Universidad Tecnolgica de Tlaxcala TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO

ANLISIS DE VENTAS PARA LA PROYECCIN DE MEJORA EN LA EMPRESA MORENO ELCTRICA DE PUEBLA S.A. DE C.V.

TESINA QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:

TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN DESARROLLO DE NEGOCIOS REA MERCADOTECNIA.

PRESENTA:

JOSU LUNA MORENO

ASESORES:

M.A.D MARIA DEL CARMEN SANCHEZ GARCIA JAVIER MORENO ROMERO

SEPTIEMBRE DE 2011

DICTAMEN DE APROBACIN

AGRADECIMIENTOS
A DOA ALICIA MORENO ROMERO: La vida de un ser humano est compuesta de mucho coraje, comprensin, determinacin, valenta, tolerancia, fortaleza y sobre todo mucho amor; y que mejor ejemplo que t que acompaas y defiendes con uas y dientes mis tristezas, deseos e ilusiones desde el momento en que nac. Gracias por acompaarme en cada etapa de mi vida y hacer de cada momento una experiencia de vida, gracias por amarme lo suficiente para perdonar mis faltas, y sobre todo, gracias por guiarme con el ejemplo para lograr hacer de m una persona de bien. Mam, esta victoria te la dedico a ti con todo mi corazn. TE AMO MAM.

A MIS HERMANOS Y MI FAMILIA: A Sejen Luna Moreno y Erick Balen Moreno, que han sido parte esencial en mi vida, que llenaron mi infancia de magia y alegra, y que crecen conmigo da a da compartiendo esa unidad que me fortalece para seguir adelante, gracias hermanos. A toda mi familia, abuelos, tos y primos. Porque cada uno de ustedes ha llenado de plenitud mi vida con su compaa y han sabido apaciguar las dificultades con una sonrisa.

A MIS AMIGOS Y MAESTROS: A todas las personas dentro y fuera de esta universidad a los que tengo el honor de llamarlos amigos, por compartir conmigo su cario sincero y el esfuerzo de salir adelante da a da, por apoyarme en las buenas y en las malas, a todos ustedes muchas gracias. A los maestros, muchas gracias por compartir conmigo sus conocimientos y experiencias porque s que son la base de una formacin de excelencia. A mis asesores por tenerme la paciencia suficiente y ensearme el camino correcto para concluir esta etapa tan importante.

A DIOS: Agradezco a Dios por darme la oportunidad de haber nacido en esta vida, llena de sorpresas, retos, dificultades, tristezas y muchas alegras. Gracias por rodearme de gente maravillosa que me ha acompaado en cada instante de mi camino, gracias por permitirme concluir con xito esta etapa de mi vida y de haber puesto adversidades que me hicieron aprender en el pasado, pero sobre todo, gracias por acompaarme todos los das y nunca dejarme solo.

Josu Luna Moreno

NDICE

DICTAMEN DE APROBACIN........................................................................................................... 2 AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................................... 3 NDICE .................................................................................................................................................... 5 INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 7 1.1 ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 9 1.2 SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ................................................................................... 9 1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 10 1.4 PLANEACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA ................................................................. 11 1.4.1 MISIN.................................................................................................................................... 11 1.4.2 VISIN .................................................................................................................................... 11 1.4.3 OBJETIVO .............................................................................................................................. 11 1.4.4 VALORES ............................................................................................................................... 12 1.5 DESCRIPCIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................................ 12 1.6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 13 1.7 JUSTIFICACIN ........................................................................................................................... 14 1.8 OBJETIVO DEL PROYECTO ..................................................................................................... 15 CAPITULO II ........................................................................................................................................ 16 MARCO TERICO.............................................................................................................................. 16 2.1 ORIGEN DEL MERCADO Y LAS VENTAS.............................................................................. 17 2.2 LA IMPORTANCIA DE LAS VENTAS ....................................................................................... 18 2.3 LA VENTA EMPRESARIAL COMO ACTIVIDAD DE MARKETING ..................................... 19 2.4 EL PROCESO DE VENTAS ....................................................................................................... 21 2.5 FASES EN EL PROCESO DE VENTAS................................................................................... 22 2.6 LOS HECHOS ECONMICOS Y LAS TRANSACCIONES EN LA EMPRESA ................. 22 2.8 Proceso de la Contabilidad financiera ....................................................................................... 24 2.9 EL ANLISIS FINANCIERO ....................................................................................................... 25 2.10 EL CONTROL INTERNO EN LAS EMPRESAS .................................................................... 26 2.11 LA ADMINISTRACIN FINANCIERA ..................................................................................... 29

2.12 ANLISIS DE VENTAS (CONTROL Y EVALUACIN) ....................................................... 29 2.13 PRONOSTICO DE VENTAS .................................................................................................... 30 2.14 SERVICIO AL CLIENTE ............................................................................................................ 32 2.15 GESTIN DE LA CARTERA DE CLIENTES ......................................................................... 34 CAPITULO III ....................................................................................................................................... 37 METODOLOGA O PROPUESTA A IMPLEMENTAR .................................................................. 37 3.1 RELACION DE PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA LA EMPRESA ................................ 38 3.2 EL ANLISIS Y ESTUDIO DE LOS CLIENTES ACTUALES Y POTENCIALES ............... 39 3.2.1 ACTIVIDAD CON CLIENTES ACTUALES ........................................................................ 39 3.2.2 RELACION DE CLIENTES POTENCIALES ..................................................................... 40 3.3 ANLISIS DE VENTAS DE LA EMPRESA MORENO ELCTRICA DE PUEBLA S.A. DE C.V. ........................................................................................................................................................ 41 3.3.1ANLISIS POR FAMILIA DE PRODUCTO ........................................................................ 42 3.3.2 ANLISIS DE VENTAS GENERALIZADO ........................................................................ 44 3.3.3 ANLISIS DE VENTAS POR CLIENTES .......................................................................... 46 CAPITULO IV ....................................................................................................................................... 50 METODOLOGA O PROPUESTA A IMPLEMENTAR .................................................................. 50 4.1 CONOCER AL CLIENTE ............................................................................................................. 52 4.2 LO QUE BUSCA OBTENER EL CLIENTE CUANDO COMPRA .......................................... 52 4.3 LA EMPRESA Y EL SERVICIO AL CONSUMIDOR ............................................................... 53 4.4 EL SERVICIO ................................................................................................................................ 53 4.5 UTILIZACION DE LA PROMOCION DE VENTAS PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA ...................................................................................................................................... 54 4.6 ESTABLECER RELACIONES PBLICAS CON LOS CLIENTES ....................................... 55 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 56 BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 57

INTRODUCCIN

El proceso de estada se realiz en la empresa Moreno Elctrica de Puebla S.A. de C.V. (MORELEC) ubicada en Circuito Juan Pablo II 620-B Colonia San Baltazar Campeche en Puebla, Pue. Debido a su magnitud, infraestructura administrativa y econmica, es considerada como microempresa. Este trabajo surge de la necesidad de hacer frente a la amplia competencia que existe en el mundo de las ventas empresariales, que tiene una evolucin constante gracias a que da a da las necesidades de los consumidores se tornan ms exigente en cuanto aspectos de calidad de producto y servicio. El anlisis de ventas consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por producto, territorio de ventas, por vendedores, y en ocasiones por cliente; este anlisis nos suministra resultados en cuanto a lo que se ha vendido en cada uno de los territorios y que productos particularmente, dndonos informacin de quien fue el comprador. La profundidad del anlisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo, depende necesariamente de la informacin adecuada y disponible que nos permitir aplicar con xito la metodologa que mejorara el funcionamiento en el rea de ventas, y por lo tanto, incrementara la eficiencia de la empresa. La ms comn e importante fuente de datos para el anlisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transicin, el nombre del cliente, su localizacin geogrfica, la descripcin de la mercanca vendida, la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, fecha de despacho y recibo, y en algunas veces las condiciones de pago.

CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL

1.1 ANTECEDENTES

Esta es una empresa constituida en el ao 2005 por su fundador y director general Javier Moreno Romero, con el enorme deseo de competir y hacer frente al gran mercado del comercio industrial, ofreciendo una enorme gama de productos como luminarias, cableado, equipos de control, botonera, equipo de montaje, etc. El gerente de esta empresa, inicio a involucrarse en el mercado de la comercializacin elctrica aproximadamente hace 20 aos, y fue hasta el 2005 que decidi independizarse para iniciar una nueva travesa en este proyecto.

