RESUMEN Tesis Doctoral Guillermo Sanahuja Peris INFO Julio2012

Resumen de Tesis Doctoral Guillermo Sanahuja Peris
CV Guillermo Sanahuja es Doctor en Ciencias de la Comunicacin, Licenciado en Publicidad y Relaciones Pblicas en la Universidad de Alicante, Mster en Direccin de Marketing y Comunicacin en la Escuela de Negocios IDE-CESEM y Mster en Nuevos Procesos e Innovacin en Comunicacin en la Universitat Jaume I. Ha ejercido durante siete aos como Director de Marketing del CD Castelln S,A,D. Participa como docente en varios mster y escribe artculos en portales especializados. Pertenece a la Asociacin para el Desarrollo de la Comunicacin AdComunica y al Club de Marketing de Castelln. Este documento constituye el resumen de su Tesis Doctoral.Ejerce como consultor en SANAHUJA & GIMENO.
www.sanahujaygimeno.com/ www.comunicaciondeporteymarketing.com/ @guillesanahuja gsanahuja@sanahujaygimeno.com
Para citar este artculo SANAHUJA PERIS, G. (6-6-2012) El estado de la comunicacin corporativa y el marketing en los clubes deportivos profesionales espaoles. Retos y modelos para alcanzar la excelencia. Castell. Universitat Jaume I. URL del documento: www.comunicaciondeporteymarketing.com
El estado de la comunicacin corporativa y el marketing en los clubes deportivos profesionales espaoles. Retos y modelos para alcanzar la excelencia.
ARTCULO RESUMEN DE TESIS DOCTORAL
EL ESTADO DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA Y EL MARKETING EN LOS CLUBES DEPORTIVOS PROFESIONALES ESPAOLES. RETOS Y MODELOS PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA.
Presentada por: Guillermo Sanahuja Peris
Dirigida por: Dr. Rafael Lpez Lita y Dra. Roco Blay Arrez
Universitat Jaume I Departament de Cincies de la Comunicaci Castell, 5 de junio de 2012
NDICE 0. RESUMEN. 1. INTRODUCCIN: EL INTERS DE ESTA INVESTIGACIN. 2. EL MARCO TERICO. 3. OBJETIVOS, HIPTESIS, METODOLOGA Y TRABAJO DE CAMPO 4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN. 5. CONCLUSIONES. 6. LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN. 7. BIBLIOGRAFA BSICA.
AGRADECIMIENTOS
Curiosamente, los textos que encabezan esta Tesis Doctoral, la cita y los agradecimientos, son los ltimos que se redactan en su elaboracin. Es momento de echar la vista atrs y reconocer a todas aquellas personas que han contribuido al desarrollo y conclusin de esta investigacin. En primer lugar, y de forma muy especial, a Rafael Lpez Lita, amigo, maestro y referente profesional. A lo largo de todo este tiempo que he dedicado a la academia, ha sabido administrar sabiamente sus palabras para guiarme y motivarme. Me siento afortunado de haber disfrutado de su generosidad, conocimiento y pasin en una de sus ltimas investigaciones. Quiero dar las gracias a los setenta y siete profesionales de los clubes de ftbol y baloncesto que han tenido a bien participar en este proyecto. Han sido generosos con su tiempo y dispuestos a colaborar en la inoportuna e incisiva investigacin. No los cito en este espacio puesto que el listado sera excesivo y a la postre sus nombres se recogen en las pginas 17, 18 y 19. Del mismo modo, quiero subrayar ese agradecimiento a los once profesionales expertos que han participado en la etapa de contraste. Tanto a Sandra Sotillo, Pascual Martnez, Carlos Campos y Sebastin Cebrin que intervinieron en el grupo de discusin, como a Antonio Lacasa, Amalio Moratalla, ngel Alloza, Emilio Abejn, Manuel Saucedo, Ramn Fuentes y Francisco Fernndez Beltrn que atendieron solcitos las entrevistas en profundidad. De igual modo, tambin quiero rendir agradecimiento a los profesionales que me ayudaron en investigaciones precedentes. Sus aportaciones fueron decisivas para que este proyecto pudiera llegar a buen puerto. Tambin extiendo mi gratitud a los compaeros del CD Castelln S,A,D. que durante los ltimos aos han compartido conmigo la vida profesional. A los que me han enseado el complejo, singular y fascinante mundo del deporte y han compartido xitos y sinsabores. Tambin a los que me han mostrado los caminos menos oportunos. No quiero olvidar mi agradecimiento a aquellos profesionales y amigos que me han ayudado en cuestiones logsticas. A Javier Zamora, a Diego Herrero, a Itsastne Beotegui. Al rea de marketing de la LFP. A la gente de DIRCOM por su hospitalidad. Al personal de biblioteca de la Facultad de INEF y Ciencias Empresariales de la Universidad de Granada por su gentileza. A Pepe Jimnez por su amabilidad nazar. A los profesores de la Universitat Jaume I Lorena Lpez Font, Magda Mut, Jaume Llorens y Emilio Sez Soro por la resolucin de dudas y atencin. Por supuesto a Roco Blay, codirectora de esta tesis. Por su dedicacin, capacidad analtica y pragmatismo. Agradezco sus consejos y atencin tanto en ste como en anteriores proyectos y su predisposicin a corresponder en el ritmo de esta maratn. Y por ltimo, a los de cerca. A mis amig@s que han soportado las inquietudes y ansiedades que conlleva la soledad de emprender carreras de fondo. A Miguel y a Manuela por el nimo y la facilidad que me han prestado para que pudiera trabajar all donde las circunstancias nos han llevado. A mi familia. La base y principio de todo. Es un hecho irrefutable que sin su apoyo y confianza ciega en este proyecto de lanza en ristre no hubiera podido alcanzar la meta. Y a Irene
0. RESUMEN La presente investigacin trata de presentar un diagnstico original sobre la comunicacin corporativa y el marketing en un sector singular como el de los clubes deportivos en Espaa. De forma consecutiva pretende sealar los principales retos que debe afrontar este sector para alcanzar la excelencia entendida como el reconocimiento positivo de la entidad por parte de los distintos pblicos y grupos de inters- as como la propuesta de un modelo para ambas disciplinas dentro de la naturaleza de una entidad deportiva. Su inters recae en la progresiva aproximacin al conocimiento cientfico en el cruce de comunicacin deporte y marketing - la aportacin por parte de las estancias acadmicas ha sido modesta a pesar de los valiosos precedentes de HOPWOOD (2005), PEDERSEN, MILOCH Y LAUCELLA (2009), OLABE (2009) o GINESTA (2009)-, en la ausencia de una radiografa de la comunicacin y el marketing en entidades deportivas, en la aportacin de conocimiento a un sector en continuo crecimiento y en la contradiccin glocal de las SAD. El marco terico de la investigacin est delimitado por un escenario contextual - la Sociedad de la Informacin (CASTELLS, 1998), el deporte en la era digital (MORAGAS, 2007), la gestin de intangibles como nuevo paradigma (COSTA, 2008) y la permanente bancarrota del sector y su necesidad de saneamiento (CAMPOS, 2006)- y cuatro pilares documentales. El primer pilar hace referencia a la evolucin histrica de las reas de comunicacin y marketing en los clubes deportivos espaoles y analiza las singularidades de estas organizaciones prestando atencin a sus distintas dimensiones y a la variedad de pblicos que las rodean. El segundo de ellos est representado por la teora del corporate (VILLAFAE, 1999) o funcin estratgica de la comunicacin corporativa y la revisin de conceptos capitales como la identidad, la imagen, la cultura corporativa, la reputacin, la responsabilidad social corporativa o la marca. El tercero se constituye sobre las distintas visiones de integracin de comunicacin y marketing, las bases de la estrategia corporativa, las tcnicas propias o las fuentes de ingresos en los clubes deportivos. Finalmente, el ltimo pilar supone la descripcin de las funciones de un departamento de comunicacin y marketing y la recopilacin de las distintas propuestas que autores internacionales proponen sobre modelos de gestin. Tras el completo recorrido terico se plantea un primer modelo de gestin integrado de comunicacin y marketing en un club deportivo. Para reconocer el estado de la cuestin en el objeto de estudio delimitando el universo a los clubes deportivos profesionales espaoles que segn la Ley 1990 del Deporte incluye aquellos que conforman la Liga de Ftbol Profesional (LFP) y la Asociacin de Clubes de Baloncesto (ACB) - y elaborar esa labor prospectiva, se ha elegido una metodologa que combina las tcnicas de investigacin cuantitativas y cualitativas. El trabajo de campo se ha desarrollado a partir de dos fases. La primera fase o Etapa Cuantitativa se basa en una encuesta a travs de una entrevista telefnica y un cuestionario on line a los directores de comunicacin y marketing, directores de comunicacin y directores de marketing de los 56 clubes que integran el universo. Los tres perfiles profesionales responden a la diversidad organizacional que puede existir en los clubes entorno a las disciplinas de comunicacin y marketing. Sobre un total de 105 profesionales se ha alcanzado un ndice de respuesta del 73%, es decir, participaron en la encuesta un total de 77 profesionales. En el plano organizacional, los clubes participantes han sido 45 sobre 56, por tanto, un ndice del 80%. Una vez superada la etapa cuantitativa que arroj una primera evaluacin sobre el estado del sector, se procedi a la segunda fase o Etapa de Contraste formada a su vez un grupo de discusin y 7 entrevistas en profundidadcon la participacin de 11 profesionales expertos. Las conclusiones suponen la presentacin definitiva de una evaluacin sobre el estado de la cuestin, la exposicin de cinco grandes palancas de cambio orientadas hacia la excelencia y la propuesta de un modelo de gestin integrado de comunicacin y marketing especfico para entidades deportivas que
cuenta con el examen y aprobacin de los expertos participantes. En definitiva, representa la aportacin de un grano de arena al desarrollo del sector del deporte profesional.
1. INTRODUCCIN: EL INTERS DE ESTA INVESTIGACIN La academia ha mantenido histricamente una distancia respecto a lo que aconteca en los terrenos de juego y en sus despachos colindantes. Una distancia que en la actualidad se reduce progresivamente. Los albores del siglo XXI han deparado el desarrollo inusitado y exponencial de las entidades deportivas en el territorio espaol. De forma paralela, en los ltimos aos existe una aproximacin al conocimiento cientfico en el cruce de comunicacin, deporte y marketing. Dicha aproximacin se manifiesta bsicamente a travs de cinco vas: los grados en educacin fsica, los msteres universitarios en gestin de entidades deportivas y foros en la Red y, finalmente, los centros de investigacin especficos y la labor divulgativa de ciertos autores como ACOSTA, PARS ROCHE, GMEZ Y URRUTIA, BARAJAS o GAY DE LEBANA en el mbito genrico de la gestin deportiva o bien , si se cierra el prisma, en la comunicacin y el marketing en el deporte ALCOBA, MORAGAS, MEDIAVILLA, CAMPOS, ARCEO, TOYOS Y AGUDO, SANCHEZ BUJN, MARTN MONTN, OLABE O GINESTA, MULLIN et al, SLOTD et al, PEDERSEN, HOOPWOOD, CHADWICK y BEECH, DESBORDES y LETANG. No obstante, no existe ningn estudio que recoja de forma conjunta la prctica de la comunicacin y el marketing en el deporte profesional. El inters de esta investigacin, por tanto, redunda en presentar una radiografa sobre la gestin de la comunicacin corporativa y el marketing en el seno de los clubes deportivos profesionales espaoles, es decir, aquellos que segn la Ley 1990 del Deporte conforman la Liga De Ftbol Profesional y la Asociacin de Clubes de Baloncesto. El crecimiento y depuracin de la industria del deporte profesional espaol no ha llegado a su fin. La gestin de las entidades deportivas an presenta una distancia considerable, de conocimiento y de empleo de herramientas, respecto a sus equivalentes en la empresa privada. De hecho, el peridico MARCA publicaba el 21 de junio de 2011 un informe especial titulado Bancarrota con la siguiente informacin: El ftbol espaol est casi en quiebra. La deuda estimada de los clubes ronda los 4.000 millones de euros y ms de 300 jugadores han denunciado impagos en Primera y Segunda. La situacin afecta no slo al ftbol, donde 21 clubes se han acogido a la Ley Concursal, sino que salpica al resto del deporte espaol. Investigaciones precedentes sobre el objeto de estudio como la de ARCEO (2003: 27) confirman que el concepto contemporneo de relaciones pblicas no ha calado, ni como dominio intelectual, ni como solucin a problemas concretos, en un sector que produce tantos beneficios econmicos e implicaciones sociales: Los clubes de ftbol cuentan con una estructura departamental en comunicacin y RR.PP., segn L. Grunig y Hunt, cuyo modelo es el de agente de prensa. Hay una falta de tradicin en el sector. El problema tiene su raz en la ausencia de elementos educativos, necesarios para desempear una labor ptima en este sector en concreto. Por tanto, la investigacin presenta la motivacin de aportar conocimiento a un sector en continuo crecimiento. Existe una ltima motivacin que justifica el inters de la investigacin y que radica en la creciente contradiccin en la propiedad de los clubes espaoles y la necesidad de procesos de comunicacin bidireccionales para alcanzar un equilibrio. Las entidades deportivas, distinguidas en el mayor de los casos como representantes de los rasgos identitarios de una localidad, en clara descendencia de lo tribal, sufren un proceso de desnaturalizacin a partir de su conversin en Sociedades Annimas Deportivas. Hoy es tendencia que multimillonarios o inversores sin ningn arraigo con la ciudad que hospeda el club, se haga con los ttulos accionariales que la dominan. Esa contradiccin glocal de las SAD puede paliarse a partir de una gestin excelente de la comunicacin corporativa que impida que los pblicos de la organizacin pierdan su identificacin.
2. EL MARCO TERICO
2.1 El escenario de las organizaciones deportivas En la actualidad las organizaciones estn inmersas en la Sociedad de la Informacin y del Conocimiento. La revolucin digital ha conseguido que este tiempo marcado por el cambio de siglo inaugure una nueva etapa en la historia de la humanidad. El rasgo constitutivo de esta nueva etapa es la capacidad de transmitir y recibir informacin de forma instantnea y global. La inmediatez del proceso comunicativo ha variado las relaciones de produccin, poder y experiencia conformando un nuevo modelo de sociedad, la sociedad red (CASTELLS, 1997). La informacin y su capacidad de generacin, edicin y emisin a travs de las nuevas tecnologas de la comunicacin dispositivos e Internet- supone el ncleo de la sociedad red y multiconectada en la que estamos inmersos. De forma paralela a la Sociedad de la Informacin y a la explosin de la crisis financiera mundial, la sociedad civil ha ejercido una toma de conciencia sobre el consumismo, el papel de las empresas en el nuevo siglo y la recuperacin de ciertos valores humanos. El desencanto generalizado sobre una etapa de capitalismo radical en un escenario globalizado donde los estados son incapaces de ordenar una regulacin auspicia una nueva corriente social denominada neo-humanista. Consecutivamente a la asuncin de esta Revolucin Digital, la sociedad occidental ha sufrido una crisis de valores (VERD, 2009) que precedi, y suscit, una crisis econmica. La coyuntura parece reclamar un nuevo orden, una nueva conciencia colectiva (LIPOVETSKY, 2008), que tambin afecta a las instituciones, organizaciones y empresas. stas, segn CASTELLS (1998), en un smil corporativo a la teora darwiniana de la evolucin, se apresuran en adaptarse al medio y sobrevivir bajo el imperativo de las nuevas tendencias. Uno de los conceptos que maneja en este mbito es el de responsabilidad social corporativa. Es decir, la organizacin asume una actitud responsable con sus afectados y un carcter dialogante (GARCA MARZ, 2004), elegir una posicin y una visin, definir una proyeccin y administrar la informacin. En definitiva, la emergencia de un nuevo modelo organizacional: el paradigma del siglo XXI (COSTA, 2003). Segn este paradigma, la empresa, y las organizaciones, eligen nuevos vectores intangibles en su camino como la identidad, la imagen, la cultura y la comunicacin en detrimento de otros propios de una anterior etapa industrial. El corporate (VILLAFAE, 1999) como filosofa de management y como funcin directiva de comunicacin encarna estos principios. El DirCom es el profesional que velara de los recursos intangibles de la organizacin como la reputacin. En este contexto, el deporte y sus clubes deportivos trascienden su originaria funcin de juego o divertimento para ser una fuente de identidad inagotable para sus seguidores (CRAWFORD, 2004) y un objeto de consumo de primera magnitud en s mismos y para los medios de comunicacin. Los actores que intervienen actualmente en el deporte, en principio ajenos como empresas o plataformas audiovisuales, corren el riesgo de pervertir la propia esencia y corromper los valores innatos del deporte (ALCOBA, 2010). Aunque por otra parte, los clubes pueden o deben aprovechar esa demanda meditica para proporcionar contenidos (TOYOS Y AGUDO, 2003; GINESTA, 2008) y generar ingresos que permitan cumplir sus metas. La dificultad, como apunta MORAGAS (2007), estriba en conseguir el equilibrio entre los distintos actores. No obstante, el deporte en Espaa todava se encuentra en un proceso de construccin organizacional a pesar de ser un sector importante para el desarrollo econmico. Se reconoce de forma superficial que aunque este sector econmico mueve en torno al 2,5% del PIBi cuenta con un notable retraso en la gestin respecto a la vanguardia del management. Los clubes deportivos profesionales sufren una eterna bancarrota a causa de su gestin, en muchas ocasiones, irracional. A pesar del establecimiento de distintas estrategias de saneamiento (CAMPOS, 2006), el deporte
insiste en caminar por la cuerda floja financiera aun cuando estos mismos clubes y sus agrupaciones LFP y ACB - reconocen el importante valor econmico que alcanzan a partir de la atraccin que desprende sus entidades, e identidades, y jugadores (CHADWICK Y BEECH, 2004). De hecho, tal atraccin ha permitido en los ltimos aos una sobresaliente inyeccin de ingresos mediante los derechos de retransmisin televisivos. La relevancia de esta partida frente a otras fuentes de ingresos en los clubes de ftbol de la primera categora ha desembocado segn GINESTA (2009) en una teledependencia. La propia LFP ha liderado en el ltimo ao dos reivindicaciones - la derogacin de la Ley Cascos para cerrar el partido en abierto y el cobro a las radios por la retransmisin de encuentros- para mantener o incrementar este ingreso en detrimento de otras oportunidades.
2.2 La singularidad de la entidad deportiva 2.2.1 Historia y evolucin de la comunicacin y el marketing en los clubes deportivos Ante la voluntad de describir los elementos singulares de la entidad deportiva, conviene sealar los orgenes y evolucin de las disciplinas de comunicacin y marketing en el seno de estas organizaciones deportivas. A partir de una intensa labor documental y hemerogrfica la presente investigacin ha conseguido construir un relato histrico. En los aos 60 se dan algunas anecdticas acciones que revelan la potencialidad de esta dimensin del deporte como la participacin de los futbolistas estrella del momento en algunas pelculas. En los aos 70 se manifiestan las pioneras iniciativas o actuaciones en materia de comunicacin en marketing en el deporte. Aparecen las primeras publicidades en camisetas del Joventut de Badalona o los primeros gabinetes de prensa al servicio de clubes deportivos. Los aos 80, a la sombra del primer gran acontecimiento deportivo en Espaa como fue el Mundial 82, suponen el inicio de la transformacin global de unos clubes totalmente amateurs hacia la profesionalizacin. Nacen la ACB y la LFP. La voraz necesidad de ingresos foment el florecimiento de las estructuras comerciales adosadas a los clubes generalizndose la explotacin comercial de los principales activos de una entidad como el naming right, la publicidad en la camiseta o las vallas perimetrales. La transformacin de clubes elementales en sociedades annimas deportivas en los aos 90 revoluciona el sector. El intento del estado por introducir criterios empresariales en la gestin de clubes deportivos fracas a tenor de los ms de veinte clubes que se encuentran en la actualidad acogidos a concurso de acreedores, no obstante, aquella Ley del Deporte o la celebracin de los JJOO de Barcelona 1992 o el crecimiento de la economa espaola contribuyeron al nacimiento y expansin de los departamentos de comunicacin y marketing en los clubes deportivos. Las webs corporativas, el inicio de concesiones de licencias de produccin y explotacin de merchandising, los derechos de retransmisin o las zonas VIP corresponden a esta dcada. Se puede decir que la direccin de comunicacin y marketing tal y como se entiende en la actualidad nace en esta etapa. El siglo XXI da la bienvenida al marketing deportivo. El nuevo siglo supone la explosin de esta disciplina especfica que sale de los clubes y de los despachos para asaltar las pginas de los peridicos deportivos y colarse en las conversaciones y debates de los aficionados al deporte. Mientras que los grandes clubes sofistican sus actuaciones en esta materia - conquista de mercados internacionales, desarrollo de canales de comunicacin propios, plataformas de fidelizacin, oferta de todo tipo de artculos variopintos de merchandising- los clubes modestos se afanan en consolidar sus reas funcionales de comunicacin y marketing asignando recursos humanos de forma permanente. Es evidente que hay cierta toma de conciencia de la urgencia de esta actividad. Como muestra palpable, se generalizan las campaas publicitarias de los clubes deportivos.
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Sin embargo, el crecimiento de las organizaciones deportivas no evita el constante dficit financiero. Ni los grandes contratos firmados con las plataformas televisivas ni la bonanza econmica de principios de siglo, que permite la transferencia desde la esfera pblica y privada de una importante inyeccin de capital a travs de acuerdos de patrocinio, consiguen equilibrar la balanza econmica. La constante huida hacia delante constata un comportamiento irracional e infantil. As lo mantiene la tribuna acadmica: MAGAZ GONZLEZ (2001), GARCA MAYOR (2001), CAMPOS (2006), BARAJAS (2007), GMEZ y OPAZO (2007) o GAY DE LIBANA (2009), entre otros, indican las principales disfunciones en la gestin de las organizaciones deportivas: - Desorganizacin y carcter amateur de los ejecutivos. - Direccin paternalista, basada en las estructuras familiares y ausencia de investigacin. - La presin por evitar o alcanzar cambios de categoras, u objetivos deportivos, empuja a la asuncin de gastos insoportables por la institucin basados en toma de decisiones irracionales. - La singularidad del mercado, el producto y la complejidad de sus actores: jugadores, Liga y Federacin. - Presin meditica: La dificultad de trabajar dentro de la pecera. - Divismo de los presidentes. - Modelo de negocio insostenible, disparidad de dimensiones, distribucin no equitativa de los ingresos por derechos de retransmisin y dependencia sobre stos. En los ltimos aos se ha estrechado el cerco sobre la nueva disciplina directiva de comunicacin y marketing en las organizaciones deportivas encontrndose los trabajos de ARCEO VACAS (2003), OLABE (2009) y GINESTA (2009). El primero de ellos mantiene que los clubes presentan modelos primitivos de relaciones pblicas primando la comunicacin unidireccional y el rol de agente de prensa. OLABE destaca en su investigacin la progresiva profesionalizacin del rea de comunicacin y que el propsito fundamental de los departamentos de comunicacin de los clubes es mantener relaciones comunicativas con los mass media. El tercero, por su parte, certifica la heterogeneidad en la implantacin de las TIC en el ftbol profesional o la indefinicin de las competencias del director de comunicacin.
2.2.2 Las tres dimensiones y los mltiples pblicos de los clubes deportivos Los clubes deportivos profesionales son organizaciones con especial implantacin que presentan unas complejas singularidades en funcin de su riqueza simblica y funcional que la distinguen respecto a otras organizaciones. Concretamente entre las distintas dimensiones o papeles que puede interpretar esa misma entidad. En esta investigacin se plantea que la organizacin global asume distintas personalidades en funcin de la visin corporativa, el destinatario del mensaje o la razn de la accin. Existen tres personalidades: institucin, equipo y club/SAD que responden a las distintas percepciones, objetivos y acciones. La institucin se identifica como la toma de conciencia de la empresa (WEIL, 1992:28). En el mbito deportivo la institucin es el paraguas que recoge toda la actividad de la organizacin. El equipo es el hecho profundamente diferencial de un club deportivo frente al resto de organizaciones empresariales, deportivas o sociales. Es la disposicin de uno o una serie de equipos deportivos. Habitualmente, el equipo o equipos estn circunscritos a un deporte, a distintos niveles, edades y sexos, aunque tambin es posible la existencia de clubes multideportivos. Por ltimo, el club o Sociedad Annima Deportiva es su figura legal, federativa y de ndole ms organizacional. A su vez, las tres dimensiones de un club deportivo se corresponden con las tres esferas de comunicacin corporativa que vindica COSTA (2008). En la siguiente ilustracin se puede observar la correlacin.
