DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA Y MAPAS DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM

JULIANA HINCAPI MESA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MEDELLN FACULTAD DE MINAS INGENIERA ADMINISTRATIVA MEDELLN 2005

DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA Y MAPAS DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM

JULIANA HINCAPI MESA

Trabajo Dirigido de Grado para optar al ttulo de Ingeniera Administradora

Director JORGE ROBLEDO VELSQUEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MEDELLN FACULTAD DE MINAS INGENIERA ADMINISTRATIVA MEDELLN 2005

AGRADECIMIENTOS

Al finalizar esta etapa de mi vida, siento la inmensa necesidad de expresar mi cario y agradecimiento a la Universidad Nacional de Colombia, especialmente a los profesores y compaeros que contribuyeron a mi formacin no slo profesional sino tambin personal. Me llevo grandes experiencias y recuerdos, adems de un montn de conocimientos, imposibles de conseguir sin la interaccin con todas esas personas. Tambin, a Daniel Hincapi Mesa y a Juan Manuel Ramrez, por ser mis ms grandes motivadores, as como por todo el apoyo, ayuda y compaa que me han dado durante esta etapa de mi vida. A los dems miembros de mi familia, por su contribucin acadmica, econmica y moral. Al profesor Jorge Robledo Velsquez, por su acompaamiento y asesora permanente durante la realizacin de este trabajo. A Empresas Pblicas de Medelln y, especialmente, a los miembros del Equipo de Gestin Organizacional de la Direccin Financiera de esta empresa, por darme la oportunidad de realizar este proyecto y por acogerme tan clidamente como lo hicieron. Finalmente, a todas las otras personas que hicieron posible este trabajo y que aportaron sus conocimientos para contribuir, de una u otra forma, a su culminacin.

CONTENIDO Pg. LISTA DE TABLAS LISTA DE FIGURAS LISTA DE ANEXOS GLOSARIO RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIN 1. GESTIN DE CONOCIMIENTO Y SU IMPORTANCIA EN LAS EMPRESAS. APLICACIN DE HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM. 2.1 LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA Y MAPAS DE CONOCIMIENTO A UN PROCESO DE LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM. 2.1.1 Diagrama de Estructura de Conocimiento (DEC). 2.1.2 Mapa de Conocimiento (MC). 2.1.3 Proceso realizado en EEPPM para levantar los DEC y los MC. 2.1.3.1 Taller 1: Levantamiento de conocimientos asociados al proceso. 2.1.3.1.1 Objetivos. 2.1.3.1.2 Introduccin al taller. 2.1.3.1.3 Desarrollo del taller. 2.1.3.1.4 Herramientas para el desarrollo del taller. 2.1.3.2 Taller 2: Identificacin de conocimientos crticos y sus niveles, requeridos por los cargos crticos. 2.1.3.2.1 Objetivos. 2.1.3.2.2 Introduccin al taller. 2.1.3.2.3 Desarrollo del taller. 2.1.3.2.4 Herramientas para el desarrollo del taller. 2.1.4 Resultados del levantamiento de DEC y MC en EEPPM. 2.1.5 Validacin final de Resultados. 2.2 2.2.1 2.2.2 LECCIONES APRENDIDAS. Definicin de Lecciones Aprendidas. Documentacin de las Lecciones Aprendidas del proyecto de Levantamiento de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera de EEPPM. 2. vi vii viii ix xi xi 1 3 9 9 9 9 9 9 9 10 10 11 12 12 12 12 13 14 15 16 16 16 23 23

3. GESTIN POR PROCESOS Y SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS. 3.1 LA GESTIN POR PROCESOS Y LA ORGANIZACIN FUNCIONAL. 3.2 OBJETIVOS Y OTRAS CARACTERSTICAS DE LA GESTIN POR

PROCESOS. 3.3 QU ES UN PROCESO Y CMO LLEVAR A CABO LA GESTIN POR PROCESOS. 3.3.1 Identificacin de procesos. 3.3.2 Mapas de procesos. 3.3.3 Modelado de procesos. 3.3.4 Documentacin de procesos. 3.3.5 Equipos de proceso. 3.3.6 Rediseo y mejora de procesos. 3.3.7 Indicadores de gestin. 4. DOCUMENTACIN DEL PROCESO ADMINISTRAR EFECTIVO Y FLUJO DE CAJA EN LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM.

24 26 29 31 31 31 32 32 32 34 36 38 39 41

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

LISTA DE TABLAS Pg. Tabla 1. Procesos y Actividades de la Gestin de Conocimiento. Tabla 2. Tabla de equivalencias A. Tabla 3. Tabla dinmica de procedimiento, actividades y conocimientos. Tabla 4. Tabla de equivalencias B. Tabla 5. Tabla dinmica de procedimientos-actividades-cargos-conocimientos. 7 11 11 13 13

LISTA DE FIGURAS Pg. Figura 1: De los datos a la Informacin y de la Informacin al Conocimiento. Figura 2: Comparacin entre organizacin funcional, orientacin de procesos y organizacin por procesos. Figura 3: Objetivo general de la Gestin por Procesos. Figura 4: Modelo sistmico de un proceso. Figura 5: Estructura de procesos de la organizacin. Figura 6: Rediseo y mejora de un proceso. 4 24 25 27 30 33

LISTA DE ANEXOS Pg. Anexo 1: Tabla de equivalencias A. Anexo 2: Tabla dinmica de procedimiento, actividades y conocimientos. Anexo 3: Propuesta de Diagrama de Estructura de Conocimiento. Anexo 4: Tabla de equivalencias B. Anexo 5: Tabla dinmica de procedimientos-actividades-cargos-conocimientos. Anexo 6: Propuesta de Diagrama de Estructura de Conocimiento Mejorada. Anexo 7: Grfico con los pasos de la Metodologa de Levantamiento de Mapas de Conocimiento. Anexo 8: Mapa de Conceptos para el proceso de Levantamiento de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera. Anexo 9: Diagrama de Estructura de Conocimiento en ARIS. Anexo 10: Mapas de Conocimiento en ARIS. Anexo 11: Function Tree de Administrar Efectivo y Flujo de Caja. Anexo 12: eEPC de Administrar Efectivo y Flujo de Caja . Anexo 13: FAD (Function Allocation Diagram) de las actividades de Administrar Efectivo y Flujo de Caja. 41 43 45 46 48 50 51 52 53 54 55 56 57

GLOSARIO

Actividad: conjunto de tareas (o procedimientos) necesarias para la obtencin de un resultado. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso y normalmente se desarrolla en un departamento o funcin. Conocimiento estratgico: aquel que permite la supervivencia de la organizacin a largo plazo. Conocimiento explcito: es el conocimiento que se tiene expresado en general en un medio externo a la mente humana. Es aquel expresado mediante smbolos en algn medio fsico. Por ejemplo: un manual de funciones o la documentacin de un proceso. Conocimiento pertinente: existen dos tipos: conocimiento pertinente para un proceso y conocimiento pertinente para un cargo. El primero de ellos se define como el que est estrechamente ligado a las actividades y procedimientos del proceso, o sea el que se requiere para ejecutar dichas actividades y procedimientos de manera exitosa. El segundo, es aquel que el cargo requiere para llevar a cabo, de manera efectiva (excelente), sus funciones. Este conocimiento pertinente para un cargo, no es necesariamente conocimiento acadmico (explcito), mucho de l se gana a travs del ejercicio profesional, de la experiencia entre lo que funciona y lo que no. Es un conocimiento del hacer y no necesariamente de la persona que esta ejerciendo el cargo. De todas formas en esto de determinar el conocimiento pertinente tambin juega mucho el criterio. Conocimiento tcito: es aquel que existe en la mente de las personas. No puede explicitarse totalmente ya que mucha parte de l es subconsciente. Est complejamente entreverado en las experiencias, deseos y modelos mentales. El conocimiento que posibilita a alguien para montar en bicicleta es un conocimiento tcito. Diagrama de estructura de conocimiento: es una representacin en forma de rbol de los conocimientos pertinentes de un proceso. Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad. Lecciones aprendidas: son las experiencias ms significativas resultantes de los proyectos, programas y acciones desarrolladas por cada una de las dependencias que componen una empresa. Macroprocesos: conjuntos de procesos interrelacionados, que tienen por finalidad la consecucin de un objetivo comn.

Mapa de conocimiento: es la representacin grfica de los conocimientos y sus niveles requeridos para desempear eficiente y efectivamente un cargo. Procedimiento: forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cmo debe controlarse y registrarse. Proceso: conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio y que, en cada etapa, comienzan siendo entradas y, tras una transformacin, se convierten en salidas que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo. Procesos crticos: son aquellos que tienen una vinculacin clara con el cliente externo, producto o servicio, son los que reportan beneficios a la empresa, los necesarios para la supervivencia de la misma y sin los cuales sta no lograra sus fines. Estos procesos, adems, influyen de manera significativa en los objetivos estratgicos del negocio. Procesos de soporte: son los que apoyan a los procesos crticos contribuyendo a su mejor funcionamiento. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso, son subdivisiones de los procesos.

RESUMEN

El presente trabajo muestra la aplicacin de algunos de los instrumentos utilizados para llevar a cabo la Gestin del Conocimiento y la Gestin de Procesos en Empresas Pblicas de Medelln (EEPPM). En primer lugar, se hace una introduccin a lo que es la Gestin del Conocimiento, cmo se realiza y por qu es importante para las empresas. A continuacin, se describe la aplicacin de dos de las herramientas utilizadas en EEPPM para la Gestin del Conocimiento, as como los resultados de dicha aplicacin. Estas herramientas son el Levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento, y el Sistema de Lecciones Aprendidas. Seguidamente, se hace una breve descripcin de lo que es Gestin por Procesos, cmo debe llevarse a cabo y cul es su importancia dentro de las organizaciones. Finalmente, se describen los pasos que se siguieron para realizar la documentacin del proceso Administrar Efectivo y Flujo de Caja en la Direccin Financiera de EEPPM as como los resultados obtenidos. PALABRAS CLAVE: Gestin de Conocimiento, Diagrama de Estructura de Conocimiento, Mapas de Conocimiento, Lecciones Aprendidas, Gestin por o de Procesos, Documentacin de Proceso.

ABSTRACT

This work shows the application of some instruments used to achieve Knowledge Management and Process Management in Empresas Pblicas de Medelln (EEPPM). At first, an introduction to Knowledge Management is made, how it is performed and why it is important to companies. Following this, a description of two of the tools used in EEPPM for Knowledge Management is shown, as well as the results of their application. These tools are the creation of Structure Diagrams and Knowledge Maps, and the Lessons-Learned System. Next, a brief description of the concept of Process Management is made, how it should be performed and its importance to companies. Finally, there is a description of the steps taken to make the documentation of Cash and Cash Flow Management process in the Financial Direction of EEPPM as well as the obtained results. KEY WORDS: Knowledge Management, Knowledge Structure Diagram, Knowledge Maps, Lessons-Learned, Process Management, Process Documentation.

INTRODUCCIN

Tanto la Gestin del Conocimiento como la Gestin por Procesos han venido cobrando importancia en las organizaciones, por ser mecanismos mediante los cuales es posible enfrentar aspectos fundamentales en el desempeo y supervivencia de las mismas, como son los permanentes cambios en el entorno competitivo, el aumento constante de las exigencias de los clientes y la necesidad de aumentar la eficiencia econmica de las actividades internas. En Empresas Pblicas de Medelln (EEPPM) se aplican, desde hace ya varios aos, las dos gestiones mencionadas y se han desarrollado metodologas y proyectos al interior de la organizacin, que le han permitido implementar sistemas de apoyo y herramientas para llevar a cabo las mismas. Este trabajo tuvo su origen en la continuacin del proyecto de Levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera de la empresa citada, el cual se viene realizando desde hace ya dos semestres y en el que los estudiantes de prctica profesional han participado activamente. Se muestra entonces en este informe, los pasos seguidos para la construccin de los diagramas y mapas mencionados, los resultados de esto y una documentacin de las Lecciones Aprendidas del proyecto, todo lo cual hace parte del conjunto de herramientas para la Gestin de Conocimiento empleadas en EEPPM. Adicionalmente y para realizar una ambientacin en el tema, se hace una breve descripcin de la teora sobre Gestin de Conocimiento y Gestin por Procesos. Esta ltima no slo por la relacin que tiene con la primera sino tambin porque, durante el perodo de prctica y para apoyar la continuacin del proyecto mencionado, se realiz la documentacin del proceso Administrar Efectivo y Flujo de Caja perteneciente a la Direccin Financiera de la empresa. As pues, se describen los pasos para realizar dicha documentacin, as como los resultados que se obtuvieron. Finalmente, cabe mencionar que los objetivos del proyecto citado fueron: OBJETIVO GENERAL: Continuar, bajo la metodologa y lineamientos del Equipo Corporativo de Gestin del Conocimiento y de Procesos, el levantamiento y documentacin de los Diagramas de Estructura, los Mapas de Conocimiento y los procesos financieros asociados que se definan de acuerdo con el avance registrado sobre el tema en el ao 2004. OBJETIVOS ESPECFICOS: 1. Siguiendo la metodologa corporativa establecida, definir las actividades necesarias para llevar a cabo el levantamiento de los Diagramas de Estructura y los Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera de EEPPM.

2. Realizar talleres con los funcionarios de los procesos a trabajar, con el fin de introducirlos en el tema y recolectar la informacin necesaria para levantar los Diagramas de Estructura y los Mapas de Conocimiento. 3. Documentar con base la metodologa corporativa diseada para ello y en la herramienta informtica ARIS, los procesos de la Direccin Financiera a los cuales se les levantarn los Diagramas de Estructura y los Mapas de Conocimiento, cuando dichos procesos no se encuentren en un estado completo de documentacin. 4. Levantar los Diagramas de Estructura y los Mapas de Conocimiento a los procesos definidos. 5. Retroalimentar aspectos de la metodologa con base en las experiencias e inquietudes surgidas durante la realizacin del proyecto. 6. Redactar las lecciones aprendidas durante los tres semestres de desarrollo del proyecto de levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera, aplicando la metodologa corporativa establecida para ello. 7. Apoyar la construccin y documentacin de lecciones aprendidas en proyectos y procesos especficos de la Direccin Financiera.

