POLLO CAMPERO Antecedentes Historia Pollo Campero, una cadena de restaurantes de servicio rpido de pollo, inici sus Operaciones

en 1971, cuando su fundador el Sr. Dionisio Gutirrez, decidi aprovechar la oportunidad de comercializar los productos de las granjas avcolas que su padre el Sr. Juan Bautista Gutirrez haba creado en los aos 60. Desde sus inicios, Pollo Campero haba sido una empresa familiar caracterizada por sus valores y su compromiso con el desarrollo de Guatemala. Es precisamente por su entrega a las causas sociales, que Don Dionisio fallece en 1974 y su hijo, el Sr. Juan Jos Gutirrez toma el liderazgo de la empresa en 1982. En 1994 Pollo Campero comienza su expansin a travs del concepto de franquicias, lo cual significaba que la compaa habra sus puertas a inversionistas que deseaban establecer restaurantes Campero en otros pases. Estas franquicias deban pagar un monto inicial y posteriormente hacer pagos peridicos y reciban a cambio asesora integral en seleccin de ubicaciones de restaurantes, arquitectura y construccin, planificacin estratgica, operaciones, sistemas de informacin, finanzas y auditora, capacitacin, mercadeo y ventas. El concepto Campero haba sido muy exitoso y haba permitido a la empresa, a inicios del 2005, contar con 160 restaurantes propios y ms de 30 restaurantes operados por medio de franquicias en 9 pases del mundo, un grupo de colaboradores de aproximadamente 7,000 personas y ventas anuales de US$ 300 millones al atender a ms de 75 millones de clientes por ao. Misin Ofrecer la mejor experiencia de consumo de productos de pollo en un restaurante de servicio rpido, logrando rentabilidad para nuestros socios (accionistas, franquiciadores, proveedores) fomentando el desarrollo de nuestros colaboradores y siendo socialmente responsables. Visin Ser la cadena de restaurantes de pollo de origen latino, lder en el mundo entero.

Objetivos A Pollo Campero, la cadena de comida rpida de pollo ms popular de Centroamrica, le ha ido bien en EUA desde que puso su primer establecimiento en 2002. Ahora cuenta con 53 establecimientos en 15 estados, por lo que la compaa quiere crecer diez veces en la prxima dcada. La compaa guatemalteca quiere llegar al total de 1,750 franquicias en el transcurso de la prxima dcada. Actualmente opera 325 restaurantes en 13 pases de Latinoamrica y EUA, a Europa, Medio Oriente y Asia. Los ingresos en 2009 llegaron a $400 millones de dlares. EUA las ventas por unidad de Pollo Campero son casi el doble de las de KFC, principalmente porque la mayora de los clientes son familias. Estrategias En este sector, los factores bsicos de produccin tienen una importancia significativa, ya que las materias primas representan no solo una fuente de eficiencia operacional, sino tambin una fuente de reduccin de costos y aumento de calidad. En el caso de Pollo Campero, la empresa se encuentra verticalmente integrada por lo que tiene en sus manos todo el sistema productivo. En cuanto a los factores creados, stos incluyen el desarrollo de infraestructura e informacin relevante y oportuna, altos niveles de capacitacin y productividad de la mano de obra y procesos altamente eficientes, entre otros. En el caso de Campero, la empresa se ha preocupado mucho por fortalecer a su recurso humano por medio de capacitacin y oportunidades de desarrollo. Ejemplos de esto son la Universidad Campero y el Instituto Campero. Con base en sus factores bsicos y creados, la situacin actual de las comidas rpidas en Guatemala se encuentra en un proceso de transicin entre la etapa impulsada por los factores de produccin y la etapa impulsada por la inversin. En el caso particular de Campero, la empresa ha estado enfocada en invertir en factores de produccin ms avanzados y especializados que incluyen tecnologa, gestin de calidad, desarrollo de nuevos productos, etc.