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Ilustracin 1. Correspondencia entre dimensiones de una entidad deportiva y esferas de la comunicacin. Elaboracin propia basada en GINESTA (2009:170).
Al mismo tiempo, estas organizaciones estn rodeadas de un gran nmero de pblicos puesto que sus manifestaciones y personalidades permiten numerosos receptores Los distintos enfoques sobre este receptores. os tipo de organizaciones (el management estratgico, la sociologa, la comunicacin corporativa o el marketing) permiten diseccionar con precisin los distintos pblicos de una entidad deportiva. Cabe destacar frente a la clasificacin de otras organizaciones, el peso o relevancia de dos figuras. TESONE, sificacin PLATT y ALEXAKIS (2005) destacan los medios de comunicacin como sujeto central de las relaciones entres los distintos actores del deporte. CRAWFORD (2004), GIULIANOTTI (2005) o LEE (2005) destacan otros de profunda vinculacin emocional como los fans. LEE (2005.169) define fan como el ms os activo espectador que sigue un deporte, invirtiendo ms emociones y recursos materiales a favor de sus jugadores o equipos. 2.3. El corporate y la comunicacin en las organizaciones Como se ha precisado con anterioridad, el corporate es la respuesta evolutiva de las organizaciones a la etapa pos-industrial en la que nos encontramos. La sociedad de la Informacin invita a adoptar el industrial Paradigma del Siglo XXI y sus nuevos vectores intangibles como la identidad, la imagen, la cultura y la digma comunicacin. Una sucinta y elemental revisin de la evolucin de la comunicacin corporativa expone la superacin de la visin terica que separa publicidad de las relaciones pblicas, presenta la publicidad supremaca actual del discurso corporativo frente al discurso del producto (WEIL, 1990) y sugiere la necesidad de aunar en una sola figura o funcin de las distintas comunicaciones que emite la organizacin (VAN RIEL, 1997). La referencia acadmica o raigambre terica de esta investigacin se ubica precisamente sobre ese paradigma del siglo XXI y, en definitiva, sobre el corporate, definido como la moderna concepcin de , la gestin estratgica de la comunicacin corporativa. El modelo de organizacin que plantea esta corporativa. filosofa de management confa profundamente en la gestin de los recursos y activos intangibles como vectores diferenciales entre corporaciones (LPEZ TRIANA Y SOTILLO, 2009), en la definicin y planificacin de una identidad corporativa (CAPRIOTTI, 2009) como paso imprescindible hacia el cacin alcance de una imagen positiva, en la configuracin de una reputacin (VILLAFAE, 2004), en la figura del DirCom o el CRO (Chief Reputation Officer) como integrador de todas las emisiones de mensajes, velador del capital relacional y como representante de los pblicos ante la organizacin (MUT CAMACHO, 2010), en una integracin de la comunicacin en la organizacin (LPEZ LITA, 2000)
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y en una apuesta del largo plazo a partir de una planificacin estratgica y de un desarrollo de las sociedades sostenible y respetuoso con sus grupos de inters. En definitiva, supone la adopcin de la funcin estratgica de comunicacin como principio de gestin empresarial, asumiendo la tres esferas de la comunicacin (institucional, mercadolgica e interna) que vindica COSTA (2008), ubicando al DirCom en la cspide de la organizacin como estratega y representante interno de los pblicos y reconociendo los conceptos centrales de esta filosofa de management como son la identidad, la imagen, la cultura corporativa, la reputacin, la responsabilidad social corporativa y la marca, entendida sta como la promesa de una experiencia que provee la organizacin (ALLOZA y OLIVER, 2009). La excelencia que plantea el ttulo de este documento surge de esta corriente conceptual. Se entiende este concepto como el reconocimiento positivo y entendimiento entre la organizacin y los pblicos circundantes. En otras palabras, la proximidad o igualdad entre la concepcin que la organizacin tiene de s misma, el mensaje que comunica y las construcciones mentales que los distintos pblicos tienen sobre ella en funcin de la recepcin de los mensajes y del desempeo de su actividad. Si se consigue igualar ese salto o gap entre organizacin y pblicos se ha alcanzado la identificacin o excelencia; aunque se preavisa que el alcance de esa excelencia es una quimera. El concepto de excelencia debe de actuar como un horizonte de actuacin en las prcticas de las organizaciones deportivas, como la tica empresarial lo hace en la responsabilidad social corporativa (GARCA MARZ, 2004:284). 2.4 La planificacin estratgica y la integracin de comunicacin y marketing en las entidades deportivas Cualquier proceso directivo en una organizacin tendr mayor probabilidad de culminarse con xito si es el resultado de un plan estratgico. La distincin entre plazos, estrategia, tctica y accin es imprescindible en la gestin de empresas y entidades en la actualidad. Por tanto, el establecimiento de objetivos, la eleccin de una estrategia, su ejecucin y la evaluacin son cuatro pasos ineludibles en cualquier mbito organizacional. La planificacin estratgica es obligatoria (PREZ GONZLEZ, 2001; NAVAS LPEZ y GUERRAS MARTN, 2002). MINTZBERG, QUINN, GHOSHAL (1999:42) definen la estrategia corporativa como el modelo de decisiones de una empresa que determina y manifiesta su objetivos, fines y metas, que genera las normas de actuacin y los planes para lograr los objetivos, y que determina la variedad de negocios a los que se dedicar, el tipo de organizacin econmica y humana que es o trata de ser, y el carcter de la contribucin econmica y no econmica que pretende hacer para sus accionistas, empleados, clientes y sociedad en general. De este modo, una organizacin puede incluir varios procesos estratgicos correspondientes a distintas reas, pero siempre sometidos a un plan general corporativo. El proceso estratgico y la definicin de una visin corporativa obligan a coordinar las distintas reas de trabajo. MORALES SERRANO (2006:340) habla que la comunicacin planificada, engloba a todas las teoras que estudian aquellas ocasiones en las que la comunicacin es usada de modo consciente para buscar una serie de objetivos ms o menos especficos. Dicha planificacin se puede plasmar en el Plan Estratgico de Reputacin, Imagen y Comunicacin. En el caso de los clubes deportivos la integracin de las funciones de marketing y comunicacin en una sola direccin es ms necesaria si cabe. Maria HOPWOOD, induciendo desde el caso del cricket ingls en 2005, seala la supremaca del marketing sobre las relaciones pblicas en el mbito profesional actual e invita a la independencia de la segunda sobre la primera: Cuando las relaciones pblicas estn sometidas al marketing las organizaciones son privadas de una de las dos funciones crticas. El departamento de relaciones pblicas no debe estar sometido al departamento de marketing, debe ser independiente. Si no es posible, cuanto menos, las dos funciones deben ser conceptual y operacionalmente distintas entre ellas (2005:28).
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Mientras que en otras organizaciones ambas funciones pueden estar separadas o subordinadas una sobre la otra, a pesar de que autores desde distintas tribunas recomiendan su absoluta coordinacin (SLOTD, DITTMORE y BRANVOLD, 2006; WILCOX, CAMERON y XIFRA, 2007; y RODRIGUEZ ARDURA, 2007), desde esta investigacin se considera oportuno integrar completamente en una sola direccin a las dos funciones. Los pblicos de un club deportivo superan ampliamente la categora del consumidor, no obstante el principal elemento atractivo y producto de este tipo de organizaciones es la propia identidad. Los contenidos asociados a su imagen son el principal objeto de consumo. En este sentido, los distintos autores sugieren que la explotacin comercial debe coordinarse desde la Direccin de Comunicacin. La comercializacin y generacin de ingresos de una entidad deportiva donde la base del negocio es el espectculo deportivo (CHADWICK y BEECH, 2004) y la propia identidad del club (TOYOS y AGUDO, 2003), es decir, la explotacin comercial y la satisfaccin de los consumidores deviene de la capacidad de gestin de la comunicacin corporativa en la provisin de contenidos para los aficionados y la gestin de los intangibles. Si estos recursos son positivos ser ms rentable la provisin de contenidos, la asistencia a los estadios, las audiencias en los medios, la asociacin de patrocinadores, la venta de productos asociados y la generacin de nuevos negocios as como otras fuentes de ingresos que analiza ngel BARAJAS (2007). La gestin de la identidad y de la comunicacin bases del corporate- determinar la generacin de recursos como dos caras de la misma moneda. Parece obvio, de este modo, que el departamento de comunicacin y marketing de un club, independientemente de presupuesto e integrantes, debe estar coronado por un plan nico. En esta gran rea que incluye ambas funciones directivas existe un manual de tcnicas, una caja de herramientas y un repertorio de funciones. Es posible disponer una serie de tcnicas de comunicacin (relaciones informativas, medios propios, comunicacin financiera, de crisis, de RSC, del lder, publicidad, patrocinio, eventos, comunicacin interna), y marketing (captacin de fondos, plataformas de fidelizacin, CRM y bases de datos), unas herramientas (Manual de Gestin de Imagen y Comunicacin, un Mapa de Pblicos, un Manual de Normas o Planes Anuales) y un nmero determinado de funciones a disposicin de la direccin integrada de comunicacin y marketing. El conocimiento y aplicacin de cada una de las tcnicas, herramientas y funciones, plasmado en reas concretas de trabajo en el seno de la organizacin, constituye el corpus tcnico de la filosofa del corporate. La correcta imbricacin de estos tres sistemas contribuir a la satisfaccin de la visin de la corporativa y la consecucin de recursos intangibles positivos. Adems la vanguardia en la gestin obliga a conocer y aplicar las posibilidades que ofrece las TIC y la web 2.0 a disposicin de una organizacin. En el caso del deporte su penetracin es irregular segn GINESTA (2009), el mapa de uso presenta distintos canales de distribucin (televisin, telfonos y ordenadores) y multitud de estrategias, medios y soporte de posicionamiento donde destacan las redes sociales, las apps o los canales de vdeo o pod cast. Existen a su vez sistemas de evaluacin que permiten medir la actividad y su retorno. En esta materia surgen grandes retos (SANTOMIER y COSTABIEI, 2010) que el sector tambin debe afrontar. 2.5 Funciones y modelos de comunicacin y marketing en el deporte. La profunda investigacin sobre comunicacin, deporte y marketing de fuentes, la gran mayora de ellas anglosajonas, revela la existencia de distintas corrientes alrededor del modelo de gestin en las entidades deportivas. Esta cuestin que en la literatura castellana no ha recibido especial atencin s suscita inters en el Reino Unido y Estados Unidos. Las distintas corrientes estn representadas por el marketing clsico (MULLIN et al , 1999; MASTERMAN, 2009) el marketing relacional (FERRAND Y MCARTHY, 2009), el sport management (CHADWICK Y BEECH, 2004 y 2008; SLACK, 1998; PARKS et al, 1998), relaciones pblicas (SLOTD et al, 2006), la comunicacin deportiva (PEDERSEN et al, 2007) y el
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enfoque integrado de relaciones pblicas y marketing (HOPWOOD, 2010). La autora inglesa muestra de forma grfica el modelo de Sport Marketing Public Relations en la siguiente ilustracin.
Ilustracin 2. El modelo SMPR. Elaboracin propia basada en HOPWOOD (2010:58).
La perspectiva multidisciplinar al modelo de gestin de comunicacin y marketing una entidad deportiva deja dos conclusiones. Este mbito terico y profesional est en un proceso de efervescencia constitutiva dada su reciente llegada a las aulas. A pesar de su ascendencia terica, la gran mayora coincide en sealar como condicin imprescindible la participacin de los distintos pblicos en las decisiones de la organizacin a partir de una comunicacin bidireccional, independientemente de los procesos y vas para tal flujo informativo. Quiz la consideracin y reconocimiento de los stakeholders sea ese denominador comn. Finalmente, el marco terico y el recorrido por los distintos modelos de gestin culminan con la propuesta de un determinado modelo de gestin integrada de comunicacin y marketing que ser objeto de anlisis de los distintos profesionales que participan en la etapa de contraste.
3. OBJETIVOS, HIPTESIS, METODOLOGA Y TRABAJO DE CAMPO 3.1. Objetivos Las principales finalidades de la presente investigacin, enmarcada dentro del programa de Doctorado de Nuevas tendencias y Procesos de Innovacin en Comunicacin de la Universitat Jaume I y dirigida por el Catedrtico D. Rafael Lpez Lita y la Dra. Roco Blay Arrez, han sido las siguientes: - Presentar el estado de la prctica profesional de la comunicacin corporativa y marketing en el deporte profesional. - Profundizar en el conocimiento documental desde distintos prismas acadmicos y geogrficos sobre cuestiones relativas a la comunicacin, el deporte y el marketing. - Desarrollar un ejercicio de prospeccin que seale los retos de futuro en el mbito de la comunicacin, el deporte y el marketing. - Colaborar en la transformacin del deporte profesional espaol con la argumentacin de nuevos modelos de gestin orientados hacia la excelencia.
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3.2. Hiptesis De acuerdo con los precedentes expuestos, esta investigacin se plantea la siguiente hiptesis: La mayora de los clubes deportivos profesionales espaoles no presentan un uso evolucionado y contemporneo de tcnicas e instrumentos especficos en comunicacin as como de una visin estratgica a largo plazo en materia de comunicacin corporativa y marketing. El reto que los clubes tienen ante s pasa por la construccin y respeto de la identidad propia, la adopcin del principio del corporate y el diseo de redes de comunicacin multimedia. Todo ello contribuir a la generacin de mayores ingresos, a la satisfaccin de los aficionados y al cumplimiento de cada visin corporativa. Un modelo de gestin de comunicacin adecuado puede ser aquel que integre las tcnicas de comunicacin corporativa y marketing, que asuma una posicin multidireccional y responsable de estas organizaciones. Dicho modelo permitir el entendimiento de la organizacin con sus distintos pblicos y su reconocimiento institucional de forma paralela a la propia competicin deportiva.
3.3. Metodologa Para llevar a cabo esta investigacin se ha elegido el modelo de investigacin propuesto por el catedrtico Rafael Lpez Lita (2001) en la publicacin Las Agencias de Publicidad: evolucin y posicionamiento futuro. As, el presente trabajo se articula en cuatro grandes etapas (la Etapa Exploratoria, la Etapa Cuantitativa, la Etapa de Contraste y la Etapa Definitiva) que se explican en los siguientes epgrafes.
Ilustracin 3: Etapas de la investigacin.
3.3.1. Etapa Exploratoria La Etapa Exploratoria incluye a su vez tres fases: A) Estudio Documental Esta fase consiste en un estudio documental sobre las principales aportaciones tericas en el mbito de la comunicacin corporativa, del marketing deportivo y de la gestin empresarial aplicada al
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deporte, prestando especial atencin a las bases de la comunicacin corporativa, los procesos estratgicos en las organizaciones y la visin anglosajona sobre el sport management. Dicho bloque supone el marco terico que de forma muy superficial se ha apuntado en el segundo punto de este documento. B) Diseo del cuestionario A partir de investigaciones previas y fuentes documentales se reconoce la existencia de tres perfiles de competencias vinculados a las reas de comunicacin y/o marketing en los clubes deportivos profesionales: el Director de comunicacin, el Director de marketing y el Director de comunicacin y marketing. Esa diversidad de perfiles directivos en las reas objeto de estudio invita al diseo de un cuestionario especfico para cada uno de los tres perfiles. Teniendo en cuenta que la respuesta al cuestionario y su posterior desarrollo asumen la cuota cuantitativa de la investigacin, cada uno de los cuestionarios se basa en los principales aspectos relativos a la comunicacin corporativa, la prctica del marketing y las relaciones entre las reas citadas dentro de las entidades deportivas profesionales. Los cuestionarios se construyen sobre la base del estudio documental previo y bajo la experiencia del trabajo de investigacin que precede al presente estudio. En la siguiente tabla queda esquematizado la composicin y orden de los bloques del cuestionario.
BLOQUE I. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIN Y MARKETING. - Dependencia y composicin de los departamentos de comunicacin y marketing. - Formacin de los profesionales. - Relaciones interdepartamentales. BLOQUE II. GESTIN DEL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIN Y MARKETING. - Funciones, competencias, valoracin de los directores de comunicacin y/o marketing - Esferas de comunicacin y competencia de los directores de comunicacin y/o marketing. - Prospeccin sobre las distintas tcnicas de trabajo y TIC. BLOQUE III. EMPLEO DE TCNICAS DE COMUNICACIN Y MARKETING. - Tcnicas de comunicacin. - Tcnicas de marketing. BLOQUE IV. PLANIFICACIN Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN Y MARKETING. - Filosofa, planificacin estratgica corporativa y planificacin especfica. - Herramientas especficas de planificacin y estrategia. BLOQUE V. INVESTIGACIN, AUDITORA, INTANGIBLES Y CONOCIMIENTO. - Retroalimentacin. - Intangibles y conocimiento.
El cuestionario base, el dirigido al director de comunicacin y marketing, consta de 62 preguntas. Los cuestionarios destinados al director de comunicacin (55 preguntas) y al director de marketing (52 preguntas) excluyen las cuestiones ms alejadas de su desempeo profesional con el objeto de reducir el nmero de preguntas y evitar un posible margen de error en los resultados. El cuestionario ha sido diseado, a partir de una comprobacin emprica previa, para que el profesional entrevistado invierta aproximadamente en su respuesta quince minutos. C) Propuesta de un modelo de gestin. A partir del estudio terico se ha proyectado un posible modelo de gestin unitario de direccin de comunicacin y marketing en una entidad deportiva que posteriormente ser analizado crticamente en la Etapa de Contraste.
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3.3.2. Etapa Cuantitativa A) Seleccin de la primera muestra Partimos de un universo formado por 56 clubes que forman el tejido profesional de clubes de deportes de equipo en Espaa, integrados en la LFP o ACB. De ellos, 38 son de ftbol, 16 de baloncesto y 2 clubes, el FC Barcelona y el Real Madrid, son polideportivos. Puesto que esta etapa de la investigacin es de corte cuantitativo y el universo de estudio no es inabarcable, se opta por igualar el universo a la muestra, es decir, se seleccionar como muestra a todo el universo de estudio: los 56 clubs que comprenden la LFP Y ACB. A partir de esta eleccin, se localiza a los profesionales que dirigen el rea de comunicacin, el rea de marketing o que asumen la direccin de ambas a partir de la informacin facilitada por la LFP - la ACB no se prest a ello a pesar de la peticin- la indagacin documental en las websites de los 56 clubes que conforman el universo de y el desarrollo de entrevistas preliminares a empleados de los propios clubes. A continuacin se sealan los clubes incluidos en el universo de estudio.
LIGA BBVA Athletic Club de Bilbao Director de comunicacin: Iosune Vegas Director de marketing: Etor Gorroo Club Atltico de Madrid Director de comunicacin: Rafael Alique Director de marketing: Emilio Gutirrez FC Barcelona Director de comunicacin: Ketty Calatayud Director de marketing: Laurent Colette Real Betis Balompie Director de comunicacin: Julio Jimnez Heras Director de marketing: Ignacio Lasa RCD Espanyol Director de comunicacin: Xavi Salvatella Director de marketing: Antoni Alegre Getafe CF Director de comunicacin y marketing: Jos Antonio Cutara Granada CF Director de comunicacin: Javier Fernndez-Rufete Gerente: David Navarro UD Levante Director de comunicacin: Alberto Gil Director comercial: Vicente Herrero RCD Mallorca rea de comunicacin: Mara del Mar Bosch Director de marketing: Juanjo Amengual CA Osasuna Director de comunicacin: Guillermo Prez Director de marketing: Carlos Mangado Sevilla FC Director de comunicacin: Jess Gmez Director de marketing: Manuel Len Racing de Santander Director de comunicacin y marketing: Alberto Aparicio Rayo Vallecano Director de comunicacin: Fernando Lpez Director de marketing: Javier Martn Real Sociedad Director de comunicacin: Luis Arconada Director de marketing: Begoa Larzbal Real Sporting de Gijn Director de comunicacin: Jos Luis Rubiera Secretario general: Carlos Barcia Valencia CF Director de relaciones externas: Jordi Bruixola Directora de marketing: Mara Vanacloig Villarreal CF Director de comunicacin: Hernn Sanz Director general: Federico Alcacer Real Zaragoza Director de comunicacin: Rubn Ramos Director de marketing: Conrado Molina
Real Madrid CF Director de comunicacin: Antonio Galeano Directora comercial: Begoa Sanz Mlaga CF Director de comunicacin: Vctor Varela Director de marketing: Vicente Casado
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LIGA ADELANTE AD Alcorcn Director de comunicacin: Fidel Castrejn Directora de marketing: Maite Prez CD Alcoyano Director de comunicacin: Nacho Lara Director de marketing: Pascual Clemente UD Almera Director de comunicacin: Juanjo Moreno Director de marketing: Juan Carrillo Cartagena CF Director de comunicacin: Cristina Lozano Director de marketing: Pedro Baleriola Celta de Vigo Director de marketing: Camilo Lobato Director de comunicacin: Jos Carlos Bastos Crdoba CF Director de comunicacin: Lorena Snchez Secretario general: Carlos Hita RC Deportivo de La Corua Director de comunicacin y marketing: Pablo Pereiro Elche CF Director de comunicacin y marketing: Jorge Prez Gimnstic De Tarragona Director de comunicacin: Xavi Ribera Director de marketing: Quim Espinosa Girona FC Director de comunicacin y marketing: Xavi Jofre CD Guadalajara Director de comunicacin: Roberto Rodrguez Director de marketing: Jos Luis Gonzalo Hrcules CF Director de comunicacin: Miguel Lpez Director de marketing: Carlos Parodi SD Huesca Gerente: Ral Ojeda UD Las Palmas Director de comunicacin: Miguel Daz Director de marketing: Frank Gorns Real Murcia CF Director de comunicacin: Antonio Ruz Directora de marketing: Irene Montoya CD Numancia Director de comunicacin y marketing: Luis Martnez CE Sabadell Director de comunicacin: lvaro Montoliu Directora comercial: Katia Fontanet Recreativo de Huelva Director de comunicacin: Nardy Lafuente Director de marketing: Fernando Crdenas Real Valladolid CF Director de comunicacin: Mariano Mancebo Director de marketing: Javier Gallo Xerez Deportivo Director de comunicacin: Jorge Durn Director de marketing: Paula de La Pea
LIGA ENDESA Asefa Estudiantes Directora de comunicacin: Eire Garca. Director de marketing y comunicacin: Juan Useros Assignia Manresa Director de comunicacin: Nil Llobet Director de marketing: Alicia Cotes Baloncesto Fuenlabrada Director Comercial: Carlos Montero Director de marketing: Jorge Sanz Bizkaia Bilbao Basket Director de comunicacin: Jos Manuel Monje Director de marketing: Iasone Pea Blancos de Rueda Valladolid Jefe de Prensa: Sal Asensio Director de marketing: Virgilio Cifuentes CAI Zaragoza Director de comunicacin: Arturo Sis Director de marketing: Miguel Mur Caja Laboral Baskonia Director de comunicacin: Nacho Goicotxea Director de marketing: Mikel Brcena Cajasol Banca Cvica Director de comunicacin: Nacho Delgado Director de marketing: Virginia Simn
FIATC Mutua Joventut Jefe de prensa: Miguel A. Fornis Director de marketing: Daniel Llurba Gran Canaria 2014 Director de comunicacin: Oliver Surez Director de marketing: Miryam Gonzlez Lagun Aro GBC Jefe de prensa: Luis Arconada Director de marketing: Pablo Navallas Lucentum Alicante Director de comunicacin y marketing: Jos Mara Choclan Jefa de prensa: Carolina Padilla
Obradoiro CAB Directora de comunicacin: Maira Porto Gerente: Pedro Canales UCAM Murcia Director de comunicacin: Felipe Meseguer Director de marketing y comercial: Jos Garrido Unicaja Mlaga Director de comunicacin: Ignacio Almarcha Director de marketing: Jos Carlos Gaspar Valencia Basket rea de comunicacin: lvaro Martnez rea de marketing: Carlos Bauset
Ilustracin 4. Universo de la investigacin (105). Elaboracin propia.
31%
36%
Liga BBVA (38) Liga Adelante (35) Liga Endesa (32)
33%
Ilustracin 6. Universo de profesionales segn perfil. EP.
Ilustracin 7. Universo de clubes. EP
Universo de profesionales (105)

