Artculo Original

Cules son los Valores Evaluados en los Modelos de Competencias Conductuales? Anlisis de Tres Diccionarios Ocupados en Chile
Andrs Pucheu
Psiclogo, Master of Business Administration, Doctor en Psicologa. Escuela de Psicologa, Pontificia Universidad Catlica de Chile.

WHAT VALUES ARE ASSESSED By BEHAVIORAL COMPETENCE MODELS? ANALySIS OF THREE DICTIONARIES IN USE By CHILEAN COMPANIES

RESUMEN

La literatura actual sobre gestin indica que el trabajador ideal debe ser capaz de actuar simultneamente en funcin de valores ubicados en dos dimensiones logro-universalismo e innovacin-control, demostrando la capacidad de hacer anlisis complejos de la realidad. La revisin de tres diccionarios de uso pblico en Chile muestra que los cuatro grupos estn representados. Sin embargo, tambin se observa que no hay competencias relacionadas al valor hedonismo, que tienen que ver con acciones de disfrute y autocuidado. De acuerdo a la literatura, esta omisin podra generar el riesgo de sobreesfuerzo y explotacin. Adicionalmente, los modelos presentan diversos niveles de nfasis y claridad en lo que refiere a capacidad de anlisis, por lo que pudiera ser necesario complementar su aplicacin con otros modelos especficos sobre desarrollo tico-cognitivo. (Pucheu A, 2010. Cules son los Valores Evaluados en los Modelos de Competencias Conductuales? Anlisis de Tres Diccionarios Ocupados en Chile. Cienc Trab. Abr-Jun; 12 (36): 293-305). Descriptores: COMPETENCIA PROFESIONAL; CONDUCTA, TRABAJADORES, PERFIL LABORAL, VALORES SOCIALES, REVISIN, CHILE.

ABSTRACT

Current literature on management indicates that the ideal worker must be able to act simultaneously based on values located in two dimensions, achievement-universalism and innovation-control, demonstrating the ability to make complex analysis of reality. The review of three dictionaries of public use in Chile shows that the four groups are represented. However, it is also noted that there are no competencies related to hedonism value, which are related to enjoyment and self-care actions. According to literature, this omission could create the risk of over-exertion and exploitation. Additionally, the models have different levels of emphasis and clarity as regards capacity for analysis, so it may be necessary to supplement its application with other specific models on cognitive ethical development. Descriptors: PROFESSIONAL COMPETENCE; BEHAVIOR; WORkERS; JOB DESCRIPTION; SOCIAL VALUES; REVIEW; CHILE.

INTRODUCCIN
El ajuste entre las demandas del mercado laboral y los servicios proporcionados por la industria de capacitacin y desarrollo es un tema clave en el desarrollo de un pas. En el caso de Chile, donde se estima que ms de una cuarta parte de los empleos son creados y destruidos cada ao (Reinecke y Ferrada 2005) y la disminucin de la poblacin joven obliga a que los rpidos cambios en los requerimientos de los puestos de trabajo sean asumidos por una poblacin adulta (United Nations. Economic and Social Council of United Nations, Economic Commission for Europe. 2009), la adecuacin de los modelos utilizados en capacitacin y desarrollo es an ms crtica que en ambientes ms

Correspondencia / Correspondence Andres Pucheu Escuela de Psicologa, Pontificia Universidad Catlica de Chile y Universidad de Santiago de Chile. Vicua Mackenna 4860, Macul. Cdigo postal: 782 0436 Tel.: (56-2) 354 7661, Fax: (56-2) 354 4484 e-mail: apucheu@uc.cl Recibido: 31 de marzo de 2010 / Aceptado: 29 de abril 2010

estables, particularmente en la medida que nuestro pas enfrenta desafos en los mbitos de productividad y flexibilidad laboral que son de larga y pblica discusin (Schwartzman 2008; Montero 1997; Paul y Surez 1996). La idea de competencias conductuales alude a una amplia gama de modelos conceptuales utilizados en la gestin del desempeo a travs de la identificacin y manejo de los factores a la base del comportamiento (Delamare y Winterton 2005) y que en Chile no slo son utilizados por empresas pblicas y privadas, sino que incluso han sido incorporados en la normativa de SENCE y los procesos de acreditacin universitaria. Asumiendo que cada modelo de competencias est basado en ideas sobre las capacidades con que debera contar un trabajador, es posible comparar estas ideas con las demandas generadas por el funcionamiento de la estructura de Estado y empresas. En este artculo se presenta una breve descripcin de estas demandas, para luego compararlas con los grupos de comportamientos y valores explcitos presentes en 3 diccionarios de competencias conductuales de distribucin pblica utilizados en el pas. La agrupacin de comportamientos se realizar en base al modelo de Bartram (Bartram 2005), quien realiz un anlisis factorial sobre 29 modelos de competencias y propone 8 grupos de actividades. El anlisis comparativo con valores se realizar utilizando el modelo de Schwartz de Valores Universales (Schwartz 1994; Schwartz y Bardi 2001), donde propone la existencia de 10 293

Ciencia & Trabajo | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 | www.cienciaytrabajo.cl | 293/305

Artculo Original | Pucheu Andrs grupos de valores posibles de aplicar en el anlisis de las culturas (Schwartz et al. 2001). Finalmente, se presentan algunas conclusiones y sugerencias producto del anlisis comparativo, las que permitiran contribuir en el ajuste y mejor aplicacin de los modelos. podran ser automatizados, eliminando al mismo tiempo las correspondientes acciones realizadas por personas. El resultado de esto ha sido que la naturaleza del trabajo humano ha pasado desde la operacin de los procesos estables a actividades que anteriormente se consideraban parte de la estructura informal, incluyendo labores de enseanza-aprendizaje, negociacin, facilitacin de integracin social y otras que hoy se etiquetan, entre otros conceptos, como liderazgo, coaching y mentoring. Al mismo tiempo, se ha intentado reemplazar el manejo de las excepciones a travs de comits y fuerzas de tarea, notablemente costosos, por la difusin de informacin a travs de sistemas de control de gestin, lo que permite, en condiciones ideales, que cada operativo pueda evaluar su desempeo contra estndares y, a travs de criterios uniformes, tomar decisiones descentralizadamente. En los casos en que esto no es posible debido a la complejidad o novedad de los procesos, ahora gestionados como proyectos, se utiliza el ajuste mutuo a travs de comits o fuerzas de tarea de duracin limitada. El cambio en la combinacin de mecanismos de coordinacin ha ido acompaado de cambios en la manera de representar la estructura organizacional y, de manera ms significativa, cambios en los sistemas de roles y la identidad de las personas involucradas en la organizacin. En la representacin, primero, se complement el uso de organigramas, esquemas estticos que mostraban las relaciones jerrquicas, con la identificacin de las redes de clientes y proveedores internos, lo que facilitaba la coordinacin entre funciones y la adaptacin a los requerimientos de los clientes. Posteriormente, en la medida que los procesos y las redes se hicieron ms complejos y variables, se integraron las representaciones anteriores con modelos y sistemas de control de gestin, con los cuales se puede observar el funcionamiento dinmico de la organizacin. Los sistemas de roles existentes en las organizaciones se han afectado fundamentalmente de dos maneras. La primera es que la combinacin de distintos organigramas, cadenas cliente-servidor e indicadores de gestin por proyecto ha hecho necesario que los sujetos puedan actuar integradamente varios roles de distintos estatus en el mismo espacio organizacional, de manera que donde antes los sistemas de identidad actuaban coherentemente en la asignacin de jerarquas organizacionales, educacionales, de clase y gnero, hoy es necesario que se cuente con mbitos de autoridad claramente determinados para minimizar las situaciones de conflicto. Un ejemplo de lo anterior aparece al observar cmo la mayor complejidad generada por aumentos en la diversidad tecnolgica, los cambios en los estereotipos de gnero asociados a las profesiones y puestos de trabajo y la necesidad de minimizar las diferencias de clase social ha aumentado las posibilidades de conflicto en los hospitales (Pucheu 2007). Un segundo impacto se encuentra en la necesidad de articular modelos y supuestos que pueden provenir de marcos epistemolgicos y conceptuales incoherentes e incluso contradictorios, como ocurre en organizaciones en las que las personas deben actuar de acuerdo a criterios religiosos, profesionales o polticos a la vez que aplican modelos tcnico-financieros propios de la racionalidad econmica. Esta situacin puede derivar con relativa facilidad a situaciones de corrupcin, cinismo o anomia, lo que explica la creciente preocupacin por el tema (El-Sawad et al. 2004; Lozeau et al. 2002; Naus et al. 2007). Al mismo tiempo, numerosos autores han planteado la necesidad de fortalecer la capacidad de integracin y el desarrollo tico-cognitivo en las

