Tema

Superando todas las expectativas Introduccin A continuacin encontrar nuestra propuesta, en ella le expongo nuestro entendimiento sobre la problemtica existente referente al desarrollo comercial de Confisa y los objetivos de crecimiento y sostenibilidad que debemos perseguir con nuestro trabajo, segn conversacin sostenida con Usted. En esta propuesta exponemos una nueva forma de organizar y desarrollar las ventas. Identifica los beneficios asociados con los ms altos rendimientos y sugiere la implementacin de un sistema que permita desarrollar la operacin comercial bajo un enfoque basado en estndares que asegura una mayor productividad, de forma que el desarrollo de la cartera, los ingresos y la rentabilidad ya no ser ms dependiente de buenos vendedores sino de un sistema diseado con el suficiente rigor cientfico y ordenado para ejecutar las ventas de la mejor manera posible.

En base a estos datos, el documento plantea los objetivos de nuestro trabajo y explica la visin de nuestro enfoque. Expone las metas que nos proponemos, el proceso que seguiremos para optimizar la gestin de ventas, define las estrategias para atraer nuevos clientes, aumentar la colocacin de prstamos y multiplicar los ingresos, el tiempo de ejecucin y nuestros honorarios. Creo haber entendido que los problemas ms importantes que previenen el crecimiento deseado guardan relacin con la falta de un eficiente sistema de desarrollo comercial que adems de asegurar una posicin de mayor competitividad en el mercado, equilibre la eficiencia del equipo de ventas, aumentando su capacidad para mejorar su performance, alcanzar e incluso exceder sus cuotas de ventas.

Creo tambin que tiene razn en lo relativo al potencial de crecimiento que tiene Confisa y en lo conveniente e importante que sera poder contar con un equipo de alta productividad capaz de exhibir unos resultados que superen las propias expectativas del banco. ffffffffffffffffffffffffff

Fue una buena experiencia el tiempo compartido con ud. mientras analizbamos las necesidades de Desarrollo comercial de Confisa. Debo decir que nuestra conversacin y los casos planteados fueron lo

suficientemente interesante como para multiplicar nuestro entusiasmo en asistirle en el desarrollo de este proyecto. En los ltimos 22 aos, Marketing One ha ayudado a ms de un centenar de empresas a mejorar su productividad. Hemos visto innumerables veces como las empresas dominicanas se manejan a travs de protocolos departamentales, estndares y sistemas, cada uno de ellos con su manual y sus procedimientos, mientras las ventas se desarrollan a travs de mtodos rudimentarios que al carecer de adecuados controles de la operacin comercial apenas favorecen el crecimiento de la empresa. El proceso de ventas no es un misterio ni es un asunto tan personal como para desafiar constantemente el enfoque sistmico que caracteriza la buena gestin de las empresas eficientes y los otros departamentos de su misma empresa. Un sistema es todo lo bien hecho que puede hacerse un trabajo Las empresas exitosas cuyas operaciones estn reguladas por un sistema, McDonalds, DHL, KFC, por ejemplo, no pretenden hacer crecer la empresa reclutando personas y ponindoles el reto de encontrar la mejor forma de cmo hacer su trabajo. En cambio, trabajan sobre la base de que hay una mejor manera de hacer las cosas. Estas empresas determinan cual es la mejor manera, crean las herramientas necesarias, documentan los procesos ms eficaces y entrenan a todo su personal para hacerlo de esa nica manera. En consecuencia, la gente trabaja el sistema y el sistema funciona. Justamente, debido al sistema, las operaciones de estas empresas pueden ser realizadas por empleados con las mnimas habilidades posibles y aun as ser individuos eficientes e incluso altamente productivos. Esta verdad la de que los buenos sistemas hace la gente efectiva - opera en todos las rea de trabajo. Incluso profesionales altamente calificados y de gran educacin aplican este concepto. Hay, por ejemplo, mejores maneras de tratar un caso penal, de realizar una ciruga, de volar un avin de pasajeros, o de tratar a un paciente con trastornos mentales. Hable con profesionales eficientes, en cualquier rea, incluso en su empresa y podr verificar que cada uno de ellos usa efectivos principios, procesos, prcticas y herramientas para realizar estas tareas complejas. Ellos utilizan un sistema. De hecho, mientras ms importante y ms compleja sea la tarea, ms probable es que los principios de eficacia, procesos, prcticas y herramientas para realizar exitosamente esa tarea se haya definido y codificado. Cmo se sentira si abrochado el cinturn de seguridad en un avin escucharas decir al capitn que l tiene su propia manera de volar ese avin?

Creo que se sentira ms seguro sabiendo que los procedimientos para completar esa tarea se han definido y estandarizado, sabiendo que los pilotos de lneas areas tienen una muy detallada lista de comprobacin previa al vuelo que se ejecuta antes de cada despegue, independientemente de quien haga el vuelo y de su nivel de experiencia. Esto no quiere decir que no hay espacio para las diferencias individuales, por mejora continua de procesos y para cambios basados en complejidades especficas de una situacin. Pero esos son elementos ms de adornos que estructurales - como el suspiro de una tarta. Sin la tarta debajo el lustre no tiene sentido. El sistema proporciona la estructura en la cual el individuo puede desarrollar sus elementos personales Es probable que su empresa aplique este principio en todos los dems departamentos y aspectos de su negocio. No hay un sistema para casi todos los procesos importantes en el banco? Los contables no siguen un conjunto bien definido de principios y procedimientos? El comit de crditos no se rige por unos estndares y procedimientos para aprobar cada prstamo? La gente de compras no sigue ciertos procedimientos y se gua por ciertos principios y criterios para asegurarse de que toman las mejores decisiones? Incluso el personal no tiene unas polticas de actuacin definidos por Recursos humanos? Debera el departamento de ventas ser diferente? No, no debera. Situacin En nuestro pas es incluso aceptable que cada vendedor tenga su propio estilo y que cada gerente, a travs de su enfoque personal, desarrolle una serie de prcticas de gestin de forma individual cuando debera haber unos estndares ya probados a los cuales todos deberan adherirse. Muy a menudo, los ejecutivos poseen un enfoque distorsionado del sistema de ventas y ponen demasiada carga en la gente, en otras palabras, su enfoque es intentar a reclutar buenos vendedores y esperan que esto haga el trabajo. Los gerentes han abdicado la responsabilidad de crear y manejar eficaces sistemas de ventas a la gente de ventas, que es motivada ms que nada por su propio inters. Imagnese una empresa donde la direccin decide emplear la mejor gente disponible y dejarles que ellos resuelvan. Puede usted imaginarse que pasara? S que hace algn tiempo las ventas se desarrollaban as, y en nuestro pas muchas empresas conservan la misma visin, mi experiencia me ensea que muy pocas - menos de un 1% - de esas empresas son verdaderamente exitosas con ese enfoque. Lo que normalmente ocurre es que se conforman el " la mejor persona disponible " cuando ellos tienen una vacante. La mayora de las empresas no tienen superestrellas de ventas. Y, como ellos provienen de la creencia de que la clave est en conseguir buenos vendedores ellos no piensan en trminos de sistemas para desarrollar las ventas.