1. GESTIN DE CONOCIMIENTO Y SU IMPORTANCIA EN LAS EMPRESAS

La Gestin del Conocimiento se ha venido convirtiendo en una de las actividades ms importantes dentro las organizaciones por ser considerada la herramienta mediante la cual se generan procesos de aprendizaje que posibilitan el desarrollo de patrones o modelos de comportamiento, a partir de los cuales las compaas pueden enfrentarse y sobrevivir en el actual mundo altamente cambiante; mundo en el cual la innovacin y la capacidad para aprender ms rpido que los competidores, constituyen poderosas fuentes de ventaja competitiva (PARRA, 2004). Pero Qu es Gestin de Conocimiento? y Por qu se ha vuelto tan importante para las organizaciones? Acerca de la definicin de Gestin de Conocimiento se ha escrito y debatido ampliamente, y puede decirse que cada uno tiene su propia percepcin de lo que es y lo que se ha de lograr con un programa de este tipo (PARRA, 2004, p.245). Sin embargo, no es objetivo de este trabajo profundizar en dicha polmica y, por tanto, se ilustrarn algunas conceptualizaciones hechas sobre dicha Gestin para tener una idea general sobre lo que es e implica. Las siguientes son las definiciones de Gestin de Conocimiento dadas por Ivn Daro Parra Mesa (miembro del Equipo de Gestin Organizacional de EEPPM y autor del libro Los modernos alquimistas: epistemologa corporativa y gestin del conocimiento), Agust Canals (Director de los Estudios de Ciencias de la Informacin y de la Comunicacin, Universidad Oberta de Catalua y autor del libro La Gestin del Conocimiento) y Nancy C. Shaw (Ph. D. en Sistemas de Informacin de la Universidad de Singapur y miembro del Knowledge Management Central, del International Center for Applied Studies in Information Technology). Shaw define Gestin de Conocimiento como el proceso sistemtico de crear, mantener y consolidar una organizacin, para hacer el mejor uso del conocimiento con el objetivo de crear valor en los negocios y generar ventaja competitiva (SHAW, s. a, <en lnea>). Canals, por su parte, afirma que la Gestin del Conocimiento consiste en optimizar la utilizacin del conocimiento mediante la creacin de las condiciones necesarias para que los flujos del mismo circulen mejor, y concluye que lo que se gestiona no es el conocimiento en s mismo sino las condiciones, el entorno y todo lo que hace posible y fomenta dos procesos fundamentales: la creacin y la transmisin de conocimiento. (CANALS, 2003, <en lnea>). Para Ivn Daro Parra, gestionar el conocimiento hace alusin al proceso mediante el cual una organizacin construye nuevo conocimiento y estructura el que ya posee, con el objetivo de que tal conocimiento genere el mayor valor posible para ella y para sus clientes. Afirma adems que todo sistema de Gestin del Conocimiento establecido en una organizacin implica un conjunto de procesos (Generacin-captura, transformacin, transferencia, aplicacin, valoracin, control y seguridad), orientados a convertir el conocimiento pertinente en accin para beneficio de la empresa y de sus pblicos (PARRA, 2004, p.247 y 271).

Ahora bien, para afirmar por qu se ha vuelto importante la Gestin de Conocimiento en las empresas, es necesario establecer qu es o qu significa el conocimiento en el contexto organizacional actual. En general, ste es considerado un importante recurso, activo y producto, que permite a las organizaciones entender, adaptarse y enfrentar el medio ambiente interno y externo en el se desenvuelven. El conocimiento brinda, adems, la posibilidad de actuar o comportarse de cierta manera, el buen aprovechamiento de ste puede incrementar el valor de la organizacin (PARRA, 2004, p.210), y mediante el manejo efectivo del mismo es posible alcanzar las metas organizacionales y operacionales (GDRC, 2005, <en lnea>). Es importante aclarar que los datos, la informacin y el conocimiento, difieren entre s. El primero es la representacin de un hecho aislado o fuera de contexto. La segunda es una coleccin de datos enmarcados en un contexto, en otras palabras, son datos con significado (PARRA, 2004, p.192); y el tercero es informacin contextualizada en un marco interpretativo que la relacione con experiencias y ms informacin; es la capacidad humana para tomar acciones efectivas en diversas situaciones de incertidumbre (SHAW, s. a, <en lnea>); es informacin haciendo parte de un determinado esquema mental que origina un comportamiento (PARRA, 2004, p.192). Cabe mencionar que estos tres aspectos se enfocan en diferentes partes de la cadena de valor de la organizacin. En la Figura 1 se muestra un esquema que ilustra las actividades mediante las cuales se pasa de tener datos a tener informacin y de sta, a su vez, a obtener conocimiento. Figura 1: De los datos a la informacin y de la informacin al conocimiento.

Fuente: The Global Development Research Center. 2003.

Cabe mencionar tambin que hay varios tipos de conocimiento los cuales, segn Parra son: Conocimiento explcito: o conocimiento codificado expresado en un lenguaje que, por estar fuera de la mente humana, puede tomarse por simple informacin. Es el conocimiento que se tiene expresado en general en un medio externo a la mente humana y puede transportarse, procesarse e interpretarse para generar accin (PARRA, 2004, p. 185 y 225). Conocimiento tcito: es el que implica un conjunto de estructuras cerebrales en las que se involucra no slo el pensamiento lgico sino tambin la emocin, es decir, es

un conocimiento existente en la mente humana. No puede explicitarse totalmente ya que mucha parte de l es subconsciente (PARRA, 2004, p. 225). Adems de lo anterior, Parra afirma que el conocimiento se caracteriza o tiene las propiedades de: 1.Crearse y destruirse (el conocimiento ha venido incrementndose paulatinamente con el tiempo; un suceso catastrfico de dimensiones planetarias podra hacer desaparecer casi por completo la humanidad y su conocimiento); 2.Volverse obsoleto con el tiempo (el conocimiento tiene un ciclo de vida dependiendo de la dinmica del sector para el cual es pertinente); 3.Ser un proceso de autoconstruccin (dado que es una estructura mental que genera una conducta determinada y que se va formando poco a poco en nuestro cerebro a medida que actuamos con el mundo, el conocimiento es propio y nico para cada organismo); 4.Ser una Flecha de tiempo (la informacin, el conocimiento codificado, crece a un ritmo cada vez ms acelerado a medida que pasa el tiempo); 5.Fragmentarse y diversificarse (el conocimiento humano es una de las expresiones culturales de las sociedades humanas y como tal, tiende a diversificarse y fragmentarse con el tiempo); 6.No perderse al ser comunicado (el conocimiento no desaparece o se reduce al ser utilizado y comunicado, por el contrario, aumenta cuando las personas a quienes se les transfiere lo interpretan segn sus propios modelos mentales para generar interpretaciones y aplicaciones de ste que no se haban tenido en cuenta; el conocimiento entre ms se replique genera ms oportunidades de cambio, de producir innovacin); 7.Hacerse efectivo slo mediante la accin (el conocimiento mediante su uso mejora el proceso de toma de decisiones; no sirve de nada tener mucho conocimiento y no aplicarlo para nada). (PARRA, 2004. pp. 228-245). En conclusin, se puede deducir que la Gestin de Conocimiento se ha vuelto importante porque: Mediante ella se administra y potencia el conocimiento de tal forma que con ste se genere valor para la organizacin. Ayuda a lar organizaciones a acoplarse a los cambios del entorno y a desarrollar habilidades para innovar por medio de la creacin de ambientes de aprendizaje colaborativo. Posibilita el flujo de conocimiento para ponerlo al servicio de todos los miembros de la organizacin, especialmente aquellos encargados de la toma de decisiones de las cuales depende el xito en el logro de las metas organizacionales. Mejora la retencin de la memoria corporativa para evitar inversiones innecesarias en consecucin de conocimiento que ya se posee. Apoya la conversin de informacin en conocimiento.

Finalmente, Canals expone tres razones fundamentales por las cuales la Gestin de Conocimiento ha ido adquiriendo cada vez ms importancia. Ellas son: en primer lugar la nueva economa, economa del conocimiento o economa de la informacin, en la cual el conocimiento y la informacin son progresivamente ms importantes como recurso y como producto. Esto hace que surja la preocupacin por cmo utilizar stos y por lo que sucede cuando la gente abandona la empresa, por ejemplo como resultado de programas de reingeniera o de reduccin de personal, pues es en estos procesos cuando se comprende que personas consideradas prescindibles para la compaa, en realidad tienen un conocimiento que es vital para la misma. Esta preocupacin lleva, finalmente, a que se plantee la necesidad de que todo el capital en forma de conocimiento que posee la organizacin se quede dentro de sta.

En segundo lugar, el proceso de globalizacin ha hecho que muchas grandes empresas (consultoras y otras multinacionales) vean claramente la necesidad de que el conocimiento que poseen en una parte del mundo sea aplicable fcilmente en otras partes donde tambin tienen intereses. Esto hace que dicho conocimiento deba ponerse en manos de la organizacin y que este proceso se tenga que gestionar de algn modo. Y en tercer lugar, est el hecho de que las nuevas tecnologas han aportado toda una serie de herramientas y metodologas que permiten hacer muchas cosas relacionadas con el conocimiento que antes no podan llevarse a cabo (CANALS, 2003, <en lnea>). As pues, las organizaciones actuales estn destinando tiempo y recursos para implementar sistemas de Gestin de Conocimiento que les permitan desarrollar mecanismos para enfrentarse a las cambiantes condiciones del mercado, generar ventajas competitivas y permanecer en el largo plazo. El problema es que, aunque los sistemas de este tipo poseen unas caractersticas generales, no todos son aplicables o adaptables a cualquier empresa, dado que stas son sistemas complejos conformados por agentes de distintos tipos y procesos de muchos rdenes, que se comportan de manera dismil entre organizaciones. Un elemento clave para enfrentar esto, es observar la compaa, ver qu sucede en ella, establecer cules son sus flujos de conocimiento, y a partir de ah, aplicar las herramientas que faciliten la consecucin del conocimiento que se necesita en el momento oportuno (CANALS, 2003, <en lnea>). Para Parra, los aspectos principales en los que debe enfocarse toda accin de Gestin de Conocimiento son: 1. Construir y mantener una memoria colectiva empresarial (para tener fcil acceso a lo que la compaa realmente sabe y evitar que se pierda dinero invirtiendo en conseguir o desarrollar conocimiento estratgico que ya se posee); 2. Posibilitar un flujo de conocimiento, libre de barreras, a travs de toda la organizacin (cmo el conocimiento se encuentra distribuido por toda la organizacin en el cerebro de los empleados, las bases de datos, los procesos, los documentos corporativos, etc.- es importante facilitar el acceso a ste, de manera oportuna, a todos aquellos que deben tomar decisiones en la organizacin); 3. Generar o capturar conocimiento pertinente (que le permita enfrentar los cambios del entorno externo, y desarrollar la habilidad para innovar, la cual constituye una garanta de xito). (PARRA, 2004, pp. 249-262). Ahora bien, los procesos principales de la Gestin del Conocimiento son, segn Parra: 1. Generacin y captura del conocimiento (emprender acciones que posibiliten a la organizacin ganar nuevo conocimiento); 2. Compilacin y transformacin (poner el conocimiento organizacional de forma que ste sea accesible a quienes lo necesitan); 3. Transferencia o difusin (disear mtodos y sistemas que posibiliten la transferencia del conocimiento desde las fuentes del mismo a los usuarios); 4. Aplicacin (ponerlo a disposicin para el proceso de toma de decisiones reduciendo la incertidumbre propia dicho proceso); 5. Valoracin (establecer un esquema que permita determinar el valor del conocimiento estratgico para la organizacin, para protegerlo y buscar su aprovechamiento en la generacin de retorno financiero); 6. Control y seguridad (preservar el valor del conocimiento para la empresa y evitar al mximo su fuga o prdida). (PARRA, 2004, pp. 271-299). Para Nancy Shaw, la Gestin de Conocimiento se compone de los procesos de captura, almacenaje, creacin, distribucin y uso de conocimiento, todos ellos con el fin de transferir el conocimiento del individuo a la colectividad (SHAW, s. a, <en lnea>).

El GDCR (Global Development Research Center), por su parte, define un listado de procesos y actividades de Gestin de Conocimiento, el cual puede verse en la Tabla 1. Tabla 1. Procesos y Actividades de la Gestin de Conocimiento. Procesos de Gestin de Conocimiento Reunin Actividades de Gestin de Conocimiento Ingresar datos. Escanear y reconocer pticamente caracteres. Ingresos verbales. Obtener informacin de varias fuentes. Buscar informacin para incluir. Catalogar. Indexar. Filtrar. Vincular. Contextualizar. Colaborar. Compactar. Proyectar. Data Mining Flujos de informacin. Compartir informacin. Alertar. Presionar.

Organizacin

Refinamiento

Diseminacin

Fuente: The Global Development Research Center. 2003.