EL CAMBIO EN LOS PROCESOS DE TRABAJO

La capacidad de automatizar e integrar procesos que proveen las redes informticas tiene un impacto directo en la distribucin y tipos de empleo disponibles. Esto debido a que las tareas estables en manufactura y administracin pueden ser automatizadas, quedando la labor humana en el mbito de las relaciones y la creacin. As, incluso en los pases que como China e India absorben gran parte de la manufactura mundial, la mayor parte del empleo se ubica en sectores de servicios y en particular en mbitos tcnicos profesionales con mayores exigencias en trminos de comunicacin, habilidades sociales y manejo de la tecnologa (Zakaria 2008). Chile no escapa a la tendencia y entre los aos 1997 y 2006 el Sector Servicios, en su conjunto, creci desde el 58,6% al 64% en su participacin del mercado laboral, crendose 365.000 empleos en Servicios Sociales y Personales, lo que contrasta con la disminucin de 5.000 empleos en Minera y 20.000 empleos en el Sector Industrial (Reinecke y Velasco 2007). Ahora bien, desde el punto de vista de los mecanismos que permiten la estabilidad y coordinacin de los procesos productivos y utilizando el marco conceptual propuesto por Mintzberg (Mintzberg 1983; Mintzberg 1997), se podra decir que la organizacin anterior a la automatizacin de procesos funcionaba a travs de una combinacin de estandarizacin de procesos, supervisin y ajuste mutuo. Para ilustrar este tipo de estructura basta con recodar las lneas de produccin fordianas, en las cuales un proceso era diseado en base a secuencias invariables de tareas relativamente sencillas. En los casos en que era necesario verificar la ejecucin de una accin o realizar una excepcin, se recurra a supervisores escogidos en base a su dominio de la tarea y los criterios, adquiridos a travs de experiencia y sus propios procesos de supervisin. Las innovaciones u otros cambios que escaparan al mbito de dominio de un solo supervisor requeran de la intervencin de un supervisor de mayor nivel y, frecuentemente, de comits o fuerzas de tarea que incluyeran miembros de las distintas funciones afectadas. Este tipo de estructura, denominada Burocracia Mecnica por Mintzberg (Mintzberg 1983), resultaba capaz de manejar gran cantidad de operaciones, a condicin de que los procesos se mantuvieran estables y que existiera un conjunto de supervisores y ejecutivos lo suficientemente integrado como para que pudieran compartir criterios y establecer las relaciones de confianza que permitan la coordinacin informal. Lo anterior resultaba adecuado para procesos de manufactura y, con adaptaciones menores, poda adecuarse tambin a labores en el sector primario. Por otra parte, la adecuacin de una estructura organizacional flexible, cuyos procesos deben contar con la capacidad de modificar secuencias de actividades y con una relativamente alta composicin de proyectos (Hesselbein et al. 1998; Peters 1992; kaplan y Norton 2008), depende de una combinacin de estandarizacin de habilidades, resultados y criterios, ms ajuste mutuo. Esto resulta del hecho de que una gran cantidad de procesos productivos y administrativos han sido o

294

293/305 | www.cienciaytrabajo.cl | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 |

Ciencia & Trabajo

Artculo Original | Valores Evaluados en los Modelos de Competencia Conductual organizaciones contemporneas (Bass y Steidlmeier 1999; Bean y Hamilton 2006; Brouseau et al. 2006; Gardner 2006; kegan y Lahey 2009; Rooke y Torbert 2005; Sternberg 2008). Resumiendo la literatura sobre caractersticas deseables en el nuevo ambiente de trabajo, se podra sealar que el trabajador ideal es un sujeto autnomo, que busca innovacin y es capaz de alcanzar metas y adaptarse a distintos ambientes debido tanto a su destreza en el control de procesos como a la posibilidad de generar modelos explicativos que den sentido a las dificultades e incoherencias que enfrenta. Estas capacidades no slo implican una diversidad de capacidades, sino que tambin la posibilidad de articular su aplicacin. Esta descripcin nos lleva a abordar dos niveles de anlisis. El primero se refiere a la creciente diversidad de las demandas del trabajo, lo que sera posible de analizar a travs de la teora sobre valores y, en segundo lugar, la manera en que los sujetos interpretan y articulan los valores y su aplicacin, que se refiere a las teoras sobre desarrollo tico-cognitivo.

EL TRABAJADOR IDEAL DESCRITO EN LA LITERATURA

Existen mltiples representaciones sobre las caractersticas requeridas en los trabajadores en el nuevo tipo de organizacin y sera difcil realizar un anlisis exhaustivo. Sin embargo, s es posible observar algunos elementos que se destacan debido a su recurrencia y, para efectos de facilitar la comparacin con la teora de valores, los agruparemos en cuatro clsteres: Autonoma, ControlFlexibilidad, Logro y Complejidad. Estos clsteres no aparecen aislados, sino que se superponen y en los textos se los describe integradamente, por lo que en la mayora de los ejemplos siguientes el autor o autores se refieren a ms de un factor. El primer elemento, la autonoma, ya aparece como un resultado esperado en los procesos de desarrollo en la literatura sobre liderazgo situacional generada desde mediados de los aos 50 (Antonakis et al. 2004) y se destaca como un atributo clave a desarrollar en la literatura sobre intraempresariado y descentralizacin (Ghoshal y Bartlett 1998; Manville y Ober 2003) y trabajadores profesionales (Davenport 2005; Mensch y Rahschulte 2008; Mierlo et al. 2006). Bsicamente, se expone la necesidad de que la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las demandas del ambiente pasa por cambios generados al nivel individual que aumentan eficiencia, satisfaccin y efectividad de las iniciativas centralizadas, por definicin ms rgidas o imprecisas que los requerimientos individuales. Un segundo grupo de caractersticas podra ser descrito a travs de las ideas de control y flexibilidad. El control implicara la capacidad de generar informacin que permite monitorear la adecuacin del comportamiento, modificndolo segn las condiciones, lo que tambin se describe desde el atributo de flexibilidad y capacidad de adaptacin al cambio (Beechs y Cairns 2001; Whittle 2005). Algunos autores que describen estas capacidades desde el punto de vista organizacional son Allen y cols (Allen y Raynor 2004), Evans y Wurster (Evans y Wurster 2000), Hibbard y cols (Hibbard et al. 2003), entre otros. El tema de Logro ha sido abarcado desde mltiples nfasis, tanto en el nivel colectivo (Becker 2003; Ghoshal y Barttlet 1998; kart et al. 2003), como individual (McClelland y Boyatzis 1982; Shamir y Eilam 2005; Sparrowe 2005) y podra ser considerado un tema cardinal en la literatura de gestin, mbito que requiere de la generacin constante de impactos y superacin de objetivos y estndares. Finalmente, un cuarto grupo se asocia a la idea de complejidad en el anlisis. Aqu hay un numeroso y creciente grupo de autores, como Apker (Apker 2001; Apker 2004); Babrow (Babrow 1992); Bean y cols. (Bean y Hamilton 2006); Brouseau y cols. (Brouseau et al. 2006); Collins (Collins 2001); Dawson y cols. (Dawson y Buchaman 2005); Driver (Driver 2005); Gioia y cols. (Gioia y Chittipeddi 1991); kegan y cols. (kegan y Lahey 2001); Robertson y cols. (Robertson y Stevens 2006); Torbert (Torbert 2004). En este grupo se observan nfasis en la necesidad de comprender la realidad desde distintos puntos de vista y, al mismo tiempo, en la capacidad de generar discursos integradores que posibiliten el desarrollo de sentido y futuro ante condiciones de alta complejidad y difcil prediccin. Este ltimo aspecto impactara la capacidad de ayudar y liderar (Gardner 2006; Jabri 2004, Pink 2006; Sternberg 2008; Turner et al. 2002).

VALORES y EL DESARROLLO TICO-COGNITIVO

Hoy existe un importante consenso respecto al hecho de que los adultos aprenden a travs de procesos de reinterpretacin de s mismos y de la realidad que perciben (Barbier et al. 2006; Mackeracher 2004; Mezirow 2000; Taylor 2008). Esta reinterpretacin sera realizada a travs de conversaciones y bsqueda de modelos e ideologas que les permitan construir un sentido de lo que ocurre y, a travs de esto, desarrollar compromiso con un futuro en el que se integren los objetivos organizacionales y personales (Bryant y Cox 2004; Cartwritght y Holmes 2006; Pasupathi 2001). Algunas teoras asociadas al mbito de los valores y el desarrollo tico-cognitivo proporcionan taxonomas para clasificar tanto las orientaciones motivacionales generales construidas en el proceso de interpretacin como el nivel de integracin entre las diversas motivaciones. En el caso de los valores, Milton Rockeach sealaba que son creencias prescriptivas y proscriptivas que indican preferencias por modos de conducta o finalidades (Mayton et al. 1994). Una definicin convergente es la de Schwartz & Bardi (Schwartz y Figura 1. Modelo de Valores Universales de Schwartz.
Ap er tu ra al Ca m bi o

ia nc de en sc tra to Au

Autodireccin

Universalismo

Estimulacin Benevolencia Hedonismo Conformidad Tradicin Logro

Au to de sa rro llo

Poder

Ciencia & Trabajo | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 | www.cienciaytrabajo.cl | 293/305

Co ns er

va du ris m o

Seguridad

295

Artculo Original | Pucheu Andrs Bardi 2001), quienes definen valor como una meta general que acta como principios guas en la vida de las personas. Ambas definiciones indican claramente la funcionalidad de los valores, es decir la orientacin de la accin y los afectos, pero no la forma concreta a travs de la cual se los adquiere y operan, que nos refiere a los relatos, ancdotas y cuentos en los cuales se presentan los esquemas con que evaluamos probabilidades y deseabilidad (Bettelheim 1976; Ferro 1995). En la medida que los valores se contienen en relatos, la relacin entre la capacidad de crear y reinterpretar historias es una funcin clave del liderazgo y la socializacin en general (Bauer y McAdams 2004; Gardner 2006; Sternberg 2008). En la Figura 1 se observan 10 grupos de valores que seran comunes en diferentes culturas y que han sido validados por estudios en poblaciones de pases desarrollados (Schwartz y Bardi 2001; Schwartz et al. 2001). Los diez grupos de valores se pueden agrupar en dos ejes que, al igual que en el modelo de valores complementarios de Robert Quinn (Lagos 1994), actan como criterios que se equilibran al complementarse mutuamente. En el caso del modelo de Schwartz estos criterios pueden ser agrupados a los largo de dos continuos: El primero es el que se alinea en las dimensiones polares de Apertura al Cambio y Conservadurismo y el segundo es el que se alinea a lo largo de las dimensiones polares de Autodesarrollo y Autotrascendencia. Tabla 1. Definiciones de las metas de los 10 grupos de valores identificados por Schwartz.
Poder Logro Hedonismo Estimulacin Autodireccin Universalismo Benevolencia Tradicin Conformidad Status social y prestigio, control o dominacin sobre personas y recursos. xito personal a travs de demostrar competencia de acuerdo a los estndares sociales. Placer y gratificacin para el mismo sujeto. Excitacin, novedad y desafo en la vida. Pensamiento y conducta autnoma, creacin, exploracin. Comprensin, apreciacin, tolerancia y proteccin del bienestar de todas las personas. Comprensin, apreciacin, tolerancia y proteccin del bienestar de las personas con las cuales se est en contacto. Respeto, compromiso y aceptacin de las costumbres e ideas propuestas por la cultura tradicional. Restriccin en la accin, inclinaciones e impulsos que probablemente podran inquietar o molestar a otros, as como aquellos que pueden transgredir normas o expectativas sociales. Seguridad, armona y estabilidad en la sociedad y las relaciones interpersonales.