Viendo sus esfuerzos de ventas como un sistema le proporcionar una nueva visin que le ayudara a cambiar algunos paradigmas en los que est basada la operacin comercial actual. Usted podr ser capaz de identificar los procesos en su sistema de ventas donde la inversin de su tiempo y recursos tendr el mayor impacto. Y esto le permitir enfocar y concentrar sus esfuerzos de ventas en el camino ms eficiente y eficaz posible. Para transformar sus esfuerzos de ventas, dramtica y radicalmente, la nica solucin es la implementacin de un "sistemas de ventas." Es decir un conjunto de estndares, y acciones que debern ser realizadas de una sola forma, planificada y predecible ofreciendo siempre el mismo resultado.

Pero que es un sistema?

El desarrollo de un programa que pretende obtener nuevos logros en los recursos humanos implica necesariamente hablar de procesos, no existen cursos ni seminarios capaces de lograr un cambio sustancial y sostenible en 10, 12, o 14 horas. Un equipo de alta productividad deber estar identificado con la empresa, alineado con su mercado, conocer la metodologa de negociacin y cierre que deber aplicar, desarrollar sus propias habilidades para identificar nuevas oportunidades de ventas, ser un experto en el producto para poder argumentar segn lo requiera el cliente. Esto solo se logra transformando la actitud y las ideas de la gente, ms que un entrenamiento es un estilo de vida, un nuevo enfoque de ventas, una gestin con un mas claro rigor cientfico y una nueva cultura de la empresa, donde cada integrante sienta un fuerte sentido de pertenencia y una clara identificacin con la empresa y una personificacin de las funciones q realiza.

La sostenibilidad del programa descansa en la estandarizacin de los procesos. Toda la operacin comercial deber realizarse de una sola forma, planificada y predecible ofreciendo siempre la misma resultado al cliente.

Las bases de esta nueva cultura debern estar consignadas en un plan de accin que garantice la consistencia de las operaciones, un mapa estratgico que, tomando como punto de partida el anlisis del mercado y de la industria y sus competidores, indique que adecuadas estrategias de negocios bebern dirigir el proceso intencional de crear y mantener la relacin de clientes y a determinar en que deber consistir el apoyo corporativo que eficientemente contribuya con un mayor reconocimiento de la marca, una positiva participacin del mercado, un mejor posicionamiento, una mayor demanda de nuestros productos, desarrollar productos ms acorde con el cliente, una imagen que favorezca la preferencia del pblico y siente las bases para el crecimiento sostenido de la empresa.

Coincidimos adems, en que las mejores oportunidades de crecimiento de Confisa residen en la capacidad de desarrollar un nuevo concepto de relacin con nuestros clientes y una nueva interrelacin con nuestro mercado, que no solo nos diferencie de la competencia, sino, que nos permita proyectarnos como socios estratgicos en la productividad de nuestros clientes y verdaderos dispensadores de soluciones del sector automotriz.

Desarrollar, una eficiente comercializacin, una visin ms estratgica, alineada con los gustos, preferencias y necesidades del consumidor que nos permita un ostensible aumento en las ventas, promover de forma efectiva la creacin de nuevos clientes, la fidelizacin del mercado, la repeticin de compra y la creacin de clientes referidos

Pensamiento Ms profundamente sobre Sistemas

Objetivoespecificoc

uestra propuesta consiste en aplicar este concepto de sistemas a la tareas que enfrenta su empresacrear ventas para sus productos financieros. Estamos hablando de un modo regular y ordenado de hacer algo. Se trata de tener objetivos, entradas, salidas, principios, procesos, instrumentos, medidas, y por supuesto, gente.

Detrs de todos estos procesos, instrumentos y controles el objetivo de su sistema, es crear ventas rentables. Las entradas en su sistema de operacin es la materia prima que entran por la puerta de atrs. Estas entradas en su sistema de ventas son los prospectos que usted identifica. Las salidas en su sistema son clientes, socios y ventas. Los principios se refieren a las verdades bsicas sobre las cuales el sistema es construido. Por ejemplo, un principio para la fuerza de ventas podra ser: Prospectos con ingresos menores a RD$ 30,000 pesos mensuales generalmente no podrn afrontar nuestro servicios. Sobre la base de aquella verdad, usted adquiere las listas de prospectos, crea instrumentos de venta, y entrene a su gente de ventas. Si los principios son el esqueleto sobre el cual un sistema es construido, los procesos son los msculos que activan el sistema y lo traen al movimiento. Los procesos son las secuencias de accin que paso a paso que ponen los principios en accin. As hay ciertos procesos en su sistema de ventas, o al menos debera haberlos. debera haber procesos definido y duplicables para identificar u n prospecto, recoger informacin, presentar un producto, darle seguimiento a una venta, etc. Estos procesos son los msculos que mueven todo en su sistema. Las prcticas son los elementos esenciales de los procesos. Ellos son los comportamientos especficos que son montados en una secuencia lgica para producir el proceso. El especfico, observable comportamiento es la prctica. Creo que estamos ya familiarizados con el concepto de las mejores prcticas. Cada reproductible trabajo humano se presta al descubrimiento, con el tiempo, de un mejor modo de hacerlo. Por lo tanto hay mejores prcticas para cada trabajo en cada industria. Esto incluye el trabajo del personal de ventas, y el trabajo del sistema de ventas. La gente ha ido antes, afrontado los mismos retos y develando las mejores prcticas. Los instrumentos se refieren a todo lo que debe usarse para trabajar los procesos de ventas, esto incluye la literatura de ventas, perfil de cada cuenta, documentos de transaccin comercial, muestras, , formas, computadores, etc.

