Manual de Gestión y Control de Calidad

Manual de Gestin de la Calidad
MANUAL DE GESTIN DE LA CALIDAD
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PRLOGO
Este manual ha sido elaborado por la Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra. Esta Ctedra nace del convencimiento por parte de la Universidad de Navarra y Volkswagen Navarra S.A. de la necesidad de que el mundo acadmico y el empresarial mantengan una profunda y estrecha relacin. La Ctedra de Calidad se enmarca dentro del acuerdo de colaboracin que ambas instituciones firmaron en 1998. La importancia de la Gestin de la Calidad para la mejora de la competitividad de las empresas y organizaciones ha impulsado esta iniciativa para extender y difundir la filosofa de Calidad.
La Ctedra de Calidad tiene una finalidad docente. El objetivo es difundir y extender los conceptos y la filosofa del mundo de la Calidad. Para ello se llevan a cabo actividades docentes dirigidas a los alumnos de la Universidad, se imparten distintas asignaturas dentro del mbito de la calidad en los Campus de Pamplona y San Sebastin:
Gestin de la Calidad: Asignatura de Libre Configuracin de 4,5 Crditos impartida en la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Dirigida a: alumnos de segundo ciclo de esta Facultad.
Calidad Aplicada I: Asignatura de Libre Configuracin de 4,5 Crditos impartida en el Campus de Pamplona. Dirigida a: abierta a todos los alumnos. Calidad en los Servicios Sanitarios: Asignatura de Libre Configuracin de 4,5 Crditos impartida en el Campus de Pamplona. Dirigida a: estudiantes de la Facultad de Medicina. Mtodos de Calidad: Asignatura impartida en el Campus de San Sebastin y dirigida a los alumnos de Ingeniera. Gestin de la Calidad: Asignatura de tercer curso de Ingeniera de 4,5 Crditos impartida en el Campus de San Sebastin.
De esta manera los profesionales, cuando se integran en el mundo laboral, tienen una base de conocimiento slida en este campo, pudiendo aportar ms valor a las empresas. La Ctedra lleva tambin a cabo el curso de Postgrado Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra. Adems la Ctedra organiza seminarios, conferencias etc. dirigidos a antiguos alumnos de la Universidad y a profesionales con el fin de satisfacer su necesidad de reciclaje continuo. La Ctedra de Calidad tiene adems una misin investigadora. Los estudios de investigacin se orientan a los problemas concretos que surgen en las empresas y organizaciones.
Para ms informacin sobre la Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra: www.calidad.unav.es
Manual de Gestin de la Calidad En la elaboracin de este manual se han empleado muchos materiales cedidos por la Ctedra de Ciencias de la Calidad de la Universidad Tcnica de Berln, dirigida por el Catedrtico Joachim Herrmann con la que la Ctedra colabora muy activamente y a quien la Ctedra desea agradecer de un modo muy especial su esfuerzo e implicacin personal desde las primeras fases de su creacin: http://www.tu-berlin.de/fb11/qw/Qwhome/index.htm
El manual ha sido elaborado fundamentalmente por Marta Sangesa Snchez, profesora de la Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra. Adems el apartado de QFD, AMFE y seis sigma ha sido elaborado por Elena Sesma Vitrin y el apartado de procesos, reingeniera y mejora continua ha sido elaborado por Elena Sesma Vitrin y Laura Ilzarbe Izquierdo, profesoras de la Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra. Tambin se han empleado materiales correspondientes al curso de Gestin de la Calidad impartido por la Universidad de Navarra en colaboracin con la Universidad Tcnica de Berln.
Al final de esta obra se incluye un anexo con de links de inters.
NDICE
PARTE I: INTRODUCCIN
TEMA 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD 1. Introduccin 2. Definicin de Calidad 2.1. Definiciones de Calidad 2.2. Otras definiciones 2.3. Cambio de Paradigma 3. El bucle de calidad y los tres niveles de la calidad 4. Satisfaccin de clientes 5. Historia de la Calidad
TEMA 2: TAREAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD 1. Gestin de la Calidad y conceptos relacionados 1.1. Poltica de la Calidad/Objetivo de la calidad 1.2. Sistema de gestin de la Calidad 1.3. Planificacin de la Calidad 1.4. Control de la Calidad 1.5. Aseguramiento de la Calidad 1.6. Mejora de la Calidad
PARTE II: NIVELES DE LA CALIDAD
TEMA 3: CALIDAD EN PRODUCTOS 1. Introduccin 2. Caractersticas de los productos TEMA 4: CALIDAD EN PROCESOS 1. Procesos 1.1. Concepto de proceso: Elementos en los procesos 1.2. Tipos de procesos: Mapa de procesos 1.3. Representacin del proceso 1.4. Indicadores 2. De la organizacin vertical a la horizontal: Gestin por procesos 2.1. Evolucin de una organizacin vertical a una organizacin horizontal 2.2. Propietario del proceso TEMA 5: CALIDAD EN SISTEMAS 1. Normalizacin / Certificacin / Acreditacin 2. Familia ISO 9000 2..1. Norma ISO 9000:2000 2.2. Norma ISO 9001:2000 2. 3. Norma ISO 9004:2000 2.4. Norma ISO 19.011:2000
2.4.1. Implantacin de un sistema de gestin de la calidad segn la ISO 9001:2000 2.5. Sector de la automocin 3. Gestin de la Calidad Total - TQM 3. Definicin de gestin de la calidad total 2. Modelo EFQM 3. Premios de calidad 3.1. Deming price 3.2. Balridge 3.3. Premio EAQ 3.4. Premio Prncipe de Asturias a la Excelencia empresarial 4. La combinacin del modelo EFQM y el BSC
TEMA 6: AUDITORAS DE CALIDAD 1. Definicin de auditora de Calidad 2. Clases de auditoras 2.1 Clasificacin de las auditoras en funcin de las actividades: 2.1.1. AUDITORA DE SISTEMA 2.1.2. AUDITORA DE PROCESO 2.1.3. AUDITORA DE PRODUCTO (O SERVICIO) 2.2 Clasificacin de las auditoras en funcin de las responsabilidades: 2.2.1. AUDITORIAS DE PRIMERA PARTE
2.2.2. AUDITORAS DE SEGUNDA PARTE 2.2.3. AUDITORAS DE TERCERA PARTE 3. Objetivos de las auditoras 4. Desarrollo de una auditora de Calidad 4.1. Fases de una auditora de calidad 4.2. Auditora de certificacin 5. Requisitos de los auditores
PARTE III: HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
TEMA 7: HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD 1. Ciclo PDCA o Ciclo DEMING 2. Q7: Las siete herramientas de la calidad 2.1. Hoja de recogida de datos 2.2. Diagramas de flujo 2.3. Diagrama Causa-Efecto 2.4. Grficos de control de calidad 2.5. Histograma 2.6. Diagrama de Pareto 2.7. Diagrama de correlacin 3. M7: Las siete nuevas herramientas 3.1. Diagramas de afinidad 3.2. Diagramas de interrelaciones 3.3. Diagramas de rbol 3.4. Diagrama matricial 3.5. Diagramas de priorizacin 3.6. Diagramas de proceso de decisin 3.7. Diagrama de flechas
4. Tcnicas en planificacin 4.1. Benchmarking 4.2. QFD 4.2.1. Introduccin 4.2.2. Definicin de QFD 4.2.3. Por qu QFD? 4.2.4. Desarrollo de QFD 4.2.5. Despliegue de la Funcin de Calidad en cuatro fases 4.2.6. Ventajas del QFD 4.3. Estudios de Capacidad 4.4. DOE 4.5. AMFE 4.5.1. Importancia de la Calidad Preventiva o Calidad por Diseo 4.5.2. AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos 4.5.3. Tipos de AMFE 4.5.4. Cundo aplicar un AMFE 4.5.5. Equipo de AMFE 4.5.6. Desarrollo de un AMFE 4.5.6.1. Definicin de elementos del sistema y estructura del sistema
4.5.6.2. Establecimiento de funciones y estructura de funciones 4.5.6.3. Anlisis de los modos de fallo potenciales 4.5.6.4. Evaluacin del riesgo 4.5.6.5. Optimizacin 4.5.7. Ventajas del AMFE 5. Tcnicas en control 5.1. SPC 5.2. Auditoras 5.3. Tcnicas en compras 6. Tcnicas para la mejora 6.1. Reingeniera 6.2. Mejora Continua 6.3. TPM 6.4. Seis Sigma 6.5. Poka Yoke 6.6. 5S TEMA 8: HERRAMIENTAS ESPECFICAS DE LOS SERVICIOS 1. Introduccin a los servicios 1.1. Definicin de servicios 1.2. Definicin de calidad en los servicios Modelo GAP
2. Tcnicas de calidad en servicios 2.1. Tcnica de las vietas 2.2. Blueprinting 2.3. Mtodo secuencial de incidentes 2.4. Encuestas a los clientes 2.5. ServQual 2.6. Gestin de Quejas 2.7. Mistery Shopping
PARTE IV: ASPECTOS ECONMICOS DE LA CALIDAD

TEMA 9: COSTES DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD 1. Contabilidad analtica y clculo de costes 1.1. Contabilidad general y contabilidad de costes 1.2. Tipos de costes 1.3. Sistemas de costes 1.3.1. Sistema de costes directos 1.3.2. Sistema de costes totales (El mtodo de secciones) 2. Costes relativos a la calidad 2.1. Definicin de los costes relativos a la calidad 2.2. Clasificacin costes relativos a la calidad 2.2.1. Coste de Calidad 2.2.1.1. Costes de prevencin (Prevention Costs) 2.2.1.2. Costes de evaluacin (Appraisal Costs) 2.2.2. Costes de no calidad (Failure Costs) 2.2.2.1. Coste de fallos internos 2.2.2.1. Coste de fallos externos 2.2.3. Costes totales de calidad 2.3 Clculo de los costes totales de Calidad 2.3.1. Clculo de los costes totales de calidad 2.3.2. Clculo de costes de calidad por unidad de producto
2.3.3. Ratios para el anlisis de los costes totales de calidad 2.3.4. Anlisis de la rentabilidad de los costes de la calidad 2.3.5. Return of Quality (ROQ) 3. Implantacin de un sistema de costes totales de calidad
ANEXO: LINKS DE INTERS
PARTE I: INTRODUCCIN
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TEMA 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD
TEMA 1: Introduccin a la Gestin de la Calidad

1. Introduccin 2. Definicin de Calidad 2.1. Definiciones de Calidad 2.2. Otras definiciones 2.3. Cambio de Paradigma 3. El bucle de calidad y los tres niveles de la calidad 4. Satisfaccin de clientes 5. Historia de la Calidad
1. Introduccin
La gestin de la calidad se ha convertido en las ltimas dcadas en un rea de estudio imprescindible. En los medios de comunicacin y en la publicidad se hace referencia constantemente a las certificaciones ISO 9000, al logro de la excelencia empresarial mediante el empleo del modelo EFQM, a la gestin por procesos de algunas organizaciones etc. En esta obra se estudiarn stos y otros muchos temas relacionados con el rea de la calidad.
Antes de comenzar es importante indicar, que en toda la obra se van a emplear las definiciones de la norma ISO 9000:2000 y que se har una continua referencia a la familia de normas ISO 9000. Aunque no se pretende en este momento dar una informacin completa sobre las mismas (habr un apartado especfico para ello), s que es interesante apuntar que la familia de normas ISO 9000 es una familia de normas internacionales (ISO: Organizacin Internacional de Normalizacin) que se publicaron por primera vez en 1987 y que representan la normativa ms importante y extendida en el rea de la calidad. La familia ISO 9000 se compone de un conjunto de normas que ayudan a la implantacin y desarrollo de sistemas de calidad. Entre estas normas est la ISO 9000:2000 que recoge las definiciones de los trminos ms empleados en el rea de calidad.
2. Definicin de Calidad
2.1. Definiciones de Calidad
Volkswagen Polo
Audi A6
Vamos a reflexionar sobre el trmino calidad:
Para ello en primer lugar vamos a hacer la siguiente comparacin:
Comparemos dos coches, un VW Polo y un Audi A6. Cal de los dos coches es de mejor calidad?
La mayora contestara, que sin lugar a dudas, el Audi A6.
Por qu?
Por precio, por tamao, por velocidad, seguridad, equipamiento...
Pero significan esas caractersticas realmente que el Audi A6 es de mejor calidad?
NO!!!!!!
Depende del cliente, LA CALIDAD LA DEFINEN NUESTROS CLIENTES!!!!!!
Si nuestro cliente vive en una gran ciudad y tiene muchos problemas de aparcamiento, y quiere un vehculo que pueda aparcar con facilidad... el coche ms indicado para esta persona, el de mejor calidad, ser el VW Polo, porque es el coche que cumple con sus requerimientos. Es decir el coche que satisface las necesidades de nuestro cliente es en este caso el VW Polo.
Como vemos, el empleo del trmino calidad no es tan intuitivo como creamos. De hecho, el trmino calidad se emplea en muchsimas ocasiones pero en muy pocas con el mismo significado. En su uso diario, los bienes de calidad suelen tender a identificarse con bienes de lujo, bienes excelentes. En distintas disciplinas como el marketing, la economa, la filosofa... tambin se emplea el trmino con distintos significados. Esto conduce a que el empleo de este trmino est cargado de ambigedad.
Vamos a aclarar en primer lugar los distintos significados que en el uso diario y en determinados mbitos se da al trmino calidad, y despus pasaremos a ver la definicin formal de calidad. Para ello vamos a seguir la clasificacin elaborada por David A. Garvin1. Este autor hace cinco grupos de definiciones: 1. 2. 3. 4. 5. Definiciones trascendentes Definiciones basadas en el producto Definiciones basadas en el usuario Definiciones basadas en la produccin Definiciones basadas en el valor
David A. Garvin: Managing Quality, Harvard Business School 1988
2.1.1. DEFINICIONES TRASCENDENTES

Consideran la calidad como una cualidad innata, es una caracterstica absoluta y universalmente reconocida. Se consideran trabajos de gran calidad aquellos que estn por encima de las modas, cuya imagen de calidad perdura inamovible en el tiempo. Ocasionalmente se relaciona la calidad con los trabajos artesanos de precisin, en oposicin con la fabricacin en masa. Por ejemplo, la Piedad de Miguel ngel sera una obra cuya calidad nadie pondra en duda.
Los seguidores de esta visin trascendente de la calidad afirman que no puede darse una definicin precisa sobre la calidad, ya que aprendemos a reconocerla a travs de la propia experiencia.
Ejemplos de definiciones trascendentes:
n Aunque la calidad no puede definirse, uno sabe lo que es. n Calidad significa llegar a un estndar ms alto en lugar de estar satisfecho con el mediocre.
2.1.2. DEFINICIONES BASADAS EN EL PRODUCTO
Consideran la calidad como una caracterstica medible. Las diferencias de calidad significan diferencias en la cantidad de un ingrediente o cualidad que posee el producto. Esto conduce a una concepcin jerrquica de la calidad, ya que segn la cantidad del atributo deseado que contenga el producto, podemos ordenar los productos de menor a mayor calidad. Slo ser posible una clasificacin libre de ambigedades si tenemos una clasificacin equivalente, vlida para todos los compradores, segn la caracterstica en cuestin. Por ejemplo, si consideramos la lana como una caracterstica de calidad y nos ofrecen dos jerseys: uno 100% lana y otro 75% lana, consideraremos de mejor calidad el jersey 100% de lana.
Este tipo de definiciones surgieron en el campo de la economa. En un primer momento la economa identific la calidad con la durabilidad del producto, ya que as la calidad era fcilmente incorporable a los modelos econmicos.
Estas definiciones a pesar de ser una aproximacin acertada, en ciertas ocasiones fallan. Por ejemplo la calidad de ciertos productos depende de los distintos gustos. Adems puede haber productos de alta calidad, pero muy diferentes entre s.
Ejemplo de definiciones basadas en el producto:
n Diferencias en la calidad son diferencias cuantitativas respecto de algn atributo requerido.

n La
calidad se refiere a la cantidad de un atributo no cuantificable monetariamente que contiene
cada unidad de un atributo que s puede ser valorado en trminos econmicos.
2.1.3. DEFINICIONES BASADAS EN EL USUARIO

Parten de la idea de que la calidad debe ser definida desde la ptica del usuario. Estas definiciones asumen que los compradores individuales tienen gustos diferentes, adems asumen que los productos que mejor satisfacen sus necesidades son los que consideran como productos de ms calidad. Por ejemplo en un desfile de moda, los artculos que ms gusten al pblico sern los que se considerarn de mayor calidad. Esto hace de la calidad una caracterstica altamente subjetiva.
En Marketing se dice que determinadas combinaciones de los atributos de un producto conducen a la mayor satisfaccin de un cliente especfico. En el campo de la Economa se considera que las diferencias de calidad pueden interpretarse como desplazamientos en la curva de demanda del producto. Respecto de un producto en cambio se habla de fitness for use.
Pero los anteriores enfoques tienen dos problemas:
Cmo agregar las preferencias individuales: suele resolverse este problema asumiendo que los productos de alta calidad son los que satisfacen las necesidades de la mayora de los consumidores, pero este planteamiento no tiene en cuenta la diferencia de peso que cada individuo otorga a las caractersticas de calidad y la dificultad de lograr un modelo estadstico sin sesgos a la hora de agregar las preferencias. Cmo distinguir aquellos atributos del producto que aaden calidad al producto de aquellos que simplemente maximizan la satisfaccin del cliente.
Ejemplo de definiciones basadas en el usuario:
n La calidad consiste en la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores. n La calidad de un producto depende de cmo responda a las preferencias de los clientes. n Quality is fitness for use.
2.1.4. DEFINICIONES BASADAS EN LA PRODUCCIN

Estn basadas en la oferta. Prcticamente todas identifican la calidad con el cumplimiento de las especificaciones. Se determinan unas tolerancias, y las desviaciones respecto a las mismas, se consideran disminuciones de la calidad. Por ejemplo si definimos que un tornillo tiene que medir 5 mm de largo con unas tolerancias de +- 0,05 mm, cualquier tornillo con ms o menos de 5,05 mm se considerar de mala calidad.
La misma concepcin se aplica tambin a los servicios. En este caso, las exigencias son la adecuacin a cada cliente y el cumplimiento de los horarios previstos.
Este tipo de definiciones se centran en el proceso interno del producto y no prestan la debida atencin a las percepciones del cliente. Ejemplo de definiciones basadas en la produccin:
n Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del diseo. n Quality is conformance to specifications.
2.1.5. DEFINICIONES BASADAS EN EL VALOR
Definen la calidad en trminos de costes y precios. Es decir un producto de calidad es aquel que satisface determinadas necesidades a un precio razonable. Es decir, si el usuario nos pide un coche muy ecnomico y fcil de aparcar en ciudad, el modelo que cumpla con las condiciones a un mejor precio ser el de mejor calidad. Esta concepcin es cada vez ms importante, diversos estudios as lo demuestran, pero es difcil de aplicar en la prctica.
Ejemplo de definiciones basadas en el valor:
n Calidad significa lo ms apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Estas condiciones son
el tipo de uso y el precio del producto.
n Calidad se refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana.
2.1.6. DEFINICIN DE LA CALIDAD SEGN UNE-EN ISO 9000:2000

La definicin de calidad que ofrece la UNE-EN ISO 9000:20002 es muy general, ya que trata de responder a todos los interrogantes posibles, en todos los campos posibles. Es la siguiente:
Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.1.1.
Los requisitos a los que se refiere la norma son: Las necesidades o expectativas establecidas o Las implcitas u obligatorias.
Para comprender mejor esta definicin
Vamos a imaginarnos que somos un carpintero. Nuestro cliente viene a nosotros, y nos pide que le hagamos una mesa. El cliente nos definir con seguridad un conjunto de caractersticas de la mesa. Por ejemplo nos indicar cmo debe ser, si la quiere ovalada, redonda, cuadrada o rectangular... en caso de que sea rectangular, nos indicar el ancho y el largo de la mesa, la altura que debe tener.... toda esta serie de caractersticas, son las necesidades establecidas.
Pero hay todo un conjunto de necesidades implcitas que tambin definen si nuestra mesa va a satisfacer las necesidades de nuestro cliente o no. Por ejemplo, nuestro cliente seguramente no nos lo va a mencionar especficamente pero podemos estar seguros de que le gustara que la mesa no fuera coja! Tambin podemos adivinar, que no quiere que al apoyar peso en la mesa... sta se parta! Y tambin quiere que la pintura o el barniz no se estropeen con el tiempo!
Hemos puesto unos ejemplos de caractersticas implcitas algo exagerados, pero la idea que hay detrs de este concepto es el que debe quedar claro. Nuestros clientes no pueden especificarnos toda la lista completa y exacta de caractersticas que nuestro producto o servicio debe reunir. Nosotros debemos adivinar todas las caractersticas que nuestro cliente desea y que influyen en la calidad que va a percibir en nuestro producto o servicio. Adems dependiendo del producto o servicio del que se trate la identificacin de dichas caractersticas sern ms o menos complicada.
La familia de normas ISO 9000:2000 se estudia en ms profundidad en el tema 3.
2.2. Otras definiciones

A continuacin vamos a incluir dos trminos que debido a sus implicaciones legales, conviene considerar. Las definiciones que vamos a dar, como en el caso de la definicin de calidad, proceden de la UNE-EN ISO 9000:2000.
2.2.1. NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de un requisito.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.6.2
La definicin comprende la desviacin o la ausencia, en relacin a los requisitos especificados, de una o ms caractersticas de la calidad, o de uno o ms elementos del sistema de la calidad.
Por ejemplo bajo no conformidad podemos entender que si nuestro cliente nos ha pedido que su mesa tenga una altura de X cm... si le entregamos una mesa que mide X+1 cm, podemos entender que esto es una no conformidad, ya que estamos incumpliendo con lo especificado.
2.2.2. DEFECTO
Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.

La expectativa debe ser razonable bajo las circunstancias existentes.
Sigamos con el ejemplo de la mesa. Si la diferencia en la altura de la mesa, respecto a lo que haba especificado nuestro cliente, es tal, que hace que las sillas queden demasiado bajas con respecto a la mesa, nos encontramos ante un defecto.
2.3. Cambio de Paradigma

Calidad y Productividad:
Tradicionalmente se ha credo que el concepto de productividad y el de calidad estaban reidos, las empresas se concentraban en conseguir productos de calidad o en aumentar su productividad, pero no se empeaban por el logro de ambos objetivos al mismo tiempo.
Manual de Gestin de la Calidad El ejemplo japons nos ha mostrado el error de esta creencia. No slo sus productividades son altsimas sino que adems, sus productos son de calidad.
Cambio de paradigma:
Tradicionalmente se ha tenido la creencia de que mejorar la calidad llevaba consigo un aumento en los plazos y unos mayores costos en la produccin. A esto se denominaba tringulo mgico. Pero ahora sabemos que esto no es cierto, se ha producido un cambio de paradigma y se comprueba que cuando se mejoran los procesos y se implantan sistemas de calidad, no slo los tres vrtices del tringulo no estn enfrentados, sino que es posible mejorar la calidad a la vez que se reducen los plazos y los costos. En la figura vemos grficamente este cambio de paradigma, a la izquierda observamos el tradicional tringulo mgico y a la derecha el nuevo paradigma de la calidad total.
T r i n g u lo m g ic o
c o s te s
C a lid a d to ta l
c a li d a d
p la z o s
p la z o s
c o stes
c a li d a d
P r o c e so s m e jo r a d o s
Cambio de paradigma
3. El bucle de la calidad y los tres niveles

Vamos a introducir a continuacin el concepto de bucle de la calidad y como consecuencia del mismo los tres niveles de la calidad: productos, procesos y sistemas. Bucle de Calidad (Fases)3:
1. Estudio e investigacin de mercado 2. Diseo /especificaciones de ingeniera y desarrollo del producto 3. Aprovisionamientos 4. Planificacin y desarrollo del proceso 5. Produccin o prestacin del servicio 6. Inspeccin, ensayo, y examen 7. Embalaje y almacenamiento 8. Venta y distribucin 9. Instalacin y funcionamiento 10. Asistencia tcnica y mantenimiento 11. Destino tras la vida til.
Para lograr la calidad en la consecucin de cada una de las fases incluidas en este bucle tenemos que distinguir tres niveles:
Calidad de Producto: en este nivel de la gestin de la calidad deben resolverse las cuestiones concernientes a la definicin de los productos o servicios a suministrar, abarcando los apartados del bucle de la calidad que se inician con el Estudio e investigacin de mercado, en el que se identifican las expectativas de los clientes respecto de los mismos, hasta las etapas anteriores a la Planificacin de los procesos de produccin. Adems de todos los aspectos posteriores al diseo relacionados con la produccin o prestacin.
Calidad de Proceso: En este nivel se disean, planifican y ejecutan los procesos de elabaracin, suministro y control de los bienes o servicios ofertados, garantizando que se cumple con lo determinado en calidad de producto.
El bucle de la calidad apareca hasta ahora en la norma UNE-EN ISO 9004 del 1994. No aparece en la nueva revisin de la norma (UNE-EN ISO 9004:2000)
Calidad en sistemas: El desarrollo eficiente de los procesos ligados a las dos etapas anteriormente citadas, requiere de la metodologa y tratamiento dado a cualquier actividad de gestin empresarial. Es por ello que la gestin de la calidad se soporta en una estructura organizativa, una asignacin de responsabilidades y de recursos, necesarios para, junto con los procesos y procedimientos adecuados, alcanzar los objetivos El conjunto de los procedimientos y medios que dan soporte a la gestin de la calidad constituyen el sistema de calidad.
Vamos a estudiar a continuacin ms en profundidad estos tres niveles:
SISTEMA
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
Ejemplos de sistema pueden ser la organizacin completa, un departamento, un rea de la empresa etc.
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Ejemplos de proceso pueden ser el proceso de compras, el proceso productivo etc.
PRODUCTO
Resultado de un proceso.
Ejemplos de productos pueden ser un coche, el servicio prestado a un paciente en un hospital etc.
La norma distingue entre tres tipos de productos:
Hardware (Ej. Parte mecnica de un motor). Software (Ej. Programas de ordenador). Servicios (Ej. Transporte). Materiales procesados (Ej. Lubricante).
El hardware y los materiales procesados son productos tangibles. El software y los servicios (vemos este punto ampliado en el siguiente apartado) son productos intangibles.
Vamos a ver a continuacin en detalle la definicn dada de los servicios por la norma, ya que aunque los considera un tipo especial de producto, les dedica un apartado especial. En esta obra tambin se considerarn los servicios como un clase muy especial de producto, y se dedicar un tema a ahondar en las diferentes caractersticas de los mismos respecto al resto de productos y a las tcnicas desarrolladas especficamente para ellos.
SERVICIO
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.2 Nota 2
Los productos, los procesos y los sistemas, son los tres niveles de la calidad. Los requisitos de calidad se marcan para cada uno de estos tres niveles. De hecho, de la propia definicin de calidad se desprende la existencia de estos tres niveles fundamentales y se habla de los requisitos a ellos exigidos, y que deben cumplir a travs de las caractersticas inherentes.
Requisitos de calidad al
Sistema
sistema (por ejemplo la normativa ISO)

Requisitos de (por calidad al
Proceso
proceso
ejemplo,
capacidad del proceso)
Producto
Requisitos de calidad al Producto (Especificaciones)
Requisitos de calidad en cada nivel
La gestin de la calidad ha tenido un desarrollo curioso respecto a su orientacin. En primer lugar se otorg una especial importancia, y se desarroll especialmente la calidad y sus tcnicas en los productos. Es decir, se desarroll toda una serie de herramientas para lograr productos de alta calidad, olvidando en este primer estadio la importancia que procesos y sistemas tienen en dicho logro. Despus, aunque el paso lgico pudiera parecer el enfoque a los procesos, la orientacin se dirigi a los sistemas, y as surgi todo un conjunto de estndares y normativas .4 Por ltimo, el enfoque se centr en los procesos, esta es actualmente la principal lnea de investigacin en el rea de la calidad, aunque no se han descuidado ni productos, ni sistemas, que tambin continan desarrollndose.
4. Satisfaccin de Clientes 5. Historia y gurs de la Calidad

Este apartado recoge la evolucin histrica de la gestin de calidad e introduce los principales gurs de la calidad. En la figura se recogen de forma esquemtica las fases que a continuacin se van a desarrollar.
que se desarrollarn con ms profundidad en el tema 3.
Desarrollo de la Gestin de la Calidad

1900 1920 1940 1960 1980 2000
Gestin de la calidad total (TQM) Calidad reintegrada en las funciones; Auditoras Control estadstico del proceso Inspectores de tiempo completo Puesto de trabajo "completo"
Desarrollo de la Gestin de Calidad
Hasta 1900
El desarrollo de la gestin de calidad va inevitablemente unido al desarrollo de la economa. Hasta 1900 abundaban los artesanos, los cuales tenan una relacin directa con sus clientes, conocan de primera mano tanto los deseos como las quejas de los mismos. No exista un sistema de calidad ya que el artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de las materias primas hasta las labores de venta del producto terminado.
Desde 1900: Industrializacin y divisin del trabajo

Con el aumento de la produccin industrial la situacin vari significativamente. La compra de materias primas, produccin y distribucin se convierten en actividades realizadas por distintos departamentos. Las reclamaciones de los clientes ya no son directamente recibidas por el productor, es decir, se rompe definitivamente la relacin productor-cliente.
Hacia 1920 se produce una divisin entre produccin e inspeccin (estos ltimos son los encargados de mantener la calidad del producto). La especializacin de las tareas gener aumentos de la productividad. Las teoras sobre la especializacin en el puesto de trabajo se deben fundamentalmente al Ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
Desde 1940: Control estadstico del proceso

Manual de Gestin de la Calidad Con el incremento de la produccin con motivo de la segunda guerra mundial aumentaron tambin las necesidades de inspeccin en las industrias correspondientes. Pero el incremento del coste hizo que se plantearan la reduccin del nmero de inspectores y para ello se introdujeron por primera vez en EEUU las tcnicas estadsticas. A partir de 1941 se ofrecan en las universidades americanas cursos sobre mtodos estadsticos aplicables a la produccin y en el ao 1946 se fund la American Society of Quality Control.
W. EDWARDS DEMING: Sus aportaciones se centran en el mbito de la estadstica en el control y mejora de la calidad. Sus ideas fueron ignoradas en EEUU (su pas de origen), sin embargo en 1950 es invitado a dar una ronda de conferencias en Japn y logr tal xito que se qued en este pas impartiendo sus ideas. Es conocido por establecer los 14 puntos para la gestin, el ciclo Deming o PDCA. En Japn el premio a la calidad se denomina en su honor Premio Deming.5
JOSEPH M. JURAN:
Al igual que Deming sus aportaciones no fueron reconocidas hasta no llegar a Japn. Su aportacin ms destacada es la triloga de Juran: Planificacin, Control y Mejora de la Calidad. 6
Desde 1960: Integracin del aseguramiento de la calidad a la empresa; Auditoras:

A comienzos de los aos 60 se introduce la idea de la calidad integral, es decir, la calidad no es slo un problema de los inspectores, sino que todos los departamentos deben preocuparse por lograr los estndares de calidad requeridos.
Se cuestiona la validez de la inspeccin tal y como era entendida hasta entonces.
5 6
Consultar en http://www.deming.org/theman/index.html Consultar www.juran.com/
PHILIP B. CROSBY:
Conocido sobre todo por impulsar la cultura de los cero defectos, con la que se logra reducir en gran medida las actividades de inspeccin. 7
GENICHI TAGUCHI:
Conocido especialmente por la funcin de prdidas de Taguchi y por sus aportaciones al diseo de experimentos.
ARMAND V. FEIGENBAUM:
Introdujo la idea de que la calidad no era slo un problema del departamento de produccin sino de toda la organizacin.
KAORU ISHIKAWA:
Conocido por su recopilacin de herramientas de la calidad Q7 y muy en especial por desarrollar una de ellas: el diagrama de pez o diagrama de Ishikawa. Tambin extendi los crculos de calidad
Desde 1980: Calidad Total (TQM)

Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o gestin total de calidad. Se pretende que la calidad no sea responsabilidad de un departamento concreto de la empresa, sino trasladar esta responsabilidad, a todos los integrantes de la organizacin. Slo si se esfuerzan en lograr calidad, se conseguir realmente.
Adems no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se avanza un paso ms y se comienza a hablar tambin de la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Es decir, por fin se reconoce que para lograr un producto final de calidad, tambin los procesos y sistemas empleados en la ejecucin del producto deben ser de calidad.
Por tanto el TQM es la implantacin de la calidad en todos los niveles de la organizacin, conseguir que hasta el ltimo empleado de nuestra empresa est empeado en el logro de la calidad.
Consultar en http://www.philipcrosby.com/pca/C.Articles/articles/year.2002/philsbio.htm
Orientacin de la empresa al cliente: contexto para el desarrollo de la Gestin de la Calidad: El desarrollo de la gestin de la calidad est intimamente relacionado con el desarrollo que ha tenido la orientacin de la empresa hacia el cliente: El tratamiento dado por las empresas a lo demandado por sus clientes ha variado sustancialmente. Se podra dar una clasificacin ms exhaustiva, pero nosotros vamos a ver solamente los tres enfoques fundamentales que muestran este cambio de mentalidad: Orientacin a la produccin: Esta orientacin sostiene que los consumidores favorecern aquellos productos con bajo precio y fcil disponibilidad. Los directivos de empresas con orientacin a la produccin concentran sus esfuerzos en lograr economas de escala y amplia distribucin. Es una situacin propia de mercados desabastecidos en los que la demanda supera a la oferta. Poseer el bien es el nico deseo del cliente, casi al margen de sus caractersticas o prestaciones. Orientacin al producto: Esta orientacin sostiene que los consumidores favorecern aquellos productos que ofrezcan la mejor Calidad o los mejores resultados. Los directivos de estas empresas centran sus esfuerzos en fabricar productos de elevadas prestaciones y mejorarlos a lo largo del tiempo. En esta orientacin se est confundiendo prestaciones con satisfaccin. Ya que es posible que estemos fabricando el mejor producto de nuestro mercado, y que sin embargo ste no sea apreciado por los clientes. Orientacin al cliente: Esta orientacin sostiene que la clave parar alcanzar los objetivos de una organizacin empresarial consiste en identificar las necesidades y deseos del pblico objetivo y entregar el producto o servicio deseado por nuestro cliente de forma ms eficiente que la competencia.
Dentro de este ltimo enfoque es donde debemos enmarcar a la gestin de la calidad.
TEMA 2: TAREAS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD
TEMA 2: Tareas en la Gestin de la Calidad

1. Gestin de la Calidad y conceptos relacionados 1.1. Poltica de la Calidad/Objetivo de la calidad 1.2. Sistema de gestin de la Calidad 1.3. Planificacin de la Calidad 1.4. Control de la Calidad 1.5. Aseguramiento de la Calidad 1.6. Mejora de la Calidad
1. Gestin de la Calidad y conceptos relacionados
Mejora de la Calidad Poltica de calidad Objetivos de la calidad Aseguramiento de la Calidad
Planificacin de la Calidad
Control de la Calidad
Gestin de la calidad y conceptos relacionados8

Vamos a comenzar con el trmino de gestin de la calidad, como ya hemos indicado en el tema 1, vamos a seguir las definiciones especificadas por la UNE-EN ISO 9000:2000:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar calidad.
una organizacin en lo relativo a la
Nota 1: La direccin y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el
establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.
La gestin de la calidad exige una actitud proactiva de autoanlisis y de proposicin de objetivos permanentemente. No es necesario haber detectado un error para iniciar una accin, bastar con que no se alcancen los objetivos propuestos. Es decir, no se acta slo cuando hay defectos.
Otro elemento a destacar es la implicacin de todos los miembros de la organizacin, y muy especialmente de la alta direccin que es la que debe liderar la gestin de la calidad.
Fuente: Elena Sesma Vitrin (Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra).
Para llegar a comprender la definicin de la gestin de la calidad, es necesario comprender qu es la poltica de calidad, los objetivos de calidad as como planificacin, control, aseguramiento y mejora de la calidad que aparecen en la propia definicin (son los medios para lograr la gestin de la calidad). Por ello a continuacin se introducen dichos conceptos.
2.1. Poltica de la Calidad / Objetivo de la calidad.

En los ltimos decenios se ha reconocido que la calidad se ha vuelto tan importante, que el control no puede ser el nico instrumento para asegurarla. Adems se ha reconocido que para lograr productos de calidad, tambin los procesos y los sistemas tienen que cumplir con las demandas de calidad.
Por ello es necesario fijar polticas de calidad, es decir, establecer de antemano a qu aspira la empresa en cuestin de calidad. Para lograrlo, cada empleado debe saber qu se espera de l en este mbito, es decir, qu objetivos concretos tiene que cumplir.
Decidir definir una poltica de calidad, supone reconocer la importancia de la calidad y supone adems implementar las medidas necesarias para lograr que esta preocupacin se traduzca en una realidad, una empresa que logra ofrecer al cliente productos/servicios de calidad.
La poltica de calidad es una parte de la poltica de empresa, por lo que debe estar basada en esta ltima, es decir, la poltica de calidad debe ser siempre acorde con la poltica de la empresa. Para conocer qu es la poltica de calidad vamos a fijarnos en la definicin que de ella nos da la UNEEN ISO 9000:2000:
Intenciones globales y orientacin global de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin.
Nota 1: Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de la
organizacin y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.

La poltica de calidad debe plasmarse en una serie de objetivos de calidad. A continuacin vamos a estudiar qu son y cmo se fijan los objetivos de calidad.
2.1.1 VALORES, LEMAS Y OBJETIVOS:
Misin
Misin de la Empresa Mensaje corto y preciso de la(s) tarea(s) principa(les) de la Empresa. Valores de la Empresa Hacen referencia a la cultura, el sistema de valores de la Empresa. Caracterizan la cultura. Propsitos (goals) Proposiciones para el futuro, desarrolladas en base a los valores
Valores
Propsitos (Goals)
Objetivos de la empresa
Metas / objetivos (objetives) Actividades / tareas determinadas en tiempo y mbito
Objetivos de las reas Objetivos de los departamentos

Despliegue de objetivos (Policy Deployment)
Vamos a definir brevemente cada uno de los niveles de la pirmide representada en la figura. Comenzamos por el nivel superior y vamos descendiendo hacia los niveles inferiores:
Misin de la empresa: Debe formular de forma concisa, precisa y estratgica las tareas principales de la organizacin.
Los valores: Son declaraciones de la cultura de la organizacin. Son los principios vigentes, inamovibles en el tiempo. Son los que definen la cultura de la empresa.
Vamos a ver como ejemplo la misin y los valores de la empresa SGS, multinacional dedicada a las labores de certificacin y verificacin fundamentalmente. En la pgina web de esta empresa pueden encontrarse tanto su misin como sus valores:
SGS's mission:
"to assure the quality of products and services for our clients and consumers worldwide, through professional and independent verification, testing and certification, creating value for shareholders, customers and the public".
SGS's values:
. Integrity: we insist on honest, fair and trustworthy behaviour without compromise in all our activities . People: we respect the individual rights and dignity of all our people. Our individual and collective actions and talents create our competitive advantage . Customers: we are committed to superior customer value and mutually beneficial business relationships . Technology: we believe that advanced technology is a key to the future success of our organisation . Innovation: we challenge ourselves to deliver continuous improvement http://www.sgs.com/sgsgroup.nsf/pages/about.html
Propsitos o lemas: Surgen directamente de los valores y en ningn caso pueden ir en contra de los mismos. Son proposiciones ms concretas, que establecen tareas para el futuro. Pueden sufrir variaciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo pueden cambiar en el grado de importancia que se les otorga.
Por ejemplo un propsito de la empresa podra definirse como el logro de la mxima satisfaccin de sus clientes.
Para lograr la materializacin de estos propsitos se establecen unos objetivos.
Los objetivos: son tareas concretas que deben llevarse a cabo en un plazo determinado.
Por ejemplo para el caso del propsito de lograr la mxima satisfaccin de los clientes, podra definirse para un plazo de 3 aos aumentar la satisfaccin de los mismos en un 10 % y ms en concreto para el prximo ao en un 3%.
Los objetivos de la calidad se definen segn la UNE-EN ISO 9000:2000 como:
Objetivos de calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Nota: Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la poltica de la calidad de la organizacin. Nota: Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los niveles y funciones pertinentes de la organizacin. UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.5
Para cada objetivo de calidad es importante nombrar a un responsable, que tenga la competencia y los medios para cumplirlo. Los objetivos no se logran solos, sino que requieren del esfuerzo de todos. Por ello es importante que los objetivos se den a conocer, que todos los miembros de la organizacin sepan qu se espera de ellos, qu objetivos concretos deben cumplir.
Los objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para facilitar su comprensin), y deben ser adems realistas (que sea posible alcanzarlos), atractivos (para que sean una fuente de motivacin), medibles (para que cada empleado pueda comprobar en todo momento cmo lo est haciendo) y deben fijarse unos plazos para su cumplimiento (para generar el sentimiento de urgencia). Adems debemos designar una persona responsable con la competencia y medios suficientes para su logro.
En el siguiente apartado se detalla un mtodo para el establecimiento de los objetivos en la organizacin.
2.1.2 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS (POLICY DEPLOYMENT):

Es importante que el desarrollo de los objetivos se d desde los niveles superiores hacia los inferiores. Para ello es muy til el empleo del mtodo Policy Deployment, que emplea las matrices para asegurar que el establecimiento de objetivos se desarrolla efectivamente comenzando por los niveles superiores y descendiendo despus hacia los inferiores.
Este mtodo pretende evitar que cada rea o departamento tenga unas metas distintas, procura conseguir que toda la organizacin se mueva al unsono. La empresa es una y los objetivos de todas sus partes tienen que guiar a la empresa hacia sus fines, a cumplir sus objetivos.
Como observamos en la Figura, los valores de la empresa se plasman en unos objetivos generales para la organizacin, los cuales son la base para el establecimiento de los objetivos de las distintas reas de la empresa. A su vez estos objetivos de las reas son la base para el establecimiento de los objetivos departamentales. As, al fijar los objetivos de un nivel, hay que fijarse siempre en los establecidos por el nivel inmediatamente superior. De esta forma conseguimos que los objetivos de todos los niveles sean coherentes entre s, de modo que toda la organizacin caminar en la misma direccin.
Propsitos
Empleados motivados Buen resultado de la empresa Clientes satisfechos
Satisfaccin de los empleados > 80% Satisfaccin del cliente > 70% Capacidad del proceso Cpk>1,33
Satisfacin de los empleados > 80% Satisfaccin de los clientes > 70% Capacidad del proceso Cpk >1,33
Objetivos de las reas

Aumento del salario > 5% Medicin de la satisfaccin de los clientes Medir la capacidad de los procesos
Despliegue de objetivos, Establecimiento de objetivos desde los niveles superiores hasta los niveles inferiores de la organizacin. 37 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Procesos capaces
El nmero de matrices depender del tamao y complejidad de la organizacin. Adems los niveles sern establecidos en funcin de la estructura de la empresa. Por ejemplo una empresa puede estar estructurada en reas y dentro de las reas en departamentos mientras que otra no dispondr de reas sino que nicamente presentar departamentos y dentro de los mismos secciones.
2.2. Sistema de gestin de la Calidad:

A continuacin vamos a ver la definicin que la UNE-EN ISO 9000:2000 da del sistema de gestin de la calidad: Sistema de gestin de la calidad: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. Sistema de gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos
Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin ambiental.
2.3. Planificacin de la Calidad

Por planificacin entendemos el prepararse para el cambio. La planificacin supone la capacidad de ser proactivos y anticipar futuros eventos y establecer las acciones necesarias para enfrentarse positivamente a ellos.
La planificacin de la calidad incluye la elaboracin de planes, la determinacin de objetivos y requisitos para la calidad. La planificacin de la calidad es esencial para lograr la mejora de la calidad.
A continuacin vamos a ver la definicin que la UNE-EN ISO 9000:2000 da de la planificacin de la calidad:
La planificacin de la calidad: Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
2.4. Control de la Calidad

Evaluamos el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las diferencias. Se trata, en otras palabras, de comprobar que lo realizado se ajusta a lo planificado. El control de la calidad es imprescindible, de otro modo no podra gestionarse la calidad.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 presenta la siguiente definicin sobre el control de la calidad:
Control de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.10
2.5. Aseguramiento de la Calidad

La definicin que nos proporciona la norma UNE-EN ISO 9000:2000 es la siguiente:
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
El aseguramiento de la calidad no pretende detectar o corregir los errores, lo que se pretende es hacer las cosas bien a la primera cumpliendo con los objetivos propuestos.
Pero el aseguramiento de la calidad no garantiza la satisfaccin del cliente, porque si los requisitos propuestos son incorrectos, el cumplir con dichos requisitos no har que se satisfagan las necesidades de los clientes.
Mientras que el control se limita a la comprobacin de cmo se est cumpliendo con los requisitos de la calidad en los distintos niveles, el aseguramiento tiene un papel ms activo a la hora de intervenir para garantizar dicho cumplimiento.
2.6. Mejora de la Calidad

La definicin que nos proporciona la norma UNE-EN ISO 9000:2000 es la siguiente:
Mejora de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Nota: Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.
Definiciones que da la norma a los trminos eficacia, eficiencia y trazabilidad:
Eficacia (2.2.13): extensin en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia(2.2.14): relacin entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados. Trazabilidad(3.5.4.): Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo aquello que est bajo consideracin.
La gestin de la calidad se orienta siempre hacia el logro de la mejora, en el convencimiento de que nada es tan bueno que no pueda ser mejorado.
PARTE II: NIVELES DE LA CALIDAD
TEMA 3: CALIDAD EN PRODUCTOS
TEMA 3: Calidad en Productos

1. Introduccin 2. Caractersticas de los productos
1. Introduccin
Los clientes tienen una serie de requisitos para los productos, esperan que los productos o servicios que reciben cumplan con toda una serie de caractersticas y de expectativas. El cliente quiere recibir el producto en un determinado momento y al menor precio posible y que cumpla con todos los requisitos que espera, entre otros tiempos de entrega y precio. El cliente elegir el producto cuyas caractersticas, plazos de entrega y precio, ms satisfagan sus necesidades. Para comprender los distintos requisitos exigidos por nuestros clientes y su evolucin en el tiempo vamos a introducir a continuacin el Modelo de Kano.
2. Caractersticas de los productos

2.1. Modelo Kano:
Las demandas de los clientes respecto a un producto estn sujetas a cambios tienen una evolucin en el tiempo. Este hecho puede ser visualizado empleando el Modelo de Kano.
Muy satisfecho Satisfaccin del cliente

Cumplimiento con caractersticas que entusiasman al cliente Cumplimiento con caractersticas explcitas
Alto cumplimiento expectativas No cumplimiento expectativas

Nivel de Cumplimiento en las expectactivas
Cumplimiento con caractersticas bsicas
Muy insatisfecho
Modelo de Kano
A travs del Modelo de Kano pueden clasificarse las demandas de los clientes en las siguientes tres clases:
Caractersticas
Caractersticas Bsicas
Efectos
Si no se satisfacen las expectativas eso conlleva una gran insatisfaccin del cliente. Se consideran evidentes. Responder de forma adecuada a estas expectativas del cliente no conduce a una mayor satisfaccin del mismo. Cuanto ms se satisfagan estas expectativas del cliente, mayor es su satisfaccin. Suponen para la empresa un potencial de mejora de la satisfaccin del cliente.
Caractersticas Explcitas
Caractersticas que logran Sorprender a los clientes con detalles positivos con los que no entusiasmar al cliente
haban contado y que hacen aumentar su satisfaccin. Son fuentes potenciales de aumento de la satisfaccin del cliente.
Es importante cumplir con todas las caractersticas bsicas, ya que un pequeo grado de incumplimiento consigue una gran insatisfaccin por parte del cliente. Las caractersticas explcitas harn que su satisfaccin aumente o disminuya en funcin del grado de logro conseguido. Por ltimo, las caractersticas que entusiasman al cliente lograrn que simplemente con pequeos hechos, nuestro cliente se sienta altamente satisfecho.
Como se puede observar en la representacin del Modelo de Kano las demandas de los productos varan con el tiempo. Caractersticas del producto que hoy se consideran como una sorpresa agradable, pueden convertirse en el futuro, en caractersticas que el cliente demande como bsicas.
Manual de Gestin de la Calidad Por ejemplo para el caso de un hotel de lujo Podramos considerar como caractersticas bsicas una cama confortable, un bao limpio etc. caractersticas que si no se dan, van a producir una gran insatisfaccin en el cliente. En cambio si se cumple con ellas, no van a aumentar el nivel de satisfaccin ya que se consideran como dadas. Como caractersticas explcitas podramos nombrar en este caso un buen y completo servicio de habitaciones, un buen restaurante a disposicin de los clientes etc. estas caractersticas aumentarn la satisfaccin de nuestros clientes o la disminuirn segn como cumplamos. Por ltimo, habr caractersticas que lograrn entusiasmar a nuestros clientes, como una copa de bienvenida al registrarse en el hotel, una cesta de frutas en su habitacin, una cita para recibir un masaje gratuito etc. El peligro de este tipo de detalles es que pasado un tiempo el cliente comienza a considerarlos como caractersticas explcitas y si no se le ofrecen, este hecho le causar insatisfaccin.
Para lograr la calidad en productos y servicios hay toda una serie de tcnicas que apoyan las fases de diseo, planificacin, control y mejora, as como tcnicas que ayudan a conocer la satisfaccin de nuestros clientes, que se estudiarn en profundidad en los temas 7 y 8.
TEMA 4: CALIDAD EN PROCESOS
TEMA 4: Calidad en Procesos

1. Procesos 1.1. Concepto de proceso: Elementos en los procesos 1.2. Tipos de procesos: Mapa de procesos 1.3. Representacin del proceso 1.4. Indicadores 2. De la organizacin vertical a la horizontal: Gestin por procesos 2.1. Evolucin de una organizacin vertical a una organizacin horizontal 2.2. Propietario del proceso
3. Requisitos a los procesos

En este apartado se van a estudiar los procesos y la gestin por proceos. Ms adelante, en el tema 5, se estudiarn tcnicas especficas de calidad aplicables a los procesos.
3.1. Procesos.
3.1.1. CONCEPTO DE PROCESO: ELEMENTOS DE LOS PROCESOS.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos para llevar a cabo dicha transformacin. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos. En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos: 1. Elemento procesador: Son las personas o mquinas que realizan el conjunto de actividades que constituye el proceso. 2. Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el elemento procesador. 3. Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs son materiales, informacin, condiciones medioambientales, etc. 4. Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo resultado del proceso. Ya sea interno o externo (Vase punto 6). 5. Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las mquinas. 6. Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario es una persona de la organizacin se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final, entonces se trata de un cliente externo. 7. Expectativas del cliente del proceso con relacin al flujo de salida: Son conceptos que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen ser capaz de detectar. Condicionan su satisfaccin. 8. Indicador: Es la medicin de una caracterstica de un proceso. 9. Responsable del proceso. Es el propietario del proceso.
3.1.2. TIPOS DE PROCESOS: MAPA DE PROCESOS.
Toda organizacin puede representarse como una compleja red de elementos que realizan actividades que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar los fines (misin) del conjunto. Cada una de estas interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.
En funcin de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categoras: Procesos estratgicos, procesos operativos y procesos de soporte.
Tipos de procesos
Procesos estratgicos
Procesos operativos
Procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.
Procesos de soporte
Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos.
Tipos de procesos Procesos estratgicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organizacin, sus polticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organizacin. Estn en relacin muy directa con la misin/visin de la organizacin. Involucran personal de primer nivel de la organizacin. Afectan a la organizacin en su totalidad. Ejemplos: Comunicacin interna/externa, Planificacin, Formulacin estratgica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc. Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfaccin del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelizacin de clientes, Produccin, Logstica integral, Atencin al cliente, etc. Los procesos operativos tambin reciben el nombre de procesos clave.
Expectativas del cliente
Requisitos del cliente
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la organizacin, sus polticas y estrategias.
Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos: Control de calidad, Seleccin de personal, Formacin del personal, Compras, Sistemas de informacin, etc. Los procesos de soporte tambin reciben el nombre de procesos de apoyo.
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organizacin, stos se representan en un mapa de procesos. Tngase en cuenta que la clasificacin de los procesos de una organizacin en estratgicos, operativos y de soporte, vendr determinada por la misin de la organizacin, su visin, su poltica, etc. As por ejemplo un proceso en una organizacin puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en otra organizacin puede ser de soporte.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de mapa de procesos de una organizacin genrica.
Mapa de procesos: Ejemplo

Procesos estratgicos Mejora continua Planificacin estratgica
Procesos operativos Comercial Diseo Produccin Entrega
RRHH
Procesos de soporte
Compras
Control documentos
Calibracin
Mapa de procesos
Los procesos identificados en el mapa de procesos son procesos principales, son procesos muy grandes, macroprocesos, que a su vez estn formados por subprocesos o microprocesos. El grado de detalle al que debe llegarse, es decir, el nmero de niveles de subprocesos que debe considerarse depende del tamao y complejidad de la empresa. Habr empresas que slo precisen de la identificacin y detalle de los macroprocesos y habr otros que precisarn un elevado grado de detalle dentro de los subprocesos.
Descomposicin de un proceso - Niveles de un proceso

Proceso principal
Desarrollo de un pedido
1er nivel de sub-procesos
Recogida del pedido
Aceptacin del pedido
Compra de materias primas
...
2 nivel de sub-proceso
Datos de compra
Seleccin de proveedor
...
3er nivel de sub-proceso
Lista de proveedores
Peticin de presupuesto
Comparacin de presupuestos
...
Sub-procesos
3.1.3. REPRESENTACIN DEL PROCESO
Una vez obtenido el mapa de procesos, la organizacin deber representar stos, o sus sub-procesos.
La representacin de los procesos, que consiste en desglosar los procesos en sus actividades, posibilita la estandarizacin de los procesos y la identificacin de oportunidades de mejora. Esta representacin se puede realizar mediante un diagrama de flujo empleando la simbologa mostrada en la siguiente figura.
Diagrama de flujo: Simbologa

Suceso Inicio / Final del proceso
A A
Conexin entre diagramas Actividad que ser detallada en otro diagrama de flujo
No O.K.
Actividad
Subproceso
Decisin
S
No
Inspeccin
O.K.
Lneas de flujo Documento
Base de datos Almacn controlado
Diagrama de flujo: Simbologa
A continuacin se muestra un ejemplo de representacin de procesos: Gestin de un pedido.
Ejemplo de diagrama de flujo: Gestin de un pedido

Inicio Cliente
Hacer pedido
Fin
Comercial
Entregar pedido a Cliente

OK No OK
Registrar pedido
Pasar orden a Produccin
Comprobar pedido
Produccin
Planificar realizacin del pedido
Fabricar pedido
Entregar pedido a Comercial
Arreglo del error
Ejemplo diagrama de flujo
Una vez definido el diagrama de flujo de primer nivel, se eligen aquellas actividades que debern ser desglosadas a su vez en subprocesos. (en el caso de la figura seran: 1. Registra pedido 2. Planificar realizacin del pedido 3. Fabricar pedido).
Se puede llegar a desglosar las actividades hasta llegar al nivel de detalle que se quiera. En la figura siguiente se ha representado el proceso de echar gasolina al coche, donde la actividad poner gasolina se desarrolla en un nivel de detalle mayor, nivel 1. En este nivel de detalle, se ha vuelto a desarrollar otra actividad, bombear gasolina, en un nivel de detalle todava mayor, nivel 2.
E jem plo de diagram a de flujo: Llenado del depsito NIVEL O

Inicio 10 S alir del vehculo 10 Coger m anguera 20 Insertar m anguera
NIVEL 1
NIVEL 2
10 Conducir hasta surtidor 20 D ecidir tipo de gasolina y cantidad 30 Poner gasolina
20 Q uitar tapn depsito
30 Apretar gatillo 30 B o m bear gasolina
40 Llenar el depsito
40 Pagar
40 C olocar tapn depsito
50 Colgar manguera
Fin
Otra forma de representacin de los procesos, especfico de los servicios es el Blueprinting. Esta tcnica ser estudiada en el tema 6 de esta obra.
3.1.4. INDICADORES
Un indicador es la medicin de una caracterstica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso sirve para: Analizar la situacin actual del proceso en base a hechos y datos. Establecer objetivos y planes de futuro consistentes. Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el proceso. Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
Los indicadores en una organizacin deben ser fiables, es decir, en idnticas situaciones deben proporcionar el mismo resultado, y vlidos, es decir, medir aquello que se quiere medir. Adems deben ser pocos para facilitar su seguimiento.
Existen dos tipos de indicadores: 1. Indicadores de eficacia. Miden la manera en la que un proceso cumple sus objetivos. Ejemplos: Nivel de satisfaccin del cliente, % de aumento de ventas, conocimiento de la marca. 2. Indicadores de eficiencia. Miden la cantidad de recursos que necesita el proceso para conseguir un determinado nivel de eficacia. Ejemplos: Minutos dedicados a cada paciente, Nmero de enfermeras en una unidad. Para definir un indicador, es necesario tener en consideracin los siguientes campos:
Nombre del indicador: descripcin del indicador. Frmula: modo en que se realizar la medicin concreta del mismo. Responsable de recogida: quin se encargar de recoger los datos para el clculo del indicador. Periodicidad de recogida: cada cunto tiempo se llevar a cabo la medicin del indicador. Responsable de actuacin. Es la persona que se encarga de tomar medidas en funcin de los valores que presente el indicador. Valor objetivo. Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue este valor, el responsable de actuacin debe llevar a cabo acciones de mejora.
Ejemplo: Nombre del indicador: Quejas mensuales. Frmula: Nmero total de quejas que se reciben durante un mes. Responsable de recogida: Atencin al cliente. Periodicidad de recogida: Mensual. Responsable de actuacin: Director de calidad. Valor objetivo: Menos de 260.
Los indicadores se suelen representar en grficos para observar su evolucin:
Quejas mensuales
350 300 250 200 150 100 50 0
Objetivo
Evolucin de un indicador.
3.2. De la organizacin vertical a la horizontal: Gestin por procesos.

