A Est Negocio

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BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES
ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO
CARLOS DE CARLOS STOLTZE
EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARASO Pontificia Universidad Catlica de Valparaso
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Carlos de Carlos Stoltze, 2004 Inscripcin N 140.299 ISBN: 956-17-0356-4
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CONTENIDO
CAPTULO I BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES I. II. Pg Introduccin ............................................................................................................................................... 11 Marco de Referencia del Proceso de Negocio ................................................................................. 14 Un modelo de Alta Direccin Estratgica ......................................................................................... 18
III. Componentes del Proceso de Negocio .............................................................................................. 19 IV. Modelo de Anlisis y Diseo del Proceso de Negocio de la Empresa ............................................. 28 V. Algunos Alcances y Conclusiones con el Sistema de Alta Direccin ............................................... 29
CAPTULO II LA DETERMINACIN DE LAS REAS DE UN NEGOCIO (SBA) Y SU ANLISIS EMPRESARIAL I. II. Presentacin ........................................................................................................................................ 43 El Cliente como una base de la Planificacin Estratgica ............................................................... 44
III. Nuevas oportunidades que potencialmente es posible abordar .................................................... 45 IV. La Segmentacin y sus Niveles de Aplicacin al Negocio ................................................................ 49 CAPTULO III UN MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA ................................................................ 60 CAPTULO IV REFLEXIONES ACERCA DE APLICACIN PRCTICA DE MODELOS Y MTODOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA AL SECTOR PBLICO Resumen ...................................................................................................................................................... 86 I. II. Presentacin ........................................................................................................................................ 86 Estrategia y Planificacin Estratgica y Breves Enunciados de algunos Modelos Operativos ..... 89
III. Aplicaciones de los Modelos de Direccin Estratgica en Escenarios de Empresas e Instituciones Pblicas ......................................................................... 95 IV. Algunos Alcances y Consideraciones ................................................................................................. 96 V. Anexos .................................................................................................................................................. 99
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CAPTULO V ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y FORMAS ESTRUCTURALES EMPRESARIALES: ANLISIS DE SU COHERENCIA Y ADECUACIN PARA LA IMPLANTACIN ESTRATGICA I. II. Resumen ............................................................................................................................................. 117 Presentacin introductoria: Propsitos y Metodologa ................................................................. 118
III. Sntesis de las formas organizativas empleadas en la actualidad ................................................ 126 IV. Algunas notas acerca de la continuacin de la investigacin hecha en Chile, ahora a Empresas argentinas ................................................................................ 131 V. Conclusiones, Comentarios y Alcances respecto al Trabajo de Investigacin realizado en Empresas chilenas y argentinas .................................................... 131
CAPTULO VI ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: ASPECTO FUNDAMENTAL Y DETERMINANTE EN LOS NEGOCIOS DEL SIGLO XXI. ANLISIS DE SU COHERENCIA Y ADECUACIN PARA LA IMPLANTACIN ESTRATGICA I. II. Resumen ............................................................................................................................................. 143 Presentacin Introductoria: Propsitos y Metodologa ................................................................. 144
III. Sntesis de las Formas y Contenido Actual de la Estrategia de Recursos Humanos: Perspectivas y Problemas, Modelos .......................................................... 152 IV. Algunas notas sobre la investigacin realizada en Empresas chilenas y del noroeste argentino ................................................................................................... 163 V. Conclusiones, Comentarios y Alcances respecto de la investigacin y sus perspectivas en este siglo ........................................................................................................ 164
CAPTULO VII ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y FORMAS ESTRATGICAS DE ASOCIACIN, ALIANZAS Y JOINT VENTURES I. II. Resumen ............................................................................................................................................. 175 Planteos Generales Introductorios, Propsitos y Metodologa .................................................... 175
III. Aspectos Estratgicos de las Asociaciones Empresariales en los Procesos de Internacionalizacin Empresarial: Breves consideraciones conceptuales ............................... 179 IV. Aplicaciones en Muestra y Casos de Empresas chilenas: Hallazgos de las investigaciones ...................................................................................................... 181 V. Algunos Alcances y Consideraciones ............................................................................................... 192
CAPTULO VIII REFLEXIONES SOBRE TICA EMPRESARIAL Y DIRECTIVA Resumen .................................................................................................................................................... 201 I. II. Planteos Generales Introductorios .................................................................................................. 201 La tica Empresarial y su concrecin conceptual y privada: las responsabilidades sociales y humanas de las Empresas y Organizaciones en general y su direccin .................................................................................................................. 203
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III. Premisas y Criterios para una orientacin y actuacin tica en las organizaciones social y humanamente responsable ................................................................ 206 IV. Algunas premisas para una Formacin tica Empresarial: social y humanamente responsable ................................................................................................ 208 CAPTULO IX CASOS EMPRESARIALES REALES COMO EJERCICIOS DE ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO (AEN) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Admiral Electrical Corp (AEC) .......................................................................................................... 215 Cambiar a Japn S.A.? .................................................................................................................... 224 Continental ........................................................................................................................................ 228 Agrcola Casazul S.A. ........................................................................................................................ 237 Empresas ARIAS (A) y (B) ......................................................................................................................... 244 Intra S.A. (A-B) ................................................................................................................................... 246 Electrodomsticos BARNA ....................................................................................................................... 249 Exd. Dilema de Empresas Globales .................................................................................................. 254 Fabiani y Ca. ..................................................................................................................................... 256
10. Estimado Husped ............................................................................................................................ 258 11. Proyecto de Clnica especializada .................................................................................................... 259 12. Industria Automotriz ........................................................................................................................ 261 13. Fabricante Peruano ........................................................................................................................... 262 14. La nueva estrategia de Gillette: Las mujeres en el siglo XXI ........................................................ 265 15. Mary Kay Cosmetics .......................................................................................................................... 268
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CAPTULO I
Bases Conceptuales del Anlisis Estratgico del Negocio y sus Aportes
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INTRODUCCIN La estrategia de una empresa* puede conceptuarse como un conjunto sistemtico de orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para pasar a su implementacin, que se dan en una perspectiva del ms largo plazo posible, precisando qu tipo de empresa o institucin se quiere lograr, en qu mbitos de actividad debe desarrollarse, y cmo se ordenar para conseguirlo. Este concepto es una derivacin de las principales obras publicadas en el tema entre los aos 1971 y 1986, de autores como Andrews, Ansoff, Chandler, Steiner, Gluweck, Stanford, Humble, Drucker, y otros. De esta manera, la estrategia es una opcin elegida de futuro que debe comprender indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos que establece la direccin en la bsqueda de una situacin futura mejor para la entidad:
En:
Producto(s) Tecnologa(s) Segmentos de mercado(s) Orientacin y volumen de inversin Orientacin y formas de distribucin Personal Operativo y directivo
Sumariamente: Estrategia es opcin de futuro elegida con: a) Orientaciones (definiciones, pautas, criterios). b) Integrativas (de la empresa u organizacin en sus subsistemas y con el entorno). c) A largo plazo (hacia delante). d) Implementable, o con racionalidad hacia la accin y realismo. Contempla definiciones del: 1) Ambito: producto-mercado-tecnologa, seleccionados o sucesivas. 2) Un vector u orientacin de crecimiento en cada mbito producto-mercado-tecnologa. 3) Sealamiento de ventajas competitivas o bases en las que descansa la obtencin de re-
Ambitos geogrficos donde operar Relaciones competitivas Definicin de riesgos aceptables Diversificacin (Productos, Mercados, Establecimientos) Definicin de riesgos aceptables Rasgos distintivos o bases del negocio de la entidad y de cada una de sus reas de actividad
* Estrategia o filosofa de empresa (como base estratgica mnima), o como SOP completo (filosofa, objetivos, polticas y planes), o planificacin estratgica.
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sultados para la empresa en su conjunto y para cada uno de sus mbitos o reas producto-mercado-tecnologa (de qu dependen para la obtencin de resultados y en qu se diferencian estos factores de dependencia de los resultados en nuestra empresa y en los competidores). 4) Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para su implementacin. La estrategia es, entonces, una opcin elegida de entre varias como respuesta a un diagnstico efectuado en trminos proyectivos (enseanzas del pasado) como prospectivo (anlisis de escenarios futuros). Resultan as estos enfoques atrs-adelante (el proyectivo), y adelante atrs (el prospectivo). Existen diversos instrumentos (mtodos) empleables para avanzar en la interpretacin de los signos y perspectivas del entorno (sectorial y macro) y del ambiente interno. Sin embargo, es aqu donde aparece un necesario anlisis de los requerimientos (o necesidades concretas) y de los factores y orientaciones del negocio de los interlocutores de la direccin de la empresa, que est ocupada analizndolos para optar por una opcin estratgica. No slo la estrategia requiere dar respuesta a las demandas u orientaciones (estrategias particulares) de los accionistas, sino tambin, y a la vez, de los dems actores relevantes que plantean requerimientos y tienen (en forma explcita o implcita) sus opciones estratgicas particulares respecto a la relacin con la entidad, tanto actuales como potenciales o futuras, manifiestas o latentes (potenciales), que requieren ser indagadas para responder a ellas con la estrategia que se adopte. De esta manera, y haciendo un enfoque muy resumido, podemos sealar las respuestas cientficas al problema de cmo optar por una estrategia, por tres grandes perspectivas que han ido apareciendo en el tiempo frente a los problemas que en cada momento han ido plantendose a la alta direccin en el diseo de su estrategia: a) La estrategia corporativa o patrn de los principales objetivos y polticas y los planes esenciales para llevarlos a cabo que definan qu empre-