Finalmente, cada sistema tiene algunas medidas. Sospecho que la direccin de cada empresa sabe cuanto ha vendido, cuantos prospectos tuvo que atender, cual es su tasa de conversin de potenciales a clientes reales y cuanto fue su costo para lograr estos numeros. Note que todos estos procesos de medida son integrales al sistema. Desde luego est la medida esencial de los ingresos netos - cuanto vendimos y cuanto ganamos? Pero estas medidas anteriores es lo que mide la eficiencia de los procesos del sistema-

Las medidas del sistema de ventas no son solo los informes mensuales de ventas que usted esta acostumbrado. Desde luego usted debera saber cuanto se vendio y que mrgenes de beneficio obtuvo. Pero hay medidas mucho ms sofisticadas que tambin deberan ser parte de su sistema de ventas.

Estos son los elementos que miden actividades claves y procesos importantes a lo largo del camino. Cuntos prospectos se identificaron esta semana? Cuantas oportunidades se crearon para su servicio? Cul es el valor total de esas oportunidades? Cuantos presentaciones de soluciones fueron hechas esta semana? Estas son la clase de medidas que usted encuentra en un eficaz sistema de ventas.

Recapitulando: Un sistema de ventas, como cualquier otro, consiste en: Objetivos Entradas Salidas Principios Procesos Prcticas Instrumentos Medidas Y, no vaya a olvidar la Gente que funciona dentro del sistema.

Next, introduce the objectives and scope of work that your prospect can expect. Describe what you will do and give an accurate time-frame for delivery or completion of key items. Be aggressive, but realistic. This is not the time to make promises on which you can't deliver. Your prospect will be suspicious. He wants someone he can rely on, someone he can trust. This may be the first contact with this prospect, but your intent is to make him a long-term customer. And if you're fortunate enough to land the assignment, you'll gain the trust and respect of your client by under-promising and over-delivering. For example, if you are a catering service, your objectives and scope would be, "To provide high quality foods and service at a reasonable price for the Jones wedding on September 18. Key tasks would include: 1. Planning the menu June 6 2. Ordering the food and supplies August 12 3. Arranging for flowers September 1 (etc.) Define your objectives and scope. Refer to your proposal's theme to help you here. Next, list the basic steps of your approach.

Sin embargo, crear estas nuevas oportunidades y asumir los retos y desafos que representa el crecimiento exigen replantearse una nueva visin del negocio que defina de forma clara el punto al cual se ha de llegar, que indique el camino a seguir, los logros concretos que la empresa debe exhibir y el tiempo en que estos deben ser alcanzados. Un nuevo estilo gerencial enfocado en la eficiencia y en la

alta productividad, capaz de crear una operacin ms estable, un eficiente y rentable sistema comercial que favorezca el crecimiento de la empresa y una forma expedita de gestionar el mismo. Para ello ser necesario desarrollar los aspectos estratgicos que son capaces de definir el nuevo estilo de la gerencia de ventas, permitindonos convertir la visin en accin, sustentados en un coherente conjunto de indicadores agrupados en 3 diferentes perspectivas a travs de las cuales es posible ver y gestionar la comercializacin eficiente que necesita Confisa, estas son: 1. Un sistema de direccin y gestin comercial que garantice los resultados deseados
Nivel dos: Gestin de Ventas Nivel Uno: Ventas Nivel tres: Estructura de Ventas
Levels of Systems
Lets step back and take a big picture look at how this idea of sales systems might work in a typical business. Think in terms of levels of systems. A sales system is composed of three specific levels of systems. Level one describes the process the customer goes through to come to a decision to buy, and the resulting set of practices the sales people use to influence them to do so. Lets characterize this as the selling level, and refer to all these components as the Selling System. Vaya a distanciarse y tomar un cuadro(una imagen) grande miran como esta idea de ventas los sistemas podran trabajar en un negocio tpico. Piense en trminos de niveles de sistemas. Un sistema de las ventas es compuesto de tres niveles especficos de sistemas. El nivel uno describe el proceso el cliente va a travs(es aprobado) para venir la decisin de comprar, y el juego de pasar de prcticas a la gente de las ventas usa influya en ellos para hacer as. Vaya a caracterizar esto como el nivel de venta, y referirse todos estos componentes como el Sistema de Venta.
Level two is the Sales Management System the processes, principles and tools used by the sales or branch managers to regulate and encourage the sales people.

El nivel dos es el Sistema de Direccin De las ventas - los procesos, principios e instrumentos usados por las ventas o gerentes de sucursal para regular y animar(fomentar) el la gente de las ventas.
Level three is the sales structure level. It describes the processes used at the corporate office to design, measure and refine all the others. Sales executives create and monitor the structure, as well as keep their eye on the efficiency and effectiveness of the entire system.

El nivel tres es el nivel de estructura de las ventas. Esto describe los procesos usados en la oficina corporativa para disear, para medir y refinar todo los dems. Ventas

los ejecutivos(directivos) crean y supervisan la estructura, as como guardan(mantienen) su ojo sobre el eficacia y eficacia del sistema entero.
A well-designed sales system While a detailed description of each level is beyond the scope of this paper, here are some descriptions of typical components of a well-designed and executed sales system at each level, and the most common challenges that arise at each level .