La gestin de las organizaciones ha ido evolucionando a lo largo de toda la poca de desarrollo industrial.
La mayor parte de los directores de empresas las consideran todava desde el punto de vista funcional (departamentos), por tanto tendern a dirigirlas tambin funcionalmente, considerando cada departamento como independiente de los dems. Los objetivos se establecern para cada funcin por separado. Las reuniones entre los distintos departamentos se limitarn a informar de cmo van las cosas.
En esta atmsfera, los responsables de cada rea funcional tienden a considerar a las otras reas funcionales como enemigos, en lugar de verlas como miembros de un mismo equipo. Alrededor de los departamentos se levantan unos bnkers. Estos bnkers normalmente impiden que las cuestiones interdepartamentales se puedan resolver entre empleados de igual rango de los niveles inferiores. Todo asunto que afecta a varias reas funcionales, como el establecimiento de calendarios o normas de produccin y entregas, asciende hasta la cima del bnker, para que el responsable de un rea trate de esos asuntos con el responsable de la otras, y busquen una solucin. Despus, ambos responsables comunicarn la resolucin en sentido descendente hasta el nivel en el que se debe realizar el trabajo.
Ag Se os t o pt ie m br e O ct u No bre vie m br Di e ci em br e
En er o Fe br er o M ar zo
Ab ril M ay o Ju ni o
Ju lio
Manual de Gestin de la Calidad La realidad actual obliga a la mayora de las empresas a competir en un mercado de compradores. Ahora se necesita una forma diferente de enfocar, de analizar, y de dirigir las empresas. Se debe dirigir una organizacin considerndola como un sistema integrado de procesos.
La gestin por procesos es esta nueva forma diferente de dirigir las organizaciones. Se pasa de una visin vertical de la organizacin a una visin horizontal que permite gestionar la organizacin no como un grupo de funciones heterogneas (departamentos), sino como un sistema formado por flujos, procesos, que satisfacen y superan las necesidades y expectativas razonables de los destinatarios de los mismos, los clientes.
3.2.1.
EVOLUCIN
DE
UNA
ORGANIZACIN
VERTICAL
UNA
ORGANIZACIN HORIZONTAL
El paso de una visin vertical de la organizacin a una visin horizontal no se realiza de forma brusca, si no que pasa por diferentes estadios. Existe un primer estadio en el que dominan las funciones, la organizacin por departamentos. En un segundo estadio se comienza a reconocer que los procesos dentro de la organizacin son importantes, pero todava dominan las funciones. Finalmente, en el tercer estadio, se reconoce la supremaca de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una visin horizontal de la organizacin.
De la organizacin vertical a la horizontal

ESTADIO 1 ESTADIO 2 ESTADIO 3 C L I E N T E
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Las funciones conducen el negocio Los procesos son reconocidos pero las funciones predominan Los procesos conducen el negocio
De la organizacin vertical a la horizontal
La gestin por procesos consiste en entender la organizacin como un conjunto de procesos que traspasan horizontalmente las funciones verticales de la organizacin. Permite asociar objetivos a estos procesos, de tal manera que se cumplan los objetivos de los departamentos para conseguir finalmente los objetivos de la organizacin. Los objetivos de los procesos deben corresponderse con las necesidades y expectativas de los clientes.
3.2.2. PROPIETARIO DEL PROCESO

Cada uno de los procesos que se hayan identificado en la organizacin debe tener un responsable del mismo. Este responsable recibe el nombre de propietario del proceso. Normalmente, el propietario de un proceso suele ser el director de alguno de los departamentos de la organizacin.
Las funciones principales que desempea el propietario de un proceso son: Comprender y disear el proceso para alcanzar los objetivos de la organizacin. Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el proceso e identificar oportunidades de mejora. Dotar a las personas que operan el proceso de la informacin, herramientas y sistemas que necesitan para dar servicio a los clientes. Revisar el rendimiento del proceso y acometer proyectos de mejora.
TEMA 5: CALIDAD EN SISTEMAS
TEMA 5: Calidad en Sistemas

1. Introduccin 2. Normalizacin / Certificacin / Acreditacin 3. Familia ISO 9000 1. Norma ISO 9000:2000 2. Norma ISO 9001:2000 3. Norma ISO 9004:2000 4. Norma ISO 19.011:2000 4.1. Implantacin de un sistema de gestin de la calidad segn la ISO 9001:2000 4. Sector de la automocin 5. Gestin de la Calidad Total - TQM 1. Definicin de gestin de la calidad total 2. Modelo EFQM 3. Premios de calidad 3.1. Deming price 3.2. Balridge 3.3. Premio EAQ 3.4. Premio Prncipe de Asturias a la Excelencia empresarial 4. La combinacin del modelo EFQM y el BSC
1. Introduccin 2. Normalizacin / Certificacin / Acreditacin9

2.1. Normativas:
Qu es la normalizacin?
La normalizacin es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones repetitivas. En particular, esta actividad consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de normas. Fuente: www.aenor.es
Qu es una norma?
Las normas son documentos tcnicos con las siguientes caractersticas: Contienen especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria. Son elaborados por consenso de las partes interesadas (fabricantes, administraciones, usuarios y consumidores, centros de investigacin y laboratorios, asociaciones y colegios profesionales, agentes sociales, etc.) Estn basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico. Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalizacin reconocido. Estn disponibles al pblico. Fuente: www.aenor.es
Como fuente principal para este apartado se ha empleado la informacin disponible en la pgina web de AENOR, www.aenor.es. AENOR es la Asociacin Espaola de Normalizacin.
Manual de Gestin de la Calidad Las normas logran que las empresas, la administracin y los usuarios sepan a que deben atenerse, establecen un equilibrio entre los distintos agentes proporcionando confianza en las relaciones entre clientes y proveedores.
Qu se normaliza?
El campo de actividad de las normas es tan amplio como el nmero de productos o servicios, incluidos sus procesos de elaboracin. As, se normalizan los Materiales (plsticos, acero, papel, etc.), los Elementos y Productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberas, etc.), las Mquinas y Conjuntos (motores, ascensores, electrodomsticos, etc.), Mtodos de Ensayo, Temas Generales (medio ambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadstica, unidades de medida, etc.), Gestin y Aseguramiento de la Calidad, Gestin Medioambiental (gestin, auditora, anlisis del ciclo de vida, etc.), Gestin de prevencin de riesgos en el trabajo (gestin y auditora), etc.
Clases de normas que existen:
Las normas pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que los haya elaborado. Una posible clasificacin:
Normas nacionales: son elaboradas, sometidas a un perodo de informacin pblica y sancionadas por un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalizacin en un mbito nacional. En Espaa estas normas son las normas UNE, aprobadas por AENOR, que es el organismo reconocido oficialmente para desarrollar las actividades de normalizacin en nuestro pas (Real Decreto 2200/1995).
Normas regionales: son elaboradas en el marco de un organismo de normalizacin regional, normalmente de mbito continental, que agrupa a un determinado nmero de Organismos Nacionales de Normalizacin. Las ms conocidas, aunque no las nicas, son las normas europeas elaboradas por los Organismos Europeos de Normalizacin (CEN10, CENELEC11), y preparadas con la participacin de representantes acreditados de todos los pases miembros. (Por ejemplo las normas EN12)
10
11 12
Comit Europeo de Normalizacin (CEN)
Comit Europeo de Normalizacin Electrotcnica (CENELEC) European Norm
Normas internacionales: tienen caractersticas similares a las normas regionales en cuanto a su elaboracin, pero su mbito es mundial. Entre otras pueden nombrarse las normas IEC elaboradas por la Comisin Electrotcnica Internacional para el rea elctrica, las UIT desarrolladas por la Unin Internacional de Telecomunicaciones para el sector de las telecomunicaciones y las normas ISO elaboradas por la Organizacin Internacional de Normalizacin para el resto de sectores.
Qu es una norma UNE13?
Una norma UNE es una especificacin tcnica de aplicacin repetitiva o continuada cuya observancia no es obligatoria, establecida con participacin de todas las partes interesadas, que aprueba AENOR, organismo reconocido a nivel nacional e internacional por su actividad normativa (Ley 21/1992, de 16 de julio, de Industria).
Certificacin:
La certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento normativo especificado. Fuente: www.aenor.es
La creciente globalizacin de los mercados ha dado lugar al aumento de la competencia de productos y servicios, lo cual requiere la utilizacin de todos aquellos factores que como la calidad contribuyen a la mejora de la competitividad de nuestras empresas. Por ello, la actividad de certificacin se ha desarrollado enormemente en los ltimos aos siendo un instrumento imprescindible para elevar el nivel de calidad de los productos, los servicios y las empresas de un pas, no es por tanto una casualidad el que los pases ms industrializados sean los que tienen ms desarrollada dicha actividad.
Segn datos de la publicacin FORUM CALIDAD en diciembre del 2000 haba 16.218 empresas espaolas con un sistema de gestin de calidad certificado. 14
13 14
UNE: Una Norma Espaola FORUM CALIDAD (120/01) Pg. 8-14.
Manual de Gestin de la Calidad Hay varias clases de certificaciones:
CERTIFICACIN VOLUNTARIA
Certificacin de productos: Certificar un producto es verificar que sus propiedades y caractersticas estn de acuerdo con las normas y especificaciones tcnicas que le son de aplicacin. Estas marcas de certificacin ofrecen al consumidor una mayor confianza en el producto que adquiere, protegen contra la competencia desleal, permiten comparar ofertas, facilitan la venta de productos y su introduccin en nuevos mercados. Tambin hay certificaciones obligatorias u homologaciones. En estos casos, el proceso de certificacin del producto est regulado a travs de alguna reglamentacin, por medio de la cual se obliga a que los productos superen ciertos controles hechos por una tercera parte.
Certificacin de sistemas: La certificacin de un sistema de calidad es la certificacin del conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para poner en prctica la gestin de la calidad. (stas son las certificaciones que vamos a estudiar en profundidad).
CERTIFICACIN OBLIGATORIA - CERTIFICACIN SOBRE LA BASE DE DIRECTIVAS. MARCADO CE
El marcado CE sobre un producto, indica que ste cumple con las disposiciones de las Directivas comunitarias de Nuevo Enfoque que le son de aplicacin. En el ao 1985 la Comisin Europea adopt la Resolucin conocida como Nuevo Enfoque, la cual establece que:
Las Directivas comunitarias no deben armonizar ms que los requisitos esenciales de seguridad y de salud (u otros de inters colectivo) que deben satisfacer los productos abarcados por la misma para tener acceso al mercado europeo, debiendo hacer uso del principio de referencia a normas armonizadas para el resto de especificaciones tcnicas.
Las especificaciones tcnicas (normas armonizadas) necesarias o recomendables para asegurar el cumplimiento de los requisitos esenciales establecidos en las Directivas debern ser elaboradas por los Organismos Europeos de Normalizacin.
Las normas armonizadas debern conservar su carcter voluntario. Los estados miembros deben acordar la libre circulacin de los productos.
La acreditacin15
Es el procedimiento mediante el cual un Organismo de Acreditacin autorizado reconoce formalmente que una organizacin es competente para la realizacin de una determinada actividad de evaluacin de la conformidad.
Las empresas contenidas en el siguiente cuadro estn acreditadas por ENAC en Espaa: (Fuente ENAC)
ENTIDADES DE CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE LA CALIDAD EN ESPAA
1. ASOCIACIN ESPAOLA DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN (AENOR) 2. CENTRE DE CERTIFICACI-LABORATORI GENERAL D'ASSAIGS I INVESTIGACINS (LGAI) 3. DET NORSKE VERITAS ESPAA 4. BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL ESPAA, S.A. 5. SGS ICS IBRICA, S.A 6. ENTIDAD DE CERTIFICACIN Y ASEGURAMIENTO, S.A. 7. LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE Ltd. (OPERACIONES ESPAA) 8. FUNDACIN CALITAX PARA EL FOMENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD 9. ASOCIAAO PORTUGUESA DE CERTIFICAAO (APCER) 10. INSTITUTO VALENCIANO DE CERTIFICACIN 11. SERVICIO DE CERTIFICACIN DE LA CMARA OFICIAL DE COMERCIO E INDUSTRIA DE MADRID 12. BRITISH STANDARDS INSTITUTION ESPAA, S.A. 13. EUROPEAN QUALITY ASSURANCE SPAIN, S.L. 14. ICICT, S.A. 15. AUDITORA Y REGISTRO DE LA CALIDAD, S.L. 16. TV RHEINLAND IBERICA 17. DELFOS AUDITORES, S.A
15
Fuente: www.enac.es
3. Familia ISO 9000

Vamos a comenzar ahora con las normativas concernientes al campo de la calidad. En primer lugar vamos a centrarnos en la familia de normas ISO 9000 y despus vamos a ver algunas normativas bsicas en el sector de la automocin, sector clave en el desarrollo y transformacin de la gestin de la calidad.
3.1. ISO
ISO: Organizacin Internacional de Normalizacin. Es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin. Esta organizacin elabora las distintas normativas internacionales a travs de la formacin de Comits Tcnicos.
Los organismos miembros que estn interesados en un determinado tema para el que es establecido un comit tcnico tienen derecho a participar en el mismo. Para la aprobacin de una norma como internacional se precisa que un 75% de los organismos miembros con derecho a voto est a favor. El Comit Tcnico TC 176 fue creado en 1980 y es el comit encargado de la Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad.
La familia ISO 9000 es el estndar de normas de calidad ms internacional. Su surgimiento es la respuesta a una necesidad expresada por los mercados. Dado que la calidad de los productos es una variable cada vez de mayor importancia en los mercados, las empresas comenzaron a desarrollar distintos manuales con requerimientos a sus proveedores con los requisitos bsicos que deban cumplir. En los distintos pases y sectores surgieron innumerables normativas, lo cual comenz a suponer un grave problema para las empresas que actuaban en un marco internacional. Surgi entonces la necesidad de que la validez del sistema de calidad fuera reconocida a nivel internacional, crendose la familia de normas ISO 9000. Las familia de normas ISO 9000 se publicaron por primera vez en el ao 1987. Se compone de un conjunto de normas que ayudan a la implantacin y desarrollo de sistemas de calidad. Recientemente este conjunto de normas ha sufrido una profunda revisin, pasando ahora a denominarse revisin 9000:2000.
A continuacin vamos a estudiar la actual y la antigua composicin de la familia 9000 ya que hasta diciembre del 2003 conviven ambas normativas, lo que hace necesario el conocimiento de ambas.
3.2. ANTIGUA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:

Vamos a comenzar estudiando la antigua familia ISO 9000, que se compona de las siguientes normas16.
ISO 8402 ISO 9000
Conceptos y definiciones Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad
ISO 9000-1:1994
Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad Parte 1: Directrices para su seleccin y utilizacin
ISO 9000-2:1993
Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad Parte 2: Directrices genricas para la aplicacin de las Normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003
ISO 9000-3:1991
Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad Parte 3: Gua para la aplicacin de la Norma ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento del soporte lgico (software)
ISO 9000-4:1993
Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad Parte 4: Gua para la gestin de un programa de seguridad de funcionamiento
ISO 9001:1994
Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio posventa.
ISO 9002:1994
Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la produccin, la instalacin y el servicio posventa.
ISO 9003:1994
Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin y los ensayos finales.
ISO 9004 ISO 9004-1:1994
Gestin de la calidad y elementos del sistema de la calidad Gestin de la calidad y elementos del sistema de la calidad. Parte 1: Directrices
ISO 9004-2:1991
Gestin de la calidad y elementos del sistema de la calidad. Parte 2: Gua para los servicios
16
En el anexo Nacional B (pgina 30)de la norma UNE-EN ISO 8402 aparecen las correspondencias de las normas ISO con el cuerpo normativo UNE.
ISO 9004-3:1993
Gestin de la calidad y elementos del sistema de la calidad. Parte 3: Directrices para materiales procesados
ISO 9004-4:1993
Gestin de la calidad y elementos del sistema de la calidad. Parte 4: Directrices para la mejora de la calidad
ISO 10011
Reglas generales para la auditora de los sistemas de la calidad.
ISO 10011-1:1990
Reglas generales para la auditora de los sistemas de la calidad. Parte 1: Auditoras
ISO 10011-2:1991
Reglas generales para la auditora de los sistemas de la calidad. Parte 2: Criterios para la cualificacin de los auditores de los sistemas de la calidad
ISO 10011-3:1991
Reglas generales para la auditora de los sistemas de la calidad. Parte 3: Gestin de los programas de auditora.
ISO 10012-1:1992
Requisitos de aseguramiento de la calidad de los equipos de medida. Parte 1: Sistema de confirmacin metrolgica de los equipos de medida.
Las normas ms conocidas de la familia 9000 son las ISO 9001:1994, 9002:1994 y 9003:1994 eran los tres modelos existentes hasta ahora de aseguramiento de la calidad. En dichas normas se recogen los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad para demostrar sus capacidades y para la evaluacin de dichas capacidades frente a una tercera parte. Las exigencias son distintas en los tres modelos:
Noma ISO 9001: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que asegurarse por el suministrador durante el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y el servicio posventa. Norma ISO 9002: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que asegurarse por el suministrador durante la produccin , la instalacin y el servicio posventa. Norma ISO 9003: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que asegurarse por el suministrador en la prueba e inspeccin finales.
La norma ISO 9001:1994 estaba estructurada en 20 elementos, que representan los 20 requisitos fundamentales con los que deba cumplir un sistema de la calidad. (La ISO 9002:1994 y 9003:1994 se distinguen nicamente de la ISO 9001:1994 en que algunos de los elementos de la misma, no les eran de aplicacin). Los 20 elementos eran los siguientes:
1. Responsabilidad de la direccin 2. Sistema de la calidad 3. Revisin del contrato 4. Control del diseo 5. Control de la documentacin y de los datos 6. Compras 7. Control de los productos suministrados por los clientes 8. Identificacin y trazabilidad de los productos 9. Control de los procesos 10. Inspeccin y ensayo 11. Control de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo 12. Estado de inspeccin y ensayo 13. Control de los productos no conformes 14. Acciones correctoras y preventivas 15. Manipulacin, almacenamiento, embalaje, conservacin y entrega 16. Control de los registros de la calidad 17. Auditoras internas de la calidad 18. Formacin 19. Servicio posventa 20. Tcnicas estadsticas
Las empresas implantaban sus sistemas de calidad siguiendo los requisitos de la ISO 9001, 9002 o 9003 y despus se sometan a una auditora de certificacin para recibir el correspondiente certificado de su sistema de la calidad. En el siguiente apartado vamos a estudiar que cambios supone la revisin de la familia de normas ISO 9000:2000
3.3. FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000

