CAPTULO I INNOVACIN

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1.

LA INNOVACIN, PUNTO DE PARTIDA

En un entorno de cambio como en el que nos encontramos, es ahora cuando estamos empezando a entender lo que la globalizacin signica. Como empresarios, pensbamos que se trataba de ampliar nuestro mercado potencial a lugares antes inimaginables para nuestros productos. Como consumidores, que bamos a conseguir productos de otros lugares del mundo a un precio ms bajo. Sin embargo, nos estamos dando cuenta que la globalizacin lo que signica es que hay ms personas a lo largo del planeta luchando por hacer nuestro mismo trabajo. Adems, tambin signica que hay una competencia mundial por comida, petrleo, cemento y recursos naturales, que est haciendo que suban los precios de estos productos bsicos. En este entorno, en el que todos competimos, se hace ms necesario que nunca que dejemos de pensar que nuestras industrias van a seguir existiendo gracias a ofrecer salarios bajos. Esto ya no es vlido, y hay determinados sectores que ya lo estn sufriendo en sus propias carnes al ver cmo se trasladan centros de trabajo a Europa del Este, Norte de frica, o Amrica del Sur. La sociedad de la informacin, la sociedad del conocimiento, la economa basada en el conocimiento, son slo algunos trminos que describen la cada vez mayor necesidad de poder disponer tanto por empresas, administracin pblica, organismos e instituciones(1), de informacin para generar conocimiento. Sin embargo, este aspecto tambin es una ventaja limitada, ya que prcticamente todo el mundo tiene acceso a la misma informacin, gracias fundamentalmente al fenmeno de Internet. Por tanto, lo que realmente da vigorosidad a una economa es contar con personas con alto niveles de conocimientos (mediante una formacin ms avanzada, contando con mejores centros educativos en todos los niveles: colegios, institutos, universidades y escuelas de negocios), as como contar con la tecnologa necesaria para hacer un mejor uso de la informacin disponible. Slo as conseguiremos aumentar el nivel de innovacin, la capacidad de innovar, nica va para dinamizar la economa en un entorno cada vez ms globalizado y competitivo. Y esto depende de las personas, de nosotros, de cmo utilicemos la informacin, el conocimiento y la tecnologa y la pongamos en valor en nuestras organizaciones.
(1) De ahora en adelante nos referiremos como Organizaciones indistintamente a empresas, instituciones, administraciones pblicas, etc.

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Claves para innovar en marketing y ventas Si analizamos la evolucin de la poblacin mundial (ver cuadro 1), podemos observar que se necesitaron unos 500.000 aos para que sta llegara a 1.000 millones de personas (en el ao 1800), pero slo pasaron unos 130 aos (hasta el ao 1930) para que se incorporaran otros 1.000 millones de personas ms. En 1960, la poblacin constaba de 3.000 millones y en menos de 40 aos, en el 2000, se duplic y se pas de los 6.000 millones. Adems, desde los aos 50s, sobre todo si lo comparamos con periodos precedentes, el nivel de desarrollo de empresas, ciudades y pases ha dado un impulso asombroso al mundo en el que vivimos, permitindonos alcanzar nuestro actual nivel de vida. Somos la primera generacin con disponibilidad para viajar a prcticamente cualquier lugar del planeta, la primera que ha visto como se puede sacar partido a la aventura del espacio exterior, que ha presenciado como se ha reducido el nmero de pobres en el mundo, cmo se ha duplicado el nmero de personas que habitamos este planeta y cmo se ha mejorado en los procesos agrcolas para alimentarnos a todos. Y entendemos que son las innovaciones realizadas mediante la aplicacin prctica de la ciencia y la tecnologa las que nos ha permitido llegar hasta aqu. Evolucin de la poblacin mundial y proyeccin.

Fuente: Clarn sobre datos del Instituto demogrco de Francia y ONU

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Claves para innovar en marketing y ventas Adems, en Europa, desde la cumbre de Lisboa en el 2000, se considera que la innovacin debe impregnar toda la economa para conseguir aumentar la competitividad de nuestras empresas y as hacer de nuestro continente una regin ms dinmica. En general en Europa nos cuesta convertir los avances tecnolgicos y cientcos, y las innovaciones en general, en xitos comerciales, sobre todo en comparacin con EEUU. Somos todava muy inecaces en transformar todo el conocimiento que poseemos en productos y servicios que se puedan comercializar, y adems parece que todava nos falta ecacia para interpretar y conocer los cambios en la demanda, entender a fondo lo que nuestros clientes quieren y necesitan. Y, desde una ptica de negocio, todava hay mucho por hacer en el mundo de la empresa, que puede y debe apalancarse en la actividad comercial y de marketing como aceleradores de ese proceso de cambio, al ser estas funciones, estos departamentos (las personas que forman parte de ellos), los que tienen el contacto con el cliente, con el mercado. Adems, la relacin entre innovacin, crecimiento y rentabilidad est avalada por diversos estudios(2) que demuestran que las organizaciones que innovan crecen ms rpido y son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen. En la actualidad la rpida evolucin del entorno hace imprescindible la innovacin: hay que crear nuevos productos y servicios con cada vez mayor frecuencia; los clientes tradicionales y los mercados desaparecen o se transforman; la competencia est aumentando y cada vez es ms difusa; y los clientes esperan mucho ms que nunca: quieren buenos productos a precios bajos; quieren comunicarse con nosotros a travs de cualquier medio, a cualquier hora del da, cualquier da de la semana; quieren un mejor servicio, sin sernos eles. La innovacin no es fcil, requiere cambio en actitudes, pero los benecios valen la pena. Por todo ello es por lo que pensamos que era necesaria la elaboracin de un libro que plantee y ayude a dar pistas a las empresas, y muy especialmente a las Pymes, sobre el camino a seguir. 1.1. Qu es innovacin?

ltimamente se habla mucho de innovacin, un concepto que est siendo muy manido por empresas, instituciones y polticos, por lo que antes de empezar a ver sus aplicaciones en el mbito del marketing y las ventas, conviene claricarle.

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Para ms informacin visitar esta interesante base de datos de estudios econmicos http://repec.org

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Claves para innovar en marketing y ventas 1.1.1. El origen latino

Para entender el signicado de la palabra innovacin, partimos de su raz etimolgica latina innovo - are, que signica hacer nuevo, renovar; y que, si la descomponemos, a su vez procede de in- que signica hacia dentro y de novus a um, que signica nuevo. Es decir, podramos decir que en sus inicios se asocia a hacer, desde dentro, algo nuevo. 1.1.2. La denicin del diccionario

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola El diccionario de la lengua espaola, de la Real Academia Espaola (RAE)(3), da el siguiente signicado a la innovacin: innovacin 1. f (nombre femenino). Accin y efecto de innovar. 2. f (nombre femenino). Creacin o modicacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Curiosamente en su 2 denicin lo asocian a un producto, as como a la introduccin en un mercado, por lo que se aprecia ya una directa relacin con algunos de los conceptos que manejamos en los mbitos comerciales y de marketing: producto y mercado. Y si vemos la denicin incluida sobre innovar encontramos: innovar 1. tr (verbo transitivo). Mudar o alterar algo, introduciendo novedades. En esta denicin ya se habla ms en genrico algo, y se sigue aludiendo a cambios o modicaciones, pero se incluye un concepto muy sugerente novedades. Si vemos su denicin encontramos: novedad 1. f. Cualidad de nuevo.

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Diccionario de la Lengua Espaola, vigsima segunda edicin

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2. f. Cosa nueva. 3. f. Cambio producido en algo. 4. f. Suceso reciente, noticia. 5. f. Alteracin en la salud. 6. f. Extraeza o admiracin que causa lo antes no visto ni odo. 7. f. pl. Gneros o mercancas adecuados a la moda. hacer ~. 1. loc. verb. Dicho de una cosa: Causar extraeza, por no esperada. 2. loc. verb. Dicho de una persona: Innovar en algo lo que ya estaba en prctica. En esta ocasin encontramos que se relaciona no solo con el hecho de cambiar algo, sino tambin con cosa nueva. Mencin especca es el hecho de que hacer novedad lo relacionan, en su 2 acepcin, con que una persona innova en algo que ya estaba en prctica. Es decir, no con algo nuevo o cambiado, sino con algo que ya se conoca. Segn el Wikcionario El concepto de Wikcionario(4) est relacionado con el mundo de los wikis, en el que son los propios usuarios los que proponen los signicados de las palabras. Es una frmula menos academicista, pero muy pegada al terreno. Ah encontramos la siguiente denicin de innovar: Innovar es desarrollar o producir algo novedoso en un mbito o actividad. De ah que oigamos en diferentes crculos y medios de comunicacin desde que el premio nobel de economa es un matemtico innovador, que un director de cine hace pelculas innovadoras, que tal cancin tiene una mezcla de ritmos innovadores, o que el libro de estas de tal pueblo es innovador. Todo lo que es nuevo o diferente se asocia a que es innovador. En cualquier caso, desde un punto de vista empresarial, estas deniciones, aunque tiles para ponernos en contexto, se nos hacen cortas, ya que son muy generales y no alcanzan a explicar del todo por qu es tan importante que todas las empresas innoven, as que hemos consultado otras deniciones.

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Para acceder al Wickcionario en espaol visite: es.wiktionary.org

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Claves para innovar en marketing y ventas 1.1.3. La denicin de los expertos

Joseph Schumpeter Schumpeter, profeta en su tiempo sobre la importancia de la innovacin en la economa y en las empresas y cuyos pensamientos se considera sirvieron de inspiracin para la realizacin del programa de innovacin de la Unin Europea, tiene una definicin ms empresarial de la innovacin(5): Innovacin es la aplicacin comercial o industrial de algo nuevo un nuevo producto, un nuevo proceso o mtodo de produccin; un nuevo mercado [], una nueva forma de vender, un nuevo negocio o una nueva organizacin. Joseph Shumpeter Adems diferencia claramente entre innovacin e invencin, ya que considera que la naturaleza de la invencin est restringida a nuevas ideas de naturaleza ms mecnica o tcnica y la innovacin implica ms una actividad comercial. En sus teoras iniciales apunta que la innovacin y los cambios tecnolgicos provienen de los emprendedores. Considera que los emprendedores son los que hacen que la economa funcione. Sin embargo, en posteriores ensayos armara que los agentes que impulsan la innovacin y la economa son las grandes empresas, ya que cuentan con los recursos y capital necesario para invertir en investigacin y desarrollo (I+D). Ambos aspectos, aunque a priori contradictorios, tienen sentido en su contexto y hoy en da podramos considerarlos complementarios. Diferencia entre el innovador y el inventor. El inventor es un genio, un tcnico o cientco que investiga y desarrolla. En cambio considera que el innovador es un emprendedor que crea mercados para los inventos creados y que es una persona constante y ambiciosa que ayuda a que la sociedad avance. El trabajo de Schumpeter ha inuido mucho en las teoras de la innovacin. Populariz el concepto de destruccin creativa, proceso a partir del cual se consigue el desarrollo econmico, impulsado por la innovacin a travs de un proceso dinmico en el que las nuevas formas reemplazan a las viejas. Ocurre cuando se crea un nuevo producto o un modelo de negocio superior que termina destruyendo otro, sacndolo as del mercado. Desde su ptica, considera la innovacin como el elemento que permite conseguir reestructuraciones grandes y profundas del mercado dando lugar al crecimiento eco-

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The Theory of Economic Development, 1934 , Harvard University Press

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Claves para innovar en marketing y ventas nmico, incluso aunque a corto plazo lo que consiga es destruir valor en las empresas consolidadas que disfrutan de un cierto poder monopolstico. Bajo este concepto de destruccin creativa se pueden explicar fenmenos como el de la evolucin del Vdeo al DVD, y la de ste por el Blue-ray, o la casi desaparicin de Polaroid a raz de las cmaras digitales. Peter Drucker Peter Drucker, uno de los llamados padres del management moderno, considera que(6) la innovacin no puede surgir de un instante de genialidad sino que debe basarse en un trabajo real y sistemtico que puede y debe ser gestionado como cualquier otra funcin empresarial. Considera que la innovacin basada en nuevo conocimiento consigue unos mejores resultados en el mercado, pero que a menudo puede llevar mucho tiempo de trabajo conseguir trasladar esas ideas a nuevos productos, procesos o servicios, as que propone a los directivos buscar ms all de las prcticas habituales y mejorarlas. Segn l, la innovacin debe basarse en buscar soluciones sencillas a problemas habituales. La mejor de las innovaciones pueden ser alarmantemente simple. Por ejemplo, no hay nada tcnicamente notable acerca de la creacin de un contenedor metlico que se pueda descargar fcilmente de un camin a un buque, pero el hecho es que el uso de contenedores en el transporte martimo fue una innovacin que permiti que se cuadruplicara el comercio mundial. Por otro lado, Drucker sigue los pasos de Schumpeter al vincular la innovacin con los emprendedores(7) y considera que es la herramienta a partir de la cual stos pueden aprovecharse de los cambios del entorno y convertirlos en nuevas oportunidades de negocio o en nuevos servicios. Sostiene que la innovacin por s sola no tiene mucho valor y que slo cuando llega al mercado a travs de los emprendedores, se genera valor en la sociedad. La innovacin lo es de verdad cuando est pensada en trminos de cliente. La gente no compra productos sino lo que stos hacen por ella. La nalidad de la innovacin es proporcionar satisfaccin donde antes no la haba. Es por ello que Drucker arma que como el propsito de toda empresa es tener clientes, slo hay dos funciones que son realmente imprescindibles: marketing e innovacin. El marketing y la innovacin generan ingresos. Todas las dems funciones son de coste.

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The Discipline of Innovation, 1985, Harvard Business Review Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, 1985, Harper & Row

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Claves para innovar en marketing y ventas Marketing lo entiende como la funcin que permite conocer tan bien a los clientes que nos permita desarrollar productos y servicios que se vendan solos. Y sobre la innovacin considera que: La innovacin es cualquier cosa que cambie el potencial de riqueza con los recursos disponibles [] Es una disciplina empresarial capaz de ser aprendida y capaz de ser puesta en marcha. Peter Drucker Michael Porter: Otra referencia obligada para entender el signicado de la innovacin es Porter, profesor de la Universidad de Harvard y prolco escritor de libros y estudios de gestin empresarial. Con una visin tambin econmica de la innovacin(8), sugiere que la manera de que un pas sea prspero es siendo competitivo, aspecto que considera que cada vez es ms evidente que se deriva de la productividad. El antiguo modelo de competir basado en costes bajos tiende a desaparecer en una economa crecientemente global, y es cada vez ms difcil de aplicar en los pases avanzados, ya que tender a migrar a pases en vas de desarrollo, con costes an ms bajos. Slo durante un corto tiempo se puede generar prosperidad sin aumentar la productividad, y es aadiendo ms personas al mercado de trabajo. Considera cada vez ms importante la relacin entre prosperidad, productividad y capacidad de innovacin. La mayora de los pases avanzados se enfrenta a cambios demogrcos que estn frenando el crecimiento de su fuerza de trabajo. Hasta ahora, uno de los factores que alimentaron el crecimiento econmico en muchos pases era la llegada de mano de obra masiva. Sin embargo en el futuro, el crecimiento econmico se basar no tanto en la cantidad de mano de obra, sino en conseguir que sta sea ms cualicada y productiva; ingenieros o investigadores, por ejemplo,, que son los que pueden dar lugar a la innovacin. Segn Porter, lo que consigue aumentar la productividad es la innovacin, por lo que para l, : La innovacin es ms que slo ciencia y tecnologa. Tambin incluye mejoras en marketing, servicio, marca, y el modo en que un producto llega a un cliente. La innovacin impulsa la productividad. Michael Porter

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Innovation Lecture, 2002, Ministerio de Economa de Holanda

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Claves para innovar en marketing y ventas Gary Hamel Hamel, a quien la prestigiosa revista Fortune ha denido como el mayor experto en estrategia empresarial, es otro de los gurs contemporneos que han realizado estudios acerca de la innovacin, pero en este caso ms relacionada con su implicacin en la gestin empresarial. Segn comenta en su blog(9), en un mundo donde los ciclos de vida se estn reduciendo, y la competencia se hace ms hostil, slo innovando una empresa puede seguir teniendo xito. Sin embargo es muy crtico con los directivos de las empresas, ya que considera que hablan ms que hacen respecto a la innovacin y que slo un pequeo puado de compaas est favoreciendo de verdad la innovacin dentro de sus organizaciones. El hecho de que tan pocos directivos hayan invertido en la formacin en innovacin de todos sus empleados, lo achaca Hamel al error de pensar que slo algunos de ellos, en concreto el departamento de I+D, pueden innovar. Por supuesto considera que aunque algunas empresas hayan puesto buzones de sugerencias (fsicas o electrnicas), faciliten dinero para la generacin de nuevas ideas, o incluso otorguen premios a la innovacin, hasta que no haya una implicacin total en toda la organizacin, con un gran nmero de empleados muy formados y motivados, la inversin actual en innovacin ser en vano. Hoy en da todas las empresas hablan de innovacin, pero cuntos Directores Generales ponen a todos los empleados a que hagan intensivos programas formativos destinados a reforzar su capacidad de innovacin? La innovacin es responsabilidad de todos los empleados de la compaa. Gary Hamel Es por ello que sus pensamientos estn ms orientados hacia la innovacin directiva(10), donde considera que todava hay mucho que hacer, ya que, en su opinin, se sigue dirigiendo como hace un siglo, y que si no se innova en este campo, a largo plazo no se producirn cambios sustanciales en las organizaciones. Alfons Cornella Ya en el mbito nacional, no podemos dejar pasar la denicin de los expertos sin tener en cuenta la opinin de Alfons Cornell. Este excelente profesor y pensador ha estado empeado en hacer de la innovacin algo habitual en las empresas
(9) (10) Blog de Gary Hamel en la Universidad de Harvard: discussionleader.harvardbusiness.org/hamel The Why, What, and How of Management Innovation, 2006, Harvard Business Review

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Claves para innovar en marketing y ventas desde hace ms de una dcada. A travs de su web(11), su revista, sus libros, y sus conferencias, es una referencia obligada para entender de ideas, tendencias y, en general, de innovacin. Segn dice, en Europa debera ser una prioridad absoluta la innovacin, para hacer frente a la superioridad tecnolgica de Estados Unidos y al dinamismo asitico. Tiene una excelente denicin de innovacin(12): La innovacin consiste en generar ideas que sean percibidas como valor por alguien, y que con ello se produzcan resultados sostenibles para la empresa. No hay innovacin sin que alguien lo considere de valor. Sin un cliente, la innovacin es mera invencin. Lo difcil no es tener ideas, sino analizarlas, destilarlas en clave de valor para alguien, saber llevarlo a la prctica, y generar con ello resultados de forma sostenible, que permitan invertir en nuevas ideas y empezar as el ciclo de la innovacin de nuevo. Alfons Cornell Considera que la innovacin es una actividad principalmente de personas y que el innovador es alguien que acta, que hace, que arriesga. Pero trabajando en equipo. De hecho considera que la innovacin requiere de equipos multidisciplinares que trabajen coordinadamente. Comenta que es conveniente que la innovacin se lleve a cabo sistemticamente en equipos constituidos por profesionales de los tres mbitos que considera son los fundamentales de la empresa: diseo, operaciones y relacin con el cliente. La gente de diseo est al da de lo que los competidores hacen; la gente de operaciones est al da de lo que las tecnologas ms recientes permiten hacer, y la gente de cliente puede probar en tiempo casi real si las propuestas pensadas sern bien recibidas por el mercado. Considera que as se controlan mejor los riesgos que surgen de la innovacin. Definiciones de otros expertos Otras deniciones que encontramos en la Wikipedia(13) son las siguientes: El trmino innovacin se reere a los cambios, tanto los radicales como los graduales, en el pensamiento, en las cosas, en los procesos o en los servicios. Max Mckeown

(11) (12) (13)

Recomendamos visitar su web: www.infonomia.com Revista IF n64, 2008, Infonomia Para acceder a las definiciones en la Wikipedia visite: http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation

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Claves para innovar en marketing y ventas Se considera que una innovacin es radical cuando consigue cambiar un mercado por la aparicin de un nuevo producto o modelo de negocio, frente a la gradual, que es aquella en la que se van generando pequeas mejoras continuas. En el apartado Tipos de Innovacin, nos centraremos ms en este aspecto. Otra denicin muy interesante y completa sobre lo que es innovacin: Innovacin normalmente se entiende como la introduccin con xito de una nueva cosa o procesoLa innovacin es la incorporacin, combinacin o sntesis del conocimiento, en nuevos productos, procesos o servicios, originales, relevantes y de valor. Richard Luecke y Ralph Katz Si la relacionamos con el concepto de creatividad, Teresa Amabile, que ha hecho interesantes estudios sobre su relacin con la innovacin, lo explica as: Todas las innovaciones comienzan con ideas creativasDenimos innovacin como el xito en la puesta en marcha de ideas creativas dentro de una organizacin. Bajo este punto de vista, la creatividad es de las personas, y los equipos son la base para la innovacin; lo primero es condicin necesaria, pero no suciente para que ocurra lo segundo. Teresa Amabile Siguiendo con la relacin entre creatividad e innovacin(14), una aclaracin interesante para diferenciar ambos conceptos es la siguiente: Muy a menudo, en el lenguaje comn, las palabras creatividad e innovacin se usan de modo indistinto. No debera ser as, ya que mientras la creatividad implica la elaboracin de ideas, el darles vida es lo que hace de la innovacin su sello distintivo. Tony Davila, Marc Epstein y Robert Shelton 1.1.4. Otras deniciones