Un sistema bien diseado de las ventas Mientras una descripcin detallada de cada nivel est fuera del alcance de esto el papel(peridico), aqu es algunas descripciones de los componentes tpicos de un bien diseado el sistema ejecutado de las ventas en cada nivel, y los desafos ms comunes que surgen en cada nivel.
Level One. Selling System. This level is built upon an up-to-date, operational job description for your sales people. It should answer the question, What do you really want them to do?

Nivel Un. Sistema de Venta. Este nivel es construido sobre un trabajo actualizado, operacional descripcin para su gente de las ventas. Esto debera contestar la pregunta, " Qu realmente quiere usted que ellos hagan? " Ellos necesitarn un acercamiento sistemtico a sus empleos para los cuales usted se entrena quipelos. Por ejemplo, ellos deberan tener un sistema para identificar perspectivas, para calificarlos, para recoger informacin, para organizar a sus clientes/ perspectivas en categoras de ABEC, para planificar su trabajo, para hacer un informe a usted. Esto es un principio bueno, pero no una lista exhaustiva.
They will need a systematic approach to their jobs for which you train and equip them. For example, they ought to have a system for identifying prospects, for qualifying them, for collecting information, for organizing their customers/ prospects into ABC categories, for planning their work, for reporting to you. That is a good start, but not an exhaustive list.

Cada persona de las ventas debera encontrar un estndar mnimo en saludos a el el conocimiento que l tiene, as como los comportamientos l ha dominado, antes de que l sea enviado hacia fuera representarle en el campo.
Every sales person should meet a minimum standard in regards to the knowledge he has, as well as the behaviors he has mastered, before he is sent out to represent you in the field. Our Kahle Way Sales System is a body of content and experiences that are designed to instill systems into the way a sales person does his job, transforming his results. Nuestro Camino Kahle el Sistema De las ventas es un cuerpo de contenido y experiencias esto son diseados para inculcar sistemas en el modo que una persona de las ventas hace su trabajo, transformacin de sus resultados. At this level interaction with the customer you also should have alternate selling methods. By that I mean ways other than the outside sales person to help move prospects through the buying process. A typical welldesigned level one selling system will incorporate: o Several mechanisms to identify prospects. o Telemarketing to identify and qualify prospects. o Inside sales people to work low-volume accounts. o Customer-service to support the sales people as well as the customers. o A CRM system to maintain customer information. o A customer e-mail program and active social media connections to quickly communicate new products/programs. An interactive, Ecommerce-enabled website.

En este nivel - la interaccin con el cliente - usted tambin debera tener mtodos de venta alternos. Por esto significo(pienso) caminos otros que las ventas exteriores persona para ayudar mover perspectivas por el proceso de compra. Un tpico bienel nivel diseado un sistema de venta se incorporar: o Varios mecanismos para identificar perspectivas. o Telemarketing para identificarse y calificar perspectivas. o Dentro de la gente de las ventas para trabajar cuentas de volumen bajo. o Informacin y reclamaciones para apoyar a la gente de las ventas as como el clientes. o un sistema CRM para mantener informacin de cliente. la o un cliente enva el programa por correo electrnico y conexiones de medios de comunicacin activas sociales rpidamente comunique nuevos productos/programas. o un sitio

The biggest challenge at this level is to create effective and efficient sales behavior. It is at this level that the belief, I have my own style of selling, should be confronted. There is a set of best practices that characterize the best sales people, and every sales person should be taught them in a well-designed selling system, and expected to implement them into their daily routines. every sales person can become more effective, and predictably will become more effective when they are systematically educated in the best practices of their professions.

El desafo ms grande en este nivel debe crear ventas eficaces y eficientes comportamiento. Est en este nivel que la creencia, " tengo mi propio estilo de venta, " deberan ser enfrentado. Hay un juego de las mejores prcticas que caracterizan a la mejor gente de las ventas, y deberan ensear a cada persona de las ventas ellos en un sistema de venta bien diseado, y esperado para ponerlos en prctica en sus rdenes del da. cada persona de las ventas puede hacerse ms eficaz, y fiable se har ms eficaz cuando ellos sistemticamente son educados en las mejores prcticas

Level two: Sales management system. The primary responsibility of this level is to implement the decisions made by the highest level management to put in place an effective team of sales people, and to focus and develop each of those sales people. A welldesigned sales management system consists of processes for: o Creating goals and expectations with sales people. o Holding them accountable. o Coaching and counseling sales people. o Training and equipping them. o Continuous development of the sales force. o Recruiting new sales people. Collecting and transmitting information. Nivel dos: Sistema de direccin de las ventas. La responsabilidad primaria de este nivel es ponga en prctica las decisiones hechas por el nivel ms alto direccin para poner en lugar un equipo eficaz la gente de las ventas, y enfocar y desarrollar a cada una de aquella gente de las ventas. Un bien el sistema de direccin diseado de las ventas consiste en procesos para: o que Crea objetivos y expectativas con la gente de las ventas. o que Los sostiene responsable. Entrenamiento de o y la gente de ventas de asesoramiento. Educacin(Entrenamiento) de o y equipo de ellos. o desarrollo Continuo del personal de ventas. o que Recluta a la nueva gente de las ventas. Recogimie
Unfortunately, the biggest issue at this level is the same as the previous level lack of standards, lack of education and a default reliance on individual

insights. Unfortunately, the biggest issue at this level is the same as the previous level lack of standards, lack of education and a default reliance on individual insights. Most sales managers have never been trained to do their job systematically, and have never been educated in the best practices of effective sales management. So they often default to mimicking the styles of their mentors, who, in turn, were also never educated in the best practices of sales management.