2005; Bryant y Cox 2004; Chakraborty y Chakraborty 2004; Morris et al. 2005). En el mismo sentido, la corriente de pensamiento asociada a la idea de inteligencia emocional ha propuesto que los aspectos asociados a la empata, aceptacin de diversos puntos de vista e integracin social seran incluso ms importantes que la capacidad de anlisis o creacin intelectual (Adler 1997; Cartwritght y Holmes 2006; Goleman 1999; Goleman et al. 2002). Integrando estos puntos de vista, sera posible describir al sujeto ideal como uno que cuenta con historias que le permiten orientar su accin en funcin de mltiples valores, integrando criterios complementarios que podran aparecer como opuestos, lo que parece compatible con las caractersticas deseadas en el mbito del trabajo en las organizaciones contemporneas.

TEORA SOBRE EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE PENSAMIENTO COMPLEJO

La comprensin que los sujetos hacen de la realidad no slo se relaciona con los esquemas y atribuciones de probabilidad incluidas en los valores, sino que tambin con los supuestos respecto a la naturaleza de la realidad que perciben. As, Schein (Schein 1985; Schein 1990) seala que los grupos pueden asumir sus creencias y valores como verdades absolutas, resultados de consensos u opiniones subjetivas. Estos supuestos tienen un impacto clave en la comprensin que se hace de las normas y la naturaleza de la estructura social y, a travs de esto, de la propia identidad (Gibbs 2003). Desde el punto de vista individual, la mayor parte de los modelos tericos que describen la evolucin de la compresin de las normas sociales distinguen tres grandes etapas o niveles, que se superponen progresivamente. En la primera etapa los individuos se relacionaran con las normas y la realidad social en funcin del nivel de gratificacin obtenido al hacerlo. En este primer nivel la capacidad de elaboracin intelectual es relativamente baja y el comportamiento est controlado mayormente por los estmulos externos. En una segunda etapa, se desarrollara la capacidad de relacionarse con las normas de manera ms organizada, internalizndose los sistemas de normas que permiten gratificaciones a travs de la postergacin de impulsos y la generacin de discursos sobre las atribuciones de identidad propias y de los dems. En este nivel el funcionamiento es principalmente concreto, en el sentido de que las normas son evaluadas en funcin de sistemas de discurso que presentan puntos de vista rgidos y basados en prescripciones. Finalmente, en una tercera etapa, sera posible que los individuos construyan sus propios discursos, integrando las normas concretas en sistemas que les permiten mayor flexibilidad y, eventualmente, la capacidad de construir sus propias realidades sociales a travs de la generacin de sistemas organizacionales. En ellos, las abstracciones generadas en el proceso de interpretacin se transforman en sistemas de roles donde los sujetos pueden experimentar sus nuevas identidades (Gibbs 2003; Hoffman 2003; Perry 1999; Piaget 1989). Estas etapas podran ser subdivididas y es posible que un sujeto manifieste distintos niveles de elaboracin, dependiendo del mbito de actividad. En cualquier caso, el nivel de comprensin de la realidad predominante en que un sujeto o grupo afectara significativamente su posibilidad de integracin y desarrollo ante situaciones de cambio o desarrollo de roles en el sistema organizacional. En efecto, en la medida de que un sujeto percibe las normas ticas de manera concreta e inflexible, cualquier cambio
Ciencia & Trabajo

Seguridad

Fuente: Schwartz & Bardi (2001).

Respecto a la literatura sobre los valores descritos como motivadores relevantes, se puede sealar que si los estudios motivacionales de McClelland (McClelland y Burnham 1976) indicaban que perfiles de valores como Poder y Logro estaban asociados al xito en los roles ejecutivos de las grandes empresas de los cincuentas y sesentas, desde la publicacin de los resultados de Collins (2001) quien encontr que una de las caractersticas claves en compaas exitosas era la humildad de sus gerentes generales se ha argumentado que el desarrollo de valores asociados a la apertura a puntos de vista diversos y a la dimensin trascendente de la vida, asociados a Universalismo, podran tener mejores resultados en empresas contemporneas (Bass y Steidlmeier 1999; Benefiel

296

293/305 | www.cienciaytrabajo.cl | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 |

Artculo Original | Valores Evaluados en los Modelos de Competencia Conductual implicar una prdida simblica, la que puede ser particularmente significativa si los valores afectados corresponden a elementos axiales en la determinacin de su identidad personal o profesional. Por el contrario, niveles de funcionamiento tico cognitivo ms abstractos y complejos, que permiten una relacin flexible con los valores o la integracin de discursos permitiran la superacin de conflictos con mayor facilidad, ya que posibilitaran mayor rapidez en la generacin del reencuadre requerido para integrar la identidad y, al mismo tiempo, mayor variedad en los comportamientos requeridos para establecer vnculos. Las teoras contemporneas sobre el desarrollo en la comprensin de la realidad, como las de Belenky (Belenky et al. 1997), kegan y cols. (kegan y Lahey 2001; kegan y Lahey 2009), Hoffman (Hoffman 2000) o Gibbs (Gibbs 2003), permiten observar las relaciones entre los aspectos afectivos y cognitivos que interactan al enfrentar dilemas ticos y buscar sentido en la estructuracin de los distintos discursos sociales. Asimismo, permiten explicar, al menos parcialmente, el impacto de los procesos sociales en los cuales los sujetos construyen colectivamente estos discursos. En trminos generales, se puede decir que, adems de una mayor complejidad en el anlisis de los problemas y dilemas ticos, los niveles ms elaborados en la compresin de la realidad implican una mayor aceptacin de la variedad de los afectos propios y de los dems, as como de la necesidad de adaptar los vnculos de manera tal que sea posible compartir percepciones y construir sistemas organizacionales adecuados a las identidades que los sujetos desean expresar. Estas cualidades tendran impacto directo en la gestin organizacional a travs de mejoras en la integracin de estrategias y relaciones interpersonales (Bean y Hamilton 2006; Belenky et al. 1997; Brouseau et al. 2006; Morris et al. 2005; Sternberg 2008; Torbert 2004). descripciones de cargo y toda una gran familia de modelos tericos sobre la supervisin, el cambio de foco hacia procesos variables y el control del desempeo en mbitos como toma de decisiones, habilidades sociales y generacin de redes para coordinacin tambin ha llevado a generar una amplia variedad de conceptos y modelos, entre los que se cuentan gestin del conocimiento, aprendizaje organizacional, gestin del talento, gestin por valores y, posiblemente la idea ms difundida y popular, gestin por competencias. Ahora bien, estos conceptos todava no cuentan con definiciones universalmente aceptadas y, en el caso particular de competencias, la variedad incluso dificulta la comprensin y comparacin entre modelos (Lvy-Leboyer 2001). Sin embargo, siguiendo a Delamare y Winterton (Delamare y Winterton 2005), se puede sealar que se observan tres corrientes en la generacin de modelos de competencias: Funcionales, Conductuales y Constructivistas, las que se describen brevemente a continuacin. Ordenndolos por el tipo de proceso en el cual se aplican, el primer grupo sera el formado por los modelos aplicados en procesos estables, es decir, aquellos que, como actividades de ensamble, mantenimiento o manipulacin de objetos, cuentan con acciones estandarizadas y, en muchos casos, secuencias invariantes en cada tarea. Estos modelos se denominan Funcionales y se originaron en la revisin de los sistemas de formacin tcnica ingleses. Utilizando una perspectiva de anlisis sistmico, formalizan los objetivos, funciones y condiciones en las que se realizan las tareas de cada puesto de trabajo. Esto queda plasmado en un mapa funcional en el que cada actividad se describe en funcin de las acciones, objetos y condiciones de ejecucin. Para esto se utiliza como metodologa preferente la conformacin de paneles de expertos. Las aplicaciones de los modelos funcionales, como DACUM, SCID y AMOD, proporcionan guas para construir mallas de formacin, ordenando las funciones desde las ms sencillas a las ms complejas. Los mapas funcionales tambin permiten la generacin de actividades de acreditacin de las competencias, lo que se hace habitualmente a travs de simulaciones. Una segunda corriente comprende modelos originados en el estudio y formalizacin de las

Las corrientes en la identificacin y desarrollo de competencias

As como los esfuerzos por estandarizar procesos estables llevaron al desarrollo de tecnologas como los modelos de calidad total, las Tabla 2. Familias de Modelos de Competencias.
Familia Funcional (Foco en la formalizacin de procesos) mbito de Aplicacin Procesos estables que requieren formalizacin

Metodologa Preferente Panel de Expertos

Conductual (foco en factores a la base del rendimiento en sujetos de alto desempeo)

Procesos variables (habilidades sociales y toma de decisiones en roles establecidos)

Entrevista de incidente crtico y Entrevista de eventos conductuales

Construccionista (Consenso organizacional sobre relaciones entre personas, trabajo y entorno) Elaborada por el autor

Procesos o roles emergentes o en cambio

Procesos de desarrollo de equipos

Ejemplo de Productos Mapas funcionales con las actividades descritas en trminos de Verbo Objeto Condicin Cambia el freno de acuerdo a las normas Identificacin de ejemplos de acciones y factores determinantes a la base del desempeo Conocimiento Modelos y tcnicas de liderazgo Creencias y valores Informacin de su personal aumenta la Control de la motivacin del ansiedad, Habilidades personal abstraccin y lenguaje Caractersticas Validado como personales confiable Cree que puede Valores y y considera creencias necesario influir Proceso de dilogo orientado a generar representaciones comunes sobre los objetivos, estndares y relaciones requeridos por la organizacin.