sa requiere ser, en qu negocios estar o no estar.1 A este concepto se asemejan en su base los de Chandler (La estrategia como estructura)2 , Andrews (como proceso), Ansoff (estrategia como proceso)3 , todas ellas situaciones en las que la estrategia aparece reducida a lo principal o esencial (en planes, polticas, objetivos) la que lleva implcita la idea de que hay otros aspectos no principales o secundarios (que no seran estratgicos sino tcticos u operativos). Adems, el concepto de estrategia corporativa hace alusin a la estrategia total de la organizacin, realizada principalmente por el top de ella, que proporciona las lneas muestras del diseo del futuro: una especie de filosofa de empresa que posteriormente deber ser explicitada y detallada en objetivos, polticas y planes concretos. Lo incierto del diagnstico cambiante y turbulento, la necesidad de tiempos adicionales para completar con un detalle que permita hacer operativa la estrategia diseada, la dependencia tan grande del top, nico dueo y orientador de la estrategia y su implementacin, la necesidad de acotar, medir y verificar ms los antecedentes para evitar diagnsticos equvocos producto de una interpretacin un tanto intuitiva y no formalizada, llev a pensar en complementar este anlisis con un modelo posterior. b) La Planificacin Estratgica, ya concebida en los escritos de Peter F. Drucker de los 50 y primeros 60, ha sido recogida por sinnmero de autores posteriores, y desarrolladas. As, aparece la Planificacin Estratgica como el esfuerzo sistemtico, formalizado y cuantificado por el que una organizacin establece sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica dichas estrategias y polticas y as lograr un diseo acucioso, completo y preguiado
Kenneth Andrews: The Concept of Corporate Strategy. Dow-fones, Irwing Inc., N.Y., USA., 1971, pg. 87. A.D. Chandler: Strategy and Structure, MIT PRESS. Cambridge, USA., 1962, pg. 235. H. Igor Ansoff en Corporate Strategy Mc Graw Hill, N.Y., USA., 1965, pg. 79.
Lo importante en este caso es la generacin de una estrategia formal y completa (planificada y detallada), rigurosamente contrastada con modelos, ojal cuantificables, para diagnosticar y desarrollarla metdicamente. 1) Una identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros del entorno y de la fortaleza y debilidades de la empresa con todos los datos y antecedentes necesarios. 2) Un proceso continuo para establecer metas generales organizacionales (filosofa de empresa); definir estrategias y objetivos y subobjetivos en una malla desarrollada, y planes o proyectos detallados para asegurar su implementacin. 3) Una actitud y un sistema formal con planes estratgicos, programas dependientes a mediano plazo, y presupuestos y planes operativos a corto plazo. Todo ello permitira planear con casi absoluta certeza, estratgicamente, y con ello obtener el xito.5 Tambin en Europa, el Concepto de Sistemas de Filosofa, Objetivos, Polticas y Programas (SEFOP), desarrollado por el profesor Antonio Valero (IESE, Universidad de Navarra) sigue esta lnea con su sistema coherente, interrelacionado, interdependiente y exhaustivo de filosofa, objetivos, polticas y planes de accin que sealan precisamente la situacin futura deseable de alcanzar.6 c) Administracin Estratgica. Ya Fayol haba indicado en forma general que para dirigir hacia el xito a las organizaciones no bastaba un proceso sino cinco: los procesos administrativos interactuantes. Esa premisa bsica, ya con unos ochenta aos, ha sido desarrollada por los autores de la ms moderna y actual Administracin Estratgica7 . As, no basta la Planificacin Estra-
Sin embargo, la administracin estratgica sistemtica requiere, adems de lo indicado para la planificacin estratgica: a) Anlisis de la filosofa de la empresa y su ncleo de resultados: las bases estratgicas del negocio o naturaleza de la empresa. b) La distincin de la organizacin en reas de actividad porque las turbulencias no afecten por igual a todas, incluso algunas se ven favorecidas mientras otras pueden desaparecer. c) La distincin y diseo de objetivos y polticas para cada rea, consolidados en las bases estratgicas observadas primero. d) El sealamiento de planes y programas de los que depende la obtencin de resultados (y ganancias o ingresos) en cada rea de actividad diferenciada. e) El establecimiento de una distribucin de la accin, estructuracin de la estructura para la
George Steiner en Strategic Planning, The Free Press (Mac Millan Din), 1979, pg. 21 y siguientes. Vase Nagy HANNA La Planificacin Estratgica y la Gestin del Cambio. En Finanzas y Desarrollo, FMI/B. Mundial, marzo 1987, pgina 30 y siguientes. Al respecto puede verse El sistema de objetivos y polticas de Jos Luis Lucas, DGN-172, IESE, Barcelona, 1975, pg. 10 y siguientes.
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Igor Ansoff en Bases Conceptuales de la administracin estratgica sistemtica (artculo publicado en Rev. SINERGIA, Esc. Ing. Comercial UCV, Valparaso, diciembre 1986) y en La perspectiva cambiante del Problema Estratgico, (SINERGIA N 3, 1985). Carlos De Carlos, Un modelo Integrado de Direccin estratgica, Cap. II., Documento Docente N 4, Escuela de Ingeniera Comercial UCV., Primera edicin, junio de 1980 (cuatro aos antes de Implanting Strategic Management de Igor Ansoff, 1984).
de los objetivos y propsitos bsicos y complementarios de la empresa4 .
tgica, es necesario sistematizar y hacer coherente con ella el desarrollo estructural y el desarrollo de capacidades para que en la estructura las personas se encaminen efectivamente hacia la estrategia planificada. Al anterior factor: 1) Estrategia (Planificada y detallada), se le agreguen: 2) Desarrollo de Estructuras acordes a la estrategia y 3) Desarrollo de las capacidades humanas y materiales para lograrla, todo ello en un enfoque sistmico integrado. La administracin Estratgica as indica que es necesario planificar estratgicamente, apoyar estratgicamente y desarrollar capacidades y procesos de avance hacia la estrategia en un modelo integrado de Direccin Estratgica. Si no, fallar por alguno de estos tres conceptos8.
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Estrategia y sus reas (unidades y subunidades de negocio). f) El desarrollo de los recursos humanos y materiales para conseguir lo estratgicamente planeado y estructurado. g) Responsabilidad humano social con personas y grupos, de contribuir a otras necesidades y desarrollo, y no perjudicarlos, daarlos o afectarlos, para as hacer deseable la empresa y direcciones y obtener y asegurar su desarrollo sostenido a largo plazo (estratgico) tica y Negocio veremos juntos para que este ltimo pueda perdurar. Todo ello configura un proceso que debera estar analizado en su coherencia con el diseo estratgico para que no resulte que se planifique estratgicamente, o se administre estratgicamente, pero no para la obtencin de los resultados sino para cumplir con el requisito terico de tener estrategia, objetivos y polticas. Otra versin: no basta estrategia (y filosofa, objetivos, polticas y planes) para tener xito por la organizacin, es necesario que stas se encaminen a la comprensin de resultados y en razn de los requerimientos para obtenerlos es que se debe analizar la estrategia y sus componentes. Tal es la idea central del Proceso de Negocio o de la Naturaleza de la Organizacin que pasaremos a describir y analizar.
1) Las actividades de apoyo, que son aquellas que proporcionan un soporte, facilitacin, servicio, que colaboran o contribuyen a los propsitos de la organizacin pero que en s mismas no constituyen su objeto esencial propio, o no definen a la organizacin como tal entidad que es. Lo que aportan es entregar un sustrato que posibilite la realizacin de lo que constituye su quehacer propio, pero en s mismas no representan la razn de ser de la organizacin; y 2) Las actividades de la naturaleza, tpicas o de negocio, que son las esenciales, caractersticas, propias y definitorias de las que dependen los resultados en trminos de cumplimiento de la naturaleza que define la organizacin, o aquellos de los que dependen, en forma directa e inmediata los ingresos y resultados econmicos en prdidas o ganancias para la empresa (esta ltima situacin cuando se refiere a una empresa de negocios). Mientras las actividades de apoyo, servicio o soporte facilitan o colaboran en forma mediata a la obtencin de los resultados, las de la naturaleza o negocio son las tpicas o caractersticas con inmediata o directa relacin con aqullos. Planteando algunos ejemplos para general ilustracin del proceso, una empresa industrial de licores tendr como actividades de la naturaleza lo que la define: fabricacin, venta de licores (pues ello la identifica), y el manejo financiero contable, personal, investigacin de mercado, transporte, sern de apoyo y facilitacin. Un hospital tendr como actividades de la naturaleza la atencin de urgencias, ciruga, ginecologa, etc.; y de apoyo sern los servicios de enfermera, laboratorio, administracin y finanzas, pensionado, etc. Una distribuidora de electrodomsticos, una universidad, un club deportivo, etc., pueden tambin clasificarse de esta manera. Para ello debe tenerse presente la definicin del servicio o producto que caracteriza a la organizacin y que define su rol, contribucin a la sociedad y a su establecimiento por aportes privados o pblicos.
I. MARCO DE REFERENCIA DEL PROCESO DE NEGOCIO, TPICO DE LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Actividades de apoyo y actividades de negocio, tpicos y de la naturaleza. Desde el punto de vista estratgico, es posible distinguir en todas las organizaciones varios subconjuntos de actividades y, consiguientemente, de orientaciones respecto de ellas, que intentan regularlas y conducirlas. Entre ellas encontramos:
Actividades actuales y potenciales. Adems, estratgicamente, las actividades anteriores de las organizaciones pueden clasificarse en actuales y potenciales. Sern as, actividades actuales las que al momento del anlisis de ella se estn realizando, y potenciales, las que son susceptibles de implementarse en el futuro a ms breves o largos plazos (son nuevas para ella). Otros casos ms son como otras posibilidades adicionales. A su vez, las actividades potenciales pueden clasificarse en: a) descubiertas (que estn siendo desarrolladas por otras organizaciones aun cuando para la propia sean novedosas) y b) originales (novedosas absolutamente para todos los intervinientes en la industria del mbito en que la organizacin se desenvuelve). El desarrollo de estas actividades potenciales (adicionales, novedosas, perfeccionadas), sern las que permitan mejorar los resultados a futuro. As, entonces, podramos clasificar las actividades (y por supuesto, las orientaciones que sobre ella se dispongan para gobernarles estratgicamente en lo futuro: metas, objetivos, polticas, planes o proyectos) en:
La relacin entre la ESTRATEGIA (o sistema de objetivos y polticas) y el proceso de negocios indica una necesidad de correspondencia entre ambos, ya que como la estrategia es una opcin definida de futuro con orientaciones y premisas (objetivos, polticas, planes o proyectos) para lograrlo, debera establecer pautas e instrucciones de qu y cmo se quiere lograr esa situacin futura, tanto en lo que se refiere a las actividades de apoyo como las de negocios o propia naturaleza (tpicas) de la organizacin; en ambos casos incluyen instrucciones de qu hacer y cmo en las actividades actuales (incorporndolas, desarrollndolas, especificndolas, relacionndolas). Ver Grfico N 2.
El problema que se describe en el Grfico N 3 radica en que la estrategia o sistema de objetivos y polticas disee una opcin de futuro, con completas prescripciones de contenido (objetivos, polticas, planes o proyectos), y sin embargo ellos no incorporen las actividades de soporte y negocio o de naturaleza, sean actuales como potenciales, existienTipo de actividades do una discordancia entre las Realizacin de ellas Apoyo, soporte Naturaleza Negocio orientaciones que se enuncien y las actividades de las que depenActuales de la obtencin de resultados econmicos (negocios, cuando ello es Potenciales: lo requerido por la organizacin) a) Descubiertas ya o del cumplimiento de la propia b) Originales naturaleza de la entidad. Ejemplo, una estrategia que para una empresa fabricante de artculos de cosmtica implique dedicarse fundamentalmenExistiran as unos procesos (o secuencias interrete a desarrollar investigaciones avanzadas en tralacionadas y ordenadas de actividades y orientatamiento del cncer y no hacer nada para mejociones): a) de apoyo o soporte; b) de la naturalerar el negocio de la cosmtica (abandono del za, tpico o de negocio en todas las organizaciomismo no puede significar resultados mejores en nes. As, el Proceso de la Naturaleza, tpico o de dicho campo), o una universidad que se dedique negocio, estara compuesto por las actividades a enseanza secundaria o capacitacin de trade dicha ndole. bajadores y no indica ninguna orientacin de mejora en sus propios procesos de educacin Como se muestra en la serie de grficos que se superior, etc. Ambos son ejemplos muy obvios. presentan a continuacin, el proceso de direc-