Competitividad: escuchando y respondiendo al mercado La condicin esencial para la sostenibilidad de toda empresa es ser rentable. Si esta dimensin marcha bien, se puede entonces disponer de recursos humanos, de capital y otros, para desarrollar y fortalecer las dimensiones social y ambiental de la empresa. La cercana con el mercado y su relacin con la responsabilidad social corporativa se extienden a travs de todas las actividades del negocio

incluyendo mercadeo tico, distribucin a diferentes sectores sensibles de la sociedad como son los nios, polticas de precios, calidad y seguridad del producto, etc.

Colaboradores: Pollo Campero est trabajando en esta rea por medio de sus programas de capacitacin, desarrollo profesional, compensacin y beneficios a sus colaboradores. Entre los programas ms sobresalientes se encuentran la Universidad Campero y el Instituto Campero.

Proteccin del medio ambiente: Campero cuenta con polticas para maximizar la eficiencia y la productividad de todos los activos y los recursos y minimizar cualquier prctica que tenga un impacto negativo en el medio ambiente. El proyecto Proyeccin a las comunidades es un ejemplo claro del trabajo de Campero en materia ambiental. Proyeccin a la comunidad: tanto la empresa como el grupo corporativo realizan importantes inversiones sociales entre las que se encuentran: el proyecto nete, proyectos en salud y apoyo despus de desastres naturales. Competitividad: la cercana con el mercado representa una de las fortalezas de Campero. En cuanto a las actividades de proyeccin al mercado, la empresa realiza un mercadeo tico y pone mucho nfasis en la familia y la niez.

Competencia Pollo Campero En una calle de Boca del Monte, decenas de clientes se arremolinan frente al mostrador de un local de Pollo Pinulito; a una cuadra de distancia una tienda de Pollolandia anuncia que vende la pieza a Q5. Lo anterior evidencia la guerra que se libra en el mercado de pollo frito, que hasta hace un par de aos era dominado totalmente por Pollo Campero y su cadena hermana Pollolandia, sin embargo, el ingreso de empresas como Pollo Pinulito, Galn, Sper Pollo Express, Pollo Criollito o Chapinito han desatado una guerra de precios por captar a los consumidores ofreciendo un producto similar con un precio hasta tres veces menor que el de su mximo competidor.

La crisis econmica que afect los bolsillos de los consumidores gener una ola de locales de pollo frito en distintos puntos del pas, que encontraron una

oportunidad de negocios y un nicho de mercado con potencial para crecer. Desde su apertura en octubre de 2008, Pollo Pinulito, que surgi por la iniciativa de un migrante que regres a Guatemala luego de trabajar en una popular cadena de restaurantes de pollo frito en EE.UU., en donde aprendi el negocio, ha abierto ms de 65 locales; algunos de sus trabajadores han aprendido el know how del negocio, se han independizado y abierto sus propios locales en diferentes puntos de la ciudad. Nicolas Virzi, director del Departamento de Economa Empresarial de la Universidad Rafael Landvar, comenta que la crisis puede ser el mejor tiempo para competir por un mercado que es dominado diferenciada, de reconocida calidad, como Campero. Sin embargo, un mercado donde se libra una guerra de precios no es el mejor ambiente para poder desarrollarse y crecer. Julio Zelaya, director de la Fbrica de Sueos, comenta que si mi nica ventaja competitiva es el precio, tendr un incentivo a bajar costos en donde pueda, comprando pollos que no cumplen con estndares de calidad o criando mis propios pollos sin velar por la alimentacin idnea. Tener mrgenes siempre importante, siempre y cuando se tenga al cliente en mente.
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por una marca

bastante

sanos es

Virzi agrega que lo determinante para la supervivencia de las nuevas cadenas de pollo frito ser el grado de aceptacin por parte de los consumidores. Tienen la dicha ahora, en momentos de crisis, que pueden captar la atencin del consumidor que cuida ms sus ingresos pero todo depende de si cumplen con lo prometido y esperado por el cliente.