Ciencia & Trabajo | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 | www.cienciaytrabajo.cl | 293/305

297

Artculo Original | Pucheu Andrs atribuciones realizadas sobre los mejores desempeos en roles establecidos. Estos modelos, muy numerosos y variados, son denominados Conductuales y en general describen mbitos de accin y caractersticas que estaran a la base de los desempeos sobresalientes en tareas asociadas a habilidades sociales y toma de decisiones. Dado que los primeros estudios fueron realizados en roles institucionalizados, en los cuales se cuenta con un lenguaje que permite describir adecuadamente las situaciones y acciones, la metodologa asociada fue la de entrevista de incidentes crticos. Actualmente, en la medida que el mtodo se aplica en roles emergentes o en vas de desarrollo, de los cuales los sujetos tienen representaciones ms vagas, el mtodo de entrevista es substituido por observacin externa o la generacin de grupos de discusin. Los productos de los proceso de identificacin de competencias conductuales son los llamados diccionarios de competencias, que incluyen listas de mbitos de accin, acciones y factores a la base de la capacidad de ejecucin de las acciones. Una diferencia importante de estos modelos respecto a los funcionales es que no puede acreditarse la totalidad de los factores, ya que algunos elementos claves como motivacin, atribuciones sociales e informacin son de naturaleza contextual. Finalmente, un tercer grupo de modelos de competencia incluira a los aplicados en la generacin o cambio de procesos y roles. Estos modelos, mejor aplicados en situaciones en las cuales la organizacin se encuentra en un proceso de transformacin, se pueden agrupar en la categora de Constructivistas e implican procesos de anlisis sobre las relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de trabajo. Los modelos constructivistas suelen integrar a tantos miembros de la organizacin como sea posible, incluyendo trabajadores con distintos niveles de rendimiento, en una perspectiva explcita de creacin colectiva. Debido a esto pueden superponerse con herramientas como el desarrollo de equipos o el anlisis institucional. Obviamente, estos modelos, de aplicacin colectiva y en los cuales el objetivo es la construccin y validacin de un sistema organizacional, no otorgan por s mismos la capacidad de acreditar o replicar resultados especficos. En la prctica de consultora es comn que estos tres tipos de modelos se apliquen integradamente, buscando acomodarse a las necesidades de distintas unidades o niveles organizacionales (Pucheu 2002; Pucheu 2005). La Tabla 2 muestra ejemplos de aplicacin y presentacin de distintas corrientes en la evaluacin de competencia. empresas consultoras como algunos autores comenzaron a generar diccionarios de competencias que incluan las combinaciones de propsitos, acciones y factores determinantes que parecan tener una presencia recurrente en las entrevistas. Al evaluar los diccionarios es importante considerar que su objetivo inicial era ofrecer taxonomas de factores o acciones determinantes, como puede desprenderse de las definiciones de competencia utilizadas. Por ejemplo, McClelland seala que una competencia es una caracterstica subyacente en un individuo... Las caractersticas subyacentes quieren decir que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir la conducta en amplias variedades de situaciones y tareas de trabajo (Spencer y Spencer 1991). Hoy en da es posible observar numerosas taxonomas de estos factores, y continuando con el ejemplo de McClelland, ste establece que las capacidades son determinadas a partir de combinaciones de motivos, rasgos, auto-conceptos, conocimientos y destrezas (McClelland 1993). Lamentablemente estas categoras no son mutuamente excluyentes y es posible observar un predominio de factores motivacionales. Adicionalmente, en muchas ocasiones los verbos utilizados para describir los determinantes son categoras conductuales que superponen el objetivo Tabla 3. mbitos de desempeo identificados por Bartram.
Nombre Supervisar y liderar Definicin del continuo de categoras conductuales Se incluyen aqu las categoras que describen niveles de influencia y coordinacin de acciones, desde un vnculo de laissez-faire hasta la capacidad de influir en los valores y la interpretacin de los acontecimientos. Este mbito incluye desde la colaboracin pasiva en respuesta a requerimientos de otros hasta la facilitacin de actividades de camaradera que fortalecen los vnculos y afectos positivos. En este continuo se ubican desde la capacidad de comunicarse con otros hasta la capacidad de presentar informacin compleja en informes, diagnsticos o planes. Este mbito, predominantemente intelectual, incluye desde la capacidad de reconocer ideas evidentes en un texto hasta la construccin de modelos sobre problemas complejos, aplicando su propia experiencia subjetiva. Este continuo incluira capacidades que van desde la modificacin de ideas y artefactos para adaptarlos a cambios en las condiciones del trabajo hasta generacin de discursos que permiten la integracin de modelos o teoras aparentemente incoherentes, incluyendo aspectos religiosos, tcnicos o polticos. En este mbito de accin se encontraran desde acciones como la asignacin de prioridades, el uso de agendas y la clasificacin de necesidades hasta la aplicacin de modelos complejos, como Pert-CPM o anlisis esencial. En este mbito se encontraran acciones que se encuentran en el continuo que va desde asumir ms carga de trabajo a travs del esfuerzo personal hasta la construccin de discursos interpretativos que permiten la superacin de emociones de miedo, rabia o pena originadas en la percepcin de incoherencias o injusticia en el sistema organizacional. Este mbito, propio de la accin empresarial e intraempresarial, implica acciones asociadas a la implementacin de proyectos para la innovacin organizacional. Si bien puede presentarse asociado a los mbitos de Supervisin y Organizacin, el elemento caracterstico es la aplicacin de conocimientos e informacin sobre el ambiente financiero, comercial y de operaciones para lograr objetivos organizacionales y personales.

Cooperar

Presentar

Analizar

Crear

MODELOS CONDUCTUALES
A pesar de que se puede encontrar ya a comienzos del siglo xx (Leplat 2001) la idea de que el rendimiento se debe a mltiples causas que deben ser observadas de manera contextual, se atribuye a David McClelland la paternidad del enfoque conductual de competencias, el que hoy incluye a un amplio y variado conjunto de modelos que tienen en comn el asumir que el desempeo en un rol es funcin de un conjunto complejo de factores. Ahora bien, en el modelo original de McClelland el aspecto clave no estaba en la taxonoma de factores determinantes del desempeo, sino en la metodologa de identificacin: La entrevista por incidentes crticos. sta permitira identificar, a travs de anlisis de contenidos, los elementos claves que diferencian las acciones de los sujetos de alto desempeo de aqullas realizadas por los sujetos de desempeo promedio. Pese a la declaracin de que este anlisis es de carcter contextual a las peculiaridades de la cultura y dems condiciones organizacionales (Lvy-Leboyer 1997, McClelland 1993), tanto las 298

Organizar

Adaptarse

Lograr desempeos

Elaborada por el autor en base a los 8 mbitos de accin o metacompetencias descritas por Bartram (2005). Ciencia & Trabajo

293/305 | www.cienciaytrabajo.cl | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 |

Artculo Original | Valores Evaluados en los Modelos de Competencia Conductual a lograr, las acciones que lo permiten y los factores que motivan y posibilitan las acciones. Por ejemplo, se puede observar que el verbo Liderar refiere tanto a lo que se desea lograr (ej., influencia sobre las creencias y valores de otro), como a lo que debe hacerse para lograrlo (ej., explicitar la comprensin por los puntos de vista del otro, preguntar motivos, plantear opciones, reforzar acciones, etc.) e incluso se usa como un determinante (ej., capacidad de liderazgo). Esta confusin puede aparecer ms fcilmente en la descripcin de las competencias requeridas por roles emergentes, en los cuales el lenguaje que los describe puede estar todava en desarrollo o consenso, restndole eficacia a la entrevista de incidente crtico. La Tabla 3 muestra los ocho mbitos de desempeo identificados por Bartram al realizar un anlisis factorial a 29 diccionarios utilizados en norteamrica. En lo que respecta a las categoras de factores determinantes y siguiendo la propuesta de McCloy y cols. (McCloy et al. 1994), los tipos de caractersticas individuales que determinan el desempeo pueden agruparse en las categoras de Conocimiento Declarativo; Conocimiento Procedural y Habilidades; y Elecciones Volitivas. A estos elementos deben agregarse otros asociados al contexto y recursos disponibles, como la Informacin y Atribuciones de Gnero, Clase Social, Profesin, Experiencia u otras cualidades que determinan la confiabilidad o posibilidad de ejecucin (Pucheu 2005). Si bien la aplicacin de taxonomas de factores, como la de McCloy y cols. (McCloy et al. 1994), facilitan el proceso de anlisis y disminuyen la cantidad de categoras o competencias, es frecuente que las empresas consultoras utilicen diccionarios generados en su propia prctica o la traduccin de modelos extranjeros, los que pueden estar agrupados por mbito de actividad, roles o la importancia que les asignen las propias empresas consultoras. siendo posible que una competencia estuviera asociada a ms de un valor. c) Se analizaron las definiciones buscando descripciones asociadas a los distintos niveles de funcionamiento tico-cognitivo. d) Se observ la distribucin de mbitos de accin y valores, para identificar proporciones y relaciones significativas. No se publican los resultados de anlisis realizados en diccionarios utilizados por empresas consultoras ya que, si bien podra haber tanto similitudes como caractersticas relevantes, su propiedad intelectual y uso es restringido.