Directores de comunicacin y marketing (7) Directores de comunicacin (49) Directores de marketing (49) 7%
Universo de clubes (56)

Liga BBVA (22) Liga ADELANTE (20) Liga ENDESA (16)
28% 38% 47% 46% 34%
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B) Entrevista telefnica on-line A cada uno de los directivos de comunicacin, marketing o ambas disciplinas, se remite una carta explicando el origen, motivacin y objetivo de la presente investigacin, el tiempo y dinmica de la respuesta al cuestionario on line as como la solicitud de una cita telefnica para responder al cuestionario. Se recurri tambin a varias oleadas de llamadas a los profesionales para reforzar la participacin en el estudio. Fijada una cita, se procede a establecer contacto telefnico el da y hora sealados. Tras una breve introduccin, el entrevistado responde sobre el cuestionario on line, alojado en la pgina web http//:www.encuestafacil.com, a la batera de preguntas formuladas. El entrevistador, el propio investigador, asiste al otro lado del telfono para resolver cualquier duda y cerciorarse que quien responde al cuestionario es el directivo seleccionado en la muestra. Esta primera fase del trabajo de campo ha durado aproximadamente dos meses. Se inici el siete de septiembre y finaliz el diez de noviembre de 2011. A partir de la buena disposicin de los profesionales se ha alcanzado un ndice de respuesta del 73,3%. Los cuestionarios han sido contestados por 77 de los 105 profesionales. Por colectivos o figuras profesionales, los directores de comunicacin y marketing (7) han respondido en un 100%. 36 de 49 directores de comunicacin ha respondido al cuestionario (73,4%) y en el caso de los directores de marketing han sido 34 sobre 49(69,3%) los que han participado.
Si se clasifica a los profesionales por la categora en la que militan sus clubes, se recogen los siguientes ndices de respuesta. La liga BBVA presenta una respuesta de 24 profesionales sobre 38 (63,1%). De los profesionales de la liga ADELANTE han respondido un total de 23 sobre 35 (65,7%). De la liga ENDESA de baloncesto, 30 de 32 profesionales (93,75%).
Ilustracin 7. Perfiles profesionales participantes. EP. Ilustracin 8. Categoras de clubes participantes. EP.
Perfiles profesionales dentro de la muestra (77)

Director de comunicacin y marketing (7) Director de comunicacin (36) Director de marketing (34)
Profesionales y categora de clubes dentro de la muestra (77)

Liga BBVA (24) Liga ADELANTE (23) Liga ENDESA (30)
9% 31% 39% 44%
47% 30%
En cuanto a clubes, 39 de los 56 lo han hecho de forma completa, es decir, el director de comunicacin y marketing o el director de comunicacin y el director de marketing han respondido a sus respectivos cuestionarios. Seis clubes ha respondido de forma parcial: ha respondido el director de marketing o bien el director de comunicacin. Y, finalmente, once clubes han declinado participar.
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Ilustracin 9. ndice de respuesta de clubes deportivos. Elaboracin propia.
ndice de respuesta clubes (Universo: 56)