cin estratgica de una organizacin consiste en conducir a una entidad (sea empresa de negocio o institucin sin fines lucrativos) desde la situacin 1 a una situacin 2 en un tiempo hacia el futuro (desconocido). Ver Grfico N 1.
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GRFICO N 1: Esquema del Proceso Estratgico de Direccin Conducir a la Empresa
GRFICO N 2
GRFICO N 3: Problema Estrategia o SOP
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Pero, afinando ms, uno podra pensar en una empresa de transporte martimo que no considera para nada en sus orientaciones estratgicas las formas de transporte conteinerizada y con flujos hacia determinados pases, pretendiendo tan slo transportes tradicionales y a otros escenarios geogrficos que aquellos en los cuales los flujos estn creciendo; su estrategia de adquisicin de naves, establecimiento de sucursales, orientacin de operaciones e inversiones, contratacin y capacitacin de personal sera discordante o slo coincidente en muy pequea parte con las actividades de las que depende el aporte a resultados como empresa de transporte (naturaleza o tpicos) o desde el punto de vista de rentabilidad futuras. Es as como el Anlisis del Proceso de Negocio o Naturaleza de las organizaciones, modelo muy actual y que recin se est incorporando en forma sistemtica al mundo empresarial y directivo para enriquecer el anlisis estratgico, consiste en la identificacin del conjunto de orientaciones, funciones, actividades y conjuntos de los anteriores que tienen directa relacin y de los que dependen en forma decisiva, y principal, los resultados econmicos en trminos de ingresos (mayores o menores) o las prdidas o ganancias, o el cumplimiento de sus propsitos esenciales. El Proceso de Negocio es una parte del Proceso de la Naturaleza de la organizacin, ya que este ltimo hace referencia a los resultados no slo
econmicos, sino al cumplimiento de los objetivos que por naturaleza y esenciales caractersticas corresponden a la organizacin. Mientras el proceso de la naturaleza es propio de toda organizacin (familia, regin, organizaciones con o sin fin de lucro, privados, estatales mixtos, etc.), el proceso de negocio, una especialificidad dentro de aqul, agrega el aspecto financiero de ingresos, prdidas o ganancias, en las organizaciones en las que esto es requerido. Ahora bien, en principio, casi todas las actividades que se realizan en las empresas u organizaciones tienen algo que ver con sus resultados econmicos o tienen repercusiones econmicas, pero no todas son igualmente determinantes del logro de dichos resultados. Hay as una jerarquizacin de la mayor dependencia de los resultados de unos u otras orientaciones, funciones o actividades, si bien todas ellas se realizan en las empresas9 .
Al respecto puede verse: El concepto de objetivos y polticas y el Proceso de Negocio de la empresa por Jos Luis Lucas, IESE (1974, Espaa); Anlisis del Proceso de Negocio: experiencias europeas del mismo autor (1975); Pensar en negocios (mismo autor: Revista de Antiguos del IESE, 1985). Autores posteriores como Michael Porter (Estrategia Competitiva, 1982) e Igor Ansoff (Implanting Strategic Management, 1984), lo tratan.
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Se trata, entonces, de descubrir, describir y clasificar prcticamente en qu orientaciones, funciones y actividades de la organizacin estn en juego los ingresos y retornos de la empresa de manera ms destacada (de qu dependen los resultados en beneficios o prdidas: proceso de negocio); y/o de qu depende cumplir o no con los objetivos y propsitos de la naturaleza que tipifican a la tal organizacin (proceso de la naturaleza, ampliable a instituciones aun sin fines de lucro sea para particulares o para el Estado).
ventas, etc., cargas financieras, materias primas, stocks, amortizaciones, personal, etc. Sin embargo, estos son slo totales, y, por ms desgloses que se efecten, no permiten visualizar las fuentes reales de ingresos y resultados, y particularmente, las fuentes potenciales de ellos. Ejemplos: de estos datos no es posible visualizar que es mejor envejecer un componente de menor volumen (las holandas, base de cognac) en los lugares de origen, y no incluido en el producto terminado, de mayor volumen y en el lugar donde las cavas (o depsitos) son ms caros; ni descubrir que es conveniente entrar en la fabricacin de embutidos por parte de un matadero que presta servicios de matanza de animales a terceros; ni percibir la conveniencia de ofrecer servicios de transporte, ms seguros, embarque de las cargas adems de transportarlas en la nave, muelles, etc. Se requiere as de un modelo de anlisis que permita encontrar los orgenes actuales y potenciales, y todo a ser posible, de los beneficios y prdidas de una empresa, y los factores actuales y potenciales que permitan cumplir cabalmente con los objetivos que por naturaleza caracterstica le corresponden a la organizacin. En sntesis, los sistemas de informacin y registro contable tradicional consignan globalidades en los montos de ingresos y resultados, constatan que se han producido y en cunto, pero no por qu se han dado, dependiendo de qu actividades se lograron en forma pormenorizada, y mucho menos, dependiendo de qu aspectos concretos pueden incrementarse en lo sucesivo. Lo mismo en el caso del cumplimiento de los objetivos y propsitos de la naturaleza o tpicos de la organizacin, se sabe o puede visualizar si se estn logrando, pero se ignora por qu se han conseguido y del hacer qu actividades han dependido o dependern en lo sucesivo.
II. UN MODELO DE ALTA DIRECCIN (ESTRATEGIA) En cualquier organizacin es necesario llegar a identificar de qu depende o qu actividades o aspectos son los que de una manera ms importante inciden sobre los resultados de ella, tanto en trminos de cumplir mejor su naturaleza como tal organizacin que es como un negocio, o de qu depende ingresar dinero, y ganar o perderlo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la direccin de las organizaciones no sabe en qu pierde o gana en el logro de sus objetivos naturales, o en dinero. A travs de la contabilidad financiera y de la contabilidad de direccin se obtiene una indicacin de si gana o pierde dinero; no obstante, se gana o se pierde dinero en las empresas a travs de acciones que no aparecen registradas en dicha contabilidades, o stas no ofrecen ms que la parte de la informacin que da a luz sobre los beneficios y prdidas.10 Las afirmaciones anteriores se basan en la experiencia real de encontrar, en distintas empresas, orgenes de beneficios o prdidas que no quedan recogidos, o slo muy limitadamente, en los sistemas contables. Balances y Cuentas de Resultados y otras informaciones contables para la Direccin recogen volmenes y montos de facturacin; costos administrativos, generales, de
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Antonio Valero en Mtodos de Alta Direccin para saber dnde y por qu se pierde o se gana dinero en una empresa, DGN-178. Serie Investigacin IESE, Univ. de Navarra, Barcelona, Espaa, 1976.
El modelo de Anlisis del Proceso de Negocio o de la naturaleza o tpico consta de los siguientes componentes, a partir de los ms generales y esenciales para descender a los ms operacionales: Bases del Negocio o Naturaleza de la organizacin. Areas de Negocio de la naturaleza o tpicas. Operaciones de Negocio de cada rea (u operaciones tpicas o de naturaleza). Acciones y subacciones de Negocio para el desarrollo de las operaciones. 1. El primer componente son: Las Bases del Negocio o de La definicin de la Naturaleza de la Organizacin. Su identificacin y definicin en la organizacin constituye el primer paso para el anlisis del Proceso de Negocio, o tpico, o de la naturaleza de la organizacin. Las bases del negocio sean los rasgos distintivos, identificatorios, claves y originales que hacen a una empresa u organizacin lo que es (su naturaleza) y la definen desde el punto de vista de sus resultados econmicos y/o tpicos o propios de su quehacer.11 La definicin del negocio es conveniente que se haga en forma precisa y clara, y ello se hace necesario explicitarlo a travs de varias ideas (cuatro o cinco); no es un refrn o slogan simplista ni un largo libro de 50 pginas. Consiste en matices identificatorios que describan por qu y cmo
Las caractersticas son: Varias pautas (sobre producto, distribucin, mercado, proveedores, inversin y financiamiento, personal, relaciones con actores internos o externos). Medibles en dinero ($) o equivalentes en l. Identificatorios, distintivos, ojal nicos (que nadie ms los posea): diferenciacin y especificacin (semejanza con rasgos distintivos). Que digan relacin con la obtencin de resultados (y que stos sean econmicos: Negocios en las empresas que son de negocio). Aspectos claves, fundamentales, esenciales, de duracin al mximo plazo posterior posible. Constituyen la filosofa de obtencin de resultados, o sea, una parte de la estrategia bsica o filosofa empresarial, que en s podr contener otras orientaciones adicionales que no apuntan a los resultados sino a valores o preferenciales y vocacin extraeconmica. Son el ncleo econmico de la filosofa o estrategia general de la empresa.12 Ejemplo: en una empresa del sector automotor, que fue una de las primeras en efectuar estos
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Al respecto puede verse: Anlisis de las Bases para una estrategia de exportacin para una empresa chilena, por Carlos De Carlos. Ponencia presentada al Seminario El Negocio de Exportar: un desafo estratgico y operativo. Universidad Diego Portales-CINTAL, Junio 1987. Publicado por Revista Planteamientos N 4, agosto 1987. Universidad Diego Portales, Santiago de Chile. Pgs. 31 y siguientes.
De Pensar en Negocios por Jos Luis Toms, Revista de Antiguos IESE, 1985.
III. COMPONENTES DEL PROCESO DE NEGOCIO, TPICO, DE LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
se espera conseguir los resultados generales y, sobre todo, econmicos. En general, es una pregunta por la diferencia (rasgos distintivos?) que hacen a una empresa u organizacin lo que es, y la separan de otras que actan en un sector o mbito (por qu haba inters en comprarle, en pertenecer a ella como socio, directivo, empleado, o en vincularse con ella como financista, cliente, proveedor?, qu de diferente ofrece como producto, forma de distribucin, cobro o pago, servicios complementarios, por vivencia, etc.?). En el fondo est describiendo en qu se apoya la organizacin para desarrollarse, y si sus bases, propias, identificatorias, diferenciales de las de otros son muchos, tendr ms cimientos en los que apoyarse para la consecucin de sus resultados.
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estudios (1976) se puede observar, entre las bases inspiradoras de su negocio: a) ser una empresa con determinante participacin en su propio mercado nacional (ms del 66%, en un pas mediterrneo); b) ser una empresa que aborda la produccin de mltiples reas de productos (la ms diversificada del sector en el mundo: aviones, barcos, camiones, tractores, automviles, etc.); c) en automviles, privilegiar y no admitir ser secundario en los coches ms pequeos y de menor precio, cambiando sus modelos tras 12/ 15 aos de fabricacin; d) no instalar plantas extranjeras sino por excepcin trabajando en asociacin con capitales locales y denominacin diferentes de la matriz. (NOTA: otras empresas del sector tienen bases muy distintas e incluso opuestas a la anterior: concentracin en algunos modelos, cambios frecuentes de modelo, etc.). Entonces, su negocio no es tan slo producir y vender autos. Otro ejemplo, una Escuela de Administracin de Empresas, como supuesto podra tener sus bases en: a) muy buen contacto con los empresarios privados y sus egresados; b) disponer de una plantilla acadmica relativamente reducida pero de alto nivel de experiencia y contactos empresariales; c) conectarse con un determinado segmento poblacional de altos ingresos de colegios privados; d) tener convenios con algunas universidades y asociaciones internacionales acadmicas de cierto tipo o nivel; e) tener independencias econmicas a travs de realizacin de seminarios, cursos, programas, costo de matrculas, etc. No dependiendo de fondos aportados en forma estatal o exgeno a ella, etc. Como puede verse, es un ncleo filosfico del negocio y la consecucin de resultados diferente e identificatorio frente a otras escuelas que podran tenerlos distintos (o incluso no vinculados a aportes econmicos si su naturaleza es distinta). Otros ejemplos: dos compaas de transporte martimo tienen entre otras las siguientes bases del negocio: a) Una de ellas, ser una empresa que cubre todas las lneas o trficos existentes en su mbi-
