin.
El ruido puede ser excesivo por su intensidad,
por su frecuencia o por ambas cosas.
Separata 4 187
Se calcula que la intensidad mxima tolerable por el
odo es de 90 decibeles, aunque incluso con menos,
puede ser molesto a muy alta frecuencia.
Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre
ellos montar las mquinas ruidosas sobre bases
elsticas.
Tambin se puede aislar eficazmente forrando las
paredes y techos con material apropiado para
atenuar el sonido al grado que se desee.
Separata 4 188
La msica siempre se ha utilizado en los trabajos,
pero no de una manera tcnica.
Industrialmente se ha utilizado la msica a partir
del ao 1939 en Inglaterra, con objeto de aliviar
las pesadas jornadas de trabajo impuestas por la
guerra.
El resultado fue tan bueno que en la actualidad
muchas fbricas utilizan esta tcnica.
Los operarios deben saber que la msica se instala
para mejorar el ambiente de trabajo, ya que al
disminuir la fatiga y el aburrimiento aumenta su
bienestar y disminuyen los accidentes.
Separata 4 189
Habiendo definido el nmero de
mquinas y conociendo los
requerimientos de personal, se
definen las estaciones de trabajo y
se determinan las reas
requeridas.
Para ello se pueden utilizar
diferentes mtodos de evaluacin,
a continuacin presentamos el
Mtodo Guerchet.
Separata 4 192
Por este mtodo se calcularn los espacios fsicos que se requerirn para
establecer la planta.
Por lo tanto, se hace necesario identificar el nmero total de maquinaria y
equipo llamados elementos estticos y tambin el nmero de operarios y
el equipo de acarreo, llamados elementos mviles.
Para cada elemento a distribuir, la superficie total necesaria se calcula
como la suma de tres superficies parciales:
Separata 4 193
T s g e
S = S +S +S
S
T
= Superficie total
S
s
= Superficie esttica
S
g
= Superficie de gravitacin
S
e
= Superficie de evolucin.
Corresponde al rea de terreno que ocupan los muebles, mquinas y
equipos.
Esta rea debe ser evaluada en la posicin de uso de la mquina o equipo,
esto quiere decir que debe incluir las bandejas de depsito, palancas,
tableros, pedales, etc., necesarios para su funcionamiento.
Separata 4 194

s
S =Largo Ancho =l a
l
a
Es la superficie utilizada por el obrero y por el material acopiado para las
operaciones en curso alrededor de los puestos de trabajo.
Esta superficie se obtiene para cada elemento, multiplicando la superficie
esttica (S
s
) por el nmero de lados a partir de los cuales el mueble o la
mquina deben ser utilizados.
Separata 4 195
g s
S = S N
Siendo:
S
s
= Superficie esttica
N = nmero de lados
La superficie gravitacional depende del requerimiento de reas de
trabajo.
En el siguiente diagrama, slo se utiliza un lado, en este caso.
Separata 4 196
S
s

S
g

Es la que se reserva entre los puestos de trabajo para los desplazamientos
del personal, del equipo, de los medios de transporte y para la salida del
producto terminado.
Para su clculo se utiliza un factor K denominado Coeficiente de
evolucin, que representa una medida ponderada de la relacin entre
las alturas de los elementos mviles y los elementos estticos.



Siendo:


Separata 4 197
EM
EE
h
K =
2h
)K
g
S
s
(S
e
S + =
Donde:

Separata 4 198

r
s
i=1
EM
r
s
i=1
S nh
h =
S n
r: variedad de elementos mviles
S
s
: superficie esttica de cada elemento
h: altura del elemento mvil
n: nmero de elementos mviles de cada tipo

t
s
j=1
EE
t
s
j=1
S nh
h =
S n
t: variedad de elementos estticos
S
s
: superficie esttica de cada elemento
h: altura del elemento esttico
n: nmero de elementos estticos de cada tipo
En sntesis, es la superficie requerida
para el movimiento alrededor de la
mquina.
La altura incluida nos da una idea de
volumen y visibilidad para el
movimiento
Para el clculo de la superficie que se
asigna a los inventarios, bien sea en
almacn o en puntos de espera, no
se considera la superficie
gravitacional, sino nicamente la
superficie esttica y de evolucin.