1.2 SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

El rea de trabajo es una edificacin con un espacio de de 10x7 m 2, donde se encuentra la oficina y el almacn. En este espacio se llevan a cabo todas las operaciones que se involucran con el proceso administrativo, y algunos movimientos involucrados con el stock en el almacn. Las personas que laboran dentro de la empresa son: el gerente general y una secretaria que est directamente involucrada en el proceso administrativo. En el momento de recibir al alumno en la empresa, fue asignado en un escritorio dentro de la oficina, pretendiendo involucrarlo directamente con el proceso de ventas y auxiliar en la recepcin y entrega de material.

1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

GERENTE GENERAL GERENTE DE VENTAS

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

AGENTE DE VENTAS

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1.4 PLANEACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

1.4.1 MISIN
Somos una empresa dedicada a atender las necesidades de nuestros clientes con un alto sentido humano y de responsabilidad, para superar sus expectativas, lograr el crecimiento constante de la empresa y el de sus integrantes.

1.4.2 VISIN

Formar y preservar una buena imagen ante los clientes para colocarnos dentro de sus preferencias, posicionndonos como la mejor distribuidora de material elctrico en el estado de Puebla y sus alrededores, a travs de la calidad de nuestros productos y de la colaboracin de sus trabajadores

1.4.3 OBJETIVO

Lograr un incremento constante en las ventas de la empresa que nos permita obtener la liquides para el desarrollo optimo y colocarnos dentro de las distribuidoras de material elctrico ms competitivas en precio y calidad de servicio.

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1.4.4 VALORES

La adaptacin y prctica de valores en Moreno Elctrica de Puebla son parte esencial para lograr una buena convivencia social y empresarial. Nuestros valores son: Responsabilidad Respeto Pasin Honestidad Solidaridad

1.5 DESCRIPCIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo de MORELEC es limitado, dado que la magnitud de la empresa no requiere la elaboracin de grandes actividades que hagan complejo este proceso, pero por otro lado, se ha hecho caso omiso a la gran importancia que tiene cada elemento que lo conforman. A continuacin se muestra a grandes rasgos, la manera en que se desglosa el proceso administrativo en esta empresa que conlleva aspectos como el control de las ventas, cotizaciones, pagos, gastos y cobros: 1. Se recibe una orden de compra por parte del cliente. 2. Elegir de 2 a 3 opciones de proveedores. 3. Se realiza la orden de compra a la mejor opcin en cuanto a precio, tiempo de entrega y condiciones de pago. 4. Se recibe o recopila el material. 5. El material se coteja conforme a la orden de compra y se emite una factura al cliente.

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6. Se procede a la entrega de material con el cliente, ya sea entrega a domicilio o envi por paquetera en caso de ser forneo. 7. Se mete la factura a revisin, y de ah saber la fecha de cobro. 8. La factura se da de baja en el sistema despus de recibir el pago.

1.6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Diversos factores pueden ser los que afecten el pleno desarrollo y crecimiento de las pequeas y medianas empresas en este pas, pero realizando un anlisis emprico y escuchando la opinin del director de esta empresa, las altas y las bajas en las ventas son un factor que definitivamente repercuten fuertemente dentro de esta organizacin, de manera tal que en varias ocasiones han llevado a cuestionarse en cerrar la empresa. Para tener un panorama mucho ms amplio de lo que es el planteamiento del problema en esta empresa, podemos afirmar que son distintos aspectos los que nos llevan a esa situacin de desequilibrio en las ventas, a continuacin se presenta una pequea lista de aspectos o situaciones que afectan directamente al incremento deseado en ventas: El incremento de la competencia en este mercado. El no ser distribuidor directo de las marcas para ofrecer un precio ms atractivo. El contar con una cartera de clientes reducida. La falta de personal de ventas en la empresa para tener un mejor trato y servicio a los clientes. Escasas formas de acercamiento al cliente. Publicidad reducida para darse a conocer

Otros factores que se asocia con la disminucin y desequilibrio en las ventas de esta empresa, es que los clientes o las industrias generan pocos requerimientos de

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material elctrico, ya sea porque su produccin se vea afectada por factores internos o externos, o porque la mayora cuenta con un programa de control en mantenimiento que les permite tener un menor margen de error y fallas tcnicas, o simplemente porque los proyectos que generan las empresas son muy competidos y estas lo someten a concursos de precios. El problema que se plantea en esta investigacin se ve reflejada de distintas maneras, pero sin duda la ms notable es que en la proyeccin de ventas en los ltimos meses se ha notado una considerable disminucin, en comparacin con los tres primeros meses del ao; a todo esto aunamos que se ha presentado el mismo problema desde que inicio la empresa.

1.7 JUSTIFICACIN

La presente investigacin se realiza con la finalidad de dar soluciones ptimas que hagan frente al problema planteado y generar mejoras a favor de la empresa, que le permitan desarrollarse con pasos ms firmes, para alcanzar los objetivos deseados y lograr formar una solida estructura organizacional. Es importante intentar desarrollar este tipo de proyectos en las Pymes ya que esto puede ayudar a la empresa a llevar un mayor control en sus operaciones y as formar un hbito de control operacional. Se ha comprobado que mediante el estudio y la aplicacin de nuevas estrategias aplicadas a la mejora empresarial, las organizaciones tienden a ser ms eficientes y por lo tanto ms competitivas en el giro que estas se desempeen. El realizar un anlisis de ventas permitir en primera instancia, conocer el comportamiento del movimiento de intercambio que realiza la empresa; por esta parte el empresario podr identificar algunas causas que no han permitido tener un desarrollo favorable, destacar puntos en los que ha sido eficiente la forma de trabajo y dirigir esfuerzos hacia nuevos objetivos que permitan.

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1.8 OBJETIVO DEL PROYECTO

Realizar un anlisis que otorgue un panorama sobre el comportamiento de las ventas en la empresa e identificar posibles irregularidades y causas de los altibajos en el desarrollo empresarial; de esta manera encontrar y proponer las soluciones ms ptimas que permitan un crecimiento favorable en beneficio de la organizacin.

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CAPITULO II
MARCO TERICO

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2.1 ORIGEN DEL MERCADO Y LAS VENTAS

El origen del mercado y las ventas se remonta a la poca en la que el hombre primitivo lleg a darse cuenta que poda poseer cosas que el produca, efectuando el cambio o el trueque con otros pueblos y tribus. Se reconoce pues como origen y fundamento la desigualdad que existe en las condiciones de los hombres y los pueblos. El mercado existi en los pueblos y tribus ms antiguos que poblaron la tierra, y a medida que fueron evolucionando, dichas organizaciones o sociedades desarrollaron el comercio, ya que el instinto de conservacin y subsistencia del hombre hizo que procurara satisfacer sus necesidades ms elementales, luego las secundarias y posteriormente las superfluas. Es as como el desarrollo de los pueblos, obliga al intercambio y a la expansin del mercado, llegando en la actualidad, a ser una actividad econmica de suma importancia para el progreso de la humanidad. Por efecto de las diferencias climticas, ubicacin, geografa, aptitudes de los hombres, los productos de todas regiones son muy variados, lo que origina grandes dificultades al consumidor. All surge el comercio que venciendo los obstculos impuestos por espacio y tiempo, procura poner al alcance de los consumidores los diversos productos que este puede ofrecer, y el comerciante es el hombre que desarrolla esta actividad en procura de obtener alguna ganancia o margen de beneficio, al que tiene derecho por el trabajo que realiza. El mercado como la industria, ocupa un lugar cada vez ms importante en la sociedad moderna. El numero y extensin en sus operaciones, su accin de satisfacer las necesidades de la vida humana, el incremento del trabajo, la creacin de nuevas fuentes de produccin y comercializacin, las comunicaciones rpidas entre cualquier regin del mundo han extendido las relaciones comerciales. Los centros de produccin han aumentado los precios, y luego se han nivelado como

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resultado de la competencia, favoreciendo el aumento del consumo y el desarrollo permanente cada vez ms de una sociedad moderna1.

2.2 LA IMPORTANCIA DE LAS VENTAS

Ventas es uno de los pilares fundamentales de toda empresa, al fin y al cabo, es la parte que de manera permanente est en contacto con los clientes, y no olvidemos que estos (los clientes) son el principal activo de la empresa. S, son el principal activo de la empresa aunque no figuren en su balance, es por esto que muchos vendedores no creemos demasiado en la contabilidad. Sabemos que la venta comienza con cada uno de los propietarios, pues son ellos los interesados y encargados de que el negocio se convierta en una fuente de ingresos para l y su familia, adems de proporcionar a los clientes actuales y potenciales, productos que satisfagan sus necesidades. La Venta es un proceso que ayuda a descubrir las necesidades y deseos de los clientes, sobre determinado producto o servicio. Es responsabilidad de los encargados del negocio presentar opciones para concretar la compra. La venta permite a los clientes adquirir y utilizar bienes y servicios que les proporcionen beneficios, ya sean de forma material o emocional. Los beneficios que les proporcionen pueden ser: La solucin a problemas del cliente, o un mtodo para hacer negocios. Si los dueos de un negocio proporcionan productos y/o servicios que el cliente busca y, adems le agregan una dosis de buen servicio, significa que en el futuro podrn obtener ventas repetidas. Esto quiere decir que el cliente no slo buscar el negocio por los productos sino tambin por el buen servicio (Atencin, Amabilidad, Cortesa, Respeto, etc.).