20% Clubes completos (39) Clubes parciales (6) Clubes ausentes (11) 69% 11%
As, han desestimado responder al cuestionario los siguientes clubes: Athletic de Bilbao, FC Barcelona, Betis Balompie, Mlaga CF, Real Madrid, Real Sociedad, AD Alcorcn, CD Alcoyano, Cartagena CF, Hrcules CF y Recreativo de Huelva. Cuatro de la primera divisin de ftbol, cinco de la segunda divisin y dos que, como se ha sealado, forman parte de la LFP y ACB. Excepto los dos clubes mixtos, el total de los clubes de la Liga ACB han tomado parte en la investigacin. La ausencia de dichos clubes no se considera un agravio para la representatividad de la investigacin puesto que siendo un porcentaje reducido (un 20%), la dimensin de muchos de estos clubes se corresponde adems con los dos polos de la muestra, es decir, los grandes trasatlnticos del deporte espaol (FC Barcelona y el Real Madrid) y clubes modestos del mbito profesional (AD Alcorcn, CD Alcoyano y Cartagena CF). C) Conclusiones iniciales A partir de las entrevistas telefnicas on-line y la respuesta a los respectivos cuestionarios, se desarrolla un anlisis general del estado de la comunicacin y el marketing en los clubes deportivos profesionales espaoles. La propia plataforma web http//:www.encuestafacil.com incluye un software para el procesamiento de los datos. Ofrece la posibilidad una vez se da por cerrada la encuesta especfica correspondiente de cada uno de los tres perfiles generar una plantilla de resultados para cada una de las preguntas. Para cada pregunta de cada cuestionario exporta un documento de datos del programa Excel en el que se recogen el nmero de contestaciones a esa pregunta con validez, el nombre de los sujetos que han respondido, el nmero de respuestas que ha recibido cada una de la opciones propuestas y finalmente el porcentaje que representa cada opcin respecto al total. Tambin incluye un grfico representativo sobre la pregunta. De este modo se obtiene un resultado porcentual o nmero de respuestas tanto para cada pregunta de cada uno de los tres cuestionarios como, a partir de operaciones matemticas y estadsticas, un resultado global para cada cuestin donde concurren los dos o tres perfiles profesionales. El anlisis definitivo incluye un cruce de variables para extraer conclusiones ms fiables, donde se recoge una informacin cuantitativa que aporta una visin general de la situacin de la comunicacin corporativa y el marketing. De forma paralela, se establecen los retos iniciales que debe afrontar el sector en materia de comunicacin y marketing si pretende alcanzar la excelencia en su prctica. 3.3.3. Etapa de Contraste A) Seleccin de la segunda muestra.
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Tras el establecimiento de unas conclusiones iniciales, de corte cuantitativo, sobre el estado de la cuestin y escenarios futuros, stas se someten a un proceso de confrontacin con el segundo trabajo de campo a partir de tcnicas cualitativas (LVAREZ-GAYOU, 2003:128). La seleccin de la muestra participante en esta segunda fase del trabajo de campo viene dada por el marco terico establecido y la distancia frente a los propios directivos de los clubes deportivos. Por tanto, se eligen profesionales vinculados al mundo de la comunicacin corporativa, la gestin empresarial, el marketing deportivo y el periodismo deportivo que a da de hoy no forman parte de ningn club profesional de ftbol y baloncesto. Se cuenta as con once profesionales de reconocido prestigio o expertos.
Para un mayor contraste, fiabilidad y hallazgo de discursos de calidad por parte de los profesionales expertos sobre el objeto de estudio, en esta etapa se opta por la combinacin de dos tcnicas de investigacin cualitativas: el Grupo de discusin y una serie de Entrevistas en profundidad. B) El grupo de discusin. El espritu dialctico de un grupo de discusin (BEZ Y PREZ DE TUDELA, 2009:139) acoge la presentacin de las conclusiones iniciales de sobre el estado de la comunicacin corporativa y marketing en los clubes deportivos profesionales. Del mismo modo, se plantean los retos a los que enfrentarse y el posible modelo de gestin integrado de comunicacin y marketing en una entidad deportiva extrado de las fuentes documentales. Dada la densidad de informacin se opta por incidir o prestar especial atencin en esta primera sub-fase de contraste de forma prioritaria en la reflexin y crtica del estado del sector desde distintas perspectivas profesionales. Con una duracin aproximada de dos horas, durante la celebracin del focus group, se expone a travs de una presentacin en pantalla la informacin sujeta a debate por parte de los cuatro expertos integrantes del grupo. Posteriormente se registra y transcribe para el anlisis de los resultados obtenidos.
Ilustracin 10. Integrantes del Grupo de Discusin
Carlos Campos Sebastin Cebrin Sandra Sotillo Pascual Martnez
Director Director General Socia-Consultora Director de estrategia y Desarrollo
Managing Sport DIRCOM Villafae y Asociados Federacin Espaola de Baloncesto
C) Las Entrevistas en profundidad. Tras la revisin y contraste del estado, los retos y el modelo por parte de los expertos participantes en el grupo de discusin, la segunda sub-fase de la etapa de contraste viene dada por la celebracin de siete entrevistas en profundidad. Las entrevistas en profundidad (BEZ Y PREZ DE TUDELA, 2009:112) constan de un diseo especfico a partir de un cuestionario semiestructurado basado y de una duracin acotada entre los treinta y sesenta minutos. Se expone brevemente los resultados de la etapa cuantitativa as como las principales valoraciones de los participantes en el focus group. En este caso se presta mayor atencin a la labor prospectiva sobre los retos estipulados y el modelo de gestin.
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Ilustracin 11. Entrevistados en Profundidad.
Antonio Lacasa y Blay Amalio Moratalla ngel Alloza Emilio Abejn
Consultor Director de Reputacin Corporativa y Deporte CEO Coordinador
AL Comunicacin Llorente & Cuenca Corporate Excellence Federacin de Asociaciones de Socios, Accionistas y Abonados del Ftbol Espaol Unidad Editorial Mediaset Espaa Servei de Comunicaci i Publicacions de la UJI
Manuel Saucedo Ramn Fuentes Francisco Fernndez Beltrn
Director de comunicacin Redactor y presentador Director
D) Conclusiones de contraste. De las dos fases en las que consta el trabajo de campo cualitativo, se extrae a partir de un anlisis de contraste en relacin a los resultados, retos y modelo que se ha expuesto en la etapa documental y cuantitativa, unas conclusiones acumuladas y consecutivas de ambas sub-fases. 3.3.4. La Etapa Definitiva La ltima se constituye sobre el anlisis de los resultados globales de la investigacin. Supone la extraccin de los resultados de la misma, la verificacin o refutacin de hiptesis y la redaccin de las conclusiones finales.
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN 4.4.1. Hiptesis La superacin de la Etapa Exploratoria, la Etapa Cuantitativa y la Etapa de Contraste culmina en la Etapa Definitiva y por tanto en la obtencin de los resultados globales de la investigacin y conclusiones. El primer hallazgo coincide con la verificacin o refutacin de la hiptesis. La suma de la encuesta a los directores de comunicacin y/o marketing junto al grupo de discusin y la serie de entrevistas en profundidad valida y confirma la hiptesis planteada sobre los tres focos de estudio: el estado, los retos y el modelo. A continuacin se analiza con detalle cada uno de ellos. Prrafo Uno: La mayora de los clubes deportivos profesionales espaoles no presentan un uso evolucionado y contemporneo de tcnicas e instrumentos especficos en comunicacin as como de una visin estratgica a largo plazo en materia de comunicacin corporativa y marketing.
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Segn los resultados obtenidos en el trabajo de campo cuantitativo parece evidente que los clubes deportivos no presentan ese uso evolucionado y contemporneo de tcnicas e instrumentos especficos de comunicacin y marketing. La investigacin confirma que los departamentos cuentan con un pobre desarrollo estructural (slo un 16 % de los departamentos de comunicacin y/o marketing cuentan con ms de cinco personas), que el DirCom no ocupa una posicin destacada en el organigrama (el 54% se sita en un segundo nivel de la organizacin y el 70% depende de gerencia o direccin general), que no existe una unidad en las comunicaciones de la organizacin (los tres perfiles reconocen como propias algunas de las tcnicas de comunicacin), que no hay una integracin de las reas de comunicacin y marketing auspiciando (solo el 29% de profesionales seala que comunicacin y marketing trabajan unidos), la persistencia de un modelo dicotmico y desfasado orientando la comunicacin corporativa en mayor medida hacia las relaciones informativas y el marketing hacia la captacin de ingresos (ambos profesionales reconocen que esas son respectivamente las tareas ms valoradas) , y provocando, por tanto, la existencia de dos perfiles profesionales cuyos lmites competenciales no estn claramente definidos (las campaas promocionales, los eventos corporativos o el patrocinio son funciones y tcnicas que ambos colectivos se atribuyen). La involucin se manifiesta en el uso irregular de las distintas tcnicas de comunicacin y marketing priorizando aquellas dirigidas al corto plazo o aquellas ms tradicionales mientras que las tcnicas que en la actualidad son tendencia en la gran empresa espaolaii estn infrautilizadas o bien su concepto es errneo. Del mismo modo, no existe una visin estratgica a largo plazo en materia de comunicacin corporativa y marketing. En este sentido, los datos cuantitativos, ms orientativos que precisos, son contundentes: slo 1 de cada 4 clubes cuenta con una misin y visin explicitadas. Slo 1 de cada 3 tiene un Plan Estratgico General explcito o una Estrategia de Comunicacin y Marketing vinculada a ste (frente al uno de cada dos del Informe DIRCOM). No se da un uso habitual de herramientas de planificacin estratgica como un Mgico, Plan Director de Reputacin, Planes de Comunicacin y/o marketing, Normativa de Comunicacin o Mapa de Pblicos. Por tanto, se puede decir que los clubes deportivos no tienen una conciencia clara y reconocida de cul es su proyecto institucional. Al mismo tiempo, hay una ausencia palpable de sistemas rigurosos de retroalimentacin y mantienen un conocimiento superficial de los conceptos de recursos y activos intangibles. Se puede decir, que los lderes de los clubes deportivos profesionales no conocen, no creen, no confan o no aplican las posibilidades que puede ofrecer una visin estratgica de la comunicacin corporativa en el contexto actual. Coinciden los expertos en esta visin quienes consideran que el sector de los clubes profesionales espaoles guarda un retraso notable respecto a la vanguardia profesional a pesar de que en los ltimos aos haya sufrido una cierta evolucin y de la singularidad de las organizaciones deportivas. SOTILLO afirma en este sentido que considero que hay un cierta falta de profesionalizacin en la cpula de los clubes que repercute hacia abajo en todos los niveles. Creo que uno de los aspectos ms importantes es realizar una labor de evangelizacin para que los gestores entiendan que la comunicacin de un club es mucho ms que hablar con la prensa. La comunicacin de club es cmo transmitir la visin, la misin y los valores, la esencia de los colores, etc., y que eso genere valor para el club, para sus aficionados, para los jugadores, para los socios, etc.. Se puede afirmar, por tanto, que este primer argumento de la hiptesis queda confirmado. Prrafo Dos: El reto que los clubes tienen ante s pasa por la construccin y respeto de la identidad propia, la adopcin del principio del corporate y el diseo de redes de comunicacin multimedia. Todo ello contribuir a la generacin de mayores ingresos, a la satisfaccin de los aficionados y al cumplimiento de cada visin corporativa.
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El segundo argumento de la hiptesis se centra en el dibujo de escenarios futuros. La resolucin de esta conjetura prospectiva se ha buscado bsicamente a travs del grupo de discusin y de las entrevistas en profundidad. Tambin a travs de algunas cuestiones recogidas en el propio cuestionario dirigido al universo. En las distintas etapas se ha consensuado que sera conveniente que las organizaciones deportivas construyeran un relato propio a partir de la construccin y respeto de la identidad propia. Citando al hilo algunas palabras representativas, SAUCEDO seala que si los directivos fueran capaces de respetar la identidad y los aficionados tendran mucho ganado y construiran sobre algo estable. Incidir en los valores es un trabajo que tienen que hacer los clubes para conseguir la necesaria y deseada estabilidad. ALLOZA, del mismo modo, apunta que el primer pilar que existe en los clubes la gran oportunidad- que va desde la identidad a la construccin de marcas muy poderosas, que son capaces de utilizar, en el sentido positivo del trmino, a los aficionados, socios, abonados en base a la profunda adhesin que profesan hacia la organizacin. Esa construccin identitaria, como origen del reflejo que se produce y que genera la imagen y la reputacin, es una de las bases tericas del corporate. El retraso que guarda el sector se puede enmendar o acortar si hay una efectiva adopcin de la funcin estratgica de la comunicacin cuyo pilar central reside en la fijacin de una visin y de unos valores y de una consciencia de un ser comunicativo. Independientemente de que los expertos apelen a esta maduracin con la etiqueta de corporate o cualquier otra denominacin, lo cual depende de su procedencia formativa o trayectoria profesional, ha quedado demostrado que es pertinente esta evolucin en el gobierno corporativo. ABEJN seala que la funcin de comunicacin debera ser tan importante como el rea deportiva [] y que sobretodo el club se reconozca como un sujeto de comunicacin. De un ente para con su comunidad dado que los clubes son una comunidad de aficionados. La trasparencia de sus actividades es vital para su desarrollo. La actividad de un club se basa en el afecto y la confianza. No puede darse tal si observas opacidad. En unos casos puede ser interesada y en otros, sencillamente, que no existe una vocacin de comunicar o desconocimiento de esta materia. Las redes de comunicacin multimedia tambin han sido aprobadas por todos los expertos. Principalmente si estn conceptualizadas como canales de comunicacin interna en clara referencia al potencial que los propios clubes tienen dormido en este sentido. La segunda parte del segundo prrafo de la hiptesis expresa las bondades que puede aportar la adopcin del corporate como filosofa de management y la planificacin estratgica de una identidad corporativa: la respuesta a todos los intereses creados, es decir, la satisfaccin de los aficionados, la generacin de mayores ingresos y el cumplimiento de cada visin corporativa. Al mismo tiempo, ha quedado demostrado a partir del quinto bloque del cuestionario que responden los directores de comunicacin y/o marketing de los clubes la relacin directa que existe entre la disposicin de intangibles positivos por parte del club y la consecucin de ingresos. Todos los expertos coinciden en esta afirmacin. Deductivamente, se puede afirmar que en el mbito deportivo, la guarda y construccin de los recursos y activos intangibles redundar positivamente en la explotacin comercial de la entidad. ALLOZA en esta lnea incide en la enorme oportunidad que tiene ante s el deporte espaol en la capacidad que tiene para resolver los problemas de comunicacin y de posicionamiento de marca de las empresas espaolas, tanto a nivel interno, como principalmente en el mercado global. As, tambin se puede confirmar la validez de este segundo argumento de la hiptesis. Prrafo Tres: Un modelo de gestin de comunicacin adecuado puede ser aquel que integre las tcnicas de comunicacin corporativa y marketing, que asuma una posicin multidireccional y responsable de
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estas organizaciones. Dicho modelo permitir el entendimiento de la organizacin con sus distintos pblicos y su reconocimiento institucional de forma paralela a la propia competicin deportiva. Dicha suposicin ha sido, en primer lugar, revisada con todos los modelos tericos y especficos del mbito deportivo presentados por la bibliografa anglosajona citada anteriormente. Posteriormente se ha sometido al anlisis del panel de expertos. Aunque ms adelante se profundiza en el modelo si se puede sealar que, con motivo de la verificacin de la hiptesis, la validez del planteamiento. MORATALLA apunta que ste es un modelo que si se cumpliera la mitad ya estaramos hablando de un orden. Desde el punto de vista de la estrategia tiene mucho sentido, es coherente entre las parcelas y los mensajes, y existe efectivamente esa retroalimentacin. MARTNEZ del mismo modo seala que el modelo que planteas de gestin es un modelo muy posible. FERNNDEZ BELTRN considera que lo que el modelo persigue y consigue es que de un golpe de vista se sepa de dnde viene, qu hay que hacer y en qu se va a apoyar para hacerlo. Los expertos avalan la recomendable integracin de las reas de comunicacin y marketing, la posicin multidireccional de la organizacin y la corresponsabilidad con su entorno. LACASA afirma que la gestin integral de marketing y comunicacin es imprescindible. La combinacin de ambas consigue un resultado mayor que si se desarrollaran ambas y luego se sumara. Un valor aadido. CEBRIN, a su vez, seala que ahora el flujo de la comunicacin de los diferentes stakeholders que influyen en la organizacin son brutales. La comunicacin es en red y ABEJN manifiesta que el club es una institucin cultural y social y tiene una dimensin de respuesta absoluta en la forma en la que se relaciona con su comunidad de aficionados, con sus empleados cualificados, los jugadores, etc. Un club que no se relaciona de forma fluida y estructurada bien canalizada con sus propios aficionados, tiene numerosos problemas de RSC. Si en un caso el club cuenta con profesionales cualificados y tiene una visin estratgica,`qu somos como club y como nos relacionamos con todos los stakeholders, creo que dara un paso muy importante. Por ltimo, cabe demostrar como coletazo final de la hiptesis la validez de la afirmacin el reconocimiento institucional de forma paralela a la propia competicin deportiva. Dicha afirmacin es compleja de verificar puesto que los clubes deportivos son organizaciones singulares cuyo fin ms notorio y origen de la atraccin que establece con sus aficionados nace de la participacin de su equipo en una competicin. MARTNEZ apunta bien claro no nos engaemos, el resultado es importante. Hay quien dice que los resultados deportivos son efmeros. Cierto, pero si tienes una estructura eres capaz de sobrevivir en los buenos y en los malos resultados. Esta tesis ha pretendido demostrar que siendo relevante el resultado deportivo, hay signos identitarios que pueden mantener la vinculacin emocional por encima de stos. Dicha premisa se ha visto correspondida por distintas visiones. SAUCEDO seala que si los directivos fueran capaces de respetar la identidad y los aficionados tendran mucho ganado y construiran sobre algo estable. Incidir en los valores: es un trabajo que tienen que hacer los clubes para conseguir esa estabilidad de la que hablbamos. Es innegable que hay una competicin pero detrs siempre hay un club que se mantiene en el tiempo a travs del sustento social que disfruta. Dicho reconocimiento va a ser determinante en momentos de crisis. FUENTES del mismo modo afirma que el resultado siempre va a condicionar, pero la marca va a amortiguar un posible fracaso y a multiplicar el triunfo. FERNNDEZ BELTRN igualmente indica que los valores identitarios de un club son el corazn del negocio. Si hubiera una gestin estratgica de todos esos factores emocionales, habra sin dudar alguna, una menor dependencia del resultado deportivo. En definitiva, la aplicacin del modelo supone una traslacin conceptual que segn CAMPOS supone pasar: De la cultura del soporte a la cultura de los valores. As, tambin se puede confirmar la validez del tercer argumento de la hiptesis. De forma global se puede decir que la hiptesis que sustenta esta investigacin queda validada.
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5. CONCLUSIONES FINALES Tras una presentacin sinttica de los resultados de la investigacin, a continuacin, se presentan las conclusiones originales de la investigacin sobre los tres focos de estudio: el primero sobre el estado de cuestin, el segundo sobre el reto que deben afrontar los clubes y el tercero circunscrito al modelo de direccin adecuado. Suceden a la revisin de la hiptesis puesto que los hallazgos del estudio trascienden a la propia conjetura. A continuacin se analiza con detalle cada uno de ellos.
5.1. El sector adolescente El primer foco de la investigacin se resume con el ttulo que encabeza este punto: el sector adolescente. Se adquiere la licencia de establecer un paralelismo con la evolucin de un ser humano en la exposicin del diagnstico sobre el estado de la comunicacin corporativa y el marketing de los clubes profesionales con el objeto de contextualizar dicho estado y, al mismo tiempo, facilitar la compresin del escenario de transicin en el que opera el sector. A continuacin se argumenta el smil y se presenta la foto fija. 5.1.1 Signos de la edad Los resultados globales de la Etapa Cuantitativa y una Etapa Cualitativa revelan que el sector profesional de la comunicacin y marketing de los clubes deportivos sufre una notable distancia respecto a la praxis de la gran empresa espaola a pesar del salto cualitativo dado en los ltimos lustros. Es decir, si bien hay una evolucin desde la edad infantil todava no se ha alcanzado la madurez. Se exponen a continuacin diez indicios de la inmadurez del sector ilustrados con algunas de las citas y grficos ms representativos recogidos en la investigacin:
I. Los lderes de los clubes deportivos profesionales desconocen las posibilidades que puede ofrecer una visin estratgica de la comunicacin corporativa. El enfoque de management que emplean la alta direccin de estas organizaciones est desfasado respecto a las tendencias actuales. II. Los departamentos de comunicacin y/o marketing presentan un pobre desarrollo estructural, una escasez de recursos y sus responsables no cuentan con un peso determinante en la organizacin.
Ilustracin 12. De quin depende el responsable del departamento? GLOBAL. Elaboracin propia.
Presidencia. 22% Consejero delegado. 8% 0% 70% Gerencia/Direccin general. Consejero del rea.
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III. La formacin de sus integrantes es diversa sin coincidir en un perfil profesional claro. Hay cierta corriente de opinin que considera que el desempeo en este mbito es ms cuestin de actitud que de aptitud. Al mismo tiempo, no existe el hbito de recurrir a proveedores especializados como agencias de planificacin de medios, de eventos, de comunicacin o de otros servicios. Tan solo es habitual la figura de la agencia de publicidad.
Ilustracin 13. Recurre a agencias de publicidad o de planificacin de medios? GLOBAL. Elaboracin propia.
Agencias de publicidad. 36% 56% 7% 1% Agencias de planificacin de medios. A ambas. No.
IV. Tanto el rea de comunicacin como el rea de marketing son consideradas como independientes entre s aunque mantengan una estrecha relacin. A pesar de la simbiosis existente no se da la construccin de una nica rea de trabajo.
Ilustracin 14. Qu relacin mantiene con el otro departamento (marketing respecto a comunicacin y comunicacin respecto a a marketing? GLOBAL. Elaboracin propia.