Separata 4 199
Normalmente, la superficie ocupada por las piezas o materiales acopiados
junto a un puesto de trabajo para la operacin en curso, no da lugar a una
asignacin complementaria, ya que est comprendida entre las
superficies de gravitacin y de evolucin.
Sin embargo, si ocupara una superficie mayor que la del rea
gravitacional, se debe calcular como en el caso anterior.
Para el caso del clculo de K, se puede utilizar como rea ocupada por el
trabajador 0.5 m
2
Simplificando el clculo podra evaluarse:
Separata 4 200
T s
S =nS (1+N)(1+K)
Se han estimado algunos valores de K para diferentes tipos de industria,
los cuales se citan a continuacin:
Separata 4 201
Gran industria, alimentacin 0.05 0.15
Trabajo en cadena con transportador
mecnico
0.10 0.25
Textil-hilado 0.05 0.25
Textil-tejido 0.50 1.00
Relojera, joyera 0.75 1.00
Pequea mecnica 1.50 2.00
Industria mecnica 2.00 3.00
En una planta procesadora de hierbas aromticas se requiere determinar el
rea ms adecuada para el procesamiento de t filtrante.
Se han tomado datos de las mquinas y el equipo de acarreo requerido, los
cuales se presentan en el siguiente cuadro:
Separata 4 202
MQUINAS n N l a h
Secadora 1 1 2.00 1.50 1.90
Molino 3 2 2.00 2.00 1.50
Tamiz 2 3 2.50 1.20 1.60
Balanza 1 1 0.70 0.70 1.00
Mezcladora 2 2 1.20 1.20 1.50
Envasadora 10 3 1.90 1.00 2.00
Empaquetadora 1 2 1.40 1.00 0.90
Faja transportadora 1 2 11.50 0.70 0.90
Trabajadores 2,400
Dato: K = 0.65
Separata 4 203
MQUINAS S
s
S
g
S
e
S S
T
Secadora 3.00 3.00 3.90 9.90 9.90
Molino 4.00 8.00 7.80 19.80 59.40
Tamiz 3.00 9.00 7.80 19.80 39.60
Balanza 0.49 0.49 0.64 1.62 1.62
Mezcladora 1.44 2.88 2.81 7.13 14.26
Envasadora 1.90 5.70 4.94 12.54 125.40
Empaquetadora 1.40 2.80 2.73 6.93 6.93
Faja transportadora 8.05 16.10 15.70 39.85 39.85
Total 296.95
Conclusin: El rea requerida ser de 297 m
2
Ing. ADOLFO VALENCIA NAPN
avalencia55@gmail.com
5
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN
DE LA PRODUCCIN
D
A C
B
E F G
Separata 12 205
El anlisis de las lneas de produccin es el foco central del anlisis de
disposiciones fsicas por productos.
El diseo del producto y la demanda del mercado para los productos
es la que finalmente determina los pasos de procesos tecnolgicos y
la capacidad requerida de las lneas de produccin.
Entonces debe determinarse la cantidad de trabajadores, de
mquinas atendidas o sin atencin, y de herramientas requeridas
para satisfacer la demanda del mercado.
Esta informacin de obtiene mediante el balanceo de lnea.
Separata 12 206
Es el anlisis de las lneas de produccin que divide prcticamente
por igual el producto a realizarse entre estaciones de trabajo, de
forma que sea mnima la cantidad de estaciones de trabajo
requeridas en la lnea de produccin.
Las lneas de produccin tienen estaciones y centros de trabajo
organizados en secuencia a lo largo de una lnea recta o curva.
Una estacin de trabajo es el rea fsica donde un trabajador con
herramientas, un trabajador con una o ms mquinas o una mquina
sin atencin, como un robot, efecta un conjunto particular de tareas.
Separata 12 207
Un centro de trabajo es el agrupamiento pequeo de estaciones de
trabajo idnticas con cada una de las estaciones de trabajos
ejecutando el mismo conjunto de tareas.
La meta del anlisis de las lneas de produccin es determinar cuntas
estaciones de trabajo tener y cuntas tareas asignar a cada una de
ellas, de forma que se utilice el mnimo de trabajadores y de
mquinas al proporcionar la capacidad requerida.
Supongamos que necesitamos un producto que debe salir de una
lnea de produccin cada cinco minutos.
Separata 12 208
Entonces, el tiempo de ciclo es de cinco minutos, lo que significa que
debe salir un producto de cada estacin de trabajo cada cinco
minutos o menos.
Si el tiempo requerido para hacer las tareas en una estacin de
trabajo fuera de 10 minutos, entonces se combinaran dos estaciones
en un centro de trabajo, de forma que estuvieran saliendo del centro,
dos productos cada 10 minutos, es decir, el equivalente de uno cada
cinco minutos.
Por otra parte, si la cantidad de trabajo asignada a una estacin de
trabajo es de slo 4 minutos, esta estacin trabajara 4 minutos y
estara ociosa durante 1 minuto.
Separata 12 209
Resulta prcticamente imposible asignar tareas a estaciones de
trabajo de manera que cada una produzca un producto en
exactamente 5 minutos.
En el balanceo de lneas, el objetivo es asignar tareas a las estaciones
de trabajo para que resulte poco tiempo ocioso.
Esto significa asignar tareas a estaciones y centros de trabajo de