El GDRC tambin afirma que una efectiva Gestin del Conocimiento implica: conectar personas de la organizacin con otras que posean conocimiento que pueda enriquecer su trabajo; encapsular el conocimiento tcito y hacerlo fcil de transferir; identificar las brechas del conocimiento; e implementar herramientas que permitan aumentar la difusin del conocimiento en la organizacin (GDRC, 2003, <en lnea>). Finalmente, algunos de los instrumentos o herramientas comnmente utilizados para llevar a cabo la Gestin de Conocimiento, son: - Bases de datos relacionales, es decir, las bases de datos tradicionales (bsicamente de nmeros o de cadenas de caracteres cortas). (CANALS, 2003, <en lnea>) - Bases de datos documentales que permiten realizar bsquedas y catalogar los documentos (CANALS, 2003, <en lnea>). - Las intranets y los portales del empleado, que contribuyen a que haya comunicacin y permiten depositar documentos sin un grado tan alto de estructuracin (CANALS, 2003, <en lnea>). - Los directorios de expertos o pginas amarillas de expertos, que se pueden encontrar en las intranets y sirven para que los miembros de la organizacin puedan saber quines son los expertos en cada cosa, es decir, qu personas son las que tienen ms conocimiento en cada tema; y, adems de mostrar la persona y algn documento que

sta haya escrito, tambin ofrecen la posibilidad de ponerse en contacto con ella para que pueda comunicar el conocimiento que posee (CANALS, 2003, <en lnea>). Las ferias del conocimiento donde se fomenta que toda la gente de una organizacin o un grupo de personas de la misma, comparta su conocimiento para extraer de ello un beneficio para todos (CANALS, 2003, <en lnea>). Programas de investigacin y desarrollo para generar nuevo conocimiento al interior de la organizacin (PARRA, 2004, p.275). Anlisis del entorno para percibir oportunidades y amenazas del entorno externo de la empresa. Este anlisis sirve como apoyo fundamental en el proceso de planeacin estratgica y ayuda a reducir la incertidumbre en la toma de decisiones de este tipo (PARRA, 2004, pp. 273-275). Programas de planeacin estratgica concebidos como laboratorios de aprendizaje, en los cuales los directivos y algunos especialistas de la compaa generan un modelo mental conjunto de la empresa, del medio externo y de la interaccin entre ambos, con el fin de definir caminos estratgicos que puede seguir la organizacin aprovechando las oportunidades y eludiendo las amenazas que se puedan presentar en el entorno externo (PARRA, 2004, p.276). Enganche de expertos, de fuera de la organizacin y que pueden aportar no slo los conocimientos que poseen sino tambin un nuevo enfoque, libre de los paradigmas y prejuicios manejados al interior de la empresa (PARRA, 2004, pp. 282-283). Contratos de asesora y consultora (PARRA, 2004, pp. 283-284). Alianzas empresariales, a partir de las cuales se crean sinergias que disminuyen las debilidades y aumentan las fortalezas de las empresas que se alan (PARRA, 2004, pp. 284-286). Redes de aprendizaje mediante las cuales se informa a otros sobre lo que se va encontrando acerca de un tema de inters, se realizan foros de debate, se comparte conocimiento y buenas prcticas para llevar a cabo el trabajo de una mejor manera, y se conforman equipos de trabajo para solucionar problemas y/o lograr objetivos empresariales conjuntos (PARRA, 2004, pp. 276-282). Mapas de conocimiento que permiten identificar los conocimientos disponibles en la organizacin, dnde estn localizados y quines son los poseedores de los mismos. Su potencia radica en la capacidad de representar y proporcionar un contexto especfico para el conocimiento de un tpico dado, adems de permitir escalar grandes cantidades de informacin organizndolas en grupos jerrquicos. Se puede afirmar que son la forma ms directa de conocer qu conocimientos existen en la organizacin y su principal finalidad es catalogar los conocimientos disponibles en la misma (UAM, s. a, <en lnea>).

2. APLICACIN DE HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM

2.1 LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA Y MAPAS DE CONOCIMIENTO A UN PROCESO DE LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM

En esta seccin se describe el proceso que se llev a cabo para levantar los Diagramas de Estructura y los Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera de EEPPM, as como la definicin que tiene la empresa sobre dichos instrumentos de Gestin de Conocimiento.

2.1.1 Diagrama de Estructura de Conocimiento (DEC): es una representacin en forma de rbol de los conocimientos pertinentes de un proceso (EEPPM, 2004).

2.1.2 Mapa de Conocimiento (MC): es un indicador que le permite a la empresa saber dnde est el conocimiento y cules son los caminos para llegar a l. Es la representacin grfica de los conocimientos y sus niveles requeridos para desempear eficiente y efectivamente un cargo (EEPPM, 2004).

2.1.3 Proceso realizado en EEPPM para levantar los DEC y los MC. En la Direccin Financiera de EEPPM, el levantamiento de DEC y MC para el proceso Administrar Presupuesto, se llev a cabo mediante la realizacin de dos talleres con los funcionarios del mismo, la organizacin posterior de la informacin obtenida en dichos talleres y la validacin final de los resultados obtenidos con los funcionarios. A continuacin, se describe lo realizado en cada una de las sesiones as como las herramientas empleadas en ellas para la recopilacin de la informacin requerida.

2.1.3.1 Taller 1: Levantamiento de conocimientos asociados al proceso. 2.1.3.1.1 Objetivos: - Recordar y sensibilizar en cuanto a la Gestin por Procesos y la metodologa de Mapas de Conocimiento. - Ajustar e identificar los conocimientos pertinentes asociados a las actividades del Proceso Administrar Presupuesto.

2.1.3.1.2 Introduccin al taller: teniendo en cuenta la informacin obtenida en el taller realizado en Junio de 2004 con los funcionarios del proceso Administrar presupuesto y el tiempo transcurrido entre este taller y el actual, se consider necesario realizar de nuevo una ubicacin conceptual sobre los temas Gestin por Procesos, la herramienta ARIS1 y la Gestin de Conocimiento y su interrelacin. Adicionalmente, se expuso a los funcionarios del proceso los avances del proyecto de construccin de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera y se mostraron, a manera de ejemplo, los Diagramas de Estructura de Conocimiento y los Mapas de Conocimiento de los procesos Administrar Costos y Manejar Procedimientos de Recaudo. 2.1.3.1.3 Desarrollo del taller: se explicaron los conceptos a tener en cuenta para la realizacin del taller tales como Conocimiento explcito, Conocimiento tcito y Conocimiento pertinente, y se mostr una tabla de equivalencias (Tabla 2) construida por quienes estaban liderando el tema en la Direccin Financiera, en la que se recogen los conocimientos levantados en el taller de junio de 2004, se hace una homologacin de trminos con base en la experiencias obtenidas con los tres procesos trabajados y se codifican los conocimientos para facilitar su revisin y ajuste por parte de los integrantes de la unidad de presupuesto, quienes por su conocimiento son los llamados a realizar este trabajo. Seguidamente, los funcionarios del proceso se reunieron a discutir y ajustar el contenido de la tabla 2 y el Diagrama de Estructura de Conocimiento propuesto con base en la misma, pero decidieron plantear su deseo de terminar esta actividad en su lugar de trabajo y con los miembros del proceso que no asistieron al taller. Por tanto, se explic inmediatamente cmo llenar la tabla dinmica que contena cada uno de los procedimientos y actividades del proceso Administrar Presupuesto (Tabla 3), para comprometer a los funcionarios a diligenciarla y garantizar as que en el ajuste y levantamiento de conocimientos del proceso se hara el recorrido por todas las actividades del mismo. Cabe anotar que la Tabla 3 se construy con base en la leccin aprendida con los funcionarios del proceso Administrar Costos, quienes crearon sta para su proceso y permitieron dejarla como herramienta til y casi necesaria para la construccin de Diagramas y Mapas de Conocimiento en otros procesos. Para Administrar Presupuesto, se agreg a esta tabla una fila para ubicar en ella los cargos del proceso, pero como los funcionarios ya conocan y entendan que la construccin de Mapas se hara para los cargos crticos, decidieron determinar estos de una vez y llenar la tabla para los mismos. Dichos cargos fueron los de Analista financiero corporativo, Analista financiero UEN y Analista de sistemas.

ARIS (Architecture of Integrated Information System) es una plataforma informtica basada en Windows que apoya o soporta la Gestin por Procesos (descripcin grfica de stos) y la Gestin de Conocimiento. Esta herramienta sirve de interfaz entre dichas gestiones ya que posibilita, por ejemplo, relacionar a cada proceso, procedimiento o actividad de la organizacin, con los conocimientos que stos requieren para desarrollarse (IDS CHEER, 2005, <en lnea>).

La presentacin y desarrollo del taller se realiz con los responsables del Equipo de Gestin Organizacional encargados del tema y con la asistencia de un representante del Equipo Corporativo de Gestin de Conocimiento La sesin se program para realizarse en tres horas, pero como los funcionarios quisieron terminar de ajustar la tabla 2 y llenar la tabla 3 en su lugar de trabajo, el taller termin en dos horas y 10 minutos. 2.1.3.1.4 Herramientas para el desarrollo del taller: Tabla 2. Tabla de equivalencias A
Cdigo del Conocimiento conocimiento explcito (expresado en medio externo a mente humana) 1 1.1

Qu sali del taller anterior Cmo se tradujo

Finanzas:

1. FINANZAS: 1.1 Planeacin financiera:

Tabla 3. Tabla dinmica de procedimiento, actividades y conocimientos

CARGO>> REA >>

Procedimiento

Actividades

Planear el presupuesto

Definir polticas y directrices

Nota: Las Tablas 2 y 3 completas, es decir, con toda la informacin que contienen se encuentran en los Anexos 1 y 2, respectivamente. Otra herramienta utilizada para esta parte fue la Propuesta de Diagrama de Estructura de Conocimiento que puede encontrarse en el Anexo 3. Finalmente, se emple la documentacin en ARIS del proceso Administrar Presupuesto.

2.1.3.2 Taller 2: Identificacin de conocimientos crticos y sus niveles, requeridos por los cargos crticos. 2.1.3.2.1 Objetivos: - Identificar los conocimientos crticos por cargo del proceso Administrar Presupuesto. - Identificar los niveles de los conocimientos seleccionados como crticos para elaborar los Mapas de Conocimiento. 2.1.3.2.2 Introduccin al taller: con el fin de recordar el tema de Mapas de Conocimiento y ubicar a los funcionarios en la etapa del proceso de levantamiento de Mapas en que se encontraba en ese momento, se hizo mencin de la relacin entre Gestin por Procesos y Mapas de Conocimiento enfocndola especficamente al proceso Administrar Presupuesto, se record lo hecho en el taller pasado y se mostr el Diagrama de Estructura de Conocimiento que se obtuvo. Seguidamente, se explic la metodologa para determinar cargos crticos y establecer los conocimientos crticos de stos y sus respectivos niveles, ilustrando mejor los conceptos mediante la presentacin de lo realizado con el proceso Administrar Costos. Para finalizar esta parte del taller, se recordaron los objetivos de ste as como la definicin de Conocimiento explcito, Conocimiento tcito y Conocimiento pertinente y se present la metodologa a trabajar. 2.1.3.2.3 Desarrollo del taller: se inicia validando el Diagrama de Estructura de Conocimiento que se obtuvo a partir de la informacin obtenida en el taller anterior y que contena dos conocimientos con nombres diferentes a los originalmente dados por los funcionarios. El nombre Conocimientos bsicos de costos se cambi a Conceptos bsicos de costos para homologar trminos entre los procesos trabajados, y el nombre Conocimiento tcnico de cada negocio pas a ser Conocimiento de los negocios de EEPPM con el fin de clarificar la definicin dada por los funcionarios a ese conocimiento y acercarse ms a la idea que se quera transmitir. A continuacin, los funcionarios recordaron que los cargos sealados como crticos en el taller anterior eran los de Analista Financiero Corporativo, Analista Financiero UEN y Analista de Sistemas, y se reunieron para determinar los conocimientos crticos para estos haciendo uso de la Tabla 4 y de la Tabla 5. Realizado esto, se procedi a explicar la tabla de Descriptores de Comportamiento2, la cual haba sido previamente traducida en trminos de los cargos crticos y conocimientos para dichos cargos, con base en la Tabla 5 que result del taller anterior. Inicialmente se tradujeron los Descriptores en trminos de todos los conocimientos para los cargos crticos, pero al conocer cules eran los conocimientos crticos se imprimieron slo los formularios correspondientes a estos y se entregaron a los funcionarios para que los llenaran.
2

Esta tabla no se muestra en el informe por motivos de confidencialidad de la informacin de EEPPM.

Finalmente, cuando se termin el ejercicio anterior, se dio las gracias a los funcionarios por la participacin y colaboracin, se les pregunt qu sugerencias tenan con respecto a los talleres y se les dej como tarea explicar y acompaar, cada uno, a uno de los compaeros que no asistieron a este taller para que antes del jueves 31 de marzo todos los inasistentes enviaran los Descriptores calificados. Para esto, el Equipo de Gestin Organizacional se comprometi a enviarles lo antes posible lo archivos con la presentacin del taller, el Diagrama de Estructura de Conocimiento final, los cargos crticos con sus conocimientos crticos y los Descriptores de Comportamiento correspondientes. La presentacin y desarrollo del taller se realiz con los responsables del Equipo de Gestin Organizacional encargados del tema. La sesin dur tres horas y quince minutos. 2.1.3.2.4 Herramientas para el desarrollo del taller: Tabla 4. Tabla de equivalencias B
Cmo se tradujo Cdigo del conocimiento 1 1.1 Conocimiento explcito (expresado en medio externo a mente humana)

Qu sali del taller anterior Finanzas:

1. FINANZAS: 1.1 Planeacin financiera:

Tabla 5. Tabla dinmica de procedimientos-actividades-cargos-conocimientos

CARGO>> REA >> Analista Financiero Corporativo Analista Financiero Uen Analista Sistemas

Procedimiento

Actividades

Planear el presupuesto

Definir polticas y directrices 12-3-5-6-7

Nota: Las Tablas 4 y 5 completas, es decir, con toda la informacin que contienen se encuentran en los Anexos 4 y 5, respectivamente.

Otra de las herramientas empleadas para el desarrollo de este taller fue la Propuesta de Diagrama de Estructura de Conocimiento Mejorada construida con informacin recopilada en el taller anterior, la cual puede verse en el Anexo 6. Finalmente, se utilizaron los Descriptores de Comportamiento traducidos en trminos de los cargos y conocimientos crticos, los cuales no se expondrn en este trabajo por motivos de confidencialidad de la informacin. Sin embargo, es posible mencionar que estos Descriptores de Comportamiento son variables de tipo cualitativo que permiten, a travs de su cuantificacin en niveles, determinar el grado en el que una persona exhibe un determinado comportamiento til para la empresa en un cargo especfico dentro de un proceso organizacional.