Segn CEPREDE Centro de Prediccin Econmica N-Economa El Centro de Prediccin Econmica cuenta con un interesante proyecto llamado NEconoma(15), en la que a travs de su web ofrecen de forma gratuita un amplio banco

(14) (15)

Para profundizar ms en la relacin entre creatividad e innovacin, recomendamos la lectura de Managing Creativity and Innovation, 2003, Harvard Business Essentials Recomendamos visitar su web: www.n-economia.com

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Claves para innovar en marketing y ventas de datos estadsticos, informes y documentos, cursos, etc. convirtindose en una fuente de obligada referencia para entender la sociedad de la informacin y del conocimiento en un entorno de innovacin. Dentro de la web tambin incluyen un amplio glosario de trminos, en la que denen la innovacin de la siguiente manera: Innovacin es la materializacin de los avances que se derivan del conocimiento acumulado y que se concreta en la creacin, introduccin o venta y difusin de nuevos y mejorados procesos, productos, procedimientos en la sociedad. N-Economa CEPREDE En una de las chas resumen que tambin facilitan, profundizan en el concepto de innovacin denindolo as: La Innovacin es imprescindible para obtener nuevas ganancias de productividad que garanticen la supervivencia o expansin de muchas empresas; es necesaria para avanzar en la competitividad internacional de nuestro sistema econmico, pero, adems, es una garanta para mejorar el nivel de vida de toda la Sociedad. La innovacin hay que buscarla especialmente a travs de la difusin del uso de las TIC. Converger en renta y productividad con los pases que nos superan en la UE, implica hacerlo en esfuerzo innovador y, en particular, en implantacin de las TIC. Por otra parte, un cambio en la tecnologa productiva o en la organizacin de la empresa genera mejoras en los niveles de productividad. N-Economa CEPREDE Profundizan en esta denicin en una interesante serie de informes sobre Innovacin, tambin disponibles de forma gratuita en su web(16), en la que tratan temas como Innovacin y mercado de trabajo, Innovacin en el sector pblico o Innovacin y competitividad global para la implantacin de empresas, entre otros. En el primer volumen de la serie, realizado por Antonio Pulido, Director y alma del CEPREDE, y titulado Innovacin en el siglo XXI, se explica por qu la innovacin debera ser un objetivo no slo para las empresas sino para toda la sociedad, a partir de la relacin entre productividad y renta per cpita. El informe incluye una visin global de la innovacin introduciendo el concepto de ecosistema de la innovacin como forma para entender cules son los requisitos necesarias para que se produzca en las condiciones ms ptimas. En este informe se dene la innovacin cmo:

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Disponibles de forma directa a travs de www.n-economia.com/pres_serie_innovacion

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La innovacin es la fuerza impulsora del cambio no rutinario [] La innovacin es todo un proceso complejo de creacin y transformacin del conocimiento adicional disponible, en nuevas soluciones para los problemas que se plantea la humanidad en su propia evolucin. En trminos econmicos, la innovacin supone nuevos empleos, nuevos mercados de bienes y servicios, nuevas formas organizativas y, en ltimo trmino, la posibilidad de un mayor crecimiento y de niveles de vida ms elevados. Antonio Pulido CEPREDE Segn AFI - Analistas Financieros Internacionales En otro interesante informe(17), ste realizado hace pocos aos por Analistas Financieros Internacionales (AFI), con Emilio Ontiveros a la cabeza, se inclua un glosario de trminos, en el que se dena la innovacin de la siguiente manera: Innovacin es la conversin de ideas y conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados para el mercado, satisfaciendo as las necesidades de los ciudadanos, empresas y Administraciones Pblicas. En el mbito econmico, consideramos la innovacin como la transformacin de conocimiento tecnolgico en PIB. AFI En l, estudian la visin de Schumpeter respecto a la relacin de la innovacin que hacen los emprendedores. Para ello analizan tanto la actividad innovadora como la emprendedora en nuestro pas, concluyendo que en Espaa no hay una relacin directa entre estos dos factores. Adems consideran que no se fomenta la capacidad creativa e innovadora y que la actividad de los emprendedores actuales no conlleva una actitud innovadora sino ms bien va destinada al autoempleo. Dentro del informe encontramos tambin una explicacin ms amplia sobre la innovacin, muy orientada a nuestra realidad como pas, por parte del Presidente de Indra: La innovacin es una necesidad de primer orden para la economa espaola; una economa caracterizada por un reducido incremento de la productividad, que amenaza su capacidad para seguir creciendo en el futuro a las tasas que necesitamos; una economa con un sector empresarial que presenta, en conjunto, una baja intensidad innovadora y en el que el nmero de empresas de carcter especcamente innovador es muy reducido; una economa y una sociedad, tambin, que no estn sabiendo trasladar con ecacia al sector productivo la capacidad cientca e, incluso, tecnolgica que han desarrollado con xito en algunos mbitos. Javier Monzn de Cceres, Presidente de Indra

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Innovacin y capacidad para emprender: diagnstico de la situacin en Espaa y lneas de accin, 2005, Indra

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Claves para innovar en marketing y ventas Segn el IEF-Instituto de la Empresa Familiar El Instituto de la Empresa Familiar ha elaborado un estudio titulado Crecimiento y Productividad: 50 propuestas para mejorar la productividad espaola, en el que considera que los factores que pueden dar lugar a la mejora de la productividad pasan por renovar la formacin en todos los mbitos, por una mayor exibilizacin del mercado laboral, por una modernizacin del sector pblico para mejorar su funcionamiento, por dotar de una mayor eciencia a los mercados bsicos (energa, transporte y telecomunicaciones) y por la capacidad innovadora, aspecto en el que, evidentemente, sea en el que nos detendremos. Segn el informe, los pases que ms invierten en el desarrollo de la innovacin, como Estados Unidos, Finlandia, Japn o Alemania, son los que consiguen mayores tasas de crecimiento de la productividad. Considera que Espaa ha mejorado tanto en capacidad econmica, como en investigacin cientca y tecnolgica, pero que an no sucientemente en innovacin. A partir de una serie de anlisis que presentan en el informe concluyen que en nuestro pas, por una parte, es insuciente an el desarrollo de industrias de alta tecnologa, para lo que recomiendan permitir la libertad de amortizacin scal a los equipos de media y alta tecnologa, y por otra parte, que se debera pasar de promover la investigacin bsica, y llevarla a un concepto de investigacin aplicada, que fomente el aumento de patentes registradas en nuestro pas, tanto por empresas como por universidades. Para ello proponen la creacin de una tarifa especial para el registro de patentes en los proyectos relacionados con el Plan Nacional de I+D. Segn el Manual de Oslo Sin embargo, el estudio ms completo sobre la innovacin, su utilidad en el mundo de la empresa y la manera de medirla, lo encontramos en el Manual de Oslo(18), publicacin conjunta entre la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE) y la Ocina de Estadsticas de las Comunidades Europeas (EUROSTAT). Este manual es la principal fuente internacional de directrices para la recopilacin y uso de datos sobre actividades de innovacin en las empresas y en los pases. En su ltima edicin hasta la fecha, tiene en cuenta los progresos realizados en la compren-

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The Measurement of Scientific and Technological Activities, Oslo Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition, 2005, OECD Publishing

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Claves para innovar en marketing y ventas sin del proceso de innovacin y su impacto econmico. En l se dene la innovacin como: Una innovacin es la puesta en marcha de un producto, un proceso, un mtodo de marketing, o una organizacin interna, nuevos, o mejorados de forma signicativa. Manual de Oslo De acuerdo con el Manual, el requisito mnimo para considerarlo innovacin es que, por un lado, se ponga en marcha uno o ms de los tipos de innovacin que sugiere (producto, proceso, mtodo de marketing u organizacin), y por otro lado, que sea nuevo, o mejorado de forma signicativa. Es decir, que el cambio tiene que conllevar un grado de novedad o mejora para la empresa. Es por ello que, por ejemplo, la puesta en marcha de un nuevo proceso que ya ha sido puesto en marcha previamente por la misma empresa (por ejemplo en otro departamento, en otra divisin, en otra sede o en otra sucursal), no se entiende como innovacin. Sin embargo, para considerarlo innovacin no es necesario que se desarrolle especcamente por ella misma, ya que puede ser adquirido o adaptado de otras empresas o instituciones mediante lo que dicho Manual llama el proceso de difusin, a partir del cual se divulgan las innovaciones de otras organizaciones. Este aspecto es importante sobre todo para las Pymes, ya que se considera que los productos, procesos, mtodos u organizaciones que las empresas desarrollan por primea vez en su organizacin, son igual de innovadores que aquellos que adaptan. Por tanto, el hecho de adaptar productos, procesos, mtodos u organizaciones de otros se considera tambin innovador. Aunque a priori puede parecer que este aspecto choca con el concepto de innovacin, considera que si es nuevo para la organizacin que lo pone en marcha, tambin es innovacin. Explica que hay dos razones fundamentales para que el hecho de que sea nuevo para la empresa sea el requisito mnimo para considerarlo innovacin: Primero, porque el adoptar innovaciones de terceros es importante para todo el sistema de innovacin. Supone que el conocimiento fluye a lo largo del sistema y adems el tener que aprender una innovacin que se adapta de otros puede dar lugar a que se produzcan mejoras derivadas de ella o incluso al desarrollo de nuevas innovaciones en el futuro. Segundo, el principal impacto de la innovacin en la actividad econmica en general se deriva de la difusin de las innovaciones iniciales realizadas por terceros. Entendemos por difusin el mtodo por el cual las innovaciones se dan
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Claves para innovar en marketing y ventas a conocer en otros pases, sectores y empresas. Sin difusin las innovaciones no tendran ningn impacto econmico. De esta forma, las organizaciones, y muy especialmente las pymes, que cuentan con menos recursos, tienen ante s la posibilidad de poder aplicar conceptos que en sus organizaciones son novedosos y que ya han sido testados con anterioridad en otras empresas, incurriendo en costes de investigacin ms bajos. De esta forma, determinados aspectos de marketing y ventas que veremos en los prximos captulos que son ampliamente conocidos y utilizados en diversas empresas, el empezar a ponerlos en marcha en otras que apenas los conocen o los han utilizando, supone una innovacin. 1.1.5. La denicin sobre innovacin empleada en el libro

En general vemos que no hay mucho consenso sobre el concepto de la innovacin; algunos la ven como una mejora continua basada en el uso de nuevas tecnologas existentes (de hecho en muchas ocasiones slo se asocia la innovacin al empleo de las tecnologas), otros conceptos incluidos en la denicin de la innovacin es el de asimilacin cuando se producen mejoras sustanciales; y otros consideran que slo hay innovacin cuando realmente ocurre un cambio radical de hacer las cosas. Parece mentira que algo sobre lo que tanto se habla no tenga un signicado claro y sea un trmino difcil de denir; ni siquiera, como hemos visto, diccionarios o libros parecen estar de acuerdo y ofrecen una gran variedad de deniciones. A modo de resumen podramos decir que: La innovacin es fundamentalmente un proceso a travs del cual una nueva idea se concibe y se desarrolla, y posteriormente se convierte en un producto, proceso, mtodo, o una nueva estructura organizativa, para as conseguir una ventaja competitiva de nuestra empresa. En trminos sencillos, podramos decir que la innovacin es un cambio para mejorar. Es transformar ideas en hechos. No es slo acerca de ser capaz de mirar a las situaciones de un nuevo modo o de ver formas para hacer cosas ms rpidas, ms baratas, ms fciles y mejor. El elemento importante es convertir esas ideas en mejoras de un servicio, de transformarlas en un nuevo producto o proceso, de perfeccionar una tecnologa existente, o de mejorar cualquier aspecto que tenga valor para nuestros clientes. Se tiende tambin a hablar de innovacin slo en trminos de investigacin y desarrollo (I+D). Sin embargo, todas las organizaciones, incluso las ms pequeas como comercios o pequeas empresas, pueden beneciarse de la innovacin aunque no cuenten con un departamento especco de I+D; y las nuevas ideas y nuevas
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Claves para innovar en marketing y ventas formas de hacer las cosas pueden revolucionar todos los aspectos de la sociedad, desde las telecomunicaciones hasta la salud. La innovacin es relevante tanto para la administracin pblica como lo es para el sector privado, y estos organismos pueden ser tan innovadores como el sector empresarial en la forma en que diseen y presten sus servicios. En cualquier caso, analizando las diferentes deniciones que hemos comentado hasta ahora, el concepto innovacin es utilizado para designar una mejora con relacin a productos, procesos, mtodos u organizaciones internas. De esta forma, un primer avance del concepto podra ser el de: La innovacin es introducir, cambiar o hacer algo nuevo (producto, proceso, mtodo u organizacin), de manera que se produzca una mejora en nuestra organizacin. Pero hay que tener en cuenta otros aspectos. Primero, que dicha mejora por s sola puede, o no, ser innovacin. Por ejemplo, como hemos comentado, cuando no es una novedad para la empresa, no la consideraremos innovacin. Segundo, que no puede afirmarse que todo lo que cambia sea una innovacin. Hay algunos cambios en las organizaciones que no suponen ninguna mejora, por lo que en este caso tampoco podramos considerarlo innovacin. Tercero, que tenemos que considerar el trmino nuevo asociado a algo que ya ha sido conocido o utilizado por otras organizaciones, pero que ahora se emplea de forma diferente, con otra finalidad, con otras combinaciones o en nuevas circunstancias por nuestra organizacin. Es decir, que si es nuevo para nosotros aunque ya sea conocido o empleado por otros, es lo que permite que sea innovacin. A partir estas aclaraciones, podramos considerar que, de cara a lo que vamos a ir trabajando a lo largo del libro consideramos la siguiente denicin de innovacin: Innovacin es la introduccin, cambio o mejora, ya sea propia o adaptada, por primera vez en nuestra organizacin, de un producto, proceso, mtodo u organizacin interna, que propicie un incremento en nuestros resultados como organizacin.

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Claves para innovar en marketing y ventas

2.

TIPOS DE INNOVACIN

Una vez denido el concepto de innovacin, pasamos ahora a identicar bajo qu diferentes modalidades se puede llevar a cabo; de cmo a las pequeas empresas y emprendedores les cuesta innovar en todos los campos de forma simultnea, debido a la limitacin de recursos. El conocer las diferentes tipologas de innovacin nos permite poder priorizar en qu aspectos empezar. Una buena forma de clasicar la innovacin es a partir de la propuesta de Schumpeter, que identica en 5 los tipos de innovacin: Introduccin de un nuevo producto: hace referencia tanto a uno que no conozcan los clientes, como a cualquier cambio en el producto que conduzca a la mejora de las prestaciones ofrecidas a stos. Al detectar una necesidad de nuestros clientes es una buena oportunidad para mejorar un producto o servicio ya existente o incluso crear uno nuevo. Por ejemplo, cuando una frutera de barrio empieza a ofrecer servicio a domicilio, se tratara de una innovacin de producto. Introduccin de un nuevo mtodo de produccin: tiene lugar cuando se aporta una modicacin importante en los procesos de fabricacin. Puede tratarse al introducir un nuevo equipo, una nueva tecnologa, un nuevo mtodo de gestin o una nueva organizacin, o una combinacin de ellos. Un ejemplo sera cuando una empresa de artes grcas introduce una nueva mquina de impresin que mejora sus procedimientos. Abrir un nuevo mercado: supone entrar en un mercado (regin o segmento) que antes no se haba abordado, independientemente de que ya existiera o sea nuevo. Un ejemplo de un mercado de regin sera el de ofrecer nuestros productos en una zona (localidad, provincia, pas) que antes no cubramos. En cambio cuando nos referimos a un nuevo segmento, se trata cuando por ejemplo un locutorio de Internet orientado principalmente a inmigrantes, se pasa a orientarlo hacia jvenes para que jueguen en red. 1. Desarrollar una nueva fuente de suministro para materias primas u otros insumos, al margen de si ya exista o hay que crearla. Por ejemplo, cuando una empresa industrial reduce su demanda de materias primas al aplicar el principio japons de desecho, que cuestiona la necesidad de materias primas en cada uno de los pasos de la cadena de valor 2. Crear una nueva estructura de mercados en un determinado sector: por ejemplo cuando en un sector se crea un monopolio, o cuando habiendo uno, se produce una ruptura, cmo ocurri cuando se lideraliz el mercado de telecomunicaciones o el elctrico.
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Claves para innovar en marketing y ventas Adems de esta primera clasicacin, tambin podemos diferenciar las innovaciones entre las que son radicales, y las graduales o incrementales, conceptos explicados tambin por Schumpeter en su poca. Las innovaciones graduales permiten avanzar en el proceso de cambio de forma continuada y sera aproximado a lo que hoy conocemos como mejora continua. En este sentido en la innovacin gradual, la innovacin queda un poco al margen, pero desde un punto de vista econmico, este tipo de cambios originan un aumento general de la productividad, si son mejoras en los procesos o en la organizacin interna, o sirven para mejorar determinados productos. Por ejemplo, el lanzamiento de los chips para ordenadores Pentium IV de Intel, suponen una innovacin gradual de su predecesor, el Pentium III, ya que se basan en la misma tecnologa. En una pyme un ejemplo de innovacin gradual, sera el de plantear una poltica de precios de pago aplazado o de sin intereses, frente a la habitual de pago al contado, para as conseguir aumentar la demanda de sus productos o servicios. Se trata en este caso de una mejora del proceso comercial. Evolucin de un proceso de innovacin gradual.

Mientras, las innovaciones radicales suponen la introduccin de un producto o proceso totalmente nuevo que generan grandes cambios, o incluso pueden dar lugar a la transformacin completa de determinados sectores, como ocurri en su momento, por ejemplo, con la comercializacin de los primeros coches frente a los caballos, o ms recientemente, con la introduccin de la tecnologa digital en las cmaras de fotos, suponiendo una transformacin profunda de empresas legendarias en el sector como
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Claves para innovar en marketing y ventas ocurri con Kodak. En el mbito de las pymes podramos considerar como ejemplo de innovacin radical el hecho de empezar a vender directamente al consumidor, saltndose la red de distribuidores, procedimiento habitual del sector. Este ejemplo es el que propici que Dell pasara de ser un fabricante ms de ordenadores a ser el mayor fabricante a nivel mundial. Otro ejemplo de innovacin radical basado en un cambio en la materia prima, fue la que produjo la calefaccin de gas frente a la de carbn, obligando a estos ltimos prcticamente a desaparecer. Una innovacin gradual en este campo sera por ejemplo el cambio en los envases en las bombonas de gas, hacindolas ms manejables. En el mbito de los servicios, el pensar cmo servir mejor a nuestros clientes da pie a que surjan muchas ideas, que si las ponemos en marcha y dan como resultado una mejora en nuestro negocio, podemos considerar que ha resultado una innovacin exitosa. Un ejemplo es en el mbito de los servicios nancieros, entidades que estn repensando la relacin con los clientes que se acercan a una ocina bancaria, desde aquellos que intentan mejorar la atencin, a aquellos que ofrecen productos de otros mbitos, como viajes. Como empresarios, emprendedores o responsables de organizaciones lo que nos interesa de estas distinciones es saber que pueden producirse, que no son fenmenos aislados y que debemos estar permanentemente al tanto de lo que surge, nos slo en nuestro mbito local de inuencia sino a nivel global, ya que puede dar lugar a una entrada de un competidor inesperado, e incluso a un cambio radical en nuestro sector que, si no somos giles en la adaptacin a los cambios, puede dar lugar a la desaparicin de nuestra organizacin. Evolucin de las innovaciones graduales y radicales.

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Claves para innovar en marketing y ventas Hamel, por su parte, propone(19) una clasificacin de las diferentes iniciativas innovadoras a partir de la estructura jerrquica de la empresa, de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. Innovacin en temas operativos. Innovacin en productos/servicios. Innovacin en temas estratgicos. Innovacin en temas directivos.