Son numerosos los motivos que han provocado esta profunda revisin. Los ms importantes:
Se haca necesario el empleo de un lenguaje ms sencillo en la redaccin de la norma. Se haca necesario una orientacin a procesos. La familia ISO 9000 naci con una orientacin bsica a empresas industriales, dedicadas mayoritariamente a la produccin. Dado el elevado nmero de empresas de servicios que han comenzado la implantacin de sistemas de calidad y que han comenzado a certificarse, se vea necesario modificar las normas para acoger ms adecuadamente las necesidades de dichas empresas.
Manual de Gestin de la Calidad Se remarca e introduce ms profundamente el concepto de mejora continua. Era necesario facilitar la integracin del sistema de la calidad con otros sistemas de gestin (por ejemplo el sistema de gestin medioambiental). El elevado nmero de normas que componan la familia ISO 9000 haca ms complicada su aplicacin, por ello se vio adecuado reducir su nmero. Era necesaria una mayor orientacin de las normas a los clientes.
La nueva familia supone un acercamiento al modelo EFQM de excelencia empresarial.
Vamos a ver a continuacin la nueva composicin de la familia:
ISO 9000:2000 Sistemas de gestin de la calidad. Principios y vocabulario Describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa de los sistemas de gestin de la calidad (Es una unin de la antigua ISO 9000-1 y 8402). La norma se divide en dos apartados: 1. fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y 2. trminos y definiciones. ISO 9001:2000 Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos Especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin. La ISO 9001 contiene nicamente los requisitos mnimos de un sistema de gestin de la calidad para lograr certificarse. Es una norma de mnimos. ISO 9004:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Gua para la mejora continua Proporciona directrices sobre los sistemas de gestin de la calidad, incluyendo los procesos para la mejora continua que contribuyen a la satisfaccin de los clientes de una organizacin y de otras partes interesadas. Es la norma ms apropiada para el diseo y mejora de un sistema de gestin de la calidad. Contiene todos los requisitos incluidos en la ISO 9001 y adems complementarios. ISO 19011 Directrices para la auditora de gestin de la calidad y/o medioambiental Proporciona directrices relativas a la gestin y a la ejecucin de auditoras de gestin de la calidad y de gestin medioambiental.
4.2.3.1. NORMA ISO 9000:2000
Esta norma especifica las normas que componen la familia de normas ISO 9000:2000 y qu incluye cada una de ellas. Adems explica los 8 principios de gestin de la calidad en los que se basa la norma: Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los mismos.
Manual de Gestin de la Calidad Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos e informacin. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
La Norma se divide en dos partes:
Fundamentos de los sistemas de gestin de la Calidad. Trminos y definiciones
Fundamentos de los sistemas de gestin de la Calidad.
1. Base racional para los sistemas de gestin de la calidad: establece como la gestin de la calidad debe ser ayudar a la organizacin a aumentar la satisfaccin de sus clientes. Para ello un sistema de gestin de la calidad debe analizar los requisitos de los clientes y definir los procesos adecuados para proporcionar los productos requeridos por los clientes. 2. Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos: Es importante aclarar que la norma ISO 9001 especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de gestin de la calidad. No se van a dar en ningn caso los requisitos que deben cumplir los productos, ya que stos debe establecerlos cliente y organizacin. 3. Enfoque de sistemas de gestin de la calidad: especifica las distintas etapas que debe comprender un sistema de gestin de la calidad: determinacin de las necesidades y expectativas de los clientes, establecimiento de poltica y objetivos de calidad, procesos de mejora continua etc. 4. Enfoque basado en procesos: la norma promueve la adopcin de una gestin basada en los procesos. A continuacin introducimos el modelo en el que se basa la nueva norma:
M ejora c ontinua del s is tem a de gestin de la calidad
Re sponsibilidad de la direcc in clientes G estin de la recursos M edicin , anlisis y m ejora
clientes
Sa tisfac c in
Salidas E ntrad as
R e q u isitos
R ealizaci n d el Prod ucto
P rod ucto
Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos Fuente: UNE-EN ISO 9001:2000 Pag. 11 Figura 1
Conviene explicar y llamar la antencin sobre algunos puntos de este modelo: 1. Todo lo representado dentro de la elipse est dentro de la organizacin, es la propia organizacin. 2. Es un modelo orientado a los clientes de la organizacin por ello aparece a ambos lados. En las entradas (el cliente expresa los requisitos que quiere rena el producto) y al final del proceso (el cliente recibe el producto y expresa su grado de satisfaccin con el mismo). 3. El signifado de las flechas: Flujos de informacin Actividades que aportan valor 4. En el producto y como recoge la propia definicin de los mismos en la norma ISO 9000:2000, estn incluidos tambin los servicios. 5. Este modelo est basado en el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)17 5. Poltica de la calidad y objetivos de la calidad: Ahonda en la importancia que tiene para una organizacin el establecimiento de una poltica y de unos objetivos de la calidad. 6. Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad: Apunta la importancia fundamental de la alta direccin, que deben actuar como verdaderos lderes de la organizacin. 7. Documentacin: La documentacin es un aspecto fundamental y distintivo de un sistema de gestin de la calidad basado en la ISO 9000. Se apunta la importancia de la documentacin en el
17
Tambin denominado ciclo Deming. En espaol se denomina PHVA (Planificar, hacer, verificar, actuar).
Manual de Gestin de la Calidad cumplimiento con los requisitos de los clientes y para lograr la repetibilidad y la trazabilidad. La documentacin es la base para lograr la evaluacin de la eficacia. 8. Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad: Se establecen las auditoras del sistema, las revisiones de sistema y las autoevaluaciones como mtodos fundamentales para la evaluacin del sistema de gestin de la calidad. 9. Mejora Continua: la gestin de la calidad debe enfocarse siempre hacia la mejora continua. 10. Papel de las tcnicas estadsticas: Se hace hincapi en la ayuda que pueden proporcionar las tcnicas estadsticas en la comprensin y solucin de problemas de variabilidad. 11. Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas: el sistema de gestin de la calidad se complementa con otros sistemas como los de medioambiente, seguridad laboral... 12. Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia: Estn basados en los mismos principios.
Trminos y definiciones.
En este apartado de la norma se incluyen todas las definiciones importantes dentro del campo de la calidad.
Los trminos se organizan siguiendo la siguiente clasificacin: 1. Trminos relativos a la calidad 2. Trminos relativos a la gestin 3. Trminos relativos a la organizacin 4. Trminos relativos al proceso y al producto 5. Trminos relativos a las caractersticas. 6. Trminos relativos a la conformidad 7. Trminos relativos a la documentacin 8. Trminos relativos al examen 9. Trminos relativos a la auditora 10. Trminos relativos al aseguramiento de la calidad para los procesos de medicin
4.2.3.2. NORMA ISO 9001:2000
La ISO 9001 est destinada para ser una del par consistente de las normas del sistema de gestin de calidad, siendo la otra la ISO 9004.
Ambas estn destinadas para utilizarse juntas, pero pueden usarse tambin independientemente. Tienen diferentes alcances, con una estructura similar. ISO 9001 contiene los requisitos para los sistemas de gestin de calidad que pueden utilizar las organizaciones para propsitos de certificacin.
Manual de Gestin de la Calidad El enfoque de la ISO 9001 es dirigido hacia la efectividad del sistema de gestin de la calidad para encontrar los requerimientos del cliente. Los requisitos principales de la nueva ISO 9001:2000 se agrupan en los siguientes apartados 18:
4. Sistema de Gestin de la Calidad: 4.1 4.2 Requisitos generales. Requisitos de la documentacin.
5. Responsabilidad de la direccin: 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Compromiso de la direccin. Enfoque al cliente. Poltica de la calidad. Planificacin. Responsabilidad, autoridad y comunicacin. Revisin por la direccin.
6. Gestin de los recursos: 6.1 6.2 6.3 6.4 Provisin de recursos. Recursos humanos. Infraestructura. Ambiente de trabajo.
7. Realizacin del producto: 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Planificacin de la realizacin del producto. Procesos relacionados con el cliente. Diseo y desarrollo. Compras. Produccin y prestacin del Servicio. Control de los dispositivos de seguimiento y medicin.
Medicin, anlisis y mejora: 8.1 8.2 8.3 8.4 Generalidades. Seguimiento y medicin. Control del producto no conforme. Anlisis de datos.
La siguiente clasificacin incluye el nmero de apartado de la norma ISO 9001 :2000 dnde se encuentra.
18
Manual de Gestin de la Calidad 8.5 Mejora.
En estos apartados se incluyen pero con distinta ordenacin y de forma ampliada los antiguos 20 elementos de la norma.
Qu razones pueden llevar a una empresa a certificarse?
1. Puede ser una exigencia por parte de sus clientes. 2. El reconocimiento internacional que tiene esta norma puede ser importante para empresas exportadoras. 3. Por el ahorro de costes que la implantacin de un sistema de gestin de la calidad puede reportar. 4. El logro del certificado ISO 9000 puede emplearse como un primer paso hacia el logro de la calidad total en la empresa. 5. Puede emplearse como reclamo publicitario.
4.2.3.3. NORMA ISO 9004:2000
ISO 9004 proporciona las guas para la implementacin de ISO 9001, pero esta gua va ms all. Proporciona informacin a los directores que desean basarse en los requisitos de la ISO 9001 para la bsqueda de la mejora continua del rendimiento, la eficiencia y la eficacia. No se utiliza esta norma con fines de certificacin o contractuales.
Es la norma ms apropiada para el diseo y mejora de un sistema de gestin de la calidad. Contiene todos los requisitos incluidos en la ISO 9001 y adems complementarios.
4.2.3.4. NORMA ISO 19011:2000
La ISO 19011 es nicamente un documento gua que proporciona informacin detallada sobre la planificacin e implantacin de auditoras efectivas. Esto es de vital importancia para las organizaciones que lleven a cabo auditoras de suministradores y para los organismos de certificacin. Debe destacarse el acercamiento que representa entre los sistemas de calidad y medioambiental ya que se aplica la misma norma para ambos tipos de auditoras.
4.2.3.5. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD SEGN LA UNE-EN-ISO 9001:2000
1. FASES DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD:
Hay cuatro etapas principales para desarrollar el sistema de gestin de calidad:
Evaluacin y planificacin Fase de implantacin: Documentacin del sistema Auditara del sistema.
2.EVALUACIN Y PLANIFICACIN
Antes de comenzar debe realizarse una clara definicin del proyecto y establecer el equipo de trabajo del mismo. Se nombrar un coordinador del equipo y se decidir la necesidad o no de contar con un apoyo externo durante el proyecto, es decir, el apoyo de un consultor externo.
Equipo del Proyecto:
Se nombrar dentro de este equipo a una persona es responsable: el coordinador del proyecto. El coordinador ser el responsable ltimo de disear, desarrollar e implantar el sistema de calidad. El coordinador no tiene porque ser el propio encargado de calidad de la empresa. Para que la implantacin tenga xito es necesario un apoyo continuo del equipo directivo y para ello nada mejor que nombrar como coordinador a un miembro de dicho equipo. El equipo directivo de la empresa debera hacer durante todo el proyecto un seguimiento exhaustivo del proyecto, realizando reuniones peridicas con el equipo del proyecto y apoyndoles en todos los problemas que pudieran surgir.
Entre las labores fundamentales del equipo est el garantizar el cumplimiento del calendario establecido durante la fase evaluacin y planificacin, eleccin de grupos de trabajo en la fase de documentacin del proyecto y el control de todo el proyecto. La elaboracin de un presupuesto para el proyecto adems del compromiso de cumplimiento con el mismo tambin es un aspecto importante que no debe descuidarse. Por ltimo se encargarn de identificar las necesidades de formacin de cara a la implantacin del sistema y disear el mejor sistema para garantizar que todos los miembros de la organizacin reciben a lo largo del proyecto la necesaria informacin segn niveles sobre el sistema de gestin de la calidad.
Coordinador
Dado que consideramos la implantacin de un sistema de gestin de la calidad como proyecto vamos a ver a continuacin qu es un proyecto y que caractersticas tienen:
Proyecto se define como un proceso nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y de finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. UNE-EN ISO 9000:2000. Aptdo 3.4.3.
Todo proyecto se caracteriza por:
- Orientacin hacia un determinado objetivo (definido o por definir): tarea, resultado...etc. Para la implantacin de un SGC el objetivo es la total implantacin del sistema y en su caso la obtencin de un certificado ISO 9001. - Limitaciones de tiempo y/o econmicas: tienen un comienzo y un fin: Debe plantearse un horizonte temporal para lograr la plena implantacin del sistema. - Exclusividad y novedad: no hay dos proyectos iguales y el resultado de cada proyecto es nico. Para cada empresa el proceso de implantacin de su SGC es un proyecto nico. - Complejidad: proceso de planificacin y seguimiento complejo. - Organizacin y planificacin de los recursos (presupuesto).
Manual de Gestin de la Calidad - Trabajo interdisciplinario: distintas funciones y distintas capacidades se encuentran y organizan conjuntamente. En caso del SGC toda la empresa se ve implicada en el proyecto.
Resulta de gran ayuda en esta fase el empleo del denominado Modelo del Contexto o Modelo del Entorno que se presenta la siguiente forma:
Modelo de Contexto
Primeras aclaraciones
5. Condiciones bsicas 3.Input
tenemos
1. Objetivos
Qu debemos/queremos lograr?qu queremos lograrlo? Para
0. Proyecto-tarea 4.Input
necesitamos Qu hay que hacer? hacer?
2. Resultados 6. Actividades
Qu medidas concretas han de llevarse a cabo para lograr ese resultado? Qu debe salir de este proyecto? Cmo reconoceremos el logro de los objetivos?
Modelo de contexto
Adems conviene preparar una planificacin temporal del mismo por ejemplo mediante el empleo de un diagrama de barras:
SEMANAS / MESES Fases del proyecto Fase 1: Tarea 1a Tarea 1b Tarea 1c 1 2 3 4 5 6
Fase 2: Tarea 2a Tarea 2b ...... Reunin Informe
Diagrama de barras
3. FASE DE IMPLANTACIN: DOCUMENTACIN DEL SISTEMA
La norma exige que el sistema de gestin de la calidad se encuentre documentado. A continuacin vamos a ver los distintos niveles de la documentacin:
Manual de Calidad Procedimientos Especificaciones Otros registros de calidad
Niveles de la documentacin
El manual de calidad es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.4. el documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin
Manual de Gestin de la Calidad Un procedimiento es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.5. forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso. Es importante destacar que los procedimientos no tienen porque estar documentados.
Una especificacin es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.3. documento que establece requisitos
Un registro es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.6. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. La norma marca una serie de registros obligatorios de gran importancia para demostrar el funcionamiento del sistema de gestin de la calidad en la prctica.
Las fases para documentar el sistema de gestin de la calidad son fundamentalmente: Manual de calidad: Descripcin de la empresa y de su historia, Poltica de Calidad y Objetivos de Calidad. Siendo muy importante el proceso de difusin de la poltica y objetivos de la calidad dentro de la empresa. Mapping de procesos: definicin de los procesos y niveles de procesos de la empresa, adems de sus interacciones. Estructura y desarrollo de los procedimientos, documentando los que se crean oportunos.
Para el correcto desarrollo de la documentacin es necesario establecer de antemano el formato adecuado para toda la documentacin.
En el desarrollo de la documentacin deben elaborarse borradores de trabajo que sean discutidos y acordados por todos lo implicados en cada documento, hasta llegar a los documentos definitivos.
MANUAL DE CALIDAD
El manual de calidad como ya se ha introducido se define siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.4. como el documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin
Los manuales de calidad deben adaptarse en cuanto a su tamao y complejidad a cada organizacin. Es decir, no puede predeterminarse la extensin o grado de dificultad que el manual de calidad deba tener.
Los manuales de calidad suelen comenzar explicando las caractersticas fundamentales de la empresa, es decir, a qu se dedica, qu tamao tiene, en qu sectores compite etc. es decir, suele emplearse como carta de presentacin de la empresa. Slo apoyados en estos datos podr comprenderse la estructura del sistema de gestin de la calidad que posteriormente se describa.
En el manual de calidad se especifica el alcance del sistema de gestin de la calidad. Es importante indicar que si la organizacin considera que alguno de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2000 no le son de aplicacin, la justificacin de dicha exclusin debe estar recogida en el manual de calidad.
En el manual de calidad suelen encontrarse la poltica de calidad y sus objetivos, que definen de una manera clara hacia dnde desea caminar la empresa en el rea de la calidad.
Adems el manual de la calidad debe incluir los procedimientos documentados establecidos o una referencia a los mismos
Dado que la nueva norma est basada en una orientacin a los procesos, otro aspecto importante que debe contener el manual de calidad es la descripcin de las interacciones de los procesos.
PROCEDIMIENTOS
qu es un procedimiento?
Hemos visto que siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.5. se define procedimiento como forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso. Es decir, el procedimiento especifica un sistema aprobado de trabajo, es una descripcin de cmo se lleva a cabo una actividad.
Como se ha dicho, no todos los procedimientos deben estar documentados. La propia organizacin decidir qu procedimientos le interesa documentar y cules no.
Vamos a estudiar a continuacin cmo se documenta un procedimiento.
Estructura de un procedimiento
No existe un nico modo de documentar un procedimiento, cada organizacin debe decidir cmo desea documentarlo. Lo que s es importante es establecer una buena estructura para los procedimientos. Debera estructurarse incluyendo como mnimo:
Ttulo: en el ttulo se especifica de modo claro cmo va a denominarse el procedimiento.
Nmero: es importante dar una codificacin a los procedimientos. (Tambin debera darse al resto de documentos del sistema de gestin de la calidad. Por ejemplo PR 42323_r3 podra ser una codificacin en la que PR definiera que se trata de un procemiento. 4: podra indicarnos que es un procedimiento relacionado con el proceso 4 y 2323 identificara el nmero concreto del procedimiento. Adems el r3 podra definirnos que se trata de la tercera revisin del documento. Cada empresa debe en su caso establecer la codificacin que le resulte ms sencilla y til.
Fecha.
Nmero de pgina y total de pginas: Para mayor comodidad a la hora de hacer modificaciones en los documentos del sistema, es importante que cada documento lleve una paginacin independiente del resto y que en cada hoja se establezca adems del nmero de la pgina, el total de pginas de dicho documento.
Autoridad emisora y autoridad aprobadora: debe establecerse de manera clara quin ha emitido el procedimiento y quin lo ha aprobado. Ello ayudar a aclarar responsabilidades y a tener establecidas de una forma clara las competencias a la hora de hacer modificaciones en el procedimiento.
Objetivo: debe especificarse de un modo preciso cul es el objetivo/s de dicho procedimiento.
Alcance: adems es importante delimitar el procedimiento, es decir, si su cumplimiento es por ejemplo slo para un determinado departamento, si es de obligado cumplimiento para toda la organizacin etc.
Referencias: en caso necesario se establecern los documentos relaciones con el procedimiento que sean precisos como pudieran ser normativas, leyes, otros procedimientos etc.
Definiciones: en caso necesario deberan incluirse las definiciones de algunos trminos que sean empleados en el procedimiento y que por su complejidad o por su ambigedad sea importante delimitar.
Responsabilidades: un aspecto fundamental para que los procedimientos sean tiles es la clara delimitacin de las responsabilidades del mismo.
Mtodo: explicacin de cmo deben llevarse a cabo las distintas actividades. Debe seguir una secuencia lgica de actuaciones y estar explicada de forma concisa. Debera adems establecer los documentos y procedimientos de apoyo necesarios
Anexos: en caso necesario se incluirn otros documentos que ayuden a la mejor comprensin del procedimiento.
Los procedimientos deben utilizar una terminologa comprensible para el personal. Se trata de que sean tiles y que se empleen en la prctica por tanto, es mejor pecar por sencillez que por exceso de complejidad.
Respecto al contenido del procedimiento es importante destacar, que de la lectura del procedimiento deberan quedar claros los siguientes aspectos:
Objetivo del procedimiento. Cmo se llevarn a cabo cada una de las actividades Cundo debe llevarse a cabo cada una de las actividades. Qu hacer sino se cumple el objetivo. Establecimiento claro de responsabilidades como por ejemplo quin debera controlar el equipamiento, las materias primas y la informacin utilizadas, etc.
Explicacin de la pruebas o evaluaciones a desarrollar. Cmo se llevar a cabo el almacenamiento de la informacin conseguida.
Cmo documentar los procedimiento?
1. Definicin de los procedimientos a documentar:
Una parte fundamental de la implantacin de un sistema de gestin de la calidad es la documentacin de los procedimientos. El punto de partida para poder desarrollar la documentacin de los procedimientos es el mapping de procesos. Sin una descripcin detallada de todos los procesos y de sus interacciones, no podr llevarse a cabo la fase de documentacin.
Una vez establecidos los procesos de la organizacin el siguiente paso ser decidir qu procedimientos van a documentarse y hasta qu nivel de detalle va a llegarse.
En la identificacin de los procedimientos que se documentarn es importante examinar los requisitos de la seccin apropiada de ISO 9001.
Debern establecerse adems los niveles de los distintos procedimientos, de forma general podemos establecer la siguiente estructura:
Procedimientos generales: Un procedimiento general identifica las etapas claves de un proceso. Como regla general no debera haber ms de 5 o 6 etapas claves.
Procedimientos detallados: para la mejor compresin de las distintas actividades se definir una estructura de procedimientos que irn explicando de forma paulatina, en cada nivel con un grado de detalle mayor, las distintas actividades.
Al final de esta fase debera tenerse un documento con todos los procedimientos generales y los procedimientos detallados relacionados con cada uno de ellos en todos los niveles necesarios.
2. Establecimiento de los grupos de trabajo:
Una vez identificados los procedimientos que se van a documentar deberan establecerse equipos de trabajo para llevara cabo la documentacin de cada procedimiento. Deberan participar en cada grupo personas de todos los niveles implicados en el procedimiento objeto de documentacin que estn relacionadas con el mismo. En esta planificacin es fundamental dejar bien establecidas las responsabilidades de los grupos de trabajo y el calendario para el cumplimiento de objetivos.
Debe destacarse la importancia fundamental de la implicacin por parte del personal en esta fase en el logro del xito de la implantacin posterior del sistema de gestin de la calidad. Debemos recordar siempre que cuando el personal ha tenido una participacin activa en el proceso de diseo y desarrollo del sistema su implicacin posterior ser mucho mayor que si lo sienten como algo extrao e impuesto.
3. Desarrollo de los procedimientos:
En esta fase se lleva a cabo la documentacin propiamente dicha. Los miembros del grupo de trabajo deben esforzarse en implicar a todas las personas que estn relacionadas con el procedimiento pertenezcan o no al grupo de trabajo.
4. Implantacin de los procedimientos:
Para que el procedimiento se considere implantado, la documentacin del mismo debera estar aprobada y todo el personal implicado informado sobre el mismo. La mejor forma para comprobar si el procedimiento est implantado es realizar una auditora interna. De los resultados de dicha auditora se desprendern las propias acciones mejora que debern desarrollarse para la total implantacin del procedimiento.
Control de documentos del sistema:
Los documentos requeridos por el sistema estarn controlados. Se establecer un procedimiento documentado para:
Aprobacin de los documentos antes de su emisin. Que los documentos sean revisados, actualizados segn sea necesario, y nuevamente aprobados.
Que el estado de revisin de los documentos est identificado.
Manual de Gestin de la Calidad Asegurar que las versiones adecuadas de los documentos aplicables estn disponibles en los lugares de uso. Asegurar que los documentos sean legibles, fcilmente identificables y accesibles. Asegurar que los documentos de origen externo estn identificados y que su distribucin est controlada. Impedir que los documentos obsoletos se usen de forma no intencionada y para que estn adecuadamente identificados si son conservados.
REGISTROS
Un registro es siguiendo la norma ISO 9000:2000 apartado 3.7.6. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. La norma marca una serie de registros obligatorios de gran importancia para demostrar el funcionamiento del sistema de gestin de la calidad en la prctica. El listado de registros obligatorios segn la norma es el siguiente: (ver apartados 5.6.1., 6.2.2., 7.1, 7.2.2., 7.3.2, 7.3.4 a 7.3.7, 7.4.1., 7.5.2. a 7.5.4., 7.6, 8.2.2., 8.2.4., 8.3, 8.5.2 y 8.5.3. de la norma) Registros de las revisiones por parte de la direccin. Educacin, formacin, habilidades y experiencia del personal que realiza operaciones que afectan a la calidad del producto. Registros necesarios para demostrar que los procesos de realizacin del producto y que el producto resultante cumplen con los requisitos. Registros de las revisiones y las acciones originadas por la revisin de los requisitos relacionados con el producto. Respecto al diseo y desarrollo: Registros de los elementos de entrada para el diseo y desarrollo relacionados con los requisitos del producto, de las de revisiones del diseo y desarrollo, de la verificacin de cualquier accin en esta fase, de los resultados de la validacin y revisin de cambios. Registros de los resultados de la evaluacin de proveedores y de las acciones derivadas de las mismas. En caso de que la trazabilidad del producto sea un requisito, la organizacin debe controlar y registrar la identificacin nica del producto. Registros de cualquier bien propiedad del cliente y que haya resultado perdido, deteriorado o inadecuado para el uso. Registros de los resultados de calibracin y la verificacin de dispositivos de seguimiento y medicin.
Registros de las auditoras realizadas. Registro de las personas que autorizan la liberacin del producto. Tras una la identificacin de un producto no conforme deben mantenerse registro de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin tomada posteriormente.
Registros de los resultados de todas las acciones correctivas y preventivas tomadas por la organizacin para la mejora.
Los registros requeridos por el Sistema de Gestin de la Calidad sern controlados. Sern conservados para proporcionar la evidencia de la conformidad con los requisitos y de la operacin efectiva del sistema. Se establecer un procedimiento documentado para la identificacin, almacenamiento, recuperacin, proteccin, tiempo de retencin y disposicin de los registros.
4. AUDITAR EL SISTEMA
Una vez terminada la fase de documentacin debera realizarse una auditora interna al sistema para comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado de esta auditora se obtendr una imagen clara de en qu medida el sistema de calidad ha sido implantado y funciona en la prctica.
Para dar por terminada esta fase todas las acciones correctivas establecidas en la auditora deberan haber sido puestas en prctica.
Una vez el sistema de gestin de la calidad este funcionando y las primeras auditoras internas del sistema hayan sido realizadas con xito, puede decidirse si se desea certificar o no el sistema de gestin de la calidad en cuyo caso comenzara el proceso de certificacin con el objetivo de someterse a una auditora del sistema llevada a cabo por un organismo de certificacin.
A las auditoras se dedicar el siguiente captulo de este manual.
3. Sector de la automocin
El sector de la automocin ha sido siempre pionero en el desarrollo de la gestin de la calidad. Las principales normativas en gestin de la calidad han surgido de manos de empresas procedentes de este sector industrial. Las principales normativas son:
QS-9000:
En Estados Unidos ya en el ao 1988 se reconoci que los diferentes requisitos exigidos por los principales fabricantes de automviles a sus proveedores representaba un problema importante. Cada uno de dichos fabricantes tena un manual con sus requisitos y los proveedores tenan que esforzarse por adecuarse a los requisitos de cada uno de sus clientes. Una vez identificado el problema, los tres principales fabricantes de automviles en USA (Chrysler, Ford y General Motors) organizaron un grupo de trabajo cuyo objetivo era unificar sus diferentes manuales de requisitos. Los esfuerzos de este grupo de trabajo, se vieron plasmados en 1994 con la publicacin de la norma QS-9000 Quality System Requirements. Otros fabricantes del sector americano se unieron ms tarde y aceptaron tambin esta norma como estndar.
VDA 6.1:
El aumento de la competencia, la presin por reducir los costes, las crecientes expectativas y exigencias de los clientes tambin hicieron mella en el sector automovilstico alemn. As surgi en Alemania Der Verband der deutschen Automobilindustrie19 (VDA). Del trabajo de la VDA surgi la norma VDA 6 Qualittsstandard der deutschen Automobilindustrie20. Cuya parte fundamental es la VDA 6.1 QM- Systemaudit 21 cuyo objetivo es permitir la evaluacin bajo condiciones comparables de distintos sistemas de gestin de la calidad.
EAQF y AVSQ:
De forma anloga a las normativas surgidas en EEUU y Alemania, surgieron tambin otras dos normativas ms en Francia la EAQF, referencial que define las espectativas fundamentales del sistema de la calidad de Citron, Peugeot y Renault, respecto a sus suministradores y en Italia la AVSQ.
19 20
Asocin de la industria automovilstica alemana Estndares de calidad para la industria automovilstica alemana 21 Gestin de la Calidad Auditoras de Sistema
UNE-ISO/TS 16949:2002
En los ltimos aos el sector del automvil, como el resto de sectores, ha seguido la tendencia de la globalizacin. No slo los principales fabricantes de automviles sino tambin sus proveedores han seguido una poltica de alianzas y fusiones, por ello ha surgido la necesidad de armonizar las distintas normativas de gestin de la calidad que dentro del sector automovilstico haban surgido.
Como un primer signo de unificacin, las normativas VDA 6.1. AVSQ y EAQF se reconocan ya mutuamente. Pero este reconocimiento no era todava extensivo a la QS-9000.
El ltimo resultado de este esfuerzo de globalizacin es la norma UNE-ISO/TS 16949. En su primera edicin (ao 99) esta especificacin tcnica estaba todava basada bsicamente en la norma ISO 9000:1994. En el ao 2002 se produjo la segunda edicin (UNE-ISO/TS 16949:2002) basada en la ISO 9001:2000. Esta norma unifica las actuales normativas QS-9000, VDA 6.1. AVSQ y EAQF, pero no pretende en ningn momento sustituirlas.
Para la realizacin de esta norma se estableci el IATF (International Automotive Task Force). En este grupo de trabajo participaron adems de los principales fabricantes de automviles, otras organizaciones nacionales (Ej. VDA) y algunos miembros de ISO TC 176 (comit tcnico de la organizacin ISO para las normativas referentes al mundo de la calidad). La TS 16949 es una especificacin tcnica, ello implica que todava no tiene categora de Norma internacional; lo cual significa que representa un acuerdo de los miembros de un comit tcnico y se acepta para su publicacin si 2/3 del Comit estn conformes. Cada tres aos se revisan las especificaciones tcnicas y se estudia su transformacin en Norma Internacional.
3. Gestin de la calidad total

1. Definicin
El TQM (Total Quality Management) o gestin de la calidad total es un trmino cada vez ms extendido en los ltimos aos. Debe advertirse, sin embargo que la calidad total no es un concepto ms que se impone durante una temporada, como una moda, y que acabar quedando en el olvido. La calidad total en un ambiente de competitividad como el que vivimos est convirtindose poco a poco, en una necesidad para las empresas que desean sobrevivir. Slo si satisfacemos a nuestros clientes internos y externos y si tenemos en cuenta a la sociedad a la que pertenecemos podremos garantizar nuestra permanencia en el mercado. La gestin de la calidad
Manual de Gestin de la Calidad total es la que nos proporciona la vivencia suficiente de una cultura de la calidad que nos permita una mejora continua. Entre las empresas podemos ya encontrar ejemplos de xito en la implantacin del TQM, entre otras podemos nombrar a Rank Xerox. La nueva norma ISO 9000:2000 no recoge una definicin de la gestin total de la calidad, ya que trata de centrarse solamente en los conceptos relacionados con la gestin de la calidad. Sin embargo su antecesora, la UNE-EN-ISO 8402, s que recoga una definicin para este trmino que sigue utilizndose como referente en el campo de la calidad:
GESTIN TOTAL DE LA CALIDAD: Forma de gestin de una organizacin centrado en la calidad, basado en la participacin de todos sus miembros y que pretende un xito a largo plazo mediante la satisfaccin del cliente y beneficios para todos los miembros de la organizacin y para la sociedad.
Nota 1: La expresin todos sus miembros involucra al personal en todos los departamentos y a todos los niveles de la estructura organizativa . Nota 2: Para el xito de este modo de gestin, son indispensables el liderazgo fuerte y permanente de la alta direccin y la educacin y entrenamiento de todos los miembros de la organizacin. Nota 3: En gestin total de la calidad el concepto de calidad se refiere al logro de todos los objetivos de la direccin. Nota 4: El concepto beneficios para la sociedad implica, si es necesario, cumplir los requisitos de la sociedad. Nota 5: La gestin total de la caldiad (GTC) o algunos de sus aspectos se designan a veces por la expresin calidad total, CWQC ( en ingls company wide quality control) TQC (en ingls total quality control), (GTC, en ingls: TQM, total quality management). UNE-EN-ISO 8402
Con el concepto de TQM est relacionado el concepto de Business Excelence. El objetivo principal perseguido por el TQM es la excelencia empresarial.
La calidad total es una filosofa, una cultura a instaurar en la empresa, y como tal resulta difcil de aplicar a la prctica empresarial. Para intentar materializar esta filosofa en el da a da de una organizacin surgieron los modelos de gestin de calidad total. Estos modelos recogen los aspectos fundamentales que debe aplicar y gestionar una organizacin para lograr ser excelente.
Los modelos principales de gestin de la calidad total han sido desarrollados y difundidos por parte de instituciones pblicas y en concreto por los gobiernos de los 3 grandes bloques econmicos. Los tres modelos principales son:
Manual de Gestin de la Calidad Modelo Deming (Japn) Modelo Malcolm Baldrige (USA) Modelo EFQM (Europa)
Esta obra va a centrarse en el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) ya que es el ms importante dentro del mbito europeo. En todo caso los tres modelos tienen muchos aspectos comunes que se detallan a continuacin:
1. El diseo y su difusin ha sido por parte de las instituciones pblicas como apoyo al incremento de la competitividad de las empresas 2. Han constituido grandes premios para las empresas ms excelentes 3. El objetivo final es crear una cultura de calidad en todo el pas 4. Son modelos que permiten la autoevaluacin de la gestin empresarial 5. Son modelos que consideran similares valores y fundamentos 6. Son modelos que se pueden aplicar a cualquier tipo de empresa para lograr su excelencia.
2. Modelo EFQM
En 1991 la organizacin EFQM22 junto a la Comisin de la Unin Europea y la European Organization for Quality (EOQ) desarrollaron un modelo de gestin de la calidad total llamado a ser el referencial bsico para el continente europeo, el modelo EFQM. El punto de partida imprescindible para el el xito de una gestin total de la calidad es la implicacin de la direccin de la empresa. Si ellos no se comprometen realmente con el logro de la calidad en la empresa, el sistema est condenado al fracaso. El modelo inicial fue modificado en 1999 y pas a denominarse EFQM Model of Excellence. La EFQM planea revisar el modelo Europeo cada dos aos para garantizar de este modo la mejora continua. El modelo de calidad total se basa en los resultados conjuntos de nueve criterios divididos en agentes facilitadores y resultados. Cada criterio se compone a su vez de distintos subcriterios.
Cada criterio tiene un peso especfico dentro del modelo y la puntuacin mxima que puede lograrse es de 1000 puntos = 100%. De ellos, 500 puntos corresponden a los agentes facilitadores y 500 a los resultados.
22
EFQM: European Foundation of Quality Management, fundada en 1988 por catorce empresas europeas lderes en sus respectivos sectores con el objetivo de potenciar la posicin de las empresas europeas en los mercados mundiales.
Personas 9%
Resultados en las Personas 9% Resultados Clave 15%
Liderazgo 10%
Poltica y Estrategia 8%
Procesos 14%
Resultados en los Clientes 20%
Alianzas y Recursos 9%
Resultados en la Sociedad 6%
Agentes Facilitadores
50%
Resultados
50%
Innovacin y aprendizaje
Modelo Europeo de calidad total EFQM

Los Agentes Facilitadores describen los potenciales de la empresa. En este campo las preguntas se centran en: Qu hace, cmo procede la empresa para el logro de la calidad total? Representan los potenciales de la empresa, los medios que pone la empresa para lograr los objetivos, es decir, lograr los resultados. Se juzgan las medidas aplicadas, y el grado de implantacin de las mismas. Se valora si se sigue un mtodo sistemtico y si se comprueba y evala el sistema con periodicidad, teniendo siempre como objetivo la mejora continua. En cambio en los Resultados el enfoque se centra en: De qu datos e informaciones dispone la empresa para juzgar el xito de la misma y qu sistemas tiene para producirlos? Adems interesa conocer, Cmo han evolucionado, qu tendencias presentan los datos en los ltimos aos? Los resultados reflejan el efecto de los agentes facilitadores. Reflejan lo que ha logrado la empresa en los ltimos aos y los datos actuales de la misma. El TQM tiene como objetivo principal el logro de los beneficios de la empresa a largo plazo, y ste es nicamente un objetivo alcanzable si contamos con clientes y empleados satisfechos, y si tenemos tambin en cuenta los requisitos que nos marca la sociedad.
RADAR (Results-Approaches-Deployment-Assess-Review) Enfoque-Despliegue-Evaluacin-Revisin):
REDER
(Resultados-
Este concepto nos ayuda a poner el nfasis en la mejora continua. El REDAR coincide con las etapas del ciclo PDCA. Representa la sistemtica que inspira el modelo.
Determinar los Resultados a lograr
Evaluar y revisar los Enfoques y su Despliegue
Planificar y desarrollar los Enfoques
Desplegar los Enfoques
Sistema REDER
REDER
Resultados: son los logros que se obtienen. Se recogen en los criterios relativos a resultados
del Modelo Europeo.
Enfoque: se refiere, para cada criterio, al planteamiento que la organizacin hace del mismo,
as como las relaciones entre las polticas y procesos relativos al mismo y el resto de procesos y resultados.
Despliegue: cubre cmo y en qu medida el enfoque es puesto en prctica en la

organizacin.
Evaluacin y Revisin: se refiere a cmo la organizacin mide y revisa la efectividad del

enfoque y del despliegue, y cmo se mejoran cuando es necesario. Evaluacin: incluye el anlisis de la informacin disponible y la elaboracin de un criterio acerca de la excelencia en la gestin de la organizacin Revisin: es la implantacin de mejoras en base a las conclusiones obtenidas de la evaluacin.
Autoevaluacin o Autodiagnstico: Las empresas que desean aplicar el modelo EFQM deben realizar exmenes peridicos empleando como base los criterios del modelo EFQM. El autodiagnstico consiste en un estudio profundo de cmo lo est haciendo la empresa en cada uno de los aspectos recogidos en el modelo. Sirve para comprobar el rendimiento, las fuerzas y debilidades as como para establecer las medidas necesarias. Si se lleva a cabo de forma sistemtica mejora de forma continua las actividades empresariales. Las ventajas ofrecidas por un autodiagnstico empleando el modelo EFQM son las siguientes: Es una forma de establecer actividades de mejora planificadas y estructuradas en la empresa. Ofrece una evaluacin sistemtica, basada en hechos y no en percepciones subjetivas. Permite la comparacin con los resultados de otras empresas europeas, ya que el modelo es reconocido y empleado en todo el mbito europeo. Permite hacer un diagnstico sobre el estado y evolucin de la empresa. Puede emplearse para cualquier tipo de empresa, en cualquier departamento y nivel de la misma. Punto bsico para permitir la implantacin de un programa de calidad total en la empresa. Prepara la empresa para la solicitud del premio EQA23.
El proceso de autodiagnstico sigue los siguientes pasos: 1. Planificacin del autodiagnstico. 2. Crear equipos de trabajo y darles formacin especfica. 3. Comunicar a los empleados los objetivos y el proceso de autodiagnstico. 4. Llevar a cabo el proceso de autodiagnstico. 5. Elaborar un plan de accin implicando a los empleados. 6. Poner en prctica el plan de acciones. Hay distintos sistemas para llevar a cabo un proceso de autodiagnstico, entre otros podramos nombrar los cuestionarios, desarrollo de Workshops, entrevistas, matrices o la simulacin de la solicitud del premio EQA.
23
EQA (European Quality Award) Premio Europeo de la Calidad.
Premios de calidad
Los tres modelos principales de gestin de la calidad total han sido promovidos a travs de la creacin de premios de calidad. Para cada uno de los modelos ha surgido un premio. Vamos a verlos a continuacin:
DEMINGPRICE
El premio japons a la calidad, denominado Demingprice en honor al americano W. E. Deming fue instaurado en 1951 y sienta sus bases en la gestin y administracin de la empresa orientada a la calidad. El premio se otorga a empresas que destaquen por su sistema de gestin de la calidad total.
MALCOM BALRIDGE
Es el premio americano a la calidad. Fue instituido en 1987 por Ronald Reagan como Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA). La creacin de este premio fue una reaccin a la creciente competencia en los mercados.
PREMIO EAQ
En el ao 1992 y basado en el modelo EFQM, se cre el European Quality Award (EQA). Este premio se otorga a las empresas que prueban tener un sistema de gestin de la calidad total con resultados excelentes y sostenidos en el tiempo.
Los premios son entregados a organizaciones que demuestran excelencia en la gestion de la calidad como principal instrumento para la mejora continua. Cada ao se reparten premios en cuatro categoras distintas: Companies. Operational units of companies. Public Sector organisations. Small and Medium Enterprises.
PREMIO PRNCIPE DE ASTURIAS A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

En el ao 1993 se cre en Espaa el Premio Prncipe de Asturias a la excelencia empresarial, con el objeto de recompensar a las empresas espaolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante.
Este premio cuenta con dos modalidades:
1. General: se otorga tras la realizacin de una valoracin global del hacer de la empresa competitividad empresarial ( Con un premio para PYMES y otro para grandes empresas) 2. Aspectos especficos: se otorgan premios a empresas que destacan en campos especficos. Los campos son los siguientes: Calidad Industrial. Diseo. Esfuerzo Tecnolgico. Ahorro. Eficiencia Energtica. Gestin Industrial Medioambiental. Internacionalizacin. Empresa Turstica.
4. Cuadro de mando integral ( The Balanced Scorecard)

QU ES UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A comienzos de los 90 ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON realizaron un proyecto de investigacin con 12 importantes empresas en USA en el que pretendan demostrar la excesiva orientacin de gran parte de las empresas a los indicadores financieros. Como resultado de este proyecto presentaron un nuevo instrumento de gestin: el Balanced Scorecard (BSC). Los problemas que estos autores encuentran en los instrumentos de gestin hasta entonces empleados son su excesiva orientacin al pasado, su excesivo nfasis en las mejoras a corto plazo y su casi nica orientacin a los resultados financieros. A la hora de gestionar los negocios es preciso tener en cuenta otra serie de indicadores, que no pueden ser recogidos en el balance de una empresa. Factores decisivos para el xito de una empresa como la capacidad de sus procesos, diseo de nuevos productos... no estn siendo en ningn momento tomados en consideracin.
El BSC ofrece un instrumento para el establecimiento de objetivos e indicadores conformes, o derivadas de la visin y estrategia de la empresa. Se incluyen adems de indicadores del mbito financiero, toda una serie de indicadores no financieros. Estos indicadores financieros y no financieros se complementan entre s y ofrecen un ptimo instrumento para la gestin. Para llegar a la determinacin de estos indicadores se sigue un proceso Top-Down. Es importante subrayar que los indicadores del cuadro de mando no son sustitutivos o repuesto de los indicadores diarios de una organizacin. Las cuatro perspectivas bsicas que toma el BSC son las siguientes: Finanzas Clientes Procesos internos Formacin y Crecimiento
En el punto central de estas cuatro perspectivas encontramos la visin y estrategia de la empresa.
Financial
To succeed financially, how should we appear to our shareholders?
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Customer
To achieve our vision, how should we appear to our customers?
Internal Business Process
Vision and Strategie
To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?
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Learning and growth

To achieve our vision, how should we appear to our customers?
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The Balanced Scorecard24
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KAPLAN y NORTON (1997) The Balanced Scorecard- Strategien erfolgreich umsetzen Schffer Poeschel Verlag Stuttgart, Pag. 9
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Manual de Gestin de la Calidad Para lograr vincular los objetivos e indicadores de la empresa con su estrategia, el BSC emplea tanto una cadena de relaciones causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados (indicadores histricos) y los inductores de la actuacin (indicadores previsionales). Las relaciones causa-efecto: La estrategia se traduce en una serie de objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas del cuadro de mando. Los distintos objetivos e indicadores se relacionan entre s mediante las cadenas de causa-efecto. Dichas cadenas muestran la importancia relativa de cada objetivo e indicador para el logro de la estrategia. Al construir las cadenas de relaciones causa-efecto hay que tener en cuenta las cuatro perspectivas, sin excepcin. Medidas de los resultados e inductores de la actuacin: Muestran como es posible el logro de la estrategia. Los inductores de la actuacin son especficos para cada empresa y son los ms importantes ya que representan los factores crticos para el xito de la empresa. Vamos a explicar con un ejemplo las relaciones causa-efecto y los inductores de la actuacin: Vamos a construir la cadena de relaciones causa-efecto para el ROI: Partiendo del ROI como una de las principales medidas financieras, la fidelidad de los clientes puede considerarse como un inductor fundamental dentro de la perspectiva del cliente. A su vez la fidelidad de los clientes es influido por la puntualidad en las entregas. A continuacin nos preguntamos que procesos internos influyen en la entrega puntual. Analizando podramos descubrir que la formacin de nuestros empleados es un factor decisivo.
Perspectiva financiera ROI
Perspectiva cliente
Fidelidad del cliente Entrega puntual de pedidos
Perspectiva Procesos internos
Calidad de procesos
Ciclo temporal del proceso
Perspectiva formacin y crecimiento
Habilidades de los empleados
Cadena de relaciones causa-efecto
Manual de Gestin de la Calidad La perspectiva financiera: Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del cuadro de mando. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera. El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas, para lograr la deseada actuacin econmica a largo plazo. La perspectiva del cliente: El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genrico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye: 1. Cuota de mercado 2. Incremento de clientes 3. Adquisicin de clientes 4. Satisfaccin de clientes 5. Rentablididad de los clientes. Los resultados de esta perspectiva tienen sus efectos directamente en el grado de logro de los objetivos financieros. La perspectiva del proceso interno: Esta perspectiva est ntimamente relacionada con la perspectiva de los clientes. Los objetivos, indicadores y medidas de la perspectiva cliente parten de esta perspectiva. Hay que identificar los procesos responsables del logro de los objetivos de la perspectiva de cliente. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.
UNIN DEL BSC Y EL MODELO EFQM

