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MODELOS ADMINISTRATIVOS UNESR

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miércoles 5 de diciembre de 2007

RESUMEN UNIDAD 1: Modelos Administrativos

INTRODUCCION
El presente reporte tiene por motivo investigar los diferentes tipos de administración y como son aplicadas sus sistemas en las organizaciones. También analiza los diferentes tipos de organizaciones existentes y còmo son utilizadas para mejorar el funcionamiento y maximizar los recursos y resultados en las empresas.

Administración Científica (segun Taylor)

La época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa científica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico.

El estudio de éstas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que comprobó mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.

Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

* No existía ningún sistema efectivo de trabajo. * No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo. * Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico. * Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. * Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.

Teoría Clásica de la Organización (Fayol)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración: * Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana. * Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. * Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. * Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas. * Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

El enfoque de Sistemas en Administración.
Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los

aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: *El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. *Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. *Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. *Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. * Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento: 1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su misión. 2. Procesamiento: es la transformación de los insumos. 3. Salidas o producto: es el resultado del proceso. 4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa está compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro más grande, comúnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y éste forma parte de la ecología del planeta, y así sucesivamente.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas (TGS) fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos.

APORTES SEMANTICOS
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas. De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás. La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semántica científica de utilización universal. Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el proceso y las características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente y desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. De esta manera la empresa se presenta como una estructura autónoma con capacidad de reproducirse y puede ser visualizada, a través de una teoría de sistemas capaz de propiciar una visión de un sistema de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual como colectivo; toda vez que la toma de decisión será mucho más fácil, si se cuenta con una descripción concreta y objetiva del sistema dentro del cual debe ser tomada. Subsistemas que forman la Empresa:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.

MODELO DE KATZ Y KAHN
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto: a) La organización como sistema abierto 1. Importación (entradas) 2. Transformación (procesamiento) 3. Exportación (salida) 4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten 5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. 6. Información como insumo 7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. 8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna. 9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.10. Límites o fronteras: La

organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente. b) Las organizaciones como una clase de sistema socialLas organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo. c) Características de primer ordenLas características de las organizaciones como sistemas sociales son: 1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tiene límites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos. 2 . Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento. 3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos. 4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. 5. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social. 6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas. 7. El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. 8. Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.

d) Cultura y clima organizacionalesToda organización crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo. e) Dinámica del sistemaCon el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional. f) Concepto de eficacia organizacionalComo sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos). g) La organización como un sistema de rolesRol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.

TEORIA DE LOS SISTEMAS
La teoría de los sistemas es un ramo específico de la teoría general de sistemas. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al trasladar este modelo a las organizaciones, se encuentran factores y características específicas. Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas: A) En cuanto a su constitución: Sistemas físicos o concretos, cuando están compuestos por equipos, por maquinaría y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño.Sistemas abstractos, cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. B) En cuanto a su naturaleza Cerrados, son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.Abiertos, son los

sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.

CONCEPTO DE MODELOS
Definición de modelos administrativos: Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos. Características: - Son aplicados para producir un cambio. - Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas. - Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa. - Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.

TIPOS DE MODELOS
MODELO AUTOCRATICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes. Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este. El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

EL MODELO DE CUSTODIA: Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores. EL MODELO DE APOYO: Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada. EL MODELO COLEGIAL: El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos

como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores. Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina. EL PAPEL DEL GERENTE: Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos). Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

ANÀLISIS DEL GRUPO
El mètodo cientìfico de la administración es basada en la lògica y todas las personas y organizaciones se han beneficiado al aplicarlas para mejorar el rendimiento del tiempo, maximizar los recursos e incrementar las ganancias en las empresas.

Farol hizo énfasis en los pasos a seguir a fin de que su mètodo de organización sea màs fácil de realizar, para lograr las metas deseadas en el menor tiempo posible, sin afectar la calidad. Al comparar los mètodos de Fayol y Taylor, notamos que ambos personajes, a pesar de que querìan poner orden en cuanto a la organización, tambièn tomaron en cuenta que el bienestar, la armonìa, el trabajo en equipo y el entrenamiento de los empleados era de suma importancia. Los diferentes tipos de administración han permitido que los empresarios sean màs organizados, enfocados en las tareas a cumplir para lograr los objetivos y en general, maximizar los recursos. Un sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Con la evolución de los sistemas ha sido necesario la creación de nuevas palabras y significados, llamàndose a veces ¨palabras tècnicas¨. Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o màs individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos, dependiendo del ramo o industria. Tambièn hay muchos modelos creados por diferentes investigadores, siempre con el fin de mejorar y simplificar los mètodos.

APORTE DEL GRUPO
Hemos notado que sin la organización, planificación y seguimiento, puede haber un caos en alguna empresa, sin poder lograr los objetivos deseados. Hoy en dìa con la globalización de muchas empresas, la tecnología resultante de los avances de los sistemas facilita el manejo de cualquier industria en uno o varios partes del mundo.

CONCLUSION
Día a dìa todos y cada uno de nosotros practicamos alguna forma de organización, tanto a nivel personal como profesional. El resultado de esta investigación ha ampliado nuestros conocimientos acerca de los diferentes tipos de investigación, como lo son la cientìfica y clàsica, y hemos visto los similaritudes entre ambos. Estamos conscientes tambièn que sin la debida organización en las empresas, no es posible obtener el èxito, ya que la disciplina es fundamental en cualquier àrea de trabajo.

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TALLER UNIDAD 1

1. Importancia de la teoría de sistema para la organización y para la gerencia.
La importancia de esta teoría dentro de la organización radica en que permite la creación de metas bien definidas, así como también, en la especialización e integración de las actividades que se ejecutan dentro de los diferentes departamentos y entre los equipos de trabajo que componen cada departamento de la empresa. De forma tal, que coordinándose y comunicándose continuamente, la organización marche hacia su objetivo único y común ya planteado. Citando un ejemplo basado en una organización de servicios, podemos decir que la teoría de sistema trabaja como un conjunto interdependiente pero a su vez interactúa con otros grupos de la misma organización para poder lograr el objetivo deseado, Ej.: en una agencia de viajes existen como en toda organización diferentes departamentos los cuales están basados en un solo propósito que es la calidad en el servicio, si al llegar el cliente es bien recibido y atendido con una excelente calidad y servicio, pero si al momento de esperar su factura esta se tarda o no cumple su proceso regular ahí ya se pierde la correlación de la calidad q se esta prestando, se rompe lo que es la teoría de sistema, es por eso que todos los departamentos aunque están separados forman un solo sistema de ejecución en la búsqueda del mismo objetivo.

2. Rol e importancia de un gerente en la organización y que utilidad tienen los modelos administrativos para el mismo.
El gerente de una organización es un ser humana como cualquiera con defectos y virtudes. Su rol dentro de la organización es el de guía, el de líder, es la persona que conociendo las metas que quiere alcanzar, va a crear el plan de acción, dirigirá e incentivará a su equipo de trabajo para lograr dichas metas. Es la persona que escogerá un modelo organizacional que se ajuste más a sus requerimientos e intereses de la empresa, tanto de tiempo como financieros, adaptándolo a la naturaleza de esta y en armonía con el entorno político, social y económico.
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UNIDAD 2: Las Organizaciones como Sistemas