2.1.4 Resultados del levantamiento de DEC y MC en EEPPM. A continuacin se presentan los resultados de los talleres 1 y 2: La realizacin del taller 1 se facilit en gran medida dado el trabajo previo realizado por el Equipo de Gestin Organizacional. La Tabla 2 y la Tabla 3, as como el Diagrama de Estructura de Conocimiento propuesto (Anexo 3), fueron de gran ayuda para la explicacin y realizacin de las actividades del taller. Los funcionarios entregaron a tiempo las tareas que se comprometieron a realizar, es decir, la Tabla 2 ajustada y la Tabla 3 completamente diligenciada. A partir de esto, se ajust el Diagrama de Estructura de Conocimiento propuesto (Anexo 6). Se recomienda que inmediatamente se haga un cambio en la documentacin del proceso en ARIS por parte de los funcionarios, se informe del mismo al Equipo de Gestin Organizacional para evitar trabajar con informacin desactualizada en el frente de Gestin de Conocimiento. Por otra parte, la sesin de trabajo de tres horas, correspondiente al taller 2, fue ms que suficiente para llevar a cabo la presentacin inicial, las cuatro actividades programadas (Validacin de Diagrama de Estructura de Conocimiento, determinacin de conocimientos crticos por cargo crtico, calificacin de Descriptores de Comportamiento, recoleccin de sugerencias con respecto a los talleres realizados) y la asignacin de tareas a los funcionarios. Esto se facilit, dado el trabajo previo realizado por los encargados del proyecto de Levantamiento de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera y la buena disposicin de los funcionarios hacia las actividades a realizar. Los funcionarios entregaron a tiempo las tareas asignadas (Formatos de Descriptores de Comportamiento completamente diligenciados) y, por lo tanto, se pudo construir los Mapas de Conocimiento y realizar la documentacin en ARIS, con bastante rapidez. Adems, los funcionarios del proceso, al encontrar confuso el diligenciamiento de los Descriptores de Comportamiento a causa de su redaccin, recomendaron que esta ltima se adaptara de acuerdo a los conocimientos.

Se propone tambin, con el fin de dar una mayor ubicacin de los funcionarios en las diferentes etapas de la construccin de Mapas de Conocimiento, ilustrar grficamente dicho proceso desde el paso inicial hasta el paso final. Dicho grfico debe permitir explicar cmo se empieza, con qu se contina y en qu se finaliza, cules son las reglas de juego para realizar el ejercicio, qu es exactamente lo que se va a hacer y para qu sirve esto, y cul es el papel que desempea el funcionario en ese proceso. NOTA: la anterior propuesta se tom en cuenta y se dise un grfico de ubicacin con los pasos de la Metodologa de Levantamiento de Mapas de Conocimiento. Adicionalmente, se dise un Mapa de Conceptos para el proceso de Levantamiento de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera. Tanto el grfico como el Mapa de Conceptos, pueden verse en los Anexos 7 y 8, respectivamente. Finalmente, la tabulacin de la informacin recopilada en los Descriptores de Comportamiento arroj los siguientes resultados, en los que se expone cada cargo considerado como crtico para el proceso, los conocimientos que son ms relevantes o necesarios para desempear dichos cargos as como los niveles de estos conocimientos que garanticen un adecuado desempeo de los mismos. El promedio aritmtico de estos niveles determina el nivel de conocimiento que debe poseer quien ejerza el cargo en cuestin. Cargo: Analista Financiero Corporativo Conocimientos crticos: Finanzas (78.52%) Normatividad asociada a presupuesto (76.57%) Herramientas informticas de presupuesto (83.43%) Contabilidad (71.20%) Nivel de Conocimiento: Experto (77.43%) Cargo: Analista Financiero UEN Conocimientos crticos: Anlisis Financiero (76.85%) Costos (70.65%) Contabilidad (68.43%) Procesos EEPPM (72.78%) Nivel de Conocimiento: Especialista (72.18%) Cargo: Analista de Sistemas Conocimientos crticos: Normatividad asociada a presupuesto (58.43%) Herramientas informticas de presupuesto (87.96%) Nivel de Conocimiento: Especialista (73.19%)

2.1.5 Validacin final de Resultados: Despus de tabular la informacin y enviar los resultados por correo a todos los funcionarios del proceso, se llev a cabo la validacin de

los mismos para, finalmente, documentarlos en la herramienta informtica ARIS. El Diagrama de Estructura de Conocimiento en ARIS puede verse en el Anexo 9, mientras que los Mapas de Conocimiento en ARIS se encuentran en el Anexo 10.

2.2

LECCIONES APRENDIDAS

Las Lecciones Aprendidas constituyen otra de las herramientas utilizadas en Empresas Pblicas de Medelln para la Gestin de Conocimiento en la organizacin. A continuacin se presenta la definicin que tiene la empresa de dicha herramienta as como la documentacin de la aplicacin de sta en el proyecto de Levantamiento de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera de EEPPM.

2.2.1 Definicin de Lecciones Aprendidas: son las experiencias ms significativas resultantes de los proyectos, programas y acciones desarrolladas por cada una de las dependencias que componen la empresa.

2.2.2 Documentacin de las Lecciones Aprendidas del proyecto de Levantamiento de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera de EEPPM. El objetivo general de la documentacin de las Lecciones Aprendidas, propuesto por el Sistema Corporativo de Gestin de Conocimiento de EEPPM, es tener un registro estructurado y en un sistema informtico de las experiencias ms significativas resultantes de los proyectos, programas y acciones desarrolladas por cada una de las dependencias que componen la empresa. Este registro permite compartir la informacin que no se encuentra, en muchas ocasiones, en la metodologa o documentacin de los proyectos y que es bastante valiosa para evitar que se repitan errores pasados en el desarrollo de nuevos proyectos; adems de contribuir con la memoria empresarial. A continuacin se presenta el documento terminado de las Lecciones Aprendidas del proyecto de Levantamiento de Mapas de Conocimiento en la Direccin Financiera: C. de A. 0600 PROCESO Proyecto Sistema Gestin de Conocimiento TTULO Levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de conocimiento.

TIPO DE LECCIN Proceso. OBJETO El objeto de esta Leccin es presentar las experiencias obtenidas por el Equipo de Gestin Organizacional de la Direccin Financiera durante el levantamiento de los Diagramas de Estructura de Conocimiento asociados a los procesos de dicha unidad gerencial y los Mapas de Conocimiento a los cargos crticos de dichos procesos. PALABRAS CLAVE Gestin de Conocimiento Gestin por Procesos Procesos Crticos Competencia Conocimiento Tcnico Cargos Crticos Diagrama de Estructura de Conocimiento Niveles de Conocimiento Mapas de Conocimiento RESUMEN El proyecto de levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento se realiz para cuatro de los procesos considerados crticos en la Direccin Financiera. Se pretende describir y compartir algunas de las experiencias vividas durante la realizacin del proyecto, que se consideraron importantes y relevantes para ser incluidas como Lecciones Aprendidas, con el propsito de que sirvan para quienes emprendan este mismo proceso en otras reas de las Empresas Pblicas de Medelln. El proyecto ha sido realizado con la colaboracin, entre otros, de estudiantes de prctica durante dos semestres y medio, desde el ao 2004. ANLISIS DE LA EXPERIENCIA El Levantamiento de Mapas de Conocimiento es una de las iniciativas propuestas por el Sistema Corporativo de Gestin de Conocimiento para estructurar (visualizar y representar) el conocimiento de una organizacin con el fin de contribuir a construir su memoria empresarial, los procesos de sus negocios y a mejorar el desempeo de sus funcionarios, de tal forma que a travs de su adecuada gestin, el conocimiento llegue a constituirse en una fuente de ventaja competitiva que cree valor para la organizacin. Para implementar dicha iniciativa el Equipo Corporativo de Gestin de Conocimiento desarroll una metodologa, la cual fue la alternativa adoptada por la Direccin Financiera para el levantamiento de Mapas de Conocimiento, ya que no slo recoge experiencias de otras empresas que han trabajado en el tema y de personas que en la corporacin han impulsado el mismo, sino que permite ordenar y homologar conceptos, resultados y aplicaciones enmarcados en el modelo corporativo de gestin humana. En la Direccin Financiera se presentaron algunas dificultades e inquietudes durante el desarrollo del proyecto, que se fueron solucionando a medida que ste fue avanzando en su aplicacin y que hacen parte del conjunto de lecciones aprendidas que hoy exponemos. Entre las causas principales de dichas dificultades se encuentran: el no contar con los mapas de procesos documentados al nivel de FAD (Function Allocation Diagram) en ARIS, la herramienta adquirida por las Empresas para apoyar la Gestin por

Procesos; el hecho de ser pioneros en la aplicacin de la metodologa de Levantamiento de Mapas de Conocimiento; el contraste de los resultados obtenidos por la aplicacin de la metodologa y la realidad concreta que tuvimos que encarar, que llev a algunas modificaciones y replanteamientos de lo que ya se haba trabajado; la cultura del trabajo por funciones en lugar del funcionamiento por procesos en la organizacin y los reclamos de los funcionarios que tendan a relacionar los resultados a obtener con los mapas con aspectos tales como el incremento en los salarios, la recategorizacin, las promociones, etc. No obstante lo anterior, con nuestra experiencia logramos realimentar la metodologa propuesta por el Equipo Corporativo de Gestin del Conocimiento, saliendo enriquecida de dicho trabajo. A continuacin se exponen las principales Lecciones Aprendidas de la implantacin de este proceso en la Direccin Financiera: Leccin 1: Gestin por Procesos y Gestin del Conocimiento. El Equipo de Gestin Organizacional de la Direccin Financiera, quien tiene a su cargo el proyecto de levantamiento de Mapas de Conocimiento, requiri conocer e integrar la metodologa de ste con la de Cambio integrado de la corporacin y establecer una relacin entre Gestin por Procesos y Gestin de Conocimiento, para sensibilizar y ampliar el conocimiento de los funcionales sobre el proceso que manejaban, vincularlos (o sensibilizarlos) con lo documentado y contribuir a la divulgacin de la cultura por procesos. Este aspecto fue considerado importante porque la Gestin por Procesos provee los insumos para la construccin de los Mapas de Conocimiento y por tanto, es prerrequisito para obtener resultados exitosos en dicho proceso de construccin. En los talleres de levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento, se explicaron las metodologas mencionadas anteriormente y su importancia dentro del ejercicio que se realizaba, por tanto surgieron preguntas y cuestionamientos relacionados con dichas metodologas y la manera como stas se integraban, hacindose necesario el conocimiento bsico de los temas mencionados inicialmente y el acompaamiento y trabajo conjunto con las personas responsables del tema de procesos en la organizacin. Por otro lado, ese conocimiento bsico ayud a cuestionar y guiar a los funcionales del proceso trabajado, para que entregaran la informacin adecuada para la construccin del Diagrama de Estructura de Conocimiento y los Mapas de Conocimiento. Se debi hacer tambin, una ambientacin o sensibilizacin sobre la herramienta para documentacin de procesos ARIS, sus objetivos, su simbologa y los niveles que soporta su documentacin, para que los funcionales observaran sus procesos-procedimientos documentados en ella de forma lgica, coherente y entendible. Leccin 2: Planeacin Estratgica. Uno de los primeros pasos para levantar los Diagramas de Estructura de Conocimiento es identificar los procesos crticos, lo cual se hace con base en su relevancia para apoyar la estrategia, tanto corporativa como de la respectiva unidad gerencial o macroproceso, y en la intensidad del conocimiento que requieran. Durante los talleres se evidenci por parte de los funcionales participantes, un bajo conocimiento de la Planeacin Estratgica tanto corporativa como de la Direccin Financiera y su relacin con los procesos y la Gestin del Conocimiento, siendo necesario establecer claramente la relacin entre dichos temas.

La aplicacin de esta parte de la metodologa debe hacerse ms dinmica, por ejemplo, mediante actividades en equipo o puesta en comn de conceptos, que ayuden a interiorizar el tema de la planeacin estratgica en los funcionarios, a sensibilizarlos sobre la misma y sobre su relacin con Gestin de Procesos y Gestin del Conocimiento. Leccin 3: El papel del Equipo Corporativo. El apoyo y el aporte del Equipo Corporativo de Gestin de Conocimiento fueron importantes en todas las etapas de la implantacin de la metodologa, dada su experiencia y conocimiento del tema, adems de su enfoque corporativo. Los miembros de dicho equipo brindaron una visin general y corporativa. Debe solicitarse siempre la asesora de dicho equipo corporativo con el fin de tener un referente metodolgico y contar con un punto de apoyo en la resolucin de inquietudes y atencin de observaciones, que permita desarrollar un proceso gil y dinmico. Leccin 4: Manejo de los talleres focalizados. Durante las sesiones de trabajo de los talleres focalizados se tuvo como premisa el trabajo en equipo buscando permanentemente el apoyo de todos sus participantes tanto de los representantes del equipo corporativo como de los funcionales de cada proceso; tratando de evitar confrontaciones entre ellos, ya que esto puede afectar la credibilidad y generar confusin. Se considera importante hacer una puesta en comn, previa y posterior a las sesiones de trabajo, alrededor de los conceptos metodolgicos, la utilizacin de las herramientas y los dems elementos que hacen parte de los talleres. Leccin 5: Piloto para generar experiencia. Durante la implantacin de la metodologa se presentaron algunas dudas de carcter metodolgico y se sinti la necesidad de contar con definiciones ms claras y precisas, adems de poder recopilar una experiencia completa que sirviera de base para una homologacin o puesta en comn de la aplicacin de la metodologa a todos los procesos crticos escogidos. Por lo cual, se decidi aplicar completamente la misma al proceso Procesar Impuestos para recoger las experiencias obtenidas y aplicarlas en los dems procesos. Se recomienda construir un piloto o modelo general de Levantamiento de Mapas de Conocimiento para un solo proceso, en el que se apliquen todos los pasos de la metodologa, y luego aplicar ste a los dems procesos a trabajar. Leccin 6: Procesos crticos y sesgos en la informacin. Al aplicar los pasos: Identificar el nivel de criticidad de los procesos (paso 2) y Priorizar los procesos crticos (paso 3) de la metodologa de Levantamiento de Mapas de Conocimiento, se obtuvieron resultados cuantitativos que permitieron hacer anlisis estadsticos para determinar aspectos tales como variabilidad y sesgos en la informacin obtenida. Se determin que una de las posibles causas de dichos sesgos era la tendencia de los evaluadores a tener preferencias por algn proceso y con el fin de evitar esto, se dise una matriz que permitiera evaluar horizontalmente, es decir, un mismo evaluador califica todos los procesos y se totaliza la calificacin no slo por cada proceso sino tambin por cada tem de la matriz, para obtener estadsticos como desviacin estndar, promedio y variabilidad entre las calificaciones dadas en cada aspecto de la matriz. Se recomienda dar la oportunidad a quienes tienen el conocimiento de todos los procesos involucrados, de analizarlos mediante la evaluacin horizontal de la matriz para identificar procesos crticos e incluir esta en la metodologa, pues as se ayudara a reducir el sesgo de quienes evalan por un slo proceso, al permitir comparar adems del grado de criticidad de cada proceso respecto a los otros la importancia de cada aspecto de la matriz dentro de la Direccin Financiera.