Iniciativas innovadoras a partir de la estructura jerrquica de la empresa

(19)

The future of Managment, 2007, Harvard Business School Press

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Claves para innovar en marketing y ventas Como vemos en la gura, lo presenta en forma piramidal, encontrndonos que en la base de la pirmide se sita la innovacin en temas operativos, mientras que en la parte superior estaran la innovacin en temas directivos. Todas ellas son importantes para conseguir los resultados, pero evidentemente considera que en la que hay que hacer ms hincapi para conseguir resultados a largo plazo es en la parte superior de la pirmide: innovar en temas directivos. Base de la pirmide: innovacin en temas operativos

Empecemos a analizar la innovacin desde la base de la pirmide. En un entorno cada vez ms competitivo y globalizado, la excelencia en las operaciones es esencial. En este nivel la infraestructura tecnolgica es muy importante, pero la ventaja de disponer de los ordenadores ms potentes o del ltimo programa informtico, tiende a diluirse cada vez ms rpidamente. De hecho en muchas grandes corporaciones se considera que la tecnologa es una commodity, como la electricidad que todo el mundo la tiene, y ya no supone una ventaja competitiva. Por otro lado, y siguiendo con la innovacin en temas operativos, la externalizacin o subcontratacin a terceros de determinados procesos operativos a empresas, hace que tambin esta ventaja se diluya, ya que la empresa a la que se subcontrata, a su vez trabaja para otras, generalmente del mismo sector. Por ejemplo, en las empresas de telemarketing, se lleva subcontratando desde hace algunos aos a empresas de otros pases las tareas de atencin telefnica, para conseguir reducciones de costes en los servicios. Sin embargo, al extenderse esta prctica por otras empresas del sector, la ventaja de contar con precios bajos se diluye y se convierte en una prctica habitual. Frente a este panorama tan oscuro an as pensamos que hay muchas posibilidades de innovar en los temas operativos y algunas de las ideas que recogemos en los siguientes captulos van en esta lnea. Por ejemplo en muchas pymes todava no se ha llegado a innovar mucho en este nivel y el hecho de prestarle importancia a este nivel operativo an es necesario. Es importante pensar cmo se pueden mejorar determinadas operaciones y cmo, en muchos casos, con una pequea inversin
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Claves para innovar en marketing y ventas en tecnologa se pueden conseguir incrementos signicativos en los procesos. Por ejemplo, cuando en un comercio se decide poner un ordenador para controlar el stock, en vez de llevarlo manualmente, se consigue saber de una forma sencilla si dispone de un determinado producto, perdiendo menos tiempo en la realizacin de esta tarea. Segundo escaln de la pirmide: innovacin en productos/servicios

En el siguiente escaln de la pirmide encontramos la innovacin en productos y servicios, que por simplicar lo llamaremos de producto, aunque hagamos referencia a ambos, salvo que indiquemos lo contrario. No hay duda de que un producto innovador puede catapultar a una empresa desde la oscuridad a ser una compaa de culto en muy poco tiempo (en el captulo siguiente comentaremos algunos ejemplos interesantes). Pero sin la correcta proteccin derivada de patentar dicho producto, o de vincularlo a una marca poderosa, se convertir rpidamente en carne de copia y sin garanta de xito futuro. Por ejemplo, las empresas espaolas son muy poco dadas a patentar y no nos damos cuenta de lo importante que resulta proteger lo que tanto esfuerzo nos ha costado. Parece mentira que el tiempo e inversin que requiere el desarrollo de un nuevo producto despus no se proteja. Adems el hecho de contar con una patente de nuestro producto puede dar lugar a la generacin de ingresos generados por la venta o la licencia de la misma a otras empresas que puedan beneciarse de su uso. Es importante apostar por desarrollar productos innovadores, pero deberamos ir un paso ms all, Por ejemplo hay empresas que fueron las primeras en introducir un determinado producto pero que no han sabido explotar comercialmente el hecho de esa innovacin. Por ejemplo Texas Instruments que lanz el primer sintetizador de voz de chip y lo incorpor en un producto denominado Speak & Spell (que incluso sali en la pelcula E.T.). Por tanto, no se trata de crear nuevos productos sino que sern innovadores cuando realmente se consigue un xito comercial.
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Claves para innovar en marketing y ventas Tercer escaln de la pirmide: innovacin en temas estratgicos

El siguiente escaln es el de la innovacin en estrategia, en el que tambin se incluyen los modelos de negocio. Este tipo de innovaciones lleva a abrir nuevos mercados o a cambiar radicalmente un determinado sector. La empresa que lo consigue, alcanza un xito de forma apabullante, por lo que es interesante intentarlo y saber cmo llevarlo a cabo; y aunque es relativamente ms difcil de copiar que los productos, no signica que otros no lo consigan, por lo que hay que hacerlo bien y rpido. Un ejemplo es el que ha conseguido Apple con el modelo de negocio generado a partir de la iPod, en la que un usuario consigue msica de una forma sencilla a travs de Internet con iTunes. Hasta ese momento la venta de los Mp3 se consideraba que era el aparato y Apple comprendi que el negocio estaba en facilitar el acceso a la msica de una forma sencilla y a unos precios accesibles. Otro ejemplo, en este caso de una pyme podramos considerar una innovacin en estrategia al de una peluquera que empieza a ofrecer el servicio de fotodepilacin o de manicura, ante una bajada del nmero de clientes. ltimo escaln de la pirmide: innovacin en temas directivos

Hamel sita en lo alto de la pirmide de importancia la innovacin en la direccin o en la gestin en las organizaciones. Este tipo de innovacin, sobre todo cuando hace frente a problemas difciles, produce unas ventajas competitivas que resultan ms difciles de copiar, y adems termina promoviendo las otras.
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Claves para innovar en marketing y ventas Un ejemplo es una gran empresa en la que se apuesta, desde el comit de direccin, por una serie de valores en la organizacin. Esta decisin viene acompaada de una serie de medidas que afectan a toda la estructura y se basan en una serie de jornadas y talleres en el que todos los participantes se empapan de la nueva losofa empresarial y en el que los propios miembros del comit de direccin acompaan al resto en el periodo de transicin hacia el modelo de direccin deseado, basado en los nuevos valores. Estos procesos suelen ser largos y no se consiguen muchas veces que todos los empleados se sientan identicados con el nuevo modelo, En general se suele considerar que las grandes empresas son estructuras difciles de mover y que tienen poca agilidad ante cambios, pero una vez que se consigue poner el rumbo hacia una determinada direccin, es una maquinaria difcil de parar. En un mbito de pymes, por ejemplo si el mximo directivo acepta cambiar los valores de la organizacin, aspecto que en muchos casos es bastante difcil de llevar a cabo pese a que sea necesario, es ms fcil que posteriormente acepte cambiar de modelo de negocio. Esto ocurre, por ejemplo cuando el mximo directivo es el dueo y fundador de la empresa y considera que si las cosas se han hecho de una forma que han permitido a la empresa el llegar hasta all, no hay por qu cambiarlas. En el otro lado, encontramos empresarios con una amplitud de miras mayor y que se dan cuenta o aceptan la necesidad de transformacin de su negocio para poder continuar en el mercado, y aceptan, por ejemplo, cambios en la direccin de la empresa. Por tanto, con esta clasicacin, a partir de una estructura jerrquica, vemos la importancia que tiene que sea que desde arriba, desde el equipo de direccin, el que apueste de forma clara por la innovacin, para que realmente se impregne al resto de la organizacin. Es muy difcil que en una organizacin, sea del tipo o tamao que sea, se apueste por la innovacin si los mximos responsables de la misma no lo consideran necesario o conveniente. Aunque estas clasicaciones de la innovacin son bastante interesantes y nos pueden dar lugar a reexiones profundas sobre el modelo organizativo de nuestra organizacin, para seguir una visin especcamente orientada a las actividades de marketing y ventas, proponemos seguir los 4 tipos de innovacin facilitados por el citado Manual de Oslo: 1. Innovacin en productos. 2. Innovacin en procesos. 3. Innovacin organizacional. 4. Innovacin en marketing.
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Claves para innovar en marketing y ventas Tipos de innovacin segn el Manual de Oslo

Una organizacin puede realizar muchos cambios en su forma de trabajar y en el uso de sus recursos para mejorar su productividad, as como en el desarrollo de nuevos productos y en su actividad comercial, por lo que esta clasicacin, adems de tener en cuenta tambin estos aspectos, puede resultar relativamente ms sencillo de medir si la estamos aplicando en nuestra organizacin.
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Claves para innovar en marketing y ventas 2.1. Innovacin en productos (20)

Innovacin en productos

Hay innovacin en productos cuando se desarrolla uno nuevo o se mejora signicativamente, respecto a sus caractersticas o usos previstos inicialmente.

En esta denicin incluimos mejoras signicativas tanto en sus especicaciones tcnicas, como en sus componentes o materiales, en la incorporacin o integracin de soluciones tecnolgicas, en mejorar su facilidad de uso o cualquier otra caracterstica funcional del mismo. Para generar productos innovadores se pueden basar en nuevos conocimientos o tecnologa, ya sea propia o de terceros, o basarse en nuevos usos o combinacin de conocimiento o tecnologa existente previamente. Por ejemplo, como ya hemos comentado, las primeras cmaras de fotos digitales eran nuevos productos basados en nueva tecnologa; sin embargo las operaciones para reducir la miopa con lser, se trata de un nuevo producto basado en tecnologa disponible, ya que el lser llevaba funcionando muchos aos atrs.

(20)

Siguiendo con lo comentado anteriormente, cuando hablamos de producto nos referimos indistintamente a productos o servicios, salvo que se indique lo contrario.

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Claves para innovar en marketing y ventas La ciruga lser como ejemplo de innovacin de producto

El desarrollo de un nuevo uso para un producto con pequeos cambios en sus caractersticas tcnicas tambin lo consideraremos que es una innovacin en producto. Por ejemplo, la introduccin de un nuevo detergente que use una composicin qumica ya conocida, pero que se utilizaba previamente con otras nalidades; o por ejemplo el ya comentado uso de contenedores metlicos fcilmente transportables por camiones. Cuando hablamos de mejoras signicativas en productos existentes nos referimos al cambio en su composicin, materiales o cualquier otra caracterstica que mejore el rendimiento del mismo. Por ejemplo, la introduccin de los frenos ABS en los vehculos, o el uso de tejidos transpirables en la fabricacin de ropa, suponen mejoras importantes a partir de inclusiones de nuevos materiales que suponen una mejora en dichos productos. Innovaciones en servicios pueden incluir mejoras en la forma de cmo se ofrezcan, como por ejemplo ser ms rpidos o ecaces, en ofrecer nuevas funciones, en mejorar las caractersticas de los servicios que se ofrecen o en la introduccin de otros
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Claves para innovar en marketing y ventas completamente nuevos. Por ejemplo, el desarrollo de los servicios nancieros a travs de Internet ha supuesto una mejora en trminos de velocidad y facilidad de uso; el aadir el servicio de recogida o entrega a domicilio de un vehculo de alquiler, supone facilitar el acceso al servicio; o el de incluir una agencia de viajes dentro de la propia empresa, mejora la calidad de servicios. 2.2. Innovacin en procesos

Innovacin en procesos

Consideramos que hay innovacin en procesos cuando se mejoran signicativamente, respecto a los procesos actuales, o se introducen nuevos procesos con la nalidad de mejorar la ecacia, la productividad o aumentar la calidad. La innovacin en procesos puede surgir con el nimo de reducir costes, incrementar la calidad o mejorar de forma signicativa la produccin o distribucin de productos, y puede surgir tambin por la incorporacin de nueva tecnologa o equipos. Al decir que tambin se incluyen cambios en la tecnologa, el equipamiento o las aplicaciones informticas utilizadas queremos decir, por ejemplo, que la puesta en marcha de un sistema de automatizacin en una imprenta o el diseo asistido por ordenador de un nuevo producto, se podra considerar innovaciones en este campo. En cuanto a la innovacin que surge en la distribucin, que tambin consideraremos un proceso, incluimos todos los aspectos logsticos relacionados con la distribucin fsica: los equipos, los programas informticos, las tcnicas para el abas WK Empresas 53

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Claves para innovar en marketing y ventas tecimiento, etc. Un ejemplo podra considerar el implantar un sistema de trazabilidad de mercancas mediante cdigo de barras o con un chip de radiofrecuencia (RFID, de su acrnimo en ingls). El RFID como ejemplo de innovacin en procesos

Pero tambin se producen innovacin en procesos cuando hablamos de servicios. Algunos ejemplos podran ser la localizacin a travs de un sistema de posicionamiento geogrco (GPS, de su acrnimo en ingls) de los servicios de transporte por carretera; la puesta en marcha de un nuevo sistema de reservas en una agencia de viajes; o el desarrollo de una nueva tcnica para la gestin de proyectos por una consultora. Todos ellos son cambios en un proceso orientados a mejorar el servicio que se ofrece a un cliente. Dentro de la innovacin en procesos tambin incluimos mejoras signicativas o nuevas tcnicas, equipamiento y programas informticos en actividades auxiliares, como
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Claves para innovar en marketing y ventas en los departamentos de compras, contabilidad, sistemas, mantenimiento, etc., si su nalidad es mejorar la eciencia o la calidad de dichas funciones. 2.3. Innovacin organizacional

Innovacin organizacional

Consideramos que hay innovacin organizacional cuando se pone en marcha un nuevo mtodo organizativo, una nueva organizacin del trabajo o se modican signicativamente las relaciones con terceros. Las innovaciones organizacionales tienen como nalidad incrementar los resultados de una empresa al conseguir reducir de los costes administrativos, los de las operaciones, mejorar la satisfaccin de los empleados (para as aumentar su productividad), facilitar el acceso a activos no comercializados (como el conocimiento externo no catalogado), o reducir los costes de los suministros. Tiene lugar cuando se producen cambios importantes en la organizacin, la coordinacin y el comportamiento de los recursos humanos implicados en la produccin y comercializacin de un producto. Estas modicaciones pueden aplicarse tanto a la jerarqua, como a la cultura, la estrategia o la poltica de una organizacin. Las innovaciones organizacionales en el entorno profesional implican la puesta en marcha de nuevos mtodos para la organizacin de tareas y trabajos rutinarios as como los procedimientos para su realizacin. Dichas innovaciones incluyen, por ejemplo, la aplicacin de nuevas prcticas para mejorar el aprendizaje y el intercambio de conocimientos dentro de la empresa. Un ejemplo es la utilizacin por primera vez de tcnicas para la recopilacin de informacin, como puede ser la creacin de una
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Claves para innovar en marketing y ventas base de datos para recopilar las mejores prcticas, experiencias u otros conocimientos, de modo que sean ms fcilmente accesibles al resto de los empleados. Otro ejemplo es la utilizacin por primera vez de tcnicas para mejorar el desarrollo de los empleados o para mejorar la retencin de los trabajadores, tales como las de introducir polticas de conciliacin en la organizacin. Otros ejemplos ms industriales podran ser los de la utilizacin por vez primera de sistemas de gestin de la produccin en general o de suministro, como los sistemas de gestin de la cadena de suministro, la reingeniera de procesos de negocio, la produccin sobre pedido, y los sistemas de gestin de calidad. Las innovaciones basadas en la organizacin de trabajo conllevan la puesta en marcha de nuevos mtodos para distribuir las responsabilidades y facilitar la toma de decisiones por parte de los empleados, as como nuevos conceptos para estructurar las actividades, como puede ser la integracin de diferentes departamentos de nuestra empresa. Un cambio en la organizacin del trabajo como ejemplo de innovacin organizativa

Un ejemplo de innovacin organizativa en el lugar de trabajo sera la aplicacin de un modelo organizativo que da a los empleados una mayor autonoma en la toma de decisiones y les anima a contribuir con sus ideas. Esto puede lograrse mediante la descentralizacin de la actividad y el control de la gestin, como puede ser el establecimiento de equipos de trabajo multidisciplinares en el que los trabajadores asumen ms responsabilidades. Sin embargo, la innovacin organizativa puede tambin implicar la centralizacin de la actividad, como por ejemplo la integracin en un nico departamento las tareas de produccin y ventas; o la integracin del I+D con la produccin. Nuevos mtodos de organizacin de las relaciones externas de la empresa con terceras empresas u otras instituciones, tambin consideraremos que son innovacio56 WK Empresas

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Claves para innovar en marketing y ventas nes organizativas. Dentro de stas, algunos ejemplos pueden ser la puesta en marcha de nuevos tipos de colaboracin con centros de investigacin o con clientes; nuevos mtodos para integrar procesos con proveedores; o llevar a cabo por primera vez la subcontratacin o la externalizacin de determinados actividades de produccin, compras, distribucin, etc. Al igual que mencionbamos con el resto de innovaciones, consideraremos que hay innovacin organizacional cuando la implantacin de un nuevo mtodo organizacional no haya sido utilizada previamente por la empresa y adems se lleve a cabo a partir de una decisin estratgica de los directivos. Otros cambios organizacionales que no cumplan estos criterios no podremos considerarlos innovaciones. Por ejemplo, la realizacin de un documento escrito o un informe sobre la estrategia necesaria para mejorar la gestin del conocimiento de la empresa, por si mismo no es una innovacin, por lo menos no hasta que dicha estrategia no se ponga en marcha mediante la implantacin de una aplicacin informtica que facilite que efectivamente se comparta el conocimiento a travs de los diferentes departamentos. Las compras o fusiones de otras empresas tampoco se entienden como innovaciones organizacionales, aunque sea la primera vez que se hagan. No obstante, estas operaciones si pueden dar lugar a innovaciones organizacionales si la empresa desarrolla o adopta nuevos mtodos organizativos en el transcurso de la compra o fusin. 2.4. Innovacin en marketing

Innovacin en marketing

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Claves para innovar en marketing y ventas

Una innovacin en marketing es la puesta en marcha de nuevas tcnicas, mtodos o planes, que impliquen nuevas o mejoras signicativas de: estrategias, posicionamiento o segmentacin; de comercializacin, distribucin o venta; de comunicacin, promocin o publicidad; de polticas de jacin de precio; o de diseo de productos o de envases.

La nalidad de las innovaciones en marketing es afrontar mejor las necesidades de los clientes, abrir nuevos mercados, introducir un nuevo producto en el mercado, etc., con el objetivo de incrementar las ventas de nuestra organizacin. La diferencia entre una innovacin en marketing con otras actividades de marketing llevadas a cabo en nuestra organizacin es que la primera implica la puesta en marcha de mtodos no utilizados previamente. Debe ser parte de un nuevo concepto de marketing o de una nueva estrategia que suponga un salto cualitativo respecto a los mtodos de marketing que la empresa ya est empleando. Como en anteriores casos, este nuevo concepto de marketing puede ser desarrollado internamente, adaptado o copiado de otras organizaciones o contratado a empresas externas. En cualquier caso, los nuevos mtodos de marketing se pueden poner en marcha tanto para nuevos productos, como para los ya existentes. Como hemos descrito, dentro de la innovacin en marketing incluimos nuevos o cambios signicativos en el diseo o envase (packaging, en ingls) de los productos que formen parte de un nuevo enfoque de marketing. Consideramos cambios en el diseo de productos a los producidos en la forma del producto y en su apariencia que no alteren sus caractersticas o su funcionalidad ltima (ya que en ese caso lo consideraramos innovacin en producto). Tambin contemplamos los cambios en los envases de, por ejemplo, productos alimenticios, bebidas o detergentes, donde el envoltorio es el factor clave para determinar la apariencia del producto. Un ejemplo de innovacin en marketing basado en el diseo de producto podra ser la puesta en marcha de un cambio signicativo en el diseo de una lnea de muebles para darles un nuevo aspecto y as conseguir aumentar los pedidos. Innovaciones en el diseo de productos tambin incluyen la introduccin de cambios signicativos en la forma, en la apariencia o en el sabor de productos alimenticios o de bebidas, como por ejemplo incluir un nuevo sabor en un producto alimenticio con la nalidad de dirigirnos a un nuevo perl de consumidor. Un ejemplo de innovacin en marketing basado en cambios en el envase podra ser un nuevo diseo de botella para una colonia, con la intencin de darle al producto una apariencia elegante y abordar un nuevo segmento del mercado.
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Claves para innovar en marketing y ventas Envase de una colonia como ejemplo de innovacin en marketing

Innovaciones en marketing basados en la comercializacin de productos o servicios, ya sean nuevos o no, normalmente conllevan incluir nuevos canales de venta o mejorar signicativamente los existentes. Entendemos por canales de venta al mtodo que se sigue para vender nuestros productos a los clientes, y no al aspecto de distribucin o logstico (el transporte, el almacenaje o el manipulado del producto), que tendra ms que ver con la innovacin en procesos. Algunos ejemplos que podramos considerar como innovaciones de marketing basadas en canales podra ser la utilizacin por primera vez en nuestra organizacin de un sistema de franquicias, o el desarrollo de un sistema de venta directa, o el ofrecer licenciar nuestros productos. Dentro de este campo tambin consideramos el uso de nuevos conceptos para presentar nuestros productos, como por ejemplo el utilizar por primera vez una sala de exposicin (salesroom, en ingls) organizada por temticas, para la venta de muebles, en la que los clientes pueden ver los productos en habitaciones completamente decoradas. Nuevos mtodos de marketing basados en la comunicacin incluyen nuevas formas de dar a conocer los productos o servicios de nuestra organizacin, tanto en medios como en tcnicas de comunicacin. Por ejemplo, el uso por primera vez de famosos en nuestra publicidad para elogiar nuestros productos, o el incluir nuestros productos en un programa de televisin (product placement, en ingls), se podran considerar innova WK Empresas 59