INTRODUCCIÓN

Dentro del campo laboral donde nos desenvolvemos en el día a día, es muy posible que mediante nuestro crecimiento profesional y académico, logremos ocupar altos cargos directivos, de importancia

y envergadura para las organizaciones. Es seguro, que al encomendarnos nuevas funciones directivas, deseemos realizarlas con la mayor efectividad y eficiencia posible, para esto se hace necesario manejar y dominar herramientas y conocimientos generales sobre administración y gerencia, con el fin de garantizar el éxito en nuestra gestión. Es importante señalar, que estas herramientas y conocimientos no sólo son útiles en funciones directivas, sino que también lo son, en niveles técnicos y de apoyo, ya que nos permiten tener un horizonte más amplio sobre las organizaciones y de esta manera realizar aportes significativos que contribuyan a cumplir las metas y objetivos de la organización. En nuestro esfuerzo por profundizar en el tema, presentamos una investigación que contiene aspectos de marcada importancia para lograr la obtención de conocimientos claves que permitan un mejor desenvolvimiento en nuestros puestos de trabajo. Dentro de estas herramientas y conocimientos podemos mencionar a la organización como ente, concepto y requisitos para que esta exista, a la organización como sistema (abierto y cerrado), estructura organizacional (organigrama), concepto, propósito, el liderazgo, el cambio organizacional y las fuerzas tanto internas como externas que influyen sobre el cambio, los procesos administrativos y las fases que lo conforman, la teoría de contingencia para una organización y la nueva estrategia de negocio: el Six Sigma. También hemos enumerado algunos de los procesos mas importantes y sus definiciones, para ampliar nuestro conocimiento acerca de sus funciones.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que en el trabajo individual no alcanzaría realizar. Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando: § Hay personas capaces de comunicarse § Que estén dispuestas a actuar conjuntamente § Para obtener un objetivo común. Existen dos tipos de sistemas: 1- Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito,

operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales: Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. 2- Sistema Cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para Terri “Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.” Melinkoff “Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos.” Para que sirve un organigrama: Los organigramas revelan: La división de funciones. Los niveles jerárquicos. Las líneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicación. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección. Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por

distintos colores, distintos gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es marcando la autoridad lineal con línea llena, y la staff con línea punteada. Los organigramas pueden ser: Organigrama Vertical: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas. Ventajas: Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal. Desventajas: Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse: Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados. Organigrama Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha. Ventajas: Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros. Organigramas Circulares: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, cuyo alrededor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Ventajas:

Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo. Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel. Desventajas: Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles. Organigrama Mixto: En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

CRECIMIENTO Y ADAPTACION DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Toda organización debe tener lineamientos de crecimiento y adaptación el cual deben regirse por varios principios los cuales le mencionamos a continuación. 1. El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de significado, siendo por lo tanto redundante. 2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función. 3. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo. 4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo. 5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. 6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. 7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. 8. El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a más

de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí. 9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio. 10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.

FUSIÓN

Se entiende por fusión la unión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir, es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes. También se puede decir que es "una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles". Constituye una fusión !a absorción de una sociedad por otra, con desaparición de la primera, y realizada mediante el aporte de los bienes de ésta a la segunda sociedad. Igualmente, puede hacerse ésta mediante la creación de una nueva sociedad, que, por medio de los aportes, absorba a dos o más sociedades preexistentes. Características § Disolución de la sociedad absorbida que desaparece. § Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente. § Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente. § Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansión económica o de crisis. § La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad. § La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse. § La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva. Clasificación Según el código de comercio Francés, la fusión pede ser de dos tipos: § Fusión Pura: Dos o más compañías se unen para constituir una nueva. Estas se disuelven pero no se liquidan. § Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que también se disuelven pero no se liquidan. Según la competencia e interés comercial Existen tres tipos de Fusiones: § Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio. Las empresas ocupan la misma línea de negocios, y básicamente se fusionan porque: Las economías de escala son su objetivo natural y la mayor concentración en la industria.

§ Fusión Vertical: una de las compañías es cliente de la otra en una rama del comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrás, hacia la fuente de materia primas, o hacia delante, en dirección al consumidor. § Conglomerado: estas compañías ni compiten, ni existe ninguna relación de negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economías procedentes de compartir servicios centrales como administración, contabilidad, control financiero y dirección general.

EL MODELO DEL EXPLORADOR O RUEDA DE LA FORTUNA
El siguiente es el modelo que ha desarrollado GE Capital Services para integrar a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y que ha sido aplicado con éxito en varios proyectos. El mismo ha sido expuesto, debatido, probado y puesto a punto varias veces. Lanzamiento Previo a la adquisición 1 Establecimiento de las bases 2 Asimilación 4 Integración rápida 3 Mejores Prácticas Inicio Aprovechamiento del éxito Estudios previos Negociación y anuncio Cierre Planificación de la integración Formulación de la estrategia Puesta en marcha Seguimiento y ajuste del proceso Evaluación y ajuste del plan a largo plazo El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado "Modelo del explorador" o "Rueda de la fortuna", divide todo el proceso en cuatro fases de acción que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada fase de acción incluye varias prácticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso. 1- PREVIO A LA ADQUISICION § Iniciar el análisis cultural. § Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el éxito de la integración. § Elegir un gestor de la integración. § Evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa y a los líderes de

los departamentos. § Elaborar una estrategia de comunicación. 2- ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES § Presentar debidamente al gestor de la integración. § Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y de los valores no negociables. § Elaborar conjuntamente un plan de integración. § Implicar de un modo visible a la alta dirección. § Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades. 3- INTEGRACION RAPIDA § Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso para acelerar la integración. § Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso. § Utilizar procesos de retroalimentación y aprendizaje para adaptar continuamente el plan de integración. § Iniciar el intercambio de directores a corto plazo. 4- ASIMILACION § Continuar desarrollando herramientas prácticas, procesos y lenguajes comunes. § Continuar el intercambio a largo plazo de directivos. § Utilizar personal de auditoria para auditar la integración. La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la integración de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisición encierra algunos aspectos novedosos o únicos. Y como ocurre en cualquier transformación importante, la dirección tendrá que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisación sea el único protagonista.

EL LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. El liderazgo se puede definir como el intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
§ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. § Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. § Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. § Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. ESTILOS DE LIDERAZGO Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un

resultado final satisfactorio.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen desde adentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente

externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

DEFINICION DE PROCESOS
Existen muchas variaciones para definir un proceso, pero la esencia de lo que es en la organización se construye a partir de elementos tales como actividad, sistema, resultado, insumo, transformador de insumo y cliente o proveedor. Dicho de otra manera, un Proceso es el conjunto de actividades sistémicas que se organizan en una organización para satisfacer demandas específicas de los clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parámetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales previstas por la organización. BREVE HISTORIA DE LOS PROCESOS Los procesos nacieron como resultado de la necesidad de realizar una determinada tarea empresarial. Durante la década de los años 90, las organizaciones dedicaron un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos como un factor de gran importancia para ser competitivos en el Siglo XXI. Es así como en Estados Unidos en las primeras cuatro décadas del siglo XX se desarrollan la definición de procesos como un conjunto de actividades que toman unas entradas, le añaden valor y entregan unas salidas, bajo el enfoque de los principios gerenciales de la calidad. EL PORQUÉ DE LOS PROCESOS Los procesos son el elemento que conduce a los grupos a dedicar esfuerzos importantes hacia la maximización de las salidas (outputs) de la empresa, mediante la coordinación y la planificación en el seno de la misma. En las empresas se hace cada vez más necesario desarrollar una capacidad de trabajo más flexible, más orientada hacia los equipos, basada en la coordinación y la comunicación. Esto es, en vez de maximizar la eficiencia de los individuos o de las funciones tomadas aisladamente, las empresas deben optimizar actividades interdependientes en, y a través, de toda la organización. Estos procesos son el nuevo enfoque de la coordinación en la empresa Los Ocho “M” - FACTORES DETERMINANTES EN UN PROCESO · Management – Gerencia: es el tipo de gerencia que guía el proceso, el estilo del gerente de un proceso tiene efecto sobre su gestión y resultados.

· Materials – materiales: otro factor que influye en la transformación es el tipo de materiales empleados. · Methods – métodos: los métodos de trabajo aplicados en el proceso, esto es, las prácticas aplicadas para realizar el proceso, el cómo se hace. Los métodos tienen que ver con los procedimientos establecidos, las instrucciones, las políticas, el know-how aplicado en el proceso. · Manpower – recursos humanos: las características de las personas que operan el proceso. · Machines – máquinas: las máquinas o equipos utilizados y el medio ambiente que lo rodea. Es posible que el proceso se haga manualmente, pero sin duda, la era de las telecomunicaciones y la informática hará que los procesos manuales sean cada vez más una rareza · Environmental media – el medio ambiente: cuando se habla de medio ambiente en procesos, no se limita el concepto a la conservación del medio ambiente externo, incluye también y con prelación el clima organizacional que se vive en el proceso, las condiciones de salud ocupacional en que las personas ejecutan el trabajo dentro del proceso, en general los aspectos ergonómicos y de riesgos profesionales son parte de ese factor denominado medio ambiente · Money – dinero: El factor económico es otro factor determinante en la transformación, el dinero, los recursos con que se cuenta en el proceso y, por último, pero no lo menos importante, · Measurements – medidas: el sistema utilizado para medir los resultados del proceso, la satisfacción del cliente, la eficiencia del las actividades, las entradas y a los proveedores. COMPONENTES DE UN PROCESO BIEN DEFINIDO Y BIEN ADMINISTRADO Harrington (1992) propone las siguientes características que define a un proceso bien administrado: * Un responsable del proceso * Una identificación precisa nominal o codificada * Establecimiento de inicio-fin * Interacciones y responsabilidades internas definidas * Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento * Procedimientos de evaluación y retroalimentación * Medidas de evaluación y objetivos relacionados directamente relacionados a las satisfacción del cliente. * Tiempo de ciclos conocidos * Previsión de procedimientos de cambio * Definición de capacidad de gestión * Conocimiento del nivel de utilización de su capacidad * Adecuada relación demanda-atención