Leccin 7: Diagrama de Estructura de Conocimiento. Al inicio del desarrollo del proyecto, se detect la tendencia a ubicar en el Diagrama de Estructura de Conocimiento: competencias, nombres de aplicaciones informticas, documentos o conocimientos explcitos y muy generales, por lo cual se tuvo que hacer claridad en conceptos tales como Conocimiento explcito, Conocimiento tcito y Conocimiento pertinente y aclarar que en dicho Diagrama no se debe ubicar competencias diferentes a la de Conocimiento Tcnico; que los conocimientos explcitos slo pueden ir en forma de link (enlace) como soporte o ayuda a los conocimientos pertinentes del proceso y que el Dominio debe coincidir con el nombre de ste para facilidad de documentacin en la herramienta ARIS. As mismo, para asegurarnos que se mencionaran todos los conocimientos del proceso y no solamente unos cuantos muy generales, se decidi que a la hora de levantar el Diagrama de Estructura de Conocimiento, se debe hacer con los funcionales un recorrido por las actividades del proceso, indagando sobre cules conocimientos se necesitan para realizar cada una de las mismas. Como herramientas para facilitar y agilizar dicho recorrido se tienen la documentacin impresa del proceso y la tabla dinmica que relaciona procedimientos, actividades, conocimientos y cargos, diseada por el personal de la Unidad de Costos que particip en el trabajo con el proceso Administrar Costos. Leccin 8: Niveles de conocimiento. Al determinar los niveles de conocimiento requeridos por los cargos crticos, se detect la aparicin de sesgos en la informacin obtenida como consecuencia de la tendencia de los funcionales a dar una calificacin ms alta a los cargos con mayor nivel jerrquico y teniendo en cuenta la persona que los ejerca y no el proceso. Por lo que se estableci que los formatos para determinar dichos niveles no deben contener porcentajes o niveles asignados tales como principiante, perito, especialista o experto, sino los descriptores y los espacios para poner en ellos un cargo y un conocimiento especfico. Adicionalmente, en el Mapa de Conocimiento documentado en ARIS, el valor del nivel de conocimiento obtenido al tabular los resultados de los descriptores, sola aproximarse a uno de los extremos del intervalo al que perteneca (0-25; 25-50; 50-75; 75-100), pero como los funcionales manifestaron inquietudes respecto a esto, se decidi mantener el resultado real con dos cifras decimales. Leccin 9: Competencia Conocimiento Tcnico. Durante la determinacin de los niveles de conocimiento requeridos por los cargos crticos, los funcionales interpretaron que el nivel resultante de experto, perito, especialista o principiante, se ira a tener en cuenta para efectos de recategorizacin, promocin, seleccin, etc. Se recomienda aclarar el concepto de Gestin por Competencias, en especial la denominada Competencia Conocimiento Tcnico, y su alcance y relacin con Gestin de Conocimiento y los dems procesos de Gestin Humana. Leccin 10: Flexibilidad del Tesauro. La homologacin de trminos con el Tesauro corporativo se vio dificultada por lo especfico de los conocimientos identificados por los funcionales en los talleres. Con base en esta experiencia se recomienda, en aras de la oportunidad, que haya ms flexibilidad en la homologacin de trminos con el Tesauro corporativo, permitiendo la elaboracin de una especie de diccionario que contenga los conceptos o trminos resultantes del trabajo en los diferentes procesos y que permita establecer equivalencias entre stos y los contenidos en el Tesauro.

Leccin 11: Referentes externos. Al iniciar el proyecto de Levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento para los procesos financieros, quisimos consultar por Internet otras experiencias diferentes a las de las Empresas Pblicas de Medelln lo que se dificult por el nivel de detalle con que se publica la informacin en dicho medio. Por la razn expuesta consideramos necesario tener acceso a otros referentes que aporten y amplen la visin del tema. Se recomienda vincular a quienes estamos trabajando en el proyecto a congresos, seminarios, conferencias, talleres, visitas tcnicas, etc. relacionados con esta experiencia. Leccin 12: Pasos a seguir en el tema de Mapas de Conocimiento. El levantamiento de Mapas de Conocimiento constituye slo la primera etapa de la metodologa corporativa para identificar la competencia Conocimiento Tcnico en la organizacin, la cual es el insumo bsico para las etapas siguientes de Medicin y Desarrollo de dicha competencia. Por tanto, debe definirse en forma oficial cmo y cundo hacer estas dos etapas para no dejar el proceso inconcluso. Leccin 13: Planes de contingencia. Se present dificultad con la documentacin de los procesos en ARIS ya que no se tenan detallados con el nivel de FAD (Function Allocation Diagram), es decir al nivel de actividad, que requiere la metodologa. Por tanto, se sugiere crear en esta ltima un plan de contingencia para este tipo de situaciones, o flexibilizar un poco la misma en este aspecto, con el fin de no detener el avance del proyecto por razones como sta. Leccin 14: Capacitacin en la metodologa. En los inicios del proyecto en la Direccin Financiera, se present dificultad relacionada con la interpretacin y aplicacin de la metodologa, lo que llev a algunos ajustes en la misma por parte del Equipo Corporativo de Gestin de Conocimiento, y a algunos reprocesos en su aplicacin. Por tanto, se sugiere que antes de empezar el proyecto se capacite mediante talleres a quienes estarn encargados del mismo. CONTACTOS Nombre: Mara Eugenia Velsquez Meja E-mail: mvelasqm@eeppm.com Telfono: 3805509 Papel en el proyecto: lder del proyecto para la direccin financiera Nombre: Carlos Mario Osorio Olaya E-mail: cosorio@eeppm.com Telfono: 3805436 Papel en el proyecto: representante de procesos en el proyecto para la direccin financiera Nombre: Edilberto de Jess Cardona Laverde E-mail: ecardonl@eeppm.com Telfono: 3805982 Papel en el proyecto: representante de procesos en el proyecto para la direccin financiera

Nombre: Mara Cristina Cifuentes Jaramillo E-mail: cifuentes@hotmail.com Telfono: 2574090 Papel en el proyecto: estudiante de prctica Nombre: Mara Fernanda Lpez Sotomayor E-mail: mflopez@unalmed.edu.co Telfono: 2646417 Papel en el proyecto: estudiante de prctica Nombre: Juliana Hincapi Mesa E-mail: julih25@yahoo.com.mx Telfono: 2505816 Papel en el proyecto: estudiante de prctica REFERENCIAS EMPRESAS PBLICAS DE MEDELLN. SISTEMA CORPORATIVO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO. Metodologa para levantar Mapas de Conocimiento e identificar la competencia Conocimiento Tcnico. Medelln: Empresas Pblicas de Medelln, 2004. EMPRESAS PBLICAS DE MEDELLN. MARIA CRISTINA CIFUENTES JARAMILLO. Levantamiento de Mapas de Conocimiento e identificacin de la competencia conocimiento Tcnico. Prctica profesional. Medelln: Empresas Pblicas de Medelln, junio de 2004. EMPRESAS PBLICAS DE MEDELLN. MARIA FERNANDA LPEZ SOTOMAYOR. Levantamiento de Mapas de Conocimiento e identificacin de la competencia conocimiento Tcnico. Prctica profesional. Medelln: Empresas Pblicas de Medelln, diciembre de 2004. Para desarrollar el documento anterior, se requiri llevar a cabo sesiones de trabajo con cada una de las personas mayormente involucradas en el proyecto, para recolectar con stas, mediante entrevistas, las experiencias que se consideraban lecciones aprendidas. Los entrevistados fueron: Mara Eugenia Velsquez Meja, Carlos Mario Osorio Olaya, Edilberto de Jess Cardona Laverde, Mara Fernanda Lpez Sotomayor y Mara Cristina Cifuentes Jaramillo. Para la culminacin del documento y el ingreso del mismo al sistema, se cont con la permanente colaboracin de Maria Eugenia Velsquez Meja y Luis Arturo Germn Jaramillo Mesa.

3. GESTIN POR PROCESOS Y SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS

Los cambios en el entorno de mercado que se han venido presentando en las ltimas dcadas y que han cambiado el panorama de oferta y demanda en la gran mayora de bienes y servicios que se transan permanentemente en la economa mundial, han obligado a las organizaciones a tener como herramienta o principio primordial para hacer frente a dicho entorno, cada vez ms competitivo, la conciliacin entre la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades (AITECO, 2005, <en lnea>). Sumado a esto, se ha descubierto que la tradicional estructura organizativa basada en departamentos funcionales dificulta notablemente la orientacin de las empresas hacia sus clientes, pues promueve el surgimiento de nichos de poder (en los cuales lo importante es la conservacin de dicho poder y el beneficio que cada individuo logre obtener para s, sin pensar o trabajar por la consecucin de un beneficio general o la realizacin de un trabajo conjunto pensando en el bien de la organizacin) y la inercia excesiva ante los cambios tanto en el entorno interno como externo a la empresa (que dificulta la apropiacin y aplicacin de nuevos mecanismos orientados a satisfacer las necesidades de los clientes). (AMOZARRAIN, 2004, <en lnea>). Para hacer frente a estos problemas, aparece la Gestin por Procesos mediante la cual se percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar, precisamente, la satisfaccin del cliente y la eficiencia de las actividades de la misma. Cabe mencionar que este enfoque coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave y haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente que procura su satisfaccin. Determina tambin, qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos, adems de hacer posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, sus fortalezas y sus debilidades (AITECO, 2005, <en lnea>).

3.1

LA GESTIN POR PROCESOS Y LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Hay quienes afirman que la gran ventaja de la orientacin por procesos es que ayuda a entender cmo se hacen realmente las cosas dentro de la organizacin, revelando problemas, cuellos de botella e ineficiencias que pueden permanecer escondidas en la tpica organizacin funcional. Se asegura, adems, que la orientacin de procesos contribuye a un mejor entendimiento de las metas y productos o salidas de la organizacin y del rol de los individuos en stas, mientras que genera conciencia en relacin a que son los procesos y sus productos los que realmente intervienen con los clientes y no solamente las funciones individuales (QPR, 2005, <en lnea>).

En la Figura 2 se presenta un diagrama que ilustra una comparacin entre organizacin funcional, orientacin de procesos y organizacin por procesos. Se busca, mediante la gestin aqu mencionada, pasar de la primera a la segunda para llegar, finalmente, a la tercera. Figura 2: Comparacin entre organizacin funcional, orientacin de procesos y organizacin por procesos.

Fuente: QPR. Process Guide. 2005.

3.2

OBJETIVOS Y OTRAS CARACTERSTICAS DE LA GESTIN POR PROCESOS

La Figura 3 permite clarificar el objetivo general y principal de la Gestin por Procesos: integrar a todos los miembros y actividades de la organizacin en una serie de procesos interrelacionados que buscan como fin comn el incremento de la satisfaccin del cliente. Adems de esto, la Gestin por Procesos permite lograr los siguientes objetivos, que pueden abordarse selectiva o conjuntamente dada la relacin existente entre ellos (JIMNEZ VALENTN, s. a, <en lnea>): Incrementar la eficacia. Reducir los costos. Mejorar la calidad tanto de procesos como de productos.

Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio.

Figura 3: Objetivo general de la Gestin por Procesos.

Fuente: QPR. Process Guide. 2005.

Otros aspectos que caracterizan la Gestin por Procesos son (JIMNEZ VALENTN, s. a, <en lnea>): Identificacin y documentacin de los procesos de la organizacin, que permite establecer y visualizar los flujos e interrelaciones de stos, a travs de los distintos puestos y departamentos de la organizacin funcional. Definicin de objetivos en trminos del cliente, que permite orientar los procesos hacia la calidad, es decir, hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas. Especificacin de responsables de los procesos: la Gestin de Procesos introduce la figura de propietario del proceso que es una persona que participa en sus actividades y se responsabiliza del mismo. Generalmente este papel es asignado a un mando directivo que puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueo del proceso est informado de las acciones y decisiones que afectan ste, pues de todas maneras ser l quien responda finalmente por el mismo. Reduccin de etapas del ciclo de produccin y tiempos totales de los procesos: la Gestin de Procesos incide en los tiempos de ciclo y en la reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya. Simplificacin: intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de gestin. Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido: con frecuencia, se encuentran actividades de un proceso que no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en principio, pero que

no han justificado su presencia en la actualidad. La Gestin de Procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias. Reduccin de la burocracia. Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantacin de estos cambios afecta directamente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia al cambio que puede darse en las personas implicadas. Inclusin de actividades de valor aadido que incrementen la satisfaccin de los clientes de los procesos.