0% 8% 29% Nula Colaboramos puntualmente Colaboramos estrechamente 63% Totalmente unidos
V. Se constata la prevalencia del marketing frente a la comunicacin, explicado por el uso instrumental y no estratgico de ambas tcnicas y la orientacin de la organizacin hacia los ingresos. Las tcnicas de captacin de ingresos estn ms depuradas que las de comunicacin dado que los lderes de la organizacin otorgan mayor importancia a las labores de venta que a cualquier otra actividad evidenciando una manifiesta perspectiva cortoplacista. CEBRIN indica que dicho modelo es absolutamente dispar a una empresa al uso. VI. Persiste el modelo dicotmico en el que la comunicacin se orienta fundamentalmente a las relaciones informativas y el marketing hacia la generacin de ingresos. Algunas tareas son transfronterizas o compartidas constatando, por tanto, que no existe una direccin unitaria de la comunicacin (Ilustracin 15).
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Ilustracin 15. Cul cree que son las tareas ms valoradas del director de comunicacin y marketing? Puede marcar varias respuestas. GLOBAL. Elaboracin propia.
43 36 31 24 16
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Contacto con la Relaciones con alta direccin. los medios.
Diseo de estrategias.
Relaciones con Relaciones con Consecucin de pblicos otros ingresos. externos. departamentos.
Ilustracin 16. Cul de estas tcnicas es responsabilidad del departamento y se emplea en mayor medida? Puede marcar varias respuestas. GLOBAL- NMERO DE RESPUESTAS. Elaboracin propia.
45 42 35 37 33 30 25 21 16 19 41 38 39
44
35 32 28 23 16
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VII. En los clubes deportivos se da un uso irregular de las distintas tcnicas de comunicacin y marketing. Existen algunas de ellas que cuentan con una evolucin mayor como las relaciones informativas, los medios propios, la comunicacin publicitaria, el patrocinio o las tcnicas que puede aportar cualquier tipo de ingreso inmediato. Otras, sin embargo, presentan un desarrollo muy elemental (comunicacin interna o eventos), una consideracin distorsionada (comunicacin de RSC o comunicacin del lder) o de una pobre implantacin (comunicacin financiera, de crisis o plataformas de fidelizacin) (Ilustracin 16). VIII. A excepcin de los objetivos y planes del rea de marketing, los clubes no presentan de forma genrica una redaccin explcita de sus bases identitarias, corporativas y estratgicas. La cuestin es especialmente sangrante si el anlisis se detiene en la identidad y la filosofa corporativa. No hay un conocimiento global por parte de los profesionales que integran la organizacin de las metas fijadas y las polticas para alcanzarlas. Tampoco se definen y comparten por escrito las herramientas especficas de planificacin bsicas en el mbito de la comunicacin corporativa y el marketing como un MGICO, un Mapa de Pblicos o unas Normas Generales de Comunicacin. Por tanto, se evidencia la ausencia de criterios corporativos que definan la estrategia en funcin de unos valores y de unos ejes de posicionamiento de marca.
Ilustracin 17. Su club dispone de ?. GLOBAL. Elaboracin propia.
S, de forma explcita. Misin y Visin. Valores Plan Estratgico General Estrategia de COM vinculada Objetivos Mgico Plan director de reputacin Plan de Comunicacin Plan de Marketing Normativa General de COM Mapa de pblicos 23% 30% 30% 29% 44% 34% 6% 33% 45% 32% 19%
S, aunque no est redredactada.No. 61% 48% 48% 53% 44% 34% 17% 31% 34% 47% 47% 16% 22% 22% 18% 12% 32% 77% 36% 21% 21% 34%
Ilustracin 18. El club ha desarrollado algn estudio de imagen o reputacin? GLOBAL. EP.
22%
S, de imagen a travs de una consultora. S, de reputacin a travs de una consultora.
49% 12% S, de imagen de forma interna. S, de reputacin de forma interna. 15% 2% No.
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IX. Los sistemas investigacin y auditora no presentan una prctica generalizada. Aunque cuenta con mayor tradicin e implantacin los relativos a los estudios de mercado, no se puede decir que haya una tendencia clara. As, se confa la evaluacin a vas de retroalimentacin de corte exploratorio. No se da una efectiva y rigurosa bidireccionalidad (Ilustracin 18). X. No hay un conocimiento exhaustivo de conceptos como intangibles o reputacin aunque los profesionales sealan de forma abrumadora que existe una correlacin directa entre el valor intangible de un club deportivo -el sentimiento de la aficin- con la generacin de ingresos. MARTNEZ expone claramente que hay una confusin en la terminologa de los departamentos y llevado a la realidad supone que no exista una clara definicin del rol de marketing en las organizaciones deportivas y se asocia muchas veces a la tarea de comunicacin y no es exactamente igual. Si vemos el grfico en la mayora de clubes disponen de profesionales que aunque se dediquen a marketing su funcin es de comunicacin. 5.1.2. La adolescencia: una poca de transicin. Los datos aportados y las opiniones de contraste son elocuentes. A pesar de la importante evolucin del sector en los ltimos aos donde se empiezan a ver algunos matices que se estn introduciendo, como apunta MARTNEZ, los clubes deportivos y por extensin las correspondientes reas de comunicacin y marketing presentan un evidente grado de inmadurez, se sustentan en modelos caducos y guardan una notable distancia respecto a la vanguardia empresarial espaola. Es evidente, por tanto, que hay una adolescencia de conceptos ideolgicos de management, de voluntades corresponsables o de cultura de comunicacin en el seno de los clubes deportivos. Las similitudes entre esta etapa vital, caracterizada por su esencia transitiva de una edad a otra, y el estado actual de la comunicacin corporativa y el marketing de los clubes profesionales espaoles son evidentes. Los clubes deportivos no tienen una identidad definida -sus valores y orientaciones-, ni su propia personalidad y diferenciacin respecto a los dems -su posicionamiento-, tampoco tienen claro que quieren ser de mayores -su visin- y la forma de conseguirlo -la estrategia-. No reconocen con precisin quines son sus amigos -los pblicos-, la forma de relacionarse con ellos -en sentido multidireccional de la comunicacin- ni aquello que pueden aportar para aportar la fidelizar esas amistades la satisfaccin de las expectativas y el respeto hacia los vnculos emocionales- ni lo que estas amistades pueden hacer por el club la advocacy. La hipersensibilidad haca las crticas fruto de la enorme repercusin y notoriedad que disfrutan en los medios masivos como reflejo de la atraccin que desprenden- les sita en una permanente inestabilidad emocional principalmente, sus lderes que conlleva una vindicacin del carpe diem decisiones cortoplacistas y un descontrol de la asignacin econmica la eterna bancarrotaiii. Finalmente, no calibran las virtudes que atesoran el sentido de pertenencia, la lealtad y la atraccin como objeto de consumo , ni vislumbran con nitidez las oportunidades de las que disponen como organizaciones nicas la potencialidad de sus marcas y la capacidad que tienen de aportar valor a otra serie de actores sociales- ni se rodean de oportunos educadores- proveedores de comunicacin especializados. Aunque dada su singularidad no se pueda elegir el camino que han seguido otro tipo de organizaciones - MARTNEZ en esa misma lnea puntualiza que replicar los modelos empresariales a las entidades deportivas es imposible porque son totalmente distintas los clubes profesionales, marco del universo de la investigacin y punta de lanza de otras divisiones de ftbol y baloncesto como la 2B, 3, LEB oro y plata, EBA, categoras femeninas y de otros deportes como balonmano, ftbol sala o voleibol ms de 700 organizaciones deportivas en total en categora nacional- tienen ante s la posibilidad de reconocer sus debilidades, reducir sus amenazas, potenciar sus fortalezas, y aprovechar sus oportunidades. Es decir, completar la transicin hacia la madurez. Una ruta hacia la excelencia.
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5.2. La ruta hacia la excelencia Los retos para alcanzar la excelencia que reza el ttulo de esta investigacin se orientan a partir de cinco palancas de cambio: el gobierno excelente, la funcin estratgica de la comunicacin como principio de gestin, la integracin de reas de comunicacin y marketing, las comunidades sociales de emociones y la potencialidad de marcas deportivas. Cada una de estas cinco incluye tres sentencias o actuaciones que construyen ese camino o ruta hacia la excelencia organizacional. En la Ilustracin 19 queda esquematizada esta composicin. 5.2.1. El gobierno excelente El gobierno excelente se consigue a partir de tres pasos: la contextualizcin del management actual en el escenario de la sociedad de la informacin bajo una voluntad co-responsable y sostenible; la evangelizacin de una cultura de la comunicacin a los primeros directivos; y la formacin del cuadro de mando. 5.2.1.1. La gobernanza en la Sociedad de la Informacin: las co-responsabilidad, la confianza y la sostenibilidad. Es el punto clave: el cambio en las entidades deportivas tiene que venir de la cspide, de la presidencia, de los directores generales que tengan un poder dentro de las compaas. Pascual MARTNEZ. La sociedad de la informacin entendida como la variacin de las relaciones de produccin, poder y experiencia y definida como una sociedad red y multi-conectada en la que estamos inmersos, (CASTELLS, 1997) establece una serie de exigencias a cualquier actor econmico o social: una concepcin co-responsable del gobierno de las organizaciones, y que ests asumen por conviccin y por rentabilidadiv. En el caso de las organizaciones deportivas, con el desfase temporal en la gestin que ya se conoce, debern adoptar las exigencias que cualquier actor social o empresa recibe desde la sociedad. En esa lgica es evidente que deber considerar la adopcin de los vectores que la gran empresa sigue en busca de la excelencia. Teniendo en cuenta la singularidad de este tipo de entidades deportivas, se reconoce a la organizacin deportiva como la suma de tres dimensiones: equipo, club-sociedad annima deportiva, institucin rodeadas un mapa de pblicos o stakeholders especfico. Cada colectivo se diferencia del resto por la coincidencia en las expectativas de sus respectivos integrantes hacia el propio club deportivo. De una forma genrica se puede encontrar: jugadores, directivos, empleados, cantera, padres de jvenes jugadores, abonados, aficionados, accionistas, medios de comunicacin, empresas, clientes, proveedores, instituciones pblicas y plataformas cvicas. Una gobernanza excelente sera aquella que fuera capaz de responder las expectativas de cada uno de los pblicos a travs de una perspectiva dialgica con los grupos. El cumplimiento de los compromisos generara una reputacin positiva, una confianza hacia la organizacin y, en definitiva, asegurara la sostenibilidad del club deportivo. 5.2.1.2. La evangelizacin de la cultura de la comunicacin Creo que lo ms importante es hacer esa labor de evangelizacin a los gestores que entiendan que la comunicacin es cmo transmitir esos valores que tengo arriba esa misin, esa visin y que eso genere valor para el club, para sus aficionados, para los accionistas y para los jugadores. Sandra SOTILLO.
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Ilustracin 19. La ruta hacia la excelencia. Elaboracin propia.
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El tejido empresarial espaol adopta progresivamente esa cultura mientras que la vanguardia comulga totalmente con la doctrina del corporate. El manifiesto fundacional de Corporate Excellencev mantiene que el 37% de las empresas espaolas cuenta con un rea especfica de gestin de reputacin corporativa y la gestin de intangibles es el asunto de mayor relevancia en la agenda de los principales ejecutivos espaoles. En el anuario de la comunicacin de la Asociacin de Directivos de Comunicacinvi DIRCOM- se recogen algunas visiones sobre la funcin de la comunicacin corporativa en el contexto actual. Isidro Fain presidente de La Caixa defiende que los tiempos en los que una organizacin poda funcionar con esquemas de trabajo en los que la comunicacin no tena un papel han pasado a la historia. Por eso, hoy ms que nunca, es un factor estratgico para las empresas encargadas de velar porque la transparencia se imponga. Jess M Terciado, presidente de CEPYME admite que los empresarios han ido adquiriendo paulatinamente conciencia sobre el valor de la comunicacin en la gestin de su empresa. Emilio ABEJN, coordinador de FASFE, considera en relacin a la adopcin de esta cultura que: La funcin de comunicacin debera ser tan importante como el rea deportiva. Es fundamental que el club se reconozca como un sujeto de comunicacin. De un ente para con su comunidad dado que los clubes son una comunidad de aficionados. Me parece imprescindible que los clubes asuman esta visin de la comunicacin porque adems la trasparencia de sus actividades es vital para su desarrollo. La actividad de un club se basa en el afecto y la confianza. Por tanto, esa distancia notable que guarda el deporte frente a la empresa convencional, la adolescencia sectorial, que exige una adecuacin cultural se debe vencer a partir de dos vas: - La divulgacin: la transmisin de los principios del corporate. El presente documento, entre otros, que se marcan como objetivo inicial la transformacin del deporte profesional espaol con nuevos modelos de gestin excelente. - La demostracin: la argumentacin tangible de los beneficios que aporta la gestin estratgica de los recursos y activos intangibles. Es decir, la instalacin y desarrollo de indicadores no financieros - como la reputacin, la marca, la satisfaccin de los clientes, el compromiso de los empleados- que complementen a los financieros. 5.2.1.3. La educacin del cuadro directivo La formacin es uno de los grandes retos del sector. Alguien que quiera formarse en gestin deportiva o bien especializarse, en la actualidad no tiene excusa. Hasta un tiempo no haba oferta formativa. Y los que permanecen tienen que actualizarse. En la formacin aun queda muchsimo camino. Antonio LACASA. Sin lugar a dudas, la adecuacin cultural e intelectual de los lderes, as como de los profesionales directivos de comunicacin y marketing y de los profesionales que operan en las respectivas reas y, en definitiva, los integrantes de las organizaciones deportivas, est sometida a la educacin y formacin especfica. Es recomendable que la industria considere de vital importancia la idoneidad de contar con profesionales operando con una formacin especfica. Es imprescindible una superacin de los estadios amateurs hacia concepciones de gestin profesional. SOTILLO dice que lo primero es que falta una profesionalizacin en la cpula de los clubes que repercute hacia abajo en todo los niveles. Uno de los sntomas de la inmadurez del sector es la consideracin entre un nmero nutrido de profesionales que la actitud es una propiedad suficiente para desarrollar una carrera profesional en el
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deporte en las reas de comunicacin y marketing. COSTA (2011:99) en la reciente publicacin El ADN del DIRCOM defiende y argumenta la conveniencia de una formacin especfica en esta materia: El DirCom viene a cubrir las necesidades inditas y cambiantes para las cuales ni las ideas ni las herramientas que eran propias de las primera mitad del siglo XX sirven para los prximos cincuenta aos. Hay que profundizar en los principios holsticos y del management estratgico global que dan lugar a la especificidad conceptual y operacional del DirCom. Tal y como apuntaba MORATALLA, el conocimiento que se ha generado e implementado en Espaa a lo largo de las ltimas dcadas en cuestiones tcnicas deportivas, que cristaliza en la Edad de Oro de deporte espaol, debera trasladarse al mbito de la gestin. Sera convenientemente, por tanto, insistir en la gestin del conocimiento de los profesionales si se desea equiparar el sector respecto a la lite y, en definitiva, constituir gobiernos corporativos excelentes. 5.2.2. La funcin estratgica de la comunicacin como principio de gestin excelente. La funcin estratgica de la comunicacin como principio de gestin excelente se obtiene asumiendo una visin estratgica desde la cspide de la organizacin, reconociendo la identidad como principal factor atractivo de un club deportivo y considerando la marca como un escudo frente a las crisis. 5.2.2.1. El corporate, la visin, la estrategia y la cspide. Estoy convencido que si un presidente coherente decidiera apostar por un director de comunicacin y marketing, un gran profesional con las ideas muy claras, a trabajar desde la estrategia, desde una visin, a aportar valor aadido, de forma transversal, con todos los pblicos, con poder y galones en plaza, dara un salto cualitativo brutal Sebastin CEBRIN. Contextualizado el escenario actual, se ha clasificado las tres vertientes de la comunicacin corporativa la institucional, la interna y la de mercado-, se ha subrayado la necesidad de instalar esta funcin en la cspide de la organizacin como reflejo de su naturaleza eminentemente estratgica, se ha descrito sus conceptos fundamentales como la identidad, la imagen, la cultura corporativa, la reputacin, la marca y la confianza. En definitiva, se ha analizado la naturaleza intangible de estos recursos y activos y la influencia que ejercen en las percepciones de la ciudadanos que habitamos en esta poca postindustrial y por tanto los nuevos modelos de direccin organizacional que aconsejan. Se ha profundizado en los pilares estratgicos y de filosofa corporativa en los que se debe cimentar una organizacin. La visin, por tanto, es la piedra angular de la organizacin. Es la meta aspiracional del proyecto empresarial, que en parmetros de excelencia responder al cumplimiento de las expectativas de los grupos de inters. La visin representa la manifestacin explcita del fin, es la razn de ser de la organizacin que determinar la proyeccin intencionada de un perfil de imagen y reputacin. A partir de los resultados de la investigacin, es evidente que estos fundamentos de management, de filosofa corporativa y de estrategia organizacional no son asumidos de forma generalizada en el mbito de los clubes deportivos profesionales. La eleccin de esta perspectiva sustentada en el valor de los intangibles como principio bsico de gestin, e inherente a la naturaleza actual de la organizacin, y el establecimiento de una verdadera planificacin estratgica consumaran esa transicin sectorial la madurez- y los clubes podran resolver distintos problemas que tienen frente a ellos. Entre otros ayudaran a paliar el desequilibrio econmico. FUENTES seala: T tienes que trabajar independiente a que el baln o la pelota entre o no entre y tienes que tener alternativas para cada una de las opciones. Los clubes no van a poder hacer frente a sus crditos y compromisos con el nuevo contrato de televisin. Ah es donde es fundamental una nueva gestin estratgica de la comunicacin y el marketing para buscar otras alternativas de ingreso y de negocio a la televisin.
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La estrategia corporativa desde un prisma genrico, se recuerda, es segn MINTZBERG, QUINN, GHOSHAL (1999:42): El modelo de de decisiones de una empresa que determina y manifiesta su objetivos, fines y metas, que genera las normas de actuacin y los planes para lograr los objetivos, y que determina la variedad de negocios a los que se dedicar, el tipo de organizacin econmica y humana que es o trata de ser, y el carcter de la contribucin econmica y no econmica que pretende hacer para sus accionistas, empleados, clientes y sociedad en general. Por tanto, la concepcin estratgica slo tiene sentido si se da en la cspide de la organizacin, desde el liderazgo del club deportivo y de forma asociada o inherente al corporate. LACASA, considera que uno de los grandes retos del deporte es la planificacin estratgica. Hay que pensar en estratgico y eso supone saber dnde ests y saber dnde quieres ir. Y, ABEJN, igualmente, apunta que es casi imposible encontrar un club en Espaa que tenga esa planificacin. En otros pases lo harn mejor o peor, pero s que hay cierto sentido de identidad, filosofa y planificacin. Tienen cierta definicin de un plan aunque luego se ejecute mejor o peor. Quiz fracasa, pero si no lo tiene seguro que lo hace. 5.2.2.2. La identidad, el principal factor de atraccin de un club. Los clubes tienen en su naturaleza algo que es tremendamente poderoso y que todava no han descubierto. Tiene ese nexo comn con las sectas y que es muy importante a la hora de construir una marca. Los niveles de fidelidad que pueden tener los aficionados a un club es equivalente a los de una secta. Y es que tienen eso que ellos llaman, cuando se ha preguntado en la investigacin, ese `sentimiento de la aficin. Claro, esto no es en s el sentimiento. Los aficionados tienen una vinculacin y un nivel de compromiso brutal. Ese nivel de compromiso es lo que se llama en los libros ìdentidad. Los clubes atesoran una identidad poderossima que arranca con un relato de los orgenes, siempre est vinculada a la creacin de historias en el deporte con unos personajes o arquetipos en los que resulta muy fcil construir una relato que sea capaz de generar muchsima ms adhesin. ngel ALLOZA. El origen o principio de la vinculacin emocional entre una entidad deportiva y sus fans viene dado por los atributos identitarios que la definen. La identidad, junto a la propia competicin, es el principal factor de atraccin un club. CAPRIOTTI define identidad como el conjunto de atributos, valores o caractersticas que auto-identifica a una organizacin y auto-diferencia (2009:22). Desglosa la identidad en dos bloques: la cultura corporativa, formada a su vez por los valores compartidos, por las creencias compartidas, y por las pautas de conducta. El segundo elemento es la filosofa corporativa, que su vez incluye la visin, la misin y los valores corporativos. VILLAFAE, desde una postura cercana, plantea la identidad como la interseccin de la historia, del proyecto y de la cultura (1999:21). La revisin es pertinente puesto que la identidad tambin es el origen de dos de los constructos intangibles de una organizacin como son la imagen - COSTA (2008:64) la define como como una sntesis de la identidad - y la marca, segn ALLOZA (2006): La promesa de la organizacin en funcin de sus signos identitarios. Ambos conceptos son reflejo de la identidad corporativa, estn ntimamente relacionados e incluso a menudo se confunden. Teniendo en cuenta que segn el socilogo Garry CRAWFORD (2004:20) ser un fan no es simplemente una etiqueta o una categora, sino una identidad y un comportamiento, MIGNON (1999:92) aade la facultad de integrar de los clubes: Ser un fan constituye un elemento de apertura personal y ofrece una campo de experimentacin a travs de la bsqueda de diferenciacin y la inclusin en algunas cosa ms grande, en el marco de un movimiento o causa donde participar. Manuel CASTELLS (2006) quien confirma que los clubes son una fuente inagotables de identidad, indica que sera conveniente que los clubes tomaran una conciencia de la articulacin de la identidad corporativa.