forma que se complete un producto terminado de manera muy
cercana, pero sin exceder, el tiempo de ciclo.
Separata 12 210
1. Determine las tareas que deben hacerse para completar una unidad de un
producto en particular.
2. Determine el orden o secuencia en la que deben llevarse a cabo las tareas.
3. Dibuje un diagrama de precedencia, se trata de un diagrama de flujo, en
que los crculos representan tareas y las flechas que las interconectan
representan las precedencias.
4. Estimar los tiempos de las tareas.
5. Calcule el tiempo de ciclo.
6. Calcule el nmero mnimo de las estaciones de trabajo.
7. Utilice una de las heursticas para asignar tareas a las estaciones de
trabajo, de manera que la lnea de produccin quede balanceada.
Separata 12 211
Los investigadores han utilizado la programacin lineal, la
programacin dinmica y otros modelos matemticos para estudiar
los problemas de balanceo de lnea.
Pero estos mtodos estn ms all del alcance de este curso y, por lo
general, no son tiles para resolver problemas grandes.
Los mtodos heursticos, es decir, mtodos basados en reglas
simples, se han utilizado para desarrollar buenas soluciones a estos
problemas, tal vez no las ptimas, pero s muy buenas soluciones.
Separata 12 212
Entre estos mtodos estn:
La heurstica de la utilizacin incremental (IU), por sus siglas en
ingls, y
La heurstica del tiempo de la tarea ms largo (LTT), por sus siglas
en ingls.
Separata 12 213
Simplemente va agregando tareas a una estacin de trabajo segn su
orden de precedencia (una a la vez), hasta que se observa una
utilizacin de 100% o sta se reduce.
Entonces se repite el procedimiento en la siguiente estacin de
trabajo con las tareas que quedan.
La figura 8.3 ilustra los pasos de la heurstica de la utilizacin
incremental.
La heurstica de la utilizacin incremental es apropiada cuando uno
o ms tiempos de las tareas es igual o mayor que el tiempo de ciclo.
Separata 12 214
Una ventaja importante de esta heurstica es que es capaz de
resolver problemas de balanceo de lneas independientemente de la
duracin de los tiempos de las tareas en relacin con el tiempo de
ciclo.
Bajo ciertas circunstancias, sin embargo, esta heurstica crea la
necesidad de herramientas y equipo adicional.
Es apropiada si el enfoque principal del anlisis es minimizar la
cantidad de estaciones de trabajo o si las herramientas y equipo
utilizados en la lnea de produccin son abundantes o poco costosas.
Separata 12 215
Ejemplo 1. Textech, un gran fabricante electrnico, ensambla
calculadoras de bolsillo modelo AT75 en su planta de Midlan, Texas.
A continuacin aparecen las tareas de ensamble que se deben realizar
en cada una de las calculadoras.
Los componentes utilizados en este ensamble son suministrados por
personal de manejo de materiales en recipientes o cubos de
componentes que se utilizan en cada tarea.
Los ensambles se mueven a lo largo de la lnea mediante
transportadoras de banda entre estaciones de trabajo.
Separata 12 216
Textech desea que su lnea de ensamble produzca 540 calculadoras
por hora y estima que de cada hora, 54 minutos son productivos.
a. Calcular el tiempo de ciclo por calculadora, en minutos.
b. Calcular la cantidad mnima de estaciones de trabajo.
c. De que manera combinara usted las tareas en estaciones de
trabajo, para minimizar el tiempo ocioso? Evale su propuesta.
Separata 12 217
Tarea
Tareas de
inmediato
precedentes
Tiempo para
efectuar la
tarea (min.)
A. Coloque el marco de circuito sobre el dispositivo.
B. Coloque el circuito 1 sobre el bastidor.
C. Coloque el circuito 2 sobre el bastidor.
D. Coloque el circuito 3 sobre el bastidor.
E. Fije los circuitos en el bastidor.
F. Soldar las conexiones de circuito a control central de circuito.
G. Coloque el ensamble de circuito en el bastidor interior de la calculadora.
H. Fije el ensamble del circuito al bastidor interior de la calculadora.
I. Coloque y fije el despliegue al bastidor interior.
J. Coloque y fije el teclado al bastidor interior.
K. Coloque y fije el cuerpo superior de la calculadora al bastidor interior.
L. Coloque y fije el ensamble de energa al bastidor interior.
M. Coloque y fije el cuerpo superior de la calculadora al bastidor interior.
N. Pruebe la integridad del circuito.
O. Coloque la calculadora y material impreso en su caja.
-
A
A
A
B, C, D
E
F
G
H
I
J
J
K, L
M
N
0.18
0.12
0.32
0.45
0.51
0.55
0.38
0.42
0.30
0.18
0.36
0.42
0.48
0.30
0.39
Total 5.36
Separata 12 218
Solucin.
a. Calcule el tiempo de ciclo por calculadora:


b. Calcule la cantidad mnima de estaciones de trabajo:
adora min/calcul 0.100
as/hora calculador 540
min/hora 54
ra Demanda/ho
/hora productivo Tiempo
ciclo de Tiempo = = =
hora por productivo Tiempo
ra Demanda/ho tareas de tiempos los de Suma
estaciones de mnimo N

=
estaciones 53.60
min/hora 54
as/hora calculador 540 lculadora minutos/ca 5.36
estaciones de mnimo N =

=
ciclo de Tiempo
tareas de tiempos los de Suma
estaciones de mnimo N =
Separata 12 219
c. Balancear la lnea:
1. Primero, dibuje un diagrama de precedencias para la lnea de
produccin. Esta lnea utiliza crculos como tareas y flechas para
mostrar las relaciones de precedencia.
D
A C
B
E F G H I J
K
L
M N O
Separata 12 220
2. A continuacin, asigne tareas a los centros de trabajo. Esto se
efecta siguiendo estrictamente la secuencia de las tareas (D
debe seguir a A, G debe seguir a F, y as sucesivamente) y para
agrupar las tareas de trabajo se utiliza la heurstica de la
utilizacin incremental.
3. En este mtodo, las tareas se combinan en secuencia hasta que
la utilizacin incremental haya llegado a 100% o hasta que se
reduce la utilizacin del centro de trabajo, y entonces se inicia
un nuevo centro de trabajo
4. Seguidamente se construye la siguiente Tabla Heurstica:
Separata 12 221
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Centro
de
trabajo
Tareas Minutos/calculadora
N estaciones
funcionando
[(3) tiempo de ciclo]
N real de
estaciones
de trabajo
requeridas
Utilizacin de las
estaciones de
trabajo [(4)
(5)] 100
1
A
A, B
0.18
0.18+.012=0.30
1.8
3.0
2
3
90.0%
100.0%
2
C
C, D
C, D,E
C,D,E,F
0.32
0.32+.045=0.77
0.32+0.45+0.51=1.28
0.32+0.45+0.51+0.55=1.83
3.2
7.7
12.8
18.3
4
8
13
19
80.0%
96.3%
98.5%
96.3%
3
F
F,G
F,G,H
F,G,H,I
F,G,H,I,J
0.55
0.55+0.38=0.93
0.55+0.38+0.42=1.35
0.55+0.38+0.42+0.30=1.65
0.55+0.38+0.42+0.30+0.18=1.83
5.5
9.3
13.5
16.5
18.3
6
10
14
17
19
91.7%
93.0%
96.4%
97.0%
96.3%
4
J
J,K
J,K,L
J,K,L,M
J,K,L,M,N
J,K,L,M,N,O
0.18
0.18+0.36=.54
0.18+0.36+0.42=.96
0.18+0.36+0.42+0.48=1.44
0.18+0.36+0.42+0.48+0.30=1.74
0.18+0.36+0.42+0.48+0.30+0.39=2.13
1.8
5.4
9.6
14.4
17.4
21.3
2
6
10
15
18
22
90.0%
90.0%
96.0%
96.0%
96.7%
96.8%
Total 55
Separata 12 222
5. Resumir la asignacin de las tareas de las estaciones de trabajo
en la lnea de produccin:
Centros de trabajo
Tareas en los Centros de Trabajo A,B C,D,E F,G,H,I
J,K,L,M,
N,O
Total
N real de Estaciones de Trabajo 3 13 17 22 55
4 3 2 1
Separata 12 223
6. A continuacin, calcule la eficiencia de la propuesta:
97.5% 0.975
55
53.6
estaciones de real N
estaciones de mnimo N