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Claves para innovar en marketing y ventas ciones en marketing. El cambio o desarrollo de un nuevo logotipo, imagen corporativa o imagen de marca (branding, en ingls), que se diferencie de una simple mejora o actualizacin de nuestro logo, con la nalidad de mejorar o posicionar nuestra empresa en un nuevo mercado, o mejorar la imagen de nuestro producto, tambin podramos considerarlo innovacin en marketing. La introduccin de informacin personalizada, basada por ejemplo en la obtenida a travs de tarjetas de delizacin, para hacer acciones de comunicacin adaptadas a las necesidades de nuestros clientes, tambin sera una innovacin en marketing. Uso de famosos (Einstein) como ejemplo de innovacin en marketing

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Claves para innovar en marketing y ventas Innovaciones en precio implican el uso de estrategias de jacin de precios, nuevas o mejoradas signicativamente, para nuestros productos o servicios. Algunos ejemplos son el uso por primera vez de nuevos mtodos para variar el precio de un producto o servicio basado en la demanda que tiene (si hay poca demanda, se bajan los precios), o la introduccin de un nuevo mtodo que permite a los clientes elegir las caractersticas de un determinado producto a travs de nuestra web y posteriormente conocer el precio resultante (elegir las coberturas de una pliza que interesen, y en funcin de las que se haya seleccionado aparece un precio u otro). Sin embargo, los mtodos de precios cuya nalidad es diferenciar los precios en funcin del segmento del cliente, no los podemos considerar innovaciones de marketing (esto sera simplemente una poltica de jacin de precios), salvo que sea algo que se haga por primera vez en nuestra organizacin. Cambio de precios en etiquetas de forma automtica como ejemplo de innovacin en marketing

Los cambios rutinarios, estacionales o peridicos de nuestros instrumentos de marketing normalmente no se entienden como innovaciones en marketing. Para poderlas considerar como tales deberan basarse en mtodos no utilizados previamente por la empresa. Por ejemplo, un cambio signicativo en el envase de un producto que est basado en uno ya utilizado por la empresa para otro producto, no se considera innovacin
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Claves para innovar en marketing y ventas en marketing; ni tampoco el empleo de tcnicas de marketing que ya se usan para abrir un nuevo mercado. En cualquier caso, este bloque lo veremos de una forma mucho ms detallada y con multitud de ejemplos ms en los prximos captulos. 2.5. Cmo distinguir unas innovaciones de otras

Diferencias entre innovaciones de productos y de procesos Con respecto a los productos fsicos, la diferencia entre ambas innovaciones es clara. Sin embargo, cuando hablamos de servicios, como la produccin, entrega y utilizacin del servicio puede ocurrir simultneamente, la diferencia es ms difusa. A continuacin ofrecemos unas pistas para poder diferenciar entre unas de otras: Si la innovacin conlleva un nuevo, o cambio significativo, que mejora las caractersticas del servicio que se ofrece a los clientes, lo consideramos innovacin de producto. Si la innovacin conlleva un nuevo, o cambio significativo, del mtodo, equipamiento o conocimientos para ofrecer el servicio, lo consideramos innovacin de proceso. Si la innovacin conlleva mejoras significativas tanto en las caractersticas del servicio que se ofrece como en los mtodos, equipamiento y conocimientos usados para llevar a cabo el servicio, en ese caso nos encontraramos con que es innovacin tanto de procesos como de productos. En cualquier caso, la mayora de las veces se tratar de una innovacin de un nico tipo, ya que las empresas generalmente ofrecen un nuevo servicio o nuevas caractersticas de un servicio sin modicar el mtodo o la forma de ofrecer dicho servicio. Por el contrario, tambin suele pasar que mejoras signicativas en el proceso, como por ejemplo para reducir los costes de entrega, no suelen conllevar cambios en las caractersticas del servicio. Diferencias entre innovaciones de productos y de marketing La principal diferencia entre una innovacin de producto y una de marketing es que los bienes y servicios que tienen una mejora en sus caractersticas o funciones, comparados con los ya existentes, son innovaciones de productos. En cambio, si lo que se hace es llevar a cabo una nueva tcnica de marketing que conlleva un cambio signicativo en el diseo de un producto que ya exista, es una innovacin en marketing, siempre y
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Claves para innovar en marketing y ventas cuando no se cambien las caractersticas o funcionalidades del producto. Por ejemplo, la ropa que se fabrica con nuevas caractersticas (impermeables, transpirables, etc.) son innovaciones en producto; sin embargo, la primera vez que se introduce un tipo de ropa para un nuevo segmento de consumidores o se mejora el producto para darle un nivel mayor de exclusividad, permitiendo as alcanzar un mayor benecio comparado con el anterior, es una innovacin de marketing. En algunos casos hay innovaciones que s que pueden ser tanto de productos como de marketing simultneamente: un ejemplo sera cuando una empresa lleva a cabo por un lado cambios en las funciones o usos del producto, y por otro lado cambios signicativos en la forma, apariencia o envase que forman parte de un nuevo concepto de marketing. Diferencias entre innovaciones de productos (servicios) y de marketing La principal caracterstica para diferenciar una innovacin en el servicio de una innovacin en marketing es si dicha innovacin tiene relacin con una tcnica de marketing o con un servicio. Generalmente son las propias empresas las que saben diferenciar entre unas y otras. Por ejemplo, si consideramos la venta a travs de Internet, para una empresa tradicional que por primera vez introduce el comercio electrnico (e-commerce, en ingls), es una innovacin de marketing basada en una nueva forma de comercializacin. En cambio una empresa de Internet, en la que su negocio se desarrolla fundamentalmente a travs de la Red, como por ejemplo una empresa de subastas por Internet o una agencia de viajes online, si realiza un cambio signicativo en las caractersticas o en las capacidades de su web, se considera una innovacin de producto (servicio). Al igual que comentbamos en el apartado anterior, algunas innovaciones pueden ser de ambos tipos si, por ejemplo una empresa pone en marcha un nuevo proceso comercial o de atencin al cliente, que incluye tanto una nueva forma de vender sus productos (por ejemplo de venta directa), como un nuevo servicio adicional (por ejemplo de reparacin). Diferencias entre innovaciones de procesos y de marketing Tanto las innovaciones en procesos como las de marketing pueden conllevar nuevos mtodos para poner informacin o bienes a disposicin de los clientes, pero su nalidad es diferente. Las innovaciones en procesos conllevan mejoras en los procesos de produccin o distribucin con la nalidad de reducir los costes de produccin o incrementar la calidad del producto, mientras que la innovacin en marketing tiene como objetivo incrementar el volumen de ventas o la cuota de mercado mediante, por ejemplo, un cambio en el posicionamiento de un determinado producto.
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Claves para innovar en marketing y ventas Las dudas pueden surgir cuando las innovaciones en marketing conllevan la introduccin de nuevos canales de venta. Por ejemplo, la innovacin que supone poner en marcha un nuevo canal de ventas puede implicar tambin la implantacin de un nuevo mtodo de logstica. En este caso, si esta innovacin tiene como objetivo tanto incrementar las ventas como reducir los costes de distribucin, deberan ser consideradas tanto innovaciones en procesos como de marketing. Diferencias entre innovaciones de procesos y organizacionales Las diferencias entre las innovaciones de procesos y organizacionales son las ms difciles de diferenciar ya que ambas tienen la nalidad, entre otras cosas, de reducir costes mediante la creacin de nuevos o ms ecientes mtodos de produccin, distribucin y/o organizacin interna. De hecho hay muchas innovaciones que incluyen aspectos de ambos tipos de innovacin. Por ejemplo, la puesta en marcha de un nuevo proceso puede conllevar el uso por primera vez de una nueva organizacin del trabajo, como puede ser el de establecer equipos de trabajo. Otro ejemplo sera cuando se introduce por primera vez un sistema de gestin de calidad, que sera una innovacin organizacional, pero que a su vez tambin puede implicar mejoras signicativas en los procesos de produccin, como nuevos sistemas de distribucin que eviten algunos defectos en la entrega, o mejorar los sistemas de informacin para hacerlos ms ecientes con la introduccin de nuevos programas informticos o nuevos equipamientos tcnicos, que sera una innovacin de procesos. Una forma para poder diferenciar qu tipo de innovacin se trata, si de proceso u organizacional, es a partir del tipo de actividad: las innovaciones de procesos normalmente conllevan la puesta en marcha de nuevos equipos, programas informticos o nuevas tcnicas, mientras que las innovaciones organizacionales se basan ms en las personas y en la forma de organizar su trabajo. A continuacin damos algunas pistas para poder diferenciar entre unas y otras: Si la innovacin implica una nueva o mejora significativa de un mtodo de produccin o de distribucin con la finalidad de reducir los costes de produccin o incrementar la calidad del producto, es una innovacin de proceso. Si la innovacin implica la puesta en marcha de un nuevo mtodo organizativo de la empresa, una nueva organizacin del trabajo o de las relaciones con terceros, es una innovacin organizacional. Si la innovacin conlleva cambios o mejoras significativas tanto de mtodos de produccin o distribucin como de la puesta en marcha por primera vez de un nuevo mtodo organizativo, sera tanto innovacin de procesos como organizacional.
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Claves para innovar en marketing y ventas Diferencias entre innovaciones organizacionales y de marketing Al igual que hemos comentado previamente, las innovaciones que conlleven la puesta en marcha tanto de una como de otra, las consideraremos de ambos tipos. Las que pueden ser ms difciles de diferenciar pueden ser las innovaciones organizacionales relacionadas con las actividades comerciales, como por ejemplo la integracin del departamento comercial con otros departamentos, pero que si no conllevan la puesta en marcha de nuevas tcnicas de marketing, no se pueden considerar innovaciones de marketing. 2.6. Cambios que no se consideran innovaciones

Hay que tener en cuenta, sin embrago, que no todos los cambios que se producen en una organizacin necesariamente haya que considerarlos innovadores. A continuacin comentamos algunos que pueden lugar a equivocaciones de este tipo: Finalizacin de uso Parar de hacer algo, cesar de usar un proceso, dejar de usar una tcnica de marketing o un mtodo organizativo, o dejar de comercializar un producto, incluso si es para mejorar la cuenta de resultados de la empresa, no se considera innovacin. Por ejemplo, cuando una empresa deja de producir y vender DVDs, una constructora deja de vender pisos, o una empresa deja de usar una determinada tcnica de marketing o estructura organizacional, no son innovaciones. Sustitucin o ampliacin Cuando una empresa compra ms equipos iguales que los que tena o amplia o actualiza equipos o programas informticos, no podemos considerarlo innovacin de procesos. Para que s los consideremos, deberan ser nuevos para la empresa y que consideren una mejora signicativa respecto a lo que ya tena. Una actualizacin frecuente supone pequeos cambios en un producto o servicio que se espera y que est previsto con antelacin, y su desarrollo se basa en actividades consolidadas y habituales por parte de la empresa. Por ejemplo, un programa de antivirus se compra con la expectativa de que se ofrezcan actualizaciones frecuentes que cubran la aparicin de nuevos virus. De un hotel se espera que el mobiliario, lmparas o baos se renueven peridicamente, aunque en este caso los ciclos sean de 10-20 aos. Todos estas actualizaciones no podemos considerarlas innovaciones.
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Claves para innovar en marketing y ventas Cambios en los precios Un cambio en el precio de un producto o un cambio en un proceso productivo que provenga exclusivamente por un cambio de los factores de produccin, no es una innovacin. Por ejemplo, si un mismo modelo de ordenador se vende a un precio ms bajo porque se ha reducido el precio de los procesadores, no podemos considerarlo innovacin. Personalizacin Las empresas que realizan producciones o servicios personalizados realizan productos nicos o complejos a partir de las peticiones de los clientes. En este caso, salvo que los atributos cambien sustancialmente con respecto a los que ya realizaban, no se puede considerar innovacin en productos. Sin embargo esto aplica a los cambios en el producto a partir de la personalizacin, pero en cambio si una empresa decide implantar un sistema de produccin personalizada que antes no ofreca, s que podramos considerarlo innovacin de procesos u organizacional, dependiendo del aspecto en el que se basase. Cambios cclicos o estacionales En determinados sectores, como el de la ropa o calzado, suele haber cambios estacionales en el tipo de productos que ofrecen e incluso acompaados algunas veces de la propia apariencia del producto. Pues bien, estos tipos de cambios rutinarios en el diseo no podemos considerarlos ni innovacin en producto ni de marketing. Por ejemplo, la puesta en el mercado de una nueva chaqueta para la prxima temporada por una empresa de ropa no se considera innovacin en productos al menos que la prenda tenga alguna mejora signicativa respecto a las anteriores. En cambio, si una empresa aprovecha los cambios de temporadas para introducir modicaciones en el diseo del producto, y estas modicaciones forman parte de una nueva estrategia de marketing, s que podramos considerarlo una innovacin de marketing. Comercializacin de productos La comercializacin de productos nuevos o mejorados signicativamente no se pueden considerar innovacin, desde el punto de vista del intermediario que lo vende o lo distribuye (mayoristas, minoristas, distribuidores o almacenistas). No obstante, si alguna de estas empresas intermediarias llega a un acuerdo para distribuir o vender una nueva lnea de productos que previamente no ofreca, esto s que podramos considerarlo como innovacin de producto.
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Claves para innovar en marketing y ventas Cambios en el diseo El diseo es una parte fundamental en el desarrollo e implantacin de innovaciones en productos. Sin embargo, cambios en el diseo que no conlleven cambios signicativos en la funcionalidad, usos iniciales o caractersticas del producto, no podemos considerarlos innovaciones de producto. Sin embargo, s podra considerarse innovacin en marketing si, por ejemplo, con el nuevo diseo podemos llegar a un nuevo segmento al que previamente no nos dirigamos, como es el caso del cambio en el diseo de un perfume para llegar a un segmento con mayor poder adquisitivo.

3. CUNDO CONSIDERAMOS QUE UNA EMPRESA ES INNOVADORA?

Una vez explicado lo que consideramos y lo que no consideramos innovacin, y los diferentes tipos de innovacin que se pueden aplicar en una empresa, vamos a conocer cules son los atributos y valores que manejan las empresas que s que son innovadoras frente a aquellas que no lo son. Una empresa es innovadora cuando su equipo, su gente, aplica el conocimiento y recursos de los que disponen para mejorar su productividad, su rendimiento y sus resultados. Adems no se limitan a optimizar lo que ya tienen sino que aprovechan cualquier oportunidad y estn atentos a los cambios en el mercado para hacer nuevos negocios, productos, procesos y organizaciones diferenciales. Asimismo, una empresa es innovadora cuando tiene una visin a largo plazo y no se centra slo en el corto plazo. Piensa en grande y es capaz de asumir y gestionar los riesgos inherentes a hacer las cosas de forma diferente. Se puede equivocar y lo sabe, pero an as aprende y sigue adelante. Los impactos que produce una empresa innovadora van desde una mejora en resultados producidos por las mejoras en las ventas o incremento de la cuota de mercado hasta los producidos por los cambios en la productividad o eciencia debido a la reduccin de costes. A nivel macro, estas innovaciones pueden tener un impacto signicativo en todo el sector, en el pas o incluso a nivel internacional, dependiendo de lo radicales que puedan llegar a ser, o pueden ser mejoras continuas, siendo en este caso innovaciones graduales. Desde un punto de vista ms formal, consideramos que una empresa es innovadora cuando ha puesto en marcha o ha implantado por lo menos una innovacin de las descritas durante un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, una empresa es innovadora en procesos cuando ha puesto en marcha o ha mejorado signicativamente uno en un ao, si por ejemplo es este el periodo que se ha denido para comparar las empresas de un determinado sector.
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Claves para innovar en marketing y ventas 3,1. Por qu innovan las empresas?

La nalidad ltima por lo que las empresas innovan es para mejorar su cuenta de resultados a partir de un incremento en las ventas o de una reduccin de costes. Desde un punto de vista econmico, podemos decir que la nalidad es conseguir un monopolio temporal por el cual una empresa puede tener mayores benecios al no tener competencia. Por ejemplo, el lanzamiento de nuevo producto o la implantacin de un nuevo mtodo comercial pueden dar lugar a una ventaja competitiva para la empresa innovadora. En el caso de las mejoras en los procesos productivos u organizativos que conllevan mejoras en su estructura de costes, las empresas innovadoras se benecian de una posicin ventajosa frente a sus competidores, permitindoles as disponer de un mayor margen de benecio. En funcin de la elasticidad de la demanda, el uso combinado de ambas ventajas (mejora de ventas y reduccin de costes), permiten ir ganando cuota de mercado y aumentar los benecios de las empresas innovadoras. Las empresas pueden aumentar la demanda de sus productos de formas diferentes. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto permite a las empresas aumentar su ventaja competitiva por el aumento de la demanda y la mejora de su margen. Otro ejemplo basado en la innovacin en marketing que produce un aumento en la demanda podra ser el dirigirse a nuevos mercados o segmentos con los productos actuales. Los cambios en la estructura organizativa pueden mejorar la eciencia y la calidad del funcionamiento de una empresa, haciendo as que tambin se incremente la demanda o se reduzcan los costes. Por ejemplo, a partir de un nuevo proceso de produccin se puede desarrollar una nueva gama de productos o servicios o se pueden reducir los costes de fabricacin. Aunque incluso a nivel de emprendedores o de pymes la nalidad por la cual se innova es conseguir unos benecios mayores, tambin es cierto que en muchos casos se innova ms desde un punto de vista defensivo. Es decir, el proceso de innovacin viene dado, por ejemplo, por una mayor competencia en el sector o por la entrada de un producto que afecta a la cuota de mercado. En la zona de levante, muchas empresas de calzado han apostado por la innovacin como una medida de diferenciarse de los productos asiticos, de precios ms bajos. De hecho, aquellas que no han innovado, en muchos casos han desaparecido. La competencia en muchos casos es la que incita a que las empresas innoven y que al nal todos los consumidores se benecien de ello.
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Claves para innovar en marketing y ventas 3.2. Clases de empresas innovadoras