to (granel, carga general a Europa, Japn, USA, cabotaje, etc.). Mientras, otra slo se dedica a algunas, especificadas y segmentarias dada su menor dimensin relativa. b) Mientras una de ellas emplea barcos nuevos de alto costo y de la ms avanzada tecnologa disponible, la otra adquiere unidades usadas, depreciadas, etc. c) Mientras una emplea sistemas de contratos con clientes amarrados a largos perodos y a menores precios obviamente; la otra no desea contratos, sino que se mueve por contactos directos y ofertas derivadas de sus mayores trficos. d) Una con operaciones de descentralizadas por reas de negocio (o subempresas), la otra acta en forma centralizada, etc. Esencialmente, las bases del negocio descansan, para su descubrimiento por parte del directivo y para su posterior relacin y formulacin, en la definicin de unos rasgos distintivo, diferenciadores que singularicen la empresa y que se refieran a los mbitos productivos, tecnologa, mercado, financiamiento, personal, mbito geogrfico, formas y orientaciones de distribucin, etc. Manifestando unas ventajas competitivas apoyadas en la realidad de los antecedentes observables en el sector y propia empresa u organizacin (la base sera buscar la diferencia ventajosa en la generacin de resultados). Superar a los competidores de algn modo novedoso y original, observar carencias o necesidades no atendidas (anticipacin). Esto requiere que tales ventajas sean sostenibles en el tiempo, es decir, no fcilmente duplicables por el resto de las empresas del sector;13 ellas pueden significar primacas en costos, variedad de productos, facilidades de pago para adquisicin, nuevos procesos productivos o de distribucin, terminaciones y calidad al lado de un precio, vanguardia tecnolgica, segmento definido de mercado, etc.
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Del discurso inaugural sobre Direccin o Strategic Management del profesor Edward Bellarin, Presidente de la Fifth Strategic. Management meeting.
Depende en sntesis de las fortalezas o apoyos con que se cuenta en la empresa, asociados a las oportunidades vistas por la va de la diferencial supuesta de la existente. 2. El segundo componente del Proceso de Negocio son las denominadas: REAS DE NEGOCIO14 El Concepto de Areas Estratgicas de Negocio (SBA o Strategic Bussiness Area) lo desarroll el profesor Igor Ansoff a partir de los trabajos pioneros de Mc. Namara y C.J. Hiteh, a principios de la dcada de los 60 en el Pentgono, con el concepto de misin estratgica, equivalente militar de las reas de Negocio. Otros trabajos precursores en este sentido fueron los de la aplicacin del concepto de misin a la esfera empresarial por el Departamento de Estudios de General Electric, desarrollando el concepto de Unidades estratgicas de negocio. Estas dicen relacin con divisiones, departamentos, secciones, unidades organizativas de la empresa, que se crean y tienen la responsabilidad de desarrollar la orientacin estratgica y dirigir la organizacin para obtener resultados en una o ms reas de negocio (tomado en los documentos de trabajo de la compaa, diciembre de 1971). Obvio es que las reas de negocio no tienen por qu coincidir con las reas funcionales tradicionales si no son combinadas de ellas. Areas de Negocio (SBA15): Son segmentos distintivos e identificables del entorno en el cual la empresa hace (actuales reas) o puede hacer
Del producto: Hogar, oficina, fbricas y dentro de cada uno de los sub-sectores de producto (living, dormitorio, comedores, closets, etc., en el caso de hogar). Adems, hay sub-clasificaciones por materiales empleados: maderas finas, enchapados, maderas comunes, aglomerados, etc., originando mltiples reas de negocio actual (si las estoy desarrollando o potenciales, si no lo estoy ahora). Inclusive, pueden existir intersecciones, entre las reas actuales que permitan descubrir nuevas demandas dirigidas al sector, como ser plegables de playa, esteras, etc. Del mercado: Altos, medios, bajos, intermedios segmentos, y respecto de cada pas el significado de producto de calidad alta, media, baja tiene diferentes sentidos y precios y tratamientos legales o canales de distribucin. Ella da origen a mltiples reas de negocio. De la tecnologa: Sea por razones de caractersticas de los insumos o de los componentes empleados, los procesos de fabricacin, transporte, almacenaje, carga, descarga, packing, recepcin, etc., van dando lugar a otras tantas posibilidades de rea de negocio. Las diferencias, sea en producto, mercados, o tecnologa, van a dar origen a las reas de negocio en que mi empresa se desenvuelve (actuales reas), siendo el resto reas potenciales de accin que requerira para poder incorporarlos a
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Al respecto puede verse, adems de nuestro breve trabajo ya aludido y publicado en la Revista Planteamientos de la Universidad Diego Portales, el libro Implanting Strategic Management del Profesor Igor Ansoff, Prentice Hall, Englawood Chiffs, N.Y., 1984, donde se desarrolla el enfoque de las reas de negocios. Tambin Bases Conceptuales de la Administracin Estratgica Sistemtica del Prof. Ansoff, publicado en Revista Sinergia N 4 (1986) Escuela de Ingeniera Comercial, Universidad Catlica de Valparaso, pginas 115 y siguientes.
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Concepto de SBA (Estrategic Bussiness Area) tomado del profesor Igor Ansoff en su Implanting Strategic Management (1984), en espaol Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial Addison W., USA, 1998.
Sin embargo, no son definiciones vagas y generales, sino opciones muy orientadas a lo que se necesita o se carece en el medio.
(reas potenciales), o sea, generar ingresos o beneficios o identificar actividades, gravmenes o restricciones a stos. Se identifica cada rea de negocio por relaciones de demanda y oferta, producto, mercado, tecnologa que se dirige al sector (demanda) y/o se entregan por ste o por algunas empresas integrantes del mismo. Ejemplo: en el sector de exportaciones de muebles de madera habr varias reas de negocio identificables desde el punto de vista:
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mi negocio. Obviamente que en otras organizaciones habr reas de la naturaleza o tpicas de cumplimiento de su misin o esencia. Un portafolio o combinado de reas permitira mejorar la posicin de la compaa, un estudio detallado de ellas, anticipar el comportamiento de cada una, su evolucin y la estrategia a seguir respecto del cultivo de las reas actuales, y el desarrollo contenido, movimiento y acciones, para hacer aparecer nuevas reas en mi empresa (diagnstico de cada rea de negocio actual y prospeccin de los potenciales). GRFICO N 4
En cada rea de negocio se debe intentar identificar: 1. Perspectiva de crecimiento: Que no slo expresa en simples tasas porcentuales histricas, sino en identificacin (a travs de las caractersticas de cada una) de las etapas de ciclo de vida producto/mercado en que se encuentra (innovacin, crecimiento, madurez, declinacin). Depender: Estado de la demanda. Tamao del mercado. Poder de compra y evolucin. Barreras de intercambio (financieras, legales, comerciales existentes y anticipacin de las futuras).
2. Perspectivas de beneficio: Que no slo se refieren a perspectivas de utilidades ni se asocian al crecimiento del mercado sino a: Hbitos de compra (Extranjeros). Estructura competitiva (Nacional y Extranjera). Intensidad competitiva (Actuaciones). Sistema de distribucin (Intermediacin). Regulaciones (Gubernamentales y asociativas (nacionales y extranjeras). 3. Turbulencias: (Cambios sorpresivos e intensos). Esperados que hace ms errticas las perspectivas: Econmicas (Monetarias, laborales, etc.). Tecnolgicas (Incorporacin nuevas formas). Sociopolticas (Cambios gobiernos extranjeros).
De esta manera, las SBA van a significar una parcelacin del mbito de actividad de la organizacin, sea por productos, por mercados, por tecnologa, por mbitos geogrficos, etc. en que acta, etc. Pero parcelacin integrada por la definicin que previamente se haya efectuado en trminos de bases del negocio. As, por ejemplo, observando a los dos principales competidores alemanes de automviles de lujo, podemos apreciar que ambos estn ubicados en los cuatro segmentos, hasta hoy identificados del sector de coches de lujo: cups deportivos, sedanes de gran tamao, sedanes de tamao medio superior y de tamao medio, separados por tecnologas diversas (cilindradas, dimensin fsica, calidad de componentes, peso, velocidad, consumo, espacio ofrecido, maniobrabilidad, forma de construccin, componentes suministrados, control de calidad y verificacin, etc.) Y dirigidos a mercados diferentes en ingresos, edades, sexos, etc. Ello da lugar a cuatro reas de negocio diferentes para cada empresa, sin embargo, slo uno de ellos tiene adems, las variadas reas de negocios que implican los camiones, los buses, los vehculos a todo terreno deportivos y militares, etc. Pero, adems, y basado en sus bases del negocio, es posible observar que uno de dichos competidores se caracteriza porque en cada una de las reas, sus coches son ms veloces y potentes que el de su competidor, que sus precios son ligeramente inferiores (alrededor de un 20%), sus diseos son ms estilizados y modernistas, sus equipamientos son ms juveniles y deportivos, su resistencia y duracin es menor, etc. Todo ello viene inspirado por las bases del negocio que previamente ha definido y que identifican el negocio de cada una de las empresas.16
Estas ltimas van a nacer de la observacin de: a) las que actualmente est desarrollando la competencia local o internacional (de otros escenarios geogrficos) para analizar su posible incorporacin a la empresa; b) del descubrimiento de otras absolutamente nuevas y originales, que a partir de un examen de qu falta o qu adicin o mejora o variacin sera apetecida. La postura para el descubrimiento de nuevas reas de negocio es la de ubicarse como si estuviera en el lugar del interlocutor de la empresa (cliente, proveedor, distribuidor, financista, inversor, personal operativo o directivo, etc.). As, Morita,17 introdujo la variante personal stereo derivada del radio porttil, para hacerlo verdaderamente porttil para un joven que hace ejercicios, un oficinista que podra molestar a sus vecinos con el ruido, etc. As naci en Marantz el equipo de radio de alta fidelidad llamado MIDI (para espacios ms pequeos que los con rack tradicional); el automvil familiar de traccin en cuatro ruedas de precio medio y bajo, partiendo de las necesidades de pases con heladas invernales y caminos de difcil trnsito en ciertas pocas (Subaru) y as las tarjetas de crdito, el rent-a-car, la instalacin de tiendas de departamentos en ciudades de provincia con extensiones como las de nuestra regin metropolitana; los programas de diplomado para no profesionales en administracin de empresas, los programas de post-grado monogrficos y actualizados para egresados de administracin de empresas en Chile, etc. Son nuevas reas de negocio o cumplimiento de la naturaleza que, por supuesto, cada una de ellas supone: diferencias, sea en Producto/Mercado/Tecnologa, o en los tres aspectos (obvio SBA diferente).
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Anlisis efectuado a la lectura de informes internos de ambas compaas (una ubicacin en Stuttgart y otra en Munchen), y en folletos de informacin a sus representantes o dealers, amn de la verificacin personal de las caractersticas tcnicas y de utilizacin de los coches. Aludimos al Presidente de SONY CORP., of Japan.
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No es raro as encontrar 30-50 reas de negocio en una gran corporacin, un nmero de 10-20 en una mediana empresa y dos o tres en una empresa naciente, cada una de las cuales requiere un anlisis separado y el examen de las restantes para descubrir reas potenciales o de futura incorporacin estratgica. Lo mismo es aplicable a organizaciones sin fin de lucro (reas tpicas o de naturaleza).
Las reas de negocio pueden ser actuales (las que hoy est desarrollando la organizacin) o potenciales (las susceptibles de desarrollarse en el futuro).