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml, 28 de Julio del 2001

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Lo anteriormente dicho se resume en Servicio de Calidad, que ayudar a su negocio a mantener clientes satisfechos y garantizar la permanencia en el mercado. La venta es una herramienta diseada con el objetivo de proporcionar satisfaccin a los clientes, es decir ayuda a descubrir sus necesidades, y por tanto proporcionarles los productos o servicios que desean comprar. Podemos aadir que a dems, ventas es la nica funcin que directamente genera ingresos, todas las dems funciones o actividades de la empresa, o generan ingresos pero de forma indirecta (marketing), o la mayora son gastos. Esto puede no gustar a los representantes de las otras funciones empresariales, pero es as. En este mismo sentido podemos deducir que el propsito principal de un negocio es el de crear clientes. Es, a dems, la de ventas una funcin en la que se invierten importantes recursos. De aqu podemos partir para desenvolver una duda que surge muchas veces con respecto a comparar las ventas con el marketing. Las ventas se ocupan por la necesidad del vendedor de convertir su producto en efectivo, la mercadotecnia se ocupa de la idea de satisfacer las necesidades del consumidor mediante el producto y todo el conjunto de elementos asociados con la creacin, distribucin y consumo del mismo2.

2.3 LA VENTA EMPRESARIAL COMO ACTIVIDAD DE MARKETING

Muchos autores han identificado el proceso de venta con el de marketing. Sin embargo, el marketing es una disciplina e mayor alcance ya que implica muchas ms actividades que las incluidas en el proceso de venta. Sus principales actividades son: 1. Identificar las necesidades del mercado. 2. Identificar el pblico objetivo al que la empresa va a dirigir sus actuaciones. 3. Conquistar a los clientes potenciales.
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Luis Mara Garca Bobadilla, Ventas, 3ra edicin, Editorial ESIC, 2009, Pgs. 27 y 28

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4. Fidelizar a los clientes actuales. 5. Ofrecer valor a los clientes. El marketing no tiene un contenido homogneo, de ah surge la dificultad de encontrar una definicin que abarque toda su problemtica. Se puede definir como el arte y la ciencia de identificar, conquistar y fidelizar clientes. Segn Philip Kotler el marketing es: El proceso social y de gestin a travs el cual distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo, e intercambiando productos con valor para otros. La clave del xito empresarial debe basarse: En la coordinacin de los esfuerzos de marketing: se trata de identificar las necesidades del mercado. En la labor de los vendedores durante el acto de la venta: su principal objetivo es la conquista del cliente. En los servicios posventa: a travs de los cuales se intenta fidelizar a los clientes. La existencia de flujos de comunicacin entre el personal de marketing y el de ventas constituir una garanta de xito de los intercambios realizados por la empresa. La comunicacin es un arma competitiva que debe servir a toda la organizacin, no obstante se tiene que aprender a hacer un uso ptimo y adecuado de la comunicacin para lograr lo que muchos autores llaman comunicacin efectiva. En la actualidad la actividad de marketing se centra en conseguir: por un lado, que los clientes se identifiquen con los productos y servicios de una empresa determinada; por otro lado, la satisfaccin total de cliente y su fidelidad3.

Editorial vrtice, El Proceso de Ventas, 2008, Pgs. 1 y 2

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2.4 EL PROCESO DE VENTAS

La venta no es solo el acto en el que tiene lugar, o no, la compra de un producto o servicio. Segn se realice directamente al comprador final o a otra empresa tendrn lugar algunas diferencias: Venta al comprador final. Este tipo de ventas se lleva a cabo, generalmente, en establecimiento de ventas al detalle (es el tipo de venta tradicional) y en autoservicios (donde el cliente realiza el acto de la compra en vez de acudir a un dependiente). Mediante ellas, se comercializan bienes de uso y consumo (productos y servicios). Venta de empresa a empresa. En este tipo de ventas el fabricante vende al mayorista, al detallista y, en general, a los intermediarios. Se trata de un tipo de ventas ms complejo mediante el que se comercializan tanto bienes de uso o consumo, como productos industriales y servicios. La venta es un proceso que comprende diferentes etapas: 1. Establecer una asociacin con el cliente y generar confianza. 2. Identificar las necesidades del consumidor o los problemas de la empresa a la que se quiere vender. 3. Seleccionar la ventaja competitiva o la oferta que va a ser que el producto sea percibido diferente. 4. Comunicar la ventaja competitiva o la oferta al consumidor o la empresa. 5. Ofrecer servicios despus de la venta que permitan establecer relaciones duraderas con el cliente.

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2.5 FASES EN EL PROCESO DE VENTAS

Las principales fases que tienen lugar durante el proceso de la venta de un determinado servicio o producto son generalmente: 1. Fase previa: en ella el vendedor planifica su trabajo, fija los objetivos comerciales que quiere alcanzar, e intenta establecer un primer acto con los clientes potenciales de la empresa. 2. La oferta del producto: en ella el vendedor ofrece su producto al cliente y expone la principales ventajas que este puede obtener con la compra del mismo, atendiendo a sus necesidades y problemas. 3. La demostracin: en esta etapa el vendedor trata de justificar la compra de un producto evidenciando los beneficios que el cliente obtendr con su adquisicin y ajustando la oferta a sus necesidades y deseos actuales. 4. La negociacin: en esta fase el vendedor intenta intercambiar impresiones con el cliente y persuadirle para que compre el producto; entonces, el cliente plantear sus propias objeciones y el vendedor tratara de convencerle. 5. El cierre del acuerdo: esta es la fase ms fcil para el vendedor, ya que es en ella cuando el cliente decide comprar el producto o rechazarlo.

2.6 LOS HECHOS ECONMICOS Y LAS TRANSACCIONES EN LA EMPRESA

En las empresas se van formando hechos econmicos, los cuales comprenden casos o acontecimientos precisos (operaciones de adquisicin de activos a costa de contraer obligaciones, pagos de obligaciones en efectivo, ventas de productos a cambio de promesas de pago, operaciones de recibo de ingreso por concepto de ventas, etc.), fuerzas o presiones externas que implican cambios de ndole interna.

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Algunos hechos que representan presiones o fuerzas externas estn: los cambios en los niveles de precios (inflacin), cambios en normas gubernamentales, situaciones de insolvencia econmica, dificultad en precisar proveedores o clientes, etc. Un hecho econmico es solamente un efecto potencial sobre la contabilidad, mientras que una transaccin representa al hecho econmico que se le ha dado reconocimiento dentro de ella, como son los hechos econmicos precisos como una materializacin del mismo. Un hecho econmico preciso puede originar varias transacciones separadas como facturacin, cuentas por cobrar, inventarios, y costo de ventas. Identificadas las transacciones, se requiere para su proceso un sistema mediante el cual se reconocen, autorizan, clasifican, registran, resumen e informan las transacciones utilizando bases de datos dentro de ambientes computarizados para la presentacin de informes financieros y administrativos. Las transacciones normales o actividades de los negocios de una empresa se deben agrupar dentro de aspectos que sean relacionados entre s en los sistemas, procedimientos, enlaces, bases de datos denominados ciclos de las actividades transaccionales u operacionales4.