Analogas Analoga del modelo EFQM: Un hombre se somete de manera regular a un chequeo completo para comprobar su estado de salud e identificar qu puntos debe cuidar con especial cuidado para no sufrir enfermedades. Por ejemplo si debe controlar su alimentacin porque sus niveles de azcar se acercan a valores preocupantes. Analoga del BSC: Un hombre se pregunta: Qu factores influyen ms en mi salud? Trata de detectar los parmetros con mayor influencia en su salud (la tensin, peso...) y los vigila regularmente intentando mantenerlos en niveles adecuados. Analoga del BSC y Modelo EFQM: Para lograr un estado de salud ptimo, el hombre tiene que procurar someterse a chequeos completos regulares y entre chequeo y chequeo controlar los parmetros bsicos que influyen en su salud como puedan ser el peso, la tensin...
Fuente: Conferencia de Dr. Andre M. Schmutte de SIEMENS AG
La gestin de la calidad total puede verse complementada y apoyada mediante el empleo del cuadro de mando integral. El BSC es un complemento ptimo para toda compaa que siga un proceso de autodiagnstico mediante el modelo EFQM. En especial, en conexin con un proceso regular de autodiagnstico, los criterios del modelo EFQM sirven para la evaluacin la actuacin de una compaa en el camino de la excelencia empresarial. Las estrategias, la visin y misin se traducen para ello en los correspondientes objetivos. El control de que se han cumplido los objetivos, medicin de los mismos, puede lograrse empleando el cuadro de mando integral, de forma que las medidas establecidas por el mismo sean revisadas de manera regular y planificada.
Strategic Plan Vision Mission Objectives Balanced Scorecard Measures Business Plans
EFQM Criteria
Operations
Self-Assessment Assessment and Review
Unin del modelo EFQM y el BSC25

La siguiente figura muestra la conexin entre los agentes facilitadores y los resultados dentro de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.
25
Fuente Kirstein (1999d)

Financial Perspective Customer Perspective People Satisfaction People Management People Satisfaction
People Management
Leadership
Policy & Strategy
Processes
Customer Satisfaction
Business Results
Leadership
Policy & Strategy
Processes
Business Results
Resources
Impact on Business
Resources
Impact on Business
Balanced Scorecard
Internal Business Process People Management People Satisfaction People Management
Learning / Growth People Satisfaction
Leadership
Policy & Strategy
Processes
Business Results
Leadership
Policy & Strategy
Processes
Business Results
Resources
Impact on Business
Resources
Impact on Business
Conexin del BSC y el modelo EFQM26
La unin de ambos puede ser muy beneficiosa. Por un lado los agentes facilitadores ayudan al desarrollo del cuadro de mando integral y son el prerequisito para la derivacin y medicin de los objetivos a travs de la estrategia general. Por otro lado, la revisin y control mediante el empleo del cuadro de mando integral puede ayudarnos a implementar cambios necesarios en los agentes facilitadores.
Las perspectivas del BSC se solapan en gran parte con los criterios del lado de los resultados del modelo EFQM, con lo que la empresa logra un continuo control sobre los agentes facilitadores y los resultados del modelo EFQM.
Factores, cuya influencia llevan a cambios en ambos lados del modelo EFQM pueden ser verificados de forma continua en el proceso hacia la excelencia empresarial en el marco de los autodiagnsticos regulares que se lleven a cabo. El xito de la propia empresa puede ser medido y comparado con el de otras empresas.
26
KIRSTEN ANDERNACH (99). Pg. 53
101
TEMA 6: AUDITORAS DE CALIDAD
TEMA 6: Auditoras de Calidad

1. Definicin de auditora de Calidad 2. Clases de auditoras 2.1 Clasificacin de las auditoras en funcin de las actividades: 2.1.1. AUDITORA DE SISTEMA 2.1.2. AUDITORA DE PROCESO 2.1.3. AUDITORA DE PRODUCTO (O SERVICIO) 2.2 Clasificacin de las auditoras en funcin de las responsabilidades: 2.2.1. AUDITORIAS DE PRIMERA PARTE 2.2.2. AUDITORAS DE SEGUNDA PARTE 2.2.3. AUDITORAS DE TERCERA PARTE 3. Objetivos de las auditoras 4. Desarrollo de una auditora de Calidad 4.1. Fases de una auditora de calidad 4.2. Auditora de certificacin 5. Requisitos de los auditores
1. Definicin de auditora de Calidad:

La norma UNE-EN ISO 9000:2000 define la auditora de calidad como:
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de auditora
Los diferentes actores en una auditora son: Auditor/es: son las personas que llevan a cabo la auditora. Slo las personas que cumplen con ciertos requisitos necesarios pueden realizar una auditora de calidad. Auditado: Es la organizacin o parte de la organizacin que se somete a la auditora. Cliente: persona u organizacin que solicita la auditora.
El cliente y el auditado pueden pero no tienen por qu ser la misma persona u organizacin.
2. Clases de auditoras
2.1 Clasificacin de las auditoras en funcin de las actividades:
Las auditoras pueden abarcar a toda la empresa en general o nicamente a determinados sectores de actividad, a un proceso, servicio o producto concreto. La metodologa y las tcnicas a emplear son en los diferentes tipos de auditoras muy similares, pero, para preparar las auditoras hay que actuar de distinta forma segn las actividades, por ello es esta clasificacin de gran importancia.
AUDITORA DE SISTEMA:
Esta auditora tiene por objeto verificar la eficacia del sistema de calidad implantado en la empresa o en un sector concreto para asegurar la calidad del conjunto de sus productos y servicios. Este tipo de auditora abarca mucho ms que una auditora de proceso o producto.
AUDITORA DE PROCESO:
La auditora de procesos pretende verificar la eficacia del sistema de la calidad implantado en un proceso particular para asegurar la calidad de un producto o de un servicio. Se comprueba que las caractersticas del proceso cumplen con las especificaciones que de l se esperan. Las caractersticas de un proceso son las siguientes:
Qu debe hacerse Quin debe llevarlo a cabo Dnde y cmo debe ser hecho Qu materiales, equipamientos y documentos son necesarios Cmo debe ser dirigido y registrado
La rigurosidad con que deben ser analizadas y cumplidas las caractersticas del proceso depende de la complejidad del proceso.
AUDITORA DE PRODUCTO (O SERVICIO):

Estas auditoras verifican la adecuacin de las caractersticas de uno o de varios productos o servicios con las necesidades de los clientes y los reglamentos y normas con los que deben mantener la conformidad. Podra considerarse como una supervisin del producto. Hay auditoras de producto acabado y auditoras intermedias.
2.2 Clasificacin responsabilidades:
de
las
auditoras
en
funcin
de
las
AUDITORAS INTERNAS O DE PRIMERA PARTE :

AUDITOR CLIENTE = AUDITADO 1- Pertenece a organizacin cliente o auditada 2Organismo auditor
El cliente y el auditado son la misma organizacin. Es decir, es organizada por la propia empresa, en sus propias instalaciones. Aunque puede existir una peticin del propio sector de la empresa o de otro sector para que se lleve a cabo.
El auditor puede ser en este caso un miembro de la misma organizacin o una persona o grupo de personas subcontratadas, es decir, externas a la organizacin.
La auditora interna de la calidad es la nica herramienta de mejora impuesta por las norma UNE-ENISO 9001:2000.
La auditora interna es el medio de verificar que el sistema de la calidad implantado resulta apropiado y adems supone una herramienta de mejora permanente en la empresa.
Los resultados de este tipo de auditoras se presentan al responsable del sector auditado que extraer personalmente las conclusiones oportunas, de acuerdo con la direccin y con el cliente.
El anlisis de resultados y las conclusiones de la auditora son documentos internos de la empresa.
AUDITORAS DE SEGUNDA PARTE:
CLIENTE
AUDITOR AUDITADO Pertenece a organizacin cliente Empresa subcontratada.
El cliente y el auditado no son la misma organizacin. Son auditoras externas. El auditor en este caso no pertenece a la organizacin auditada sino que proviene de la organizacin cliente o es una persona o grupo de personas subcontratadas, externas tanto al cliente como al auditado.
La decisin de iniciar la auditora procede en este caso del cliente y debe ser aceptada por el suministrador que tiene, la empresa puede oponerse a someterse a dicha auditora, pero entonces tiene que enfrentarse a las posibles consecuencias, como la posible ruptura de relaciones comerciales.
El cliente puede solicitar este tipo de auditora por varios motivos: Auditora de evaluacin: antes de comenzar una relacin contractual con un suministrador, puede desear que se someta a una auditora para hacer una evaluacin del mismo Auditora de seguimiento: dentro de un marco contractual, el cliente puede desear evaluar de forma peridica a su suministrador. Dentro del marco contractual, puede desearse evaluar al suministrador despus por ejemplo de la implantacin de una plan de acciones correctoras emprendido ante los resultados de una auditora anterior.
En este marco la auditora es una herramienta de mejora basada en un marco de colaboracin entre cliente y suministrador.
Los resultados de este tipo de auditoras deben permanecer en el marco de relaciones cliente/suministrador.
AUDITORAS DE TERCERA PARTE O DE CERTIFICACIN:
CLIENTE = AUDITADO
AUDITOR
Esta auditora la solicita la empresa a un organismo independiente y reconocido.
Esta auditora tiene por objeto la evaluacin de la organizacin con la intencin de encuadrar sus actividades en el marco de un modelo determinado (por ejemplo la norma ISO 9001)
Estas auditoras otorgan la concesin, conservacin o revocacin de una homologacin, certificacin, calificacin, consentimiento o habilitacin concreta. Este tipo de auditoras tienen una serie de reglamentos (distintos segn el tipo de evaluacin).
La auditora del sistema de calidad ms conocida es la efectuada a partir de la norma internacional ISO 9001. Estas son certificaciones del sistema de calidad, pero tambin pueden efectuarse certificaciones de productos y servicios. La norma que rige las auditoras de certificacin de los sistemas de gestin de la calidad segn la ISO 9001 es la ISO 19.011.
Manual de Gestin de la Calidad En un apartado posterior se explicar con ms profundidad el procedimiento de certificacin segn la norma ISO 9001.
3. Objetivos de las auditoras

Las auditoras de calidad son una herramienta esencial de la gestin de calidad. Pero hay que saber emplear esta herramienta. Para ello es necesario antes de llevar a cabo cualquier auditora en el campo de la calidad, preguntarnos primero Cal es el motivo por el que se hace esta auditora?
Las auditoras ofrecen una comparacin de lo que es y lo que debera ser, por lo que se convierten en la base para lograr un proceso de mejora continua en la empresa. Para lograrlo hay que seguir los siguientes pasos:
1. Establecer las desviaciones a travs de las auditoras de calidad 2. Analizar dichas desviaciones 3. Establecer objetivos y planificar acciones correctoras 4. Llevar a cabo las correspondientes acciones correctoras 5. Controlar los resultados 6. Asegurar los resultados 7. Establecer nuevos objetivos
En la autora se identifican las desviaciones
Asegurar los resultados
Analizar las desviaciones Establecer objetivos Planificar las acciones correctivas
C
Controlar los resultados
D
Llevar a cabo acciones correctivas las
Pasos de las auditoras ordenadas segn el ciclo Deming de la mejora
Uno de los objetivos de las auditoras de calidad es evaluar si es necesario introducir acciones de mejora o correctoras. Las auditoras son uno de los instrumentos que nos proporciona la gestin de la calidad para el logro de la mejora continua. (esta mejora puede explicarse empleando el ciclo PDCA 27 que aparece en la figura).
No hay que confundir la auditora con: la inspeccin o el control de un proceso o la aceptacin de un producto.
4. Desarrollo de una auditora de calidad

4.1. Fases de una auditora de calidad:
1. Establecer los objetivos de la auditora de calidad: En la poltica de calidad de la organizacin hay que incluir las auditoras de calidad como instrumento de gestin. Con su empleo se debe perseguir el objetivo de poder reconocer a tiempo las desviaciones respecto a las especificaciones establecidas y poder aplicar las medidas apropiadas. Antes de comenzar a realizar una determinada auditora hay que establecer qu desea lograrse con ella. Los objetivos concretos perseguidos ayudarn a establecer el tipo de auditora ms adecuado, adems de su campo y profundidad.
2. Establecer el campo y profundidad: Consiste en definir el objeto de la auditora (si va a ser de producto, proceso o sistema) as como decidir si es interna o externa.
3. Establecer la frecuencia: Dado que el objetivo de las auditoras de calidad es la mejora continua, no tendra sentido no realizarlas de modo regular. Pero la periodicidad con que deben hacerse dependen del objeto de la auditora. Por ejemplo, las auditoras de producto suelen repetirse con mucha frecuencia, incluso puede ser diaria. Sin embargo, la auditora de certificacin segn la ISO 9001 se realiza una vez cada tres aos con una revisin anual.
4. Designar a los auditores: El nmero y cualificacin de los auditores depende del tipo y frecuencia con que se vayan a llevar a cabo. Si se precisa de un equipo auditor, es preciso nombrar a un jefe del equipo que tendr la responsabilidad del mismo.
5. Cualificacin de los auditores: Depende del tipo de auditora har falta conseguir una especial cualificacin para las personas que vayan a llevar a cabo las auditoras. Sobre la formacin especfica para los auditores, se habla con ms en detalle en el apartado Requisitos de los auditores.
27
Para una aclaracin ms profunda del ciclo PDCA consultar el primer apartado del Tema 5
6. Preparar el plan de auditora: el plan de la auditora se emplea como base para proceder de una forma estructurada; en l se especifican todos los aspectos organizativos de las auditoras como por ejemplo las entidades afectadas, orden del procedimiento, distribucin de tareas, fechas, definicin de responsabilidades.
7. Recoger informacin sobre las entidades objeto de la auditora: Esta recogida de informacin es sobre todo de vital importancia cuando se trata de auditoras externas, ya que con ello se logra que el equipo auditor tome contacto con la filosofa y metas de la empresa, sus productos y procesos, la organizacin de la empresa, las tareas concretas y funcionamiento del rea objeto de la auditora, y relaciones con clientes externos e internos y con los proveedores.
8. Clasificacin de la documentacin: Se desarrolla en funcin del tipo de auditora del que se trate. Hay que comprobar que los documentos necesarios estn disponibles. 9. Preparar Checklist o lista de chequeo 28: Al terminar la fase de planificacin de la auditora hay que elaborar las Checklist que se van a emplear en la auditora. En algunos casos no ser necesario preparar dichas Checklist porque ya estarn disponibles de auditoras previas. Las entidades de certificacin y otras organizaciones publican checklist que pueden emplearse como base y modelo por las empresas.
10. Anunciar la auditora y llevar a cabo las conversaciones iniciales: La unidad que va a ser objeto de la auditora tiene que ser informada con suficiente antelacin. No se trata de un control por sorpresa. Hay que procurar que tengan el suficiente tiempo para prepararse para la auditora. Adems es importante que conozcan los objetivos de la auditora y sean informados sobre todos los detalles importantes. Con ello conseguiremos lograr su colaboracin, adems de garantizar la objetividad de la auditora. En la reunin inicial se renen los miembros del equipo de auditora con los mximos responsables de la entidad objeto de la auditora y se les explica tanto el plan como el sistema que va a seguir la auditora y recursos necesarios.
11. Llevar a cabo la auditora preliminar: Es una auditora de prueba que se desarrolla un poco antes de la verdadera auditora y que ayuda a su preparacin. En esta primera auditora se identifican ya algunos problemas que pueden ser corregidos antes de que la auditora se lleve a cabo.
28
La checklist o lista de chequeo consiste en un listado con los todos los aspectos que se van a revisar en la auditora.
12. Auditora: En la realizacin de la auditora de calidad se pretende estudiar si las caractersticas de la entidad cumplen con las correspondientes especificaciones.
13. Informe de auditora: En el informe de auditora se presentan los resultados de la auditora. Se expresan como una comparacin entre los que deber ser y lo que es en la realidad. Su profundidad y contenido depende del tipo de auditora del que se trate, pero en lo esencial suele contener los siguientes puntos:
Informaciones generales: como fecha, departamento, tipo de auditora Componentes del equipo auditor Objetivos de la auditora Resultados de la comprobacin Aspectos relevantes a considerar en el transcurso de la auditora Responsables de las medidas a aplicar
No deben incluir comentarios ni propuestas acciones de mejora, este punto corresponde a los responsables competentes.
14. Comprobar la eficacia del proceso de la auditora: El propio proceso de la auditora debera ser objeto de mejora continua, deben ser analizados los problemas y fallos que han surgido durante la auditora, las propuestas que puedan venir tanto de los miembros del equipo de auditora como del cuerpo auditado, para buscar potenciales de mejora. Adems debe estarse pendiente a posibles cambios en las leyes, normas o recomendaciones.
Es importante advertir que no todas las fases se presentan cada vez que se lleva a cabo una auditora. Depender en gran medida de la complejidad, amplitud de la misma y si es la primera vez que se realiza o ya se ha realizado en otras ocasiones.
4.2. Auditora de certificacin:

Cunado se desea certificar el sistema de gestin de la calidad segn la norma ISO 9001 deben seguirse una serie de pasos que se detallan a continuacin: 1. Evaluacin de la documentacin por el organismo certificador
2. Elaboracin del programa de Auditora preliminar Slo si el cliente desea!! 3. Auditora de certificacin Auditora
4. Emisin del correspondiente certificado
5. Auditora de revisin despus del primer ao
6. Auditora de revisin despus del segundo ao
7. Al final del tercer ao, Auditora de certificacin
Auditora de certificacin
1. Evaluacin de la documentacin por el organismo: El organismo certificador recibe, antes de que la auditora tenga lugar, la documentacin correspondiente del sistema de calidad del cliente para una primera revisin. Si la documentacin no satisface todos los requisitos de la norma, el organismo certificador dejar constancia de las desviaciones encontradas para que sean corregidas antes de la auditora.
2. Elaboracin del Programa de Auditora: Ser realizado por la entidad certificadora y enviado a la empresa para su aceptacin.
3. Auditora de certificacin: Comienza con una reunin inicial con la direccin de la empresa y los responsables de primer nivel. A continuacin se procede a realizar la auditora, verificando en cada rea, que las tareas descritas en los procedimientos e instrucciones se cumplen de acuerdo con lo estipulado en ellos. Cada tarea se revisar con cada responsable de llevarla a cabo. Una reunin final cierra la auditora. En ella el equipo auditor presenta a la direccin de la empresa el Informe de auditora. 4. Emisin del correspondiente certificado: La emisin del correspondiente certificado slo se produce si la auditora de certificacin ha sido realizada con xito, es decir, si el informe de auditora correspondiente no determina que hay fallos cuya gravedad impiden otorgar el certificado. En algunos casos, si hay errores graves pero que pueden resolverse con cierta rapidez, puede darse un tiempo para implantar las medidas correctoras correspondientes, y al finalizar el periodo otorgado, repetir la auditora.
5. Auditora de revisin despus del primer ao: El certificado tiene una validez de tres aos pero una vez al ao se realiza una auditora de revisin Si las auditoras de revisin no son superadas con xito, suponen la inmediata retirada del correspondiente certificado.
6. Auditora de revisin despus del segundo ao
7. Nueva Auditora de certificacin: Al final del tercer ao, si la empresa desea continuar certificada, se repite el proceso que acabamos de explicar.
5. Requisitos de los auditores

Los requisitos exigidos a los auditores varan segn el tipo de auditora. Hay una serie de requisitos generales o cualidades que todo auditor debe reunir:
Imparcialidad (Las auditoras no deben ser llevadas a cabo por personas que tengan una responsabilidad directa en el rea auditada), objetividad y honradez. Capacidad de anlisis y sntesis. Capacidad de comunicacin y diplomacia. Capacidad de juicio. Tolerancia. Rigor en los hechos. Concentracin.
En funcin de la especificidad del campo tratado, el auditor deber poseer una preparacin relacionada con el objeto de la auditora.
Por ejemplo en el caso de las auditoras internas, suele ser necesario formar a personal de la empresa en temas como: Conocimiento y comprensin del proceso de auditoras y normativa de base. Bases de la gestin de calidad. Bases estadsticas. Tcnicas para la solucin de problemas como por ejemplo las Q729. Cmo escribir informes de auditora. Informacin especfica sobre producto, proceso o sistema.
Hay otra serie de requisitos ms o menos exigentes segn de que clase de auditora tratemos. Los requisitos ms exigentes son los de aquellos auditores que participan en auditoras de certificacin, es decir, auditores de tercera parte. Como ya se ha dicho, la certificacin puede darse segn distintas normas o documentos equivalentes. Nosotros vamos a estudiar con ms profundidad los requisitos exigidos a los auditores en el caso de una certificacin segn la norma ISO 9001.
29
Estas tcnicas se vern
Manual de Gestin de la Calidad La norma UNE-EN-ISO 19011:200230 determina las exigencias de los auditores de tercera parte:
Experiencia: cuatro aos de experiencia dentro del campo de la calidad, de los cuales un mnimo de dos debern ser en actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad. Participacin en al menos cuatro auditoras, con un mnimo de veinte das. El requisito de experiencia se hace ms exigente para aquellas personas que no tengan un ttulo universitario.
Formacin: Debe demostrarse a travs de un examen tener un profundo conocimiento de las normas de calidad, de las tcnicas de calidad, estadstica y tcnicas para llevar a cabo entrevistas. ( Para preparar dichos exmenes existen distintos cursos de preparacin). Con cierta periodicidad tienen que realizar cursillos de reciclaje para mantener sus conocimientos al da y realizar un examen cada tres aos. Adems deben demostrar que siguen activos en el rea de calidad y realizando auditoras.
30
UNE-EN-ISO 19011:2002 Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o 115 medioambiental.
PARTE III: TCNICAS DE CALIDAD
TEMA 7: INTRODUCCIN A LAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
TEMA 7: Introduccin a las Herramientas y Tcnicas de la Gestin de la Calidad

1. Ciclo PDCA o Ciclo DEMING 2. Q7: Las siete herramientas de la calidad 2.1. Hoja de recogida de datos 2.2. Diagramas de flujo 2.3. Diagrama Causa-Efecto 2.4. Grficos de control de calidad 2.5. Histograma 2.6. Diagrama de Pareto 2.7. Diagrama de correlacin 3. M7: Las siete nuevas herramientas 3.1. Diagramas de afinidad 3.2. Diagramas de interrelaciones 3.3. Diagramas de rbol 3.4. Diagrama matricial 3.5. Diagramas de priorizacin 3.6. Diagramas de proceso de decisin 3.7. Diagrama de flechas
4. Tcnicas en planificacin 4.1. Benchmarking 4.2. QFD 4.2.1. Introduccin 4.2.2. Definicin de QFD 4.2.3. Por qu QFD? 4.2.4. Desarrollo de QFD 4.2.5. Despliegue de la Funcin de Calidad en cuatro fases 4.2.6. Ventajas del QFD 4.3. Estudios de Capacidad 4.4. DOE
4.5. AMFE
4.5.1. Importancia de la Calidad Preventiva o Calidad por Diseo 4.5.2. AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos 4.5.3. Tipos de AMFE 4.5.4. Cundo aplicar un AMFE 4.5.5. Equipo de AMFE 4.5.6. Desarrollo de un AMFE 4.5.6.1. Definicin de elementos del sistema y estructura del sistema 4.5.6.2. Establecimiento de funciones y estructura de funciones 4.5.6.3. Anlisis de los modos de fallo potenciales
4.5.6.4. Evaluacin del riesgo 4.5.6.5. Optimizacin 4.5.7. Ventajas del AMFE 5. Tcnicas en control 5.1. SPC 5.2. Auditoras 6. Tcnicas para la mejora 6.1. Reingeniera 6.2. Mejora Continua 6.3. TPM 6.4. Seis Sigma 6.5. Poka Yoke 7. Tcnicas de calidad en compras
Las herramientas y tcnicas de gestin de la calidad son instrumentos y mtodos que se emplean en gestin de la calidad para ayudar a solucionar problemas especficos en distintos niveles de la organizacin.
1. Ciclo PDCA
Un modelo sencillo que ilustra la resolucin de problemas es el ciclo de Deming o ciclo PDCA. En este ciclo se basa el principio de mejora continua de la gestin de la calidad, es una de las bases que inspiran la filosofa de la calidad.
Plan (P), Do (D), Check (C), Act (A).
Estandarizar soluciones
Buscar nuevas soluciones al probl ema
A P
Describir el problema Determinar el problem a Recoger datos Valorar los datos Determinar causa s principales Averiguar las causas Priorizar causas Desarrollar solucione s Averiguar las posibles soluciones Desarrollar las posibilidades Planificar medios
Medir resultados
Reconocer des viaciones respecto al objetivo
C D
121
Implantar medios Asegurar la implantacin de los medios
Ciclo PDCA
2. Q7
Las siete herramientas de la calidad sirven para la recopilacin sistemtica de datos y para la visualizacin y anlisis de los resultados. Ishikawa llev a cabo la recopilacin de estas siete herramientas, que a excepcin del diagrama causa-efecto ya eran conocidas con anterioridad. La gran novedad la supuso sobre todo el empleo sistemtico conjunto de todas ellas, logrndose con ello una gran efectividad. Las siete herramientas iniciales han ido amplindose con otras y dependiendo de autores, la composicin de estas siete herramientas bsicas es variable.
2.1 Hoja de recogida de datos

La hoja de recogida de datos es un sencillo y prctico instrumento que sirve para recoger los datos de una forma estructurada y documentada. Estas hojas pueden tener muy distintas formas, segn el tipo de datos, el lugar y nmero que vayan a recogerse. Los datos recogidos con este instrumento suelen emplearse para el posterior desarrollo de otras herramientas.
Vamos a ver a continuacin un sencillo ejemplo:
Lesiones ms frecuentes
Hoja de recogida de datos
En la hoja de recogida de datos de la figura se recoge el nmero de accidentes sufridos por los empleados en las distintas partes del cuerpo. Otras hojas de recogida de datos podran elaborarse para recoger el nmero de fallos en cada una de las partes de una pieza, el nmero de fallos aparecidos en cada turno etc.
2.2 Diagramas de flujo

Los diagramas de flujo son representaciones grficas de la secuencia o relaciones lgicas de los correspondientes pasos de un proceso. Son un instrumento muy apropiado para representar secuencias de pasos complejos. Este instrumento ha sido ya estudiado en el tema 3 en el apartado de procesos.
2.3. Diagrama Causa-Efecto

El diagrama de causa-efecto tambin denominado diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pez es una herramienta muy eficaz para desarrollar un anlisis estructurado o discusin sobre un problema o tema concreto. Ayuda a la identificacin de las posibles causas de un efecto (normalmente problema).
Se sita en el centro del diagrama una flecha apuntando hacia el efecto que se vaya a tratar. Se dibujan flechas que desembocan en esta flecha central, cada una dedicada a un categora.
Se considera que las distintas categoras que pueden ser causa de un problema son las siguientes: 1. Hombre 2. Mtodo 3. Material 4. Mquina
Dentro de cada una de estas categoras se intentan identificar las causas principales y secundarias que pueden ser responsabilidad de esta categora.
En la siguiente grfica para un problema concreto: fallo en pintura, se establecen las distintas causas ordenadas en las categoras antes mencionadas: Por ejemplo como posibles causas del fallo de pintura se identifican dentro de la categora hombre: que el empleado que realiza la operacin no lleve los guantes puestos. Dentro de la categora material se identifican entre otras causas, un fallo en el proveedor. Dentro de la categora mquina se apunta la posibilidad de que la pistola que se emplea en la operacin este a una excesiva presin. Adems como causa de esta primera causa se indica la posibilidad de que exista un parmetro mal especificado. Para la categora mtodo una posible causa sera una falta de explicacin detallada de cmo llevar a cabo la operacin.
Hombre
Mquina Mquina
Empleado sin guantes Empleado sin guantes

No han limpiado han la superficie limpiado la superficie
Parmetro especificado para la mquina errneo Excesiva presin
Fallo en pintura Fallo en
pintura
Fallo del Fallo del proveedor proveedor
Falta de homogeneidad Falta de homogeneidad
Faltan instrucciones de trabajo Faltan instrucciones
de
trabajo
Material Mtodo
Diagrama de Ishikawa
2.4. Cartas de control de calidad