3.3 QU ES UN PROCESO Y CMO LLEVAR A CABO LA GESTIN POR PROCESOS

As pues, se ha venido afirmando que la Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos que la conforman. Pero Qu es un proceso?, Cmo llevar a cabo la Gestin por Procesos? En primer lugar, un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio y que, en cada etapa, comienzan siendo entradas (inputs) y tras una transformacin, se convierten en salidas (outputs) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo (ADR INFOR, 2005, <en lnea>). Un proceso puede ser realizado por una sola persona o dentro de un mismo departamento; sin embargo, la mayora de ellos fluyen en la organizacin a travs de diferentes reas funcionales y departamentos, hecho que dificulta su control y gestin al diluirse la responsabilidad que estos entes tienen sobre el mismo. En otras palabras, cada rea se responsabiliza del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tiende a no ser tomada por nadie en concreto, por lo cual la Gestin por Procesos exige asignar responsables de los procesos que, como ya se mencion, se encargan de dar cuenta sobre los resultados y desenvolvimiento de stos (AITECO, 2005, <en lnea>). Un proceso consta de los siguientes elementos (ADR INFOR, 2005, <en lnea>): Unas entradas (Input) que cumplen los requisitos organizacionales de aceptacin y que pueden ser materiales (materias primas) o inmateriales (informacin). Unos medios o recursos y determinados requisitos o requerimientos del cliente. Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas. Unas salidas (output) generadas por el proceso que pueden ser entradas de procesos siguientes o productos/servicios entregados al cliente externo. Un sistema de evaluacin que permite medir el funcionamiento del proceso y la satisfaccin del cliente mediante una serie de indicadores. Unos lmites determinados por la necesidad del cliente (comienzo) y la satisfaccin de dicha necesidad (fin).

La Figura 4 muestra el proceso como un modelo sistmico, en el cual la palabra proceso es realmente una etiqueta para las interacciones entre el procesador y los input o entradas a ser procesadas; interacciones que son, precisamente las que definen el proceso. En este diagrama puede verse tambin que el procesador es controlado por un controlador. En algunos casos, este control es efectuado por medio de instrucciones programadas en un computador u otro equipo, mientras que en otros el principal medio de control es la supervisin. Sin embargo, a menudo el procesador es una persona altamente calificada que opera bajo su propio control. Por otra parte, los inputs provienen de un proveedor que puede ser un paso anterior del proceso, otra unidad dentro de la compaa o un vendedor externo, y las salidas tienen un destino especfico que puede ser el prximo paso en un proceso muy largo, una unidad diferente o una entidad externa como un cliente o consumidor. Finalmente, las lneas punteadas y los crculos que vinculan el controlador con el procesador y con las entradas y salidas, representan los ciclos de alimentacin y retroalimentacin. Los de alimentacin controlan la iniciacin del proceso y los de retroalimentacin su terminacin y progreso hacia un resultado final (NICKOLS, 2004, <en lnea>). Figura 4: Modelo sistmico de un proceso.

Fuente: Fred Nickols. 2004.

Por otro lado, las caractersticas principales de un proceso son, segn Amozarrain, las siguientes (AMOZARRAIN, 2004, <en lnea>): Sus entradas y salidas pueden describirse claramente. Cruza uno o varios lmites organizativos funcionales. Es capaz de cruzar vertical y horizontalmente la organizacin. Con respecto a su funcionamiento y resultados, se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios.

Responde al Qu y no al Cmo. Es fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. Su nombre debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en l.

En cuanto a su clasificacin, los procesos dentro de toda organizacin pueden agruparse en las siguientes categoras (ADR INFOR, 2005, <en lnea>): Procesos crticos (o de negocio): son aquellos que tienen una vinculacin clara con el cliente externo, producto o servicio, son los que reportan beneficios a la empresa, los necesarios para la supervivencia de la misma y sin los cuales sta no lograra sus fines. Estos procesos, adems, influyen de manera significativa en los objetivos estratgicos del negocio. Procesos de soporte (o de apoyo): son los que apoyan a los procesos crticos contribuyendo a su mejor funcionamiento.

A su vez, dentro de cada uno de estos grupos los procesos pueden clasificarse en (AMOZARRAIN, 2004, <en lnea>): Macroprocesos: conjuntos de procesos interrelacionados, que tienen por finalidad la consecucin de un objetivo comn. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso, son subdivisiones de los procesos. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Algunos ejemplos tpicos de procesos organizacionales, son (QPR, 2005, <en lnea>): Aprovisionamiento o compras: asegurar la consecucin de materiales y equipo necesarios para producir los bienes y servicios. Desarrollo de productos: planear nuevos productos o servicios para los clientes o refinar los que ya existen. Produccin: crear los productos o servicios. Entrega de rdenes: recibir rdenes de los clientes y asegurarse de que se cumpla con ellas. Distribucin: asegurar la cuidadosa distribucin y entrega de los productos/servicios a los clientes. Soporte o servicio al cliente: proveer asistencia a los clientes despus de haber comprado los productos/servicios.

Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos y que es necesarios tener en cuenta para facilitar la identificacin, seleccin y definicin posterior de los procesos en la organizacin, son (AMOZARRAIN, 2004, <en lnea>): Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cmo debe controlarse y registrarse. Actividad: conjunto de tareas (o procedimientos) necesarias para la obtencin de un resultado. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso y normalmente se desarrolla en un departamento o funcin. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad.

Pasando ahora a la pregunta Cmo llevar a cabo la Gestin por Procesos?, vale decir que para realizar sta correctamente, se debe (ADR INFOR, 2005, <en lnea>): Analizar las limitaciones de la organizacin. Identificar los procesos internos, con sus factores crticos y midiendo su coste para relacionarlos con el valor aadido final. Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organizacin hacia su satisfaccin. Organizar la realizacin de actividades y tomar decisiones lo ms "cerca" del cliente. Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qu se hace y para quin) de las mejoras a departamentos (cmo se hacen). Asignar responsables a cada proceso. Establecer indicadores: "medir" lo que se hace para mejorar. Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento. Medir el grado de satisfaccin del cliente.

As pues, se identifican, documentan, modelan, redisean y mejoran los procesos, se construyen mapas de stos, se desarrollan indicadores de gestin para los mismos y se conforman equipos especficos, todo para gestionar los procesos en la organizacin (AITECO, 2005, <en lnea>). La forma como se define y realiza cada uno de estos tems o pasos se describe a continuacin.

3.3.1 Identificacin de procesos: consiste en determinar cules son los procesos que conforman o definen la organizacin y establecer los niveles, grupos y subgrupos en que se pueden clasificar los mismos. Segn Amozarrain, existen muchos mtodos para hacer esta identificacin los cuales pueden englobarse en los siguientes dos grandes grupos (AMOZARRAIN, 2004, <en lnea>): Mtodos estructurados: todos aquellos sistemas bsicamente complejos como los informatizados (por ejemplo Idefo). Lo que tienen en comn todos estos sistemas es que los mismos estn diseados por personas expertas y normalmente su implantacin requiere de algn tipo de asistencia externa. Las ventajas que

poseen es que se dan pautas, guas, soportes y plantillas que facilitan la identificacin de los procesos; permiten identificar reas de gestin que no se abordan y/o que son ineficientes; asisten en la documentacin de los procesos y subprocesos relacionados; y si se consigue mantener actualizada toda la documentacin asociada a los mismos se convierten en herramientas validas para la formacin de los nuevos ingresos (gestin del conocimiento). Como desventajas se tiene: en ciertas ocasiones la documentacin es tan extensa y compleja que, en vez de facilitar la gestin operativa de los procesos, la dificulta; la metodologa y diagramas de estos sistemas es compleja por lo que se requiere de personas expertas o muy capacitadas que no slo conozcan las herramientas informticas sino tambin que sepan interpretar los resultados otorgados por sta; estos mtodos no relacionan el Sistema de procesos de la organizacin con otros sistemas de la misma tales como los de Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales. Mtodo creativo: abarca todos aquellos mtodos que las empresas estn ideando e implantado de forma interna, normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del mtodo anterior. Sus principales ventajas son que el Sistema de Gestin esta mucho ms integrado, ya que tanto el mtodo ideado como todos los soportes relacionados estn creados internamente por miembros de la organizacin, lo que los hace documentos entendibles por el resto del personal; y la documentacin se reduce drsticamente. Entre las desventajas estn los requerimientos de personas expertas en todos los campos citados, es decir alguien que conozca el Sistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevencin de Riesgos Laborales y Gestin de Procesos; y se debe hacer mas nfasis en la formacin de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no esta ni en papel ni en soportes informticos, es decir se debe fomentar la formacin de "odo a odo".

Es importante tener en cuenta en esta parte, que la estructura de procesos en una organizacin consta de varios niveles, los cuales se ilustran en la Figura 5 (ADR INFOR, 2005, <en lnea>): Figura 5: Estructura de procesos de la organizacin.

Fuente: ADR INFOR. 2005.

3.3.2 Mapas de procesos: son una aproximacin que definen e ilustran la organizacin como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la empresa a poseer una visin ms all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus actividades estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de inters. Tales mapas dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los elementos clave de la organizacin y ayudan a distinguir entre procesos clave, estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que se debe actuar (AITECO, 2005, <en lnea>).

3.3.3 Modelado de procesos: frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organizacin) son difciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la informacin sobre un sistema. Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en l. Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora (AITECO, 2005, <en lnea>). Por otro lado, diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades. Esta representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la descomposicin de los procesos de trabajo en actividades, y tambin hace posible la distincin entre aquellas que aportan valor aadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este ltimo sentido cabe mencionar que no todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser innecesarias, ya que stas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislacin. As pues, diagramar es una actividad ntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por s mismo un componente esencial en la Gestin de Procesos (AITECO, 2005, <en lnea>). Una forma de diagramar es construir Diagramas de Flujo, los cuales representan grficamente los pasos de un proceso y ayudan a comprender rpidamente el proceso en su totalidad, facilitando as su anlisis para modificarlo y mejorarlo. Estos diagramas parten de una entrada, y despus de realizar una serie de acciones, llegan a una salida (ADR, 2005, <en lnea>).

3.3.4 Documentacin de procesos: es un mtodo estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el contexto y los detalles constituyentes de los procesos. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estn identificados y, por

consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Para esto, hay que tener en cuenta que los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Por otra parte, siempre que un proceso vaya a ser rediseado o mejorado, su documentacin es esencial como punto de partida (AITECO, 2005, <en lnea>). Es importante mencionar que la documentacin de todos los procesos de la compaa ayuda a la comunicacin a travs de la misma. Uno de los desafos ms grande en la empresa es mantener la documentacin al da y accesible a todos los involucrados, para lo cual la intranet de es de gran ayuda en esta labor. La documentacin es tambin un elemento crucial en cualquier proyecto de calidad, como por ejemplo, implementar ISO 9000/14000 (QPR, 2005, <en lnea>).

3.3.5 Equipos de proceso: la configuracin, entrenamiento y facilitacin de equipos de procesos es esencial para la gestin de estos ltimos y la orientacin de los mismos hacia el cliente. Los equipos han de ser liderados por el propietario o responsable del proceso, y han de desarrollar los sistemas de revisin y control (AITECO, 2005, <en lnea>).

3.3.6 Rediseo y mejora de procesos: el anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseo para incrementar su eficacia y eficiencia, reducir los costos, mejorar la calidad y acortar los tiempos, disminuyendo los plazos de produccin y entrega del producto o servicio. Redisear un proceso es conseguir que rinda en un grado superior al que tena anteriormente y ello gracias a una accin sistemtica sobre el mismo que har posible que los cambios sean estables. Se trata entonces de conocer el proceso, sus causas asignables o imputables de variacin, de eliminar actividades sin valor aadido y de aumentar la satisfaccin del cliente. El rediseo de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseo en s ha de seguir la aplicacin del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) de mejora continua. Finalmente, la mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas que constituyen en s mismas un proceso y cuyas fases principales estn contenidas en la Figura 6, en la que se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua (AITECO, 2005, <en lnea>).

3.3.7 Indicadores de gestin: la Gestin de Procesos implica contar con un cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros parmetros significativos de los mismos. Este es el modo en que verdaderamente la organizacin puede conocer, controlar y mejorar su gestin (AITECO, 2005, <en lnea>).

Finalmente, es importante mencionar que para la Gestin por Procesos existen mltiples herramientas o plataformas informticas que la apoyan y facilitan. Estas plataformas no slo ayudan a la identificacin sino tambin a la documentacin y construccin de mapas y modelos de procesos. Algunos ejemplos son Gua de procesos QPR y ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) que es la utilizada en EEPPM para apoyar tanto la gestin por procesos como la gestin de conocimiento. Figura 6: Rediseo y mejora de un proceso.