Orlando Estupin Gaitn, Anlisis Financiero y de Gestin, 2da edicin, Editorial ECO EDICIONES, 2006, Pgs. 6, y 7

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2.8 Proceso de la Contabilidad financiera

Externos Procesamiento Hechos econmicos Internos Resumen comproban -te de diario

Transaccin

A otros siete mas

Flujo Efectivo

ECPF Libros auxiliares Libro de diario Libro mayor PyG Notas a los EEF

Balance general

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2.9 EL ANLISIS FINANCIERO

Se trata de un proceso de reflexin con el fin de evaluar la situacin financiera actual y pasada de la empresa, as como los resultados de sus operaciones, con el objetivo bsico de determinar, una estimacin sobre la situacin y los resultados futuros. El proceso de anlisis consiste en la aplicacin de un conjunto de tcnicas e instrumentos analticos a los estados financieros para deducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y tiles para la toma de decisiones. En consecuencia, la funcin esencial del anlisis de los estados financieros, es convertir los datos en informacin til, razn por la que el anlisis de los estados financieros debe ser bsicamente decisional. Estas decisiones son tomadas por la alta gerencia, ya que es la nica que tiene el derecho y plenitud de tomar decisiones de tal magnitud. De acuerdo con esta perspectiva, a lo largo del desarrollo de un anlisis financiero, los objetivos perseguidos deben traducirse en una serie de preguntas concretas que debern encontrar una respuesta adecuada. Preguntas como las siguientes: Cul ha sido la evolucin de los resultados de la empresa? Cules son las perspectivas futuras de su evolucin? La tendencia de los beneficios supone crecimiento, estabilidad o declive? Existe alguna variabilidad o tendencia significativa? Cul es la posicin financiera a corto plazo? Qu factores le afectaran probablemente en el futuro? Cul es la estructura del capital de la empresa? Qu riesgos y ventajas supone para el inversionista?5

Pedro Rubio Domnguez, Manual de Anlisis Financiero, 1era edicin, 2006, Pg. 1

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2.10 EL CONTROL INTERNO EN LAS EMPRESAS

El control econmico, poltico, y social genera cambios en los sistemas de control interno de las organizaciones empresariales, ya que los riesgos varan, las necesidades son otras, las culturas se transforman y los avances tecnolgicos son vertiginosos, su implementacin y evaluacin no pueden ser responsabilidad aislada de la administracin, el contador o la auditoria. El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos que aseguren que los archivos estn debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente segn las directrices marcadas por la administracin. Proteger los activos y salvaguardar los bienes de la institucin. Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables y administrativos. Promover la adhesin a las polticas administrativas establecidas. Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Este concepto amplio de control interno ha evolucionado a travs de los aos con base en conceptos que originalmente lo vincularon principalmente con aspectos contables y financieros, hasta que hoy en da se considera que el control interno va mas all de los asuntos que tienen relacin directa con las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas, por tanto para una mejor interpretacin se deben establecer algunas diferencias entre el control interno financiero y administrativo. Control interno financiero o contable: comprende el plan de organizacin y los procedimientos y registros que consideren a la custodia de los recursos, as como la verificacin de la exactitud y confiabilidad de los registros e informes financieros. Este control debe estar proyectado a dar una seguridad razonable de que:

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1. Las operaciones y transacciones se ejecuten de acuerdo con la autorizacin general o especfica de la administracin. 2. Dichas transacciones se registran adecuadamente para permitir la preparacin de estados financieros de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados. 3. El acceso a los bienes y/o disposiciones, solo es permitido previa autorizacin de la administracin. 4. Los asientos contables se hacen para controlar la obligacin de responder por los recursos y que adems el resultado de su registro se compara peridicamente con los recursos fsicos. Por ejemplo, las tarjetas de control de inventario permanentemente con los recuentos fsicos tomados por la empresa. Los controles internos financieros incluyen controles sobre lo sistemas de autorizacin y aprobacin, segregacin de deberes entre las funciones de registro e informacin contable de las que involucran directamente las operaciones o la custodia de recursos, as como los controles fsicos sobre dichos recursos. Control interno administrativo: comprende el plan de organizacin y los procedimientos y registros que conciernen a los procesos de decisin que lleven a la autorizacin de las transacciones y actividades por parte de la gerencia, de manera que fomenta la eficiencia de las operaciones, la observacin de la poltica prescrita y el logro de las metas y objetivos programados. El control interno administrativo sienta las bases que permiten el examen y evaluacin de los procesos de decisin en cuanto al grado de efectividad, eficiencia y economa. Es por ello que tiene relacin con el plan de procesos gerenciales, las polticas dictadas al respecto y las metas y objetivos generales. La proteccin de los recursos y la revelacin de errores o desviaciones de los mismos es responsabilidad primordial de los miembros de la alta gerencia. El mantener un adecuado control interno administrativo es indispensable para cumplir

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con esta responsabilidad. La ausencia o ineficiencia del control interno administrativo es signo de una administracin dbil e inadecuada. Un control interno adecuado existe cuando la administracin puede confiar en una auto verificacin de las operaciones y actividades sin tener que efectuar inspecciones o controles externos a las operaciones normales. Los controles internos administrativos pueden abarcar anlisis estadsticos, informes de rendimiento, programas de capacitacin de empleados y controles de calidad. Nueva metodologa del control: dentro de las empresas ahora han modificado sus controles, esquematizando su evaluacin y conclusiones ms en el riesgo de control que en los procedimientos, sabiendo cmo lograr una adecuada estructura de control interno en la organizacin, su proceso de diseo y realizacin de pruebas de controles que sirva de base para anlisis o estudios posteriores a su administracin y a sus auditores. Anunciando una modificacin al control interno, que indica: es un proceso, ejecutado por la junta directiva o consejo de administracin de una entidad por su grupo directivo (gerencia) y por el resto de personal, diseado para proporcionarles seguridad rentable Esta nueva metodologa asegura a las empresas una mayor seguridad razonable dentro de su control interno como herramientas fundamentales de establecimiento, control y seguimiento se han manejado en mejor forma y mas econmicamente las organizaciones de control interno en las empresas privadas y pblicas, utilizando componentes ms organizados que se derivan de la forma como la administracin maneja el ente econmico e integrados a los procesos administrativos denominados 1) el ambiente de control, 2)evaluacin de riesgos, 3)actividades de control, 4) informacin y comunicacin, y 5) supervisin, seguimiento y monitoreo6.

Orlando Estupin Gaitn, Anlisis Financiero y de Gestin, 2da edicin, Editorial ECO EDICIONES, 2006, Pgs. 8,9,10

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2.11 LA ADMINISTRACIN FINANCIERA

La administracin financiera se refiere a los deberes del administrador financiero en la empresa. Los administradores financieros administran activamente los asuntos financieros de todo tipo de empresa (financieras y no financieras, privadas y pblicas, grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas). Desempean una gran variedad de tareas financieras como planeacin, extensin de crdito a los clientes, evaluacin de grandes gastos propuestos y la consecucin de dinero para financiar las operaciones de la empresa. En los ltimos aos, el cambio econmico y los entornos reguladores han incrementado la importancia y la complejidad de los deberes del administrador financiero. El tamao y la importancia de la funcin de la administracin financiera dependen del tamao de la empresa. Por lo general, en empresas pequeas la funcin financiera la realiza el departamento de contabilidad. Conforme una empresa crece, la funcin de las finanzas se desarrolla en un departamento separado vinculado directamente con el presidente o a travs del director financiero. El campo de las finanzas est estrechamente relacionado con la economa. Los administradores financieros deben entender el marco econmico y estar alerta a las consecuencias de los niveles variables de la actividad econmica y los cambios de la poltica econmica. Tambin deben de estar preparados para aplicar las teoras econmicas como guas para una operacin comercial eficiente7.

2.12 ANLISIS DE VENTAS (CONTROL Y EVALUACIN)

El anlisis de ventas se puede describir como el conjunto, clasificacin, comparacin y evaluacin de las cifras de ventas para una organizacin. Para la gerencia de
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Laurence J. Gitman y Elisa Nez Ramos, Principios de Administracin Financiera, 10cima edicin, Editorial PEARSON Addison Wesley, 2003.

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ventas, las cifras que proyecta este departamento, son de las ms visibles dentro de una organizacin y son un medio disponible para juzgar que tan bien se desempea una empresa. El anlisis de los proyectos constituye la tcnica matemtico-financiera y analtica, a travs de la cual se determinan los beneficios o perdidas en las que se puede incurrir al pretender realizar una inversin o algn otro movimiento, en donde uno de sus objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a actividades de inversin. De esta manera, al analizar los proyectos de inversin, se determinan los costos de oportunidad en que se incurre al invertir en determinado momento para obtener beneficios, mientras se sacrifican las posibilidades de beneficios futuros, o si es posible privar el beneficio actual para trasladarlo al futuro, teniendo como base especifica la inversin. Una de las evaluaciones que deben realizarse para apoyar la toma de decisiones en lo que respecta a la inversin de un proyecto, es la evaluacin financiera, que se apoya en el clculo de los aspectos financieros del proyecto.