CLASIFICACION DE LOS PROCESOS:

Harrington (1992) clasifica los procesos según su jerarquía, plantea procesos altamente complejos que involucran a miles de personas y procesos tan sencillos que sólo requieren segundos de tiempo, ante esta diferencias establece la necesidad de jerarquizar procesos en macroprocesos y subprocesos, cada macroproceso se compone de subprocesos que guardan una secuencia y relación lógica entre sí y con otros subprocesos, estos a su vez se clasifican en actividades y éstas últimas en tareas. PROCESOS ADMINISTRATIVOS Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Podemos distinguir dos fases o etapas principales. En su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando está debidamente estructurado hay una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensión, se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo. § Henry Fayol. Etapas: previsión, organización, comando, coordinación y control. § Koontz & O’Donnell. Etapas: planeación, organización, integración, dirección y control. § G. Terry. Etapas: planeación, organización, dirección y control. § Reyes Ponce. Etapas: previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. § Burt K. Scanlan. Etapas: planeación, organización, dirección y control. § Lyndall F. Urwich. (n. 1891). Etapas: investigación, previsión, planeamiento, organización, coordinación, mando y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases; fase mecánica, compuesta por la planeación y la organización y la otra fase dinámica cuya implantación dentro de la organización nos permite ver que se realicen las tareas. PROCESOS EMPRESARIALES: Según Mariño (2001) las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organización son las declaraciones de su misión y de su visión de futuro. Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la

organización debe trabajar, ya que por definición de la misión, en ella se indica quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, qué productos o servicios ofrece, a qué mercados geográficos atiende, con que tecnología, cuál es su filosofía, valores, aspiraciones fundamentales, concepto de sí misma e imagen corporativa. Por su parte los procesos visionarios relacionados con la visión de futuro indican en cuáles factores críticos de éxito, competencias claves y necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a mediano y largo plazo. Los procesos empresariales dan origen a la gestión por procesos que desde el punto de vista contemporáneo implica integración, donde las transacciones o procesos que la empresa realiza son parte de un sistema coordinado de funciones independientemente de quien las realiza. De este modo la responsabilidad de las transacciones varían según la estructura de la organización bien sea si ésta es piramidal o es matricial, porque en la piramidal el jefe de la unidad que gestiona determinado proceso se hace responsable del mismo, en las organizaciones matriciales los líderes del proyecto generan espacios para el consenso donde ocurre una responsabilidad compartida. Es por ello que los procesos empresariales están directamente vinculados con la arquitectura de la organización, estimando que la coordinación entre las transacciones concretas que se realicen incorporan la intervención de la satisfacción tanto del cliente interno como el externo, lo que representa un espacio mucho mayor que el correcto desempeño de cada función individual o actividad realizada en cada uno de los procesos que integran el proceso empresarial en su totalidad. Según la visión teórica de Mariño (2001), los procesos empresariales: ...involucran a toda la organización o buena parte de ella para agregar valor a los clientes externos. Los procesos funcionales son entradas que transforman entradas en salidas, requeridas normalmente por un cliente interno en la organización y que son ejecutadas al interior de una misma área funcional. (p. 39) Entendidos los procesos empresariales desde la perspectiva de los autores en referencia, es significativo que los procesos se entiendan desde un punto de vista horizontal o transversal, de allí la necesidad de establecer relaciones vinculantes entre ellos. Por otra parte, los procesos funcionales, por el contrario tienen una esencia básica vertical por cuanto se desarrollan al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos del cliente interno. PROCESOS RECTORES El proceso rector se puede definir como la ejecución de políticas nacionales, es decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que de él se derivan elementos fundamentales como la modulación, la

conducción y la vinculación intraempresarial. Al hablar de vinculación y conducción intraempresarial, se supone entonces que todos los subsistemas de la empresa tienen que focalizar su acción para darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intraempresariales) para que cada uno de esos procesos tenga un norte común, como lo es la visión, misión, objetivos y valores. PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVA Están dirigidos a las actividades primarias cuya salida está aplicada directamente al producto mediante la identificación de una unidad de trabajo pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto. Los procesos operativos son aquellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente externo de la organización, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su efectividad depende de la satisfacción de los clientes. También lo son aquellos procesos organizacionales que soportan y facilitan el logro de los objetivos de la empresa, tales como: (Según Serna 2001) Procesos de logística y mercadeo: la primera fase del proceso conlleva la toma de decisiones estratégicas de marketing. Una vez segmentado el mercado, se estudia el posicionamiento de los diferentes competidores, se evalúa el atractivo de los segmentos de mercado, y se determina el público objetivo para el que se ofrecerá una ventaja comparativa que añada un valor significativo al producto o servicio. Proceso de producción: El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el proceso de producción quede determinado claramente, a manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios. Procesos de venta, comercialización y distribución: Unos elementos importantes en el diseño de la estrategia de marketing son los procesos de venta, comercializacion y la selección apropiada de los canales de distribución. A partir de aquí, la gestión de la cadena de suministro conlleva el diseño de los flujos físicos de los materiales y los bienes finales desde los puntos de origen hasta los puntos de venta de la manera más eficiente posible. Pprocesos de búsqueda y adquisiciones (abastecimiento-compras): Consiste en adquirir las materias primas necesarias para la producción, en la calidad adecuada y al precio más favorable, así como asegurar su entrega por parte del proveedor de acuerdo con las fechas de recepción establecidas. Transformación de insumos y/o prestación de servicios: comprende desde la adquisición de las materias primas requeridas, su transformación hasta la obtención de productos terminados. Atención a usuarios/clientes: Comprende los procesos de

comunicación sobre los cuales la empresa debe mantener un estricto control sobre la atención que se presta a sus clientes tanto externos como internos. PROCESOS FINANCIEROS Los procesos financieros representan el conjunto de actividades centradas en el manejo y control de ingresos, egresos, costos y pronósticos que permiten no sólo satisfacer las posibilidades de inversión en el corto plazo sino aquellas en el escenario a futuro tomando en cuenta que los procesos financieros constituyen un elemento medular en la organización sobre los cuales convergen el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros permiten que toda planeación organizacional se efectúe dentro de los parámetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento estable y una liquidez y solvencia que le permita invertir progresivamente en otros portafolios. Los procesos financieros son parte integral de los procesos empresariales, rectores, de gestión operativa y los administrativos, debido que cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos financieros básicos implícitos en los procesos financieros . En los procesos financieros se realiza un análisis de los estados financieros empresariales para la toma de decisiones bajo el mayor margen de certidumbre financiera. El proceso financiero incluye elementos importantes para el crecimiento, desarrollo y supervivencia de la organización, estos son ingresos, egresos, gastos, costos y pronósticos. REINGENIERÍA DE PROCESOS Una herramienta para el mejoramiento de los procesos en una empresa es la Reingeniería de Procesos lo cual significa, empezar de nuevo. No significa tratar de sobrevivir con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejen intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Significa abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente. Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Una definición más formal de reingeniería de procesos es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Los objetivos generales que persigue una reingeniería de procesos son: § Mayores beneficios económicos. § Mayor satisfacción del cliente. § Mayor satisfacción del personal: debido a una mejor definición de procesos. § Mayor conocimiento y control de procesos.

§ Conseguir un mejor flujo de información y materiales. § Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

GERENCIA DE PROYECTOS
¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. ¿Qué es la Gerencia de Proyectos? (Project Management) Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que: § Satisfaga las necesidades del cliente § Se mantenga dentro de los límites presupuestarios. § Sea culminado a tiempo. § Traiga beneficios a la empresa. El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin. Algunas de sus principales funciones serán: definir el proyecto, planificar, obtener respaldo de la gerencia, ensamblar el capital humano, obtener los recursos, definir las operaciones, controlar el proyecto Característica de un Proyecto: § Tener un principio y un fin. § Tener un calendario definido de ejecución. § Plantearse de una sola vez. § Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unasnecesidades específicas. § Contar con un conjunto limitado de recursos. Reglas para la dirección de un proyecto: § Establecer un Gran Designio.