Segn el citado Manual de Oslo, se considera que una peculiaridad de cualquier innovacin es que debe haber sido implantada. Es decir, que haya sido aplicada, lanzada, introducida o puesta en marcha, en funcin del tipo de innovacin que sea. Por ejemplo, un nuevo producto se considera innovador, en cualquier caso, despus de haberse lanzado en el mercado. Un nuevo proceso, un nuevo mtodo de marketing o de comercializacin o de organizacin, lo es slo despus de haberse puesto en marcha. Es decir, no vale con tener una idea brillante o pensar en cambiar algo de la organizacin. Es slo despus de que efectivamente se ha puesto en marcha cuando realmente se produce la innovacin. Pero, una empresa que va introduciendo mejoras continuas en sus procesos o productos es igual de innovadora que una que lanza un nuevo producto o que ha llevado a cabo un cambio radical en su organizacin? Efectivamente, ambas empresas son innovadoras. Una innovacin puede consistir en un nico cambio signicativo o en una serie de pequeos cambios que, juntos constituyen tambin un cambio signicativo. Es por ello que es necesario tanto el poder clasicar correctamente a las empresas a partir del tipo de innovacin que ponen en marcha, como la procedencia de la innovacin para conocer no slo si innovan o no, sino de qu forma lo hacen. As, podramos diferenciar un pas, una regin o un sector innovador de otro a partir de, por ejemplo, el porcentaje de empresas que introducen innovaciones, en un determinado espacio temporal, de alguno de los 4 tipos propuestos, o por ejemplo, el porcentaje de empresas que implantan o ponen en marcha innovaciones combinadas, como podran ser de producto y marketing a la vez. Para facilitar este anlisis, vamos a exponer una serie de parmetros que nos permitirn clasicar a las empresas, segn diferentes formas en las que les afecta las innovaciones puestas en marcha. Con estas clasicaciones podemos identicar qu empresas son desarrolladores o adaptadores de la innovacin, podemos determinar patrones de difusin o incluso identicar a empresas lderes en la innovacin de empresas seguidoras. En funcin del tipo de innovacin: Podramos clasicarlo, como hemos visto, desde el punto de vista de la innovacin que una organizacin lleve a cabo: De producto
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Claves para innovar en marketing y ventas De proceso De marketing Organizacional En funcin de la procedencia: Podramos tambin diferenciar los tipos de empresas innovadoras a partir de la procedencia de la innovacin, aunque lo habitual sera que una empresa hiciera una combinacin de los siguientes tipos que a continuacin describimos: Aqullas empresas que desarrollan la innovacin por su cuenta. Aqullas que lo hacen mediante la cooperacin con terceras empresas u con centros de investigacin pblicos (universidades, por ejemplo). Aqullas que principalmente adoptan innovaciones desarrollados por otras empresas (por ejemplo, nuevos equipos o nuevas aplicaciones informticas). En funcin de su nivel de proactividad Una empresa innovadora puede serlo de forma proactiva o reactiva. Una empresa puede ser innovadora de forma proactiva, por ejemplo, para ganar una mayor ventaja competitiva frente a sus competidores y as mejorar sus resultados. O, por ejemplo, una empresa puede convertirse en innovadora de forma reactiva, para hacer frente a la prdida de cuota de mercado frente a un competidor innovador. En funcin del momento de la actividad: Las empresas pueden llevar a cabo actividades innovadoras en un determinado periodo sin necesariamente haberlo puesto en marcha o implantado del todo. Todas las actividades relacionadas con el desarrollo de la innovacin, incluso aquellas de planicacin para una implantacin futura, las consideramos actividades innovadoras. Podemos de hecho clasicar las actividades innovadoras en 3 tipos: Las finalizadas: aqullas que ya se han puesta en marcha, incluyendo tambin las que no hayan dado los resultados previstos (los fracasos). Las que estn en marcha: aqullas actividades innovadoras que se estn llevando a cabo, pero que todava no podemos considerarlas finalizadas.
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Claves para innovar en marketing y ventas Las abandonadas: aqullas que antes de su puesta en marcha definitiva se han dejado de realizar. Bajo esta ptica podemos clasicar a las empresas entre aquellas que han puesto en marcha actividades innovadoras durante un periodo de tiempo, aunque estn en marcha, se hayan abandonado o no hayan sido exitosas, de aquellas que no han hecho actividad innovadora. La innovacin en una empresa se reere a los cambios que tenga planicados en sus actividades con el objetivo de mejorar sus resultados. En funcin del grado de novedad: Por denicin hemos comentado que todas las innovaciones tienen un grado mayor o menor de novedad. Da ah que otra forma de clasicar las innovaciones sea a partir de su nivel de novedad, que vamos a diferenciar en 3 tipos: Novedad para la empresa. Novedad para el mercado. Novedad para el mundo. Estos conceptos tienen que ver con si una determinada innovacin se ha puesto en marcha por otras empresas previamente o si la empresa es la primera que lo ha hecho. Las primeras empresas que desarrollan una determinada innovacin se les puede considerar que son los motores del proceso de innovacin. Muchas ideas novedosas y conocimiento surgen de este tipo de empresas, pero su impacto econmico depender de que otras empresas adapten dichas innovaciones. Las innovaciones las consideramos como novedad para el mercado cuando la empresa es la primera que la introduce o lanza en el mercado. Consideramos mercado a la relacin de la empresa respecto a sus competidores, a su regin o respecto a una lnea de producto determinada. El alcance geogrco para que se considere novedad en el mercado depende de lo que la propia empresa considere que es su mercado de actuacin y por tanto puede darse tanto por empresas locales, internacionales o multinacionales. Una innovacin es una novedad para el mundo cuando una empresa es la primera que la introduce o lanza respecto a cualquier mercado o sector, y lo es tanto a nivel nacional o internacional. Por tanto, para que sea una novedad para el mundo implica cualitativamente un grado mayor de novedad respecto a la del mercado.
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Claves para innovar en marketing y ventas En funcin del impacto: Un concepto relacionado es el de clasicar las innovaciones en funcin del impacto que surge con su lanzamiento. As, diferenciaremos entre las innovaciones graduales o radicales. Consideraremos que una innovacin es radical cuando supone un impacto signicativo en un mercado, sector, regin, etc. Este impacto puede, por ejemplo, desde cambiar la estructura de un determinado mercado, hasta crear nuevos mercados o incluso dejar obsoletos determinados productos. 3.3. El proceso de innovacin

La innovacin necesita ser llevada a cabo de una manera sistemtica. Ello requiere un mtodo que estructure y ordene todas las acciones necesarias. Es por ello que debera seguir unas principios o pautas que nos permitan de alguna manera ordenar los pasos a dar para llevar a cabo nuestra actividad innovadora. Uno muy til para usar y seguir es la siguiente basada en los principios de Drucker(21), que se fundamente en cinco sencillo pasos: El proceso de innovacin

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Generar ideas: Estar atento a todo lo que nos rodea y buscar nuevas oportunidades. En muchos casos, la necesidad de reducir costes o de aumentar las

(21)

Drucker, Peter F. Innovative and Entrepreneurship, Practice and Principles. Harper & Row, Publishers, Inc. 1985

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Claves para innovar en marketing y ventas ventas son fuentes de innovacin. El saber detectar qu es lo que necesitan nuestros clientes o empleados, son otras fuentes para generar ideas. 2. Evaluar: Analizar, ltrar, evaluar y priorizar cules de estas oportunidades de mejora es la que puede resultar de inters para nuestros clientes o cul puede dar lugar a una cambio signicativo en nuestra organizacin. En esta fase, se tiene que chequear la compatibilidad con los objetivos de la empresa. No tiene sentido priorizar ideas que despus no se puedan poner en marcha por falta de personal o recursos de la organizacin. Testar: Una vez decidido por cul empezar, para tener mejores resultados, las innovaciones deberan ayudar a resolver problemas sencillos: estar centrados en solucionar una necesidad clara o un aspecto concreto. Aqu lo que debemos hacer es intentar validar o redenir la idea inicialmente y seleccionar la mejor opcin para su puesta en marcha. Implantar: A la hora de ponerla en marcha, hay que empezar poco a poco para despus tener grandes resultados. Las innovaciones exitosas empiezan a escala: empezar con un campo de actuacin limitado; plantear un cambio organizacional inicialmente slo en un departamento; lanzar un nuevo producto que requiere poco dinero ponerlo en marcha o pocos recursos para empezar a comercializarlo, etc. De esta forma, por ejemplo, segn vaya creciendo el mercado la empresa puede irlo moldeando y as poder seguir a la cabeza frente a los competidores que empiecen a surgir. Una forma para conseguirlo es diseando y siguiendo un calendario de aplicacin con puntos de control en el camino. Consolidar: Por ltimo, aunque empecemos a escala, tenemos que pensar a lo grande. La vocacin de la innovacin tiene que ser la de conseguir un liderazgo competitivo o la excelencia empresarial. Si la innovacin no se proyecta desde el principio a conseguir los mejores resultados en el mbito de actividad en la que lo pongamos en marcha (aunque sea por ejemplo de la liderar un pequeo nicho de mercado), va a ser difcil conseguir que tenga xito. Este aspecto implica comprometerse con un objetivo claro, y trabajar duro y de forma persistente para alcanzarlo. En una Pyme, por ejemplo, el objetivo podra ser el de permanencia en el mercado.

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No tiene sentido quedarnos slo en la generacin de muchas ideas sino que realmente conseguimos ser innovadores cuando las ponemos en marcha. Es en este sentido en que Drucker diferencia la innovacin como caracterstica propia del emprendedor, frente al visionario, que obvia el mtodo de la innovacin y el compromiso que conlleva, en nombre de la creatividad y la generacin nicamente de nuevas ideas.
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Claves para innovar en marketing y ventas 3.4. Caractersticas de la innovacin:

La innovacin en las empresas necesariamente la tenemos que vincular con las siguientes caractersticas: Conlleva incertidumbre Est relacionada por su estructura organizativa Es necesario inversin para llevarla a cabo Implica el uso del conocimiento y tecnologa, ya sea propia o de terceros Pero tiene efectos secundarios Y su finalidad ltima es conseguir una ventaja competitiva. A continuacin vamos a ver en detalle lo que queremos decir con cada una de estas caractersticas. Incertidumbre Es necesario que tengamos en cuenta que la incertidumbre es algo consustancial a la actividad innovadora, ya que no sabemos los resultados que se van a obtener. Por ejemplo, el hecho de que vayamos a lanzar un nuevo producto, o que dispongamos de un departamento de I+D, o introducir un nuevo proceso en la organizacin o un nuevo mtodo comercial no implica que vayamos a tener xito. La decisin de en qu o cmo innovar se toma con un alto grado de incertidumbre. Los desarrollos futuros del mercado, la demanda de un producto que hoy no existe, la forma de actuar de la competencia ante una nueva tcnica de marketing que pongamos en marcha, el potencial de uso de una nueva tecnologa son aspecto muy difciles de controlar y vara de un sector a otro, as como en funcin del ciclo de vida de cada producto. Eso no signica que no se pueda buscar informacin o hacer estudios que nos ayuden en la toma de decisiones y minimicen la incertidumbre, aunque evidentemente llevan su tiempo y coste. La incertidumbre puede hacer dudar a las empresas a poner en marcha cambios signicativos, incluso aunque la empresa se encuentre en una coyuntura inestable que aumente la presin para, por ejemplo, lanzar un nuevo producto, buscar nuevos segmentos, implantar nuevas tcnicas de marketing, introducir nuevos equipos o tecnologas o probar nuevos procesos o estructuras organizativas.
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Claves para innovar en marketing y ventas De hecho, la incertidumbre tambin puede conllevar un aumento en las trabas para conseguir fondos o recursos para poner en marcha proyectos innovadores dentro de una empresa. En algunas ocasiones probablemente ni sepamos cunto tiempo nos llevar el sacarlo adelante o qu presupuesto o recursos sern necesarios para su puesta en marcha. Siempre que abordamos algo nuevo, aunque haya tenido xito en otro departamento, empresa o sector, no signica que en nuestro caso podamos replicarlo de igual forma. Pese a todo ello, la recompensa es tal que hay que intentarlo y es la nica alternativa que tenemos para seguir siendo competitivos. La incertidumbre es algo consustancial a la actividad innovadora y el hecho de fracasar (algo por cierto muy mal visto en nuestro pas, pero que tenemos que superar) es un hecho natural en la innovacin y forma parte del aprendizaje necesario para conseguir el xito.

Estructura organizativa La forma en la que una empresa est organizada, su forma de adaptarse a los cambios, de asimilar una nueva tecnologa e incluso la forma de llevar a cabo los procesos formativos, inuyen en su capacidad de innovacin. Por ejemplo, una estructura organizativa basada en la integracin de la organizacin, que facilita la coordinacin entre departamentos, orientada hacia una correcta planicacin, puede funcionar muy bien en sectores que se basan en cambios graduales de conocimiento y tecnologa. Por otro lado, organizaciones con una estructura ms exible y menos jerrquica, que permite a los trabajadores un nivel de autonoma mayor, que dene el alcance de sus responsabilidades y les facilita el poder tomar decisiones, que facilita el aprendizaje, que promueve la interaccin entre departamentos o con otras empresas u instituciones, que tiene la habilidad para movilizar a los individuos a usar su conocimiento y fomenta el que participen, desarrollen sus ideas y las pongan en marcha, puede dar lugar a empresas que generen innovaciones ms radicales. Es un mito el pensar que una nica persona, o un nico departamento en la organizacin es la que se tiene que dedicar a generar ideas. Es necesario que se trabaje en equipo para conseguirlo, a lo largo de toda la organizacin, y de hecho es ms fcil que se generen muchas ideas en menos tiempo. Es necesario generar un ambiente en el cul uyan ideas independientemente de la posicin en el organigrama o del departamento al que se pertenezca y se haga uso de la diversidad de opiniones y
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Claves para innovar en marketing y ventas perspectivas que existe en la organizacin sobre el negocio y el mercado. Por ello es conveniente que haya un lder que acte de coordinador y ayude no slo a que se generen nuevas ideas, sino que tambin ayude a convertir esas ideas en nuevos productos, nuevos mtodos, o cambios en la organizacin o en la produccin, que generen nuevos benecios.

Al hacer una pelcula, con varios departamentos involucrados, lo que tienes que lograr es buscar la forma para poner toda su creatividad de forma armoniosa. Es como si tuvieras una orquesta: lo que toca cada individuo puede ser bonito, pero en conjunto es espectacular. Brad Bird Director de Pixar y ganador del Oscar por Los increbles y Ratatouille

Inversin La innovacin implica inversin, ya sea en tiempo por parte de nuestros empleados, en compras de equipos necesarios para llevarlo a cabo, en la contratacin de servicios de terceras empresas que nos ayuden en su desarrollo, etc. pero siempre con el nimo de que est inversin tenga un retorno de la inversin (ROI, por su acrnimo en ingls) alto en un futuro prximo. Es imposible conseguir sacar adelante una empresa innovadora si no hay inversin de entrada. Una forma de conseguir inversin por parte de las pymes es hacer uso de las ayudas que por parte de las diferentes administraciones pblicas (locales, autonmicas, nacionales y comunitarias) para que est factor no sea el ms relevante para no llevar a cabo actividades innovadoras en nuestra organizacin. La administracin pblica pone en marcha muchas ayudar para fomentar la innovacin en las empresas y muy en particular de las pymes y emprendedores. En este sentido, hay que conocer y aprovecharse de las subvenciones y ayudas de organismos como el CDTI, IMADE, el Ministerio de Ciencia e Innovacin, determinadas Concejalas de Ayuntamientos, Institutos de Fomento, etc. En muchas ocasiones ayudan que proceden de Europa se terminan devolviendo por falta de uso de las mismas. No obstante, no basemos el realizar nuestra actividad innovadora a conseguir una determinada ayuda o subvencin. Recordemos que lo que est en juego es nuestra propia supervivencia y que una ayuda puede o no terminar llegando.
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Claves para innovar en marketing y ventas Conocimiento y tecnologa Ahora que estamos inmersos en la sociedad de la informacin, es importante tener en cuenta que la utilizacin del conocimiento, ya sea generando nuevo conocimiento o utilizando el ya existente, ya sea de forma nueva o por primera vez en nuestra organizacin o dndole un nuevo uso al ya existente, es necesario su utilizacin para realmente poner el mecanismo de la innovacin en marcha. Adems, la ventaja que tenemos hoy en da es que la adquisicin de ese conocimiento est tan interiorizado en nuestras empresas, que es una caracterstica sencilla de incluir. Por ejemplo, cuando contratamos a una consultora para que nos ayude en la denicin de un nuevo mtodo comercial o para que nos ayude en la mejora de un determinado proceso, o cuando una tercera empresa nos da un curso de formacin, o al comprar una nueva herramienta o una nueva aplicacin informtica, realmente lo que estamos haciendo es comprar conocimiento producido por otros. Pero no hace falta que nos vayamos a una tercera empresa para conseguir ese conocimiento. Siempre que contratamos a alguien, incluso a nivel de becario (sin el nimo de infravalorar esta noble tarea de aprendizaje), estamos comprando conocimiento. Otra cosa es que le saquemos partido. IDEA: Hay algunas empresas que tienen en marcha un programa en el cul el presidente o director general de la compaa tiene encuentros con empleados nuevos de categoras inferiores, para conocer ideas frescas que se pueden poner en marcha en la organizacin, para hacer mejoras internas o para lanzar nuevas iniciativas. Tambin el disponer de un departamento de I+D, el llegar a acuerdos con universidades o escuelas de negocio, o con terceras empresas, son fuentes de conocimiento a disposicin de nuestras organizaciones. La verdad es que nos cuesta colaborar con otros, pero la necesidad de colaborar es cada vez ms importante. No podemos pensar que nuestra empresa puede ser capaz de hacerlo todo sola. Hay empresas que, por ejemplo, fomentan el acceso al conocimiento de terceros proponiendo retos dando un premio al que lo consiga resolver. Adems, como hemos comentado anteriormente, la difusin es una parte fundamental de la innovacin. El adaptar nuevos conocimientos o tecnologas por parte de
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Claves para innovar en marketing y ventas las empresas, conlleva que mejoren su propio conocimiento y sirve de base para generar a su vez nuevo conocimiento. El acceso al conocimiento y a la tecnologa puede depender de lo relacionada que estn las personas, departamentos, empresas o instituciones entre s. Este aspecto es fundamental, por ejemplo, para el acceso al llamado conocimiento tcito o implcito, que est depositado en la mente de las personas, o la informacin que se encuentra en las tareas rutinarias o procesos habituales de la empresa. En este caso, slo mediante la interaccin con las personas que poseen este conocimiento tcito, o mediante la realizacin de las tareas rutinarias se accede a este tipo de conocimiento. Un ejemplo es el que est llevando a cabo por ejemplo el Banco Popular que est consiguiendo que sus 13.000 empleados aporten ideas e intercambien conocimiento y mejores prcticas a travs de su intranet. Sin embargo, tambin es cierto que cada vez ms encontramos conocimiento que est catalogado o clasicado y que se puede acceder y usar sin necesidad de interactuar con la fuente. Su uso depende de la difusin tecnolgica que tenga y que poseamos, y puede suponer un importante impacto en nuestra productividad, crecimiento e innovacin. Un ejemplo es el trabajo que se est llevando a cabo con los estndares tecnolgicos. Incluso aunque la informacin est disponible libremente, encontrarla puede ser un reto importante, sobre todo desde que la bsqueda de informacin nueva relevante puede ser muy costosa. Es por ello que la facilidad de la comunicacin, la efectividad de los canales de informacin y la transmisin de conocimientos, tanto entre la propia empresa como entre ellas, son importantes para la difusin. Efectos secundarios Ahora bien, siempre que innovamos tenemos que tener en cuenta que el encontramos en un mercado abierto y cada vez ms globalizado, es muy difcil que si generamos nuevo conocimiento se quede nicamente en nuestra organizacin. Como hemos mencionado anteriormente, no es necesario ser los primeros para ser innovadores. De hecho, para algunas de las actividades innovadoras, hay empresas que adoptan, imitan o copian lo que hacen otras, a un coste bastante inferior. A este hecho es lo que llamamos efecto secundario. De ah la necesidad de proteger de alguna forma el nuevo conocimiento que generemos, bien sea con patentes, que nos permiten disponer de una situacin de privilegio
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Claves para innovar en marketing y ventas durante un tiempo acotado; o bien sea generando una nueva marca o asociando a nuestra marca los atributos positivos que conlleva el hecho de innovar. Ventaja competitiva Aunque sepamos que nos van a copiar o a imitar, el objetivo de que una empresa innove es disponer de una ventaja frente a sus competidores. En economa se estudia que el objetivo de toda empresa es intentar conseguir, aunque sea por un breve momento en el tiempo, una situacin de monopolio, en el cul se encuentra en disposicin de conseguir unos mayores mrgenes. Por ejemplo, al lanzar un nuevo producto al mercado o al dirigirnos a un nuevo segmento, estamos intentando desplazar la curva de la demanda a una posicin ms ventajosa para nosotros (ver cuadro 2). Grco de desplazamiento de la demanda.

Sin embargo, tambin podemos obtener una ventaja competitiva si lo que conseguimos es reducir nuestros costes o aumentamos nuestra capacidad productiva, por lo que al mejorar un determinado proceso o al implantar una nueva estructura organizativa que
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Claves para innovar en marketing y ventas mejore los niveles de produccin, tambin estamos aprovechndonos de una situacin de ventaja frente a nuestros competidores. Grco de desplazamiento de la oferta.

3.5.

Qu actividades se consideran innovadoras?