Fuente: AITECO Consultores. 2005

4. DOCUMENTACIN DEL PROCESO ADMINISTRAR EFECTIVO Y FLUJO DE CAJA EN LA DIRECCIN FINANCIERA DE EEPPM

En esta seccin se encuentra la descripcin detallada del proceso que se llev a cabo para la documentacin de Administrar Efectivo y Flujo de Caja en la Direccin Financiera de EEPPM, y los resultados del mismo. Antes de iniciar dicho proceso, se consider necesario recibir una capacitacin sobre la metodologa de Cambio Integrado con nfasis en procesos (PRICE WATHERHOUSE COOPERS, 2000) pues es la base con la cual se trabaja la documentacin tanto escrita como en la herramienta ARIS. Tambin se realiz una induccin a esta ltima donde se explicaron sus objetivos, elementos, funciones, niveles de documentacin que soporta, ejemplos y ejercicios prcticos. Concluida esta parte, se procedi a contactar a los miembros del proceso para contarles el objetivo del trabajo y darles una breve introduccin sobre la Gestin por Procesos y su importancia dentro de la organizacin. Al final de esta reunin se recalc la importancia de la participacin activa de todos y cada uno de ellos en la documentacin del proceso por lo que se acord dedicar al menos cuatro horas semanales a este proyecto. En las primeras reuniones se logr determinar un rbol de funciones (Function Tree) del proceso, que poda ser reformado a medida que se iba avanzando en la documentacin, si se requera. Dicho Function Tree se compona de los procedimientos: Definir estrategias de inversin, Elaborar boletn bancario, Elaborar presupuesto de efectivo, Comprar divisas, Realizar cobertura, Administrar inversiones, Negociar con bancos, Administrar el riesgo, Obtener financiacin. En las siguientes reuniones, se levantaron los primeros eEPC (diagrama de flujo de las actividades de un procedimiento) para los procedimientos: Definir estrategias de inversin, Comprar divisas, Realizar cobertura, Administrar inversiones y Administrar el riesgo. Esos primeros eEPC fueron documentados en ARIS para facilitar su revisin y/o validacin con los funcionarios. Luego, se procedi a levantar y validar los primeros eEPC para los procesos Elaborar boletn bancario, Elaborar presupuesto de efectivo, Negociar con bancos y Obtener financiacin. Terminada esta parte, se construy el SIPCO (Suplier, Imput, Process, Custumer, Output) para el proceso, en el cual se exponen todos los proveedores, insumos, clientes y productos que entran y salen de cada uno de los procedimientos. Mediante el SIPCO se detectaron algunas inconsistencias en lo documentado hasta el momento, que se corrigieron con la ayuda de los funcionarios del proceso. Validado lo anterior, se investigaron las polticas y lineamientos (decretos, leyes, directrices, etc.) del proceso y se incluyeron en la documentacin en ARIS. Cabe aclarar que la mayora de lo que se tena en ARIS hasta el momento, se haba desarrollado en la

versin Demo de la herramienta informtica y no en la seccin EPM-Desarrollo con el fin de no crear objetos que se cambiaran despus y generaran basura en el sistema. Culminada esta parte, se mostr a los funcionarios lo que se tena documentado hasta el momento, con el fin de revalidar tanto el Function Tree como los eEPC y el SIPCO, para proceder a ingresarlos en la seccin EPM-Desarrollo de la herramienta informtica ARIS e iniciar la etapa de documentacin de las actividades del proceso. En esta ltima, se estableci el cargo encargado de la actividad, los insumos que recibe, los productos que entrega, la herramienta informtica que la soporta (en caso de haberla) y una breve descripcin de la actividad (si se requera). La revalidacin del Function Tree y los eEPC del proceso se llev a cabo mediante dos talleres en los que se explic cada uno de los procedimientos utilizando para ello la documentacin que se tena hasta el momento en ARIS. A medida que se haca el recorrido por las actividades, los funcionarios hicieron preguntas y sugerencias de cambios, las cuales fueron discutidas y tenidas en cuenta para la documentacin final en la seccin EPM-Desarrollo de ARIS. La documentacin final en ARIS del Fuction Tree y los eEPC del proceso, se encuentra en los Anexos 11 y 12, respectivamente. En este punto se encontr que el Procedimiento Obtener financiacin tanto a corto como a largo plazo, se encontraba definido y clasificado como Proceso en el rbol de funciones de la Direccin Financiera. Como no se tena claridad suficiente sobre cul deba ser la forma ms apropiada de ubicacin de dicho tema (si como un procedimiento de Administrar Efectivo y Flujo de Caja o como un proceso de Administrar Finanzas), se realizaron reuniones con los funcionarios encargados del mismo para exponer y aclarar la inquietud mencionada, y se concluy que deba ubicarse como Proceso en el rbol de funciones de Administrar Finanzas. La misma dificultad se present con Administrar el riesgo que finalmente qued como el Proceso FM Manejar Riesgo Financiero en el Function Tree de Administrar Finanzas, y con Realizar Cobertura que se dej como Procedimiento de Administrar Efectivo y Flujo de Caja. As pues, se continu con la documentacin a nivel de FAD (Function Allocation Diagram) para las actividades de los procesos Administrar Efectivo y Flujo de Caja, Manejar Riesgo Financiero y Obtener Financiacin. La documentacin detallada de esta parte tom un tiempo total de seis semanas, durante el cual se hicieron propuestas que se modificaron y validaron con base en lo recogido y discutido en las reuniones con los funcionarios, para ser documentadas, finalmente, en la herramienta ARIS. Los resultados de esta parte (nicamente para el proceso Administrar Efectivo y Flujo de Caja) se encuentran en el Anexo 13.

CONCLUSIONES

El conocimiento es un importante recurso, activo y producto que permite a las organizaciones entender, adaptarse y enfrentar el medio ambiente interno y externo en el se desenvuelven, as como desarrollar patrones de comportamiento a partir de los cuales pueden competir y sobrevivir en el actual mundo altamente cambiante. Es por esto que la Gestin de Conocimiento juega un papel fundamental dentro de las organizaciones actuales, dado que mediante ella stas pueden construir nuevo conocimiento y estructurar el que ya poseen, logrando en estos procesos la generacin de capacidades para aprender ms rpidamente que sus competidores, aspecto que constituye una potencial fuente de ventaja competitiva. Otra razn por la cual la Gestin de Conocimiento es de vital importancia en las organizaciones, es que sta, adems de administrar y potenciar el conocimiento de forma que genere valor para la organizacin, tambin ayuda al desarrollo de habilidades para innovar, posibilita el flujo de conocimiento para ponerlo al servicio de todos en la empresa, evita inversiones innecesarias en consecucin de conocimiento que ya se posee, y apoya la conversin de informacin en conocimiento. Tanto la metodologa de levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento, como el Sistema de Lecciones Aprendidas, constituyen dos herramientas de Gestin de Conocimiento que permiten a EEPPM cumplir con los siguientes aspectos u objetivos de dicha Gestin: construir y mantener una memoria colectiva empresarial, posibilitar el flujo y difusin de conocimiento a travs de toda la organizacin, identificar las brechas del conocimiento para tomar acciones que permitan disminuirlas, y generar o capturar conocimiento pertinente. Por otra parte, la Gestin por Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente y la eficiencia de las actividades de la misma. Mediante ella se hace frente a los problemas de la organizacin funcional (como el surgimiento de nichos de poder, el aumento de la burocracia y la inercia ante los cambios del entorno), se ayuda a entender mejor cmo se hacen las cosas dentro de la organizacin, cules son los productos de sta y cul es el rol de los individuos, y se genera conciencia en relacin a que son los procesos y sus productos los que realmente intervienen con los clientes. Es por esto que la Gestin por Procesos constituye un enfoque organizacional considerado importante y ampliamente utilizado en la actualidad. Otra razn por la cual la Gestin por Procesos se ha vuelto importante y popular en las organizaciones, es que mediante ella es posible lograr incrementos en la eficiencia, reduccin de costos, mejoramiento de la calidad de los procesos y productos, y reduccin de tiempos de entrega y produccin. Todo esto es posible o se logra mediante la identificacin, construccin de mapas, modelado, documentacin, rediseo y mejora de

procesos, en lo cual la constitucin y entrenamiento de equipos as como el diseo de indicadores de gestin, es de vital importancia. En cuanto al trabajo de prctica, se puede decir que representa un gran aporte para la aplicacin de conocimientos adquiridos por el estudiante en la academia, as como para el desarrollo de nuevas habilidades tales como la comunicacin, el trabajo en equipo, el desarrollo de proyectos y el manejo de herramientas informticas. Contribuye tambin a redimensionar la perspectiva que se tiene sobre la universidad y la carrera, ya que despus de hacer la prctica profesional se hace un continuo paralelismo entre la academia y la realidad empresarial, a partir del cual el estudiante se encuentra en capacidad de aportar ideas para el mejoramiento tanto de la empresa como de la institucin educativa. Adems, es un primer acercamiento con la realidad laboral, una experiencia que influye significativamente en la toma de decisiones futuras de gran importancia para la vida del estudiante, como son, entre otras, continuar con estudios de postgrado, iniciar carrera laboral inmediatamente se grade, formar su propia empresa o dedicarse a la docencia e investigacin. Finalmente, el trabajo de prctica tambin trae beneficios para la empresa en la medida que se da un intercambio de conocimientos con el practicante, los cuales se traducen en nuevos aportes e ideas para el desarrollo de las actividades laborales. Por otro lado, dado que los estudiantes de prctica son personas que llegan nuevas a la empresa, pueden detectar problemas (y sus causas) que no son percibidos por los miembros de la organizacin, quienes por encontrarse inmersos en una cultura, ambiente y actividades laborales del da a da, pueden no ser conscientes de stos. Adems, la empresa capacita a un costo muy bajo a una persona que posteriormente podr formar parte de la organizacin.

RECOMENDACIONES

Dado que para realizar el Levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento de los procesos de EEPPM se requiere como insumo indispensable la documentacin actualizada de dichos procesos, se recomienda que antes de iniciar este levantamiento se realice una reunin entre los encargados de la Gestin de Conocimiento y la Gestin por Procesos, en la cual no slo se revise la situacin actual de la documentacin sino tambin se analice la posibilidad de rediseo y mejora de los procesos a trabajar, con el fin de adelantar, trabajar y fortalecer los dos tipos de Gestin mencionados. Para realizar el levantamiento de Diagramas de Estructura y Mapas de Conocimiento, es estrictamente necesaria la participacin activa de los funcionarios pertenecientes a los procesos. Las demoras en la aplicacin de la metodologa para obtener los Diagramas y Mapas mencionados, son provocadas en muchas ocasiones porque los funcionarios carecen de disponibilidad de tiempo para ello. Por tanto, se recomienda adelantar acciones que tengan por objetivo incentivar dicha participacin e incrementar el nivel de importancia percibida que tienen los miembros de la empresa en relacin al tema de Gestin de Conocimiento. Para la documentacin de procesos tambin es indispensable la participacin y el trabajo en equipo con los miembros de stos, por lo cual se extiende la recomendacin anterior en relacin a la motivacin e incremento del nivel de importancia percibida sobre el tema de Gestin por Procesos. Adicionalmente se sugiere, para llevar a cabo esto, explicar la relevancia, pertinencia y relacin de dichas gestiones con el mejoramiento de la organizacin. Finalmente, se recomienda que exista mayor unificacin sobre la forma como debe llevarse a cabo la documentacin y diagramacin de los procesos, pues en ocasiones se encuentran smbolos o conexiones en los eEPC y FAD de algunos procesos, no utilizados en otros.

BIBLIOGRAFA.

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ANEXO1: TABLA DE EQUIVALENCIAS A

Qu sali del taller anterior Cmo se tradujo Cdigo del conocimiento 1 1.1 1.1.1 Conocimiento explcito (expresado en medio externo a mente humana) Presupuesto, Estatuto orgnico del presupuesto y ejecucin presupuestal Proyecciones Financieras.

Finanzas:

1. FINANZAS: 1.1 Planeacin financiera: 1.1.1 Planeacin financiera corto plazo 1.1.2 Planeacin financiera largo plazo 1.1.3 Simulacin financiera 1.1.4 Conocimientos bsicos de presupuesto 1.1.5 Conocimientos del entorno 1.2 Anlisis financiero 1.2.1 Indicadores financieros 1.2.2 Conocimiento del entorno 1.2.3 Factores macroeconmicos

Proyecciones Financieras. Simulacin Financiera. Conceptos bsicos sobre presupuesto. Anlisis Financiero. Indicadores Financieros. Conocimiento del entorno. Factores macroeconmicos.

1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.2.1

Matemticas Financieras. 1.3 Matemticas financieras 2. COSTOS: Costos ABC: Lenguaje. 2.1 Metodologa ABC 2.2 Conocimientos bsicos de costos Estructura de Costos. 2.3 Estructura de costos por negocio 3. NORMATIVIDAD ASOCIADA A PRESUPUESTO Normatividad Interna y 3.1 Normatividad Externa Externa. (Presupuestal 3.1.1 Regulacin y control de Estatuto Orgnico) servicios pblicos domiciliarios 3.1.2 Normatividad tributaria 3.2 Normatividad interna 3.2.1 Marco legal EEPPM

Informes DANE, ANIF, FEDES, Banco Repblica

Sistemas de Informacin: Pillar.

One World. Sinde. Job Cost Excel. Visual Basic. Contabilidad.

4. HERRAMIENTAS INFORMTICAS DE PRESUPUESTO 4.1 Fundamentos de los sistemas de informacin que soportan presupuesto 4.2 Parametrizacin del modelo de presupuesto y control presupuestal 4.3 Sistema de informacin contable financiero

4. 4.1 4.2 4.3

Polticas financieras, Decretos resoluciones y circulares, Polticas presupuestales.

Pillar

One World Sinde Job cost Open

5. CONTABILIDAD: 5.1 Estructura contable EEPPM 5.2 Fundamentos bsicos de

5 5.1 5.2

PUC

Auditoria Financiera y Contable. Planeacin Estratgica:

contabilidad 5.3 Auditora financiera y contable 5.3 6 6.1 6.2 7 7.1 7.2 7.3 Plan estratgico, Plan de mercadeo

6. PLANEACIN ESTRATGICA 6.1 Estrategias financieras EEPPM Plan de Mercadeo: 6.2 Planes de corto y largo plazo Estrategias, Presupuesto por productos. 7. PROCESOS EEPPM Cadena de Valor EPM. 7.1 Cadenas de valor EEPPM 7.2 Diccionario de actividades de procesos 7.3 Conceptos bsicos de procesos

ANEXO 2: TABLA DINMICA DE PROCEDIMIENTO, ACTIVIDADES Y CONOCIMIENTOS

CARGO>> REA >> Procedimiento Planear el presupuesto Planear el presupuesto Planear el presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Consolidar y aprobar el presupuesto Actividades Definir polticas y directrices Parametrizar y actualizar sistemas Capacitar a multiplicadores Prestar asesoras Realizar presupuesto G/C/IA/P Realizar presupuesto de ingresos Realizar presupuesto de deuda Realizar presupuesto de otros conceptos Generar reportes presupuestales Transferir costos, gastos e inversiones corporativas Revisar y analizar el presupuesto por UEN Aprobar el presupuesto por UEN Procesar y consolidar presupuesto

Consolidar y aprobar Elaborar informe y presentar el presupuesto presupuesto Consolidar y aprobar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Aprobar presupuesto Realizar cargas de presupuesto Elaborar certificado de disponibilidad presupuestal Elaborar registro presupuestal Controlar presupuesto de subrdenes y recepcin de bienes y servicios Controlar presupuesto de impuestos, anticipos y reajustes

Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto

Realizar control presupuestal del pago Elaborar ejecucin presupuestal Analizar y presentar estados financieros Revisar cadena de control presupuestal Elaborar contabilidad presupuestal Corregir inconsistencias en la cadena de control presupuestal

ANEXO 3: PROPUESTA DE DIAGRAMA DE ESTRUCTURA DE CONOCIMIENTO

Administrar presupuesto

Finanz Planeaci n Planeaci n

Costos Metodol oga Conoci mtos bsicos Estrcut ura de costos

Normatividad asociada a presupuesto Normati vidad Externa Regulacin y control de servicios Normativid ad

Herramient as informtica Fundamentos de los sistemas de informacin Pilla

Contabil idad Estrctura contable

Planeaci n Estrategia s PUC Fundamen tos bsicos de Auditora financiera y contable Planes de corto y Plan estra Plan de

Proceso s Cadena s de

Presupue sto y Planeaci n financier Proyecc Simulaci n Conocimi entos bsicos Conocimie nto del Anlisis financiero Indicador es Conocim to del Factores macroecon Matemtic as Informes DANE, ANIF, Banco

Dicciona rio de activida

Parametrizac in del modelo de presupuesto

Concept os bsicos

Normati vidad Marco legal Polticas Decretos, resolucio Polticas Sistema de informacin contable financiero One Sinde Job cost Open

ANEXO 4: TABLA DE EQUIVALENCIAS B

Qu sali del taller anterior Finanzas: Cmo se tradujo 1. FINANZAS: 1.1 Planeacin financiera: 1.1.1 Planeacin financiera corto plazo Cdigo del Conocimiento explcito conocimiento (expresado en medio externo a mente humana) 1 1.1 1.1.1 Presupuesto, Estatuto orgnico del presupuesto y ejecucin presupuestal 1.1.2 Proyecciones Financieras.