§ Determinar Objetivos del proyecto. § Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y las estimaciones de tiempo. § Dibujar gráficamente el esquema del proyecto. § Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto. § Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto. § Mantener informados a todos los elementos efectuados. § Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construcción de un consenso. § Encausar el poder propio y el de los demás elementos del equipo. § Favorecer la asunción de riesgo y la creatividad.

SIX SIGMA - EL NUEVO PARADIGMA DE LAS ORGANIZACIONES
Popularizado por Motorola, como filosofía, método de administración y herramienta para mejorar el desempeño, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfacción del cliente; muchas organizaciones alrededor del mundo están dirigiendo su atención a Six Sigma. Six Sigma nació como riguroso método orientado a la información, para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor rentabilidad. En la década de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que les imponía la competencia. El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual. La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más común es DMAMC. 1.- Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión, seleccionar y lanzar el equipo. 2.- Medir: Consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento. 3.- Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso. 4.- Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.

5.- Controlar: Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.

CONCLUSIONES
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, se realiza con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar pérdida de puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensión. Dentro de los modelos de fusión mencionamos el “Modelo del explorador” o “Rueda de la fortuna”, divide todo el proceso en cuatro fases de acción que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada

fase de acción incluye varias prácticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso. Así mismo se definió el liderazgo como la influencia que tiene una persona sobre un grupo de personas por medio de la comunicación para el logro del objetivo de la organización. Un buen líder debe saber enfrentar cualquier situación ya que la organización siempre se verá amenazada por conflictos que pueden ser tantos internos como externos es por ello la importancia de la teoría de la contingencia. La gerencia de proyecto tradicional siempre le ha dado mucha importancia a los procesos del manejo del tiempo, el costo y la procura de recursos y servicios, básicamente así nació la gerencia de proyectos como tal y con el tiempo se ha ido expandiendo hacia las otras áreas del conocimiento. El Seis Sigma más que un programa formal o una disciplina, es una filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones. Un Proceso es el conjunto de actividades sistémicas que se organizan en una organización para satisfacer demandas específicas de los clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parámetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales previstas por la organización. Hay varios tipos de procesos como los Procesos Administrativos, Financieros, Rectores, Gestión Operativa y Reingeniería de Procesos, que fueron explicados en detalle, y que nos han ensenado su importancia en la administración diaria en las empresas.
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RESUMEN UNIDAD 3: Cadena de Valor, Tipo de Decisiones

LA COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA
El liderazgo esta comprendido como la reacción, que una empresa produce al ser competitiva y primera en el mercado, comprende la representación o imagen que la empresa da al mercado para formarse como una compañía más “Productiva” y “Competitiva” que

las demás. Ahora bien, la economía define a la productividad como esa producción caracterizada por la maximización de los recursos que se emplean, con el fin de lograr una economía eficiente y eficaz. Desde el punto de vista administrativo la productividad esta comprendida por el buen uso, o por el uso inteligente, de los recursos, no basta con el simple hecho de maximizar los ingresos y minimizar los costos de producción, sino que la productividad comprende el bienestar interno que tiene la compañía relacionado con todos los componentes de dicha organización, es decir, maximizando los talentos, destrezas y habilidades que poseen. La competitividad es la comprensión productiva de una industria, el nivel por el cual las empresas se encuentran al mismo nivel que su competencia mas directa y cercana, el hecho de que una organización se encuentre a un mismo nivel con la competencia y además se pueda sostener con ese nivel en un mercado la hace Fuertemente Competitiva en la economía. La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre. La calidad total, es estrategia clave de la competitividad, es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. No solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

Formulación De Estrategias De Competitividad
Dentro de la gama de estrategias que se pueden formular para ser competitivo en el mercado se pueden mencionar las siguientes, por ser éstas las más comunes: Estrategias relativas a la producción. Ø Tipo de producción: por lotes o sobre pedido. Ø Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada. Ø Capacidad y flexibilidad en la planta productiva. Ø Nivel de producción: masiva o limitada. Ø Lugar para producir: dentro o fuera del país. Estrategias relativas al producto. Ø Variabilidad en la presentación del producto. Ø Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje.

Ø Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización. Ø Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación. Ø Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera. Ø Mejores en el embalaje. Ø Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera. Ø Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores. Ø Estrategia con respecto a la durabilidad: ciclo de vida del producto corto, mediano, largo. Ø Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo. Ø Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga. Ø Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano Ø Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente. Ø Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dada las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario. Ø Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto. Estrategias relativas al precio. Ø Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento. Estrategias relativas al mercado. Ø Estrategias en cuanto a la comercialización: Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución. Estrategias relativas a la comercialización. Ø Estrategias con relación a la promoción: Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece Estrategias relativas al servicio. Ø Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

EL OUTSOURCING
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y

tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal. También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. Existen otros términos referidos al trabajo de outsourcing que especifican su labor como son los siguientes: Right-sourcing: Este término se utiliza para definir la solución óptima en la elección de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la elección óptima posiblemente supondría no adjudicar el contrato a una única empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera más efectiva. Sin embargo, en la práctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una única empresa. In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio. Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio. Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios obtendrán en el año 2000 con el negocio del outsourcing serán aquellas que ofrezcan algún valor añadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad de "externalización" surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a una evolución más del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrató. Out-tasking: Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia: Ø Contratos de escala reducida. Ø Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio. Ø Los servicios están más especializados.

FACTORES CONDICIONALES PARA LA TERCERIZACIÓN.
Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la implantación de la tercerización en las empresas: La Tercerización y el Ambiente Estratégico. La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicación del proceso de tercerización. Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y

directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo. La Tercerización y el Ambiente Organizacional. Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general. Razón por la cual, se producen también alteraciones en las normas, sistemas y métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la tercerización. Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través de un mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones. La Tercerización y el Ambiente Económico. Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión continua de los costos de los procesos de producción, de distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa - operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organización, considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos. La Tercerización y el Ambiente Social. Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos: Ø Apertura de los nuevos negocios: formación rápida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios. Ø Revisión de las funciones: Con la implantación de la tercerización, la transformación de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas, así pues nace la tendencia empresarial en despedir empleados. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de este proceso. La Tercerización y el Ambiente Político El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podría considerar a la tercerización como una forma adecuada de proceder en la relación con los cambios estratégicos y operacionales en los organismos públicos. Podemos decir que los programas de estabilización de la economía, la privatización de empresas estatales, la apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a través de la tercerización.

La Tercerización y el Ambiente Jurídico Legal En Venezuela no existe ley que prohíba o regule la aplicación de la tercerización, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener obstáculos la tercerización, debido al costo que implica despedir a los empleados de las áreas que se pretende tercerizar. El Proceso de Tercerización La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes: Ø Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente. Ø El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible. Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el siguiente proceso: Ø Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rígida organización funcional en una representación del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeñen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz. Ø Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente. Ø Clasificar las unidades del negocio como una “capacidad esencial” o “complementaria” para el propósito de la empresa. Ø Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes. Ø Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado. Ø Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores. Ø Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de mercado o internas. Organización del Proyecto Un proyecto de tercerización debe incluir la participación activa de

funcionarios tanto de la empresa contratante como de las empresas proveedoras de servicios. Básicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya integrantes idóneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto. El equipo de trabajo debe incluir los siguientes integrantes: Comité ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa contratante y contratista. El comité ejecutivo es el encargado de aprobar el proyecto. Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente líder de la empresa contratante y un gerente líder de la empresa contratista. La gerencia del proyecto es la que lidera el proceso. Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las empresas contratante y contratista. Este equipo es el que ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto incluye especialistas seleccionados previamente por parte de la empresa contratante, los mismos que se encargarán del desarrollo organizacional mientras se aplica la tercerización. El equipo de especialistas, junto con la gerencia del proyecto, se encargará de elaborar el contrato de prestación de servicios, y será el comité ejecutivo el que se encargue de dar la aprobación final. Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.