2.13 PRONOSTICO DE VENTAS

Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de un producto (bien o servicio) durante determinado perodo futuro. La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por un determinado grupo de consumidores, en un rea geogrfica concreta, para un determinado perodo, en un entorno definido de marketing y bajo un especfico programa de marketing. Los pronsticos de ventas son indicadores de realidades econmico-empresariales (bsicamente la situacin de la industria en el mercado y la participacin de la

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empresa en ese mercado). El pronstico determina qu puede venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipottica se materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronsticos se transforma entonces en el de convertirse en la entrada para el resto de los planes operativos. El pronstico de ventas es la proyeccin en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos con la planeacin. La definicin de plan de ventas no incluye las actividades de hacer proyecciones de niveles de demanda y sa es una de las diferenciaciones ms importantes a este respecto. De este modo, el sistema de pronsticos se configura como un sistema de aprendizaje. Se pretende determinar los errores contenidos en pronsticos basados en los cambios ambientales que los generaron, para de ese modo mejorar su precisin en el futuro. Un pronstico externo se basa en las relaciones observadas entre las ventas de la empresa y ciertos indicadores econmicos externos clave como el producto interno bruto, construcciones iniciadas durante el ao, confianza del consumidor y el ingreso personal disponible. Los pronsticos que contienen estos indicadores son de fcil acceso. Puesto que las ventas de la empresa suelen estar relacionados estrechamente con algn aspecto de la actividad econmica nacional, un pronstico de la actividad econmica debe dar un panorama de las ventas a futuro. Los pronsticos internos se basan en una compilacin, o consenso, de pronsticos de ventas a travs de los propios canales de ventas de la empresa. Por lo comn, el personal de ventas debe estimar cuantas unidades de cada tipo de producto espera vender el ao entrante. El gerente de ventas rene y totaliza estos pronsticos y podra ajustar las cifras utilizando su conocimiento de marca especfico o la capacidad de pronosticar del personal de ventas. Por ltimo, se podran hacer ajustes por factores internos adicionales, como la capacidad de produccin. Por lo general, las empresas utilizan una combinacin de datos de pronsticos externos e internos, para hacer el pronstico de ventas final. Los datos internos dan

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una idea de las expectativas de ventas, y los externos proporcionan un medio para ajustar estas expectativas a fin de tomar en cuenta factores econmicos generales8.

2.14 SERVICIO AL CLIENTE

Independientemente de que nuestra empresa sea pblica, privada, multinacional, gran empresa, mediana o pequea, con actividades industriales o de servicios, y sea cual sea la terea que desarrollamos en ella, todos los miembros de la empresa estamos implicados en el servicio al cliente. El servicio al cliente no es una decisin optativa sino un elemento imprescindible para la existencia de la empresa y constituye el centro de inters fundamental y la clave de su xito o fracaso. El servicio al cliente es algo que podemos mejorar si queremos hacerlo. Todo aquello que apliquemos a un rea de la empresa es aplicable a las dems, estn directa o indirectamente implicadas en el servicio al cliente. Una definicin amplia que podemos dar de servicio al cliente podra ser la siguiente: todas las actividades que ligan a la empresa con sus clientes constituyen el servicio al cliente. Entre estas actividades podemos mencionar las siguientes: Las actividades necesarias para asegurar que el producto o servicio se entrega al cliente en tiempo, unidades y presentacin adecuados. Las relaciones interpersonales establecidas entre la empresa y el cliente. Los servicios de reparacin, asistencia y mantenimiento postventa. El servicio de atencin, informacin y reclamaciones de clientes. La recepcin de pedidos de la empresa.

Laurence J. Gitman y Elisa Nez Ramos, Principios de Administracin Financiera, 10cima edicin, Editorial PEARSON Addison Wesley, 2003, Pg. 99

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Todas las actividades mencionadas anteriormente constituyen los dos grandes grupos de actividades de la empresa: las llamadas actividades primarias o tcnicas y las secundarias o comunicativas. Por ejemplo, si se trata de un restaurante, nuestras actividades principales consisten en la compra de materias primas con las que elaboramos los platos que luego servimos a los clientes, por lo que percibimos nuestros ingresos, mientras que, las actividades secundarias serian aquellas que realiza la empresa para conseguir la mxima satisfaccin de los clientes, en conjunto, a todas ellas les llamamos actividades de servicio al cliente, entre las que se encuentran la distribucin fsica y la logstica. En nuestro restaurante dispondremos de camareros, su nmero, su informacin, su uniforme y trato que dispensen al cliente componen nuestra logstica o la forma caracterstica que hemos adoptado para hacer llegar nuestros productos (platos) a los clientes. Otras actividades tpicas del servicio al cliente son: el tratamiento de las reclamaciones y el servicio postventa. Por otra parte hay una serie de actividades que forman parte del servicio al cliente, por tanto, son actividades secundarias y, a dems, constituyen reas de actividad principal de la empresa o, dicho de otro modo, es difcil deslindar el porcentaje a asignar el servicio al cliente y al rea de actividad principal de la empresa. Entre ellas mencionamos la venta, la recepcin de pedidos, la facturacin, el embalaje y la presentacin, los crditos, las condiciones de pago y los cobros. Es importante mencionar cmo encaja el servicio al cliente en el mundo actual de la empresa, sometido a una gran presin derivada del elevado nmero de competidores que luchan entre s para arrebatarse un trozo del mercado. Por parte de la oferta, se registra una creciente cantidad de productos y servicios presentes en el mercado con caractersticas similares que elevan el nmero de

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alternativas disponibles a la hora de la decisin de compra, disminuyendo la fidelidad del cliente. Del lado de la demanda, existe un consumidor ms informado y exigente, con un nivel de compra elevado, que conoce sus derechos y la manera de ejercerlos. Este consumidor es cada vez ms reciente ante la saturacin de mensajes publicitarios genricos o mal dirigidos, lo que produce una necesidad de afinar en el trato humano para lograr la satisfaccin del cliente. Esta situacin genera una coyuntura en la que las empresas debern ser ms competitivas en tres aspectos: en el servicio, en las relaciones y en el valor aadido. Orientar la empresa al cliente como objetivo integral y prioritario dirigido a obtener su satisfaccin y permanecer en el mercado. Conseguir la fidelizacin de clientes. Nos diferenciar de nuestros competidores, generando una preferencia hacia nuestra empresa.

Servicio Relaciones Valor aadido

En este contexto, el servicio al cliente puede convertirse en una herramienta estratgica de marketing no solo para conseguir que los errores sean mnimos y se pierda el menor nmero de clientes posible, sino para establecer un sistema de mejora continua en la empresa. La satisfaccin del cliente o falta de ella es la diferencia entre lo que espera recibir el cliente y lo que percibe que est recibiendo9.

2.15 GESTIN DE LA CARTERA DE CLIENTES

La gestin de la cartera de clientes se compone de tres procesos: 1) seleccin de los clientes que constituyen nuestro objetivo, 2) determinacin de quienes son los

Renata Paz Couso, Servicio al Cliente: La comunicacin y la Calidad del Servicio, 1era edicin, Editorial Ideas Propias, 2005, Pg. 1

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compradores importantes, y 3) designacin de los medios apropiados para interactuar con dichos compradores. El primer proceso, la seleccin de los clientes que constituyen nuestro objetivo, es una de las ms importantes decisiones estratgicas que debe tomar una empresa, ya que los otros elementos de la relacin (promocin de valor, papela y participacin en las ganancias y los riesgos) evolucionarn dinmicamente en respuesta a las necesidades y preferencias de este parque de clientes objetivo. Incluso la identidad de los competidores y el alcance de sus posibles actuaciones se definirn con la eleccin de clientes que haga una empresa. A medida que los clientes cambian, aprenden y evolucionan en respuesta a las presiones a las que se enfrentan, las empresas que los atienden debern cambiar con ellos o exponerse a perderlos. A dems, incluso cuando una empresa acierta plenamente en la seleccin de sus clientes y en la evolucin simultanea con ellos para satisfacer sus cambiantes necesidades, esa empresa ha de estar pendiente de sus competidores, cuyas estrategias irn evolucionando de igual manera a lo largo del tiempo. El segundo proceso, determinar quienes son los competidores importantes, entraa la definicin de los clientes y la determinacin de la calidad y tipo de conocimientos que se requiere para interactuar eficazmente. En algunos casos, el cliente es relativamente fcil de identificar como consumidor final o unidad familiar. En otros casos, sobre todo en los mercados empresariales, el cliente puede ser un grupo de varias personas que, simultanea o sucesivamente, intervienen en la decisin de compra o se ven afectadas por ella. Encontrar el medio idneo para interactuar con los compradores requiere una consideracin de todos los diversos puntos de contacto, tanto si son directos como si son indirectos. Una empresa puede gestionar la totalidad de sus relaciones de una manera indirecta recurriendo a varios medios; puede asignar a determinadas personas la responsabilidad de unos clientes en particular; o puede interactuar de diferente manera con diferentes partes de la organizacin compradora. El proceso

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adecuado de la gestin de la relacin, as como el plano de interaccin, dependen del valor adicional creado por una mayor interaccin. De esta manera podemos resaltar que, el valor potencial de la cartera aumenta directamente a medida que el plano en el que la empresa gestiona sus relaciones se desplaza hacia el extremo individual del espectro. Sin embargo, el coste de la capacitacin del conocimiento necesario y de emprender la actualizacin sobre la base de ese conocimiento impide a la mayora de las empresas conseguir relaciones bilaterales idealizadas con todo su parque de clientes. Una empresa puede conocer a sus clientes a muchos niveles, que van desde una abstraccin estadstica del cliente medio tpico hasta los perfiles minuciosos de las individualidades. La cantidad y tipo apropiados de conocimiento del cliente dependen de su contribucin a sus esfuerzos para incrementar el valor de la relacin con los clientes10.