n Utilizaci = = =
Separata 12 224
Agrega una tarea a la vez a una estacin de trabajo, en el orden de
precedencia de las tareas.
Si debe elegirse entre dos o ms tareas, se agregar aquella que
tenga el tiempo de tarea ms largo.
Esto tiene el efecto de asignar muy rpidamente las tareas ms
difciles de ajustar dentro de una estacin.
Las tareas con tiempos ms cortos se guardan para afinar la
solucin.
El ejemplo 2 utiliza esta heurstica para balancear una lnea de
produccin.
Separata 12 225
Ejemplo 2. Utilizando la informacin de la siguiente tabla:
a. Dibuje un diagrama de procedencia.
b. Suponiendo que de cada hora, 55 minutos son productivos,
Calcule el tiempo de ciclo necesario para obtener 50
unidades por hora.
c. Determine la cantidad mnima de estaciones de trabajo.
d. Asigne tareas a las estaciones de trabajo, utilizando la
heurstica del tiempo ms largo.
e. Calcule la utilizacin de la solucin del inciso d.
Separata 12 226
Tarea
Predecesor
inmediato
Tiempo de tarea
(minutos)
a
b
c
d
e
f
g
h
-
a
b
c
c
d,e
f
g
0.9
0.4
0.6
0.2
0.3
0.4
0.7
1.1
Total 4.6
Separata 12 227
Solucin:
a. Dibuje el diagrama de precedencia:
a b c
d
e
f g h
Separata 12 228
b. Suponiendo que 55 minutos por hora son productivos, calcule el
tiempo de ciclo necesario para obtener 50 unidades por hora:


c. Determine la cantidad mnima de estaciones de trabajo:
to min/produc 1.1
as/hora calculador 50
min/hora 55
ra Demanda/ho
/hora productivo Tiempo
ciclo de Tiempo = = =
hora por productivo Tiempo
ra Demanda/ho tareas de tiempos los de Suma
estaciones de mnimo N

=
estaciones 4.2
min/hora 55
hora productos/ 50 to min/produc 4.6
estaciones de mnimo N =

=
Separata 12 229
d. Asigne tareas a las estaciones de trabajo utilizando la heurstica del
tiempo de tarea ms largo:
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Estacin de
trabajo
Lista de
candidatos
Tarea asignada
Tiempos
Acumulados
Tiempos de tarea sin
asignar en la estacin
de trabajo [Tc (5)]
Tarea Tiempo de tarea
1
a a 0.9 0.9 0.2
2
b
c
b
c
0.4
0.6
0.4
1.0
0.7
0.1
3
d, e *
d
f
e
d
f
0.3
0.2
0.4
0.3
0.5
0.9
0.8
0.6
0.2
4
g g 0.7 0.7 0.4
5
h h 1.1 1.1 0
* Se considera la tarea e pues su tiempo de trabajo es ms largo que el de d.
Separata 12 230
e. Resuma la asignacin de las tareas para las estaciones de trabajo en
la lnea de produccin:
Estacin de
trabajo
Tareas en las
estaciones
de trabajo
1
2
3
4
5
a
b, c
e, d, f
g
h
a b c
d
e
f g h
Separata 12 231
f. Calcule la utilizacin de la solucin del inciso d:
84% 100
5
4.2
estaciones de real N
estaciones de mnimo N
n Utilizaci = = =