BENCHMARKING
Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en esa área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar. Cada función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada. El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye compañías e industrias de todos los países del mundo. El proceso de benchmarking consta de dos partes: medición (el qué) y conocimiento del proceso y/o producto (el cómo). El qué, significa que se va a medir, las mediciones son definitivamente cruciales. Si no puede medir, no podrá controlar. Si no puede controlar, no podrá dirigir. Siendo tan importantes las mediciones, parecería que todos

en la empresa deberían saber exactamente qué cosas necesitan medición. El proceso de benchmarking debe evaluar: Ø Cuánto Ø Qué tan rápidamente Ø Cuán bueno Ø Cuándo Ø Dónde Ø Cuánto tiempo Ø Tamaño, configuración, forma y ajuste Una organización debe iniciar un benchmarking por las siguientes razones: Ø Le ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente. Ø Define los mejores procesos aplicables. Ø Mejora su proceso. Ø Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí”. Ø Identifica su posición competitiva. Ø Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos. Ø Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de mejoramiento. Ø Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos. Ø Incrementa el deseo de cambio. Ø Permite proyectar tendencias futuras en su industria. Ø Establece prioridades para las actividades de mejoramiento. Ø Crea cultura de mejoramiento continuo. Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al día.En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores del éxito del programa entre los que destacamos: Ø Compromiso activo por parte de la Dirección. Ø Definición clara de los objetivos que se persiguen. Ø Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado. Ø Esfuerzo continuo.

CONCLUSION
El objetivo de toda Organización es ser siempre la mejor de su ramo, para ello hace uso de todas la herramientas que el entorno económico empresarial ofrece, para lograr dicho objetivo. Estas herramientas están ahí, en la espera de alguien que las utilice y éste trabajo de decidir que método aplicar, cuándo, cómo y con quienes; esta bajo la responsabilidad del gerente. Ahora bien dentro de las herramientas más usadas se encuentra el

Outsourcing, que no es más que la contratación de servicios a empresas especializadas en un ramo específico, con la finalidad de permitir a la compañía contratante enfocar todas sus energías en la realización de la actividad para la cual nació. Ejemplo de esto: Supongamos que abrimos una fábrica de zapatos, para que ésta se mantenga en pleno funcionamiento se deben realizar diversos procesos administrativos, como por ejemplo la contabilidad, ahora bien, es posible que el mismo dueño de la fábrica de zapatos desee llevar la contabilidad porque conoce de contabilidad y conoce igualmente de zapatos, pero no se de ha bastos con ella porque el no es contador es fabricante de zapatos. Qué puede hacer el dueño en estos casos, contratar los servicios de una compañía de contadores o de un contador para que sea éste el que le lleve la contabilidad y hasta todo lo relacionado con los pagos de impuestos y demás. De esta forma el dueño se concentra en lo que mejor sabe hacer, producir zapatos, y deja a otros (sin perder contacto y manteniéndose siempre informado) de su situación contable. Otra herramienta utilizada por algunas empresas es la de Benchmarking, esto es un proceso que se realiza continuamente y no es más que la implantación de un modelo usado por otra empresa en un área específica y con el cual ha obtenido éxito y grandes beneficios para beneficio propio. Este tipo de herramienta para mejorar la competitividad se puede ver claramente entre empresas del mismo ramo, como por ejemplo las compañías de telefonía celular, ellas siempre están innovando de manera de mantenerse siempre en el mercado como líderes de las comunicaciones, así mismo van implantando planes y tarifas que se adapten a las necesidades de cada tipo de cliente. Por citar un ejemplo específico: una de estas compañías facturaba según una tarifa en segundos otras vieron que les fue bien y captaban la atención de los clientes y optaron por facturar con el mismo método.
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TALLER UNIDAD 3

EL OUTSOURCING
En el taller discutido en clases basado en el tema de Control Organizacional, nos basamos en muchos aspectos necesarios de gran importancia para cualquier organización que este en proceso de crecimiento tecnológico y avance en la competitividad en un ramo especifico, para esto, uno de los punto que enfocaremos en este taller el cual nos fue asignado es el de Outsorcing; uno de los puntos claves y necesarios hoy día ya que en muchas organizaciones que buscan mejores tecnologías y aminorar gastos y tiempo en recurso humano usan mucho lo que es el llamado Outsourcing ya que les da muchas ventajas en ocupar el personal que tienen en otras tareas de mayor importancia dejando una carga a empresas contratadas para realizar un trabajo especifico. En este caso el servicio que mostramos de Outsourcing es el de una Empresa de Publicidad que presta sus servicios en el área de Mercadeo Publicitario.

Hemos diseñado una Empresa que haga ese trabajo que puede quitar un tiempo empleado por una persona que en la Organización puede ser utilizado en otras actividades de mayor peso. Empezaremos dando una breve explicación conceptual de lo que es Outsourcing. Outsourcing Es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. “Mientras que un empleado temporal puede ser contratado para un trabajo determinado, en otros casos la empresa prefiere inclinarse por la contratación de servicios externos, ampliando así el conjunto de servicios recibidos por una empresa llamada de Outsourcing”. Esto en general se debe a que las empresas externas están especializadas en el servicio que ofrecen, además de que cuentan con la experiencia de haber asesorado numerosas organizaciones, lo que les da un estatus de expertos, le confiere un alto nivel de confiabilidad por parte de las empresas que los contratan. El nombre de la Empresa que hemos creado lleva el nombre de IDEARTE, es una de las mas prestigiosas Agencias de Publicidad en el mercado venezolano, dedicada a la creatividad e innovación de alternativas publicitarias para empresas de productos y servicios, teniendo como misión proveer un servicio de excelencia para que nuestros clientes logren más beneficios mediante el trabajo de nuestro talentoso Equipo de Creativos profesionales, capacitado con la más alta tecnología a nivel mundial, lleno de empatía, talento, seguridad en lo que hacen, quienes disfrutan realizando su trabajo. A su vez, nuestra visión es ser la mejor Agencia de Publicidad en el mercado, ofreciendo soluciones para que todos nuestros clientes alcancen el éxito deseado, Somos innovadores, creativos con grandes ideas y estrategias de mercadeo y publicidad, y capacitados para contribuir en el desarrollo de la publicidad o mercadeo de su producto, bien sea tangible o intangible, a fin de posicionarla no solo en el mercado, sino en la mente de los consumidores, no solo en el presente sino en un futuro, no solo en el mercado local, sino en el mundo. Aparte de desarrollar la comercialización de sus productos, podemos identificar nuevas oportunidades de negocios, pasando por planes estratégicos, diagnósticos, desarrollo de campañas audiovisuales eficientes y efectivas. Nuestras principal fortaleza es que contamos con más de 25 años de experiencia en el área de outsourcing de Servicios Creativos empresariales.

Servicios que ofrecemos:
Los principales servicios que ofrecemos están dirigidos a las áreas de publicidad, mercadeo relacional, merchandising, Multimedia, Hosting y Mercadeo Electrónico, aunque también les ofrecemos soluciones en otros campos tales como Soporte Técnico, Diseño Gráfico, Diseño y Desarrollo de campanas publicitarias, diseño y dirección de proyectos, de imagen, mercadeo y publicidad, mientras usted y su Equipo concentran sus esfuerzos en brindar a sus clientes un optimo servicio, comercializar un producto o realizar una producción, de la manera más rentable. Ventajas: P Aminoras de costos a la empresa P Menos recurso humano. Usted no tendrá que emplear un Gerente de Diseñador Grafico. P Personal capacitado para un fin especifico P Seguridad, confianza y optimismo en el producto a publicitar. P Garantía de posicionamiento de su producto P Asesoría técnicas de producto a publicitar P Seguridad de que su producto llegue a los target que desea de la mejor manera profesional. P Seguridad de entrar en la competencia de productos más buscados P Incrementos de las ventas en su empresa P Nos amoldamos a las exigencias de la empresa en cuanto a su producto o servicio. Con gusto les visitaremos para presentarles personalmente nuestros servicios, y cómo pueden ser adaptados a sus necesidades. Nuestra objetivo es que su empresa logre su meta! En la espera de tener noticias favorables para concretar una cita, le saludamos, Atentamente,
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RESUMEN UNIDAD 4: Reingenieria, Justo a Tiempo, Modelos de las 5 fuerzas de Poter

GEMBA KAIZEN
Es una disciplina de trabajo que pretende obtener la información requerida para la mejora, directamente donde se procure el fenómeno. Para resolver un problema hay que ir al "Gemba" o lugar de trabajo, máquina, área de la planta, en definitiva, al sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. Por ejemplo…En una industria textil se presenta en un telar una rotura frecuente en ciertos hilos. Todos son idénticos y las características físicas de los hilos en las pruebas de tensión en laboratorio son perfectas, sin embargo existe algo en la maquinaria que produce la rotura. Para analizar este problema se requieren dos pasos: el primero tener datos estratificados (Principio de Pareto) para identificar el número de hilo o hilos que se rompen con mayor frecuencia; segundo, "ir al gemba" u observar detenidamente la máquina en aquellos puntos por donde pasan los hilos que rompen en mayor cantidad. Sin esta observación directa sería imposible detectar que el balancín está descalibrado o que existe un depósito de residuos o polvo que podría impedir el paso suave del hilo. El Kaizen en acción Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de producción justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de políticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeños

REINGENIERIA
¿Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. . La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los

mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos. La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. La base del éxito en la reingeniería Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a Feliz término: Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continúa. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.