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Robert E. Wayland y Paul M. Cole, Cerca del Cliente, 1era edicin, Editorial Ernst & Young, 1998, Pg. 160.

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CAPITULO III
METODOLOGA O PROPUESTA A IMPLEMENTAR

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3.1 RELACION DE PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA LA EMPRESA

Como se sealo en el primer captulo de este trabajo, Moreno Elctrica de Puebla S.A. de C.V. es una empresa dedicada a la comercializacin de material elctrico industrial. A continuacin se presenta una relacin del material y productos que esta empresa maneja, detallando las familias y las clases que conforman toda la gama que se ofrece al mercado, que son su principal fuente de ingresos y por lo tanto, nuestro objeto de estudio. Equipo de control Botonera Contactores Relevadores Arrancadores

Iluminacin (luminarias) Uso residencial Uso industrial

Conductores (cables) Cables de control Cables de fuerza

Automatizacin PLC Sensores

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3.2 EL ANLISIS Y ESTUDIO DE LOS CLIENTES ACTUALES Y POTENCIALES

Durante la estancia en la empresa se recabo el mayor nmero de informacin posible, para realizar el estudio pertinente y demostrar resultados que permitan diagnosticar las causas de los mismos, para que esto nos permita proponer soluciones optimas y obtener un buen desempeo y funcionalidad de la empresa.

3.2.1 ACTIVIDAD CON CLIENTES ACTUALES

A continuacin presentamos un cuadro de anlisis de los clientes actuales de la empresa, de los cuales en el momento de llegar a la empresa ya haba actividad comercial, aunque en algunos esa actividad se presentaba de manera irregular. En la tabla otorgaremos una calificacin de tres aspectos para evaluar (mucha, regular, poca) para determinar la actividad que se tena con el cliente. CLIENTE SABORMEX LAGERMEX MALTA TEXO ITISA KIMBERLI KLARK SAINT GOBAIN VETROTEX GESTAMP PUEBLA S.A. DE C.V. GRUPO LA MORENA EMPACADORA SILVA S.A. DE C.V. LA ITALIANA S.A. DE C.V. GRUPO SIMEC AUTOTEK INDUSTRIAL DE MEXICO S.A. DE C.V. TAVEX S.A. DE CV CONVERMEX GRUPO GRIP EISSMANN ACTIVIDAD Mucha Poca Regular Poca Poca Regular Mucha Regular Regular Mucha Regular Regular Regular Regular Poca Poca

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Podemos atribuir la mucha o poca relacin con los clientes a factores como, la excesiva competencia, los altos precios, etc.

3.2.2 RELACION DE CLIENTES POTENCIALES

Al identificar la problemtica en la empresa y definir las actividades a realizar en ella, nos dimos a la tarea de tratar de hacer contacto con clientes potenciales, ya que mi labor desempeada estaba directamente relacionada en el departamento de ventas; a continuacin se presenta una tabla con una relacin con esos clientes, dando una referencia de qu tipo de respuesta se obtuvo con el cliente (positiva, negativa).

CLIENTE CRYOINFRA JOFEL DESARROLLOS TERNIUM APOLO TEXTIL GRUPO HP PELZER LUWA MEXICO OCV REINFORCEMENTS TAURO TEXTIL TREFILADOS INOXIDABLES DE MEXICO FEDERAL - MOGUL S.A. DE C.V. DEACERO S.A. DE C.V. GONAC S.A. DE CV. JONSON CONTROLS S.A. DE C.V. MUELLER WENGARTEN S.A. DE C.V. TRASNAV S.A. DE C.V. VERITAS S.A. DE C.V. LUNKOMEX S.A. DE C.V. CADBURY ADAMS S.A. DE C.V. CAPSUGEL S.A. DE C.V. PELIKAN S.A. DE C.V. ALEN DEL NORTE S.A. DE C.V. SKF

RESPUESTA Positiva Negativa Negativa Positiva Negativa Negativa Positiva Positiva Positiva Negativa Negativa Negativa Negativa Positiva Positiva Positiva Negativa Negativa Positiva Positiva Positiva Negativa

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Nos referimos a una respuesta positiva a que en el momento de hacer contacto con el cliente, este nos pudo proporcionar una cita personal y en algunos casos, mandarnos una solicitud de cotizacin o hasta realizar una compra.

3.3 ANLISIS DE VENTAS DE LA EMPRESA MORENO ELCTRICA DE PUEBLA S.A. DE C.V.

Podemos decir, que a continuacin entraremos al clmax de este trabajo, ya que de este estudio depende lograr el objetivo planteado y encontrar las soluciones optimas que permitan cambiar o mejorar la situacin que nos de cmo resultado esta investigacin. Para realizar un estudio completo, que abarque todos los aspectos en los que la empresa est involucrada con lo comercializable, que genere ingresos y que nos muestre resultados en trminos econmicos, es necesario realizarlo minuciosamente tomando en cuenta cada elemento que compone a la estructura comerciable de la empresa. A continuacin se har un anlisis que abarca tres principales aspectos individuales de estudio, donde recae gran parte de la actividad financiera de la empresa, que son: El anlisis por gama o familia de productos. El anlisis generalizado de toda la actividad en ventas de la empresa. El anlisis del movimiento financiero por clientes.

Cada uno de estos estudios tiene la finalidad de proporcionar informacin detallada de la parte clave que utiliza la empresa para generar ingresos, que son las ventas, aunque de una forma ms especfica, que nos darn un mejor panorama de cmo es la situacin actual de la empresa con respecto a las ventas y sus divisiones. Este estudio comprende el primer cuatrimestre del ao 2011, y la informacin a mostrar fue otorgada por el Director de la empresa en base a sus registros contables

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y financieros. Esta empresa utiliza un software de apoyo financiero contable de nombre My Business, en l se registra cada movimiento financiero de la empresa y en el momento de recurrir a algn tipo de informacin el programa lo puede proporcionar de forma confiable.

3.3.1ANLISIS POR FAMILIA DE PRODUCTO

Como se da a conocer al principio de este captulo, esta empresa maneja cuatro tipos de familias de productos y cada una de ellas comprende una gran variedad de productos en sus diversas categoras, tamaos, modelos etc. La siguiente grafica es con el propsito de conocer qu tipo de productos son los que la empresa ha comercializado con mayor magnitud, o en su defecto, los que han tenido ms aceptacin por los clientes.

ANLISIS POR FAMILIA DE PRODUCTO

100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL Equipo de control Iluminacin Conductores Automatizacin

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Podemos observar que en la gama de conductores (cables) se muestra una mayor actividad a lo largo de todo el cuatrimestre Mayo- Agosto 2011, esto como resultado de ser muy competitivo en precio, o porque el cliente ha mostrado fidelidad a la marca que se le ofrece. La marca que esta empresa ha comercializado desde sus inicios con respecto a cables y conductores es Condumex, marca mexicana con muchos aos de experiencia en la industria, y la cual los clientes han formado una fidelidad con el paso de los aos. Otra marca de conductores que Morelec ofrece al mercado es Sabkabel, marca por la cual Moreno Elctrica est respaldada y es distribuidora directa, adems de que en Mxico ha tenido mucha aceptacin por su buen precio y calidad Por otra parte, podemos darnos cuenta de que en equipo de iluminacin y automatizacin son los ms irregulares en la grfica. Pueden ser distintas las causas que hayan arrastrado este resultado, pero se le atribuyen factores como precios elevados o preferencias del cliente con otras marcas las que causan que no reflejen un buen posicionamiento en la grafica. Con respecto a equipo de control, la empresa ofrece al mercado marcas como Pilz y Rital, marcas conocidas en la industria, pero que de alguna manera puede haber algn factor de competitividad, precio o demanda del cliente, que no estn dando los resultados deseados. En el rea de iluminacin la marca referente es SLI Lighting, ahora llamada Havells, es una marca que poco a poco se ha posicionado en Mxico aunque no a la velocidad deseada, esto implica aplicar ms esfuerzos para sacar adelante esta marca aunque en ocasiones haya resultados como los que estn en nuestra grfica. En lo que respecta en los resultados a los productos de automatizacin en la grfica, podemos observar que hay resultados regulares y aceptables, gracias a que marcas como Siemens, Moeller o Weidmuller tienen un alto consumo ya que son muy preferentes por los clientes en la industria.