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Sin embargo la investigacin ha demostrado que este tipo de organizaciones no conciben una definicin generalizada de los valores identitarios. Obviamente, en el seno de los clubes existen unas presunciones bsicas, unas creencias y valores, un proyecto y un acervo de cada cultura corporativa, compartido por los profesionales que operan y sus pblicos que no estn necesariamente explicitados sino ms bien se ubican en un limbo consensuado que se ha forjado en el devenir de la entidad. Sera recomendable que los clubes asumieran la facultad de gestionar estratgicamente la identidad corporativa a travs de las tcnicas y herramientas que el corporate ofrece en el mbito de los recursos y activos intangibles. De este modo seran capaces alcanzar un triple beneficio: la satisfaccin de los pblicos ms implicados, su fidelidad y mejores argumentos para la generacin de ingresos econmicos. Siguiendo esta lnea, SAUCEDO vislumbra que los clubes deben tener esos valores slidos y los directivos que entrarn y saldrn, porque es ley de vida, tendran que ser respetuosos con esos valores y que al mismo tiempo los aficionados deberan exigir que fuesen respetuosos con esos valores de filosofa de club. Si los directivos fueran capaces de respetar la identidad y los aficionados tendran mucho ganado y construiran sobre algo estable. MORATALLA igualmente apunta: Ese plan estratgico general no puede olvidar que debe dedicar una parte de tiempo o presupuesto para construir lo que es la institucin. Idiosincrasia de cada entidad y en el orgullo de pertenencia Eso se hace premeditadamente, y se hace con una estrategia. Sera razonable y deseable. 5.2.2.3. La marca es el escudo de un club El resultado siempre va a condicionar, pero la marca va a amortiguar un posible fracaso y a multiplicar el triunfo. Ramn FUENTES. El ttulo de esta sexta estacin hacia la excelencia presenta dos acepciones. La primera de ellas y ms obvia se refiere a que la marca, en su vertiente grfica, es el escudo de un club. Dicha afirmacin es cierta puesto que el icono distintivo que dota de valor a una camiseta con determinados colores es precisamente el escudo. El escudo adems es un primitivo logosmbolo, pretrito a las corrientes tericas de las ciencias de la comunicacin, que incluye unos signos grficos (formas y colores) y una leyenda incrustada en el interior del escudo con un cuerpo de letra mnimo. No obstante, las marcas desde una perspectiva moderna, se recuerda, se conciben como generadoras de relaciones, emociones y vnculos, y su verdad reside en la promesa y en la experiencia que proporcionan al consumidor. La marca es, en definitiva, la promesa de una experiencia. En el mercado actual los productos quedan emparejados a los de su competencia. El factor calidad y precio como decisor de compra presenta una slida homogeneidad. Sern los valores, actitudes y atributos- signos identitarios- que configuran la personalidad de la marca, como sinnimo de experiencia, quienes distingan a unas de otras y quienes establezcan las preferencias de consumo (ALLOZA, 2005). SOTILLO coincide completamente con esta observacin sealando que el club en s es una marca, unos valores, un intangible, es la aficin y su vinculacin emocional. Bajo este concepto, surge la segunda acepcin del ttulo. La marca de un club como sntesis de la experiencia que supone pertenecer a una comunidad de aficionados con una emocin comn- va a permitir la supervivencia a las tragedias que de forma implcita conlleva la participacin en una competicin deportiva. La marca es el escudo protector de un club ante situaciones negativas. En este sentido, MARTINEZ destaca que lo ms potente de un club deportivo es la marca. Es lo bsico. Quien transmite su marca consigue perdurar. LACASA, del mismo modo, seala que las marcas deportivas tienen un valor intangible o un poder que est por encima de los triunfos y fracasos
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deportivos. ABEJN concluye en esa lnea: En la poca en la que existe crisis, es ms resistente el club que tiene ese grado de pertenencia. Si tienes la confianza que te da la trasparencia, es mucho ms fcil gestionar una crisis. SAUCEDO hace mencin a la inestabilidad inherente a los clubes que se podra reducir con una estrategia de identidad y una vindicacin de los valores: Es un trabajo que tienen que hacer los clubes para conseguir esa estabilidad de la que hablbamos, y creo que eso lo echo en falta. Es innegable que hay una competicin, que es deporte, pero detrs de una derrota y una victoria siempre hay un club que se mantiene en el tiempo a travs del sustento social que disfruta, de su sociedad inmediata. FERNANDEZ BELTRN coincide: Si hubiera una gestin estratgica de todos esos factores emocionales, habra sin duda alguna, una menor dependencia sobre el resultado deportivo. En cualquier caso, es necesario subrayar que la vindicacin de una gestin estratgica de la identidad corporativa como origen del reconocimiento positivo por parte de los grupos de inters y de la construccin de marcas poderosas no suplanta la influencia o atraccin de la incertidumbre del juego, sino que esta marca multiplica el xito y palia las consecuencias del fracaso deportivo. 5.2.3. La integracin de las reas La gestin excelente en una organizacin deportiva pasa de forma ineludible por la integracin de las reas de comunicacin y marketing, por la direccin conjunta de ambas, por el uso combinado del amplio abanico de tcnicas de cada disciplina y de las herramientas especficas para el DirCom. 5.2.3.1. La direccin integral de comunicacin y marketing. La gestin integral de marketing y comunicacin es imprescindible. La combinacin de ambas consigue un resultado mayor que si se desarrollaran ambas y luego se sumara. Un valor aadido. Antonio LACASA. Sobre la idnea disposicin de una direccin integral en un club deportivo se ha hablado largo y tendido a lo largo de la investigacin y del presente documento. Se recuerda las apreciaciones de SLOTD, DITTMORE y BRANVOLDvii en Sport public relations donde sealan que: Las relaciones pblicas son a menudo confundidas con el marketing. Sin embargo, las dos disciplinas son distintas y complementarias [] Ambas funciones se dirigen a grupos especficos de pblicos, tratando de investigar sobre ellos e interactuando sistemticamente. Para cerrar esa recomendable unidad entre ambas se importa la metfora de los palos de golf de WILCOX, CAMERON y XIFRA (2007:26) quienes acordaban que marketing y comunicacin son distintos palos de golf de un mismo jugador. Las funciones de comunicacin y marketing se complementan e interactan en una organizacin deportiva. Aunque cada una de las funciones presenta distintos objetivos, el marketing se orienta de forma manifiesta hacia el mercado y la generacin de ingresos y la comunicacin lo hace hacia el entendimiento mutuo entre club y pblico alcanzando una buena. En definitiva, ambas se someten a la satisfaccin de la comunicacin corporativa. No obstante, ambos guardan numerosas similitudes. Marketing y corporate utilizan planes estratgicos basados en similares pasos y elementos. Numerosas tcnicas y herramientas de comunicacin e investigacin son utilizadas en el mbito profesional indistintamente por ambas disciplinas, dando a su vez, esa confusin de responsabilidad y competencias. Y surgen nuevas corrientes que incluyen en sus predicados principios de la otra funcin directiva. As, el segundo reto consensuado vindica la superacin del modelo dicotmico (comunicacin es igual a prensa y marketing a ingresos) para adoptar una gestin integrada y excelente de la comunicacin
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corporativa y el marketing. Los expertos recomiendan la integracin de las reas de comunicacin y marketing, la posicin multidireccional de la organizacin y la corresponsabilidad con su entorno. CEBRIN apunta que la tendencia es contar con una direccin de comunicacin corporativa separada del rea de marketing pero coordinadas completamente que gestionan de forma transversal todo lo que tiene que ver con los intangibles de la organizacin. Parece claro que no existe esa figura como tal sino que hay una mezcolanza, que se est definiendo un poco el perfil competencial de una direccin de comunicacin y marketing [] Sera recomendable que todos lo hicieran as. SAUCEDO del mismo modo indica que el trabajo de comunicacin y marketing debera ser totalmente unido porque hay un efecto mutuo entre ambas funciones. Los objetivos tendrn que estar enlazados lo cual coincide en la asuncin de unos valores para traer aficionados o marcas patrocinadoras y tener rentabilidad en un plano muy amplio de la palabra, ya sea econmica, de fidelidad y generacin de valor. Al margen de la presunta y recomendable direccin unitaria de las reas es imprescindible que la integracin se manifieste tambin en los distintos inputs que emite la organizacin, tanto en la correlacin entre el comportamiento y el discurso corporativo origen del reconocimiento positivocomo en los distintos mensajes que emiten los distintos portavoces del club: presidente, entrenador, jugadores e institucin. Se considera habitual la inconsistencia en los discursos de los distintos integrantes de un club y la necesidad de reparar esa disonancia apelando de forma ms o menos explcita a las bases tericas de la direccin de comunicacin. ALLOZA seala que uno de los retos en cualquier construccin de marca es la consistencia de los mensajes. Es evidente que hay una incoherencia entre los que dicen directivos, jugadores y entrenador y por otra parte hay clubes que acuerdan un communication framework y dentro de l canalizan todas las respuestas consiguiendo esa consistencia en los mensajes. Eso se nota. 5.2.3.2. El amplio abanico de tcnicas de comunicacin y marketing. Desde los clubes hay que dejar trabajar al periodista sin pretender que sea un aliado o arrinconndole como un enemigo. Simplemente hay que dejar que haga su trabajo y respetarle. Amalio MORATALLA. La investigacin ha dejado constancia de la prevalencia de tcnicas orientadas al cumplimiento de objetivos en el corto plazo como las relaciones informativas, las campaas promocionales, la comunicacin publicitaria y las distintas tcnicas asociadas a la generacin de ingresos. La octava parada en la ruta hacia la excelencia exige el uso regular del completo abanico de tcnicas de comunicacin y marketing, en la reparacin del desequilibrio tcnico, y en la explotacin de aquellas que presentan determinada potencialidad de cada una de ellas, la depuracin de aquellas que presentan una relativa evolucin (comunicacin del lder, financiera o eventos), y la creencia en otras que aunque no sean determinantes de inmediato s pueden asegurar la sostenibilidad de la organizacin (comunicacin interna o comunicacin de RSC) que atendiendo a las tendencias en comunicacin a nivel global urge la evolucin conceptual de las pautas que marcan estas tcnicas. En esta sntesis conclusiva simplemente se aade las recomendaciones que los expertos sugieren en este sentido. ABEJN incide en dos cuestiones capitales: la distorsin conceptual de la RSC en el deporte y la ausencia de una comunicacin financiera orientada hacia la trasparencia. Primero seala que el concepto de RSC es algo que yo siempre he echado en falta en el mbito del deporte, y ms cuando. Hay veces que muchos clubes o sus fundaciones realizan actividades de solidaridad con discapacitados, que est muy bien, pero realmente esto no es sustantivo. Si en un caso el club cuenta con profesionales cualificados y con experiencia y tiene una visin estratgica, con todos los stakeholders internos y externos, creo que dara un paso muy importante. Respecto a la comunicacin financiera, ABEJN destaca: Cuanto ms trasparente es una cosa, mejor gobernanza tiene. Si establezco la premisa de comunicar con transparencia, me obligo a trabajar bien.
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Por ltimo cabe destacar la puntualizacin que hace MORATALLA sobre la generacin de contenidos y las relaciones informativas. Cuestin que desde la comunicacin corporativa no se puede olvidar. Advierte del peligro de convertir los medios propios en sustitutos de los medios de comunicacin y por extensin pervertir la relacin del club con los propios periodistas. Una indicacin haca las relaciones informativas. 5.2.3.3. Las herramientas del DirCom. No hay rganos de gestin ni herramientas para que los socios exijan, salvo los gritos o los pauelos en las gradas. Sera interesante una inversin en estos trminos. Manuel SAUCEDO. Al igual que hay un uso irregular en las tcnicas de comunicacin, las herramientas vinculadas al Director de Comunicacin y/o marketing no se utilizan de forma generalizada. En el presente documento se revisan las distintas herramientas a prestando especial atencin a los instrumentos de planificacin y retroalimentacin. Tanto la teora como los expertos participantes en la etapa de contraste sugieren el abandono de aquellas presunciones abstractas en todos esos casos en los que èxiste una planificacin, aunque no est redactada, explicitar el destino y compartir el camino a seguir entre todos los pblicos que conforman la organizacin. Y dicha definicin pasa por la concepcin, definicin y redaccin de distintas herramientas corporativas que tambin se recogen en el modelo que se presenta a continuacin- como puede ser el Plan Estratgico de Reputacin e Imagen Corporativa, el Manual de Gestin de Imagen y Comunicacin, los planes anuales, los mapas de pblicos o las Normas de Comunicacin. Del mismo modo, es una obligacin, en caso de perseguir la excelencia, la confianza en los distintos sistemas de investigacin y la auditora. LACASA seala que Mucha gente no sabe dnde est. Para solucionar esta cuestin, hay que recurrir a las auditorias. No solo a nivel econmico. Hay que conocer cmo eres percibido. Hay un gran diferencial entre la imagen emitida y la imagen percibida. Hay determinadas medidas correctoras que pueden reducir esa distancia. Aunque pueda ser una parcela del trabajo rida, el conjunto de herramientas a disposicin del departamento constituyen un cuerpo procedimental para el modelo de gestin. Las acciones que se ejecutan son el penltimo paso de camino que est debidamente sealizado por una estrategia. Los manuales o las normas de comunicacin sealan y delimitan las actuaciones de los profesionales en pos de una coherencia y simetra. As, es imprescindible contar con unas herramientas especficas del Director de Comunicacin si se quieres alcanzar la excelencia en la gestin. 5.2.4. Una comunidad social de emociones Para alcanzar la excelencia es pertinente concebir los clubes deportivos como comunidades de emociones, lo cual suscita otorgar un enorme valor a los pblicos internos, generar contenidos identitarios a travs de los canales de comunicacin interna y la creacin de redes de comunicacin multimedia. 5.2.4.1. El valor de los pblicos internos. Sin los intangibles un club no es nada, no existe. Un club deportivo es un club de ilusiones. Amalio MORATALLA. La investigacin evidencia que los pblicos internos jugadores, empleados, cantera y familia, accionistas y abonadas reciben una atencin discreta de los clubes deportivos profesionales. Adquieren un relativo peso en la ponderacin del mapa de pblicos, no existen canales y polticas
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consistentes de comunicacin interna, no se da una efectiva retroalimentacin y no se aprovecha su capacidad de influencia sobre su entorno directo. Obviamente, es imperativo resolver esos cuatro conflictos existentes si se desea alcanzar la excelencia. La resolucin pasa de forma inevitable por la valoracin oportuna que merecen los pblicos internos. El refuerzo de la identificacin. ALLOZA expone la influencia que pueden ejercer los fans o abonados: Los clubes tienen otro tesoro en sus pblicos internos y en la capacidad de estos en recomendar y trasladar los valores del club. Segn el estudio de EDELMANviii a la hora de consumir confas en las indicaciones de àlguien como t y de `tcnicos expertos. Si hablamos de ftbol el principal prescriptor sera un aficionado como t o del experto que tiene un nivel de influencia brutal. Y esto tiene una enorme trascendencia en la asignacin de recursos, si esto es as yo tengo que dejar de hacer publicidad. Cada vez se ve ms empresas que utilizan a sus propios empleados para sus campaas o como sus prescriptores. Ahora son todo testimoniales. No es BBVA a hablando de BBVA, o ING hablando de ING. Esto es un herramienta brutal para las sectas y los clubes. Salvando las distancias, tienen mucho en comn. ABEJN seala que no he visto nunca esa preocupacin del club por saber cul es mi opinin. Me parece un grave error puesto que en clubes ingleses se ha demostrado que en cualquier condicin, ya fuera el club propiedad de una nica persona o de un colectivo, se daba un grado de pertenencia mayor de los aficionados, asegurando una mayor sostenibilidad al club, dependa en muchos casos del grado de implicacin y de conexin con el club de ese aficionado y que es tanto o ms que la que proviene de resultados deportivos. De nuevo ALLOZA incide en la oportunidad que ofrece la capacidad de influencia de los propios aficionados. Desde la identidad, los clubes podran ser capaces de utilizar, en el sentido positivo del trmino, a los aficionados, socios, abonados. Toda esa gente que al final se une a la organizacin por boca a oreja y esto es cada da ms relevante. Es decir, la capacidad de convertir a los pblicos internos en prescriptores dado que la lealtad y el compromiso puede ser total y desarrollar la advocacy. Ahora bien, la implicacin, el advocacy, la satisfaccin, y, en definitiva, la valoracin del los pblicos internos recae en el reconocimiento y respeto del vnculo emocional que estos pblicos, especialmente los aficionados, disponen hacia el club. Sea club o SAD la legitimidad de la direccin de la organizacin deportiva depender de la consideracin de esa ilusin y de la satisfaccin tica y corresponsable de todos los intereses.
5.2.4.2. Los contenidos identitarios y la comunicacin interna. El club es una institucin cultural y social y tiene una dimensin de respuesta absoluta en la forma en la que se relaciona con su comunidad de aficionados, con sus empleados cualificados, los jugadores, Emilio ABEJN. Puestos a tratar de satisfacer las ilusiones de los aficionados al margen de la competicin deportiva y a reforzar la identificacin para con el club, resulta obvio que la generacin de contenidos (TOYOS y AGUDO, 2003) debe regirse en funcin de las lneas argumentales de la entidad es decir: los valores indetitarios. MORATALLA, de forma breve, menciona la necesidad de un uso sistemtico y respetuoso de la comunicacin interna: Habr que ir educando al ms y al menos forofo, pertenecer a una institucin como socio, abonado o accionista es algo que llevas en el corazn y que distingue al deporte respecto a otro tipo de organizaciones. Es una labor que debe desarrollar el club con sus pblicos de forma interna [] Cada vez hay ms pantallas y a veces los clubes parece que se han olvidado de que lo ms
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importante es el cara a cara. Los presidentes de un club o los representantes de stos se han olvidado de reunirse con las peas. El peista es el prescriptor ms grande que tiene el club. FUENTES seala que los clubes deben crecer a nivel interno, con el propio aficionado, con su feedback, con el crculo ms cercano. Esos canales propios van a generar asistencia y fidelidad. En cuanto a la deseable multidireccionalidad y retroalimentacin, ABEJN seala que hay un proyecto UEFA que se ha incluido en la ltima licencia que se aprob en 2010 y que se ha implementado este ao y es: la obligacin de los clubes que quieran tener licencia europea de incluir un supporter relation officer, es decir, un enlace con la aficin. Y que adems tenga que ser un miembro de la aficin. Todos los clubes que conozco tienen alguien que se llama el encargado del rea social o de relaciones con la aficin. Que muchas veces se busca que sea un profesional, pero que a su vez provenga de la aficin de tal manera que esa aficin la considere de los suyos. Es decir, un profesional que cuente con esa doble direccin y que permita ese feed-back. Por tanto, es recomendable considerar que las comunidades sociales de emociones o clubes deportivos se enfrentan al desafo y oportunidad de ofrecer un flujo continuo de contenidos identitarios relativos a la propia institucin a travs de la comunicacin interna. Si el club es capaz de contactar y establecer una relacin positiva y directa con sus pblicos internos partiendo de los contenidos informativos estar mucho ms cerca de alcanzar la excelencia. La relacin entre dichos contenidos, los pblicos internos y su comunicacin es posible trazarla a partir de las redes de contenidos multimedia. 5.2.4.3. Las redes de comunicacin multimedia. Ahora el flujo de la comunicacin de los diferentes stakeholders que influyen en la organizacin son brutales. La comunicacin es en red. Sebastin CEBRIN. Respecto al empleo regular y sofisticado de las distintas tcnicas especficas de comunicacin y marketing, los expertos sealan un importante desafo en las entidades deportivas: la posibilidad y capacidad de informar, sensibilizar y movilizar a sus pblicos ms prximos a travs de la comunicacin interna y de forma extensiva a travs de canales de comunicacin multimedia. Son los mismos profesionales de los clubes quienes afirman que las TIC tienen y tendrn un futuro prximo una notable relevancia. Consideran que las redes sociales, los contenidos en red y las aplicaciones para mviles sern las principales tendencias. De este modo, si se ha acordado que los pblicos internos requieren una mayor atencin, que la va para satisfacer esa atencin es la comunicacin interna, los contenidos vienen definidos por los valores identitarios, se puede afirmar que uno de los canales que en un futuro dispondrn de una mayor preponderancia es aquel que integre distintos formatos y conexiones a travs de las plataformas digitales multimedia. No obstante cabe recordar la advertencia de FERNNDEZ BELTRN sobre el brillo efmero de las nuevas tecnologas. Estas herramientas que pueden tener cierta vigencia pueden ser rpidamente superadas por nuevos sistemas. Como por ejemplo el social game. Por tanto, la sugerencia que se establece a partir de esta estacin hacia la excelencia est ms bien dirigida a la sensibilidad de la organizacin sobre nuevas formas de relacin con sus pblicos y especialmente con los pblicos internos. Las nuevas tecnologas ofrecen y ofrecern frmulas cada vez ms ricas y complejas en la multidireccionalidad de la comunicacin, o sea, en la naturaleza relacional y emocional. En definitiva, hay que subrayar las enormes posibilidades que pueden ofrecer las nuevas tecnologas en organizaciones tan singulares como los clubes deportivos a la hora de relacionarse de forma
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multidireccional con sus pblicos internos. Fundamentalmente, en el caso de que los clubes deseen implicar a estos pblicos en el cumplimiento de su visin corporativa. 5.2.5. La potencialidad de las marcas deportivas Las marcas deportivas guardan una tremenda potencialidad que puede ser activada por los sus clubes y que est directamente vinculada a la bsqueda de una gestin excelente. El diseo de una estrategia de identidad corporativa permite la construccin de marcas reconocidas, marcas deseadas por otras organizaciones que persigan notoriedad y posicionamiento, marcas que pueden ser las mejores embajadoras en el contexto internacional.