amentablemente, la publicacin(cuestin) ms grande en este nivel es la misma como el anterior nivel - falta de normas, falta de educacin y una confianza de falta sobre individuo perspicacias(ideas). Lamentablemente, la publicacin(cuestin) ms grande en este nivel es la misma como el anterior nivel - falta de normas, falta de educacin y una confianza de falta sobre individuo perspicacias(ideas). La mayor parte de directores de ventas nunca han sido entrenados para hacer su trabajo sistemticamente, y nunca han sido educados en las mejores prcticas de eficaz direccin de las ventas. Entonces ellos a menudo faltan a imitar los estilos de su mentores, que, a su turno, tambin nunca fueron educados en las mejores prcticas de ventas direccin.
As a result, sales managers often find themselves reacting to crises, bouncing from one urgent issue to another, and often allowing the interests of the sales people to dictate the polices of the managers. Our Kahle Way Sales Management System addresses each of these key processes and instills behaviors that can transform a sales managers effectiveness. Level three: The sales structure. The basic work at the top level, level three, is first to design, and then to constantly measure, monitor and refine the system. The sales structure defines the system, focuses and leads it, and puts the borders around it. The corporate structure should include, among others, systematic ways of: o Creating strategic goals. o Translating them into sales force goals. o Measuring key activities and processes. o Developing the alternative methods. o Funding the whole system. o Administering the system. Sales structure often incorporates these specific pieces: o Sales compensation plan o Sales administration/support o Sales tools o Selection of markets/customers o Products/services o Sales training program o Information systems o Sales job descriptions o Sales force automation o Sales and company culture.

Por consiguiente, los directores de ventas a menudo se encuentran reaccionando a crisis, echada(salto) de una publicacin(cuestin) urgente al otro, y a menudo permitiendo a los intereses de el la gente de las ventas para dictar las policas de los directores(gerentes). Nuestro Camino Kahle Sistema de Direccin De las ventas dirige cada uno de estos la llave procesa e inculca los comportamientos que pueden transformar a un director de ventas eficacia. Nivel tres: La estructura de las ventas. El trabajo bsico en el nivel superior, nivele tres, es primero en disear, y luego constantemente medir, supervisar y refinar el sistema. La estructura de las ventas define el sistema, se fija y le conduce, y pone el fronteras alrededor de ello. La estructura corporativa debera incluir, entre otros, los caminos sistemticos de : o que Crea objetivos estratgicos. o que Los traduce en objetivos de personal de ventas. o que Mide actividades claves y procesos. o que Desarrolla los mtodos alternativos. o que Financia el sistema entero. o que Administra el sistema. La estructura de las ventas a menudo incorpora estos pedazos especficos

The primary issue here is that very few companies even think in these terms. They have evolved positions for each of the components listed above, often in reaction to urgent issues in years gone by. There is very little strategic focus on the best way to design and implement them. For example, most companies, when asked why they have the compensation plan that they have, will respond, Because thats what weve always had. These incredibly important structural components often exist because of historical precedent, not strategic imperative. Our Sales System Consulting Services can help you here.

El tema es que aqu hay muy pocas empresas an piensan en estos trminos(condiciones). Ellos han desarrollado posiciones para cada uno de los componentes catalogados encima, a menudo en reaccin a publicaciones(cuestiones) urgentes durante aos idos por. All es muy poco estratgico enfoque el mejor modo de disearlos y ponerlos en prctica. Por ejemplo, el ms empresas, cuando preguntado por qu ellos tienen el plan de compensacin que ellos tienen, responder, " como esto es lo que nosotros siempre tenamos. " Estos componentes increblemente importantes estructurales a menudo existen debido al precedente histrico, no imperativo estratgico. Nuestro Sistema De las ventas que Consulta Servicios puede ayudarle aqu.

approach,
Now it's time to fill in the details of your approach. Make sure you provide enough detail so that the prospect can understand it clearly, but keep it broad enough so that it doesn't inadvertently narrow his options or disclose your recommendations. For example, if the prospect is looking to overhaul his accounting system, describe the process you'll use in evaluating the best system, but don't offer any preliminary suggestions at this time. You may not have the full details of his needs nor the luxury of talking to him one-on-one, and any suggestion of a possible solution could jeopardize your getting the assignment. He may have already investigated the option and discarded it for reasons unknown to you or, worse still, take the suggestion and do it himself. Also, when you describe your approach, include the result, or deliverables, with each step. This is what your client gets upon completion of each step. The deliverable signals the end of one step and the beginning of the next. However, all steps do not need a deliverable, just the key ones. Providing deliverables is an effective method for gauging progress on a project. Deliverables provide evidence that work is being completed and is a valuable mechanism to use when managing large projects for both the customer and supplier. Deliverables can be either goods or services. For instance, if you are a consultant, you may provide a progress report, either orally or written, upon the conclusion of key steps in a project. On the other hand, if you are a building contractor building a home, an appropriate deliverable may be completion of a room or system (plumbing, electrical, air conditioning, etc.).

Think about your proposal. Take each of the basic steps and develop the details of your approach. Where appropriate, include.

. Una reorganizacin de ventas Mediante la reorganizacin de ventas definiramos un nuevo sistema de gestionar las ventas y los cobros, cuyo eje central seria el presupuesto de ingresos por ventas por producto. Aqu se redefine el territorio a cubrir por cada vendedor, las reas especializadas del mercado, los segmentos a quienes queremos servir, los nuevos nichos en los que queremos incidir, las cuotas de ventas por vendedor, las rutas de servicio, es sistema operativo de ventas, el manual de ventas, la participacin de cada vendedor en el merchandising del producto, el tipo de informacin que deber recoger para contribuir a la competitividad de la empresa y como deber ayudar al cliente a aumentar su propia productividad vendiendo nuestros productos.