JUSTO A TIEMPO
Concepto "Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.-Nada de existencias de seguridad. -Ningún tiempo de producción en exceso. -Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. -Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas. Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya

que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado. Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica - Reduce el tiempo de producción. -Aumenta la productividad. - Reduce el costo de calidad. - Reduce los precios de material comprado. - Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). - Reduce tiempo de alistamiento. - Reducción de espacios. - Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. - Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. - Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. - Es un metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

MEJORAMIENTO CONTINUO
Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prácticas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo. Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de

punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los compradores 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: Economías de Escala Diferenciación del Producto Inversiones de Capital Desventaja en Costos independientemente de la Escala Acceso a los Canales de Distribución Política Gubernamental

LOS 14 PUNTOS O PRINCIPIOS DE DEMIG
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: 2.- Adoptar la nueva filosofía: 3.- No depender más de la inspección masiva: 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

6.- Instituir la capacidad en el trabajo: 7.- Instituir el liderazgo: 8.- Desterrar el temor: 9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral 11.- Eliminas las cuotas numéricas: 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: 14.- Tomar medidas para lograr la transformación

NORMAS ISO 9000
La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública...). Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son: Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio. Aumento de la productividad Mayor compromiso con los requisitos del cliente. Mejora continua. NORMAS ISO 9001:2000 La serie se compone de: ISO 9000. Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario (sustituye a la ISO 8402 y a la ISO 9000-1) ISO 9001. Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9004 – Guías para la mejora del funcionamiento (sustituye a la ISO 9004-1) ISO 19011. Guías para auditar los Sistemas de Gestión de Calidad y de Gestión Medioambiental. Los puntos expuestos a continuación resumen los aspectos nuevos que introduce la nueva norma: ISO 9002 desaparece. ISO 9001 recoge todos sus aspectos. ISO 9003 queda suspendida. No habrá un modelo equivalente. La nueva norma está basada en un modelo de proceso La nueva norma está basada en un modelo de proceso y desarrolla los 8 principios de la Gestión de Calidad, elaborados por ISO que actúan como base y fundamento de las normativas relacionadas con la Gestión de la Calidad. Estos son: Principio 1: Organización centrada en el cliente Principio 2: Liderazgo Principio 3: Compromiso de las personas Principio 4: Enfoque a procesos Principio 5: Enfoque hacia la Gestión del Sistema

Principio 6: Mejora Continua Principio 7: Enfoque objetivo para la toma de decisiones Principio 8: Relaciones con el suministrador mutuamente beneficiosas La nueva norma consiste en una introducción y las siguientes 8 cláusulas: Ámbito Referencias normativas Términos y condiciones Sistema de Gestión de Calidad Responsabilidades de la Dirección Gestión de los Recursos Realización del producto Medición, análisis y mejora Las cláusulas 4 a 8 constituyen la base del Sistema de Gestión de Calidad documentado. Las diferencias más significativas entre la nueva norma y la versión de 1994 son: La nueva norma está orientada a los procesos de la organización La nueva norma incluye el requisito de mejora continua La nueva norma contiene un requisito a cerca de la planificación de la calidad con políticas y objetivos cuantificables y medibles. La nueva norma está enfocada al cliente NORMAS ISO 9004 La versión 1994 de la norma ISO 9004 consistía en varias normas que proporcionaban orientación para distintos sectores. La norma ISO 9004:2000 es ahora un documento genérico que pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia.El propósito de la norma ISO 9004, la cual está basada en ocho principios de gestión de la calidad, es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad para mejorar el desempeño total de la organización. Esta orientación cubre el establecimiento, operación (mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su conjunto.Las actuales normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 se integrarán en una única norma ISO 9001. Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se están desarrollando como un par consistente de normas.Mientras la norma ISO 9001 se orienta más claramente a los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una organización para demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, la norma ISO 9004 va más lejos, proporcionando recomendaciones para mejorar el desempeño de las organizaciones.

APORTES DEL GRUPO

Como parte de su proceso de expansión operacionalSANTA BÁRBARA AIRLINES OBTIENE LA CERTIFICACIÓN ISO 9001:2000 Al culminar exitosamente la primera etapa de su Sistema de Gestión de la Calidad, Santa Bárbara Airlines se convierte en la primera Aerolínea venezolana que obtiene la Certificación ISO 9001:2000, por parte de Fondonorma. La Certificación corresponde a su área de mantenimiento y el proceso será extendido a toda la organización. “La Certificación ISO nos coloca a la par de las grandes líneas internacionales, lo que nos abre una gran puerta para nuestro crecimiento” sostuvo Jorge Álvarez Méndez, presidente Ejecutivo de Santa Bárbara Airlines. Enfocada en su estrategia de crecimiento y expansión operacional, que incluye: mejoramiento continuo de los servicios, modernización de flota, capacitación permanente del recurso humano y fortalecimiento de su participación de mercado tanto local como internacionalmente, Santa Bárbara Airlines culminó exitosamente la etapa inicial de su Sistema de Gestión de la Calidad, para convertirse en la primera Aerolínea nacional que obtiene la Certificación ISO 9001:2000 por parte de Fondonorma, ente certificador venezolano reconocido por la Organización Internacional para la Estandarización. Fabián Ugas, Gerente de Certificación de Sistemas de Fondonorma, recibió a la directiva de la Aerolínea en la sede del organismo para hacer entrega de la Certificación, que corresponde concretamente a la Línea de Servicio de Mantenimiento de Aeronaves en el Área de Maiquetía, adscrita a la Vicepresidencia de Mantenimiento de la empresa. “Para nosotros fue un proceso interesante, ya que Santa Bárbara Airlines es la primera Organización que en este tipo de actividad, ha logrado obtener esta Certificación. Utilizamos a un experto en el caso, para supervisar las actividades que a ustedes se les están certificando, dentro de un sistema de Gestión de la Calidad” señaló Ugas. Al recibir la Certificación ISO 9001:2000, que cuenta con el respaldo de la acreditación internacional que posee Fondonorma, el Capitán Jorge Álvarez Méndez, presidente ejecutivo de Santa Bárbara Airlines expresó: “Nos sentimos inmensamente honrados, agradecemos a Fondonorma por este reconocimiento que es realmente, la constatación del esfuerzo realizado por nuestro Departamento de Mantenimiento”. Completaron la representación de Santa Bárbara Airlines en el acto: Francisco González Yanes, Franco Puppio y Gabriela González por la Directiva y Jorge Oyaga, facilitador de amplia experiencia que llevó el proceso ISO a la aerolínea. Para Álvarez, cumplir con los requerimientos de la Organización Internacional de Normalización y recibir la Certificación de Fondonorma que es respaldada internacionalmente por COFRAC de Francia, constituye prácticamente un pasaporte para realizar vuelos a otros países. “En Europa, cumplir con la norma ISO, nos permite entrar a nuevos mercados y competir en mejores condiciones con