5.2.5.1. De estrategia de identidad corporativa a la construccin de marcas poderosas. Como club, tengo el potencial en el largo y en el medio plazo, desde la identidad, para construir una marca potentsima que va a permitir despus un negocio. ngel ALLOZA. Existe unanimidad en la potencialidad econmica que presentan los clubes deportivos. Tanto los profesionales participantes en el cuestionario como los expertos entrevistados coinciden en este argumento. LACASA apunta que la vinculacin del incremento de ingresos con la satisfaccin, grado de pertenencia e identificacin con los valores del club, por parte del aficionado es absoluta. ABEJN en esa misma correlacin seala que la vinculacin del incremento de ingresos con la satisfaccin, grado de pertenencia e identificacin con los valores del club, por parte del aficionado es absoluta. Yo me encuentro muy alienado respecto a la gestin de mi club, y como consumidor soy mucho peor ahora que podra ser hace unos aos. Si estaba relativamente satisfecho poda comprar todos los aos la camiseta oficial, o cada dos aos. Ahora lo obvio. Yo lo hago de una forma consciente, quiz otros aficionados lo hagan de forma inconsciente, pero la correlacin es esa. Jaume LLORENS (2011) en una Tesis Doctoral defendida recientemente en la Universidad Jaume I, explica desde la tribuna acadmica esa correlacin que seala Abejn. LLORENS (2011:326) clasifica los aficionados al ftbol en funcin de una criterio objetivo especfico como es la lealtad. En funcin de la implicacin de estos aficionados respecto al equipo o lealtad, encuentra bsicamente dos tipos de aficionados: Aficionado de Nivel Medio y aficionados de Nivel Alto. El desarrollo de la intencin de compra de este segundo grupo presenta variables de carcter emocional y cognitivo, siendo estas ltimas las predominantes en el desarrollo de la fase actitudinal de la lealtad. As, este tipo de aficionados tan slo desarrollarn la intencin de compra por su equipo si se sienten satisfechos con el mismo, basando dicha satisfaccin esencialmente en una percepcin positiva del intercambio con el equipo y en un desarrollo del valor de la marca del equipo positiva. En cualquier caso, el origen de la oportunidad que las organizaciones deportivas tienen frente a s recae en la atraccin fidelidad o lealtad- que tienen respecto a sus pblicos, concretamente sus fans. El vnculo emocional que sostienen club y aficin se sustenta en la identidad corporativa, tal y como se ha apuntado a lo largo del trabajo y en la primera estacin de la ruta hacia la excelencia. Apunta ALLOZA que aquello que otras marcas de otros sectores intenta construir es una base de adhesin profunda que funciona siempre como crculos de confianza la identidad- que van creciendo siempre de dentro hacia fuera generando un alineamiento entre los pblicos ms prximos. ALLOZA seala que este compromiso y relacin que debe construir en una marca convencional y que tiene un costo elevado, un club lo incluye en su ADN, en su naturaleza originaria: Creo que la oportunidad est en hacer descubrir a la alta gestin del club que existe en la naturaleza misma del negocio la posibilidad de construir muy rpidamente marcas muy poderosas [] Si los clubes
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consiguen evolucionar van a conseguir mejores alianzas, mejor pagadas y adems el propio tejido empresarial espaol va a avanzar por el camino de la creacin de marcas. En esta construccin de la identidad deportiva y servicio a diversos sociales resulta muy provechosa el empleo de la tcnica de storytelling o relato corporativo. ALLOZA indica que los clubes atesoran una identidad poderossima que arranca con un relato de los orgenes, siempre est vinculada a la creacin de historias en el deporte con unos personajes o arquetipos en los que resulta muy fcil construir una relato que sea capaz de generar muchsima ms adhesin. Siempre tendrs una historia de grandes dificultades con hroes que intervienen, que sufren muchsimo; es el relato pico que no pueden tener otras organizaciones. Y que buscan a travs de diversas historias como, por ejemplo, el BBVA que ha lanzado ahora una pelcula no s si con xito o sin xito que se llama El Sueo de Ivn o como hizo Federal Express con El Naufrago. Las organizaciones deportivas que empleen un corporate framework, un relato y un storytelling que converja en su discurso, que lo ejerciten y lo apliquen, sern aquellas que construyan marcas muy poderosas que les permitirn generar mayores ingresos siempre y cuando se gestionen con las tcnicas y metodologas adecuadas propias del branding corporativo. Dicha correlacin redunda en el desafo evangelizador que incluye esta ruta hacia la excelencia. La capacidad de generar mayores ingresos es un argumento definitivo a la hora de convencer a los lderes de las organizaciones de la oportunidad de la adopcin conceptual e implementacin de la filosofa del corporate, aunque bien es cierto que la rentabilidad en la apuesta por la comunicacin estratgica vendr dado en el largo plazo.
5.2.5.2. El mejor aliado contra los problemas de notoriedad y posicionamiento. Los clubes tienen cultura de soporte y no cultura de valores. Carlos CAMPOS. El segundo paso en la potencialidad de las marcas deportivas tiene que ver con la posible estrategia de los clubes haca la disposicin de unos valores identitarios orientados hacia el mercado del patrocinio. En la coyuntura actual, dice ALLOZA, contactar con los pblicos objetivos y salvar sus barreras es una tarea compleja. El deporte, junto al la msica y a la accin social, aunque estos en menor medida, permite contactar con los targets y hacerlo de forma rentable tanto en notoriedad como, principalmente, en posicionamiento. En este sentido destaca que el posicionamiento, es ms complicado: es que te perciban con algo diferente y de forma alineada con tus valores. Es decir hay un conjunto de valores que residen en el deporte y que por tanto puedes buscar asociarte a ellos. Sobre esta idea se crean los contenidos ad hoc, donde utilizas el deporte, no de cualquier manera, sino en sintona con tu discurso. ALLOZA considera una gran oportunidad para las entidades deportivas que proviene del potencial que tienen las marcas del deporte y los clubes para cubrir espacios y objetivos que las marcas no pueden resolver de otra manera, es algo de lo que sospecho que no son conscientes. En la actualidad, se pregunta Que es lo que les pasa a las instituciones y empresas y a todo estos actores econmicos y sociales? Y responde: Pues bsicamente estn intentando que las percepciones hacia ellos sean mejores y para ello utilizan la comunicacin y lo que hacen: el desempeo. Con ello intentan impactar en las percepciones, las percepciones impactan en las actitudes, y las actitudes impactan en el negocio Qu ocurre si quieres llegar, con comunicacin y con el desempeo, a impactar, cambiar percepciones, actitudes y negocio? Lo que sucede es que tienes una fuerte dificultad porque en la parte de comunicacin el solo hecho de llegar a tus pblicos se ha vuelto una tarea complejsima, por la fragmentacin de los medios, porque la gente est en la vida multipantalla, porque ya no hay nada que congregue grandes audiencias. En esa dificultad, los clubes te pueden ayudar. Los clubes tienen otro tesoro en la capacidad que tienen para resolver los problemas de las marcas para construir notoriedad y posicionamiento.
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ALLOZA introduce las tendencias en comunicacin en los ltimos aos para corroborar esa fortaleza y oportunidad de negocio: Lo que han hecho en trminos de comunicacin las grandes empresas ha sido cambiar su estrategia, el mix que hacan antes lo han cambiado de publicidad convencional hacia otras cosas. Esas otras cosas en el mundo, no solo a nivel nacional, sino que son una tendencia global, son el deporte y la msica, que son los nicos capaces de congregar a grandes audiencias. Quizs junto a la RSC. Es decir, si yo no soy capaz de hablar directamente porque no me creen necesito buscar la manera que otros busquen mis contenidos, utilicen mis contenidos para diseminarlo a otros de tal manera que esos contenidos tengan inters, no sean invasivos, no sean intrusivos y adems sean tremendamente virales. El deporte te permite superar barreras como las que te monta cualquier persona en tu cerebro cuando es la empresa la que te habla de s mismo. Aqu estoy hablando de dos cosas, de notoriedad y el posicionamiento. ALLOZA lanza un anlisis sobre otras coyunturas: Antes la notoriedad y visibilidad la comprabas con publicidad y ahora es carsima. Sin embargo, el coste por impacto utilizando deporte, msica o RSC baja drsticamente. sta es la primera parte cuantitativa. Las marcas se construyen sobre una base que sepan algo de ti. Que ests en la cabeza de la gente. En segundo lugar, que sea relevante para resolver alguna necesidad. En tercer lugar que haya una diferencia con los dems oferentes y al final, si eres conocido, relevante y diferente a los dems, eres capaz de comprometer, y no ser sustituible. Y eso es a lo que aspiran las marcas. Esto es la lealtad. Cuestin que los clubes tienen, muchas veces, resuelta. Finalmente, CEBRIN, en esa misma lnea, mantiene que le da la sensacin que los clubes no son muy conscientes que cuando los patrocinadores acuden a patrocinar determinados clubs en realidad hay un componente a asociacin a valores que representa ese club. O sea, la apuesta por una concepcin de explotacin comercial a travs de los valores identitarios y no como un soporte publicitario en trminos cuantitativos. De esta forma, el deporte en general y los clubes deportivos profesionales en particular son considerados como potenciales aliados de las grandes organizaciones empresariales en esta coyuntura a la hora de adquirir notoriedad pblica y, fundamentalmente, conseguir que los pblicos y consumidores posicionen la organizacin o marca en un determinado lugar y la asocie a unos determinados valores.
5.2.5.3. La embajada internacional. Desde mi propio campo de actuacin que es el del deporte, hasta el mbito de la gestin empresarial de marcas internacionales, Espaa tiene hoy referentes que son lderes en todo el mundo en sus respectivas categoras Rafa NADALix La ltima parada de esta ruta excelente plantea la posibilidad de colaboracin, y contraprestacin, que los clubes deportivos pueden prestar al tejido empresarial espaol. La situacin econmica actual empuja la internacionalizacin de las empresas espaolas. El deporte espaol que inversamente a la coyuntura econmica vive su momento ms dulce de su historia, puede ejercer de embajador de las organizaciones espaoles fuera de nuestras fronteras. La notoriedad y prestigio con el que cuentan los clubes deportivos espaoles en los cinco continentes representa una oportunidad de negocio para los mismos clubes. ALLOZA mantiene que en esta coyuntura, los clubes tienen la posibilidad de ayudar a las empresas espaolas, y no solo las grandes sino tambin las pymes, en el camino hacia la internacionalizacin que tienen que afrontar obligatoriamente en los prximos aos. El tejido empresarial va a tener que salir fuera para competir
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construyendo marcas y dejando de lado la competencia del precio y el escaso margen. Y para construir sus marcas van a utilizar el deporte. Y esto tiene mucho sentido tambin a nivel regional. Van surgir marcas de lugares muy concretos donde hay clubes muy concretos. Los clubes, an medianos, pueden ser marcas mucho ms conocidas que las propias marcas a internacionalizar. Su mejor embajador o aliado puede ser el club. Esta posibilidad que los clubes profesionales disponen en el caso de contribuir en el reconocimiento y posicionamiento de otras organizaciones y marcas espaolas en el mercado global pasa obligatoriamente por una gestin excelente de sus activos y recursos intangibles. No basta con tener una alta notoriedad en pases lejanos sino que hay ser capaz de obtener vnculos con aquellos pblicos, crear sistemas de relacin estables, para posteriormente ofrecer los canales y las audiencias a empresas que necesiten ampliar sus mercados. En ese caso, se cumplir de forma triple los distintos objetivos: la consecucin de una imagen y reputacin positiva, la mejor explotacin de los recursos econmicos del club y, finalmente, el cumplimiento de la visin corporativa.
5.3. Propuesta de un modelo de gestin integrado de comunicacin y marketing en una entidad deportiva: la frmula {COM +DXT + MK} x {Is} = R+ = MP= X
5.3.1. Principios y orientaciones de la propuesta del modelo de gestin de comunicacin y marketing de una entidad deportiva. El modelo que a continuacin se propone se arraiga en el terreno de la funcin estratgica de comunicacin corporativa, en una visin integrada de ambas reas y en la revisin de literatura anglosajona de distintos modelos tericos (PEDERSEN et al, 2006; SLOTD et al, 2006; MASTERMAN, 2009; FERRAND y McCARTHY, 2009; HOOPWOOD, 2010). Posteriormente, el modelo propuesto se ha sometido al anlisis del panel de expertos. La metodologa ha deparado una evolucin y depuracin en el trascurso del estudio. Sin nimo de resultar repetitivo, y siguiendo el paralelismo metafrico que se empleado con el sector adolescente, se apunta a continuacin los fundamentos de la frmula {COM +DXT + MK} x {Is} = R+ = MP= X, a modo de combinacin matemtica. Se titulan aquellos pilares tericos que inspiran y sostienen la definicin de un modelo de gestin: o Inmersos en la Sociedad de la Informacin y del Conocimiento. o Neo-humanismo y post crisis. o El Paradigma S.XXI. o El deporte: entre objeto de consumo y sector subdesarrollado. o Las tres dimensiones y los mltiples pblicos de los clubes deportivos. o La planificacin estratgica. o Los clubes deportivos deben integrar en una sola direccin ambas funciones. o La explotacin comercial debe coordinarse desde la Direccin de Comunicacin. o Existe un manual de tcnicas, una caja de herramientas y un repertorio de funciones. o Distintas corrientes alrededor del modelo de gestin, un denominador comn. Una vez recopilados los principios fundamentales que sostienen el modelo de gestin, es conveniente destacar las diez orientaciones u objetivos a satisfacer por parte del modelo que contextualicen su representacin grfica. Dado que todas ellas han sido apuntadas o sugeridas con anterioridad, simplemente se va a citar y explicar brevemente su razn de ser: Estratgico.
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El modelo responde a una planificacin con tres responsabilidades bsicas del rea que determinar, al final de un terminado periodo, bien a corto plazo o largo plazo, el grado de complimiento de la actividad. Integrado. Ambas funciones responden a la consecucin de distintos objetivos de una misma rea aunque se complementan e interactan en una organizacin deportiva. Mientras que el largo plazo pretende una buena reputacin, el corto plazo debe orientarse de forma manifiesta hacia la generacin de ingresos. Corporativo. El modelo debe formar parte de la organizacin y la organizacin debe formar parte del modelo. Por una parte, el modelo debe ser un instrumento de la organizacin para alcanzar su visin corporativa. Sus esfuerzos deben contribuir en todas las reas y tendr validez en la organizacin que asuma la comunicacin como una funcin directiva. Multidireccional. La actualidad exige modelos de comunicacin multidireccionales que sean capaces de emitir mensajes y recibirlos devueltos posteriormente con todos sus pblicos. Polivalente. El modelo est sujeto a todo tipo de organizaciones. Dado que su fundamento es conceptual resulta vlido para cualquier dimensin de un departamento. Obviamente, a mayor destino de recursos, mayor probabilidad de xito. Multitcnico. El modelo acoge, considera y utiliza el amplio repertorio de las tcnicas de comunicacin y debe ser capaz de actuar sobre todos los medios y soportes existentes en la actualidad. Generalista. El modelo, bsicamente, propone una organizacin de la gestin desde un prisma generalista. La amplia perspectiva, integrada y corporativa, no exime del desarrollo en el da a da de tareas especializadas pero establece como marco de trabajo una concepcin global. Procedimental. El conjunto de herramientas a disposicin del departamento constituyen un cuerpo procedimental para el modelo de gestin. Las acciones que se ejecutan son el penltimo paso debidamente sealizado en un plan estratgico. Creativo. Aunque no se haya nombrado de forma manifiesta el ejercicio de creatividad, el proceso comunicativo exige su presencia. La creatividad debe ser inherente al mbito de la comunicacin corporativa. tico. Es imprescindible la adopcin de parmetros ticos que aseguren un modelo de gestin sostenible y responsable. La veracidad, el respeto y consideracin a los pblicos son las premisas bsicas con las que contribuir a la disposicin responsable de la organizacin.
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5.3.2. Descripcin del modelo comunicacin estratgica y marketing para una entidad deportiva. La frmula {COM +DXT +MK} x {Is} = R+ = Mp= X. Revisados los principios bsicos y las orientaciones que han definido este trabajo es momento de desglosar la frmula que encabeza este tema y que presenta de forma sinttica y visual los pilares conocidos del paradigma. La frmula no es ms que un juego que resume, explica y facilita la comprensin del modelo. A modo de operacin matemtica se plantea la siguiente ecuacin: {COM + DXT + MK}: Entre corchetes se expone la suma de disciplinas y mbitos que se encuentran en esta investigacin y que representan el cruce de caminos entre las reas de comunicacin y marketing en una organizacin deportiva. Is: La identidad elevada a una consideracin estratgica multiplica la suma de los tres elementos anteriores. Una gestin estratgica de la identidad corporativa mejora el encuentro de la comunicacin, el deporte y el marketing, y permite obtener: R+: Una reputacin positiva, es decir, un reconocimiento por parte de los grupos de inters sobre el comportamiento corporativo de la entidad. Mp: Una marca poderosa. El cumplimiento de una experiencia prometida y, por tanto, una capacidad de atraccin, de relacin, de enganche, y de explotacin tanto de pblicos internos, de consumidores y de actores sociales. X: La peculiaridad de esta ecuacin es que la incgnita est despejada de antemano. La X es la excelencia en la gestin, la meta quimrica a alcanzar que en un plano realista acta de horizonte de actuacin. La Excelencia es el destino final. Una vez desvelada la frmula, se est en disposicin de describir la evolucin del modelo acumulada en la etapa de contraste. El paradigma est configurado por nueve variables: el Plan General Estratgico de la entidad, la Misin del departamento, el Plan Estratgico de Reputacin e Identidad Corporativa, las responsabilidades profesionales del Dircom, las herramientas y tcnicas de comunicacin, el repertorio de funciones, las reas de trabajo y los sistemas de evaluacin y retroalimentacin. En la siguiente Ilustracin se visualiza su relacin.
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Ilustracin 20. Modelo Integrado y revisado de gestin integrado de comunicacin y marketing. Elaboracin propia.
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6. LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN El desarrollo una Tesis Doctoral sugiere infinitas preguntas que escapan a los lmites de la propia investigacin o que si se decidiera tratar de resolverlas la tarea se tornara titnica. La circunscripcin del estudio y la procedencia terica, a buen seguro, habrn obviado o revisado de forma superficial algunas cuestiones capitales sobre las organizaciones deportivas. La raigambre conceptual sobre los territorios de la comunicacin corporativa impide profundizar con extrema precisin sobre cuestiones de marketing as como en cuestiones de recursos humanos. Es un lmite consciente y que invita a recoger el testigo a futuros estudios sobre este objeto. La voluntad de la presente investigacin ha pretendido, en primer lugar, elaborar un diagnstico de las reas de comunicacin y marketing de los clubes profesionales espaoles desde un prisma generalista, estratgico y global. La visin generalista, por definicin, implica eludir el anlisis de cuestiones especficas o tecnicistas. I. En consecuencia, surge una primera lnea de investigacin futura asociada a la operativa, es decir, tcnicas, herramientas o sistemas que no se han estudiado con ptica microscpica. De forma inmediata, por el inters presente y su proyeccin, surgen focos susceptibles de ser estudiados. Uno de ellos es el anlisis de las novsimas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin. En la hiptesis formulada se plantea y confirma la conveniencia de plataformas de contenidos multimedia. Dichas plataformas poda suscitar un estudio dada su aplicacin especfica en el entorno deportivo y al mismo tiempo a nuevas tendencias que se vislumbran como el Social Game y que sin lugar a dudas se incrustarn en las plataformas y construirn nuevas formas de relacin entre el club y sus pblicos. II. Otra lnea de investigacin podra ser la traslacin de sistemas de medicin de recursos y activos intangibles en el contexto deportivo. Es habitual conocer rankings de organizaciones basados en indicadores no tangibles pero no existen metodologas especficas que determinen indicadores adaptados a la naturaleza competitiva y singular de los clubes deportivos. Como se ha sealado en pginas anteriores, la demostracin o argumentacin tangible de los beneficios que aporta la gestin estratgica de los recursos y activos intangibles permitira continuar la evangelizacin sobre cultura de comunicacin a la que se haca referencia. Tanto a nivel de reputacin como a nivel de marca. Al mismo tiempo resolvera las dudas de posibles patrocinadores ante la eleccin de un objeto de patrocinio como indicadores fiables de la asociacin de intangibles y el retorno cualitativo. III. De forma paralela y saltando la frontera entre el club y el patrocinadores sera interesante investigar y proponer un sistema consensuado de medicin de retorno de patrocinio, especialmente en su vertiente cualitativa. Por otra parte, si es cierto tal y como se apunta, que la marca podr incluirse en un futuro prximo en los balances financieros como un activo, el hallazgo de un sistema de medicin y valoracin de marcas de clubes deportivos pondra mucha luz en la compra venta estas organizaciones. Cuestin que genera numerosas suspicacias y un permanente estado de opacidad. IV. En esa misma lnea sera interesante el estudio relacional y comparativo entre clubes que puede desarrollaren una gestin estratgica de la identidad corporativa, la fidelidad de sus pblicos, la dependencia sobre los resultados deportivos y la capacidad de generar ingresos. Dicho de otra manera, la investigacin sucesiva que de inmediato se adivina es la verificacin del modelo propuesto, o sea, comprobar su validez en una praxis real. V. Existe otro camino por recorrer que hara confluir las disciplinas de sociologa, de gestin de empresas a partir de la ptica de los recursos humanos y tambin la comunicacin estratgica. Se refiere a la cultura corporativa en el contexto deportivo. Cada organizacin en su gnesis lleva
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implcito unas determinadas pautas de comportamiento o valores culturales, que influyen notoriamente a la identidad corporativa, y que no se han revisado con oportuna precisin. Sin lugar a dudas, el estudio de la cultura corporativa en el deporte sera un desafo apasionante para cualquier investigador. VI. Por ltimo, dentro de la gestin estratgica de la comunicacin en el deporte cabe cerrar el prisma y centrarse en los mismos deportistas. Su tremenda repercusin como iconos sociales es aprovechada por marcas patrocinadoras de todo tipo de sectores y afecta directamente a sus clubes o deportes, principalmente los de carcter individual. Mxime cuando en la actualidad existe la posibilidad de una comunicacin directa entre el deportista y sus pblicos. Esta traslacin de la comunicacin, el deporte y el marketing a la dimensin individual requiere una inminente investigacin.
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Datos aportado por Jaime Lissavetzky, en una entrevista en Libertad Digital el 14 de septiembre de 2009.
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vi vii viii v iv iii
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ix
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www.sanahujaygimeno.com/ www.comunicaciondeporteymarketing.com/ @guillesanahuja gsanahuja@sanahujaygimeno.com