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3. El tercer componente del Proceso de Negocio son las: OPERACIONES DE NEGOCIO Estas son las actividades o elementos identificables en cada rea de negocio y de las que depende y tiene mayor impacto relativo en el logro de los resultados de dicha rea de negocios. Cada rea de negocios tiene sus propias operaciones de las que depende obtener resultados econmicos (o extraeconmicos: Logro): depende del desarrollo de actividades diversas. Se trata de examinar cada rea de negocios para ver qu actividades, funciones, tareas hay que realizar para que esa rea especfica genere ingresos o aportaciones a los resultados. Descubrir los componentes operativos de ella, y que suelen ser concreciones especficas de las funciones tpicas de la empresa: disear, comprar, producir, verificar calidad, vender, promocionar, distribuir, financiar, cobrar, pagar, trabajar con personas, etc. Identificar, desglosar, describir, calcular, en sntesis, conocer las 15 20 operaciones de las que depende cada rea de negocio clave de la organizacin, su descripcin cualitativa y la cuantificacin relativa de su incidencia econmica y el aporte a los beneficios, o al logro de resultados (en organizaciones sin fin de lucro) que va a permitir dirigir mejor el negocio. Ejemplos: en un predio agrcola puede haber varias reas de negocio identificables: lechera, engorda, crianza, cultivo de trigo, frutales (ej: duraznos y mandarines), viedos, cultivo de flores. Si los poseo todos, tendr tantas reas de negocio, actuales; si algunas no las poseo, tendr entonces algunas reas potenciales a ser desarrolladas. El rea de cultivo de flores dependera de operaciones diversas para obtener resultados que las otras reas, como es obvio. Entre ellas podran estar: la creacin de un ambiente artificial para evitar problemas de heladas, regado y abonos en tales o cuales caractersticas, conexin con tales o cuales intermediarios, ahorros de tal o cual especie, ser transportadas en tal medio, poca, frecuencia y condiciones (diferente de otros productos); producir en tales o cuales entidades y tamaos, etc., todo lo cual
representan aspectos diferentes de la lechera u otra rea. En el caso de un exportador de frutas, por ejemplo, hay que preguntarse sobre el papel de la compra de frutas, las diferencias econmicas por compras anticipadas, a ojo o por preferencias de los consumidores y distribuidores u organismos fiscalizadores externos, y las formas alternativas de embalaje y despacho, los costos y formas de transporte, las exigencias sanitarias segn los distintos escenarios a los que van dirigidos (en todos ellos stas variarn), de prontitud de entrega, la estimacin de las responsabilidades concretas que se deben desarrollar con la consignacin de mercancas a terceros, los tipos de seguros (por unidad enviada, por conjunto de procesos), etc. En el mbito acadmico, por ejemplo, tres reas diferenciadas de actividad o negocio en una escuela de administracin (relaciones especficas Producto/Mercado/Tecnologa) como son: a) un programa de licenciatura de pregrado; b) un programa de diplomados a personas que ya son graduadas en otra especialidad y que se encuentren trabajando; c) un programa de post-grado (magster o cursos monogrficos post-licenciatura en la disciplina), dependern necesariamente de operaciones distintas como es por ejemplo: formacin y calificacin de personal que lo imparte, horarios en que se den las sesiones, posibilidades de cobro de matrcula y sus montos, tipo de docencia (activa, terica, aplicada, y dosis de cada una), programa de materias, articulacin curricular, tipo de casos, literatura empleada, tipo de local e instalaciones, etc. Y ello condicionar el logro de resultados, concurrencia y aprovechamiento de los alumnos; generacin de ingresos, o aun posibilidad de realizacin o de xito o fracaso de tal o cual programa (o reas de actividad o negocio que se intente implantar). Debe tenerse en cuenta que las operaciones de negocio dependen entre otras de: a) la situacin actual de la organizacin, su fortaleza, debilidades, posibilidades, incapacidades o capacidades; b) de la evolucin de las respuestas que otras organizaciones estn dando y de xito o fracaso con que las estn realizando (bsqueda de diferenciacin aporte nuevo o condiciones severas);
Por ello, las operaciones de negocio de las que depende el desarrollo de un rea (SBA) son cambiantes, y las que fueron identificadas como apropiadas en un escenario, no necesariamente continuarn sindolo en otros y ante otros requerimientos. Obsrvese, si se quiere, el mercado de los radiorreceptores, que en una poca podran depender de incrementar potencia, calidad de sonido, equipamientos sofisticados, etc., para pasar despus a depender de precios ms bajos, calidad tan slo satisfactoria, facilidades de pago, tamao menor (y comparacin de los componentes), etc. Metodologa: 1) Definicin de cada una de las SBA de la empresa, actual o potencial. 2) Anlisis de cada una de ellas en trminos que depende la realizacin econmica en cada una. 3) Jerarquizacin en los temas u operaciones para medidas y cuantificar su aportacin a los ingresos y resultados de cada rea. Descripcin acotada de cada operacin y su medicin. 4) Jerarquizacin de las diferentes operaciones de negocio de las que depende cada rea de la compaa segn el grado de aporte al logro de los resultados. Primero las que aportan ms (y si es empresa de negocio, con la medicin del aporte efectivo en unidades monetarias) para seguir descendiendo hasta aqullas que en su aporte es menor. 5) Ordenar todas las operaciones de negocio (en una compaa con cinco o seis reas de negocio obtendremos en total ms de 100 operaciones de negocio, a razn de 15 a 20 por SBA), en forma jerrquica, empezando por aqullas de las que dependen en mayor medida los resultados econmicos o los ingresos (o la con-
Ejemplo: de listado concentrado de una empresa crnica chilena (1988). Incluye el listado de las primeras 45 operaciones de negocio detectadas (de entre 180 observadas), ordenadas en forma decreciente del aporte con que contribuyen a los resultados econmicos de la compaa. LISTADO DE OPERACIONES DE NEGOCIOS 1y2 3 4y5 6 7y8 9 10 Faenamiento mecanizado de ganado mayor y menor. Compras de porcinos en pie a buen precio. Venta de porcinos en vara y despostados a buen precio. Compra de bovinos en pie a buen precio. Venta de bovinos en vara (propios, consignaciones). Venta de carnes de vacuno al detalle. Ventas institucionales de carnes de vacuno.
11 y 12 Compra y venta de ovinos a buen precio. 13 14 15 16 17 Servicios de cmaras frigorficas. Mantencin de buenas relaciones con los grandes ganaderos. Mantencin de buenas relaciones con los pequeos ganaderos. Mantencin de buenas relaciones con los consignatarios. Ventas de subproductos de porcinos.
18 y 19 Elaboracin y venta de grasa comestible y sebo industrial. 20 21 22 Elaboracin y venta de harina de astas, pezuas y carne. Elaboracin y venta de decomisos. Elaboracin y venta de huesos, tripales, sangre, pncreas y bazos.
23 y 24 Compra, salado y ventas de cueros a buen precio.
c) de la evolucin del entorno sectorial (clientes, intermediarios, financistas, disponibilidades econmicas, apetencias, etc.) y macroentorno.
secucin de resultados no financieros, en organizaciones sin fin de lucro).
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Ventas de subproductos comestibles.
26 y 27 Importaciones de subproductos comestibles y cortes de bovinos. 28 29 Mantener buenas relaciones con mayoristas y clientes directos. Atencin de cualquier pedido de los clientes, independientemente del volumen a faenar. Disponibilidad de amplias salas de ventas para los industriales. Dotar a la Planta de diversas actividades de fabricacin.
DETALLE DE ALGUNAS OPERACIONES DEL LISTADO DE OPERACIONES DE NEGOCIOS 1 y 2 Faenamiento mecanizado de ganado mayor y menor. La mano de obra supone aproximadamente un cincuenta y cinco por ciento de los costos de matanza. Permite ahorros de mano de obra. Exige una cierta inversin. Agiliza las labores de matanza. Facilita una mayor comodidad en los trabajos. Aumenta las capacidades de cada lnea. Permite una atencin inmediata al usuario. Exige menor manipulacin por parte de los obreros, a la vez que aumenta los estndares de higiene, facilitando la labor inspectiva. Disminuye las mermas y prdidas por una mayor eficiencia. Facilita el trabajo de los subproductos conjuntamente con la matanza.
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32 y 33 Mecanizacin de las actividades de desposte y elaboracin de subproductos. 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 Mecanizacin de las actividades de fabricacin de embutidos. Reprogramacin de las deudas en moneda extranjera de largo plazo. Manejo de los excedentes de caja. Rapidez en la gestin y ejecucin de los cobros. Ingreso al activo de los gastos incurridos en proyectos menores. Utilizacin de financiamiento externo. Compras centralizadas de materiales auxiliares. Utilizacin de horas extraordinarias e incentivos a la produccin. Relaciones entre las Areas. Servicios de forraje y corrales al ganado de clientes. Arriendo de Feria. Servicio de lavado de vehculos.
3. Compras de porcinos en pie a buen precio $332 millones en 1984 que representan 2.600.000 Kg. Los precios oscilan diariamente. Cuando los precios del porcino tienden al alza, los mrgenes de venta se reducen por la fuerte competencia. Exige informacin detallada de la existencia de ganado, precios de competidores, etc. Generalmente el precio tiende al alza en los meses de invierno, debido al incremento de la demanda por este tipo de carne.
Es preciso consignar tres observaciones principales: a) Como puede desprenderse del detalle de ON anotadas, pertenecen a diferentes reas de negocio (o zonas identificables P.M.T.), a saber: vacunos, porcinos, ovinos, subproductos,
b) Cada una de las ON debe ser estudiada en forma cualitativa y, sobre todo cuantitativa, para verificar sus aportes. A continuacin se entrega un somero bosquejo del anlisis de tres de ellas, en la parte conceptual apoyada por un estudio tcnico-financiero que aqu no se refleja por ser privado de la compaa. c) En la realidad de un anlisis dinmico evolutivo de la empresa, puede acontecer que lo observado en una oportunidad como operacin de negocio para el desarrollo y los resultados de un SBA, posteriormente (quizs aos despus) resulte constituyendo un rea de negocios SBA en s misma, y aun, algunos aos ms tarde, su desarrollo con otros SBA adicionales y complementarios, venga a constituir una empresa asociada, filial, o aun, independiente totalmente. GRFICO N 5: Esquema del Proceso de Negocio
Se puede observar aqu la repercusin estructural del anlisis del Proceso de Negocio y la ampliacin de las Unidades de Negocio (Organizativas, ON), o estructuras para el desarrollo de los componentes del Proceso de Negocio.19
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Al respecto puede verse: El Proceso de Negocio: Un Anlisis experimental en una empresa: Empresa Crnica Llanquihue (nombre ficticio para una empresa real) por Ernesto Hes No. Memoria de grado dirigida por profesor Carlos De Carlos (Esc. Ing. Comercial UCV, 1985) y Estudio de las reas de Negocio Actual y Potencial para una gran compaa Naviera Chilena, Carlos De Carlos S. Documento Interno. Escuela de Ingeniera Comercial UCV., 1996. Y otros documentos y asesoras al respecto. Igor Ansoff Implanting Strategic Management. Op. cit., pgs. 250 y siguientes, 1984.
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finanzas-endeudamiento, compras, distribucin, etc., reas dentro de las cuales se ordenaron los ON en forma previa, antes de pasar a efectuarse la consolidacin a nivel de toda la compaa segn aportes econmicos.
Tal ha sido, por ejemplo, el ciclo observable en el sector transporte martimo donde a las preguntas de qu depende la consecucin de resultados en el rea de transporte de carga, uno de los aspectos centrales resultaba ser el agenciamiento y proveedura de la nave y la obtencin y embarque de cargas de parte de clientes (operaciones de negocios medibles y disponibles). Sin embargo, tal actividad la llevaban a cabo agentes de naves (terceros). Se desarrollaron en la propia empresa. Y observando el incremento de dicha actividad, la posibilidad de servir a otras compaas navieras, la posibilidad y necesidad de efectuarlo en los diferentes puntos de recalada, etc., la ON originaria se convirti en un SBA y aun dio origen a otras empresas subsidiarias (AGUNSA en Interocenica, SAAM en SudAmericana, etc.).18
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IV. MODELO DE ANLISIS Y DISEO ESTRATGICO CONSIDERANDO EL PROCESO DE NEGOCIO Se trata en primer lugar, de efectuar un diagnstico de la realidad interna y externa (Sector y macroentorno) para la organizacin. Con instrumentos de base son los tradicionales de la Planificacin Estratgica (BCG. Mc Kinsey, Anlisis Fuerzas competitivas, sinergias, oportunidades, peligros, fortalezas, debilidades, etc.). GRFICO N 6: Esquema