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3.3.2 ANLISIS DE VENTAS GENERALIZADO

El anlisis de ventas generalizado se refiere a dar un panorama completo de lo que son las ventas en su totalidad, esto quiere decir que nos muestra la actividad econmica que entra a la empresa y abarca aspectos como la ventas por familia o gama de productos y ventas por clientes. La grfica tiene la finalidad de mostrarnos a ciencia cierta cmo fue la actividad durante todo el primer cuatrimestre del ao; es esta grfica la que nos dar la informacin que deseamos en cuanto a totalidad de ventas.

ANLISIS DE VENTAS GENERALIZADO

300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

Series1

La grfica nos muestra una actividad regular durante el cuatrimestre, teniendo al mes de abril con el mayor ndice de ingresos para la empresa ya que sobrepaso los doscientos cincuenta mil pesos, el mayor ndice alcanzado hasta el ltimo mes de ese periodo.

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La empresa inicio el ao con una actividad regular, posicionndose en la grfica en un lugar promedio en comparacin con el trmino del cuatrimestre, aunque dejando que desear, ya que el Director de la empresa argumenta que para el cierre del ao anterior se haba registrado un incremento en comparacin del primer ao del 2011. El mes de febrero registro la mayor cada de todo el periodo, pues apenas sobrepas los ciento cincuenta mil pesos, dejando una calificacin de regular para todo el cuatrimestre, aunque a partir del siguiente mes se muestre una mejora en ascendencia consolando toda la actividad que se muestra en la grfica. De acuerdo con los comentarios del Gerente General de la empresa, a esta situacin se uni la fuerte crisis que embate a la economa mundial, aunado a otros factores de competencia. Los clientes disminuyen de forma considerable sus requisiciones, disminuye su produccin y por ende, trae consigo todo esta catstrofe. Es en estos momentos en los que nos comenta el empresario que las cosas se tornan muy complicadas para la empresa y que ha habido momentos en los que le ha pasado por la cabeza tirar la toalla, no obstante, gracias a su perseverancia y deseos de combatir las malas situaciones para buscar soluciones. A la mitad de cuatrimestre se empez a ver una notable mejora, aunque an deseando mejorar las cifras, porque incluso cuando en el mes de marzo se presento una considerable mejora no pudo alcanzarse el ndice logrado en el mes de enero, no obstante, este mes se emprendera un camino de mejora para la empresa y todo pareca que las ventas iban en incremento. Para el mes de abril se continuaba con la buena racha del mes anterior, en el momento de llegar a la empresa para realizar las estadas, el empresario ya hacia planes de hacer ms grande su equipo de trabajo, ya que haba momentos en los que no se daba abasto para atender a todos los clientes y ofrecerles un buen servicio.

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Hasta el final del cuatrimestre se not una considerable mejora que dejo un buen sabor de boca para la empresa que abri nuevos panoramas para hacer frente al fuerte mercado de la comercializacin de material elctrico.

3.3.3 ANLISIS DE VENTAS POR CLIENTES

Este anlisis enfatiza aspectos del servicio individual y la relacin que se ha tenido con los clientes ms frecuentes de la empresa, de manera que podamos conocer la frecuencia y la magnitud de venta que podemos tener con cada uno de ellos. La siguiente grfica nos mostrar detalladamente cuanta actividad se tuvo con cada cliente en cada mes del periodo a estudiar y determinar qu clientes son a los que hay que poner ms atencin y en cuales seguir ofrecindoles un buen servicio.

ANLISIS DE VENTAS POR CLIENTES

70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

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La grfica se muestra un tanto irregular aunque en algunos clientes se pueden ver resultados satisfactorios. Aqu podemos observar la regularidad de compra de los clientes o en su defecto a los que no se les ha dado la atencin adecuada para captar la atencin y lograr entablar una relacin saludable entre vendedor y comprador. Los clientes que mayor ndice de ventas registran son: Gestamp de Puebla S.A. de C.V. Cliente al que se empez a vender desde el ao pasado y que ha solicitado materiales en todas las gamas que maneja la empresa; desde botonera, controladores, etc. Hasta luminarias y cable de varios calibres, colocndolo entre los clientes ms frecuentes y con mayor ndice de consumo para la empresa. Podemos observar en la grafica que durante todo el cuatrimestre tuvo un alto ndice de consumo. La Italiana S.A. de C.V. Este es un cliente que al igual que Gestamp ha solicitado una gran variedad de productos en todas sus gamas en una manera continua y con un alto volumen. Solo en el mes de febrero registra una pequea disminucin en sus compras, pero incluso haciendo una comparacin en la primer grafica, la Italiana ha sido el cliente que ms solicito productos de iluminacin y automatizacin, gamas en las que se tiene bajos registro de ventas. Sint Gobain Vetrotex es otro de los clientes ms regulares para la empresa, aunque en el mes de marzo registro su mayor cada. Pero este solicita materiales de una forma general, es decir, ha comprado todo tipo de materiales; incluso en los registros que nos da My Business, equipo y material de automatizacin como motores son los que ms ha solicitado este cliente. Kimberly Clark es un cliente que presenta variables volmenes de compra, aunque frecuentes y de materiales de alto costo como motores, cables de alto calibre y fusibles de alto amperaje. Podemos ver en la grafica que a lo largo de todo el cuatrimestre registr movimiento.

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Por ltimo, La Empacadora Silva S.A. de C.V. y Sabormex, han sido clientes que an podemos clasificar como frecuentes, aunque el primero con menor movimiento que el segundo, ha dejado un poco que desear en su volumen de compra. Por su parte Sabormex ha elevado un poco nuestros ndices de ventas en cuanto a equipo de control y automatizacin.

Los clientes que menor frecuencia de compra registran para la empresa son: Itisa S.A. de C.V. es uno de los clientes que menor volumen de compra registra en nuestra grfica, ya que solo presenta dos pequeos movimientos en todo el cuatrimestre en los meses de febrero y marzo, esto se le puede atribuir a que es un nuevo cliente y est empezando a analizar aspectos como el tipo de servicio que se le est ofreciendo, los precios, falta de comunicacin con los usuarios etc. Malta Texo al igual que Itisa es un cliente nuevo que posiblemente aun no se termina de convencer de aspectos que hemos mencionado y que en virtud de registrar estos bajos volmenes de compra, se tienen que enfocar esfuerzos para afianzar mas la confianza del cliente y poder lograr una preferencia hacia esta empresa. Grupo La Morena S.A. de C.V. es un cliente al que hasta los ltimos periodos del ao pasado, registraba niveles de compra considerables que bien podran haberla posicionado dentro de nuestros clientes frecuentes, pero incluso podemos ver en la grfica que al inicio y al final del cuatrimestre no present movimiento de ningn tipo, y que en febrero, apenas registro una compra que no pasaba de los seis mil pesos. Situaciones como estas son alarmantes para la empresa que deben obligar a tomar medidas drsticas, investigar el por qu de la escases de compra para no perder al cliente y volver a captar su atencin. Trefilados Inoxidables de Mxico tambin es un cliente nuevo al que se necesita desarrollar estrategias para reafirmar esa preferencia y lograr altos ndices de ventas con este cliente.

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Podramos hacer un anlisis personalizado de cada cliente de la empresa, pero lo que pretendemos es conocer como es el comportamiento de los clientes que nos han trado buenos registros de venta, y de la misma manera conocer las causas de registrar bajas en la grfica de parte de los clientes poco frecuentes. El resto de los clientes que no se les coloc una justificacin especifica de cmo es la relacin con la empresa, han sido en determinado momento y de alguna manera regulares; como el caso Autotek, que durante casi todo el cuatrimestre registro compras mnimas, pero en el ltimo mes, realizo una sola compra en la gama de conductores que supero por mucho lo antes registrado por el cliente, incluso superando en ese mismo mes a uno de los clientes ms frecuentes como lo es Gestamp. Por ltimo podemos sealar que Lagermex y Tavex son clientes con los que el Director General de esta empresa haba tenido acercamiento pero antes de formar Moreno Elctrica, de manera que con clientes como ellos solo queda reafirmar la relacin que se tuvo en determinado momento y aplicar actividades de mejora para incrementar las ventas.