RESULTADOS
Catlogo de definiciones de competencias genricas de Saracho (Saracho 2005)

ANLISIS
Procedimiento
Con el objetivo de describir valores y grupos de actividades que se estn buscando desarrollar a travs de modelos de competencias, se revisaron tres diccionarios de uso pblico, asignando cada una de las competencias descritas a los tipos de valores propuestos por Schwartz (Schwartz y Bardi 2001) y los tipos de mbitos de accin identificados por Bartram (Bartram 2005). En los casos en que esto no fue posible debido a superposicin de factores o que la descripcin no era posible de incluir en un factor, se lo indica en los resultados.

El diseo del anlisis incluy los siguientes pasos:

a) Asignar la definicin de cada competencia a las categoras de mbito de accin, Accin o Elemento determinante. En los casos en que esto no es posible hacer debido a superposicin, se consigna en el texto. En el caso de las competencias identificadas como mbitos de accin, se asign cada definicin a uno de los ocho mbitos identificados por Bartram (Bartram 2005). En los casos en que esto no fue posible, se asign la definicin a las dos o ms categoras aludidas en la definicin. b) En el caso de que la definicin aludiera a un factor determinante, se la asign a una de las categoras de Habilidades, Conocimiento o Motivacin descritas por McCloy, Campbell y Cudeck (McCloy et al. 1994). Los valores fueron asignados a las categoras descritas por Schwartz (Schwartz y Bardi 2001),

En el texto Un Modelo General de Gestin por Competencias, Saracho (Saracho 2005) distingue entre cuatro tipos de modelos de competencias: funcionales, generales, distintivas y constructivistas. La descripcin de las funcionales y constructivistas corresponde a la planteada anteriormente, pero las competencias generales y distintivas corresponderan a dos variantes en el marco de las competencias conductuales. Siendo las genricas aquellas que son requeridas para el desempeo regular del cargo y las distintivas las que se asociaran a desempeos superiores en mbitos crticos para la organizacin. En el texto se presenta un catlogo de competencias genricas con 7 categoras y un total de 170 competencias. Las categoras son: Cambio; Trabajo en Equipo; Gestin; Relaciones Interpersonales; Liderazgo; Recursos Personales y Recursos Cognitivos. La observacin de las definiciones de las categoras y competencias muestra explcitamente que no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, en la primera categora (Cambio) se incluye gestin y liderazgo del cambio (Op. cit., p. 251), que luego sern abordadas como categoras por s mismas. Al observar cuntas de las competencias descritas corresponden a la categora de factores determinantes, cuntas a acciones y cuntas a resultados, se obtiene que 15 corresponden a factores determinantes, de las cuales 8 indicaran predisposiciones asociadas a creencias o valores, como integridad o la tendencia a colaborar; 2 se refieren a manejo de informacin, 2 a manejo de lenguaje en la comunicacin de ideas y 3 a la capacidad de mantener el nivel de actividad y autocontrol bajo presin. Las restantes 156 competencias estn denominadas como sustantivas e indican cualidades personales. Por ejemplo: Disciplina, Credibilidad o Versatilidad, las que pueden ser asociadas a valores. La descripcin de cada competencia se realiza en base a resultados. En los ejemplos y, respectivamente, adaptarse a la polticas y procedimientos organizacionales; expresar ideas o hechos claramente y de una manera convincente; y modificar el comportamiento propio con el objetivo de alcanzar alguna meta. Debido a esto es posible interpretar las descripciones tanto como capacidades o resultados. Siguiendo con los ejemplos, el adaptarse puede ser considerado una accin, pero tambin el resultado de acciones y factores determinantes ms profundos, como el manejo de la ansiedad, la comprensin de las demandas del ambiente y la capacidad para programar la conducta. En las 170 competencias descritas por Saracho (Saracho 2005) se presentan numerosos ejemplos de cada una de las 8 categoras descritas por Bartram (Bartram 2005), muchas descripciones son

Ciencia & Trabajo | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 | www.cienciaytrabajo.cl | 293/305

299

Artculo Original | Pucheu Andrs Tabla 4. Valores observados en el anlisis de los modelos de competencia (ejemplos).
Generales Saracho (2005) Poder Status social y prestigio, control o dominacin sobre personas y recursos. Logro xito personal a travs de demostrar competencia de acuerdo a los estndares sociales. Impacto e influencia: producir un impacto e influencia determinado sobre los dems, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos e impresionarlos, con el fin de que sigan un plan o una lnea de accin. Motivacin por el logro: Preocupacin por trabajar bien o competir para superar un estndar de excelencia. El estndar puede ser el desempeo pasado, una medida objetiva, el desempeo de otros, objetivos desafiantes establecidos por la persona, o incluso lo que nunca nadie ha logrado. Cardinales Alles (2009) No se incluye en una competencia especfica, pero el nivel ms alto de desempeo de cada una de las competencias implica la capacidad de influir en la organizacin difundiendo la competencia. Compromiso con la calidad del trabajo: Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia y tomar decisiones para alcanzar los objetivos organizacionales, o del rea, o bien los propios del puesto de trabajo, y obtener, adems, altos niveles de desempeo. Spencer y Spencer (2005) Directividad expresa el deseo del individuo por hacer que otros cumplan sus deseos. Esta orientacin a decir qu hacer puede incluir desde peticiones a amenazas. Orientacin al logro: es una preocupacin por trabajar bien o competir contra un estndar de excelencia. El estndar puede ser el propio rendimiento anterior, una medida objetiva, superar a otros, desafiar metas que han sido establecidas o incluso lo que nadie ha logrado antes.

Hedonismo. Placer y gratificacin sensorial para el mismo sujeto. Estimulacin Excitacin, novedad y desafo en la vida. Inters: Mostrar un amplio rango de intereses personales y profesionales por diversos aspectos de la vida profesional y de los conocimientos sociales, cientficos, artsticos, tcnicos u otros. Resolucin: Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido comn y sentido del coste. Innovacin y creatividad: capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio puesto, la organizacin y/o los clientes, con el objeto de agregar valor a la organizacin. Fortaleza: capacidad para obrar asumiendo el punto medio en cualquier situacin. Se entiende por punto medio vencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza fsica o de otro tipo; por el contrario, se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez. Respeto: Capacidad para dar a los otros y a uno mismo un trato digno, franco y tolerante, y comportarse de acuerdo a los valores morales, las buenas costumbres y las buenas prcticas profesionales. Bsqueda de informacin: Una curiosidad subyacente, un deseo de conocer ms acerca de las cosas, personas o sucesos. Implica realizar un esfuerzo por conseguir ms informacin y no aceptar la primera impresin. Iniciativa es la preferencia por realizar acciones. Iniciativa es hacer ms que lo requerido o establecido en el trabajo.

Auto-direccin Pensamiento y conducta autnoma, creacin, exploracin.

Universalismo Comprensin, apreciacin, tolerancia y proteccin del bienestar de todas las personas.

Flexibilidad Ejecutiva: Comprender y apreciar perspectivas diferentes y opuestas, para tomar la mejor decisin cuando existan varias alternativas.

Comprensin interpersonal: Implica el deseo de comprender a otras personas. Es la habilidad de escuchar cuidadosamente y comprender los pensamientos, emociones o preocupaciones que son calladas o expresadas parcialmente. Los otros pueden ser individuos o clases. Sensibilidad intercultural, que se hace cada vez ms importante, es un caso especial de comprensin interpersonal. Desarrollar a otros implica una intencin y pasin genuinas por promover el aprendizaje de largo plazo o desarrollo de otros. Se focaliza en la intencin y efecto del desarrollo ms que en el rol formal de entrenamiento.

Benevolencia

Asesoramiento: Facilitar el desarrollo de los conocimientos y habilidades de otros, proporcionando retroalimentacin oportuna y gua para ayudarlos a alcanzar sus objetivos.

Responsabilidad social: Capacidad para identificarse con las polticas organizacionales en materia de responsabilidad social, disear, proponer y luego llevar a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las reas en las cuales sta presenta mayores carencias y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboracin. Justicia: Capacidad para dar a cada uno lo que le corresponde o pertenece, en los proveedores, en el manejo del personal o en una negociacin y, al mismo tiempo, velar por el cumplimiento de los valores de la organizacin y trabajar mancomunadamente en pos de la visin y la estrategia de sta. Implica obrar con equidad en cualquier circunstancia, tanto personal como laboral.

Tradicin

Normatividad: mantener y promover las normas sociales, ticas y organizacionales en la realizacin de actividades comerciales internas y externas.

Integridad es actuar de una manera consistente con lo que se dice; esto implica que el comportamiento es consistente con los valores propios, los que pueden provenir de la organizacin, sociedad o cdigos morales personales.

300

293/305 | www.cienciaytrabajo.cl | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 |

Ciencia & Trabajo

Artculo Original | Valores Evaluados en los Modelos de Competencia Conductual

Generales Saracho (2005) Conformidad Sentido de misin: Orientar el propio comportamiento en la direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin. Cardinales Alles (2009) tica: Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores morales y las buenas costumbres y prcticas profesionales, y respetar las polticas organizacionales. Spencer y Spencer (2005) Compromiso organizacional consiste en mostrar el deseo de alinear el comportamiento propio con las necesidades, prioridades y metas de la organizacin. Incluye actuar de maneras que promueven las metas o se ajustan a las necesidades organizacionales. Puede aparecer como poner la misin de la organizacin antes que las preferencias personales. Preocupacin por el orden, calidad y precisin: refleja una motivacin implcita por reducir la incerteza del ambiente que rodea al sujeto.

Seguridad

Orden: disminuir la incertidumbre mediante controles, comprobaciones y el establecimiento de sistemas claros y ordenados.