Cuando hablamos de actividades innovadoras nos referimos a todas aquellas que tienen como nalidad poner en marcha o ayudar a introducir la innovacin en las empresas. Dentro de las actividades encontramos aspectos tan variopintos como las actividades cientcas, tecnolgicas, organizacionales, nancieras, comerciales,Algunas de estas actividades pueden dar lugar a innovaciones por s mismas, mientras que otras no conllevan ninguna novedad pero son necesarias para llevarlas a cabo. Tambin consideraremos las actividades de I+D que no estn directamente relacionadas con el desarrollo de una innovacin especca, tales como las ltimas fases de desarrollo de preproduccin, produccin y distribucin, las actividades de desarrollo con un nivel bajo de novedad, las actividades de apoyo como la formacin o la comercializacin, e incluso el desarrollo e implantacin de actividades necesarias para la innovacin como nuevas tcnicas de marketing o nuevos mtodos organizacionales (no los de innovacin en procesos o productos).
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Claves para innovar en marketing y ventas Dentro de las actividades de innovacin tambin incluimos las relacionadas con la compra o contratacin de conocimiento externo o bienes de capital que no son parte del I+D. Las actividades de innovacin pueden abarcar desde el desarrollo e implantacin de innovaciones a corto plazo hasta las mejoras en la capacidad innovadora de la empresa. Las empresas aprenden a partir del desarrollo e implantacin de las innovaciones, ganando valiosos insumos de sus interacciones y actividades de marketing y mejora su capacidad innovadora a partir de cambios organizativos. Las actividades innovadoras varan mucho de una empresa a otra, ya que algunas empresas ponen en marcha proyectos de innovacin bien denidos y estructurados, como por ejemplo para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto, mientras que otras se dedican ms a incorporar mejoras continuas en sus productos, procesos o procedimientos. En cualquiera de los dos casos, ambos tipos de empresas podran ser innovadoras segn la denicin que hemos dado de innovacin: una innovacin consiste en poner en marcha de un nico cambio signicativo o de una serie de pequeos cambios que juntos constituyen un cambio signicativo. Las actividades de innovacin que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar o adquirir las innovaciones podramos decir que son las siguientes: Investigacin y Desarrollo (I+D): La empresa puede fomentar la investigacin para adquirir nuevos conocimientos, dirigirla hacia determinadas reas de mejora o para modificar tcnicas existentes. Tambin se emplea para desarrollar nuevos productos o procesos o conceptos. Es la fuente ms habitual para estructurar la investigacin en una empresa, pero tambin hay otras actividades que generan innovacin. Departamentos comerciales y de marketing: aunque profundizaremos en este aspecto en los prximos captulos, el propio equipo de marketing, el personal comercial o de ventas o el de atencin al cliente pueden ayudar a definir nuevos productos, nuevos procesos comerciales o cambios en la organizacin que se consideren innovadores, a travs de su actividad cotidiana, de las relaciones con los clientes, del estudio de la competencia, etc. Lo importante es estar atento al mercado y usar esa informacin para mejorar a nivel interno. Otras actividades: otras actividades que pueden dar lugar a la generacin de innovacin dentro de una organizacin van desde la compra de patentes de terceras empresas para desarrollarlas a nivel interno; la contratacin de empresas externas para que nos aporten su conocimiento a la hora de abordar determi WK Empresas 81

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Claves para innovar en marketing y ventas nadas tareas, o mediante la formacin a nuestro personal para adquirir dicho conocimiento; o mediante la compra de determinada tecnologa o aplicaciones informticas. Como podemos observar, las actividades necesarias para conseguir innovar en nuestras organizaciones se pueden desarrollar a nivel interno, bien solos o incluso con la ayuda de terceros, o pueden haber sido creadas fuera de nuestra organizacin y en ese caso lo que hay que hacer es adoptarlas a nuestra realidad empresarial. En cualquier caso, ya sea con una modalidad u otra o cualesquiera de sus posibles combinaciones, lo fundamental es gestionarlo correctamente para que todo este talento y conocimiento que est a nuestro alrededor se aproveche desde el punto de vista de que efectivamente ayudemos a mejorar los resultados de nuestras organizaciones, n ltimo de la actividad innovadora. 3.6. Cmo inuyen las personas en la innovacin

Como hemos comentado, muchas de las actividades necesarias para generar innovacin se basa en las personas de la organizacin y en los conocimientos que poseen. Adems, es necesario contar con un nivel de preparacin tal para aprovechar correctamente tanto el conocimiento generado por fuentes externas como el conocimiento que hemos denominado clasicado o catalogado. El papel de las personas, de los recursos humanos, en la innovacin es vital tanto desde el punto de vista de la empresa como a nivel global. Algunos aspectos interesantes a tener en cuenta aqu son los siguientes: Es necesario contar con una alta calidad del sistema educativo con el que se cuenta y fomentar que se ajuste a las necesidades de las empresas innovadoras. Los esfuerzos inversores que realiza la empresa en formacin, entrenamiento y preparacin de sus empleados, as como ofrecer suficientes oportunidades para ponerlo en prctica. Otro aspecto es el de conocer las dificultades encontradas para llevar a cabo innovaciones, por no disponer del personal apropiado por no estar suficientemente cualificado. La flexibilidad del mercado laboral, tanto en trminos de movilidad geogrfica como sectorial o departamental es otro aspecto que puede influir en una empresa para poder llevar a cabo innovaciones.
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Claves para innovar en marketing y ventas En cualquier caso aunque consideramos que las personas son vitales para la puesta en marcha de la innovacin dentro de las empresas, los sistemas para evaluar y medir el papel de los recursos humanos en las actividades innovadoras todava no estn del todo desarrollados. Es difcil encontrar los parmetros que nos permitan medir si realmente todas las personas de la organizacin estn aportando todo su conocimiento o si estn lo sucientemente preparados o cualicados para poner en marcha actividades innovadoras.

4.

DE DNDE SURGE LA INNOVACIN

Si hay algo que las empresas innovadoras nos han enseado a lo largo de los aos es que las grandes ideas surgen de los lugares ms inesperados. Y aunque ya hemos comentado que inventar e innovar no es lo mismo, si nos sirve para explicar lo que queremos decir, como por ejemplo quien dira que los inventores de la bicicleta seran los que desarrollaran el avin, o que el Departamento de Defensa de EEUU nos dara una herramienta como Internet. Los altos directivos que estn en busca de ideas para hacer que sus empresas sean ms innovadoras, tambin estn buscando en todo tipo de fuentes para buscar la inspiracin. IDEA: Hay varias webs que se dedican a recopilar ideas para que las empresas hagan uso de ellas y las pongan en marcha, ayudando a agilizar el proceso de innovacin. Algunas interesantes son: www.ideas4all. com, www.ideawicket.com, www.innocentive.com, www.globalideabank.com, www.cambrianhouse.com. Tambin a travs de los think tanks, instituciones de investigacin u otro tipo organizaciones que ofrecen consejos sobre diferentes aspectos, podemos obtener ideas que pueden dar lugar a una innovacin posterior. De hecho, en algunos medios se les asemeja a fbrica de ideas. En Espaa estn empezando a proliferar este tipo de instituciones, y es interesante conocerlas, as como sus estudios o publicaciones para estar al tanto de tendencias, polticas, econmicas o sociales. La Institucin Fututo (www.ifuturo.org) es una de obligada referencia. En este bloque vamos a dar algunas pistas sobre dnde buscar inspiracin que nos genere ideas para poner en marcha actividades innovadoras dentro de nuestra empresa. 4.1. Las siete fuentes de la innovacin

Drucker propone siete fuentes de innovacin(22) que deberan ser monitorizadas por todos aquellos emprendedores que estn interesados en poner en marcha su ne(22) Drucker, Peter F. Innovative and Entrepreneurship, Practice and Principles. Harper & Row, Publishers, Inc. 1985

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Claves para innovar en marketing y ventas gocio, y que consideramos que son tiles independientemente del tamao de la empresa. De estas siete fuentes, las cuatro primeras estn relacionadas con el sector en que desarrollamos nuestra actividad empresarial, y las tres restantes tienen que ver con el entorno social que nos rodea. 1. Lo inesperado: un hecho inesperado, ya sea un fracaso o un xito inesperado, puede ser sntoma de una oportunidad nica. Tanto los xitos como los fracasos constituyen oportunidades para la innovacin. Como casos destacados podemos considerar el de IBM al iniciar el mercado de los equipos informticos, aprovechando el xito que tuvo al vender mquinas contables a las bibliotecas pblicas, o el de sus primeras mquinas pensadas para ayudar con el clculo cientco que terminaron copando el mercado empresarial; otro ejemplo es el del fracaso estrepitoso del Ford Edsel, vendiendo menos unidades de las que se esperaba, y que oblig a redisear el modelo de segmentacin de mercado, dando como resultado la posterior comercializacin del Mustang que devolvi a Ford a la cabeza del mercado norteamericano; otro ejemplo es el de la aplicacin de la novocana en la odontologa, despus de no servir para sustituir la anestesia total en los quirfanos. Estos ejemplos ilustran de alguna forma lo importante que es la actitud que tome el equipo directivo ante el xito o el fracaso de diferentes iniciativas empresariales. Lo incongruente: la discrepancia entre la realidad y lo que todo el mundo asume que es lo real, o entre lo que es y lo que debera ser, pueden crear tambin oportunidades innovadoras. Las incongruencias pueden ser de cualquier tipo: pueden darse incongruencias en la lgica de un determinado proceso, como la que se detect en el desarrollo de la prctica quirrgica asociada a la operacin de cataratas, y que llev a los Laboratorios Alcon a sacar tajada comercializando un producto ampliamente conocido y que ayudaba a suprimir el nico paso no evolucionado del proceso; pueden existir incongruencias entre realidades econmicas dentro de un mismo sector, como ocurri con el sector del acero en los pases desarrollados entre 1950 y 1970 y que llev a las explotaciones intensivas; o la incongruencia entre las suposiciones que uno hace y las realidades que maneja desde un punto de vista equivocado, y que llev a la transformacin del transporte martimo despus de estar al borde del colapso a mediados de siglo, o el del ferrocarril, que se pens iba a desaparecer tras la popularizacin del avin. Las innovaciones basadas en la necesidad de un proceso: cuando existe un punto dbil dentro de un determinado proceso, pero an as las personas siguen trabajando en l en vez de hacer algo para solucionarlo, surge una oportunidad para aquella persona o empresa con la intencin de solucionar ese punto del proceso. Un ejemplo podra ser la aparicin de los peridicos gratuitos que sur WK Empresas

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Claves para innovar en marketing y ventas gieron como respuesta a la aparicin de Internet y la prdida de lectores de los peridicos ya establecidos: por un lado la necesidad de llegar a una masa mayor de personas, que se solvent con el sistema de distribucin, y la publicidad como medio nico de ingresos para nanciar la distribucin gratuita de los mismos. 4. Cambios en la estructura del mercado o del sector: las oportunidades para desarrollar un producto, servicio o negocio innovador surge con el propio dinamismo de un determinado mercado o sector, que puede hacer cambiar la estructura del sector donde competimos de forma radical de la noche a la maana. Un ejemplo podra ser la aparicin de la tecnologa de digitalizacin de imgenes que dio lugar a las cmaras de fotos digitales, que transformaron por completo el sector de la fotografa. Cambios demogrcos: cambios en el tamao de la poblacin, en la edad, natalidad o distribucin geogrca, en las tasas de empleo, el nivel educativo, el ratio de ingresos, etc. pueden dar lugar a nuevas oportunidades de innovacin. Un ejemplo elocuente podra ser el llevado a cabo por los japoneses ante el problema de conseguir mano de obra barata para la fabricacin de los coches, que les llev a desarrollar la robtica suponindoles una ventaja competitiva importante y durante un largo periodo. Cambios en la percepcin de la realidad: otra fuente de oportunidades para la innovacin tiene lugar cuando la percepcin de la realidad a nivel general cambia, o cuando cambian las creencias y las actitudes ante determinados sucesos. No se trata de cambios en los hechos, sino en la forma de verlos, en el punto de vista. Un ejemplo podra ser el del ordenador, que ha pasado de ser una herramienta exclusiva de trabajo a ser considerado un objeto necesario en el mbito domstico para los deberes de los nios, para llevar la economa domstica o para descargar las fotos de la cmara. Nuevo conocimiento y tecnologa: los avances en el conocimiento, tanto en el mbito cientco como en el que no lo es, y en la tecnologa pueden dar lugar a nuevos productos o nuevos mercados. Hasta hace algunos aos, el periodo desde que surga un nuevo conocimiento hasta que se materializaba en un producto podan pasar varias dcadas. Un ejemplo podran ser las innovaciones basadas en la nanotecnologa. Sin embargo hoy en da, en determinados sectores, los periodos de maduracin se han aquilatado, por lo que es necesario estar al tanto de las ltimas novedades en el mercado y estar abierto a nuevos campos de conocimiento para poder originar innovaciones exitosas en este terreno.

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Drucker considera que estas fuentes siguen una serie de fases encadenadas que van desde un periodo de gestacin de los diferentes conocimientos, cuya convergencia
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Claves para innovar en marketing y ventas dispara una fase donde se desata la faceta especulativa que da lugar a multitud de iniciativas fruto de la excitacin del momento, que terminarn denindose o desapareciendo en una fase posterior de calma. Segn l, es esencial realizar posteriormente un cuidadoso anlisis de las necesidades y capacidades del potencial cliente antes de poner en marcha la innovacin. Adems Drucker invita a reexionar sobre cules son las fuentes de innovacin menos prometedoras y determina que son las cientcas y las tecnolgicas, ya que conseguir llevar a cabo novedades en estos campos llevan ms tiempo, al igual que el conseguir sacar algn benecio de ellas y adems son las ms costosas de poner en marcha. Es por ello que recomienda a las empresas aprovecharse ms de los cambios inesperados de la sociedad o del marcado como las ms rpidas, fciles, o con ms probabilidades de xito. 4.2. Tres caminos ms para innovar

Por su parte, Gary Hamel(23) propone los siguientes caminos para conseguir una empresa innovadora, qu el lo basa en el papel que asuma el equipo directivo: 1. Abordar un gran problema: cuanto mayor sea el problema al que nos tenemos que enfrentar, mayores son las oportunidades de innovar. Para identicar cules son los problemas que nos pueden dar pie a introducir innovaciones en nuestra empresa, tenemos que hacernos las siguientes preguntas: Qu retos o dificultades que hay en nuestra organizacin nunca conseguimos abordar del todo? Por ejemplo el estar obsesionados por conseguir los objetivos a corto plazo nos impide o no nos permite invertir en desarrollar nuevas ideas? Est nuestra organizacin creciendo pero perdiendo agilidad? Est incluso decreciendo? En qu somos malos o nos cuesta mejorar? Con esto queremos decir temas como tenemos problemas para cambiar o para ser capaces de adaptarnos antes de vernos obligados a ello? Coartamos la imaginacin de nuestros mejores empleados? Fomentamos el desarrollo de un entorno de trabajo que fomente la inspiracin? La burocracia administrativa en la que estamos inmersos afecta a la creatividad? Podemos cambiar los no se puede por un intentmoslo o por un por qu no??

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The Why, What, and How of Management Innovation, Gary Hamel

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Claves para innovar en marketing y ventas Qu retos nos depara el futuro? Por ejemplo, cules son las ramificaciones que conlleva o en qu nos va a afectar el creciente poder del consumidor? Tenemos que estandarizar nuestros productos? Podran surgir competidores de bajo-costo? Podran venir competidores de fuera ms poderosos? Podemos hacer frente a una situacin imprevista? Un ejemplo de cmo el abordar un gran problema o un gran reto sirve para innovar puede ser el que ha llevado recientemente la empresa automovilstica General Motors, empresa que agrupa marcas tan reconocidas como Chevrolet, Pontiac, Cadillac, Hummer o Saab entre otras, que para intentar hacer frente a los malos resultados de estos ltimos aos, ha reorganizado sus departamentos de marketing, ventas y atencin al cliente. De esta forma consideran que con esta reorganizacin, que supone un cambio radical frente a como estaban organizados previamente, pueden responder ms rpidamente a las demandas del mercado, ayudan a optimizar sus marcas y logran mejoras signicativas en los resultados de sus canales de venta. Recordemos que una organizacin interna diferente a la que hasta ahora se ha tenido es tambin una innovacin. 2. Cambiar los principios de gestin de la organizacin: hay empresas en las que hay una creencia establecida en la organizacin sobre la gestin y la direccin de la misma, que muchas veces supone un obstculo a la innovacin. Para hacer frente a ello hay que seguir los siguientes pasos: Pregunte al resto de sus compaeros o colegas cuales son los elementos crticos dentro de la organizacin acerca de la gestin de la compaa. Despus identifique las creencias populares ms habituales. Posteriormente pregunte si estas creencias inhiben a las personas de la organizacin a abordar los problemas que hemos identificado como los ms crticos. Si es as, entonces deberamos intentar asumir que hay cambios a realizar que permitan la participacin de la plantilla para generar nuevas ideas y fomentar la innovacin. Si en nuestra empresa hay una creencia, por ejemplo, acerca de que los cambios slo surgen desde arriba. sta creencia puede ser negativa para la compaa en la medida en que los empleados asumen que ellos no pueden inuir o participar en el modelo de negocio de la compaa o en su estrategia. Esto puede hacer que retiren su compromiso con la empresa o la pasin con la que realizan su trabajo, aspectos fundamentales hoy en da para que una empresa sea diferencial respecto a otra y nica manera de renovarnos internamente. Para ello deberamos intentar trasladar la creencia de que los cambios surgen de cualquier lugar de la organizacin.
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Claves para innovar en marketing y ventas Continuando con los coches, un ejemplo es el que sigui la empresa automovilstica Toyota, decidiendo que los propios empleados que producan los coches, y no la alta direccin, los ingenieros o el departamento de I+D, son los que pueden proponer cambios en los procesos de produccin, ya que considera que son los que realmente pueden aportar ideas de mejora signicativas al proceso productivo. 3. Aprovechemos el poder de la analoga: identique organizaciones que no sean convencionales, que se salgan de lo habitual, que sean referentes, y mire las soluciones que han llevado a cabo para resolver los problemas que nosotros estamos ahora abordando, para conocer cmo ellos lo llevaron a cabo o cmo lo resolvieron y as intentar aplicarlo en nuestra organizacin. Por ejemplo, el banco Grameen, creado por el Profesor Muhammad Yunus, Premio Nobel de la Paz por esta iniciativa, da microcrditos a los ms pobres para que puedan desarrollar su actividad con poca documentacin y de una manera muy gil para el que lo solicita. De esta forma favorece el desarrollo de la economa de la familia y de la comunidad dando apoyo a emprendedores al facilitarles nanciacin que de otra forma no conseguiran. De este ejemplo, lo que tenemos que extrapolar es la idea de cmo, por ejemplo, podemos hacer que en nuestra empresa los empleados puedan solicitar microcrditos con poca documentacin y mucha agilidad, para desarrollar ideas de negocio dentro de nuestra organizacin. PUNTO DE ENCUENTRO: Las Cmaras de Comercio de la Unin Europea en Espaa, organizan junto con El Foro de la Innovacin, los Desayunos Europeos de la Innovacin, el Crecimiento y las Nuevas Tecnologas, que representan un punto de encuentro de referencia para la difusin y sensibilizacin de la innovacin en el entorno empresarial. La CEDE (Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos) y la APD (Asociacin para el Progreso de la Direccin) son la referencia para estar al tanto de lo que ocurre en nuestro entorno profesional. 4.3. Otras fuentes de innovacin

Adems de las que hemos comentado, las organizaciones innovadoras que han tenido xito en la puesta en marcha de sus iniciativas, tienen una forma de ver el mundo que les permite distinguir oportunidades donde otros no ven nada, o slo ven problemas, y adems estn permanentemente aprendiendo y atentas. Es por ello que es importante prestar atencin a cosas que a menudo pasan desapercibidas:
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Claves para innovar en marketing y ventas Conocer todo lo referente a nuestro sector de actividad: cules son las principales empresas, cmo llegaron all, qu les diferencia, etc.; detectar las creencias establecidas y consideradas como inamovibles: podemos hacer algo diferente?, se pueden cambiar las reglas del juego? Conocer los problemas y los motivos que dieron lugar a que empresas que eran lderes en nuestro sector, ahora estn moribundas o incluso que hayan quebrado. Nos puede pasar a nosotros tambin? Cmo podramos evitarlo? Recordemos que slo el que conoce la historia es capaz de no repetir los errores del pasado. Conocer las tendencias, tanto las que se consolidaron como aqullas que a lo mejor se quedaron en el camino. Qu lecciones podemos aprender de las exitosas? Qu problemas tuvieron las que fracasaron? Lo importante no es que nos caigamos porque hemos tropezado con la misma piedra, sino que seamos capaces de aprender a levantarnos rpido. Conocer la historia de nuestro sector, como surgi, los modelos de negocio antiguos, y la forma de organizar la actividad antao. Ha evolucionado poco o mucho? Cules han sido los hitos ms significativos? Conocer las frustraciones y los problemas de nuestros clientes, saber por qu no se han resuelto y por qu en nuestro sector no se han podido solventar. Conocer las expectativas de los clientes y sus deseos de servicio pleno. Es importante conocer lo que el cliente desea, aunque l o ella an no sepan qu es. As que si estamos buscando una oportunidad de negocio o aumentar nuestras ventajas o diferencias competitivas, hay que seguir atentamente estas fuentes que nos ofrecen oportunidades de innovacin. Ejemplo de iniciativas regionales para el desarrollo de la innovacin: PYME INNOVA Qu es PYME INNOVA(24)? Es un programa de la Comunidad de Madrid de servicios para los empresarios, con un conjunto de actuaciones diseadas, impulsadas y coordinadas por IMADE (Instituto Madrileo de Desarrollo), con el objetivo de difundir e implantar la inno(24) Informacin facilitada por gentileza del IMADE. Datos recogidos en Agosto de 2008

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vacin, as como la utilizacin eciente de las tecnologas de la informacin y comunicacin en la pyme madrilea y otros avances tecnolgicos de ltima generacin, como factor esencial de la mejora de su competitividad. Este programa persigue sensibilizar a las empresas madrileas acerca de las ventajas de la innovacin y que, por motivos diversos, desconocen o no tienen acceso a la tecnologa y los sistemas de innovacin regional, que no cuenta con recursos sucientes, ni personal con iniciativa innovadora y que, adems, estn alejadas de las ayudas de la Administracin Estatal o Regional. Qu objetivos persigue PYMEINNOVA? Difundir y mostrar la innovacin entre las pymes como concepto cercano y no ajeno a su realidad sectorial y territorial, dar a conocer a las pymes herramientas de innovacin en procesos, productos, servicios y gestin empresarial y organizar y estructurar las tendencias tecnolgicas mediante nuevos servicios, para que las pymes puedan disponer de esta informacin de forma gil y eficaz. A quin va dirigido? A todas aquellas medianas, pequeas y micro empresas madrileas pertenecientes a cualquier sector de actividad econmica, interesadas en mejorar la competitividad e incrementar la productividad de su empresa, a travs de la innovacin, para evitar un riesgo de exclusin de un mercado cada vez ms competitivo o para mejorar su situacin frente a la competencia. Cmo se ha puesto en marcha? Principalmente a travs de lo que han denominado Mesas de Innovacin. Las mesas son jornadas para sensibilizar a la empresa sobre la importancia de la innovacin y los benecios asociados a ellas, as como, para la divulgacin de las novedades tecnolgicas existentes en el mercado sobre nuevos procesos, productos, servicios o nuevas tcnicas de gestin. En las mesas se pretende dotarlas de un dinamismo ligado a reunir un grupo de trabajo de no ms de 20 empresarios, capaz de favorecer la participacin y la intervencin de todos los participantes.