Desarrolladas en profundidad en el apartado dedicado al control estadstico de procesos (apartado 5.1 de este tema).
2.5. Histograma
El histograma es un diagrama de barras que muestra grficamente la distribucin de frecuencias ordenadas por clases. En el eje de abscisas se presentan las clases o caractersticas y en el eje de ordenadas la frecuencia. La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de su correspondiente clase. Para realizar un histograma suele ser interesante basarse en una hoja de recogida de datos.
En el
En el siguiente diagrama se muestra un histograma para la distribucin de fallos en las distintos talleres de una fbrica de construccin de coches. Puede observarse que el mayor nmero de fallos se registran en el taller de carrocera y el taller con un menor nmero de fallos es la cadena 1 de Montaje.
Frecuencia
Carrocera
Pintura
Montaje Cadena 1
Montaje Cadena 2
Clases
Histograma
2.6. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una forma particular de histograma. La diferencia fundamental respecto a un histograma normal es que se ordena los fallos no slo respecto a su nmero sino tambin respecto a su importancia relativa (de mayor a menor importancia). Con ello facilita la identificacin de las causas principales que son responsables de la mayor parte de los efectos.
Para construir un diagrama de Pareto podemos partir de una hoja de recogida de datos, por lo que partimos de las causas de fallo y su nmero, en un periodo determinado. A continuacin los pasos a seguir son los siguientes:
1. Otorgamos un peso relativo a cada una de las causas dependiendo de su importancia (G). 2. Multiplicamos el nmero de fallos (n) debido a cada causa por la importancia relativa que le hayamos otorgado, es decir, por su peso (G). 3. A continuacin calculamos el porcentaje respecto al total que supone cada una de las causas. 4. Construmos un histograma situando las causas ordenadas de mayor a menor importancia. 5. Dibujamos en el mismo histograma una lnea que represente las frecuencias acumuladas.
Manual de Gestin de la Calidad Para interpretar el diagrama aplicamos la Regla de Pareto:
Regla de Pareto: est regla nos dice que el 20-30% de las causas son responsables de un 70-80% de los fallos. Por lo tanto concentrndonos en la eliminacin de estas causas principales, acabaremos con la mayor parte de los fallos.
Vamos a verlo detalladamente mediante un ejemplo de fallos aparecidos en un taller productivo.
Se han identificado 6 tipos de fallo (columna tipo de fallo) y para cada uno de esos fallos se han recogido el nmero de apariciones durante un mes (columna Nmero de fallos), es decir, la frecuencia. A continuacin se ha otorgado un peso, en funcin del de la importancia (en este caso en funcin del gasto econmico producido por la aparicin de dicho fallo) a cada uno de los tipos de fallo (columna peso relativo). Se ha multiplicado el nmero de fallos de cada tipo por el peso relativo otorgado al mismo (columna total) y por ltimo se ha calculado el porcentaje sobre cien que correspondera a cada tipo de fallo (columna Porcentaje).
Tipo de fallo 1 2 3 4 5 6
Nmero de fallos (n) 15 2 10 2 2 3
Peso relativo (G) 2 1 5 2,5 5 1
Total (n*G) 30 2 50 5 10 3
Porcentaje
30% 2% 50% 5% 10% 3%
Con ayuda de los datos de esta tabla podemos construir el diagrama de Pareto. En l hemos ordenado los fallos de mayor a menor en funcin de los resultados obtenidos en la columna porcentajes. Por ltimo se calculan las frecuencias acumuladas.
Diagrama de Pareto Importancia del fallo

[%] 100 Acumulado 80 60 40 20
Tipo de fallo
Diagrama de Pareto
Como resultado del diagrama podemos interpretar que si solucionamos los fallos 3 y 1 estaremos acabando con el 80% de los problemas del taller:
2.7. Diagramas de correlacin

Entendemos por correlacin la dependencia estadstica entre dos variables aleatorias. Los diagramas de correlacin muestran grficamente esta dependencia. r1
r1
1.1.1.1.1.1 Correlaci
... .. ..... .. .. ..... ......... . . .. . ..... . .... . . . . .
r2 Diagramas de correlacin
r2
Manual de Gestin de la Calidad Como resumen de la Q7 presentamos a continuacin un cuadro donde aparece la aplicacin de cada una de las tcnicas:
Hoja de recogida de datos Tipo de Fallo

Rotura Fallo resistencia Araazo Corrosin Manchado
Diagrama Causa-Efecto Grficos de control

CAUSA 1 CAUSA 2
Frecuencia
IIII IIII III IIII IIII IIII II IIII III
EFECTO
CAUSA 3
CAUSA 4
Diagrama de flujo
Inicio
Recogida de datos
Anlisis de datos
Diagrama de Pareto
r 1
Diagrama de correlacin
Actividad
Retrabajo
Histograma
OK? No No
[%] 100 80 60 40
... .. .. . . . . . .. ..... . . .. . . . . . . . .. . .. . . . . . .. . . . . . . r2
S Actividad
OK?
Frecuencia
Suma acu mulada
S Fin
aaa
bbb
yyy
xxx
Clase s
20 3 1 5 4 6 2 Tipo de fallo
Cuadro resumen Q731
3. M7: Las siete nuevas herramientas

En los aos setenta la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) analiz todo un conjunto de herramientas y tcnicas de gestin y eligieron entre ellas aquellas que ms podan apoyar el mejor funcionamiento de la gestin de la calidad total en la empresa. Las siete nuevas herramientas no sustituyen a las Q7 sino que las complementan. Esta especial orientacin de las M7 a los directivos puede explicarse en parte por el hecho de que todas las herramientas que componen las M7 trabajan fundamentalmente con ideas, hecho que las distingue de las herramientas del Q7 que trabajaban bsicamente con datos numricos. Se ha demostrado su utilidad sobre todo entre los ejecutivos de nivel medio y superior. Adems se basan en la visualizacin como estmulo del proceso creativo. A continuacin se exponen brevemente cada una de las herramientas. Segn autores, puede cambiar levemente la composicin de las sietes nuevas herramientas.
31
Fuente: Laura Ilzarbe Izquierdo (Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra).
3.1. Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram):

Esta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de la calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de informacin proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un anlisis de los datos que lleve a la extraccin de conclusiones. Permite extraer de un amplio conjunto de informacin, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio creativo de un tema.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo. 2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes, reclamaciones, o directamente a travs de un brainstorming de un grupo de trabajo). 3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas. 4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido de las mismas. 5. A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento ningn orden determinado, es decir, colocacin aleatoria. 6. Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda no establecer ms de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera recomendacin. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los miembros del equipo. 7. A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe representar el hilo comn de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con un elevado nmero de tarjetas puede estudiarse la opcin de crear un cierto nmero de subgrupos dentro del mismo). 8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusin de los resultados o para implementar cambios.
9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos planteamientos. Por ejemplo si lo que se estn discutiendo son los problemas a solucionar en un departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qu se han establecido mediante esta herramienta y a continuacin pasar a decidir qu medidas van a establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una mxima prioridad. Otro ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a los que nos dirigimos, pasaramos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en otros casos quiz el paso ms apropiado a continuacin sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las posibilidades de anlisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias.
A continuacin vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta: Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de informacin. Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin a travs de distintos criterios. Favorece el logro de un consenso en el grupo. Fomenta la creatividad.
En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las caractersticas que consideran fundamentales. Despus las ideas se han ido ordenando en el tabln y se han generado de un modo natural las distintas categoras. Por ltimo se ha dado un nombre a las categoras: ambiente en el aula, caractersticas del aula, material y materia. En ltimo trmino los alumnos tuvieron que establecer que categora era a su modo de ver la ms importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto ms importante.
Diagrama de afinidad
3.2. Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph)

2 Causa 1 Causa 1 Causa Problema 1 Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa
Diagrama de interrelacin
1 Causa
3 Causa
Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificacin de la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploracin e identificacin de las relaciones causales existentes entre distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.
En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de problemas complejos con un gran nmero de interrelaciones o un gran nmero de causas.
El procedimiento a seguir es el siguiente: 1. Formar un equipo de trabajo.

2.
Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de los temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad... Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (la formulacin de la misma debe ser lo suficientemete abierta como para generar el mayor nmero de ideas posible).
3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda durante este paso, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board32, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualizacin ayuda en el proceso creativo. 4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del conjunto son causas y cules son efectos. Hay que considerar que algunos elementos sern causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la eleccin entre los distintos sistemas de ordenacin depende de la situacin: Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el nmero de tarjetas no es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor. Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o lgica hacia el objetivo o efecto principal.
32
Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto principal.
La Pinn Board es un panel de corcho especfico para la realizacin de trabajos en grupo que favorece la creatividad a travs de la visualizacin del trabajo en todas las fases de desarrollo del mismo. En dicho panel pueden ir pinchndose mediante alfileres tarjetas, se puede dibujar etc.
Manual de Gestin de la Calidad Ordenacin estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuracin por ejemplo por departamentos, por reas etc. 5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu causas son responsables de qu efectos. Primero se determina qu tipo de ordenacin es la ms adecuada y despus el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto. 6. Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el nmero de flechas que entran y el nmero de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el nmero de entradas y salidas podemos a continuacin determinar: Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de entradas y salidas. Es decir, son los elementos que ms influyen, y/o que son ms influidos por el resto. Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas entrantes que salientes. Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas entrantes que salientes. Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes que entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo.
Limitaciones del diagrama de relaciones: La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva. La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las acciones a tomar. En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco clara.
Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado para el diagrama de afinidad y vamos a realizar un diagrama de relaciones para los aspectos identificados dentro de ambiente en el aula. Vamos a estudiar que causas pueden generar el problema de mal ambiente en un aula:
Falta de puntualidad
Clases poco participativas Mala relacin Profesor-alumnos
Mal ambiente en el aula

Falta de conocimiento entre los compaeros Mala calidad del profesorado Poca flexibilidad horarios asesoramiento
Diagrama de relaciones sobre un mal ambiente en las aulas
3.3. Diagrama de rbol

El diagrama de rbol, cuya forma recuerda a la del organigrama funcional de una organizacin, sirve fundamentalmente para identificar ideas y desarrollarlas en detalle.
Pasos a seguir para su construccin: 1. Formacin de un equipo de trabajo. 2. Definicin del asunto, problema u objetivo a tratar: la definicin debe ser lo ms clara posible. 3. Mediante una tormenta de ideas se escriben en tarjetas, segn el objetivo del diagrama, actividades, mtodos o las causas del tema tratado. Lo ms apropiado es hacer una pregunta del tipo: Qu debe suceder para lograr el objetivo?, Qu mtodos se pueden emplear para lograr el objetivo?... 4. A continuacin pasamos a dar una valoracin a las ideas segn: sean posibles de llevar a la prctica, no se sabe si es posible llevarlas a cabo en la prctica o si son totalmente imposibles. 5. Por ltimo pasamos a representar nuestro diagrama. La tarjeta correspondiente al tema principal la situamos en la parte central izquierda. Intentamos contestar nuevamente a la pregunta que nos ha inspirado la tormenta de ideas, y tomamos las tarjetas que ms directamente contesten o influyan y las colocamos (como si se tratase de la elaboracin de un rbol genealgico) en una columna a la derecha del tema principal. Despus tomamos cada una de estas ideas, y procedemos con ellas como si fueran a su vez temas principales, es decir, nos hacemos la misma pregunta que antes, y tratamos de colocar las tarjetas que ms relacin tengan con ella. Cuando no haya ninguna tarjeta, o se nos ocurran ideas que todava no estn materializadas en tarjetas, es el momento de aadirlas. As, siguiendo este proceso llegamos a un desarrollo cada vez mayor de nuestra idea principal.
No se imprime nada
Impresora desconectada Impresora equivocada Problemas de configuracin Texto encriptado Falta papel No hemos mandado imprimir documento completo Fallo en la transmisin de datos
Posibles problemas al imprimir un documento
Se imprimen signos extraos
No se imprime el documento completo
Diagrama de rbol
En el diagrama del ejemplo puede verse a la izquierda el problema principal, un documento que no ha logrado imprimirse. Las ideas en el primer nivel a la derecha de dicho problema representan las primeras aproximaciones al problema, y en un nivel de desarrollo ms, nivel dos, se exploran las causas de cada uno de los temas principales expuestos en el primer nivel.
3.4. Diagrama matricial

Estos diagramas sirven para representar relaciones y la importancia de las mismas. Se basa en la idea de que si se sita un conjunto de elementos en las columnas de la misma matriz, los puntos de interseccin de las filas y columnas indicarn la relacin de ambos conjuntos.
Por ejemplo si queremos conocer las relaciones entre los distintos directores y los informes de costes y el manual de calidad podemos emplear la siguiente matriz:
Director general Informe costes de Calidad Elaborac. manual de calidad
Director Calidad
Director financiero
Informacin/Cooperacin Responsabilidad directa
De esta forma vemos que el director general es informado o colabora en el informe de costes del manual de calidad. El director de calidad es informado del informe de costes y es responsable directo de la elaboracin del manual de calidad. Por ltimo el director financiero es responsable directo del informe de costes y es informado o colabora en el manual de calidad. Un ejemplo de matriz muy empleada en el campo de la calidad es la Casa de la Calidad o House of Quality (HoQ) se estudia dentro de la tcnica QFD y tambin las matrices se emplean en el despliegue de la poltica de calidad que hemos tratado en el tema 2.
3.5. Diagrama de priorizacin

Es una herramienta para la toma de decisiones y como su propio nombre indica, se emplea para priorizar ideas, actividades, caractersticas... Para ello precisa de unos criterios de ponderacin claros y conocidos. Es una combinacin de las tcnicas de diagrama de rbol y del diagrama matricial.
Mediante el diagrama de afinidad y el de relaciones han emergido ideas o problemas, y mediante el diagrama de rbol hemos establecido posibles planes de accin. El diagrama de priorizacin nos va a ayudar en el proceso de toma de decisiones.
Existen dos mtodos principales pero slo vamos a desarrollar el mtodo del consenso de criterios:
1. Mtodo del criterio analtico completo Este es un mtodo complejo recomendado para el caso de toma de decisiones crticas en la empresa o cuando hay varios criterios que influyen en la toma de decisin y todos tienen una importancia significativa. Como ya hemos indicado no vamos a desarrollar este mtodo.
2. Mtodo del consenso de criterios Este mtodo es ms sencillo que el del criterio analtico completo, pero a pesar de ello, tambin proporciona muy buenos resultados. Vamos a pasar directamente a estudiar su construccin: Construmos una matriz en L situando las opciones posibles en la primera columna y en la primera fila situamos los criterios de decisin. El grupo deber llegar mediante consenso a qu criterios son los mejores para la decisin. El siguiente paso es establecer un nivel de prioridades en los criterios: segn la importancia relativa de cada uno de los criterios se les otorga una ponderacin. A continuacin se ordenan las opciones en base a los criterios. Es decir, se valora cada una de las opciones en funcin de cada uno de los criterios. Se calculan las puntuaciones totales para todas las opciones. Es decir para cada una de las opciones se efecta el sumatorio de las puntuaciones obtenidas con
Manual de Gestin de la Calidad cada criterio. Las opciones que obtienen una mayor puntuacin son en principio las ms adecuadas. De todas formas nunca hay que olvidar que todas las tcnicas que estamos estudiando, son slo una ayuda en el anlisis de problemas o ideas y en la toma de decisiones y que siempre hay que emplear el sentido comn y la experiencia a la hora de valorar los resultados obtenidos.
Vamos a ver a un ejemplo:
Vamos a suponer que debemos decidirnos entre ir al cine, al teatro o alquilar una pelcula de video. Los criterios de decisin que podemos establecer seran por ejemplo: Precio: definiendo que cunto menor sea el precio, mayor es nuestro inters. Novedad: cunto ms tiempo haga que no hemos llevado a cabo la actividad, mayor es nuestro inters. Distancia: cunto menor sea el desplazamiento necesario para llevar a cabo la actividad, mejor.
Nos quedar una matriz como la siguiente:
Precio Cine Teatro Pelc. de video
Novedad
Distancia
Total
Vamos a continuacin a darles una ponderacin a los criterios: Por ejemplo el grupo puede acordar, que su mayor prioridad es gastar poco dinero, porque despus del fin de semana, tienen un pequeo problema financiero. Adems estn cansados del fin de semana, por lo que no desean ir muy lejos. Por ltimo la novedad, tambin la consideran importante pero menos que los dos criterios anteriores. Por tanto establecen las siguientes ponderaciones: Precio 0,50 Distancia 0,40 Novedad 0,10 A continuacin vamos a ordenar las opciones en funcin de cada criterio: Respecto al criterio precio: Nuestra opcin preferida sera la pelcula de video, por lo que le damos un tres, despus el cine, le damos un dos, y por ltimo el teatro, por tanto un uno. Respecto al criterio novedad: La opcin favorita sera por ejemplo el teatro (hace un ao que no vamos al teatro), le otorgaramos por tanto un tres. Despus el cine (hace un par de semanas que no vamos), le damos un dos. Por ltimo la pelcula de video (hace tres das que alquilamos una pelcula), por tanto un uno. Respecto al criterio distancia: Vamos a suponer que el teatro est lejos de casa, el cine no tanto y el videoclub est a la vuelta de la esquina. Por tanto, tres puntos para la pelcula de video, dos para el cine y uno para el teatro.
Multiplicando estas cifras por la ponderacin que hemos asignado a cada criterio, obtenemos la importancia individual para cada opcin.
Cine Teatro Pelc. de video
Precio (0,50) 1 (=2*0,50) 0,5 (=1*0,50) 1,5 (=3*0,50)
Novedad (0,10) 0,2 (=2*0,10) 0,3 (=3*0,10) 0,1 (=1*0,10)
Distancia (0,40) 0,8 (=2*0,40) 0,4 (=1*0,40) 1,2 (=3*0,40)
Total 2 1,2 2,8
Con lo que nuestra priorizacin quedara: 1. Pelcula de video 2. Cine 3. Teatro.
3.6. Diagramas de proceso de decisin

Este instrumento se basa en que en la realidad a la hora de llevar a la prctica lo que hemos planificado, siempre surgen desviaciones y problemas. Esta herramienta nos sirve para prever o identificar las posibles desviaciones o problemas y buscar contramedidas, (posibles vas para solucionar o atenuar el problema).
Vamos a verlo mediante un ejemplo: Vamos a suponer que queremos organizar un seminario para algunos empleados de nuestra empresa, los pasos lgicos que tenemos que dar son: 1. 2. 3. Buscar personal docente para nuestro seminario. Establecer fecha/hora y aula. Llevar a cabo el seminario.
A continuacin se buscan los posibles problemas que pueden surgir en la preparacin de nuestro seminario. Por ejemplo no hay un aula disponible.
Por ltimo se buscan posibles soluciones a los posibles problemas, se las denomina contramedidas. En caso de no tener un aula podemos decidir alquilar un local o dar la clase en el pasillo.
El ltimo paso es decidir entre las distintas contramedidas. En nuestro caso, dar la clase en el pasillo no es una opcin adecuada, por tanto se indica con un aspa, es mejor que en caso de no conseguir un aula libre, alquilemos un local, por tanto lo indicamos con un crculo.
Diagrama de proceso de decisin
3.7. Diagrama de flechas

Es una representacin grfica en forma de red de la planificacin de un proyecto, mostrando las relaciones existentes entre las distintas actividades. Para poder emplear esta herramienta necesitamos que las actividades o tareas correspondientes al proyecto en cuestin, su secuencia y su duracin sean conocidas.
Manual de Gestin de la Calidad Vamos a hacer un pequeo diagrama de flechas para preparar una reunin:
Definir exactamente los problemas a tratar Se ha decidido convocar una reunin
Eleccin del equipo
Llevar a cabo la reunin Definir fecha y hora de la reunin
Meta
Eleccin del moderador
Diagrama de flechas
Como vemos en el ejemplo una vez se decide convocar una reunin comienzan dos vas paralelas de actividades. Por una parte definir con exactitud los problemas a tratar y elegir el grupo y por otra elegir un moderador y una fecha y hora para celebrar la reunin. Una vez terminadas estas tareas se llevar a cabo la reunin y se tratarn de alcanzar las metas de la misma.
Hemos hecho un diagrama muy sencillo, pero debe advertirse que estos diagramas pueden alcanzar mucha mayor complejidad. Adems pueden incluirse informacin sobre la duracin de las tareas, responsabilidades.
4. Tcnicas en planificacin
Dentro de las tcnicas de calidad en planificacin vamos a estudiar distintas tcnicas que podemos emplear en la planificacin de productos y procesos. Introducimos las tcnicas que empleamos para decidir qu y cmo sern los productos y servicios que vamos a producir y cmo disear los procesos con los produciremos dichos productos y servicios. Nuestro objetivo debe ser siempre disear nuestro proceso productivo y nuestros productos para que lo que reciba el cliente cumpla con sus requisitos.
Para definir qu quieren nuestros clientes vamos a estudiar dos tcnicas: Benchmarking y QFD. El Benchmarking no slo puede emplearse en esta fase, sino que como veremos, es una herramienta que tambin podemos emplear para mejorar nuestros productos y procesos. Es una herramienta que nos ofrece un elevado nmero de posibilidades. Despus vamos a ver dos tcnicas que podemos emplear tanto en la fase de diseo de productos como en la fase de diseo de la produccin. Estas tcnicas son los estudios de capacidad, DOE y AMFE.
4.1. Benchmarking
Denominamos Benchmarking a la bsqueda de las mejores prcticas industriales para conseguir un nivel de gestin excepcional mediante su empleo.
4.1.1. INDICADORES CLAVE DE GESTIN:
Antes de comenzar el proceso de Benchmarking propiamente dicho hay que seguir una serie de pasos previos. Hay que determinar las reas funcionales que servirn de entes de comparacin en el Benchmarking, e identificar los factores clave de xito y asociarlos a indicadores clave de gestin. En caso de que sea posible, es conveniente definir ya un valor objetivo.
4.1.2. PROCESO DEL BENCHMARKING:
Lo primero que debemos hacer al aplicar Benchmarking es una recogida de datos. Despus se procede a realizar el estudio de las diferencias entre los entes de comparacin mediante un anlisis de desviaciones. En funcin de los resultados obtenidos en este anlisis, se elabora un plan de acciones y se planea el proceso de implantacin, es decir, se adoptan las medidas oportunas para intentar lograr mejorar el ente que logra menores resultados. Por ltimo se hace un catlogo de medidas a aplicar, estas medidas deben ser elaboradas por un grupo de expertos y deben ser estndares para facilitar el intercambio de experiencias.
Sistema de recogida de datos *Recogida de datos manual o sistemas de

informacin. *Fiabilidad de la informacin.
Anlisis de desviaciones
*Disear plan de anlisis. *Recogida de datos *Listar sntomas *Aplicar principio de pareto
Plan de acciones y seguimiento *Seleccin de medidas correctoras. *Definicin de responsabilidades
Catlogo estndar de acciones de mejora
*Coleccin de medidas estndar a

implantar, confeccionada por uno o un grupo de expertos con el objeto de facilitar el intercambio de experiencias y agilizar la implantacin de mejoras.
Proceso de Benchmarking
4.1.3. TIPOS DE BENCHMARKING:

Dependiendo de los entes que empleemos en la comparacin, el benchmarking se puede clasificar en interno (se evalan prcticas dentro de una organizacin) o externo (comparacin entre entidades que no pertenecen a la misma organizacin).
4.2. QFD
4.2.1. INTRODUCCIN
Una caracterstica fundamental del concepto calidad es su orientacin hacia el cliente, concretamente hacia el cumplimiento de los requisitos que ste establece. Por ello, es muy importante que, ya desde las primeras fases de planificacin de la calidad, se considere como aspecto central la denominada Voz del Cliente qu es lo que el cliente exige a nuestro producto.
Por otro lado, estamos viviendo una etapa donde el ciclo de vida del producto se ha reducido considerablemente y por este motivo las empresas deben reducir los plazos de desarrollo de los mismos. Es preciso ofrecer productos y servicios de alta calidad en un periodo corto de tiempo y que cumplan con los requisitos y especificaciones del cliente; todo ello en un mercado altamente competitivo.
En 1966 en Japn, el Profesor Yoji Akao present el Mtodo QFD: Quality Function Deployment (Despliegue de la Funcin de Calidad) como una tcnica sistemtica que permite tener en cuenta las expectativas del cliente y asegurar que stas estn presentes en el diseo del producto y en la planificacin del proceso.
4.2.2. QFD: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD

El QFD es un sistema para traducir los deseos y exigencias del cliente a los requisitos apropiados para la empresa en cada etapa, desde la Investigacin y Desarrollo del producto hasta su Industrializacin y Produccin, incluyendo Marketing/Ventas y Distribucin.
Se trata por lo tanto de una tcnica que identifica las necesidades y exigencias del cliente (nos referimos fundamentalmente al cliente externo, aunque tambin podra aplicarse al cliente interno) y las lleva a los requisitos de diseo, esto es, traduce la Voz del Cliente a objetivos medibles que se debern considerar y controlar.
Esta tcnica se puede aplicar siempre que tengamos una relacin Cliente-Proveedor (tanto interna como externa), y resulta apropiado en el caso de nuevos productos/servicios o mejora de los ya existentes. Con este mtodo podremos entender las necesidades del cliente y transformarlas en acciones, as como identificar sistemticamente las reas que requieren atencin y mejora.
Equipo de trabajo:
Para llevar a cabo el mtodo QFD y lograr una planificacin de la calidad efectiva se requiere el esfuerzo de mejora de varias reas de la empresa. As, se recomienda crear un equipo de trabajo multifuncional, con representantes de las partes operativas claves de la organizacin, esto es, todos aquellos departamentos relacionados directamente con el producto - siguiendo la definicin de QFD encontramos I+D, Procesos (Planificacin de procesos y procedimientos), Calidad, Mantenimiento, Marketing/Ventas y Distribucin.
Cliente Marketing
I+D/Procesos
Diseo Funcionalidad Fiabilidad Costes
QFD
Fabricacin
Fabricacin Entrega puntual Costes
Ventas/Distribucin
Conformidad en la entrega Instrucciones de uso Asesorar a cliente
Equipo de trabajo QFD
La aplicacin de mtodos de calidad mediante equipos de trabajo es cada vez ms frecuente, ya que permite una comunicacin y consenso entre las distintas reas desde un primer momento, explota las sinergias que suponen los esfuerzos de diversas reas funcionales y ampla las perspectivas de solucin y las propuestas de mejora.
Ser de gran ayuda, por otro lado, la presencia de un moderador/coordinador, especialista en el mtodo de calidad, que asegure una aplicacin sistemtica y eficiente del mismo. El coordinador aclara y explica los objetivos que se pretenden lograr y orienta al grupo hacia la consecucin de los mismos. Pero no se trata de ningn gua o lder sino que deber mantener una posicin neutral.
4.2.3. POR QU QFD?
QFD en una herramienta de planificacin desarrollada ante la creciente necesidad de alcanzar ventajas competitivas en calidad, coste y tiempo. As, este mtodo ayuda a las empresas a disear productos ms competitivos en un tiempo menor, con un coste ms bajo y una mayor calidad.
QFD es una manera sistemtica de asegurar que las demandas del cliente o del mercado sean traducidas a requisitos tcnicos relevantes y acciones especficas durante cada una de las etapas de desarrollo del producto.
Llamaremos al proceso de traducir estos requisitos a productos viables Proceso de Desarrollo del Producto y su punto de partida es la Voz del Cliente.
Requisitos del cliente Proceso de Desarrollo del producto
Producto
Proceso de desarrollo del producto
4.2.4. DESARROLLO DEL QFD

El proceso de desarrollo del QFD se apoya en una serie de matrices que, por su forma, reciben el nombre de House of Quality (HOQ):
Desarrollo de QFD: The House of Quality