Prudencia: Capacidad para obrar con sensatez y moderacin en todos los actos: en la aplicacin de normas y polticas organizacionales, en la fijacin y consecucin de objetivos, en el cierre de acuerdos y dems funciones inherentes a su puesto.

bastante similares y llega a repetir los nombres de competencias en tres casos. La Tabla 4 muestra ejemplos de las competencias descritas por Saracho y su comparacin con los otros dos modelos. En relacin a los valores observados en el modelo, el anlisis de las definiciones muestra presencia de 9 de los 10 tipos de valores descritos por Schwartz y Bardi (Schwartz y Bardi 2001), faltando solamente Hedonismo. Al mismo tiempo, se aprecia una importante proporcin de competencias asociadas a los valores de Poder y Logro, estando 135 de las 170 competencias asociadas a estos dos valores. Esto es comprensible, dado que el modelo se presenta como un texto de gestin para empresas y conceptos como resistencia y tenacidad son incluso repetidos como nombre de dos competencias en cada caso. El mbito de manejo de la complejidad es abordado explcitamente en 9 descripciones, en las que se sealan resultados atribuibles al desarrollo de discursos transideolgicos. Por ejemplo, la competencia Flexibilidad organizacional es descrita como Comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas, para adaptarse a una situacin cambiante y aceptar modificaciones en la propia organizacin, la del cliente o los requerimientos del entorno del trabajo. (Op. cit., p. 252). Ahora bien, no se presentan descripciones de factores o condiciones subyacentes que expliquen cmo se logran los resultados.

Diccionario de competencias cardinales de Marta Alles (Alles 2008)

En el texto Diccionario de Competencias (2008), Alles define competencia como las caractersticas de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo (Alles 2008) y distingue entre Competencias Cardinales, aplicables a todos los integrantes de las organizaciones y Competencias Especficas, que seran aplicables a colectivos con funciones distintivas, tales como un nivel jerrquico u unidad funcional. Alles identifica 20 competencias cardinales, estableciendo que su lista podra ser modificable. La lista de competencias cardinales incluye a: 1) Adaptabilidad a los cambios del entorno; 2) Compromiso; 3) Compromiso con la calidad del trabajo; 4) Compromiso con la rentabilidad; 5) Conciencia organizacional; 6) tica; 7) tica y sencillez; 8) Flexibilidad y adaptacin; 9) Fortaleza; 10) Iniciativa; 11) Innovacin y creatividad; 12) Integridad; 13) Justicia; 14) Perseverancia en la consecucin de objetivos; 15) Prudencia; 16) Respeto; 17) Responsabilidad personal; 18) Responsabilidad social; 19) Sencillez y, 20) Temple. Cada competencia es descrita en un prrafo y se propor-

cionan ejemplos de comportamientos y resultados asociados a 4 niveles de desempeo, los que se ordenan en funcin del grado de reconocimiento y poder en la organizacin. As, el nivel ms bajo es la demostracin de la capacidad personal; los dos siguientes implican, respectivamente, el ser considerado un referente al nivel de unidad y organizacin; finalmente, el cuarto y superior implican la capacidad de influir difundiendo la capacidad en los dems miembros de la organizacin. Esto hace que el mbito Supervisar y Liderar sea el ms mencionado, siguiendo los de Cooperar, con cuatro menciones y luego Adaptarse y Lograr Desempeos, con tres menciones cada uno. El mbito menos mencionado es Presentar, donde la nica competencia que lo alude es Sencillez, la que incluso est descrita en trminos asociados a veracidad, generacin de confianza y colaboracin. Las 20 competencias estn descritas como capacidades, aludiendo a resultados en los dems o en s mismo. La Tabla 5 muestra las competencias descritas por Alles y los otros dos modelos, agrupadas en los mbitos de accin de Bartram (Bartram 2005); de acuerdo a su descripcin, Sencillez aparece en Cooperar y Presentar debido a que su descripcin abarca ambos temas. Asimismo, Iniciativa aparece en Crear y Lograr Desempeos debido a la misma razn. En lo que respecta a los valores a la base del modelo, se puede sealar que 19 de los 20 nombres aluden a los aspectos ticos involucrados en la actividad, como compromiso, tica y justicia. En trminos de los valores ms representados, se observan 6 competencias asociadas fundamentalmente a la capacidad de comportarse en funcin de los valores de Conformidad y Tradicin: Compromiso, tica, Fortaleza, Integridad, Justicia y Responsabilidad personal. Considerando que otras cuatro competencias se incluiran en el mbito de colaboracin y que la dimensin Supervisar y Liderar es parte del contenido de todas las competencias, ya que se asume que el nivel ms alto implica la capacidad de implantar polticas e influir en los dems en funcin de la difusin de la competencia, se puede sealar que a pasar que 9 de los 10 valores estn representados, el grupo de las competencias seleccionadas por Alles (Alles 2008) contiene un nfasis en el polo de Conservadurismo. De hecho y al igual que en el diccionario de Saracho (Saracho 2005), el valor Hedonismo no aparece representado. En lo que respecta a los diferentes niveles de complejidad en el anlisis, se observa que 6 competencias Adaptabilidad a los cambios del entorno, Flexibilidad y Adaptacin, Fortaleza, 301

Ciencia & Trabajo | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 | www.cienciaytrabajo.cl | 293/305

Artculo Original | Pucheu Andrs Tabla 5. Ejemplos de las competencias descritas en cada diccionario agrupadas segn el criterio propuesto por Bartram (Bartram 2005).
Nombre Supervisar y liderar Saracho (ejemplos) El grupo V, Liderazgo, incluye 22 resultados o grupos de comportamientos asociados a liderazgo. Adems 14 competencias de otros grupos hacen referencia a influir u orientar a los dems. Asesoramiento Colaboracin experta Colaboracin transversal Colaboracin, Cooperacin Perspectiva consultiva Argumentacin Comunicacin de alto impacto Negociacin Anlisis de problemas Decisin Juicio Pensamiento analtico Creatividad Innovacin Ideacin Originalidad Direccin estratgica Administracin Autoorganizacin Monitoreo de procesos Perseverancia Restablecimiento Temple Tolerancia al estrs Desarrollo estratgico de negocios Foco en el desempeo Visin comercial Optimizacin de recursos de negocios Alles Todas las competencias estn descritas de manera que su nivel ms alto es el impacto organizacional. Respeto Responsabilidad social Sencillez tica y sencillez Sencillez Spencer y Spencer Desarrollo de otros Direccionamiento Liderazgo de equipo Comprensin interpersonal Orientacin de servicio al cliente Trabajo en equipo y colaboracin Comprensin interpersonal Impacto e influencia Autocontrol Confianza en s mismo Comprensin organizacional Pensamiento analtico Experticia Pensamiento conceptual

Cooperar

Presentar

Analizar

Prudencia Conciencia organizacional

Crear

Iniciativa Innovacin y creatividad

Organizar

Compromiso con la calidad del trabajo Compromiso con la rentabilidad

Preocupacin por el orden, calidad y precisin Experticia Flexibilidad Auto-control Confianza en s mismo Compromiso organizacional Orientacin al logro Iniciativa Bsqueda de informacin Construccin de relaciones Autocontrol

Adaptarse

Adaptabilidad a los cambios del entorno Flexibilidad y adaptacin Temple Perseverancia en la consecucin de objetivos Iniciativa Innovacin y creatividad

Lograr desempeos

Innovacin y Creatividad, Prudencia y Temple aluden a resultados de alto nivel de complejidad en el anlisis de la informacin. Sin embargo, no se identifican factores determinantes y la descripcin de valores en tica, tica y Sencillez, Integridad, Justicia, Sencillez y Respeto indican como referencia el juicio de los dems o sentido comn, sin explicitar la capacidad o necesidad de articular incongruencias.

Diccionario de Competencias de Spencer y Spencer (1993)

Spencer y Spencer ofrecen diferentes definiciones de competencia, enfatizando aspectos como el contexto de rol en el que se observan las competencias y los comportamientos o pensamientos que las expresan. Ahora bien, una definicin representativa puede ser: una competencia es una caracterstica subyacente y fundamental que est relacionada causalmente a un criterio de desempeo o desempeo superior en un trabajo o situacin" (Spencer y Spencer 1993). Estos autores, utilizando los resultados de 286 modelos de competencias, encontraron 760 tipos de comportamientos. Entre estos, encontraron que 360 se podan agrupar en 21 factores que integraban del 80 al 98% de los comportamientos y que, de acuerdo a los autores, incluiran del 80 al 95% de todas las caractersticas que explican un desempeo superior en la mayora de los trabajos. Los seis grupos presentados en el texto citado son: 302

1) Logro y Accin: Incluye Orientacin al logro, Preocupacin por el orden, calidad y precisin, Iniciativa y Bsqueda de informacin. 2) Ayuda y Servicio, que incluye a Comprensin interpersonal y Orientacin de servicio al cliente. 3) Impacto e influencia, que incluye a Impacto e influencia, Comprensin Organizacional y Construccin de relaciones. 4) Gerencial: incluye Desarrollo de otros, Direccionamiento, Trabajo en equipo y cooperacin y Liderazgo de equipo. 5) Cognitivo, que incluye a Pensamiento analtico, Pensamiento conceptual y Experticia (tcnica, profesional o gerencial); y, 6) Efectividad personal, que incluye a AutoControl, Confianza en s mismo, Flexibilidad y Compromiso organizacional. Existen versiones con algunas diferencias en Internet y las definiciones de las competencias propuestas son incorporadas en otros diccionarios, incluyendo los otros dos modelos analizados en este artculo. En cualquier caso, los autores explicitan que el diccionario no presenta competencias mutuamente excluyentes y que stas se relacionan entre s, afectando el desempeo de manera integrada. Cada competencia se presenta con una lista de indicadores conductuales hasta en 4 dimensiones, incluyendo Intensidad o Integridad de los comportamientos, Dimensin de impacto, Complejidad y Cantidad de Esfuerzo. Debido a esto, existen diferencias en el nmero de niveles de las escalas de evaluacin, pudiendo variar entre 4 y 9 niveles. Adicionalmente, el texto
Ciencia & Trabajo

293/305 | www.cienciaytrabajo.cl | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 |