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CAPITULO IV
METODOLOGA O PROPUESTA A IMPLEMENTAR

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Una vez realizado este estudio y el anlisis que nos conllevo a conocer los tipos de materiales que ms demanda tiene nuestra empresa, como se describe en el capitulo anterior se visualiza el comportamiento de todas las ventas de la empresa y de hacer una comparacin de cmo es el movimiento financiero que se tiene con cada cliente, es momento de conciliar todo en un mismo punto para determinar las estrategias que se tienen que tomar para mejorar o cambiar toda la situacin que nos llevan lejos de nuestro objetivo y partir de un punto para aplicar las acciones correspondientes. El xito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor ms importante que interviene en el juego de los negocios. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendr una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque l es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sean de buena calidad, a precio competitivo o est bien presentado, si no existen compradores que respalden nuestra venta. Hoy la situacin ha cambiado en forma dramtica. La presin de la oferta de bienes y servicios y la saturacin de los mercados obliga a las empresas de distintos sectores y tamaos a pensar y actuar con criterios distintos para captar y retener a esos clientes que no mantienen lealtad ni con las marcas ni con las empresas. El principal objetivo de todo empresario es conocer y entender bien a los clientes, que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades para poder satisfacerlo. A continuacin daremos a conocer aspectos directamente relacionados con el cliente y sus necesidades, que nos pueden ser de utilidad para realizar planes de accin que nos pueden ayudar a alimentar de una forma sana la relacin que se tiene con cada cliente y por lo tanto cambiar la situacin actual de la empresa.

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4.1 CONOCER AL CLIENTE

Cada empresario debe responder preguntas tales como: Para qu mejorar la atencin a mis clientes?, Cmo hacerlo?, Con quin?, Me traern ventajas o desventajas esos cambios? Estos interrogantes encuentran respuesta a diario en el comportamiento de los consumidores, que reciben influencia de los medios de comunicacin para modificar sus hbitos de compra con mucha rapidez. (Uso de distintos medios de pago, entrega a domicilio, compras por Internet, etc.) Por otra parte, se dice que al consumidor ya no le venden nada, sino que l decide y exige libremente dnde, qu, cmo y cunto comprar. Se debe lograr conocer y entender a los clientes ms de lo que ellos se conocen a s mismos. Es decir, saber que les gusta, que les desagrada, cules son sus necesidades, expectativas, que esperan de ti, etc. Se debe de ser capaz de identificar las razones por las cuales tus clientes compran tus productos y no los de la competencia. Se debe de conocer a tus clientes en tal grado que puedas decir que es lo que los har clientes fieles de tus productos. Este proceso no termina en slo conocerlos a fondo sino tambin debemos de aprender de ellos, debido a que sus necesidades y requerimientos cambian diariamente.

4.2 LO QUE BUSCA OBTENER EL CLIENTE CUANDO COMPRA

En primer lugar debemos conocer que requiere un cliente de nuestra empresa. El siguiente listado enumera una serie de valores apreciados por los consumidores a la hora de realizar una compra. Pensemos por un momento en nosotros mismos,

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ocupando el rol de consumidores, para verificar si estamos o no de acuerdo con los mismos: Un precio razonable Una adecuada calidad por lo que paga Una atencin amable y personalizada Un buen servicio de entrega a domicilio Posibilidad de comprar a crdito Una razonable variedad de oferta

4.3 LA EMPRESA Y EL SERVICIO AL CONSUMIDOR

El motivo del xito comercial est en la concentracin de enormes cantidades de productos dentro de una misma superficie apelando a los precios bajos para atraer al consumidor. El fundamento econmico est sustentado en el logro de beneficios por la alta tasa de rotacin de sus artculos, en establecer mrgenes pequeos de utilidades para aumentar esa velocidad de rotacin de los productos y lograr economas de escala por los grandes volmenes de compra o produccin propia.

4.4 EL SERVICIO

El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o servicio bsico, este va ms all de la amabilidad y de la gentileza. El servicio es "un valor agregado para el cliente", y en ese campo el cliente es cada vez ms exigente.

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Por lo general las pequeas empresas no estn en condiciones de ganar una batalla competitiva basada en los precios. En este juego siempre hay un competidor ms poderoso que puede hacerlo mejor. El precio pocas veces constituye una ventaja competitiva. Incluso desde la perspectiva del desarrollo tecnolgico, cuando alguien logra algo novedoso, al poco tiempo lo alcanzan los dems. La comunicacin desempea un papel importantsimo en el xito de una estrategia de servicio. Es el vehculo indispensable para ampliar la clientela, conseguir lealtad, motivar a los empleados y darles a conocer las normas de calidad que deben poner en prctica. La comunicacin es la nica forma de hacer conocer la ventaja de la empresa en relacin a sus competidores. Es la que permite ocupar un lugar en la mente de los consumidores (posicionamiento). La comunicacin debe ajustarse a la magnitud del servicio que se brinda. Una promesa que aumente desmesuradamente las expectativas del cliente, provoca decepcin y con frecuencia la prdida del mismo cuando no se cumple acabadamente. Desarrolla o actualiza tus estndares de calidad. Define cules son los estndares de calidad que sean tangibles para sus clientes. Ejemplos de ellos pueden ser: tiempos de entrega, informacin correcta, tiempo en que se atiende a un cliente, periodos de tiempo de espera, etc. Verifica que los estndares estn acorde con los requisitos del cliente, si no es as modifcalos y actualzalos.

4.5 UTILIZACION DE LA PROMOCION DE VENTAS PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA

La promocin de ventas son los incentivos directos para aumentar las ventas tanto a distribuidores como a consumidores buscando ventas inmediatas, acciones de tipo

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comercial bajo una estrategia de marketing, que se enfocan en mejorar el nivel de ventas principalmente a corto plazo. Como es lgico, la promocin de ventas busca un impacto directo en el comportamiento de los compradores de una marca o una empresa. Como un punto adicional es necesario tener en cuenta que la promocin aunque no genere una compra inmediata, ayuda a fortalecer la identidad de marcas de las organizaciones, mejorando el reconocimiento a largo plazo. Estos son algunos tipos de ventas que se adecuaran a la funcionalidad de la empresa: Promocin de consumo.- ventas promocionales para estimular las adquisiciones de los consumidores. Promocin para la fuerza de ventas.- promocin de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten ms eficaces. Promocin para establecer una franquicia con el consumidor.- promocin de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen mensajes de venta en el trato.

4.6 ESTABLECER RELACIONES PBLICAS CON LOS CLIENTES

Establecimiento de buenas relaciones con los diversos pblicos, que implican una publicidad favorable y la creacin de una imagen positiva de compaa, es el instrumento menos utilizado de las principales herramientas de promocin, aunque su potencial dar a conocerse y hacer que se prefiera un producto es ms grande. Las relaciones pblicas implican la determinacin de objetivos, la eleccin de los mensajes y vehculos, la instrumentacin del plan y la evaluacin de los resultados.

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CONCLUSIONES
En la finalizacin de este trabajo podemos arrojar toda la serie de resultados y conclusiones que se creen ser las respuestas que traigan consigo las mejoras para realzar el movimiento de ventas y financiero de la empresa. Esto nos servir como base de apoyo para que la gerencia tome las decisiones que crea prudente conforme a lo que a continuacin se menciona: En primera instancia podemos concluir que, tenemos que incrementar esfuerzos promocionando las marcas que menor ndice de ventas registraron en nuestra grfica, ya que esto traer para la empresa, ser una mejor opcin para los consumidores con respecto a variedad de precio y marca. Otra conclusin importante a la que llegamos gracias a este trabajo es que, la empresa tiene que redoblar esfuerzos para acercarse y convencer a los clientes que han registrado bajas ventas, e intentar reafirmar el buen servicio que se les puede ofrecer. Una buena opcin es contemplar las tcnicas y observaciones que se hacen en el capitulo cuatro. La empresa tiene que reafirmar el buen servicio que ha ofrecido con respecto a los clientes frecuentes en los que se observan buenos resultados, afianzar esa fidelidad y seguir teniendo una sana relacin entre vendedor y comprador. Por ltimo podemos decir, que es necesario para toda empresa apoyarse de estudios de este tipo, ya que los mercados y la economa son fenmenos que evolucionan da a da y es necesario alcanzar un buen nivel competitivo para asegurar la supervivencia de la organizacin. Este estudio y anlisis en cualquier momento y aspecto de toda empresa son tan importantes como cada elemento que conforman a esta.

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BIBLIOGRAFA

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