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1. Requisitos del cliente 2. Importancia para el cliente 3. Evaluacin competitiva por parte del cliente 4. Caractersticas de control del producto final 5. Matriz de relaciones 6. Eval. competitiva de las caractersticas de control 7. Caractersticas de control del producto final 8. Matriz de correlaciones 9. Significado de las caractersticas de control
4 1 5 2
7 6 9
Desarrollo de QFD: HoQ
Vamos a ver una a una las partes de la casa de la calidad o HoQ.
1. Requisitos del cliente:QUE
QFD comienza a partir de una lista de objetivos o QUEs que se pretenden lograr. Se trata de los requisitos del cliente y se han obtenido a travs de investigaciones de mercado y entrevistas personales o de grupo. Los elementos contenidos en esta lista son muy generales y requieren una definicin ms detallada. As, los requisitos primarios, que son bsicamente los que el cliente quiere y desea, son desplegados a requisitos secundarios y terciarios para obtener una lista definitiva en este caso resulta de gran ayuda el diagrama de afinidad y Modelo Kano33 por ejemplo.
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El modelo de Kano ha sido estudiado en el tema 3 y el diagrama de afinidad en el presente tema (tema5).
Los requisitos del cliente QUEs se colocan en el eje vertical de la parte superior de la matriz de planificacin. La lista definitiva de los QUEs con todos sus niveles constituyen el Vector QUE y hasta el ltimo nivel ms detallado ser llevado a encuesta para obtener la importancia que el cliente da a cada requisito (punto 2).
2. Importancia para el cliente
En esta columna se establece la importancia para el cliente de cada uno de los requisitos desplegados a nivel ms detallado. En la encuesta pedimos al cliente que d a cada uno de los puntos del vector QUE una puntuacin en funcin de lo importante que considera tal caracterstica. Normalmente se da una escala de 1(poco importante) a 5 (muy importante), aunque tambin pueden darse otras posibilidades como de 1 a 10 o en otros casos 1 (poco importante) 3 (relativamente importante) 9 (muy importante).
Mediante esta valoracin, el cliente jerarquiza los trminos del vector QUE.
Pongamos un ejemplo: Nuestra empresa fabrica relojes de mueca: Se ha decidido llevar a cabo un QFD y tras las encuestas a clientes e investigaciones de mercado se han obtenido los siguientes requisitos:
Requisitos del cliente Funcionamiento y tiempo duracin (pila por ejemplo) Diseo correa, colores, formas... Resistencia al agua Material esfera Material de la correa Precio Cmodo, adaptabilidad a la mueca Segundero Fcil interpretacin de la hora Peso: ligero de llevar Posibilidad de intercambiar partes, correa...
Importancia 5 5 4 3 4 4-5 2 3 4 1 2
Manual de Gestin de la Calidad Estos son requisitos generales que luego en la encuesta se han ido detallando, el nivel de detalle en el que se introducen en la matriz ser determinado por el equipo en funcin de los objetivos.
3. Evaluacin competitiva por parte del cliente
Se obtiene al mismo tiempo que la importancia, puesto que se incluyen en la misma encuesta. El cliente compara aqu nuestro producto frente a los de la competencia (2 o 3 competidores solamente). Hemos de considerar como competencia a los competidores ms fuertes. Generalmente nos comparamos con dos: uno que tenga un producto muy parecido y otro que ofrezca un producto distinto pero que se utilice para lo mismo.
Siguiendo nuestro ejemplo:
Requisitos del cliente Funcionamiento /Durabilidad Diseo: correa, colores, formas Resistencia al agua Material esfera Material correa Precio Cmodo, adaptabilidad a la mueca Segundero Fcil interpretacin de la hora Peso: ligero de llevar
Importancia 5 5 4 3 4 4-5 2 3 4 1
3 O
O O O O O
O O
Posibilidad de intercambiar partes, correa... 2 : representar los resultados de nuestro producto.
y O: representan los resultados de los productos de la competencia.
4. Caractersticas de control del producto final: COMO
En este paso se traducen los requisitos del cliente a requisitos de diseo, esto es, para cada QUE buscamos un COMO. Consiste en listar en la parte superior horizontal de la matriz las caractersticas de control del producto final que se piensa que deben ser cumplidas para la satisfaccin de los requisitos del cliente. Estas caractersticas se generan mediante el uso del diagrama Causa-Efecto34, buscando todos aquellos parmetros de diseo que influyen sobre cada uno de los QUE.
Las caractersticas son los requisitos del producto (atributos) que se relacionan directamente con los requisitos del cliente y deben ser desplegados a travs del diseo, ingeniera, montaje y proceso de servicio para manifestarse en las prestaciones del producto final y en la aceptacin del cliente. Los requisitos de diseo deben ser caractersticas medibles que podremos evaluar y controlar en el producto terminado.
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Estudiado en el presente tema (tema 5).
Resistencia agua profundidad
Peso de l reloj (maquinaria)
Flexibilidad de correa
Indicador pila baja
Funcionamiento /Durabilidad Diseo: correa, colores, formas Resistencia al agua Material esfera Material correa Precio Cmodo, adaptabilidad a la mueca Segundero Fcil interpretacin de la hora Peso: ligero de llevar
5 5 4 3 4 4-5 2 3 4 1
Posibilidad de intercambiar partes, correa... 2
5. Matriz de relaciones
Se trata de la matriz de relaciones entre los requisitos del cliente (QUEs) y las caractersticas del producto final (COMOs). Para indicar tales relaciones, empleamos determinados smbolos segn el grado de relacin que exista entre ellos: Relacin dbil Relacin media Relacin fuerte
En nuestro ejemplo la matriz de relaciones podra ser la siguiente:
Costes fabricacin
Resistencia cristal
Segundero digital
Diseo de esfera
Paleta variada
(m)
Manual de Gestin de la Calidad Resistencia agua profundidad (m)
Indicador pila baja
Funcionamiento /Durabilidad Diseo: correa, colores, formas Resistencia al agua Material esfera Material correa Precio Cmodo, adaptabilidad a la mueca Segundero Fcil interpretacin de la hora Peso: ligero de llevar Posibilidad de intercambiar partes, correa...
5 5 4 3 4 4 2 3 4 1 2
6. Evaluacin competitiva de las caractersticas de control
Comparacin de las caractersticas de control con los competidores. Las evaluaciones competitivas son comparadas con las evaluaciones de las caractersticas de control del producto para determinar reas de inconsistencia entre lo que el cliente dice y nuestra propia evaluacin, as como aquellas caractersticas que deben ser mejoradas.
7. Caractersticas de control del producto final: COMO
Establecimiento de objetivos para cada uno de los parmetros del producto final. Se basan en las ponderaciones del cliente y en las fortalezas y debilidades del producto actual (puntos 2, 3 y 5). Deben ser valores medibles que puedan ser evaluados en el producto final.
Siguiendo nuestro podran ser: hasta 10 variedades de correas, peso no superior a X gramos etc.
Costes fabricacin
Resistencia cristal
Segundero digital
Diseo de esfera
Paleta variada
8. Matriz de correlaciones
Matriz triangular relacionada con los COMOs que establece la correlacin entre cada uno de ellos. Permite identificar cules de los COMOs se encuentran contenidos en otros COMOs y cules estn en conflicto. Estos ltimos son muy importantes, porque habr que optimizar simultneamente dos parmetros.
Hay cuatro tipos de relaciones: Relacin positiva Relacin fuertemente positiva Relacin negativa # Relacin fuertemente negativa
9. Significado de las caractersticas de control (caractersticas crticas)
Seleccin de caractersticas de control del producto que deben ser desplegadas a lo largo del proceso QFD, desde planificacin hasta produccin. Esta seleccin se basa en la importancia para el cliente, en las evaluaciones competitivas y en la dificultad de lograr los objetivos establecidos para cada caracterstica. Para ello, se lleva a cabo una ponderacin de las caractersticas de control del siguiente modo: Relacin dbil: 1 punto Relacin media: 3 puntos Relacin fuerte: 9 puntos
(Importancia*Peso de la relacin)
En nuestro ejemplo por ejemplo el indicador de pila baja tiene una ponderacin de: (5*9)+ (4*3)+(4*1)=45+12+4=61
Manual de Gestin de la Calidad Resistencia agua profundidad (m)
Indicador pila baja
Total: 61 855 % 7,1 Priorid.
73 8,5
50
89 142 93 10 4
90 10
154 103 18 1 12 3
5,8 10 16 2
Vemos cmo las caractersticas que tienen relaciones muy fuertes con los requisitos del cliente o que afectan a muchos requisitos aparecen ms ponderadas. Si adems son mal valoradas frente a la competencia, deben ser traducidas en el lenguaje de cada disciplina o en trminos de la funcin de requisitos, acciones y controles para asegurar que la voz del cliente sea escuchada a lo largo de todo el proceso de desarrollo: diseo, produccin, marketing, ventas etc.
4.2.5. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD EN CUATRO FASES.
La Matriz de Planificacin del producto o Casa de la Calidad contiene la informacin ms crtica necesaria acerca de nuestra relacin con el cliente y nuestra posicin relativa en el mercado. Para hacer llegar la voz del cliente a travs de toda la empresa se utilizan una serie de matrices o fases adems de sta. La voz del cliente es sistemticamente transmitida en el diseo, proceso de fabricacin y produccin.
Esto se logra creando una nueva matriz en la que los COMOs de la matriz anterior se convierten en QUEs de la actual. Los valores de los CUANTOs se llevan tambin a la nueva matriz.
Costes fabricacin
Resistencia cristal
Segundero digital
Diseo de esfera
Paleta variada
2 1 Planificacin del producto
3 2
Desarrollo de componentes
Planificacin del proceso 4 3 Planificacin de la produccin 5 4
Despliegue funcin de la calidad en cuatro fases
4.2.6. VENTAJAS DEL QFD

Mediante el desarrollo de este mtodo, el equipo de QFD ha conseguido: Establecer fuentes de informacin (base de datos) para futuros diseos y mejora de procesos. Proporcionar un sistema fiable de seguimiento del producto a travs del proceso. Reduccin de costes. Satisfaccin del cliente. Una actuacin rpida y eficiente.
4.3. Estudios de Capacidad:

Lo que vamos a estudiar en este apartado se emplea tanto en la planificacin de los procesos como posteriormente en el control de los mismos. En primer lugar vamos a ver en qu consisten la capacidad de un proceso, las tolerancias, y otros conceptos.
4.3.1. CAUSAS DE VARIABILIDAD DEL PROCESO

En un proceso de fabricacin y por tanto en los productos resultantes, influyen una serie de factores como son el personal, las materias primas, los mtodos de trabajo y el medio ambiente.
ENTRADAS Mtodo PROCESO Mano de Obra Materia Prima Maquinaria Medio Ambiente PRODUCTOS
variabilidad
Variabilidad
Manual de Gestin de la Calidad A las causas que pueden afectar en el resultado de nuestros procesos vamos a denominarlas causas de variabilidad y se las puede clasificar en dos grupos:
Causas comunes o aleatorias: son parte permanente del proceso, afectan al conjunto de mquinas, operarios. Estas causas suelen aparecer con mucha frecuencia pero producen poca variabilidad en el proceso. Admiten una representacin estadstica porque son estables. Son difciles de eliminar. Por ejemplo podramos nombrar las oscilaciones de temperatura normales, diferencias en los materiales o herramientas, desgastes...
Causas asignables: aparecen en el proceso de manera espordica afectando de forma especfica a una mquina, operario... Suelen aparecer con poca frecuencia y de forma no previsible y tienen grandes efectos. Son normalmente fciles de identificar y eliminar. No admiten representacin estadstica. Por ejemplo un cambio de operario, cambios en la calidad de las materias primas, rotura de una pieza....
Decimos que un proceso est bajo control cuando en el proceso slo acta un sistema estable de causas de variabilidad, es decir, slo le afectan causas aleatorias o comunes.
4.3.2. CAPACIDAD
Qu es la Capacidad:
Capacidad de un proceso: intervalo de variabilidad de las observaciones individuales, cuando el proceso est bajo control.
Vamos a aclarar esta definicin,
1. Como acabamos de decir, que el proceso est bajo control significa, que slo actan sobre l un sistema de causas aletorias o comunes. 2. Siguiendo el teorema central del lmite la variabilidad debida a causas aleatorias sigue una distribucin normal. 3. Como sabemos la distribucin normal tiene unas caractersticas especficas.
Manual de Gestin de la Calidad Vamos a presentar en el siguiente grfico distintos porcentajes de la distribucin normal
68,26%
95,44%
+2
99,994%
99,73%
+3
+4
Porcentajes de la distribucin normal
Vamos a remarcar dos puntos importantes sobre la capacidad: - La capacidad como sinnimo de variabilidad, por tanto, cuanto menos, mejor. - La capacidad es una caracterstica innata a cada mquina o proceso.
Clasificacin de la Capacidad:
Capacidad a corto plazo o capacidad de la mquina: variabilidad atribuible a una sola mquina, es la capacidad de la mquina. Capacidad a largo plazo o capacidad del proceso: variabilidad atribuible a todo el proceso (mquinas, personal...)
Clculo de la capacidad:
1. Clculo de la capacidad de una mquina
Los pasos a seguir son los siguientes:
1. 2.
Asegurarse de que la mquina est bajo control. Tomar entre 50-100 unidades consecutivas midiendo para cada una de ellas la
caracterstica a estudiar. 3. Verificar la normalidad de los datos: Siguiendo el teorema central del lmite,
se puede asegurar que la variabilidad de los procesos debido a causas comunes (cuando estn bajo control) puede representarse, en la mayora de ocasiones, con una distribucin de este tipo. 4. Estimar la capacidad de la mquina. La capacidad de una mquina suele
definirse tradicionalmente como la amplitud 6, intervalo que contiene el 99,7 % de las unidades. Pero actualmente y en especial en el sector automovilstico, suele definirse como 8 e incluso como 10. Por tanto, si escogemos por ejemplo el 6, para calcular la capacidad de la mquina tenemos simplemente que multiplicar la desviacin tpica por seis.
2. Clculo de la capacidad de un proceso:
En este caso seguimos el mismo procedimiento que para calcular la capacidad de una mquina, pero las muestras tienen que ser tomadas en distintas condiciones (con distintos operarios de mquina, distintos turnos, en distintas mquinas del proceso...) Y al igual que en la capacidad de la mquina, tomaremos el 6, 8... (segn sectores) como la capacidad del proceso.
4.3.3. TOLERANCIAS:
Al concebir un producto fijamos ciertas especificaciones que son la traduccin a trminos tcnicos de las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
En produccin se encargan de fabricar productos con una determinada calidad, cuyas exigencias vienen expresadas en las especificaciones. La produccin se realiza siguiendo un determinado sistema productivo, formado por una serie de procesos. En cada proceso y por tanto en el resultado de los productos, influyen como ya hemos nombrado una serie de factores como son el personal, las materias primas, los mtodos de trabajo y el medio ambiente, es decir, las causas de variabilidad.
Manual de Gestin de la Calidad Debido a estas causas, hay que considerar normal una cierta variabilidad respecto a las especificaciones, es decir, si las especificaciones marcan que el dimetro del tornillo debe ser de 5 mm, debemos tener en cuenta, que debido a distintas causas produciremos algunos tornillos de 5,001 mm otros de 0,4901 mm...
Pero, qu nivel de variabilidad debemos considerar aceptable? Dentro de esta lnea de pensamiento se enmarcan las tolerancias:
Las tolerancias son los lmites superior e inferior de variabilidad que estamos dispuestos a admitir respecto a las especificaciones de nuestros productos. Por ejemplo podramos definir las tolerancias del dimetro de nuestros tornillos, como 0,05.
Las tolerancias hay que establecerlas en funcin de las necesidades y expectativas que tengan nuestros clientes. Pero despus hay que compararlas con la capacidad, ya que de esta comparacin se desprende en qu grado nuestros productos cumplirn con sus especificaciones. Una comparacin entre 6 y las tolerancias , permite un clculo rpido del porcentaje de unidades defectuosas.
4.3.4. NDICES DE CAPACIDAD
Dado un proceso y dadas unas especificaciones, diremos que el proceso es capaz si puede producir dentro de las especificaciones exigidas, es decir, si su capacidad es menor que las tolerancias
Para realizar las comparaciones entre las tolerancias y la capacidad, se emplean los ndices de capacidad.
Vamos a definir los ndices de Capacidad de una mquina y de un proceso:
Cm=(LTS-LTI) / 8
Cp=(LTS-LTI) / 6
Donde Cm es el ndice de Capacidad de la mquina y Cp es el ndice de capacidad del proceso.
LTS: es el lmite superior de la tolerancia. LTI: es el lmite inferior de la tolerancia.

LTI LTS
Procesos con capacidades iguales pero medias diferentes
La capacidad segn la frmula que acabamos de ver, mide slo la variacin de un proceso alrededor de su valor medio, es decir, su variabilidad. Si observamos las dos curvas de la figura, ambas tendrn la misma capacidad, puesto que la variabilidad de ambas es la misma, sin embargo, objetivamente, podemos percibir que en la grfica superior, al tener la media centrada entre las tolerancias, el peligro de producir unidades defectuosas, ser menor que en la figura inferior, donde la distribucin se acerca peligrosamente a la tolerancia superior.
Por ello, para evitar este problema de los ndices de capacidad C m y Cp se desarrollaron dos nuevos ndices Cmk (para la mquina) y Cpk (para el proceso), que tienen en cuenta el centrado del proceso. Estos nuevos ndices se desvan respecto del valor de Cp cunto mayor es el descentramiento del proceso. La definicin de dichos ndices es la siguiente:
Cmk=min (Cmu , Cml)
Cpk=min (Cpu , Cpl)
Donde
Cmu=(LTS-) / 4 Cml=( -LTI) / 4
Cpu=(LTS-) / 3 Cpl=( -LTI) / 3
Cuando el proceso est centrado y es simtrico: C mk = Cm y Cpk= Cp Cuanto mayor sea la diferencia entre ambos ndices, mayor es el descentramiento: Cmk Cm y CpkCp
4.4. DOE
4.4.1. DISEO DE EXPERIMENTOS: QU ES Y EN QU FASES DEL DESARROLLO DE UN PRODUCTO SE APLICA:
El proceso de diseo de un producto puede dividirse en tres etapas (las cales se solapan entre s):
Planificacin del producto y prediseo. Diseo /especificaciones de ingeniera y desarrollo del producto. Planificacin y desarrollo del proceso.
En estas fases del ciclo de vida del producto es donde se encuentran los mayores potenciales de ahorro. Dado que los productos modernos son cada vez ms complejos, una sistemtica en el diseo del producto adquiere cada vez una mayor relevancia para poder incluir todos los parmetros establecidos para el producto y para evitar cambios posteriores en el mismo que suponen un considerable aumento de los costes.
Manual de Gestin de la Calidad Un producto se utiliza para lograr un fin, es decir, tiene que cumplir una determinada funcin o tener un determinado efecto. Esta funcin puede representarse a travs de determinadas variables (las caractersticas de calidad) que vamos a denominar como Variables de salida o respuesta (mirar el cuadro)
Entrada
Salida o Respuesta
Producto , roceso P
Influencias controlables y no controlables Otras Influencias

Representacin esquemtica de las variables influyentes en el producto o proceso
Para lograr una variable salida o respuesta, se definen unas variables de entrada en el producto. Pero por otra parte, el producto se ve sometido a un cierto nmero de influencias, estas
influencias pueden ser de dos tipos:
controlables: puedo establecer su valor. no controlables: son las influencias cuyos valores no pueden ser modificados. Hay que considerar estas influencias como dadas.
De entre estas influencias elegiremos en el diseo de experimentos algunas para realizar un estudio ms profundo de sus efectos. A dichas influencias la denominaremos variables experimentales o factores y a los distintos valores que pueden tomar cada uno de los factores, los denominaremos niveles.
Manual de Gestin de la Calidad Y finalmente el producto se ve afectado por otras influencias, que de una forma no planeada influyen en nuestras salidas o respuestas. Podemos dividir estas influencias en dos grupos:
Influencias externas: provienen del entorno del producto (por ejemplo podran ser la temperatura, suciedad...). Influencias internas: son diferencias en las variables experimentales o factores que se presentan de producto a producto.
Estas influencias externas e internas afectan tanto a las variables de entrada como a las dems influencias. Son relativamente sencillas de controlar y sus efectos son variaciones en las variables de salida o respuesta que son en principio no deseadas.
Se denomina Diseo de Experimentos al conjunto de experimentos en los que se realizan cambios a las variables experimentales o factores de un proceso o sistema para observar el resultado de esos cambios en la variable de respuesta o de salida.
Es una tcnica de planificacin estratgica de los ensayos cuyos objetivos son:
Disminuir el nmero de ensayos necesario. Determinar qu variables influyen en la variable respuesta. Determinar qu valores de los factores controlables llevan a los valores deseados de la variable respuesta. Determinar qu factores controlables producen una varibilidad pequea en la variable respuesta. Determinar los valores de los factores controlables que minimicen los efectos de los factores no controlables. Obtener resultados fiables.
4.4.2. METODOLOGA:
Para optimizar las funciones de un producto hay una sistemtica especial a seguir en la fase de diseo del producto que consta de tres pasos:
Desarrollo del sistema (diseo primario). Optimizacin de factores o parmetros (diseo secundario). Establecimiento de las tolerancias (diseo terciario).
Desarrollo del sistema (diseo primario)
En este paso se precisa de los conocimientos cientficos y tcnicos para desarrollar el prototipo. El modelo prototipo establece ya un primer nivel en las variables experimentales o factores. Ya en esta fase se intentar minimizar la sensibilidad frente a otras influencias y mantener los costes de produccin bajos.
Optimizacin de parmetros (diseo secundario)
En este segundo paso se fijan los niveles de los factores o parmetros, para lograr el valor objetivo en las variables de respuesta o salida.
Establecimiento de las tolerancias (diseo terciario)
En el diseo terciario se establecen las tolerancias para los niveles que se han establecido en el diseo secundario. Durante esta fase deben tenerse en cuenta tanto las influencias externas como los elementos del sistema (cada componente del producto). El establecimiento de las tolerancias tiene que hacerse tambin considerando en todo momento el aspecto de los costes. Si se establecen tolerancias muy estrechas, aumentan los costes de fabricacin. En cambio, si se establecen unas tolerancias demasiado amplias, sern las funciones del producto las que se vern afectadas.
A continuacin vamos a considerar nicamente la optimizacin de factores o parmetros. Las tareas a realizar son las siguientes:
Eleccin del producto o proceso Identificar la variables entrada y respuesta Identificar los factores controlables y ruido Definir valores objetivo (caractersticas de calidad) Establecer si se desea maximizar, minimizar o lograr un valor concreto del objetivo Establecer los procedimientos de prueba Eleccin de los medios para desarrollar las pruebas Asegurar que se aproxime lo ms posible a la realidad Comprobar la capacidad de los medios de prueba
Manual de Gestin de la Calidad Existen distintos mtodos para optimizar el nmero de intentos (ensayos):
Mtodo Clsico (Full Factorial Design). Mtodo Taguchi (Fractional Factorial Design). Mtodo de Shainin. Mtodo de la superficie de Respuesta (Response Surface Methode). Algoritmo gentico (Optimizacin con ayuda de las reglas de mutacin).
No todos estos mtodos son aconsejables para todos los casos, pero si que todos ellos han sido empleados con xito en la prctica. Slo vamos a introducir brevemente el mtodo clsico y Taguchi, los dos mtodos ms conocidos y extendidos.
4.4.3. MTODO CLSICO (FULL FACTORIAL DESIGN- DISEO FACTORIAL):

Estos diseos permiten experimentar con todas las combinaciones de variables y niveles. Permiten acercarse al ptimo y descubrir interacciones. El principal inconveniente de esta tcnica es el elevado nmero de experimentos necesarios, por ello suele emplearse eligiendo solamente dos niveles para cada factor, los diseos 2k. Pero este inconveniente persiste si el nmero de parmetros es elevado. Por ello han surgido los diseos factoriales fraccionales. Los diseos de 2k como ya hemos indicado constan de k factores con dos niveles cada uno.La notacin para estos dos niveles es -1 y +1. Un problema especfico de este diseo es que slo permite el estudio de relaciones lineales.
4.4.4. DISEO DE PARMETROS DE TAGUCHI:

Taguchi emplea un diseo factorial fraccional, estos diseos se diferencian de los diseos factoriales tradicionales en el nmero de experimentos que se desarrollan. Pretenden disminuir el elevado coste del diseo factorial, y por ello se realizan un nmero limitado de experimentos. Se basan en el hecho de que en la prctica las interacciones de orden superior a 2 no suelen ser significativas adems de que suelen ser de difcil interpretacin. Por tanto los diseos factoriales fraccionales eliminan el estudio de este tipo de interacciones reduciendo as significativamente el nmero de experimentos necesarios.
4.5. AMFE
4.5.1. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PREVENTIVA O CALIDAD POR DISEO
El resolver problemas es hoy en da una de las principales actividades de las empresas. No se han resuelto todava los problemas cuando nos llueven ms. El resultado es un poso acumulado de problemas en el trabajo que ocupan la mayor parte del tiempo.
El American Supplier Institute estima que en las empresas los esfuerzos para resolver los problemas ocupan en torno al 80% del trabajo mientras que la planificacin y prevencin tan slo un 10% y la toma de decisiones otro 10%.
Cmo frenar esa lluvia continua de problemas? Adelantndonos a que se produzcan.
La palanca de calidad nos permite ver grficamente los resultados de los esfuerzos de mejora realizados en el proceso productivo en funcin del momento en que se llevan a cabo. Si el esfuerzo de mejora se realiza en el diseo del producto se lograr una mejora de 100:1 frente a una mejora de 1:1 si se lleva a cabo en produccin. DISEO DEL PRODUCTODISEO DEL PROCESO PRODUCCIN 100:1 10:1 1:1 MEJORA DEL PRODUCTO
Palanca de calidad
Ms an, cuanto ms tarde corrijamos los fallos, ms caro nos resultar resolverlos: un fallo que llega a un cliente es ms perjudicial para la empresa que un fallo que se detecta en las pruebas muestrales realizadas en la cadena de produccin.
Merece la pena, por lo tanto, prevenir los fallos en la fase de diseo y emplear herramientas proactivas. Esta decisin nos conduce al concepto de Calidad por Diseo, esto es, conseguir que los productos y procesos sean buenos desde sus primeras etapas de desarrollo. El AMFE es una herramienta que ayuda a planificar y prevenir, introduciendo la calidad en la fase de diseo.
4.5.2. AMFE ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

AMFE es una tcnica analtica preventiva que es aplicada de un modo sistemtico para el estudio de las causas y efectos de los fallos potenciales de un producto o proceso, la evaluacin del riesgo de dichos fallos y el establecimiento de medidas que los eviten o corrijan.
En otras palabras: tcnicos de un producto o proceso examinan dicho producto/proceso desde el punto de vista de todas las maneras en que puede fallar, analizando qu provoca dichos fallos y cules son sus consecuencias, as como la probabilidad de que aparezcan. Con ello, establecen medidas que les permitan evitar esas situaciones o corregirlas lo antes posible en caso de que se produzcan.
4.5.3. TIPOS DE AMFE

Existen dos tipos de AMFE en funcin del objeto del anlisis (producto o proceso):
AMFE DE DISEO: El anlisis se basa en un producto; estudia la interaccin de las piezas o elementos as como de los subensamblajes y su efecto sobre el producto.
AMFE DE PROCESO: El anlisis se basa en un proceso (fabricacin, montaje, logstica etc.); estudia el modo en que distintos factores, as como los sucesivos pasos o actividades que se llevan a cabo influyen sobre procedimientos posteriores y sobre el propio producto.
Para cualquier diseo, los dos debern llevarse a cabo, pero siempre siguiendo este orden: primero AMFE de diseo y despus AMFE de proceso. El motivo se entender mejor con un ejemplo.
Imaginemos que los ingenieros del departamento de carrocera de una empresa de automviles est diseando un nuevo Mdulo de Airbag. Para evitar todos los fallos que se puedan producir en el producto y en su elaboracin, deciden aplicar el mtodo AMFE. En primer lugar desarrollan un AMFE de diseo y van viendo qu piezas o caractersticas del Airbag podran fallar y hacer que el producto no cumpla los requisitos que se le exige. Por ejemplo: El airbag se desprende del marco al que est sujeto.
Una vez que han determinado todos los aspectos a los que deben prestar atencin en el Airbag, aplican un AMFE de proceso en el que van repasando cada uno de los pasos del proceso de fabricacin, por ejemplo, y viendo de qu modo pueden provocar un producto defectuoso. Siguiendo nuestro ejemplo, podra ser el modo de soldar los elementos que sostienen el airbag al marco.
4.5.4. CUNDO APLICAR UN AMFE

Se recomienda llevar a cabo un AMFE en productos/procesos relevantes desde el punto de vista de seguridad (airbag, frenos, motor...), ante nuevos diseos o desarrollos, importantes cambios en las leyes o requisitos, nuevos materiales etc.
Cambios en la
Cambios en el
relevante para
procedimiento
Sistema/pieza
a Tolerancias
Complejidad
Desarrollos
Innovacin
posteriores
AMFE de diseo AMFE de proceso
4.5.5. EQUIPO DE AMFE

Cada vez es ms frecuente la aplicacin de mtodos de calidad por equipos de trabajo, esto es, la reunin de representantes de los distintos departamentos que intervienen en un producto, servicio o proceso. Con ello conseguimos una implicacin desde el primer momento de todos ellos, as como una mayor identificacin y aceptacin de los resultados a los que se lleguen. Para llevar a cabo un AMFE se recomienda un grupo no superior a 5-6 miembros: una persona por cada departamento implicado en dicho AMFE. Normalmente se trata de:
- I+D - Procesos (Planificacin de procesos y procedimientos) - Calidad - Mantenimiento - En la medida en que sea necesario expertos de: produccin, compras, logstica, finanzas etc.
materiales
legislacin
Sensible
Nuevos
Manual de Gestin de la Calidad Ser de gran ayuda, por otro lado, la presencia de un moderador/coordinador, especialista en el mtodo de calidad, que asegure una aplicacin sistemtica y eficiente del mismo. Aclara y explica los objetivos que se pretenden lograr y orienta al grupo hacia la consecucin de los mismos. El moderador deber mantener siempre una posicin neutral en el grupo respecto del contenido del AMFE.
Se nombrar a un responsable encargado de organizar la documentacin y datos, planificar las fechas y resultados y elaborar informes de avance en caso de ser necesario.
Hay que destacar el hecho de que el equipo de AMFE es el mismo, tanto para AMFE de diseo como para AMFE de proceso, cambiando nicamente el responsable: Responsable AMFE de diseo: I + D. Responsable AMFE de proceso: Procesos.
4.5.6. DESARROLLO DE UN AMFE

Una vez que hemos configurado el equipo de trabajo, pasamos a definir el objeto de estudio, delimitando el campo de aplicacin del AMFE. Para ello, recopilamos informacin y documentacin del producto o proceso que se pretende analizar y que todos los miembros del equipo deben conocer.
En el caso del AMFE de diseo es conveniente disponer de planos y especificaciones del producto, lista de materiales, as como su descomposicin en componentes hasta el ltimo nivel, para hacer el anlisis lo ms preciso y exacto posible.
En el caso del AMFE de proceso se obtendrn diagramas, grficos y diagramas de flujo del proceso, hojas de instrucciones del mismo, as como especificaciones, medidas, ensayos, cantidades etc.
Hasta ahora hemos explicado los pasos previos a seguir. La aplicacin del mtodo AMFE propiamente dicho, se lleva a cabo siguiendo los denominados Cinco Pasos de la VDA
Los Cinco Pasos del AMFE Anlisis del Sistema /Proceso 1. 2. Definicin elementos del sistema y estructura del sistema VDA Establecimiento de funciones y estructura de funciones Anlisis de los modos de fallo potenciales Evaluacin del riesgo Optimizacin
3. Anlisis del riesgo 4. 5.

Pasos del AMFE
1. Definicin de elementos del sistema y estructura del sistema Mediante un diagrama de rbol, vamos descomponiendo el producto/proceso objeto del anlisis, obteniendo as una estructura lgica y jerrquica del sistema. As, en el caso de un AMFE de diseo, descompongo el producto en sub-productos o subensamblajes y estos a su vez en piezas. Tomemos un ejemplo:
1 2 1 3
Descomposicin de un reloj de pulsera
1.1. Cierre 1.Correa 1.2. Unin con esfera 1.3. Tira de cuero 2.1. Cristal
Reloj
2.Cuerpo central
2.2. Esfera 2.3. Marco y parte posterior 3.1. Pila
3.Maquinaria 3.2. ...