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Cul es el perfil de las empresas participantes? Las empresas que participan en el programa, aunque est condicionado en gran medida por las zonas donde se realice la mesa y el tema planteado, generalmente son pymes preocupadas por los avances innovadores en la gestin y por los desarrollos tecnolgicos que se pueden implementar en las pequeas y medianas empresas. Las pymes son conscientes de que deben realizar modicaciones y cambios en sus estructuras y mentalidades empresariales para continuar compitiendo y, estn interesadas en conocer las reas de avance, de innovacin y de desarrollo tecnolgico, en ocasiones de inters sectorial, y en muchos casos de inters horizontal para todas las pymes. Lgicamente, dada la estructura sectorial de Madrid, el sector servicios y comercio es el predominante en el perfil de las empresas, pero se atiende tambin las inquietudes del sector industrial y tiene una relevancia importante la innovacin del sector logstico de la regin. Qu temas se han visto en las mesas? Los contenidos han sido diversos y han estado especializados, tanto desde una perspectiva transversal que resulta vlida para cualquier empresa, incluyndose desde nuevos software de gestin (CRM, ERPs), e-commerce, benecios scales al I+D+i o nuevas tendencias del marketing utilizando nuevas tecnologas, y temas eminentemente sectoriales ligados entre otros al sector servicios, logstica, industria y comercio. Algunos ejemplos de temas tratados son los siguientes: Software de Gestin (CRM, ERPs.) para la empresa. Sistemas de Gestin de Almacenes (SGA) y Radiofrecuencia. Distribucin en la ltima milla (logstica). Ahorro energtico sectorial (Industria). Gestin de Residuos en Polgonos Industriales. Beneficios Fiscales de la Innovacin (I+D+i).

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Tecnologas TIC aplicadas al Comercio. Venta Visual (visual Merchandising). Adecuacin al Nuevo Plan General Contable. E-commerce, medios de pago y cobro por Internet. Seguridad en la red. Adecuacin Prctica a la ley de proteccin de datos (L.O.P.D). Gestin documental adaptada a la Pyme. Programas innovadores de fidelizacin de clientes. Conectividad mvil. Posicionamiento orgnico y de pago para el comercio electrnico. Implantacin de la Firma y Factura Electrnica. Certificaciones digitales. Campaas de Marketing por Telefona Mvil. Cules han sido los resultados de su puesta en marcha? Desde su inicio en el ltimo trimestre del ao 2007 y hasta el primer semestre de 2008, se han realizado 74 mesas de innovacin, en 23 municipios de la Regin, con la participacin de 1.500 empresas. Adems la correcta seleccin de los ponentes ha permitido conseguir una alta valoracin (8,1 sobre 10), en base a su calidad y experiencia, trabajando con empresas de reconocido prestigio e incluyendo buenas prcticas. Las empresas participantes valoran positivamente el programa por su contenido prctico, su dinamismo y la concrecin a su demanda. La mayor parte de las empresas asistentes desean ampliar informacin de cada uno de los temas expuestos (un 85%) y demandan la posibilidad de una asesora personalizada que ayude a resolver las necesidades concretas y reales de su empresa.

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Claves para innovar en marketing y ventas 4.4. Las fuentes de innovacin ociales

Desde un punto de vista ms formal, para la realizacin de las encuestas sobre innovacin tecnolgica(25) realizadas por el Instituto Nacional de Estadstica (INE), las fuentes que maneja son las siguientes: 1. 2. Internas (dentro de la empresa) Fuentes del mercado: Proveedores de equipo, material, componentes o software. Clientes. Competidores u otras empresas de la misma rama de actividad. Consultores, laboratorios comerciales o institutos privados de I+D. 3. Fuentes institucionales Universidades u otros centros de enseanza superior. Organismos pblicos de investigacin. Centros tecnolgicos. 4. Otras fuentes: Conferencias, ferias comerciales, exposiciones... Revistas cientficas y publicaciones. Asociaciones profesionales y sectoriales. A partir de estas fuentes, la encuesta de innovacin tecnolgica facilita informacin sobre la estructura del proceso de innovacin (I+D / otras actividades innovadoras) y permite mostrar las relaciones entre dicho proceso y la estrategia tecnolgica de las empresas, los factores que inuyen (o dicultan) en su capacidad para innovar y el rendimiento econmico de las empresas. Los resultados obtenidos en la ltima encuesta disponible de 2008, que analiza los datos del ao 2006, para el total de empresas, y separadas por tamao de actividad, nos arroja los siguientes
(25) A nivel general consideraremos que la innovacin tecnolgica consiste en obtener nuevos productos o procesos productivos que mejoren los ya existentes

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Claves para innovar en marketing y ventas Resultados: Fuentes de innovacin por tamao de empresa.

Fuente: INE Encuesta de Innovacin Tecnolgica Analizando estos resultados podemos observar que la fuente de informacin principal es la interna, con un 9,10% de las empresas encuestadas que lo utilizan como fuente de innovacin, para empresas de ambos tamaos, siendo utilizado ms intensamente, como es obvio, por empresas con ms nmero de empleados, llegando al 31,53%. A nivel interno, aunque ya hemos hablado de ello en el apartado anterior, los departamentos de I+D tienen un papel vital dentro del proceso de innovacin. En organizaciones que destacan por su capacidad innovadora mucha de la actividad de innovacin que se genera en las empresas no se basa slo en la que genera el departamento de I+D, sino que recae tambin en empleados con altas cualicaciones y conocimientos, as como en la propia estructura de la organizacin que propicia el aprendizaje y el aprovechamiento del conocimiento que se genera por el resto de empleados.
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Claves para innovar en marketing y ventas Es importante tambin identicar qu partes de la organizacin (por ejemplo, marketing, I+D, produccin, etc.) nos pueden servir de guas para conocer y manejar el ujo de informacin dentro de la organizacin, ya que pueden ser fuentes necesarias para llevar a cabo actividades innovadoras en nuestra organizacin. Sin embargo, viendo un poco los nmeros detrs de la tabla, podemos apreciar que la mayora de las fuentes que se utilizan provienen de terceros, del mercado, instituciones y otras fuentes, siendo la suma de las las B+C+D del 12,72%, mayor que las internas. Por este motivo vamos a profundizar en la importancia de la colaboracin con terceros para realizar actividades de innovacin. 4.5. La colaboracin externa

En un entorno tan globalizado como el actual, necesitamos cada vez ms acceder a un nivel de conocimiento y de tecnologa superior que el que nuestra organizacin posee, lo que plantea la importancia de cooperar y colaborar con terceros, tanto con otras empresas complementarias, como con otros agentes (tanto con administraciones pblicas, universidades, centros de investigacin, etc., como con clientes o incluso competidores). sta es la forma ms ptima de adquirir conocimientos especializados. Podramos decir que antiguamente haba una distincin clara entre la Administracin (que se encargaba de la economa y las leyes), las empresas (cuya funcin era la de competir entre ellas) y las universidades (responsables de la enseanza y de la investigacin). Hoy en da, sin embargo, la lnea de separacin entre Administracin, empresas y universidades es muy difusa por la necesidad creciente de colaboracin entre ellas en un entorno cada vez ms globalizado y competitivo. Cmaras de comercio, asociaciones profesionales o sectoriales, otros tipos de clusters, centros tecnolgicos, o incluso asociaciones de antiguos alumnos, seran ejemplos de este tipo de organizaciones (a menudo a medio camino entre lo pblico y lo privado), que fomentan conexiones entre unas y otras para facilitar la transmisin de conocimientos e ideas. La cooperacin es uno de los elementos determinantes en el funcionamiento del sistema de innovacin de todas las regiones. Sin embargo en nuestro pas, an sabiendo que es relvate, se le da poca importancia a la interaccin y coordinacin entre empresas y otros agentes. Eso por lo menos es lo que se desprende de los datos del INE, puesto que en el periodo 2000-2002, del total de empresas innovadoras slo el 16% realiz cooperacin, y en el ltimo estudio realizado en 2008, que analiza el periodo 2004-2006, este porcentaje adems baj hasta el 11,8%. En este ltimo periodo la cooperacin se realiz, principalmente, con proveedores (un 51,6% del total), universidades (29,9%) y clientes (26,8%).
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Claves para innovar en marketing y ventas Es necesario que cada vez haya ms empresas, incluso en empresas de servicios, que colaboren con otras empresas, con universidades o con especialistas para innovar en la realizacin de productos complementarios o en la realizacin de campaas o acciones de marketing conjuntas (en ingls, comarketing o collaborative marketing). Por ejemplo, el Abbey National en Inglaterra, perteneciente al banco Santander, ha llegado a un acuerdo con Costa Coffee, para instalar cafeteras en las sucursales, y piensa que ese va a ser el tipo de ocina del futuro. En Espaa Microsoft colabora con su red de distribuidores en la realizacin de eventos conjuntos, para facilitar la labor comercial de estos, suponiendo un enfoque diferente en la generacin de demanda. Ejemplo de colaboracin entre empresas.

Sectores que s usan de forma intensiva el conocimiento y la tecnologa, ya sea generada a nivel interno o externo, tanto en industrias como en empresas de servicios, han tenido un crecimiento muy importante en pases avanzados en los ltimos aos. Es ms, un alto nmero de fabricantes y empresas de servicios han aumentado el uso de tecnologas y de conocimiento para mejorar sus procesos de produccin y sus servicios. El foco en el proceso de interaccin con terceros se basa en dnde
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Claves para innovar en marketing y ventas surge el conocimiento: quin crea conocimiento y si se producen intercambios de ese conocimiento. A medio camino entre la colaboracin interna y la externa, podramos considerar la realizada por terceras empresas que complementan nuestros servicios, pero que en vez de establecer acuerdos de colaboracin, decidimos integrar sus conocimientos o tecnologa en nuestra organizacin, mediante su compra o fusin. Esta va es por ejemplo la que sigue Google, que est permanentemente en busca de innovaciones desarrolladas por empresas emprendedoras que complementen su servicio de bsqueda y trata de hacerse con todas aquellas que considera prometedoras, como por ejemplo hizo con la compra de la empresa espaola Panoramio. Colaboracin con proveedores A nivel externo, las interacciones con otras empresas son las que ms propician la innovacin y la principal fuente, segn hemos visto por los datos de INE, es la de los proveedores. En prcticamente todos los sectores, muchas de las ideas y tecnologas que generan nuevos productos o procesos, surgen de las empresas que forman parte de la cadena de suministro. Por ejemplo la compaa aeronutica Boeing disea aviones, pero sus proveedores no slo fabrican sino que incluso son propietarios intelectuales de muchos de sus componentes. Igual ocurre con la famosa Ipod de Apple, que incluye cientos de piezas desarrolladas por terceros en ms de dos docenas de pases. En muchos sectores los proveedores entienden la tecnologa y el encaje de sus productos en el proceso de fabricacin incluso mejor que los propios fabricantes. Adems la ventaja de la especializacin y de la colaboracin parece obvia, ya que el estar focalizado fomenta el espritu innovador en las empresas. Es lgico pensar que una empresa, que por ejemplo se dedica slo a fabricar luces para coches, lo har mejor y a un coste ms bajo que el propio fabricante de automviles y que se dedicar con ms intensidad a innovar en su nico producto. Colaboracin con universidades La segunda fuente de cooperacin ms importante para innovar son las universidades, aunque en nuestro pas es un elemento que todava se aprovecha poco. An as, las colaboraciones entre empresas y universidades suponen ventajas para ambas partes ya que por una parte permite acercar a los universitarios a las realidades empresariales, una de las mayores crticas que reciben las universidades, y por otra parte, permite a la empresa contar con una visin externa, joven y distinta, que puede facilitar llevar a cabo procesos innovadores en la organizacin.
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Ejemplo de colaboracin con universidades: REDFUE Un vehculo interesante para canalizar la relacin entre la universidad y la empresa es la promovida por la REDFUE. La REDFUE-Red de Fundaciones Universidad Empresa, es una organizacin sin nimo de lucro que trabaja para favorecer las relaciones entre la Universidad y la Empresa. La REDFUE est vinculada institucionalmente a travs de sus miembros con 45 Universidades espaolas y con ms de 1.000 organizaciones entre las que se encuentran empresas, Cmaras de Comercio, Asociaciones Empresariales, as como entidades de la Administracin local y regional. Una de las varias actividades que realiza la REDFUE es la Promocin de la Innovacin, que es una actividad en la que prestan servicios a las empresas y a los departamentos universitarios, en la que colaboran en la bsqueda de socios y presentacin de proyectos a convocatorias pblicas, promueven y desarrollan diagnsticos tecnolgicos, y contribuyen a la vigilancia tecnolgica. Dentro tambin del mbito universitario, aunque tambin se da en algunas empresas, encontramos las que podamos denominar como Empresas de Base Tecnolgica (en ingls, spin-off), que expresa la idea de la creacin de nuevas empresas en el seno de organizaciones ya existentes, que actan de incubadoras y que con el tiempo acaban adquiriendo independencia. Ejemplos como Sillicon Valley, nacido en California por la accin de las Universidades de Stanford y Berkeley, reejan la importancia de esta prctica en Estados Unidos y el retraso de Europa en este tipo de iniciativas. An as, en Espaa encontramos en varias universidades las llamadas OTRIS-Ocinas de Transferencia de los Resultados de la Investigacin, que actan como punto intermedio entre el investigador universitario y la empresa, promoviendo de alguna manera esta faceta incubadora que hemos mencionado. Colaboracin con clientes La tercera fuente externa ms importante para colaborar generando nuevas ideas, pero desde el punto de vista de marketing consideramos que debera tener ms relevancia, es la facilitada por los propios clientes. Estos nos dan ideas de mejora que podemos aplicar en nuestros productos y servicios, pero tambin en nuestros procesos, mtodos e incluso en nuestra organizacin interna. Tenemos que aprovechar todos los medios que tenemos a nuestra para aprovechar su colaboracin: a travs de las llamadas que realizan a los centros de atencin telefnicos (en ingls, call centers) o de los correos electrnicos que envan, aportndonos sugerencias o crticas; mediante el anlisis de los datos sobre sus patrones de compras; con su participacin en encuestas de calidad; por los comentarios que dejan en los blogs en Internet, etc.
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Claves para innovar en marketing y ventas La colaboracin de los clientes adems puede abarcar muchos campos, dependiendo de la fase en la que nos encontremos. Por ejemplo, cuando una empresa decide lanzar un nuevo producto, en su fase previa puede o bien consultarlo con especialistas de la materia o con proveedores, o bien realizar tests o pruebas piloto con sus clientes. De esta forma puede ajustar el producto mejor a las necesidades que los propios clientes tienen, ayudando a que se produzcan verdaderas innovaciones en el mismo. Ejemplo de colaboracin con clientes.

5.

LA NECESIDAD DE COLABORAR PARA INNOVAR

Aunque para todo tipo de empresas es importante la colaboracin externa, para las pymes y los emprendedores es una pieza que consideramos es vital. Al tener un tamao ms reducido, slo aprovechando la vinculacin con terceros es cmo se puede innovar, En este apartado vamos a analizar cules son las conexiones con las que podemos contar y cmo ordenarlas para aprovechar todo el potencial que nos puede aportar.
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Claves para innovar en marketing y ventas 5.1. Las conexiones

Las actividades innovadoras de una empresa dependen en parte de la variedad y estructura de las conexiones (vnculos o relaciones) que tenga para acceder a fuentes de informacin, tecnologas, recursos humanos o nancieros. Cada vnculo conecta a la empresa innovadora con otros actores del sistema de innovacin general: laboratorios, universidades, reguladores, competidores, proveedores, clientes, Los vnculos dependen mucho de la naturaleza de la empresa, del sector y del mercado en el que desarrolle su actividad. Por ejemplo, la actividad innovadora de una empresa que trabaja en un sector maduro y estable se ver condicionada por la cifra de negocio que genera y sus costes operativos. Bajo estas circunstancias est empresa puede tener un foco de innovacin incremental y sus principales conexiones con terceros sern las de sus proveedores y clientes. En cambio, en un entorno ms voltil o cambiante, otra empresa lo que necesitar ser introducir nuevos productos de forma ms rpida, o buscar nuevos mercados o introducir nuevas tecnologas, mtodos de organizacin o de produccin, ms gilmente. En este caso, los vnculos que desarrollar irn orientados a la bsqueda de nueva informacin, conocimientos, tecnologas prcticas productivas y recursos humanos y nancieros. En todos los casos, la informacin procedente de las conexiones que cada empresa tiene nos muestra como las empresas responden al entorno empresarial en el que desarrollan su actividad innovadora. Cada empresa debera hacer una relacin de los vnculos que posee con terceros, saber qu tipo de conexin tiene con cada uno de ellos y establecer su grado de importancia. De esta forma conoce cules son los ms signicativos dentro de la actividad innovadora, cules prevalecen y qu factores inuyen en el uso de unos u otros. Al identicarlos nos daremos cuenta de la complejidad de las relaciones que tenemos con terceros, as como oportunidades de desarrollo futuro con aquellas con las que todava no hemos sacado todo el partido a la relacin que tenemos con ellos. 5.2. Tipos de conexiones

Ahora vamos a presentar 3 tipos de conexiones o ujos de conocimiento o tecnologa que se pueden utilizar por organizaciones para ayudarles en su faceta innovadora. Fuentes de informacin abiertas: conllevan el acceso a informacin disponible o pblica que no suponga una compra de la tecnologa o de los derechos de propiedad o interaccin con la fuente. Adquisicin de conocimiento y/o tecnologa: este vnculo resulta a partir de la compra de conocimiento externo (maquinaria, equipamiento, aplicacio100 WK Empresas

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Claves para innovar en marketing y ventas nes informticas,) o de servicios que contengan nuevos conocimientos o tecnologa, pero que no impliquen una interaccin con la fuente. Cooperacin para innovar: requiere una colaboracin activa con terceros, ya sean otras empresas u organizaciones, para llevar a cabo actividades innovadoras (pudiendo incluir la compra de conocimiento o tecnologa). Fuentes de informacin abiertas Las fuentes de informacin abiertas nos permiten acceder al conocimiento sin necesidad de pagar por l, aunque en algunos casos haya s que hacer frente al pago de una cuota o de una inscripcin para poder acceder a dicho conocimiento, como por ejemplo la cuota por pertenecer a una organizacin empresarial, el pago por inscribirnos a una conferencia o la suscripcin a una revista. Las fuentes de informacin abiertas no nos proveen de acceso al conocimiento incluido en una maquinaria o equipo, o el derecho de usar conocimiento protegido por patentes u otras formas de proteccin de propiedad intelectual, aunque el acceso al conocimiento detrs de una patente se puede acceder a travs de bases de datos de patentes. Algunas fuentes de informacin abiertas, como por ejemplo al participar en una feria o en una exposicin, pueden darnos acceso a determinado conocimiento a travs de nuestra interaccin personal con otros participantes. El conocimiento codicado puede tener muchas formas, como artculos publicados en revistas, el conocimiento adquirido a travs de nuestra red de contactos, de las relaciones con nuestros proveedores o a travs de ferias. Alguna informacin, como los comentarios de clientes o proveedores, puede ser relativamente sencilla de conseguir, mientras que otros pueden tener ms dicultad, en funcin de las capacidades de nuestros empleados para conseguir dicha informacin. Otra dicultad aadida para usar informacin es localizarla. Por ejemplo, a los emprendedores les suele costar ms conseguir informacin ya que tienen un conocimiento limitado acerca de las fuentes. De ah la importancia de transmitir el conocimiento de fuentes para diferentes aspectos. Otra forma de acceder a determinada informacin es a travs de redes de contacto. Estas redes facilitan el intercambio de tecnologa, conocimiento e incluso de informacin comercial. Se proveen muchas veces de contactos personales, pero se pueden fomentar tambin a partir de la asistencia a determinados eventos que faciliten el contacto con personas de perles similares o inquietudes parecidas. Estas redes pueden ser organizadas o promovidas por asociaciones empresariales, cmaras de comercio, escuelas de
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Claves para innovar en marketing y ventas negocios, revistas profesionales, as como por organizaciones locales, autonmicas o de la administracin central. Son muchos los eventos que se celebran a lo largo del ao y lo que tenemos que hacer es estar atentos a los que ms nos puedan interesar, participar activamente en ellos y aprovechar el acceso al conocimiento que nos brindan. Ejemplo de redes de intercambio: Foros Indeco Qu es el Foro Indeco(26)? El Foro Indeco, Foro de la Innovacin, el Desarrollo y la Competitividad, es una iniciativa cuyo n es cubrir necesidades concretas de captacin de conocimiento en gestin por parte de los directivos de las empresas espaolas por medio de la creacin de varios Cluster de Conocimiento Sectoriales. Los Cluster de Conocimiento tienen como objetivo compartir las experiencias de xito en la aplicacin de modelos innovadores de gestin de empresas. Las propias empresas de cada sector nos informan de cules son sus necesidades para optimizar su gestin y Foro Indeco les aporta el conocimiento necesario, a travs de sesiones informativas en las que se examina la situacin del sector y sus retos, en las que se conoce de primera mano sus necesidades de informacin, y en las que se presentan casos de xito en innovacin de gestin y las herramientas de ayuda a la gestin empresarial. Adems Foro Indeco facilita el acceso al conocimiento a las empresas invitndolas de forma gratuita a participar en las sesiones, acercndose a los focos industriales y hablando su mismo idioma. Cules son los objetivos del Foro? 1. Promover la innovacin, el desarrollo empresarial/industrial y la competitividad de la empresa ante los retos que el mercado y la globalizacin le est sometiendo. 2. Generar las vas de comunicacin y contacto para que las empresas de un sector puedan compartir el conocimiento entre ellas y las experiencias de xito.