1.1.2 Planeacin financiera largo Proyecciones plazo Financieras. Simulacin Financiera. Conceptos bsicos sobre 1.1.4 Conocimientos bsicos de presupuesto. presupuesto 1.1.5 Conocimientos del entorno 1.2 Anlisis financiero Anlisis Financiero. 1.2.1 Indicadores financieros Indicadores Financieros. Conocimiento del entorno. 1.2.3 Factores macroeconmicos Factores macroeconmicos. 1.2.4 Matemticas financieras Matemticas Financieras. 1.2.5 Simulacin Financiera 2. COSTOS: Costos ABC: Lenguaje. 2.1 Metodologa ABC 2.2 Conocimientos bsicos de costos Estructura de Costos. 2.3 Estructura de costos por negocio 3. NORMATIVIDAD ASOCIADA A PRESUPUESTO Normatividad Interna y 3.1 Normatividad Externa Externa. (Presupuestal 3.1.1 Regulacin y control de Estatuto Orgnico) servicios pblicos domiciliarios 3.1.2 Normatividad tributaria 3.2 Normatividad interna 3.2.1 Marco legal EEPPM Sistemas de Informacin: Pillar. One World Sinde Job Cost 4. HERRAMIENTAS INFORMTICAS DE PRESUPUESTO 4.1 Fundamentos de los sistemas de informacin que soportan presupuesto, ejecucin y control 4.2 Parametrizacin del modelo de presupuesto y control presupuestal 4.3 Fundamentos de las interfases de presupuesto, ejecucin y control presupuestal 4.4 Parametrizacin de las interfases de presupuesto, ejecucin y control presupuestal 5. CONTABILIDAD: 5.1 Estructura contable EEPPM

1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.3 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.2.1 4. 4.1 Informes DANE, ANIF, FEDES, Banco Repblica

Polticas financieras, Decretos resoluciones y circulares, Polticas presupuestales.

Pillar. One World Visual Basic

4.2

Pillar One World Sinde Job Cost Open Pillar One World Visual Basic

Contabilidad.

5 5.1

PUC

Auditoria Financiera y Contable. Planeacin Estratgica: Plan de Estrategias, Presupuesto productos.

5.2 Fundamentos bsicos de contabilidad 5.3 Auditora financiera y contable

5.2 5.3 6 6.1 6.2

6. PLANEACIN ESTRATGICA 6.1 Estrategias financieras EEPPM Mercadeo: 6.2 Planes de corto y largo plazo por 7. PROCESOS EEPPM 7.1 Cadenas de valor EEPPM 7.2 Estructura Organizacional 7.3 Conocimiento tcnico de cada negocio

Plan estratgico, Plan de mercadeo

Cadena de Valor EPM.

7 7.1 7.2 7.3

ANEXO 5: TABLA DINMICA DE PROCEDIMIENTOS-ACTIVIDADES-CARGOSCONOCIMIENTOS

CARGO>> REA >> Procedimiento Planear el presupuesto Planear el presupuesto Planear el presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Elaborar presupuesto Consolidar y aprobar el presupuesto Actividades Definir polticas y directrices Parametrizar y actualizar sistemas

Analista Financiero Corporativo

Analista Financiero Uen

Analista Sistemas

1-2-3-5-6-7 1.2 - 2 - 3 - 4 - 5 7.2 1 - 2 - 3 - 4.1 - 5 - 6 Capacitar a multiplicadores -7 1 - 2 - 3 - 4.1 - 5 - 6 Prestar asesoras -7

Realizar presupuesto G/C/IA/P Realizar presupuesto de ingresos Realizar presupuesto de deuda Realizar presupuesto de otros conceptos Realizar interfases de presupuesto Transferir costos, gastos e inversiones corporativas Revisar y analizar el presupuesto por UEN

2 - 4.1 - 5.1 - 5.2

4 1 - 2 - 3 - 4.1 - 5 - 6 -7 1 - 2 - 3 - 4.1 - 5 - 6 -7 4 2 - 4.1 - 5.1 - 5.2 7.3 3.1.1 - 5.1 - 5.2 6.2 - 7.3

4.1 - 5.1 - 5.2 4.1 - 5.1 - 5.2 4.1 - 4.3 4.1 - 4.3 1.2 - 2 - 4.1 - 5.1 5.2 4.1 - 5.1 - 5.2 - 7.3 4.1 - 4.3 4.1 - 4.3 1.2 - 2 - 4.1 - 5.1 5.2 - 7.3

Aprobar el presupuesto por UEN Procesar y consolidar presupuesto

4 4,1 4,1

4 4,1

Consolidar y aprobar Elaborar informe y presentar el presupuesto presupuesto Consolidar y aprobar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Aprobar presupuesto Parametrizar One World Realizar cargas de presupuesto Elaborar certificado de disponibilidad presupuestal Elaborar registro presupuestal Controlar presupuesto de subrdenes y recepcin de bienes y servicios

4.1 - 4.2 4.1 - 4.3 3.2 - 4.1 - 5.2 3.2 - 4.1 - 5.2 3.2 - 4.1 - 5.2 3.2 - 4.1 - 5.2 3.2 - 4.1 - 5.2 3.2 - 4.1 - 5.2 4.1 - 4.3

Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto Ejecutar y controlar el presupuesto

Controlar presupuesto de impuestos, anticipos y reajustes Realizar control presupuestal del pago Elaborar ejecucin presupuestal Analizar y presentar estados financieros Revisar cadena de control presupuestal Elaborar contabilidad presupuestal Corregir inconsistencias en la cadena de control presupuestal

3.2 - 4.1 - 5.2 3.2 - 4.1 - 5.2 1.2 - 3 - 4.1 - 4.2 4.3 - 5

3.2 - 4.1 - 5.2 3.2 - 4.1 - 5.2 1.2 - 3 - 4.1 - 4.3 - 5 - 7.3 4.3 - 4.4 4.3 - 4.4 3-4-5

1.2 - 2 - 4.1 - 4.3 - 5 1.2 - 4.1 - 5 - 7.3 3-4-5 3-4-5 4.1 - 4.2 4,1 3 - 4.1 - 5 - 7.3

4.1 - 4.2

ANEXO 6: PROPUESTA DE DIAGRAMA DE ESTRUCTURA DE CONOCIMIENTO MEJORADA

DOMINIO Administrar presupuesto

REA Finanza Costos Normativi dad asociada a Metodol oga Planeaci n financiera Presupuesto, Estatuto organico del presupuesto y Planeaci n financiera Proyeccio Conocimi entos bsicos de Conocimient o del Anlisis financiero Indicador es Factores macroecon Informes DANE, ANIF, Matemtic as Simulaci n Normati vidad Externa Regulacin y control de servicios

Herramienta s informticas Fundamentos de los sistemas de informacin que soportan Pilla One Normativida d tributaria Sind Job Ope Normati vidad Marco legal Polticas Decretos, resolucio Polticas

Contabili dad Estrctura contable

Planeaci n

Proceso s eeppm Cadenas de valor eeppm Estructur a organizac

TEMA

Planeacin financiera

Estrategia s PUC

SUBTEMA

Conceptos bsicos de costos Estrcutu ra de costos

Fundament os bsicos de Auditora financiera y contable

Planes de corto y Plan estra tgic Plan de

Conocim iento de los

Parametrizaci n del modelo de presupuesto y Pilla One Visu Fundamentos de la intefaces de presupuesto,

Parametrizaci n de las interfaces de presupuesto,

ANEXO 7: GRFICO CON LOS PASOS DE LA METODOLOGA DE LEVANTAMIENTO DE MAPAS DE CONOCIMIENTO

Documentacin en ARIS del proceso, Tabla dinmica.

Tabla dinmica diligenciada

Diagrama de estructura de conocimiento, Tabla dinmica

ARIS Formato traducido de descriptores de Formato de descriptores comportamiento diligenciado, tabulacin de resultados

ANEXO 8: MAPA DE CONCEPTOS PARA EL PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE MAPAS DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIN FINANCIERA

ANEXO 9: DIAGRAMA DE ESTRUCTURA DE CONOCIMIENTO EN ARIS

Administrar presupuesto

Finanzas

Costos presupuesto

Normatividad asociada a presupuesto

Herramientas informaticas de presupuesto Fmtos de los sistemas de info que soportan presupuesto y control presupuestal Pillar

Contabilidad presupuesto

Planeacion estrategica

Procesos eeppm presupuesto

Planeacion financiera

Metodologia ABC presupuesto

Normatividad externa presupuesto

Estructura contable eeppm presupuesto

Estrategias financieras eeppm

Cadenas de valor eeppm presupuesto

Planeacion estrategia largo plazo

Planeacin financiera corto plazo Presupuesto Conceptos basicos estatuto organico de costos de presupuesto y ejecucion presupuesto presupuestal

Regulacion y control de servicios publicos domiciliarios presupuesto

PUC presupuesto Fundamentos basicos de contabilidad presupuesto Auditoria financiera y contable presupuesto Planes de corto y largo plazo Plan estrategico Plan de mercadeo

Estructura organizacional Conocimiento de los negocios de eeppm

One world presupuesto Normatividad tributaria

Proyecciones financieras Conocimientos basicos de presupuesto

Estructura de costos por negocios Normatividad interna presupuesto Marco legal eeppm presupuesto

Sinde

Open presupuesto

Conocimiento del entorno

Analisis financiero

Politicas financieras

Parametrizacion del modelo de presupuesto y control presupuestal

Indicadores financieros

Decretos resoluciones Fmtos de las interfases y circulares de presupuesto ejecucion presupuesto y control presupuestal Politicas de presupuesto Parametrizacion de las interfases de pptto ejecucion y control presupuestal

Factores macroeconomicos Informes dane anif banco republica fedes Matematicas financieras

Simulacion financiera

ANEXO 10: MAPAS DE CONOCIMIENTO EN ARIS ANALISTA DE SISTEMAS:

Normatividad asociada a presupuesto

Herramientas informaticas de presupuesto

58.00

88.00

Analista de sistemas presupuesto

ANALISTA FINANCIERO CORPORATIVO:

Finanzas

Normatividad asociada Herramientas informaticas a presupuesto de presupuesto

Contabilidad

79.00

77.00

83.00

71.00

Analista financiero corporativo presupuesto

ANALISTA FINANCIERO UEN:

Analisis financiero

Costos presupuesto

Contabilidad

Procesos eeppm presupuesto

77.00

71.00

68.00

73.00

Analista financiero UEN presupuesto

ANEXO 11: FUNCTION TREE DE ADMINISTRAR EFECTIVO Y FLUJO DE CAJA

Administrar efectivo y flujo de caja

Definir estrategias de inversion

Elaborar boletin bancario

Elaborar presupuesto de efectivo

Comprar divisas

Realizar cobertura

Administrar inversiones

Negociar con bancos

ANEXO 12: eEPC DE ADMINISTRAR EFECTIVO Y FLUJO DE CAJA

Comprar divisas
Def iniciones Def inir estrategias de inversion Estrategias de inversion desinversion o cobertura definidas FM Procesar cuentas por pagar

Orden de compra

Analizar mercado comisionistas bancos bloomberg

Favorable

No favorable

Def inir estrategia de compra

Compra de dolares

Compra de otras monedas

Pedir cotizaciones a entidades f inancieras

Pedir cotizaciones a 2 o 3 bancos en oppen bid

Cotizaciones tramitadas

Cerrar compra a tasa mas favorable Notif icar compra a coordinador de md back off ice middle of f ice

Notif icacin de compra realizada

Verif icar ingreso de divisas

Las divisas ingresaron

Las divisas no ingresaron

Elaborar boletin bancario

Gestionar ingreso con bancos

Gestion no ef ectiva

Gestion efectiva

FM Procesar cuentas por pagar

Entidad bancaria

Realizar cobertura

Administrar inversiones

19 LG_A dministrar Servicios Legales

ANEXO 13: FAD (FUNCTION ALLOCATION DIAGRAM) DE LAS ACTIVIDADES DE ADMINISTRAR EFECTIVO Y FLUJO DE CAJA

Unidad de Tesoreria

Analizar mercado comisionistas bancos bloomberg

Negociador mesa de dinero Analista de riesgo md Coordinador de mesa de dinero

Reportes internet Informacion de bloomberg Noticias Sondeo telefonico Informacion de comisionistas

Bloomberg

Decision de compra Decision de no compra

NOTA: tanto en el Anexo 12 como en el 13, se expone un ejemplo de eEPC y Function Allocation Diagram (FAD), respectivamente. Todos los otros diagramas pueden verse en el CD ROM disponible en biblioteca.