Artculo Original | Valores Evaluados en los Modelos de Competencia Conductual incluye relaciones entre las competencias y una propuesta metodolgica para generar adaptaciones del modelo. Al agrupar las competencias de acuerdo a los mbitos de accin descritos por Bartram (Bartram 2005), se observa que Lograr desempeos aparece con 5 menciones, luego Presentar y Adaptarse cuentan con 4, Supervisar y liderar, Cooperar y Analizar con 3, Organizar con 2 y Crear con 1. Esto parece congruente con la orientacin empresarial del texto y se destaca aun ms al observarse que el anlisis de las competencias contiene una orientacin al logro de resultados organizacionales. Sin embargo, llama la atencin la escasa mencin al mbito del pensamiento creativo, que podra derivar en un sesgo hacia la realizacin de acciones operativas. Al relacionar las 21 competencias con los valores descritos por Schwartz (Schwartz y Baldi 2001) se observa que estn representados los cuatro polos. Sin embargo, no hay competencias relacionadas a Hedonismo y los polos de Autodesarrollo y Apertura al Cambio se relacionaran directamente a 15 de las 21 competencias y el polo de Autotrascedencia est asociado a elementos que lo ligaran a Autodesarrollo. Tal como se ha sealado anteriormente, es posible suponer que esto ltimo tiene que ver con el sesgo de describir factores asociados a alto desempeo en empresas. Finalmente, en lo que refiere al nivel de complejidad en la comprensin de la realidad aludido en las competencias, tanto Comprensin organizacional como Pensamiento Analtico y Pensamiento Conceptual sealan explcitamente la conveniencia de cuestionar las representaciones y relaciones evidentes, realizando esfuerzos sistemticos por generar modelos que integren la informacin de contexto. exista el riesgo de que las prcticas de gestin de competencias puedan redundar en estrs y explotacin. Tambin se puede sealar que cualidades como lealtad a otras personas, obediencia y formalidad, frecuentemente evaluadas en procesos de seleccin, no aparecen como demandas explcitas ni en la literatura sobre caractersticas deseables en los trabajadores ni en los modelos de competencias evaluados en este artculo. Tercero: En el mismo sentido anterior, el polo de Autotrascendencia aparece como el menos representado. Adicionalmente, el valor Benevolencia se describe a travs del desarrollo de subalternos o equidad; y Universalismo se describe con nfasis en el mantenimiento de buenas relaciones, sin que aparezcan mencionadas indicaciones de un proceso de integracin personal de los diferentes puntos de vista o maneras de concebir la realidad, por lo que podra sealarse que el polo no se considerara parte de los requisitos en el trabajo. Cuarto: En lo que respecta a los mbitos de accin, la comparacin con los 8 grupos descritos por Bartram permite observar que los tres diccionarios incluyen al menos una competencia en cada grupo. Si se considera la cantidad de competencias por grupo, parece ser que los grupos Liderar y Supervisar, Comunicar y Lograr Desempeos parecen ser objeto de una mayor preocupacin. No obstante, debido a que ninguno de los diccionarios indica importancia relativa, slo es posible sealar que estos mbitos son descritos con mayor diversidad. Quinto: Los tres diccionarios incluyen alusiones a resultados de pensamiento postformal o transideolgico aplicado a la generacin de estrategias, flexibilidad o complejidad de los anlisis realizados. Al mismo tiempo, no se explicitan los factores a la base de estos resultados. Esto es comprensible considerando que los modelos abarcan una gran cantidad de elementos. Sin embargo, en la medida que el fenmeno no est claramente descrito, se dificultara su diagnstico y desarrollo en ausencia de modelos tericos complementarios. Al mismo tiempo, la combinacin de esta carencia con el nfasis en valores como logro, poder y estimulacin es similar al estilo de gestin decisivo descrito por Brouseau y cols. (Brouseau et al. 2006), el cual resultara efectivo en el comportamiento de jefaturas de nivel inferior y potencialmente contraproducente en el desempeo de ejecutivos de nivel o responsabilidad superior. Por s mismo esto no representa un riesgo, ya que dos de los tres modelos agregan diccionarios para puestos gerenciales y los tres advierten la necesidad de realizar estudios complementarios. Lamentablemente, debido al ya mencionado nfasis en Liderar y Supervisar, Comunicar y Lograr Desempeos, es posible que los diccionarios sean usados para evaluar jefaturas y profesionales en roles de coordinacin, planificacin y direccin, lo que podra resultar inadecuado en los aspectos sealados. Sexto: Un ltimo aspecto se refiere al hecho de que los tres diccionarios incluyen competencias que no son mutuamente excluyentes y que adems estn descritas como resultado, accin y factores determinantes sin una diferenciacin o aclaracin explcita respecto a esta diferencia. Esto obliga a que su manejo requiera de una comprensin previa de la teora de competencias y los modelos tericos sobre los factores determinantes. En particular, sobre teora cognitiva, teora de la motivacin y personalidad. Sin este conocimiento previo, sera posible confundir algunos resul-

CONCLUSIONES E IMPLICANCIAS
La revisin de los modelos permite observar que, a pesar de que existen diferencias en la conceptualizacin, nmero y escala de evaluacin de las competencias descritas, los tres modelos presentan similitudes en trminos de los nfasis y nivel de complejidad asumida en el desarrollo cognitivo. Primero: En una mirada general, se puede afirmar que las orientaciones presentes en los tres modelos de competencias concuerdan con los requerimientos del trabajador descritos en la literatura sobre la organizacin contempornea. En este sentido, las cualidades asociadas a autonoma, capacidad de control, logro de resultados y capacidad de comprender ambientes complejos se observan en los tres diccionarios. No obstante, el nmero y descripcin de las competencias no estn distribuidos de manera uniforme, observndose un mayor nmero y detalle en el mbito del logro y la innovacin. El mbito de creacin, por el contrario, aparece menos representado. Segundo: Desde el punto de vista de los valores, los diccionarios presentan un mayor nmero de competencias y tambin ms extensin en las descripciones asociadas a los polos de Autodesarrollo y Apertura al cambio. Lo que no es sorprendente si se considera que estn dirigidos al mundo empresarial. Sin embargo, el hecho de que Hedonismo, un valor asociado a disfrute y gratificacin, no aparezca representado plantea la posibilidad de que aspectos asociados al autocuidado y satisfaccin individual no estn siendo considerados adecuadamente y que, por consiguiente,

Ciencia & Trabajo | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 | www.cienciaytrabajo.cl | 293/305

303

Artculo Original | Pucheu Andrs tados, como flexibilidad, capacidad para generar estrategia o perseverancia, por citar slo algunos ejemplos, con cualidades personales, distorsionando los resultados en procesos de seleccin del personal o gestin del desempeo. Como sntesis se puede sealar que la revisin de los tres diccionarios muestra una clara orientacin empresarial y se puede sealar que aspectos como logro, innovacin y autonoma son coincidentes con las expectativas indicadas en los modelos de gestin. Al mismo tiempo, los aspectos asociados a una comprensin postformal de la realidad, asociada a desempeos adecuados en los niveles superiores, aparecen con menor frecuencia y claridad. Esto puede ser subsanado con un adecuado manejo de los modelos a la base de los diccionarios, pero representa un riesgo si se les da un uso literal.

REFERENCIAS
Adler N. 1997. International dimensions of organizational behavior. Cincinnati: South-Western College Publishing. Allen D, Raynor, M. 2004. Preparing for a new global business environment: Divided and disorderly or integrated and harmonious? J Bus Strategy. 25: 16-25. Alles M. 2008. Diccionario de Competencias. Buenos Aires: Granica. Antonakis J, Cianciolo A, Sternberg R (eds). 2004. The nature of leadership. Thousand Oaks: Sage. Apker J. 2001. Role development in the managed care era: a case of hospital-based nursing. J Appl Commun Res. 29: 117-136. . 2004. Sensemaking of change in the managed care era: a case of hospital-based nurses. J Organ Changes Manag. 17: 211-227. Babrow A. 1992. Communication and problematic integration: understanding diverging probability and value, ambiguity, ambivalence, and impossibility. Commun Theory. 2: 95-130. Barbier JM, Bourgeois E, Villers G de, Kaddouri M. 2006. Constructions identitaires et mobilisations des sujets en formation. Paris: LHarmattan. Bartram D. 2005. The great eight competencies: a criterion-centric approach to validation. J Appl Psychol. 90: 1185-1203. Bass B, Steidlmeier P. 1999. Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. Leadersh Q. 10: 181-217. Bauer J, McAdams D. 2004. Personal growth in adults stories about life transitions. J Pers. 72: 573-602. Bean C, Hamilton F. 2006. Leader framing and follower sensemaking: response to downsizing in the brave new workplace. Hum Relat. 59: 321-349. Becker H. 2003. Moral entrepreneurs: the creation and enforcement of deviant categories. En: Kelly D, Clarke E, ed. Deviant behavior. New york: Worth Publishers. p. 169-178. Beech N, Cairns G. 2001. Coping with change: the contribution of postdichotomous ontologies. Hum Relat. 54: 1303-1324. Belenky M, Clinchy B, Goldberger N, Tarule J. 1997. Womens ways of knowing: the development of self, voice, and mind. New york: Basic Books. Benefiel M. 2005. The second half of the journey: spiritual leadership for organizational transformation. Leadersh Q. 16: 723-747. Bettelheim B. 1976. Psychanalyse des contes de fees. Paris: Robert Lafont. Brouseau K, Driver M, Hourihan G, Larsson R. 2006. The seasoned executives decision-making style. Harvard Bus Rev : 110-121. Bryant M, Cox J. 2004. Conversion stories as shifting narratives of organizational change. J Organ Change Manag. 17: 578-592. Cartwritght S, Holmes N. 2006. The meaning of work: the challenge of regaining employee engagement and reducing cynicism. Hum Resour Manag Rev. 16: 181-198. Chakraborty S, Chakraborty D. 2004. The transformed leader and spiritual psychology: a few insights. J Organ Change Manag. 17: 194-210. Collins J. 2001. Level 5 leadership: the triumph of humility and fierce resolve. Harvard Bus Rev. 79: 67-76. Davenport T. 2005. Thinking for a living: how to get better performance and result from knowledge workers. Boston: Harvard Business School Press. Dawson P, Buchaman D. 2005. The way it really happened: competing narratives in the political process of technological change. Hum Relat. 58: 845-865. Delamare F, Winterton J. 2005. What is competence? Hum Resour Dev Int. 8: 27-46. Driver M. 2005. From empty to full speech? Reconceptualizing spirituality in organizations based on a psychoanalytic-grounded understanding of the self. Hum Relat. 58: 1091-1110. Drucker P. 1997. The future that has already happened. Harvard Bus Rev. 75: 20-22. Dvir T, Eden D, Avolio B, Shamir B. 2002. Impact of transformational leadership of followers. Acad Manage J. 45(4): 735-744. El-Sawad A, Arnold J, Cohen L. 2004. Doublethink: the prevalence and function of contradiction in accounts of organizational life. Hum Relat. 57: 1179-1203. Evans P, Wurster T. 2000. Blown to bits: how the new economics of information transforms strategy. Boston: Harvard Business School Press. Ferro M. 1995. Cmo se cuenta la historia a los nios en el mundo entero. Mxico: Fondo de Cultura Econmica. Gardner H. 2006. Changing minds. The art and science of changing our own and other peoples minds. Boston: Harvard Business School Press. Gibbs J. 2003. Moral development y reality: beyond the theories of Kohlberg and Hoffman. Thousand Oaks: SAGE Publications. Gioia D, Chittipeddi K. 1991. Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strateg Manage J 12 : 433-448. Gist M, Mitchell T. 1992. Self-efficacy: a theoretical Analysis of Its Determinants and Malleability. Acad Manage Rev. 17(2): 183-211. Ciencia & Trabajo