otras aerolíneas.” Santa Bárbara Airlines posee la flota más moderna de la aviación venezolana: cubre nueve rutas nacionales y siete internacionales. Madrid, Tenerife y Funchal son sus destinos trasatlánticos. Vuela además a Miami, Aruba, Quito y Guayaquil y pronto añadirá dos rutas internacionales a su cartera. “La Certificación ISO nos coloca dentro del mercado nacional e internacional como una aerolínea confiable y segura que ofrece a sus clientes internos y externos, un servicio cien por ciento aeronavegable con altísimo nivel de calidad, hecho que nos fortalece al contar a la vez con aviones de última generación” explicó el presidente de la empresa aérea. LA NORMA ISO EN TODA LA ORGANIZACIÓN El alto ejecutivo agregó que extenderán el Sistema de Gestión de la Calidad a toda la Organización. “Este es sólo un primer paso, el segundo será Operaciones y el tercero Tráfico en una primera etapa, para abarcar luego todos nuestros ámbitos operacionales. Nuestro reto es convertirnos en la mejor línea área que haya tenido este país. Estamos dando los primeros pasos para alcanzar y superar todas las berreras que nos separan de la excelencia, para brindar a Venezuela la línea aérea que se merece”. El proceso, iniciado en enero del 2006, duró exactamente dieciséis meses para concluir satisfactoriamente el pasado 28 de Mayo, cuando Fondonorma, dio por realizadas las observaciones levantadas durante su auditoria rutinaria de noviembre de 2006. Una vez cumplidas todas las formalidades e informes correspondientes, se determinó la segunda semana de agosto para recibir la Certificación ISO 9001:2000. “Decidimos iniciar el proceso en Mantenimiento, dada la gran responsabilidad que esta área maneja, al velar por las condiciones de navegabilidad de las aeronaves, las cuales cumplen con todos los requisitos aeronáuticos y procedimientos regulatorios venezolanos e internacionales” sostuvo Álvarez.Este primer ciclo del Sistema de Gestión de la Calidad en la Aerolínea, contó con la colaboración de todo el equipo de la Vicepresidencia de Mantenimiento y de áreas de apoyo como Recursos Humanos, Seguridad Industrial y Servicios Generales, apuntalados por el respaldo de la Presidencia de la compañía. LOS PRIMEROS RESULTADOS Si bien es cierto que antes de iniciar el proceso, Santa Bárbara Airlines ya contaba con grandes avances al poseer mecanismos eficientes adaptados a las exigencias de las Regulaciones Aéreas Venezolanas, el área de Mantenimiento logró estandarizar los procedimientos de todos sus procesos, alcanzó gran evolución en las áreas de Compras y Logística.Del mismo modo, se implementaron de manera formal y bajo estandarización internacional, las áreas de Seguridad Industrial, RRHH y Servicios Generales, con lo cual se vigorizó el servicio de atención interno, a través de mejores condiciones del ambiente de trabajo, infraestructura y capacidad de respuesta en lo laboral.Durante el ciclo, igualmente se establecieron

los objetivos de la calidad e indicadores de gestión de la Vicepresidencia de Mantenimiento para ir midiendo la eficiencia y la eficacia de cada uno de los procesos, con resultados significativos en la prestación del servicio de mantenimiento.“Ello conlleva a una nueva cultura organizacional, de allí que Recursos Humanos, Seguridad Industrial, Seguridad Aérea, Servicios Generales, Transporte y Comunicaciones también son protagonistas de este proceso” esbozó el ejecutivo. La actual versión de ISO 9001 data de diciembre de 2000, por ello se expresa como ISO9001:2000. La Organización Internacional para la Estandarización, luego de analizar y recopilar numerosas normas internacionales, elaboró la Norma ISO 9001, con el fin de especificar los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, que pueda aplicarse en las Organizaciones, de manera que luego pudiera certificarse. “Hemos documentando todos los procedimientos garantizando que el know how se quede en casa. Además, ahora el personal tiene mayor conocimiento sobre las condiciones de trabajo y de seguridad que implica su respectiva área” explicó el facilitador Jorge Oyaga.

CONCLUSION
El objetivo de toda Organización es ser siempre la mejor de su ramo, para ello hace uso de todas la herramientas que el entorno económico empresarial ofrece, para lograr dicho objetivo a la cual esta enfocada. Estas herramientas están ahí, en la espera de alguien que las utilice y éste trabajo de decidir que método aplicar, cuándo, cómo y con quienes; esta bajo la responsabilidad del gerente. Ahora bien dentro de las herramientas más usadas se encuentran las basadas en el mejoramiento y calidad de los productos que se quieren posicionar en el mercado, así también para mantenerse en un ámbito global de este índole, por lo que nos basamos en los diferentes criterios o estrategias como los son el Gemba Kaisen, la Reingeniería, Justo a tiempo, Mejoramiento continuo, los modelos y puntos de Porter y Demig al igual que las Normas ISO en sus diferentes números y aplicaciones, los cuales aportan mejoramiento y calidad en cada Organización.
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RESUMEN UNIDAD 5: Coach een las Organizaciones, Marketing, Matriz DOFA

COACHING EN LAS ORGANIZACIONESDEFINICION
(ENTRENAMIENTO, ADIESTRAMIENTO) Coaching es derivado del entrenamiento de deportistas. Fué John Whitmore, campeòn de carrera de autos en Inglaterra y Europa, quien con la colaboración de dos amigos atletas, aplicó la filosofìa del coaching al mundo empresarial hace más de dos décadas.El Coaching es una herramienta fundamental para el desarrollo del potencial de las personas y por ende, las organizaciones hoy en dìa. Es una metodología orientada a trabajar con individuos para obtener resultados en sus vidas o en las organizaciones donde trabajan, que no pudieron conseguir por si mismos y están comprometidos a lograr. Es una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el trabajo, capacitando al personal en la proacción (prever en vez de reaccionar) en lugar de la administración, mientras busca mejorar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.El coaching se debe aplicar cuando:· Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.· Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.· Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. ¿CÒMO FUNCIONA EL COACHING? El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos.De parte del coachee (entrenado-adiestrado): El compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro.De parte del coach (entrenador): El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:· Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.· Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.· Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.· Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.· Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.· Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque

son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. ¿QUE O QUIEN ES EL COACH? El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. FUNCIONES ESPECÌFICOS DEL COACH El coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres. Entre las principales funciones se puede enumerar:1. Liderazgo visionario inspirador.2. Seleccionador de talentos.3. Entrenados de equipos.4. Acompañamiento de vendedores en el campo.5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.7. Gestor del trabajo en equipo.8. Estratega innovador. MARKETINGDEFINICIONComo disciplina científica, el marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los objetivos de la organización y, satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes. El marketing es una de las orientaciones (o filosofías) con la que se puede gestionar el mercadeo o la comercialización de una organización. La mercadotecnia se define como orientación al cliente u orientación al mercado, y parte de las necesidades del cliente o consumidor, para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora o mercadeo de la organización. Se refiere también a una función o área funcional de la organización. El área de Marketing, área comercial, etc.Los conceptos de marketing, mercadotecnia, mercadeo y comercialización se utilizan como sinónimos. Sin embargo el término marketing es el que más se utiliza y es el más extendido.

EL PROCESO DEL MARKETING CONSTA DE VARIAS FASES
Marketing estratégicoLa dirección marca las pautas de actuación. Antes de producir un artículo u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuales son las características de los consumidores a los que se quiere atender, qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el producto o servicio, y si este responde a sus necesidades. Además, también tienen que detectar cuáles son sus posibles competidores,

qué productos están ofreciendo y cuál es su política de mercadeo, cuales son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. También deben realizar un análisis interno de la empresa para determinar si realmente está en condiciones de llevar a cabo el proyecto (si dispone de personal suficiente y calificado, si posee los recursos necesarios, etc.). Por último se debe analizar qué política de distribución es la más adecuada para que el producto o servicio llegue al consumidor. Con todos los datos, la empresa realiza un diagnóstico. Si éste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qué clientes se quiere dirigir y qué clase de producto quiere. Marketing mixEl Market Mix puede llamarse las cuatro P del Mercadeo:Producto: en mercadotécnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso y/o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.Precio: Es el monto de intercambio asociado a la transacción. Para la fijación del precio se considera los precios de la competencia, el posicionamiento deseado y los requerimientos de la empresa.Plaza o Distribución: En este caso se define dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales logísticos y de venta debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.Promoción: Todas las funciones realizadas para que el mercado se entere de la existencia del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a la venta, sea ésta la gestión de los vendedores, oferta del producto o servicio por teléfono, Internet u otros medios similares, los anuncios publicitarios, y la publicidad mediante otros vehículos.Ejecución del programa de marketingFinalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecución de las acciones planeadas y fijan los medios para llevarlas a cabo, así como los procedimientos y las técnicas que se utilizarán. Igualmente deben crearse mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y determinar cuan efectivo ha sido.ControlSupone establecer aquellos mecanismos de retroalimentación y evaluación con los que comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones que correspondan.Orientaciones del MarketingEn la historia y en el contexto del comercio han surgido diferentes orientaciones o enfoques para hacer negocios. Estos enfoques aun están presentes en algunas industrias y mercados, incluso algunos autores recomiendan dependiendo de la situación utilizar alguno de estos enfoques en particular.Orientación al producto: Se produce en los casos en los que el mercado es nuevo o está dominado por una única empresa oferente (monopolio). La empresa no se preocupa por las ventas, ya que las tiene aseguradas, y su actividad comercial se limita exclusivamente a mejorar el proceso productivo.Orientación a las ventas: Cuando el mercado se encuentra en expansión y hay varias empresas luchando por su dominio, su esfuerzo se centra en el incremento de las ventas. Al

tratarse de un producto nuevo, el consumidor no es muy exigente y lo compra principalmente en función del precio.Marketing u orientación al mercado: Una vez que el mercado se ha asentado y los consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercialización cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores en potencial para adaptar los productos a sus necesidades y la producción se diversifica.EL ANÀLISIS DOFADEFINICIÒNDOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, productomercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.El anális DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.Es necesario desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales uno tiene poco o ningún control directo. Fortalezas y DebilidadesPara determinar las fortalezas y debilidades hay que considerar áreas como las siguientes: - Análisis de Recursos - Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. - Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad - Análisis de Riesgos - Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.- Análisis de Portafolio - La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.Oportunidades y AmenazasLas oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. -Análisis del Entorno -Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores). -Grupos de interés -Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. -El entorno visto en forma más amplia -Aspectos demográficos, políticos, legislativos,

etc.