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Informacin facilitada por gentileza de Interban Network. Datos recogidos a Octubre de 2008

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3. Realizar un Foro permanente para transmitir conocimiento a los responsables de la gestin de las empresas. 4. Segmentar el conocimiento y adaptarlo a las necesidades de cada sector, aproximndonos as a cubrir sus objetivos ms concretos de las empresas. 5. Generar una plataforma de comunicacin amigable para llegar a la empresa con los mensajes y soluciones que precisan para su innovacin, desarrollo y competitividad. Quines son los promotores? Participan en esta iniciativa, Interban Network, cuyo principal papel es buscar la forma ms ecaz y amigable de hacer llegar a las empresas el conocimiento y los mensajes y adaptarlos a sus verdaderas necesidades. Red.es, su papel es informar sobre la necesidad del fomento del uso de las tecnologas en las empresas y facilitar herramientas para el ptimo desarrollo de la sociedad de la informacin. Adems cuenta con el apoyo estratgico de Microsoft y sus partners, su apoyo a esta iniciativa le convierte en aliado de las empresas. Los implantadores de soluciones de Microsoft acercan el proyecto a la realidad empresarial, aportando adems conocimiento a la Iniciativa. Y la colaboracin de Crdito y Caucin, la compaa de seguros para empresas que conoce a las empresas y sus necesidades y les ofrece soluciones a medida. Cules han sido los resultados obtenidos? Se han celebrado 115 sesiones de los sectores de Alimentacin y Bebidas, Construccin y Promocin Inmobiliaria, Manufacturero, Distribucin y Multisectorial. A lo largo de 25 provincias de la geografa espaola, con 2.757 empresas asistentes y 3.774 directivos participantes (gerentes y directores generales, y directores de reas nancieras, produccin, RRHH, comerciales y marketing e informtica y sistemas). Adquisicin de conocimiento y/o tecnologa La Adquisicin de conocimiento y/o tecnologa conlleva la compra de tecnologa o conocimiento de terceros, sin cooperar de forma activa con la fuente. Esta fuente externa de conocimiento puede estar imbuida en la propia mquina o equipo que incorpora dicho conocimiento. Tambin se puede producir al contratar empleados que poseen ese nuevo conocimiento, o mediante la contratacin de estudios de mercados o servicios de consultora.
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Claves para innovar en marketing y ventas La compra de tecnologa o la contratacin de conocimiento incluyen el aprovechamiento del uso de patentes, licencias, marcas registradas y programas informticos. El conocer las fuentes que nos informen acerca del ujo de conocimientos y tecnologa en una determinada regin o sector, nos puede ayudar a conocer cules son las que prevalecen y tambin pueden ser tiles para conocer qu tan bien las usamos nosotros mismos. Cooperacin para innovar Para que se produzca es necesario que participen otras organizaciones en proyectos de innovacin conjuntos. Puede ser tanto con otras empresas, como con organizaciones sin nimo de lucro, y no es necesario que se derive un benecio comercial inmediato para nuestro socio del proyecto innovador. Lo que s es necesario es que haya una colaboracin activa y no slo un contrato entre las partes, que es lo que lo diferencia fundamentalmente del resto de conexiones que hemos comentado. La cooperacin para innovar permite a las organizaciones acceder a conocimiento y tecnologa que de otra forma no podran utilizar por su propia cuenta. Adems hay un gran potencial de aprovechamiento de sinergias a medida que aprendemos el uno del otro, pudiendo dar lugar a otro tipo de proyectos futuros diferentes de los esperados previamente. Esta cooperacin se pude dar a lo largo de toda la cadena de suministro y puede involucrar tanto a clientes como proveedores para desarrollar juntos nuevos productos, procesos u otro tipo de innovacin. El nivel de interaccin a lo largo de la cadena de suministros puede depender del tipo de conocimiento o tecnologa que aporte la otra parte. Por ejemplo, para el desarrollo de un nuevo producto, si la tecnologa no es compatible, para que se produzca innovacin con la cadena de suministro, las tareas a realizar tienen que estar muy coordinadas, ya que los cambios en la conguracin tecnolgica de una parte del producto, puede conllevar muchos cambios en la de la otra parte. En cambio, si la tecnologa es compatible, los ensambladores del producto nal pueden negociar con los proveedores de componentes o materiales de una forma ms sencilla, ya que su interaccin con estos lo nico que conlleva es prcticamente la compra de equipamiento o servicios relacionados con el nuevo conocimiento. Disponer de informacin sobre las necesidades del cliente y contar con la experiencia de la otra parte para poder articular un nuevo producto, son claves para poder innovar. La cooperacin para innovar tambin puede contener colaboradores horizontales, empresas que trabajan junto a otras empresas con las que a lo mejor compiten, como por ejemplo empresas que se juntan para desarrollar una nueva tecnologa, producto
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Claves para innovar en marketing y ventas o proceso con otras empresas que venden el mismo tipo de productos pero que, por ejemplo, lo venden en otras zonas geogrcas o a otros nichos de clientes. La cooperacin horizontal en innovacin tambin puede incluir alianzas estratgicas de marketing para desarrollar y poner en marcha nuevos conceptos de marketing. Puede darse tambin entre empresas que producen productos diferentes, pero que son altamente complementarios, como pueden ser por ejemplo una nueva mquina automatizada, en el que uno aporta la herramienta y el otro el programa necesario para manejarlo y controlarlo. 5.3. Clasicacin de las conexiones

Las conexiones o vnculos varan segn los siguientes aspectos: Origen: de quin o dnde surge la conexin. Coste: la cantidad de inversin necesaria. Algunas fuentes externas nos facilitan informacin a un coste econmico, como son, por ejemplo, el adquirir una revista, mientras que otras son generalmente ms costosas, como pueden ser la contratacin de una consultora. Nivel de interaccin: la direccin por la que fluye la informacin y el nivel de interrelacin necesaria. El nivel de interaccin de una conexin influye en las caractersticas de la informacin del conocimiento que se puede obtener. Los vnculos menos interactivos que no requieren un contacto personal, normalmente se basan en flujos de informacin unidireccionales, como por ejemplo la lectura de una publicacin, o la bsqueda de bases de datos de patentes. A estos los consideraremos informacin de tipo codificada. Por el contrario, conexiones con un alto nivel de interaccin, que conllevan trabajar con un grado de relacin interpersonal mayor, como por ejemplo la que conlleva un proveedor, pueden proporcionar tanto informacin codificada, como la que denominaremos conocimiento tcito, as como asistencia en tiempo real para la resolucin de problemas. En cualquier caso, las empresas pueden eludir establecer conexiones complejas y de alto nivel si piensan que eso puede afectar la prdida de control sobre determinados derechos de propiedad intelectual. Podemos diferenciar las conexiones en las organizaciones entre internas y externas. Dentro de las internas tambin consideraremos a las diferentes unidades de negocios, que aunque funcionen de manera independiente, pertenezcan al mismo grupo empresarial. De igual forma ocurre con las unidades que pertenecen a empresas multinacionales o que forman parte de una red de franquicias, aunque cada una de ellas sea
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Claves para innovar en marketing y ventas autnoma. Incluso aquellas que tengan muy integradas a terceras empresas en su cadena de valor, podrn considerar que las conexiones que tienen con estas empresas son ms internas que externas. Tambin relacionado con las conexiones, podemos considerar el hecho de si la innovacin est mayoritariamente desarrollada en las empresas por s mismas o en cooperacin con otras empresas o instituciones de investigacin pblicas, o si la innovacin se desarrolla principalmente fuera de la organizacin, como hemos visto anteriormente. Ventajas de las conexiones Los benecios de las conexiones dependern de lo bien que se transmita el conocimiento a lo largo de la organizacin y si se canaliza de forma que surjan nuevos productos, procesos u otro tipo de innovaciones. Es en este aspecto el que cobra sentido una correcta utilizacin de la gestin del conocimiento, ya que debera conllevar tambin una correcta aplicacin para aprovechar el conocimiento externo y la interaccin con otras empresas, as como el mtodo para compartir y utilizar el conocimiento que se genera dentro de la organizacin. Para tener xito en nuestras relaciones con terceras empresas, aspectos como conanza, valores y normas son fundamentales para un correcto funcionamiento y para que realmente se lleve a cabo al intercambio de conocimiento entre empresas. Otros conceptos importantes que fomentan la actividad innovadora con terceros son: La facilidad de acceder a la informacin. Las oportunidades de cooperar con terceros. La posibilidad de adquirir conocimiento. Los mtodos de proteccin para controlar el flujo de conocimiento entre empresas. Estos conceptos son importantes en las relaciones con una alta interactividad entre empresas. Cmo identificar las principales conexiones Si conseguimos identicar como se transere el conocimiento y la tecnologa, cules son los principales ujos, cules las principales fuentes y cules de ellas tienen una mayor relevancia, conseguiremos entender cules son las conexiones ms importantes
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Claves para innovar en marketing y ventas en nuestra organizacin para avanzar en el proceso de innovacin. Para ello, es necesario entender cmo es el proceso de difusin de la innovacin. Llamamos difusin al hecho de transmitir conocimientos y tecnologa. Gracias a la difusin entendemos la forma en que se propaga la innovacin, desde la primera vez que se pone en marcha en cualquier lugar del mundo a otras regiones, pases, mercados, sectores o empresas. El proceso de difusin a menudo conlleva ms que la mera adopcin de conocimiento y tecnologa, ya que las empresas que adoptan dicha innovacin tienen que aprender y empezar a construir en base a este nuevo conocimiento o tecnologa. A lo largo del proceso de difusin, la innovacin puede evolucionar o cambiar ya que puede proveer de informacin al propio innovador. La difusin es interesante tanto para identicar tanto los efectos econmicos de la innovacin como para establecer el tipo de relaciones de una organizacin. Al igual que ocurre con las conexiones, la difusin est inuenciada por el uso del conocimiento y por los mtodos usados por las empresas para la proteccin de la propiedad intelectual. Slo entendiendo la difusin conseguiremos hacer el mapa de conexiones de nuestra organizacin con terceros, as como el camino que sigue el conocimiento. Y estos aspectos formarn parte de nuestra poltica de innovacin. As podemos decidir, por ejemplo, si nuestra poltica de innovacin es ms de promover la cooperacin y con qu tipo de organizaciones debera ser, o si es ms importante la compra de conocimiento o tecnologa con acuerdos ms informales. 5.4. La cooperacin con terceros en Internet(27)

Gracias a Internet, la colaboracin con terceros puede tomar una dimensin desconocida hasta la fecha. Veamos por ejemplo el caso de la Wikipedia. La Wikipedia es la enciclopedia en lnea que representa un verdadero fenmeno en Internet. La Wikipedia esta creada enteramente por sus usuarios y no por una empresa de desarrollo americana o por una editorial. Es un ente vivo y en constante expansin mundial, que se ha convertido en una referencia en cuanto a la forma de trabajar y colaborar con terceros y que ha conseguido llegar, en menos de siete aos, a ms de 6 millones de artculos en ms de 250 idiomas. Para que nos hagamos una idea de su envergadura, la versin en espaol contiene ms de 400.000 artculos frente a los 160.000 que tienen los 24 volmenes de la enciclopedia Gran Espasa Universal, una de las enciclopedias ms completa en nuestra lengua.
(27) Basado en el artculo The next step in open innovation Jacques Bughin, Michael Chui, and Brad Johnson. Junio 2008. Publicado en mckinseyquarterly.com

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Claves para innovar en marketing y ventas El ejemplo de la Wikipedia nos sugiere que las empresas podran tomar una ventaja an mayor de la especializacin, siempre y cuando pudieran ser capaces de ceder el control acerca de las decisiones sobre el contenido de sus productos a sus proveedores, clientes, o a ambos, pudiendo interactuar el uno con el otro sin necesidad de que estuviramos por medio. Aunque parezca rebuscado, hay ejemplos que nos dicen que puede funcionar. IBM, por ejemplo, ha adoptado el sistema operativo de cdigo abierto (tambin denominado de cdigo libre) Linux para algunos de sus productos y sistemas, sobre la base de un ncleo de cdigo que continuamente se mejora y se ampla por una gran comunidad mundial de programadores, de los cules slo una pequea parte de ellos trabajan directamente para IBM. El software de cdigo abierto est adquiriendo tal relevancia que est obligando a reducir los mrgenes de benecio y la cuota de mercado de las empresas de software. Hay otros muchos otros ejemplos de colaboracin. Uno de ellos, en las reas de marketing, que alienta a los clientes a ayudar a crear campaas de marketing. Aunque algunas veces es ms que una tctica para atraer la atencin, en otros realmente se basa en la creencia de que los propios clientes pueden aportar mejores ideas que una agencia de publicidad (aunque esta evidentemente colabora tambin para llevarla a cabo). Estas iniciativas van por el camino correcto, y son tambin una oportunidad para dejar participar a los propios clientes en la creacin de productos. Recientemente, Peugeot invitaba a las personas a presentar diseos de coches y consigui cuatro millones de pginas vistas en su web. La empresa construy un modelo a tamao real, a modo de demostracin, del diseo ganador para exponer en eventos y ferias de automviles y se asoci con empresas de programacin para que lo incluyeran en un video juego. Pero no slo se est haciendo en las reas de venta a particulares. Incluso en empresas que venden a otras empresas (lo que en ingls se denomina business to businnes o B2B) hay algunas iniciativas para la colaboracin con los clientes. Por ejemplo, los propios usuarios corporativos de la empresa de software SugarCRM ayudan en la personalizacin del programa para satisfacer las necesidades especcas de sus sectores. Ventajas Las empresas tienen tres formas de beneciarse de la participacin de terceros en la creacin. En primer lugar, se puede lograr al crear conjuntamente nuevos productos o servicios. Por ejemplo, Threadless es una tienda a travs de Internet basada en la participacin de terceros para vender camisetas. Los miem108 WK Empresas

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Claves para innovar en marketing y ventas bros de la comunidad Threadless presentan sus diseos a travs de la web, el pblico los vota y, de los ms votados, se seleccionan algunos para ser fabricados y vendidos a travs de la tienda. Los creadores de los diseos que finalmente se fabrican, se llevan un premio en metlico y una comisin en funcin de las ventas. En segundo lugar, las empresas pueden capturar el valor mediante el suministro de un complemento de un producto o servicio. Red Hat, por ejemplo, vende una serie de servicios de tecnologa a los usuarios de Linux. De esta forma, las empresas se benefician de un proveedor nico que complementa la red de programadores del cdigo abierto para cubrir sus necesidades informticas. En tercer lugar, se pueden beneficiar indirectamente del proceso de la creacin conjunta, como puede ser por ejemplo, a travs de una mejora de la percepcin de la marca, simplemente por el hecho de poner en marcha iniciativas de este tipo. Dificultades Si bien la colaboracin con terceros a travs de Internet parece prometedora, no est del todo claro cmo va a inuir en las capacidades de las empresas o cmo van a organizar esas capacidades para sacar el mximo partido de ellas. Muchas de las respuestas se aclararn a medida que las empresas obtengan una mayor experiencia con diversos enfoques de la innovacin participativa, incluyendo el uso de Internet. Sin embargo, hay algunas dicultades que son ya evidentes: Atraer y motivar a los colaboradores. Dado que las empresas deben proporcionar los incentivos adecuados a los participantes apropiados, deben entender qu es lo que motiva y qu es lo que atrae a los colaboradores con ms talento para interactuar en una determinada comunidad. Los incentivos econmicos pueden ser necesarios para algunos casos, pero para otros participantes pueden ser suficientes los mecanismos de reconocimiento de la comunidad. Las organizaciones tambin tendrn que identificar los obstculos para participar, tales como la facilidad o dificultad para colaborar o el tiempo necesario para hacerlo y tomar medidas para reducir al mnimo cualquier problema. Adems, las empresas necesitan definir correctamente diferentes caminos a los participantes que se identifiquen de mayor inters para que pasen de niveles bajos a unos ms altos de participacin. Wikipedia, por ejemplo, ahora cuenta con 500 participantes que han obtenido privilegios especiales para evitar modifica WK Empresas 109

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Claves para innovar en marketing y ventas ciones en algunos de sus artculos, para poner fin a vndalos que van contra ellos. Organizar la participacin. Para hacer posible que muchos colaboradores participen simultnea y efectivamente en una creacin conjunta, los problemas que pudieran surgir deben identificarse y diluirse. De lo contrario, ser imposible que una masa de participantes alta puedan efectivamente crear algo. Un buen ejemplo es el del experimento del detector de partculas Atlas, que es un complejo instrumento cientfico que se utiliza para detectar y medir las partculas subatmicas de alta energa y que forma parte del proyecto del acelerador de partculas de la Organizacin Europea para la Investigacin Nuclear. En Atlas particip un equipo global de ms de 2.000 cientficos e ingenieros, de ms de 165 instituciones de 35 pases. El trabajo a realizar fue desglosado en diferentes tareas y fue distribuido por grupos de trabajo, que utilizaban herramientas basadas en Internet para ayudar a coordinar el trabajo. Establecer mecanismos de gestin. Las comunidades son productivas cuando se tienen reglas claras, un liderazgo claro, y procesos transparentes para la fijacin de objetivos y para la resolucin de conflictos entre miembros. La empresa de tecnologa Sun Microsystems, por ejemplo, desarroll su sistema operativo Solaris conjuntamente con una comunidad mundial de programadores de software, a principios de 1990. La empresa estableci un equipo de direccin formado por dos empleados de Sun y un tercer miembro de la comunidad de software, encargados nicamente de supervisar los avances del proyecto. Aun as la comunidad quera que Sun renunciara a tener tanto control sobre el proyecto. Si no hay un liderazgo claro, tambin existe un riesgo de que los miembros de la comunidad pasen de la creacin compartida y desarrollen sus propias productos o servicios. Mozilla, un navegador de Internet distribuido por la Mozilla Foundation, se cre conjuntamente por una comunidad de programadores. Segn avanzaba el desarrollo, dos ingenieros colaboradores, descontentos con la direccin del proyecto, utilizaron el cdigo de Mozilla para crear el navegador web Firefox, que al final fue respaldado por el resto de los miembros de la comunidad. Mantener un nivel de calidad. Muchas comunidades dan por hecho que las masas saben ms que los individuos y que es por eso que pueden hacer y crear mejores productos. An es demasiado pronto para saber con certeza si esta afirmacin es vlida para todo tipo de productos, pero un creciente consenso sostiene que en el desarrollo de software, al menos, la creacin compartida es un pasaporte a la calidad. Segn un estudio publicado en la European Journal of Information Systems, el software de cdigo abierto a menudo supera la calidad
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Claves para innovar en marketing y ventas que alcanza uno privado o de uso comercial. Segn otro estudio, publicado en la revista cientfica Nature, las entradas de la Wikipedia sobre temas cientficos en general, eran tan precisas como las de la Encyclopdia Britannica. Sin embargo, tambin hay voces que han cuestionado estas conclusiones y la exactitud de las entradas en las que se basan. A pesar de ello, hay una serie de productos creados en comunidad que s han cruzado un umbral de calidad alto y que son ampliamente utilizados. Una encuesta realizada por Netcraft, una empresa de investigacin de mercados por Internet, demostr que el servidor de Internet Apache ejecuta ms de la mitad de todos los sitios Web y que ocho de las diez empresas ms fiables para el alojamiento de Internet, ejecutan Linux. Si bien la tesis de que los productos de creacin conjunta tienen una calidad ms alta es difcil de probar, las empresas estn cada vez ms dispuestas a confiar en ellos para determinados procesos de negocio.

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