304

293/305 | www.cienciaytrabajo.cl | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 |

Artculo Original | Valores Evaluados en los Modelos de Competencia Conductual

Ghoshal S, Bartlett C. 1998. El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa. Barcelona: Paids. Goleman D. 1999. La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Javier Vergara Editor. . Boyatzis R, McKee A. 2002. El lder resonante crea ms. Barcelona: Plaza Janes. Hax A, Majluf N. 1993. Gestin de empresa con una visin estratgica. Santiago: Dolmen. Hesselbein F, Goldsmith M, Beckhard R (comp). 1998. La organizacin del futuro. Buenos Aires: Granica. Hibbard J, Hogan J, Smith G. 2003. Assessing the strategic value of business relationships: The role of uncertainty and flexibility. J Bus Ind Mark. 18: 376-387. Hoffman M. 2000. Empathy and moral development, implications for caring and justice. New york: Cambridge University Press. Jabri M. 2004. Change as shifting identities: a dialogic perspective. J Organ Change Manage. 17: 566-577. Kaplan R, Norton D. 2008. The execution premium. Barcelona: Deusto. Kegan R, Lahey L. 2001. How the way we talk can change the way we work. San Francisco: Jossey-Bass. . Lahey L. 2009. Immunity to change. Boston: Harvard Business School Press. Lagos C. 1994. Desarrollo Organizacional en Latinoamrica. Guatemala: INCAP ME/055. Lvy-Levoyer C. 1997. Gestin de competencias. Barcelona: Gestin 2000. Lvy-Leboyer C. 2001. Levaluation des comptences dans le monde du travail. Psychol Fran. 46: 267-270. Lozeau D, Langley A, Denis J. 2002. The corruption of managerial techniques by organizations. Hum Relat. 55: 537-564. Mackeracher D. 2004. Making sense of adult learning. Toronto: University of Toronto Press. Manville B, Ober J. 2003. Beyond empowerment: Building a company of citizens. Harvard Bus Rev. 48-53. Mayton D, Ball-Rockeach S, Loges W. 1994. Human values and social issues: An introduction. J Soc Issues. 50: 1-8. McClelland D. 1993. The concept of competence: introduction. En: Spencer L, Spencer S. Competence at work: models for superior performance. Cap. 1. New york: John Wiley and Sons. p. 3-8. . Boyatzis R. 1982. Leadership motive pattern and long-term success in management. J Appl Psychol. 67: 737-743. . Burnham D. 1976. Power is the great motivator. Harvard Bus Rev. 117-126. McCloy R, Campbell J, Cudeck R. 1994. A confirmatory test of a model of performance determinants. J Appl Psychol. 73: 493-505. Mensch K, Rahschulte T. 2008. Military leader development and autonomous learning: Responding to the growing complexity of warfare. Hum Resour Dev Q. 19: 263 272. Mezirow J. 2000. Learning as transformation. San Francisco: Jossey-Bass. Mierlo H van, Rutte C, Vermunt C, Kompier M, Doorewaard J. 2006. Individual autonomy in work teams: the role of team autonomy, self-efficacy, and social support. Eur J Work Organ Psychol. 15: 281-299. Mintzberg H. 1983. Diseo de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo. . 1997. El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos. Mxico: Prentice-Hall. Montero C. 1997. La revolucin empresarial chilena. Santiago: CIEPLAN/Dolmen Ediciones. Morris J, Brotheridge C, Urbanski C. 2005. Bringing humility to leadership: antecedents and consequences of humility. Hum Relat. 58: 1323-1350. Naus F, van Iterson A, Roe R. 2007. Organizational cynicism: extending the exit, voice, loyalty, and neglect model of employees responses to adverse conditions in the workplace. Hum Relat. 60: 683-718. Pasupathi M. 2001. The social construction of the personal past and its implications for adult development. Psychol Bull. 127: 651-672.

Paul L, Suarez F. 1996. Competitividad: el gran desafo de las empresas chilenas. Centro de Estudios Pblicos. Santiago: Andros. Perry W. 1999. Forms of ethical and intellectual development in the college years, a scheme. San Francisco: Jossey-Bass. Peters T. 1992. Liberation management. Buenos Aires: Editorial Atlntica. Piaget J. 1989. La psicologa de la inteligencia. Barcelona: Crtica. Pink D. 2006. A whole new mind. New york: Penguin Books. Pucheu J. 2002. Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus componentes. Revista Chilena de Psicologa. 23: 36-43. . 2005. La importancia de los determinantes colectivos en la evaluacin de competencias. Revista de Psicologa de la Universidad de Chile. 14: 179-190. . 2007. Identidad de la enfermera y liderazgo en el sector pblico de salud. Horizonte. 18: 23-50. Reinecke G, Ferrada C. 2005. Creacin y destruccin del empleo en Chile: anlisis de datos longitudinales de la AChS. Santiago: Oficina Internacional del Trabajo. . Velasco J. 2007. Chile: informe de empleo para el ao 2006. Santiago: Oficina Internacional del Trabajo. Robertson Q, Stevens C. 2006. Making sense of diversity in the workplace: organizational justice and language abstraction in employees accounts of diversity-related incidents. J Appl Psychol. 91: 379-391. Rooke D, Torbert W. 2005. Seven transformations of leadership. Harvard Bus Rev. 83(4): 66-76. Saracho JM. 2005. Catlogo de definiciones de competencias genricas. En: Saracho JM. Un modelo general de gestin por competencias: modelos y metodologas para la identificacin y construccin de competencias. Santiago: Ril editores. p. 251-266. Shamir B, Eilam G. 2005. Whats your story?: a life-stories approach to authentic leadership development. Leadersh Q. 16: 343-372. Schein E. 1985. Organizational culture and leadership. San Francisco: JosseyBass. . 1990. Organizational culture. Am Psychol. 45: 109-119. Schwartz S. 1994. Are there universal aspects in the structure and contents of human values? J Soc Issues. 50: 19-45. . Bardi A. 2001. Value hierarchies across cultures. J Cross Cult Psychol. 32: 268-290. . Melech G, Lehmann A, Burgess S, Harris S, Owens V. 2001. Extending the cross-cultural validity of the theory of the basic human values with a different method of measurement. J Cross Cult Psychol. 32: 519-542. Schwartzman S. 2008. Educacin, movilidad y valores democrticos. En: Valenzuela E, Schwartzman S, Valenzuela J, Scully T, Somma N, Biehl A. Vnculos, creencias e ilusiones: la cohesin social de los latinoamericanos. Santiago: Uqbar Editores. Sparrowe R. 2005. Authentic leadership and the narrative of the self. Leadersh Q. 16: 419-439. Spencer L, Spencer S. 1993. Competence at work. Models for superior performance. New york: John Wiley and Sons. Sternberg R. 2008. The WISC approach to leadership: Stories of leadership and the structures and processes that support them. Leadersh Q. 19: 360-371. Taylor E. 2008. Transformative learning theory. En: Merrian S, ed. Third update on adult learning theory. San Francisco: Jossey-Bass. Torbert W. 2004. Action Inquiry. The secrets of timely and transforming leadership. San Francisco: Berrett-Koehler. Turner N, Barling J, Epitropaki O, Butcher V, Milner C. 2002. Transformational leadership and moral reasoning. J Appl Psychol. 87: 304-311. United Nations. Economic and Social Council of United Nations, Economic Commission for Europe. 2009. Interpreting chilean reality through national statistics [en lnea]. Conference of European Statisticians; 2009 Jun 8-10; Gneva. Disponible en: http://www.unece.org/stats/documents/ece/ces/ 2009/42.e.pdf. [Consultado en diciembre de 2008] Whittle A. 2005. Preaching and practising flexibility: implications for theories of subjectivity at work. Hum Relat. 58: 1301-1322. Zakaria F. 2008. The post-American world. New york: W.W. Norton & Company.

Ciencia & Trabajo | AO 12 | NMERO 36 | ABRIL / JUNIO 2010 | www.cienciaytrabajo.cl | 293/305

305