Metodologa:

1. Revisar la informacin de la organizacin: Su historia, su historial de ventas, sus mercados, productos, y las actividades actuales. 2. Coordinar una evaluacin completa y prctica de todas las funciones internas de la organizacin respecto a las ventas, con la participacin de la gerencia y de empleados claves, luego presentar un informe escrito de esta evaluacin organizacional. 3. Generar un plan escrito de organizacin estratgica de ventas que aborda y resuelve los problemas descritos en el informe de evaluacin sobre el sistema de ventas. Los elementos que podran componen el Plan son los siguientes:

 Definicin del presupuesto de ventas Establecimiento de metas y objetivos numricos en el tiempo Calculo de demanda y pronstico de ventas Determinacin del tamao y la estructura de la fuerza de ventas Sistema de reclutamiento, seleccin y capacitacin de los vendedores Delimitacin del territorio de cada vendedor Establecimiento de las cuotas de ventas por vendedor Definicin de los estndares de desempeo de la fuerza de ventas Establecimiento de eficientes medios de compensacin y motivacin Diseo de la gua de desempeo diario de los vendedores Realizacin del anlisis de costo de ventas Definicin de polticas administrativas y de crditos Anlisis de gastos de implementacin del plan

 Definicin de los estndares sobre el correcto funcionamiento del departamento

deliverables

benefits of your service,

Next, describe the benefits the prospect can expect from your products or services. This is a critical part of your sales proposal. This is not the time to withhold information present any possible upside that your product/service can provide. Don't stretch to the ridiculous, but do be sure you exhaust all the major benefits. When creating your list of benefits, always keep in mind what you can do to make your prospect successful, how you can make him look good. Pay special attention to his role, responsibilities, and level in the organization when developing your list. For example, if you are selling a manager on an upgraded telephone system, make sure you know what his key challenges are (maybe reliability and cost) and stress how your system overcomes them (high consumer confidence ratings, modular features, etc.). If, however, you don't know who the decision-maker is, it's best to tie the benefits of your product/service into the overall goals of the organization. You may have to do a little research. If the company has an active advertising campaign, find magazines or trade journals that the company may be advertising in. What are their claims? Who are they targeting? If they are a public company, get a copy of their annual report. In it you'll find the company's key initiatives. Your library may have a copy of one, or you can call the company directly. A reference librarian can also help you with a search of magazines and newspapers for current articles written about the company. If you come up empty after that, virtually all organizations have goals for growth and profitability so tie your benefits into how your product/service can increase market share, increase sales, decrease costs, improve productivity, etc. For example, if you are a new travel agency looking for commercial accounts, your proposals should be full of how you might save money for your clients getting the best deals on air fare, hotels, rental cars; offering value-added services that your clients currently must do; suggesting scheduling alternatives that cut travel costs, etc.

Just remember, your proposal will have a better probability of success if you present it in a perspective familiar to the prospect, showing how your approach will enable him or the overall organization achieve his/their goals. When properly done, your benefits will implicitly justify why your goods or services should be used by the prospect. This may be stated as a final product or proposed outcome of the project. Use statements such as "Using our state-of-the-art manufacturing process," or "We will rely on our thirty-five years in the business to" If you have several key benefits, then list them in a table with the most significant ones appearing at the beginning. This is a very effective method for conveying the extent of the value that you bring to the prospect. A Word About Features and Benefits People buy a product or service because they either need or want to. In order to create a need or a want, you must promote the benefits of using your product or service. Many business owners promote the features of their business and neglect to point out how the product or service will benefit the customer. Features enable the product or service to perform its function. Benefits are the results a person receives from using the product or service. For example, a feature for a local printer may be 24 hour service. The benefit to the customer may be increased flexibility and faster turnaround. The customer is more interested in how you can help him (the benefits), not necessarily the details of your service (the features). List the key benefits of your product or service. Next, write down what your prospect's goals may be. Tie your benefits to your prospect's goals. Now develop the benefit section of your proposal, making sure that you are writing it from your prospect's perspective.

Resultados del Proyecto de reorganizacin de ventas A partir de la implementacin de un relevante, realista y flexible Plan Estratgico de Desarrollo Comercial enfocado principalmente en cubrir prioridades de ventas, normalmente se logran los siguientes resultados: Planificacin y control de ingresos con resultados medibles Un ostensible aumento en las ventas Un efectivo control en la operacin de ventas Aumentar la capacidad de proyeccin econmica de la empresa Aumentar el poder de delegacin permitiendo a la gerencia ms libertad de accin

 Establecer responsabilidades de cada rea comercial de la empresa Mayor control administrativo de crditos y cobros Disminuir los costos de distribucin y ventas Incremento sustancial del promedio de compra por cliente Una gerencia ms proactiva en el establecimiento de directrices, toma de decisiones y la resolucin de problemas

Planificacin y control de ingresos Diferenciacin a travs de un enfoque hacia el cliente Incremento sustancial del promedio de compra por cliente Resultados medibles

Faltan:
Costs Closing

En el flujograma anexo le indicamos el tiempo exacto en que cada fase de este programa se planifica, se implementa y se evala su resultado.

Cronograma de ejecucin reorganizacin de ventas SECCIN

Anlisis de situacin Presupuesto de ventas Metas y objetivos numricos en el tiempo Calculo de demanda y pronostico ventas Estructura de la fuerza de ventas

Reclutamiento y capacitacin Territorio de cada vendedor Cuotas de ventas por vendedor Estndares de desempeo Compensacin y motivacin Gua de desempeo de los vendedores Realizar el anlisis de costo de ventas Polticas crditos de

Anlisis de gastos de implementacin Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas Definir el correcto funcionamiento del departamento Sistema de control

Evaluacin

Semanas

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and the cost associated with doing the work.