KFC prepara su expansin El mercado de bajos ingresos no es el nico en guerra; la cadena estadounidense Kentucky Friend Chicken (KFC) prepara sus planes de expansin en Guatemala KFC tiene previsto crecer, pero los datos de inversin y cantidad de restaurantes que abrirn en los prximos meses an no se dan a conocer, indic Djeri Archila, gerente de mercadeo de Alturisa Guatemala, S.A., administradora de la cadena. Sin embargo, ya han publicado anuncios donde solicitan personal que viva en diferentes zonas de la ciudad capital. Aunque se intent entrevistar a ejecutivos de Pollo Campero sobre el tema, no respondieron. Zelaya opina que siempre la competencia es sana y estamos viendo una mayor competencia, que har que todos los actores, tanto Pollo Campero como KFC y los dems, mejoren su oferta de productos y servicios. Campero compite con otros operadores de la industria del pollo, igualmente de hamburguesas y otros conceptos

Implementacin, aplicacin y resultados en la administracin. Desde sus inicios, Pollo Campero haba establecido el desarrollo de su recurso humano como una parte central de su estrategia. Es as como la empresa ofreca a sus colaboradores condiciones laborales muy competitivas que la hacan un excelente lugar para trabajar. Entre los factores de motivacin y desarrollo no solo se ofrecan salarios muy superiores a la media de la industria, sino que se brindaba un paquete de beneficios que inclua clnicas mdicas, clnicas dentales, servicios de oftalmologa, alimentacin gratuita, transporte nocturno en situaciones especiales y un sistema de indemnizacin universal, que significaba que tanto los empleados a los que se les peda que dejaran la empresa sino a aquellos que renunciaban gozaran de una indemnizacin completa. Adicionalmente, la empresa contaba con una Asociacin Solidaria que ofreca oportunidades de ahorro y prstamos en condiciones muy favorables. Este enfoque de inversin en el recurso humano iniciaba con el proceso mismo de reclutamiento y seleccin del personal. Se escogan colaboradores con un enfoque en el servicio al cliente, atencin de los detalles y bsqueda de la excelencia. Todos los empleados que ingresaban en la compaa, pasaban por un proceso de induccin y desarrollo de habilidades en la Universidad Campero, el cual inclua la formacin en cuanto a los valores y la cultura organizacional basada en la excelencia, la confianza, el respeto y la familiaridad, y tambin reciban capacitacin tcnica sobre los procesos operativos de la compaa. En 1993, como respuesta a la necesidad de aumentar el nivel de escolaridad de los empleados, de tal forma que se pudiera fortalecer el proceso de promocin interna, reducir la rotacin y aumentar las oportunidades de desarrollo del recurso humano, se decide crear el Instituto Campero. Este Instituto estaba acreditado legalmente en Guatemala para ofrecer diplomas en educacin bsica, educacin diversificada y educacin tcnica. Para esto, el Instituto ofreca a los colaboradores de Campero clases que se ajustaban a sus horarios de trabajo, permitindoles as estudiar y trabajar al mismo tiempo.

A inicios del 2005, el Instituto Campero contaba con un campus metropolitano y ofreca sus servicios a ms de 650 empleados de la compaa. Adems, haba logrado aumentar las oportunidades de desarrollo para empleados que eran muy capaces pero que no contaban con los conocimientos bsicos y tcnicos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. Todos estos elementos haban contribuido a formar un grupo de trabajo orgulloso de ser parte de Campero, con un nivel de calidad de vida en ascenso y con un compromiso genuino por hacer las cosas ordinarias extraordinariamente bien.

La marca Campero y su propuesta de valor La marca Campero representaba uno de los principales activos de la empresa y una verdadera fuente de ventaja competitiva. Cada da ms clientes en diferentes latitudes, reconocan la marca Campero y la relacionaban con un excelente producto, un servicio rpido y amable, calidad y una propuesta muy atractiva de precio/valor. El mercadeo de la empresa estaba enfocado en fortalecer cuatro atributos fundamentales de la marca. En primer lugar, Campero tena un vnculo emocional muy fuerte con Guatemala. Este atributo haba sido claramente plasmado en uno de los mensajes de la empresa Tan guatemalteco como t. En segundo lugar, la marca Campero estaba relacionada con una empresa responsable social y ambientalmente y que estaba comprometida con el desarrollo de Guatemala sobretodo en momentos de crisis. Este segundo elemento se haba visto reflejado en las campaas de ayuda que Campero haba implementado despus de desastres y emergencias como terremotos, huracanes y otros, ocurridos en Guatemala en las ltimas dcadas.