ARTCULO RESUMEN DE TESIS DOCTORAL

Presentada por: Guillermo Sanahuja Peris

Universitat Jaume I Departament de Cincies de la Comunicaci Castell, 5 de junio de 2012

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Ilustracin 2. El modelo SMPR. Elaboracin propia basada en HOPWOOD (2010:58).

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Ilustracin 3: Etapas de la investigacin.

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Ilustracin 4. Universo de la investigacin (105). Elaboracin propia.

Liga BBVA (38) Liga Adelante (35) Liga Endesa (32)

Ilustracin 6. Universo de profesionales segn perfil. EP.

Ilustracin 7. Universo de clubes. EP

Universo de profesionales (105)

Universo de clubes (56)

28% 38% 47% 46% 34%

Perfiles profesionales dentro de la muestra (77)

Profesionales y categora de clubes dentro de la muestra (77)

9% 31% 39% 44%

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Ilustracin 9. ndice de respuesta de clubes deportivos. Elaboracin propia.

ndice de respuesta clubes (Universo: 56)

Ilustracin 10. Integrantes del Grupo de Discusin

Carlos Campos Sebastin Cebrin Sandra Sotillo Pascual Martnez

Director Director General Socia-Consultora Director de estrategia y Desarrollo

Managing Sport DIRCOM Villafae y Asociados Federacin Espaola de Baloncesto

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Ilustracin 11. Entrevistados en Profundidad.

Antonio Lacasa y Blay Amalio Moratalla ngel Alloza Emilio Abejn

Consultor Director de Reputacin Corporativa y Deporte CEO Coordinador

Manuel Saucedo Ramn Fuentes Francisco Fernndez Beltrn

Director de comunicacin Redactor y presentador Director

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Agencias de publicidad. 36% 56% 7% 1% Agencias de planificacin de medios. A ambas. No.

0% 8% 29% Nula Colaboramos puntualmente Colaboramos estrechamente 63% Totalmente unidos

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Contacto con la Relaciones con alta direccin. los medios.

S, de imagen a travs de una consultora. S, de reputacin a travs de una consultora.

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Ilustracin 19. La ruta hacia la excelencia. Elaboracin propia.

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