Now it's time to present the cost for your product or services.Where you place this information in your proposal is extremely important. ABSOLUTELY do not include the cost at the beginning before you have had a chance to fully explain your approach and the resulting benefits. Any good fisherman knows the importance of the initial stages in luring a prize catch. Likewise, your prospect has to know what he is buying before he's willing to spend his money. If you include the costs too early in the proposal, it may immediately put off your prospect and cause him to reject the proposal before he has a chance to understand its impact fully. Your estimate of charges for goods or services should be as detailed as possible so there will be no misunderstanding when the goods or services are delivered. If you're quoting on a large project, break the project up into stages, providing the details of these costs. For example, if you are installing a new computer system, this section may begin:

1. Evaluate hardware options 100 man-hours 2. Select and order hardware 1/3 cost upfront 3. Install hardware

$10,000 $60,000

1/3 hardware cost $60,000 200 man-hours $20,000

4. Debug system 5. Train TOTAL

1/3 cost 100 man-hours 50 man-hours

$60,000 $10,000 $5,000 $225,000

Your prospect does not want to be surprised with hidden costs once he has accepted your proposal. Remember, you want to turn this prospect into a long-term customer. Disclose all potential costs even if you can't quantify them upfront. There will be costs over which you have no control. Plan for them and let your prospect know what they are. Most likely, your client will have a limited budget that he is operating within. For example, if your phone system installation requires a significant amount of travel (but you're not quite sure how much or what the airlines will be doing at that time), you may want to quote for installation plus travel (i.e., $100,000 for installation plus reasonable travel expenses). Be assured this does not free you from properly managing those costs; it communicates, however, that there are additional costs that must be budgeted for. Keep in mind that surprises have a knack of eroding even the best of relationships. Determine the costs for your proposal. Have you included all costs?

Finally, you're at the end of your proposal. Here, you want to remind the prospect why you are the best choice for the job. This is a good time to do some of your own PR. Make sure you have a qualifications statement in which you say why you are qualified to do the job for the prospect. Include a corporate history, background of principals in your company and describe your facilities. It might start something like this, " As the largest cycle manufacturer in the US for the past 40 years, TRED has supplied over 10,000 leasing businesses with over 10 million bikes" A starting date or delivery date may also be helpful and could make the difference in getting the order or not. It is important to strike a balance here if you can "start immediately", the client may feel that you are not busy, and he may conjure up his own reasons of why that is. On the other hand, if you put a start/delivery date too far out, you run the risk of cooling off a hot prospect. The best advice is to use your best judgment along with the information you already know about your prospect. If they needed it yesterday, you'll know what to do. End your proposal with a closing paragraph which contains a statement of interest in doing the work for the prospective client. This paragraph can also be used to restate the benefits of doing business with your company. For example, "All the employees at TRED are dedicated to the highest of quality standards in product and in service. Our free overnight delivery service means no spare part inventory for you"

Close your proposal. Promote why your company is the best selection. Repeat the significant

XYZ Fishing Tackle Company Sales Proposal Theme and Intro The development of an effective sales proposal must have measurable objectives. The ultimate goal for ABC marketing company is to produce sales and profits via XYZ Fishing Tackle Company's advertising investment. Four specific areas were given consideration, and they are:

Competitive pressures and advertising activities The setting of attainable reach and frequency goals Creative considerations Budget

Current Situation Fresh and saltwater fisherman are closely related and within the range of seven to 65+ years. However, the primary audience for advertising activity is the 25 to 54 year range and comprises 48.8% of the total market. This market includes both men and women with two-thirds of the participants in sport fishing being male. Most frequent fishing is done by those whose income levels are between $15,000 and $50,000 per year. Geographically, the South and North Central regions of the country have the largest and most frequent fresh water sport fishing activity followed by the Western and Northeastern areas of the country. Objectives The objectives are to select the media which prove to be the most cost efficient and to design hard-hitting advertising to assure the message will reach the target audiences with sufficient frequency to provide memorability. Further objectives include selecting media which will synergistically support the creative strategy and create a media mix which will allow each medium to exercise its full potential to generate sales and deliver the sales message in a stimulating manner. Approach According to our experience and thorough research, we will evaluate radio as a primary medium. It is a semi-intrusive medium offering very distinct advantages, one of which is to sharply define a demographic target without excessive spillover. By carefully researching station formats and audience analysis figures, we can reach predetermined age and income levels of potential purchasers.

We will also evaluate print because this medium will strategically support radio and can offer the opportunity to effectively segment the market both demographically and psycho-graphically at reasonable costs. The use of magazines that focus on trade and consumer, and local newspapers will maximize the print effort. Television, too, will be considered as it is a medium that works effectively at the highest level of intrusion and emotional stimulation. This medium has an enviable track record for launching new products and is universally used to introduce broad consumption products and services. Deliverable Weekly progress reports will be submitted to the individual appointed as our key contact, and a final presentation given to senior management at the conclusion of the project. Benefits A thorough analysis of your market and of the media to reach that market will help to properly allocate your promotional budget to get the fullest utilization of your marketing dollars. This planned marketing approach will synergistically result in the fullest coverage and deepest penetration possible with your current budget. Also, since we are one of the largest and oldest marketing firms specializing in the fishing industry, we have contracts with some of the popular magazines, radio and television stations. This enables us to negotiate the best media rates for our customers. Costs We are pleased to offer the following quotations for the necessary work to be done. The costs for running on radio and television will be supplied once frequency and choice of broadcast stations is finalized. The costs to produce a series of six radio spots, 60 seconds in length will be $30,000 which includes scripting, narration, talent fees, music rights, production and post production. These spots can be completed within six days of final script approval. The costs to produce two full-color, full-page ads to run inFisherman Today and Sports Fishing magazine, a combined circulation of over 2.8 million readers, will be $7,958.00 including photography, copy, layout, and finished film to be shipped to the publication. The time to complete the production of the print ads will be 4 weeks from approval of layout, copy and photography. The cost of running the ads in both publications, six times will be $93,448.00 which is commissionable at the rate of 15%. We will produce a series of six 30 second spots for television. The cost will be $120,000 and will include concept, scripting, talent, narration, music rights, location selection, production, postproduction, special effects and master tapes in acceptable formats to the television stations. Production can be started within seven days after receiving a signed purchase order and a check