CALIDAD TOTAL
CONCEPTOCalidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del búsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente.Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que depende de mí, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la línea (cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razón trascendental).Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad.Factores esenciales para introducir el Control Total de CalidadSon las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad así como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad:· Identificación empresarial: formulación, creación y desarrollo de la Visión y la Misión de Calidad· Establecer los requisitos a cumplir y suministrar los medios necesarios, motivar y estimular a los empleados para que los requisitos sean cumplidos· La Calidad es la Prevención, no la verificación o la reacción. El estándar de realización es el Cero Defectos. Realizar la labor con cero errores desde el principio.· Trabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades, diseño interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas.· Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinación, comunicación, objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer más rápido y mejor las demandas y necesidades del cliente.· Conciencia: en todos los niveles de la organización· Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora.· Sistematización: en busca de la perfección de las actividades de la organización.· Conocimiento y comparación de costosLa Filosofía Deming de la CalidadLa Filosofía Deming acerca de la Calidad abarca todos los factores de calidad ya mencionados, y la define como: “ un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial”.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro

las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:1. ¿Dónde estamos hoy?Análisis de la SituaciónAnálisis del EntornoAnálisis InternoAnálisis de la Competencia2. ¿Dónde queremos ir?Objetivos y Metas a largo plazo3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?Comprender el MercadoComprender la Competencia NegocioDiseñar las Estrategias apropiadasA la hora de realizar una Planificación Estratégica debemos evitar cometer errores tales como:Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.La omisión de Objetivos mensurables.Negligencia en el análisis del mercado.No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, se recomienda:a) La Planificación ha de incluir periodos de revisión del Plan (Presupuesto)b) La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con mas facilidadc) Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables.d) Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.e) Determinar bien todos los competidores reales y potenciales. EJEMPLO DE CASO PRACTICO DE ESTRATEGIA EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CONSUMIDOR DE COCA-COLA Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos constituyen los tres pilares básicos del servicio de atención al consumidor de Coca-Cola, una de las primeras plataformas de defensa del consumidor que se instauró en nuestro país.Creado a iniciativa de un grupo de cinco países (Gran Bretaña, Francia, Italia, Alemania y España), el modelo español se ha perfilado como un ejemplo a seguir para el resto de la organización y el modelo de referencia para muchas empresas españolas.Este servicio, que lleva funcionando desde 1992 como un auténtico Ombusman, se ha convertido en uno de los canales de comunicación más activo y el vínculo más ágil entre los consumidores y la compañía. ANTECEDENTESLa clave del éxito del negocio de Coca-Cola es la confianza de los consumidores y de los clientes en sus productos. Y este éxito se debe en gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la preocupación constante por intentar que los productos satisfagan las necesidades de los consumidores, y otro aspecto son los estrictos estándares de calidad que Coca-Cola siempre ha establecido en sus productos y en sus procesos de producción.Por esta razón, se emplea el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor márketing, es decir, en entender cómo vive, qué siente, qué piensa, qué hace y qué necesita el consumidor. Se centra en entender las motivaciones del consumidor español, con objeto de maximizar la relevancia de las marcas y seguir innovando en lo que hacemos: desde nuevos

productos hasta promociones.Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio. Esta creencia, generalizada en la organización, es aceptada por todos, desde los empleados de las líneas de producción hasta los ejecutivos de máximo nivel. La creencia general es que «lo podemos hacer mejor». Coca-Cola investiga de forma permanente para desarrollar primero los estándares de calidad más exigentes y, posteriormente, aplicarlos con absoluto rigor y compromiso.Y en esta línea de convicción de perfeccionamiento y dentro de la nueva estrategia de localización de Coca-Cola, cuyo objetivo es pensar y actuar con mayor autonomía local y ser un ciudadano modelo, este servicio se ha constituido como una herramienta básica de servicio y contacto directo con el consumidor. ESTRATEGIA Dada la vocación de dar a conocer este servicio al mayor número de consumidores, Coca-Cola decidió utilizar como vehículo de promoción sus propios envases. Desde su nacimiento, Coca-Cola dedica un espacio destacado en su packaging.El servicio de atención al consumidor de Coca-Cola funciona gracias a un sistema centralizado de llamadas, que trabaja fundamentalmente como centro de recogida de datos y como generador de información al sistema. El servicio recoge y atiende también las demandas en línea.Desde su creación, el servicio atiende básicamente peticiones de información y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y las demandas son contestadas lo más rápidamente posible. El plazo de respuesta, en función de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre los dos y los siete días.Cuando el servicio de atención al consumidor de Coca-Cola recibe una llamada, la operadora recoge la petición o queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la incidencia al departamento oportuno y éste activa los mecanismos necesarios para ofrecer una solución. En los casos en los que la queja está relacionada con un proceso de calidad -habitualmente en los procesos relacionados con la carbonización- Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el laboratorio y posteriormente informa al consumidor. Cuando se estima oportuno, Coca-Cola realiza el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfacción del consumidor. RESULTADOS En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido a crear una conciencia más crítica y activa entre los consumidores.Desde su puesta en marcha, hace ocho años, el servicio de atención al consumidor de Coca-Cola ha atendido más de 1.300.000 llamadas. El servicio ha experimentado desde su nacimiento un crecimiento espectacular. En 1999 recibió 394.427 llamadas, lo que representa un 40 por 100 más que en el año anterior. El mayor número de llamadas atendidas (un 59%) estuvo relacionado con promociones (petición de regalos y catálogos), seguido por las demandas de información (un 30%).Pero además, el servicio de atención al consumidor se ha convertido en un soporte eficaz para todos los departamentos de la empresa con los que trabaja estrechamente. Gracias a la información que genera el servicio de atención al consumidor, la compañía Coca-Cola analiza la

evolución de los motivos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la procedencia y los comentarios de los consumidores, información que cada departamento utiliza para adaptar sus estrategias a estas demandas.

CONCLUSIÒN
Al finalizar este resumen hemos podido constatar que el COACHING es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. Es una herramienta fundamental hoy en día en las organizaciones, ya que contribuye a explotar la potencial de los trabajadores y lograr su máximo rendimiento.Por otro lado, hemos revisado el concepto de lo que es el Marketing y la importancia de todas las fases, así como el Marketing Mix, a fin de que una empresa logre su objetivo de mercadear su producto y posicionarlo en la mente de los consumidores.Con respecto a la Calidad Total, toda organización hoy en día trabaja en función de tener una calidad total en todos sus departamentos. El cliente, tanto interno como externo, espera recibir un trato de óptima calidad. Para el cliente interno los pasos para obtener la calidad total le ayuda que logre el cumplimiento de sus labores con mucha satisfacción, y pueda brindar un excelente servicio al cliente externo. En cambio, para el cliente externo, recibir la calidad total de una empresa va a fomentar en el una lealtad hacía esa empresa, que el lo que toda organización desea….lograr captar y mantener un cliente.Es fundamental para toda empresa u organización tener una planificación estratégica ya que con ello pueden evaluar su estado actual, definir los objetivos a largo plazo, identificar metas y objetivos cuantitativos, desarrollar estrategias para alcanzar los objetivos y localizar recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Toda empresa que desea tener éxito debe implementar una planificación estratégica.
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