b) Anlisis de los interlocutores: intermediarios, clientes, competidores, financistas, inversionistas, Estado. En ambos casos debera tratar de identificarse el proceso de negocio (mo y de los interlocutores): a) en qu descansa y de qu depende; b) en qu descansa, se apoya y de qu depende el negocio (Bases, reas, operaciones en cada rea, actuales y potenciales) por parte de mis interlocutores. As podran vislumbrarse tendencias estratgicas a ser empleadas. V. ALGUNOS ALCANCES Y CONCLUSIONES PROVISIONALES El modelo del Proceso de Negocios o de la naturaleza o tpicos, se propone ampliar las reflexiones y alcances respecto de la vigencia de las Bases, Areas y procesos de negocio de diversas organizaciones, de variados sectores, para contribuir a una mayor efectividad de los proyectos de desarrollo empresarial a travs de antecedentes significativos que la informacin contable, financiera, comercial, tcnica y presupuestaria, por s mismas no pueden proporcionar. Trata de profundizar en el anlisis y descripcin para formulacin de opciones estratgicas de orientacin futura en las reas y procesos de negocio de las organizaciones, describiendo, detallando y desarrollando estratgicamente aquellas actividades que tienen un mayor impacto relativo en los resultados econmicos y en el cumplimiento del objeto de la entidad, en su caso. Presenta fundamentos conceptuales y aplicados a evidencias reales de utilizacin y aporte a la Direccin de Empresas, a travs del desarrollo de los conocimientos y habilidades para analizar y poner en prctica sistemas de administracin estratgica que conduzcan a resultados positivos. Especficamente, pretende: 1) Mejorar el estudio de diagnstico de la situacin actual y prospectivas de una organizacin, al vincularlo a los resultados y a las ac-
2) Proporcionar un temario sobre el que plantearse estrategias y resultados de negocio y optimizaciones en el tiempo. 3) Permitir enjuiciar estrategias, objetivos y proyectos, en base a las acciones de negocio que consideran y aseguran en su aporte econmico (para qu sirven y en qu se apoyan). Sirven entonces, para evaluar una estrategia en cuanto a si coincide o no con las bases, reas y operaciones de negocio de que dependen los resultados. El mensaje es entonces no basta con disponer de estrategia, lo necesario es que ste logre resultados o se encamine a lograrlos (coincida con el Proceso de Negocios y sus componentes). 4) Proporcionar un modelo bsico de los aspectos relevantes sobre los que el directivo ha de informar a sus superiores, para contribuir a la alta direccin. En realidad, sta se debera fijar (ej.: en las reuniones de Consejo de Administracin o de Directorio) en la marcha de la SBA y las ON: cmo se estn cumpliendo, qu variantes hay que introducir en ellas, etc. 5) Completar un sistema de contabilidad y gestin en los aspectos, actividades y operaciones claves de las que dependen los resultados. 6) Facilitar la distribucin de encargos y la estructuracin (o reestructuracin) al observar la adjudicacin de reas y operaciones de negocio en cuanto a lo requerido para realizarlos, la dependencia de la obtencin de resultados de algunos en cargos especficos, y en sntesis, lo que falta por organizar en una empresa para conseguir mejores resultados. Adems, y desde el punto de vista estructural, el Proceso de Negocio, que corresponde al nivel planificacin a lo que en el proceso de organizacin es la idea de Unidades de Negocio, encargadas de dirigir y operar una parte identificable del Proceso de Negocio. El requerimiento de Unidades de Negocio fijas ser, primero, las reas de negocio que, en razn de sus especialidades en Producto/Mercado/Tecnologa, requerirn unidades especializadas para llevarlas a resultados.
a) Anlisis de la propia empresa en sus ambientes interno, sectorial y macroentorno para vislumbrar tendencias y aspectos claves.
ciones de que stos dependen en forma detallada y operativa.
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Y los subdepartamentos organizativos estarn en relacin con las operaciones de negocio que se identifiquen para cada rea. Por otro lado, este estudio origina necesariamente una evaluacin de la organizacin y eventualmente, una reestructuracin. Cuando se efectu el anlisis del Proceso de Negocio en una gran empresa europea de frigorficos y mataderos de vacunos, se descubri que todo el negocio dependa de los compradores de ganado, personajes de escaso nivel en organizacin (adscritos al quinto nivel estructural de la empresa), y sin embargo, de la calidad de los vacunos adquiridos dependa todo el giro de la matanza, desposte, distribucin, cobros, pagos, etc. Sus remuneraciones eran muy bajas y su destreza muy alta para identificar animales de calidad, peso y caractersticas tiles para los procesos de la compaa. Una observacin obvia era que no eran ni ingenieros, ni administradores, ni contadores, etc., pero con una oferta mnima un competidor podra privar a la empresa de stos. Se les ubic como rea de dependencia directa de Gerencia General, se les mejor los sueldos, se les incentiv a crear una escuela de formacin de compradores de ganado, etc., ya que en el listado de 200 operaciones de negocio de la compaa, la primera en su aportacin a los resultados era la compra de buenos animales en calidad, peso, cantidad de carne aprovechable, etc. Por ltimo queremos consignar dos aspectos adicionales: 1) La sugerencia de pensar en nuestras escuelas de administracin de desarrollar, adems de investigaciones sobre el Anlisis del Negocio o Naturaleza de las empresas y organizaciones concretas, la dictacin de cursos optativos a nivel de ltimo ao y como complemento del Area disciplinaria de Direccin Estratgica o poltica de Direccin Estratgica o poltica de Direccin, Poltica de Empresa (Strategic Management o Poltica y Accin Administrativa) de un curso como el que se indica a continuacin en un anexo. Adems, y en nuestra experiencia de los ltimos aos, este tema es de absoluta vigencia a nivel de ejecutivos de empresas y los graduados
de administracin como que en los ltimos aos 20 hemos compartido con ellos una veintena de seminarios al efecto. 2) Por nuestra parte, en los ltimos cuatro aos estamos realizando una investigacin en empresas de Santiago y Valparaso, profundizando prcticamente en el anlisis del proceso de Negocio en dos de las mayores empresas navieras del pas, en dos de las mayores tiendas de departamentos del pas, en tres de las distribuidoras de automviles que importan vehculos para vender a travs de concesionarios en el pas. Adems, con un equipo de graduados, gerentes en las respectivas empresas, estamos realizando seis trabajos de investigacin en diferentes escenarios: Estudio del caso de Yogurt Dannon, enfocado desde el punto de vista del Proceso de Negocio, en la zona Metropolitana. Deteccin, Anlisis e Implementacin de un Area de Negocios nueva en el Mercado de Tarjetas de Crdito (que origin la aparicin de la ltima tarjeta de crdito en el sector). Anlisis y diseo del Proceso de Negocio en la Divisin de Comercio Exterior de un Banco chileno. Deteccin, anlisis y expansin del Proceso de Negocio en una agencia noticiosa nacional. Reestructuracin y creacin del sistema de Unidades de Negocio derivado del anlisis del Proceso de Negocio de sucursales bancarias en dos instituciones financieras. Diseo de un Plan de Desarrollo Quinquenal para una Escuela de Administracin chilena: bases reas y operaciones de aportacin a los resultados y diseo de proyectos escalonados en el tiempo para su implementacin. 3) Para terminar, deseo hacer unos breves alcances acerca del anlisis del Proceso de Negocio de los competidores y los interlocutores ex-
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En un anexo anotamos el esquema del curso de Anlisis Estratgico del Proceso de Negocio.
La verdad es que este anlisis permitir tener un Proceso de Negocios presuntivo del competidor, pero que permite conocer qu va a hacer en el futuro, con altas posibilidades de que ello acontezca... y tomar para la propia empresa las medidas pertinentes. En sntesis: El anlisis del Proceso de Negocio de una empresa (o de cualquier organizacin) implica verificar las fuentes y los ingresos econmico-monetarios y de aporte o afectacin a resultados. Es indispensable para verificar o evaluar una estrategia (o SOP) o para aportar al diagnstico necesario para determinarla. As, cada componente del Proceso de Negocio debe reflejarse en el mbito correspondiente del SOP, que indica la opinin y norma elegidas para la accin y desarrollo futuro.
En general se procede a la inversa, descubriendo por las experiencias (actuaciones reiteradas y significativas que son percibibles) las operaciones de negocios, y asocindolas, descubrir cmo definen sus diferentes reas de negocio; y de
GRFICO N 7
NOTA: Todo lo indicado acerca del Proceso de Negocio es aplicable para instituciones que no sean de negocio, entendiendo que se tratar de la identificacin de bases de la naturaleza, reas de la naturaleza, operaciones de la naturaleza, o propias o esenciales de ella (proceso de la naturaleza de la organizacin).
ternos. En un prximo artculo haremos referencia detallada a ello, pero por ahora queremos consignar que el descubrimiento del proceso de negocio y sus componentes respecto de interlocutores, especialmente los competidores, no podr sufrir la lgica de general y significativo a particular y operativo que tiene el anlisis y diseo del sistema que se cree para uno mismo, por la reserva que el competidor tendra de su esencia, la intimidad empresarial (aqu el proceso de negocio resulta al alma misma de la manera como obtiene sus resultados una empresa, y no la van a relatar a la competencia).
cmo manejan stas, sus bases del negocio.
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RELACIN PROCESO DE NEGOCIO CON SISTEMA DE ALTA DIRECCIN El Sistema de Alta Direccin (SAD) constituye el conjunto coherente y sistemtico de actividades propias de la Alta Direccin (Poltica de Empresa, Administracin Estratgica) o del vrtice organizacional para conducir la EMPRESA ENTERA hacia una situacin futura deseable como mejor que la actual. Para ello realiza una conduccin del conjunto total empresa (no una parte, negocio, funcin, pas solamente) enfrentando: 1) la conduccin de la empresa misma (en su interior). 2) enfrentando un sector o industria (con proveedores, clientes, financistas, competidores actuales y potenciales, inversionistas, comunidad local o externa, etc.), y 3) un macro entorno o pas o regin, o mundo, ahora globalizado. En ellos realiza: a) un Diagnstico total de
Empresa y completo de escenarios en estudio, b) un Diseo del futuro o estrategia, tambin completo y total para gobernar estratgica, tctica y operativamente el conjunto (SOP o planificacin estratgica o estrategia planificada: detallada, explicitada, operativizada), c) una estructuracin estratgica (o distribucin de la accin acorde con la estrategia diseada (esquema de encargos, cargos, encargados y relaciones coherentes con la estrategia diseada para toda la empresa en todas sus reas, negocios y niveles, d) el establecimiento de un sistema de desarrollo de capacidades (o procesos de avance: control, retribucin, capacitacin que asegure el logro de la estrategia y sus planes de ejecucin por la estructura establecida y las personas de la empresa, en toda ella. Tales son las responsabilidades y funciones de la Alta Direccin al concluir el todo.
ANLISIS DEL NEGOCIO AJENO PRINCIPIOS DE BASE: GRFICO N 8: EL SISTEMA DE DIRECCIN GENERAL O ALTA DIRECCIN
El Proceso Estratgico del Negocio o Anlisis Estratgico del Negocio visto en este captulo, es un Modelo Complementario del Sistema de Alta Direccin (SAD) que lo refuerza en todos sus componentes en cuanto a asegurar la maximizacin de la facturacin, participacin de mercado y, sobre todo, la rentabilidad (beneficios a lograr con el SAD). As, el Anlisis Estratgico del Negocio (AEN), a) refuerza el Diagnstico Estratgico (o del total de la empresa y a largo plazo) constituyendo un mtodo de diagnstico estratgico adicional a los ms clsicos (FODA, Mc Kinsey, BCG, Anlisis de la Industria o Fuerzas Competitivas, Anlisis de Sinergia, etc.), al estudiar las Bases, Areas y Operaciones de las que depende sea empresarial (Bases), en especfico (reas) y en trminos operativos para cada rea (operaciones de negocio), la maximizacin de la facturacin y los beneficios por parte de mi empresa, de mis clientes, competidores, financistas, etc. En el fondo para detectar, cul y cmo es el negocio, en qu consiste el negocio de los interlocutores de la empresa. As se puede coincidir en intentar satisfacciones a los distintos en su negocio, negociar mejor con los proveedores y financistas, al comprender mejor y describir su negocio, asociarse y fusionarse con otros o an competir mejor con los adversarios conociendo el negocio de ellos ya sea, para evadirse de ellos, agredirlos, provocarlos, etc. Por otra parte el AEN, sirve como eficaz mtodo para b) disear una estrategia y una planificacin estratgica, o incluso, evaluar una estrategia ya diseada, en cuanto a poseer o no un proceso de negocio que posibilite maximizar ingresos y beneficios en dinero, o no lo tenga. Se debe tener presente que no necesariamente por el hecho de tenerse una estrategia se conseguir el xito o los resultados. Hay muchas em-