El Potencial Competitivo de Guatemala El tercer atributo estratgico de la marca Campero era su capacidad de fusionar diferentes segmentos del mercado. El mensaje Campero es para todos se haba convertido en una realidad, ya que la marca Campero haba sido capaz de fusionar diferentes etnias, clases sociales, edades, etc. En las palabras del Sr. Estrada, gerente de Mercadeo todas las personas estaban unidas por su gusto por el mejor pollo y el sentido de ser guatemaltecos. El cuarto atributo de la marca era su excelente propuesta precio/valor. Esto significaba que Campero ofreca a sus clientes un excelente producto a un precio muy competitivo, es decir, una muy buena propuesta de recibir el mximo valor por un determinado monto de dinero. Todos estos atributos y el trabajo duro de los colaboradores de la empresa haban construido una marca muy fuerte que haba logrado trascender el mercado guatemalteco para proyectarse y crecer en el resto del mundo. Gestin de calidad: una fuente de innovacin y ventaja competitiva El rea de gestin de calidad era una de las partes medulares de la estrategia de Campero. Esta rea tena como objetivo trabajar en forma integral para asegurar la calidad y la innovacin, no solo de los productos sino tambin de los servicios y los procesos de la empresa. En Campero, la gestin de calidad estaba basada en tres objetivos fundamentales: aumentar la rentabilidad del negocio (por medio de la disminucin de los desperdicios, el aumento de la productividad y la reduccin de problemas de calidad), aumentar la satisfaccin de los clientes y trabajar bajo una filosofa de mejoramiento continuo. Una caracterstica muy sobresaliente del sistema de calidad era su enfoque en la medicin continua. Esta medicin, que inclua encuestas, evaluaciones peridicas y visitas de clientes ficticios, permita a la empresa analizar las opiniones de los clientes, identificar oportunidades de mejora e implementar soluciones en conjunto, es decir, el equipo de calidad trabajaba de la mano con los colaboradores de los restaurantes para asegurarse de que el sistema funcionara cada vez mejor. Exista, en general, una cultura de informacin, en donde todas las decisiones que se tomaban estaban basadas en las tendencias del mercado y el desempeo de la compaa en todas sus dimensiones.
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Adems, este sistema de calidad estaba respaldado por soluciones de alta tecnologa que trabajaban en los diferentes puntos de control de calidad que cubra todos los procesos operativos de la empresa. Un aspecto muy importante era que el sistema no solo estaba en manos de un pequeo grupo de colaboradores sino que estaba orientado a la participacin de todos los miembros de la organizacin y estaba basado en el refuerzo positivo de las buenas acciones. Todos los empleados de la empresa saban que Campero trabajaba bajo los ms altos estndares de calidad mundial y estaban comprometidos con garantizarles a los clientes un producto y un servicio de excelente calidad. Ahora bien, Cmo haba logrado la empresa convencer y motivar a sus empleados para trabajar de esta forma? De acuerdo con el Sr. Mauricio Snchez, gerente de Gestin de Calidad e Investigacin y Desarrollo, el sistema de calidad estaba basado en un proceso de educacin y convencimiento de los colaboradores sobre la importancia de la calidad y la satisfaccin de los clientes. Adems, el esquema de compensacin estaba ligado a objetivos de calidad de tal forma que cuando un cliente tena un problema o una inquietud, todo el sistema se enfocaba en resolverlo de la mejor manera y en el menor tiempo posible. Adicionalmente, Campero haba implementado un sistema de refuerzo positivo que le permita a los empleados sobresalir cuando hacan algo muy bien y que por consiguiente agradara particularmente a un cliente. De acuerdo con el Sr. Snchez, Pollo Campero era una organizacin en constante aprendizaje. Los colaboradores no estaban enfocados en los logros alcanzados a la fecha sino ms bien en la mejora continua y en encontrar mejores formas de hacer las cosas. Este sentimiento estaba claramente plasmado en el continuo desarrollo de nuevos productos, que permitan a la empresa mantenerse vigente y fresca, atraer nuevos clientes y ofrecer a los clientes actuales ms razones para continuar prefiriendo el sabor Campero.