for payment of one third of the costs for each item included. Closing We have been in the marketing and advertising industry for sixty-one years. We have been successful at promoting products for Sea Witch Power Boats, Bensons Buoys, Daiwa Fishing Reels and Strarkweather Fishing Rods in Australia. We know the industry as well as the market and are ready to help you get your market share. We want to thank you for your consideration as well as your cooperation in assembling the information needed to do a thorough study of your company's objectives and goals. If you have any questions, whatsoever, please feel free to call me at(555)555-1000.
CREATING A CONCEPT PAPER [top] You may come across a situation where a full-blown proposal is not needed but a contact still must be made. It is in these situations that a concept paper can be used. Concept papers are an excellent marketing tool since they are relatively easy to prepare, inexpensive and well received by prospective clients. They lie somewhere between a full-blown proposal and an informal discussion yet with the same objective to get the client's business. The concept paper should define what you see as the prospect's problem and offer an approach which will provide an effective solution. If it is favorably received, it could lead to either an order or a request for a more formal proposal. This paper is usually between three and five pages in length, preceded by a one-page cover letter. It should convey that these are your initial thoughts after spending some time on the problem. Like the proposal, the concept paper should show that you understand and have the expertise needed in handling the client's problem. Unlike the proposal, the concept paper does not go into the full details for each of the key sections concept papers utilize a significant amount of bulleted lists while proposals contain tables and lots of explanation text. But make no mistake. The concept paper is an end-product in itself and is not intended to be modified, reworked or revised. There is an accepted five-part approach to concept papers. The cover letter: This letter begins with a short paragraph confirming your interest in helping the client solve a specific problem. The second paragraph should allude to the concept paper that follows. It should state that the concept paper is a document created to stimulate discussion and a further examination of the problem areas as they relate to the client. The third paragraph thanks the client for expressing an interest in your company and for the opportunity to submit the concept paper. As a closing, you could say that you look forward to working with client. This helps to set the tone of teamwork and cooperation. Statement of the problem: This section only needs to be two paragraphs long or about a half page of double-spaced typing. It should state the history or background of the problem as well as any present factors that add to the problem. This information can be derived largely from that which is supplied to you by the prospect or what you have observed on your own.

Objectives: The objectives section should be succinct and to the point. This would be a good place to use bullet-points to outline three to five meaningful objectives. These objectives should be what you believe to be important and should also reflect what has been expressed by the prospect. Proposed methodology: This is a task-by-task description of your proposed solution to the problems stated earlier. This section could encompass two or three pages and should convey your approach in specific terms and in a chronological sequence. Summary: This could be no more than a one paragraph wrap-up that states again the client's problem, highlights your proposed solution and the key benefits to the client.

When prepared correctly, a concept paper can get you the business you are going after without the cost and intense work of preparing a full blown proposal. A sample concept paper for the XYZ Sports Fishing Tackle Company follows:

J. LIVINGSTONE SEGAL III

Date John Weldon xyz Fishing Tackle Company 123 Main Street Anytown, PA 000000 Dear Mr. Weldon: As you know, we have been in the sports fishing and marine industry for over sixty years. The company was started by my grandfather in 1934 in Australia. He moved the business to the United States in 1948. We know the industry, and we appreciate your problems and the need to garner more of a market share. The purpose of this paper is to provide an opportunity for us to examine closely our perception of your needs and present recommendations which can be easily implemented. I would like to thank you for giving J. Livingstone Segal a forum to discuss what your needs are and to help you solve them. If you have any questions, whatsoever, please do not hesitate to contact me. Sincerely,

J. Livingstone Segal III

Statement of the Problem

Over the past ten years, XYZ Fishing Tackle Company has felt increased pressures and loss of market share from foreign competition and the advent of nationwide super-stores entering the fishing tackle industries. Another problem which has emerged is the diminishing recognition of XYZ as a premier company which produces all of its products in the U.S.A. There has been a lapse of effective marketing and advertising strategies which further exacerbates the problems. Many dollars have been wasted on Direct Response advertising often not being targeted to the proper audience. The objectives, therefore, would be to: Develop the perception within the US fishing tackle industry that XYZ is the premium manufacturer of fishing reels, rods and tackle. Utilize the media to support the efforts of the XYZ sales effort. Support sales at the retail level by effective point-of-sale materials. Generate special promotions for peak sales periods: Christmas, Father's Day, Valentine's day, birthdays, graduation, special personal achievements as well as preseason promotions. (etc.)

Proposed Methodology Develop effective advertising and marketing strategies to overcome the loss in market share. Produce creative hard-hitting and highly recognizable advertisements to be used in print, television and radio advertising. Determine which publications and broadcast media would best achieve necessary results. (etc.)

We feel that an organized and thorough approach as outlined in this concept paper would enable your company to achieve an increase in market share as well as a return to national and international recognition. J. Livingstone Segal, Inc. is ready to serve you. RESOURCES [top] Books Persuasive Business Proposals: Writing to Win Customers, Clients, and Contracts by Tom Sant. (AMACOM, 1992). Winning Proposals: Writing to Get Results, 2nd ed. by H.Y. Tammemagi. (Self-Counsel, 1999). Consultant's Guide to Proposal Writing: How to Satisfy Your Clients and Double Your Income, 3rd ed. by Herman Holtz. (Wiley, 1998). Professional Trade Associations American Management Association American Marketing Association

Other Sources Local offices of the U. S. Small Business Association (SBA) Service Corps of Retired Executives (SCORE) Small Business Development Centers (SBDCs)

About the writer Felice Philip Verrecchia is an award-winning freelance writer/producer/director living in Southern Chester County, Pennsylvania. In addition to a busy writing schedule, he is completing the requirements for a Ph.D. in Transpersonal Psychology.

All rights reserved. The text of this publication, or any part thereof, may not be reproduced in any manner whatsoever without written permission from the publisher. This In-Depth Business Builder was originally published in 1996. Table of Contents
What You Should Know Before Getting Started Creating The Proposal

The Theme of Your Proposal

Developing the Body of Your Proposal

Proposal Preparation Hints Sample Sales Proposal

Creating a Concept Paper Resources

Resources
U.S. Jobs 2006-2008 U.S. Jobs 1993-2008 Littleton Economic Gardening Kauffman Foundation Research

Championing entrepreneurship through research, retreats, recognition and rethinking economic development. 2011 Edward Lowe Foundation. All rights reserved. | Privacy | Disclaimer | Contact Us