Que hay estrategias mejores que otras, y qu las har mejores?, que estn ms centradas en una Administracin Estratgica del Negocio (AEN). Puede haber estrategia sin estar centrada en el negocio, es decir, en la pretensin cierta o ms racionalizada, u ordenada a, la maximizacin de beneficios y facturacin en dinero. En este sentido, y como modelo complementario para el diseo de una estrategia planificada, o para evaluacin de una estrategia ya diseada previamente, se produce un fenmeno de interrelacin y correspondencia recproca entre ambas: estrategia planificada (Componente del Sistema de Alta Direccin) y los componentes del Anlisis Estratgico del Negocio: es cuanto a que, para que se produzca o exista el negocio en una estrategia, sta debe identificar los factores de maximizacin de ingresos y de beneficios. Entonces, el Proceso de Negocio sirve para evaluar una estrategia en cuanto a verificar si dispone o no de factores que aseguran elevar los ingresos y la rentabilidad (negocio). 1) Toda filosofa o visin o estrategia competitiva (de la empresa externa) debe tener algunas Bases del Negocio (o claves determinantes, originales ojal nicas que aseguren aumentar la facturacin y la rentabilidad: son como rasgos distintivos o ventajas competitivas, pero medibles en aportes en dinero (ingresos y beneficios). Si no las hay, se dispone de estrategia pero, con seguridad, no habr rentabilidad. Si se pierde alguna de las Bases del Negocio, afectar o daar a resultados e ingresos: hay que buscar o crear estas bases en reemplazo. Y tener, ojal, varias bases del negocio. 2) Los objetivos y polticas deben ordenarse por reas de negocio y no slo por funciones. Cada rea requiere sus objetivos de produccin, comercial, finanzas, personal, investigacin, etc., ya que se requiere:
As, la Alta Direccin aparece conduciendo y encabezando la Empresa y realizando para toda ella el Sistema de Alta Direccin: Diagnstico, Estrategia de Estructuracin Estratgica y Desarrollo de Capacidades, obtencin y evaluacin de resultados, y vuelta comenzar en la administracin del proceso.
presas, y pases que, teniendo estrategias tienen resultados superiores a otros, incluso hay empresas que con estrategia y todo han fracasado (y pases que con estrategia y todo han perdido las guerras) Qu pasa?
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1. Resultados en cada una (facturacin y beneficios). 2. Verificar la importancia, y aporte econmico, relativo de cada rea a la empresa. 3. Hacer competir entre s las reas de una empresa. 4. Hacer un seguimiento a cada una de ellas, etc. 3) Los planes de accin, o de ejecucin, o los proyectos, requieren deteccin y especificacin de las operaciones de negocio, o sea, detectar las actividades determinantes, cruciales, ms importantes, de las que dependen los ingresos y beneficios de cada plan de accin (o que aporten ms o menos a ellos, jerarqua entre las tareas y actividades). En sntesis, el Proceso de Negocio, y sus componentes, son el Ncleo central econmico de la estrategia de la compaa, que permite asegurar resultados econmicos y beneficios. Sin l, la estrategia puede cumplirse, pero al no detectar los aspectos de los que dependiera en forma determinante u detallada y precisar los resultados, no producir utilidades esperadas. GRFICO N 9
capacidades estratgicas o procesos de incentivo o avance hacia la estrategia, para que la estructura se encamine a cumplirla; o, control estratgico de gestin; retribucin y motivacin estratgicamente diseada; y capacitacin estratgicamente concebida), tambin estn determinantemente vinculadas y dependientes del Anlisis Estratgico del Proceso de Negocio. As, la Estructuracin no solo debe corresponderse con los propsitos y objetivos y actividades requeridos por la Estrategia definida (Estructuracin Estratgica o de acuerdo o coherente con la estrategia) sino, y principalmente, con el proceso de negocio (bases, reas, operaciones). Entonces, la seleccin de directivos y personas debe hacerse segn el proceso de negocio; la determinacin de los cargos y niveles y puestos de las personas, segn su capacidad y calificacin para enfrentar el proceso de negocio con xito. Las formaciones del personal, su ascenso, traslados, las remuneraciones, la capacitacin del personal, se hacen tomando en consideracin las contribuciones, resultados y aportes en el proceso de negocio (en el incremento de la facturacin, en el incremento de los beneficios, en las innovaciones del proceso de negocio, creacin de otras reas de negocio, tipos y escenarios geogrficos, nuevos, etc.) La jerarqua dentro de la empresa, entre iguales, se determina en gran parte por las responsabilidades en el proceso de negocio: el gerente del rea de negocio, sucursal, filial, etc., que aporte ms a la facturacin y resultados-beneficios, generalmente debe ser considerado prima antigedad para ascensos, o subrogaciones, u otro, adems de recibir remuneracin superior (participacin, comisiones, etc.) As, tanto la Estructuracin como los sistemas de verificacin y control de gestin debe hacerse en consideracin de las contribuciones a beneficios, a facturacin (negocio): se controlar ms y mejor la que ms contribuye a la facturacin y beneficios y menos lo que es menos relevante en su aporte. O a la inversa, se controla y verifica (y capacita ms, e incentiva, etc.) a aquella rea, actividad en operacin que se ha quedado postergada en su aportacin al negocio (facturacin y beneficios).
Adems, el proceso de negocio tiene una relacin determinante de contribuir a centrar la puesta en prctica o implementacin de una estrategia. La estructuracin estratgica (o la determinacin sistemtica de encargos, cargos, encargados y relaciones entre ellos, coherente con la estrategia diseada) y el sistema de desarrollo de
1) El mbito de Mercado (o industria) en que la empresa compite (el negocio como perspectiva de industria, sector o macro rea o zona de actuacin empresarial: estoy en el negocio de la distribucin elctrica, o de la generacin elctrica, o ambos, o en el negocio de la concesin automotriz local, o en el de la implantacin y representacin nacional de autos extranjeros; o en el negocio del embalaje de frutas, u otro; tampoco basta con definicin del negocio de la empresa como: 2) La Posicin relativa de una empresa dentro de una industria, como decir estamos en el negocio de los hipermercados y entre los lderes del mismo; o estoy en el negocio de los seguidores retardados o de los pequeos viateros exclusivos, o soy el menor de los grandes o al ms rentable de la industria tal. 3) La definicin del negocio, en realidad mira a la rentabilidad y facturacin, est ms acotada que las anteriores: son los factores determinantes del incremento y maximizacin de la facturacin y los beneficios en un rea o industria y de una situacin relativa dentro de ella (aludiendo a las dos definiciones del negocio antes indicados): Cules son los factores determinantes de mi facturacin y los beneficios (actual), y los incrementos y maximizacin de ellos (negocio potencial), estudiando ya, y por supuesto que estoy en tal rea o sector industrial y tengo tal posicin selectiva en l. Muy ingenuo resultara comentar en el directorio de General Motors que estamos en el negocio de la produccin y distribucin automotriz o que nuestro negocio es tener el liderazgo de ella en volumen de ventas en casi todo el mundo. Antes bien, y adems de lo anterior, que es obvio, nuestro negocio lo determinan tales factores determinantes de que facturemos tal cantidad y obtengamos tales beneficios anuales: o sea, esas diez o doce bases del negocio, esas reas o zonas de actuacin (algunas ms importantes y decisivas que otras para nuestra facturacin); y esas operaciones de negocio, de las que depen-
NOTA: Todo lo indicado acerca del proceso de negocio es aplicable para instituciones que no sean de negocio, entendiendo que se tratar de la identificacin de bases de la naturaleza, reas de la naturaleza, operaciones de la naturaleza, o propias o esenciales de ella (proceso de la naturaleza de la organizacin).
ANEXO I FICHA DESCRIPTIVA DE UN REA DE NEGOCIO Y SUS OPERACIONES
1. Nombre de rea (provisional) en estudio: 2. Descripcin: Aspectos fundamentales que la identifican en producto, mercado (clientes, destinatario, tecnologa). 3. Por qu es Area de Negocio: volumen aproximado demanda/aos, mes: Tendencia histrica: creciente, estable, decreciente porque en 19...qu de... y en 19...fue de... etc. Perspectivas y Previsiones y sus razones en principio: a) Crecimiento; b) Beneficios; c) Factores claves del xito: Clientes (demandantes): tipos, nmero aproximado, son clientes por qu. Competidores nacionales: Nombre. Participacin. Razn de ella. Nuestra empresa: *actualmente, participacin, razn de ella. * Posibilidades dependiendo de lo que hagamos. a) b) c)
Recordemos que no basta con definicin el negocio de la empresa como:
de los incrementos de facturacin y de beneficios en cada una de las diferentes reas de negocio en que estamos. (Ver Grfico, pgina siguiente)
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GRFICO N 10
a) Capacidad alcanzable (N) b) Estimaciones en costos y aporte a resultados compaa. c) Razones. Posibles turbulencias y eventual poca afectacin (razones): (econmicas, polticas, competidores potenciales, sustitutos, etc.) Turbulencias:
Problemas que ocasionen
Causas
Factores de que dependen las causas
Efectos de competencia
Efectos en nosotros
ANLISIS DE OPERACIONES DE NEGOCIO DEL REA N..... Anlisis cualitativo y cuantitativo de los componentes operativos que mayor impacto econmico tienen en ingresos, egresos y rentabilidad econmica del rea, y aseguran la consecucin del negocio: de qu depende (actividades) que esta rea sea rentable, haciendo que: 1) Anlisis de que dependen los competidores nacionales: 2) Anlisis de que depende el negocio en esta rea. ACTUAL POTENCIAL (o cambios) otras operaciones adicionales. 3) Anlisis de que depende el negocio de nuestro interlocutor extranjero en esta rea. ACTUAL POTENCIAL (por cambio)
ANEXO II SEMINARIO: PLANIFICACION ESTRATGICA: BASES, REAS Y PROCESOS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA
PROGRAMACIN DE SESIONES Sesiones 1. Tema: Empresa y Direccin Estratgica. Conceptos fundamentales. Alta Inspeccin. El problema estratgico. Importancia del enfoque estratgico. Direccin Estratgica: a) Estrategia-Estructura-Capacidades. b) Orientaciones, integrativas, largo plazo, implementables. Material: Planificacin Estratgica y la Gestin del Cambio (lo que pueden aprender los pases en desarrollo de la experiencia de empresas desarrolladas) NACY, HANNA (Jefe Planificacin del Banco Mundial) (1987).
Tecnologa requerida: produccin, transporte, almacenaje, depsito, financiamiento, publicidad, informacin. Rendimiento esperados:
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2. Tema: Un Modelo de Direccin Estratgica (Sistema integrado de filosofa, objetivos, polticas y planes de accin o proyectos) Material: Cap. II Modelo de Direccin (de Empresa y Proceso de Direccin) Carlos de Carlos S. (1981). 3. Tema: Evolucin del Pensamiento Estratgico y el punto de vista de Direccin Estratgica. Capacidades, perfil y funciones del directivo. Material: La cambiante perspectiva del problema estratgico Igor Ansoff (en Revista Sinergia N 3, (1985). 4. Tema: Anlisis del Proceso de Negocio de la Empresa Modelo Bsico: Bases, reas, operaciones de negocio y Estrategia (SBA y SBU) Material: Pensar en Negocios J.L. Lucas (1986) Anlisis de las Bases para una estrategia de exportacin para una empresa chilena Carlos de Carlos (1987). Mtodos para saber dnde y por qu se gana o pierde dinero en la empresa. A. Valero (1970). 5. Tema: Anlisis del Proceso de Negocio en la Empresa Material: Caso Benihana of Tokio 6. Tema: Anlisis de un Area de Negocios (SBA) y su repercusin estratgica. Proyectos-Negocio-Estrategia. Material: - Caso Club Med (A)
7. Tema: Mtodos de Diagnstico Estratgico de Negocio de la Empresa (actual y potencial) Material: Apunte BCG, Mc Kinsey, Anlisis Ambiental. Anlisis y Diagnstico de S.A. y Perspectivas de una pequea o mediana empresa o de un rea de negocios de una gran corporacin. Carlos de Carlos (1986). Anlisis Sectorial. Porter Caso Salvat en Hispanoamrica. 8. Tema: Anlisis de Estrategia, Proceso de Negocio, Sector, reas y operaciones. Estudio integrado. 9. Tema: Proceso de Negocio y Estructura. Unidades de Negocio Estratgico (SBU). Material: Apunte. 10.Tema: Anlisis Integrado de Mtodos para el estudio y preparacin de una Estrategia con anlisis del Proceso de Negocio.
BIBLIOGRAFA BSICA DEL CAPTULO
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S. CERTO y J.P. PETER en DIRECCION ESTRATGICA, (3 Edicin) Mc Graw Hill, Colombia, 1998. I. ANSOFF y E. Mc DONELL en LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LA PRCTICA EMPRESARIAL, (2 Edicin) Addison and Wesley, Madrid, 1997 (original en ingls, Prentice Hall, USA, 1984). H. MINTZBERG, J.B. QUINN y J. VOYER en EL PROCESO ESTRATGICO (Edicin breve) Prentice Hall, Mxico, 1997. C. DE CARLOS en ADMINISTRACIN Y DIRECCIN, (4 Reimpresin) Ediciones Universitarias de Valparaso, Valparaso, Chile, 2001. FRED. R. DAVID, CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA, Prentice Hall, Mxico, 1998. GOODSTEIN, NOLAN y PFEIFFER en PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA Mc Graw Hill, Colombia, 1998. STEINER, GEORGE EN PLANEACIN ESTRATGICA, CECSA, Mxico, 1988, (2 Edicin). ALBERT Y OTROS MANUAL DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA, Mc Graw Hill, Mxico, (4 Edicin) 1992. HITT, IRELAND, Hoskisson en ADMINISTRACIN ESTRATGICA: COMPETITIVIDAD Y CONCEPTOS DE GLOBALIZACIN, International Thomson Editores, Mxico, (3 Edicin), 2001.
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BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO

CARLOS DE CARLOS STOLTZE

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARASO Pontificia Universidad Catlica de Valparaso

Carlos de Carlos Stoltze, 2004 Inscripcin N 140.299 ISBN: 956-17-0356-4

ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO

ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

de los objetivos y propsitos bsicos y complementarios de la empresa4 .

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

GRFICO N 1: Esquema del Proceso Estratgico de Direccin Conducir a la Empresa

GRFICO N 3: Problema Estrategia o SOP

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III. COMPONENTES DEL PROCESO DE NEGOCIO, TPICO, DE LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

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23 y 24 Compra, salado y ventas de cueros a buen precio.

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secucin de resultados no financieros, en organizaciones sin fin de lucro).

Ventas de subproductos comestibles.

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ciones de que stos dependen en forma detallada y operativa.

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

cmo manejan stas, sus bases del negocio.

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

ANEXO I FICHA DESCRIPTIVA DE UN REA DE NEGOCIO Y SUS OPERACIONES

BASES CONCEPTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

Recordemos que no basta con definicin el negocio de la empresa como:

ANLISIS ESTRATGICO DEL NEGOCIO

Problemas que ocasionen

Factores de que dependen las causas

ANEXO II SEMINARIO: PLANIFICACION ESTRATGICA: BASES, REAS Y PROCESOS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

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BIBLIOGRAFA BSICA DEL CAPTULO

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