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Pollo Campero: un ciudadano corporativo responsable Desde sus inicios, Pollo Campero haba sido una empresa comprometida con el desarrollo de sus empleados, con la comunidad y el medio ambiente. Su lder, el Sr. Juan Jos Gutirrez era una persona que, a criterio de sus empleados, tena un excelente trato con la gente, era apasionado y una persona de mucho carisma y tenacidad. Adems, el Sr. Gutirrez le daba una importancia especial a los valores y a la familia y esto se vea demostrado en la poltica de responsabilidad social corporativa de la empresa. Como parte fundamental de ser un ciudadano corporativo responsable, Campero se preocupaba por ofrecer a sus empleados un buen ambiente de trabajo y oportunidades de desarrollo. Adicionalmente, la empresa tena en marcha campaas de proyeccin a la comunidad entre las que se encontraban las siguientes: Salud: en general, este tema ocupaba una parte muy significativa de la estrategia de responsabilidad social corporativa de Campero. En particular, el proyecto nete, consista en la recaudacin de fondos para los nios con cncer en Guatemala. En los ltimos 4 aos, la empresa haba logrado recaudar ms de $ 40 millones que fueron canalizados a travs de la Fundacin Aydame a Vivir. Fundacin Juan Bautista Gutirrez: la empresa apoyaba a esta fundacin dedicada al tema de educacin en Guatemala. Apoyo despus de desastres naturales: la empresa siempre se haca solidaria con las comunidades cuando stas enfrentaban desastres naturales y

emergencias. Un ejemplo claro de esto fue el apoyo que Pollo Campero dio despus del terremoto en Guatemala, en donde todos los restaurantes abrieron sus puertas para ofrece agua y servicios sanitarios a los miembros de las comunidades afectadas. Proyecto Proyeccin a las comunidades en donde existan restaurantes Campero: en aquellas ciudades en donde Campero contaba con operaciones, se preocupaba por construir los edificios sin tener ningn impacto negativo en el ambiente, adems de trabajar bajo estndares de e coeficiencia.

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En todos los proyectos en los que Pollo Campero participaba trataba de involucrar a sus empleados de tal forma que stos no solo conocieran sobre lo que se estaba haciendo sino que formaran parte de los proyectos como voluntarios y coordinadores.

Continuando la expansin de Campero: perspectivas El xito de Pollo Campero en Guatemala haba inspirado la creacin de franquicias y la expansin de la empresa hacia los mercados de Centroamrica, Ecuador, Mxico y Estados Unidos. El potencial competitivo de Guatemala La primera franquicia de Campero en Estados Unidos se abri en Los ngeles en el 2002, y haba alcanzado un nivel de ventas de US$ 1 milln en solamente 47 das de operaciones. Este xito haba continuado con la apertura de 22 restaurantes adicionales, el ltimo de ellos abierto en Chicago a finales de julio del 2005. El proceso de expansin de la marca Campero continuaba su camino esta vez hacia el mercado de Asia, convirtindose en la primera marca latinoamericana en llegar a este territorio de ms de 1,300 millones de habitantes. Esta oportunidad haba sido inspirada por el inters de inversionistas asiticos y por indicadores de consumo per cpita de pollo los cuales eran mayores que en cualquiera de los pases latinoamericanos. Los logros de la estrategia de franquicias y la expansin de Campero a la fecha eran muy alentadores para el Sr. Gutirrez y su equipo. Sin embargo, la cultura organizacional los encaminaba no en mirar atrs hacia los logros alcanzados, sino en enfocarse en los logros que en el futuro se podan alcanzar. La reunin del equipo gerencial terminaba a las 4:30 p.m., con las palabras del Sr. Juan Jos Gutirrez: Seores: recordemos que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas, nosotros tenemos en este momento la oportunidad de hacer mucho por Guatemala y estoy seguro de que podemos hacerlo. No se trata solo de correr la carrera ms rpido, se trata de elegir la carrera que juntos queremos correr en el futuro. Vayan a sus oficinas y vuelvan en con una propuesta estratgica sobre nuestra entrada al mercado asitico.
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