Matriz rbol descomposicin partes del reloj
Del mismo modo, en un AMFE de proceso, el proceso analizado se ira subdividiendo en distintos procedimientos, pasos o actividades hasta llegar a una descomposicin en las 4 categoras causa del problema, vistas en el Diagrama causa-efecto: Hombre, Mtodo, Material, Mquina.
2. Establecimiento de funciones y estructura de funciones
En este segundo paso, se definen cada una de las funciones de cada uno de los elementos del sistema (cada una de las cajas del diagrama de rbol).
Es importante comprobar que nos queda una estructura lgica, esto es, que por ejemplo un fallo en la funcin del tercer nivel (2.1 cristal roto) impide el desempeo de la funcin inmediatamente superior (2 ver la hora).
1.1.Cierra, une las dos tiras de cuero 1.Sujetar el reloj a la mueca 1.2.Une cada tira con el marco 1.3.a.Abraza la mueca b.Varias medidas de cierre 2.1.a.Protege la esfera b.Transparente c.Resistente 2.2.Permiten interpretar la hora 2.3.a.Protege maquinaria b.Sujeta esfera, cristal y maquinaria 3.1..... 3. Funcionamiento 3.2. ...
Matriz funciones elementos del sistema
Aparato que se sujeta a la mueca y da la hora
2.Sealar la hora
En el caso del AMFE de proceso el procedimiento es el mismo. Es preciso a la hora de definir las funciones de las distintas actividades destacar el para qu se realiza esa operacin y que es necesario para poder realizar la operacin posterior.
3. Anlisis de los modos potenciales de fallo
Los modos potenciales de fallos se definen como la manera en que los distintos elementos del sistema (piezas, ensambles, actividades...) pueden fallar con respecto a la funcin para la que han sido diseados, incumpliendo de este modo las expectativas del cliente. As, en esta tercera fase, el equipo de trabajo discute acerca de todas las maneras en que se pueden incumplir las funciones indicadas en la etapa anterior.
Nunca se dar el caso de que algn elemento de la estructura no tenga modo potencial de fallo, pues la propia negacin de su funcin es ya un modo de fallo.
1.Sujetar el reloj a la muneca: Fallos:i) no cierra ii) la correa se suelta iii) no se ajusta a la mueca
1.1.Cierra, une las dos tiras de cuero: Fallos:i) Distintas medidas, no casan ii) Se suelta de la tira de cuero iii) Material metlico se rompe
1.2.Une cada tira con el marco: Fallos:i) tornillos flojos ii) se rompe, (material frgil)
Aparato que se sujeta a la mueca y da la hora Fallos:i) no da la hora ii) se suelta de la mueca se cae iii) cristal se empaa iv) rgido e incmodo de llevar v) no se puede reponer pieza rota
2....
1.3.a.Abraza la muneca b.Varias medidas de cierre Fallos a: i) mal cosido ii) agujeros de cierre irregulares iii) material poco flexible, rgido Fallos b: i)slo una medida de mueca
2.1.... 2.2.... 2.3.... 3.... 3.1.... 3.2....
Matriz anlisis fallos
El resultado es una cadena de relaciones con la forma Efectos en cliente/Modo de fallo/ Causas del fallo, esto es, si avanzamos de derecha a izquierda, podemos determinar relaciones como:
Cierre se suelta de la tira de cuero Reloj se suelta de la mueca/ se cae La correa se suelta No se puede reponer pieza rota Cierre metlico se rompe Tornillos que unen con esfera flojos Unin de correa con esfera se rompe Las tiras de cuero se descosen
EFECTOS EN CLIENTE
MODO DE FALLO
CAUSAS DEL MODO DE FALLO
Efectos en cliente/Modo de fallo/ Causas del fallo
Por eso es importante que el diagrama de rbol tenga al menos esos tres niveles, la primera columna representa el Efecto, la segunda el Modo de fallo y la tercera la Causa.
4. Evaluacin del riesgo
En este cuarto paso, nos disponemos a medir el riesgo tcnico de las causas del modo de fallo. El resultado de dicha evaluacin es el denominado Nmero de prioridad de riesgo (NPR), que nos va a permitir jerarquizar las posibles causas de fallos de ms a menos importantes o urgentes y saber as dnde debemos prestar una mayor atencin. El Nmero de prioridad de riesgo puede tomar valores de 1 (riesgo prcticamente nulo) a 1000 (riesgo muy alto).
A partir de este momento, el equipo trabajar con la tabla de AMFE, que permite visualizar los pasos del anlisis. El primer paso en esta hoja o tabla consiste en especificar el tipo de AMFE (diseo o proceso) as como el objeto del mismo (pieza, proceso, modelo...). Se citarn tambin a todos los miembros del equipo de AMFE indicando el responsable.
Pasamos a continuacin a rellenar las tres primeras columnas: Como ya hemos comentado, en el punto n 3, hemos obtenido una cadena de relaciones: Efectos en Cliente/Modo de fallo/Causa del modo de fallo. Tenemos que ir considerando individualmente cada uno de los Modos de fallo (columna del medio) e ir relacionndolo con los efectos que produce y las causas que lo generan. As, en el caso del reloj podemos concluir por ejemplo:

Cierre se suelta de la tira de cuero Reloj se suelta de la mueca/ se cae La correa se suelta No se puede reponer pieza rota Cierre metlico se rompe Tornillos que unen con esfera flojos Unin de correa con esfera se rompe Las tiras de cuero se descosen
EFECTOS EN CLIENTE
MODO DE FALLO
CAUSAS DEL MODO DE FALLO
AMFE de Diseo Equipo de AMFE y responsable:
AMFE de Proceso
Objeto: Fecha Inicio: Fecha Revisin:
Efectos Cliente G
Modo Fallo
Causa Fallo
del
Modo Medidas
para O
Medidas
para D
NP R
evitar la causa del fallo
detectar el fallo
Reloj se suelta
Correa suelta
se Cierre se suelta de tira de cuero Tornillos que unen con esfera flojos
No
se
puede
Cierre rompe
metlico
se
reponer piezas
Unin de correa con esfera se rompe Las tiras de cuero se descosen Relacin efectos modo de fallo - causas
El NPR es el resultado de la multiplicacin de tres ndices de evaluacin: ndice de gravedad G ndice de ocurrencia O ndice de deteccin D NPR= G*O*D
ndice de gravedad G: es la valoracin que el cliente hace sobre las consecuencias del fallo que podra sufrir. La evaluacin se realiza en una escala de 1 a 10, en base a una tabla de gravedad, en funcin de la mayor o menor insatisfaccin que dichas consecuencias le provoquen. As muy insatisfecho (afecta a su seguridad, no cumple requisitos bsicos etc.) es un 10 y un 1 indica muy baja probabilidad de insatisfaccin.
ndice de ocurrencia O: es la probabilidad de que ocurra un modo de fallo. Depende de la probabilidad de ocurrencia de la causa. Puede tomar valores de 1 a 10, siendo 1 muy poco probable que ocurra y 10 altamente probable. A la hora de determinar este ndice, el equipo tendr que considerar qu medidas tienen ya establecidas para evitar o minimizar la probabilidad de que se produzca la causa del modo de fallo. As si no existe medida alguna que evite la aparicin de dicho fallo, es muy probable que se obtenga una puntuacin de 10 en dicho apartado.
ndice de deteccin D: Se evala la probabilidad de detectar un defecto o fallo antes de que el producto llegue al cliente. Toma valores de 1 (es muy probable que se detecte) a 10 (es muy poco probable que se detecte). En este caso, el equipo tendr en cuenta las medidas de que disponen para detectar fallos, antes de que stos lleguen al cliente, ya sea cliente interno o externo.
Finalmente calculamos el Nmero de prioridad de riesgo mediante el producto de los tres ndices anteriores. Como ya se ha dicho, el NPR podr tomar valores entre 1 y 1000, correspondiendo 1000 al mayor potencial de riesgo. Nos indica la importancia relativa de las distintas causas de fallo pudiendo as establecer prioridades sobre en qu actividad debemos concentrar los esfuerzos de mejora.
5. Optimizacin
En esta fase el equipo de AMFE propone acciones de mejora para optimizar el diseo del producto o las operaciones del proceso para mejorar en la robustez del sistema. Se concede prioridad a las acciones preventivas (las que disminuyen O) frente a las acciones correctivas (las que disminuyen D). No est en nuestras manos reducir el valor G, ya que se trata de una valoracin que hace el cliente, y la gravedad de un fallo es independiente de los cambios de diseo que propongamos.
En esta fase de optimizacin, se fijarn tambin los responsables del estudio, aplicacin y seguimiento de cada una de las acciones de mejora, as como la fecha de revisin. En la revisin se volver a calcular el NPR, teniendo esta vez en cuenta las acciones de mejora que se han llevado a cabo. Debemos asegurarnos de que la accin de mejora no crea otros problemas y que la calidad obtenida con la mejora respeta la rentabilidad y la productividad del proceso.
Manual de Gestin de la Calidad As, nuestro objetivo es que NPR (revisado)<NPR (original).
Es importante sealar que todos los esfuerzos del AMFE van dirigidos a evitar o corregir las Causas del Modo de Fallo.
4.5.7. VENTAJAS DEL AMFE

Podramos resumir el resultado final del AMFE como una lista de Modos de Fallo Potenciales, sus Efectos y las Causas que contribuyen a su aparicin, clasificados por unos ndices que evalan su impacto en el cliente.
Permite establecer prioridades (mediante el valor del NPR). Reduce la posibilidad de que aparezcan fallos. Se trata de un modo de proceder sistemtico facilitando el trabajo del equipo. Garantiza la seguridad en la produccin. Sinergias del trabajo en equipo. Reduce costes de correccin de fallos. Proporciona informacin detallada sobre el producto/proceso (Referencia para futuros cambios de diseo o diseos ms avanzados).
5. Tcnicas en control
5.1. SPC
SPC (Statistical Process Control) o CEP (Control Estadstico de Procesos), con este trmino nos referimos al empleo de las tcnicas estadsticas para el control continuo de la calidad en la produccin en cada una de sus etapas. La principal caracterstica de estas tcnicas es que se realizan on-line, es decir, al mismo tiempo que se est produciendo, lo cual permite una rpida toma de decisiones para intervenir en el proceso. Es muy importante resaltar que intervenir muchas veces en el proceso no es bueno, es muy importante intervenir en contadas ocasiones, pero siempre en el momento y forma ms correcta. Se debe intervenir cuando detectamos causas comunes de variabilidad y es importante no dejarse confundir por la simple variabilidad aleatoria.
En el apartado de estudios de capacidad ya hemos explicado la variabilidad de los procesos y sus distintas causas (comunes y asignables) y tambin hemos explicado en qu consista un proceso bajo control (proceso que es slo afectado por causas comunes de variacin y que por tanto su variabilidad ofrece una representacin estadstica), conceptos que precisamos dominar para comprender el SPC.
Vamos a continuacin a introducir los grficos de control como herramientas del SPC.
Grficos de control:
Los mtodos de control estadstico de procesos suelen ir acompaados del uso de grficos de control, que son una herramienta sencilla que puede ser fcilmente comprendida y empleada por todos los trabajadores. La filosofa que subyace a los grficos de control es intentar acercar lo ms posible la toma de decisiones a los puntos dnde realmente surgen los problemas sobre los que es necesario tomar dichas decisiones.
Vamos a explicar a continuacin el funcionamiento general de los grficos de control y sus partes.
306,3 303,9 301,9 299,9
LCS
LC
297,9 295,9 293,5
LCI
Ejemplo grfico de control
En los grficos de control representamos los valores obtenidos durante un determinado intervalo de tiempo para una caracterstica concreta que deseamos controlar. Uniremos los puntos obteniendo una lnea. En el eje Y representamos la escala de la caracterstica que el correspondiente grfico de control vaya a controlar y el eje X representa el valor medio de dicha caracterstica. Por encima y por debajo del eje X se representan dos lneas que representan el lmite de control superior y el lmite de control inferior (la forma de establecer dichos lmites vara segn el tipo de grfico de control). Cuando el valor de la caracterstica se acerca a los lmites de control, se supone que debemos intervenir en el proceso. Pero siempre hay que actuar empleando la experiencia y el raciocinio, y no decidir simplemente basados en los grficos de control.
En una grfica de control sabemos que el proceso no est bajo control cuando:
1.
Uno o ms puntos estn fuera de los lmites de control.
2.
Adems hay una serie de patrones de inestabilidad. Cuando observamos uno de estos
patrones en nuestros grficos de control, tenemos que considerar que nuestro proceso no est bajo control. Para la deteccin de los patrones dividimos el rea entre los lmites de control en tres zonas de igual tamao.
Zona A
Zona B
LCS Valor Medio LCI
Zona C Zona C Zona B Zona A

Los patrones de inestabilidad son los siguientes: a) dos puntos de 3 consecutivos, se encuentran en la zona A. b) 4 puntos de 5 seguidos se encuentran al mismo lado de la Zona B.
c) 9 puntos seguidos en el mismo lado (por encima o por debajo de la lnea del centro). d) 6 puntos consecutivos con una tendencia creciente o decreciente. e) 14 puntos que se mueven de forma consecutiva hacia arriba y hacia abajo (en forma de onda). f) 15 puntos consecutivos en la zona C.
Proceso fuera de control
En general los lmites de control se eligen de tal forma que la probabilidad de intervenir en el proceso errneamente es de un 3 por mil.
Vamos a pasar a continuacin a explicar ms detalladamente los grficos de control para variables y los grficos de control para atributos. Todos ellos pertenecen a los grficos de control de SHEWART, los grficos de control ms conocidos y empleados.
Hay distintos tipos de grficos de control Grficos de control para variables

Suelen emplearse para controlar caractersticas continuas del producto o proceso. (Suelen distribuirse como una normal)
Grficos de control para atributos

Suelen emplearse para controlar caractersticas no medibles o de difcil medicin. Intenta comprobarse si el producto contiene o no un cierto atributo
Tipos de grficos de control
a) Grficos de control para variables Estos son los grficos empleados para controlar caractersticas continuas del producto o proceso. Estas caractersticas suelen distribuirse en general como una normal.
Las causas que pueden generar que una caracterstica continua deje de estar bajo control son: Desplazamiento de su valor medio. Cambio en su variabilidad. Ambas causas a la vez.
Tenemos que identificar que caractersticas o medidas del producto que fabricamos son las ms importantes o que ms influyen en la calidad del producto y construir grficos de control slo para dichas medidas. No sera ni ecnomica ni en recursos rentable, construir grficos de control para todas las caractersticas. Para cada caracterstica hay que construir dos grficos de control, uno para la media y otra para la desviacin (los dos parmetros a controlar).
El procedimiento a seguir es el siguiente: Definimos las caractersticas del producto que vamos a controlar y construimos grficos de
control para la media y la desviacin de cada caracterstica. Se elige el tamao de las muestras que se van a tomar y la frecuencia con la que se va a
realizar el muestreo. En estos aspectos la experiencia previa y la disposicin de recursos humanos y econmicos es fundamental. En todo caso est estadsticamente probado que es mucho mayor el poder de deteccin si se realiza del siguiente modo: Se extraen de 4 a 6 productos en los que se mide la caracterstica de estudio. Se apunta en el grfico de control la media de las medias aritmticas y la media de
la variabilidad de la caracterstica en los susodichos productos. (la variabilidad de la muestra puede calcularse a partir de la desviacin estndar o calculando el rango de la variacin muestral R.
Tipo de grfico de control Media y Desviacin estndar

x /s
Tamao muestral (n) Generalemente 10
Lnea central del grfico

x = s= x1 + x2 + ...+ xm m s1 + s2 + ...+ sm m ~ ~ ~ x + x +...+ x
1 2
Lmites de Control
LCS x = x + A3 s LCI x = x A3 s LCS s = B4 s LCI s = B3 s ~ LCS ~ = ~ + A2 R x x ~ LCI ~ = ~ A2 R x x LCS R = D4 .R LCI R = D3 .R
Mediana y Recorrido
~ x /R
< 10, pero generalmente entre 3 y 5
~ x =
m R1 + R2 + ...+ Rm m
R =
m = Nmero de muestras,
~ x = Valor de la mediana de cada muestra
Grficos de control para variables
A continuacin se muestran las tablas con los valores de las constantes que precisamos para calcular los lmites de control en los distintos tipos de grficos de control para variables.
Tamao-
Constante
A3 B3 B4 muestral n 2 2,659 0 3,267 3 1,954 0 2,568 4 1,628 0 2,266 5 1,427 0 2,089 6 1,287 0,030 1,970 7 1,182 0,118 1,882 8 1,099 0,185 1,815 9 1,032 0,239 1,761 10 0,975 0,284 1,716 Tabla de constantes para los grficos de control x / s
Constante Tamao ~ A2 Muestral n D3 D4 2 ---0 3,267 3 1,187 0 2,574 4 ---0 2,282 5 0,691 0 2,114 6 ---0 2,004 7 0,509 0,076 1,924 8 ---0,136 1,864 9 0,412 0,184 1,816 10 ---0,223 1,777 ~ Tabla de constantes para los grficos de control x / R
b) Grficos de control para atributos:
Estos grficos se emplean cuando la caracterstica a controlar no es medible o su medicin supondra un coste excesivo o muy complicado. En este caso se intenta controlar si el producto posee o no cierto atributo. Los objetivos de estos grficos son los mismos que en los grficos para variables. El tamao muestral requerido en este caso es superior al de los grficos de control para variables, ya que son grficos menos sensibles.
Tipo de grfico de control Se controla la proporcin p de fallos en un grupo Grfico p Se controla el nmero de fallos en un grupo
Tamao muestral variable, generalmente
Lnea central Para cada muestra
Lmites de Control
50
np p= n
para las m muestras: np + np2 +...+ npm p= 1 n1 + n2 +...+ nm
p (1 p) n p (1 p) LCIp = p 3 n LCS = p + 3 p
constante 50
Para cada muestra: np = Nmero de fallos Para las m muestras:
LCSnp = np + 3 np(1
np ) n np ) n
np =
Grfico np Nmero de fallos Grfico c (Grfico i) Se controla el nmero de elementos por unidad Grfico u n = Tamao de las muestras Grficos de control para atributos Variable Constante c 5
np1 + np2 + ...+ npm m
LCInp = np 3 np(1 LCS c = c + 3 c LCI c = c 3 c
Para cada muestra: c = Nmero de fallos Para las m muestras:
c=
c1 + c2 +...+ cm m u= c n
Para cada muestra:
LCS u = u + 3
Para las m muestras:
u=
c1 + c2 + ...+ cm n1 + n2 +...+ nm
u n u LCI u = u 3 n
m = Nmero de muestras
c) Conclusiones: Hay dos malos usos de los grficos de control que deben evitarse: Por una parte existe la idea falsa de que cuando hay un problema se pueden emplear los
grficos de control para solucionarlo. Si ya existe el problema los grficos de control no harn ms que constatar dicha existencia. Por otra parte, un segundo mal uso es comenzar con su empleo sin saber si el proceso es
capaz.
Hay ms tipos de grficos de control por ejemplo: los grficos CUSUM: de sumas acumuladas, detectan desviaciones del proceso de un valor nominal establecido a priori. Los grficos EWMA (Exponentially weighted moving average control chart): detecta pequeas desviaciones en la media. Los grficos BOX JENKINS MANUAL ADJUSTMENT CHART: este grfico de control se diferencia de los grficos de control de Shewart, CUSUM y EWMA en que no asume que la media de la distribucin tenga que ser constante.
5.2. Auditoras
(Han sido estudiadas en el tema 4)
6. Tcnicas para la mejora

El trmino mejora significa el logro, por parte de las organizaciones, de un nuevo nivel de rendimiento superior al nivel anterior.
La mejora de la calidad orientada a una mejora de los procesos, nos conduce a dos conceptos claves: - Reingeniera. - Mejora continua de procesos o KVP.
6.1. Reingeniera
Reingeniera es empezar de nuevo; abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una organizacin y entregar valor al cliente.
Manual de Gestin de la Calidad Michael Hammer & James Champy establecen la siguiente definicin formal:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fundamental: Al emprender la reingeniera, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su producto y sobre cmo funciona: Por qu hacemos lo que estamos haciendo y por qu lo hacemos de esta forma? La reingeniera no da nada por sentado, se olvida de lo que es y se centra en lo que debera ser. Radical: Redisear desde la raz, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Procesos: La reingeniera se fundamenta y se lleva a cabo sobre los procesos de la empresa. Es fundamental esta orientacin hacia los procesos, superando las barreras organizacionales y departamentales que todava existen.
Caractersticas de la reingeniera. Basndonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han embarcado en la reingeniera, aparecen los siguientes aspectos comunes:
Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo; ya no se acude al superior jerrquico sino que se asumen decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en funcin de lo que es necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran, ya que muchas tareas se realizan simultneamente y se evitan repeticiones, que es la gran causa de las demoras.
Los procesos tienen mltiples versiones: Normalmente hacen falta mltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos clientes y situaciones.
Fases de la reingeniera. En la aplicacin de un proyecto de reingeniera, el equipo de trabajo se enfrenta a las siguientes cuatro fases:
Fases de la Reingeniera
Planificacin
Anlisis
Rediseo
Implementacin
1. Planificacin:
En esta primera etapa se identifican y determinan los procesos, as como las relaciones entre los mismos. Resulta de gran ayuda el empleo de diagramas de flujo. A continuacin se seleccionan aquellos procesos que se van a redisear y en qu orden se va a llevar a cabo. Existen, con este fin, tres criterios de seleccin:
- Disfuncin en procesos: Procesos que funcionan mal o son incorrectos y conocidos por los problemas y dificultades que presentan. - Procesos claves o crticos, de gran importancia para el cliente. - Oportunidades de xito y factibilidad: Procesos que resultan interesantes por motivos de rentabilidad, ingresos, costes, equipo de trabajo que lo lleva a cabo etc.
En esta fase, se constituye adems el equipo de reingeniera (que es el grupo de empleados clave que se encargar de dirigir y posibilitar el proceso de reingeniera).
2. Anlisis del proceso:
Es necesario comprender el proceso objeto de la reingeniera, y poder responder a preguntas del tipo cul es el objeto de este proceso?, qu efectos produce?, en qu grado es bueno/malo este proceso?, qu aspectos influyen en su rendimiento?.
Manual de Gestin de la Calidad Otro aspecto fundamental a considerar es la identificacin de los requisitos de los clientes a los procesos as como los problemas con los que se han podido encontrar. Para ello se emplean distintas herramientas como cuestionarios, Benchmarking35 (comparaciones con otras empresas) y la experiencia de los empleados etc.
3. Rediseo del proceso:
En esta tercera etapa comienza el rediseo, propiamente dicho. El equipo, considerando los aspectos obtenidos en el anlisis de la fase anterior, desarrolla un primer boceto de cmo debera ser ese proceso en trminos generales. La creatividad, innovacin y el ensayo de nuevos caminos es una caracterstica fundamental en esta etapa.
Una vez se ha decidido como ser el proceso rediseado, se planifica y organiza de un modo minucioso este nuevo proceso. Es aconsejable en este punto, seguir las siguientes indicaciones: Organizar el proceso pensando en las necesidades de nuestros clientes, esto es, establecer los requisitos al proceso desde el punto de vista del cliente. El proceso debe ser claro y comprensible, debe poderse seguir y medir. Establecer los indicadores adecuados en conformidad con los indicadores generales.
Debe recordarse en todo momento que la organizacin de un proceso es una tarea dinmica; los requisitos de los clientes varan con el tiempo y adems, hay que tener en cuenta e implementar los cambios que traigan las nuevas tecnologas. Este aspecto implica la consideracin de la mejora continua del proceso rediseado.
4. Implementacin.
Durante la implementacin del nuevo proceso rediseado y en funcin de los resultados que se vayan obteniendo, se llevarn a cabo medidas correctivas y de mejora.
Es de suma importancia lograr solucionar todos aquellos problemas y oposiciones que puedan surgir, para garantizar as la aceptacin e implicacin de los empleados.
35
Esta tcnica ha sido estudiada en el presente tema (tema 5).
6.2. Mejora continua de procesos o KVP

Con el trmino mejora continua de procesos, tambin conocido como KVP, nos referimos a aquella capacidad que poseen todas las personas de una organizacin para identificar y llevar a cabo oportunidades de mejora en los procesos, y todo ello realizado de manera continua.
Mejora continua
Resultado
Tiempo
La mejora continua es mucho ms que un mtodo; es una forma de pensar orientada a los procesos. Bajo este nombre, se agrupan un conjunto de herramientas y actividades de mejora que sern aplicadas por equipos de trabajo integrados por miembros de las distintas reas de la organizacin. Se trata de una filosofa de gestin cuyos protagonistas son los empleados mismos, aquellos que mejor conocen el proceso y que, por lo tanto, pueden aportar interesantes medidas de mejora.
Principios de la Mejora continua de procesos
C Mejorar y mantener. C Cada empleado es responsable de la calidad en su trabajo. C Todos los procesos se disean orientados al cliente. (Orientacin a resultados y a procesos). C C
La comunicacin y el trabajo en equipo ayudan a eliminar barreras. A travs de la medicin la mejora se convierte en demostrable.
La implantacin de la mejora continua de procesos. Condicin fundamental a la hora de implantar un programa de mejora continua de procesos es contar con el apoyo y convencimiento de la alta direccin. Ella se ocupar de establecer los objetivos de mejora para la empresa, determinar qu recursos (tiempo, costes y personas) se destinarn, as como el procedimiento que se aplicar y las distintas responsabilidades. Dado que los planes de mejora de procesos se llevan a cabo en grupos de trabajo, es indispensable garantizar que los empleados de la organizacin sern informados y formados al respecto.
El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo a travs de siete fases que se relacionan directamente con el denominado Ciclo PDCA36 que en los aos 50 fue difundido por el americano W. Edward Deming del siguiente modo:
Plan Planificar: Acorde con la poltica y estrategia de la empresa, se define el estado ideal que debe alcanzar la empresa DEBE SER. A continuacin se realiza un anlisis del estado actual ES. Del anlisis de las desviaciones entre el ES y el DEBE SER, se observan una serie de problemas as como los posibles potenciales de mejora. El equipo de trabajo correspondiente planifica, desarrolla y evala distintas medidas de mejora. La evaluacin se lleva a cabo con diversos criterios de valoracin, como por ejemplo su repercusin en la satisfaccin del cliente, en el tiempo de duracin del proceso y en los
36
El ciclo PDCA ha sido introducido al comienzo del presente tema.
Manual de Gestin de la Calidad costes, su fcil aplicacin etc. En funcin de estos criterios se seleccionan aquella(s) medida(s) que se van a trabajar.
Do Hacer: Aplicacin de las medidas de mejora seleccionadas. Establecer claramente qu aspectos es preciso cuidar para garantizar los resultados deseados.
Check Comprobar: Los resultados obtenidos en la aplicacin de las medidas de mejora se evalan para comprobar en qu grado se han alcanzado los objetivos establecidos. Es decir, la nueva situacin ES se compara con el DEBE SER.
Act Actuar/Ajustar: Si se han logrado los objetivos establecidos, las medidas de mejora se estandarizan y, a partir de este momento, se adoptan en el proceso. Si por el contrario no se alcanzan los objetivos, se analiza el por qu de esta desviacin y estas medidas volvern a ser tratadas en una nueva fase de planificacin.
En el siguiente grfico se representan las siete fases de la implantacin de la Mejora continua de procesos y su relacin con el ciclo PDCA.
Fases de la mejora continua de procesos

er . l ec tab dares s E s an de nto. t es tivida imie c u n aci sul- A e seg u d val s re E lo de os. d Ta
KVP
los e c er ble les d ta Es e ncia t po jora. er me ablec s. . t r Es jetivo liza n ES a An uaci as Ob sit car l s r B u s as na mi as cau er
lla r rro sa a s d e D e d id m e jo ra , s y s a m e lu a r l n a r la n . e v a c c io p lic a e se l se a e qu
l as n er on idas e P d . me ctica Pr
Act Check
-
Do AP CD
AP CD
A P C D
t m D e ble o pr
Plan AP CD
Las siete fases de la implantacin de la Mejora continua de procesos
DESPILFARROS
Despilfarro se define como todo aquello que no aade valor o todo lo que no se necesita realmente para realizar el trabajo. Se trata de un gasto excesivo y superficial, que, por innecesario, debemos eliminar. La mejora continua debe buscar la deteccin y eliminacin de los despilfarros del proceso. 1. Despilfarro por exceso de produccin: Se fabrican ms artculos de los que necesita el mercado. El trabajo se hace por anticipado y los costes aumentan al consumirse ms materias primas y al pagar salarios por trabajos innecesarios.
Ejemplo: Hay empresas que para cubrirse las espaldas deciden producir una cantidad superior a la demandada y acometen con ello elevados costes por jornadas extraordinarias, transporte, almacenaje etc. Si el mercado se encuentra en alza, no se genera ningn tipo de conflicto; pero si baja la demanda, las consecuencias se agravan dado que se deben considerar estos artculos en existencias como inventarios adicionales, que no estn aportando ningn valor. Si adems, se trata de productos perecederos que slo permiten ser almacenados durante un corto periodo de tiempo, el desperdicio ser todava mayor.
1. Despilfarro por sobreproduccin
Despilfarro por exceso de produccin
2. Despilfarro por tiempos de espera: Este tipo de desperdicios se hace patente con una simple observacin de la actividad laboral trabajadores a la espera de recibir material, mquinas paradas, carretillas con pedidos incompletos en medio de la planta de produccin etc.
2. Despilfarro por tiempos de espera
Personas pasivas, mquinas y materiales parados....todo esto significa desperdicio.
Despilfarro por tiempos de espera
3. Despilfarro por transporte: El transporte y la doble o triple manipulacin son desperdicios que se observan comnmente en la mayora de las fbricas. Para eliminarlos es necesario mejorar el diseo de la circulacin, la coordinacin de procesos, los mtodos de transporte, el orden y la organizacin del lugar de trabajo.
3. Despilfarro por transporte Antes... Despus...
Transporte
B A B
Despilfarro por transporte
4. Despilfarro en el proceso: El proceso en s mismo puede constituir una fuente de problemas que provoque desperdicios innecesarios operaciones que requieren mano de obra adicional, actividades que resulten innecesarias para cumplir las especificaciones, aparatos no correctamente mantenidos o preparados etc.
4. Despilfarro en el proceso
Necesidad de abrir una cuenta en el banco
40 60 Asesor elabora el contrat o 70 Comprobar el contrat o

OK N o OK
10 Ir al banco 20 Ponerse en la cola 30 Hay algn asesor desocupado?

S
80 Fimar el contrat o
No
50 Pedir cita
90 Elegir el regalo 100 Salir del banco
40 Entregar documentos al asesor 60
Cuenta abierta
El proceso en s mismo puede constituir una fuente de problemas.
Despilfarro en el proceso
5. Despilfarro por exceso de existencias: Un exceso de existencias incrementa el costo de un producto. Se requiere ms manipulacin, ms espacio, mayor financiacin, ms mano de obra, etc.
5. Despilfarro por exceso de existencias
El exceso de existencias cuesta dinero y crea problemas.
Despilfarro por exceso de existencias
6. Despilfarro de movimientos: Todo movimiento que no se dedique a aadir valor al producto o servicio debe eliminarse en la medida de lo posible. El movimiento no implica necesariamente trabajo. Los movimientos de tipo buscar, recoger, colocar o caminar tienen que reducirse al mximo.
6. Despilfarro por movimientos

Antes de la mejora Despus de la mejora
ALMACEN
ALMACEN
El movimiento no implica necesariamente trabajo.
Despilfarro de movimientos
Manual de Gestin de la Calidad 7. Despilfarro en forma de unidades defectuosas: La produccin de defectos incrementa los costos, aumenta el tiempo de produccin y requiere de mano de obra adicional para que lleve a cabo acciones correctoras.
7. Despilfarro en forma de unidades defectuosas
C
Fabricacin
E
Inspeccin D D
Productos defectuosos = reprocesos = despilfarros
Despilfarro en forma de unidades defectuosas
6.3. TPM (Total Productive Maintance)

Para lograr ser competitivos hay que lograr productos de calidad y a buen precio. Para ello un factor fundamental son los costes y dentro de los mismos, los costes de mantenimiento de los equipos productivos e instalaciones necesarias. El cuidado que nuestra maquinaria e instalaciones reciban es un elemento decisivo. El TPM como tal no es un concepto moderno, sino que comenz ya en los aos 50 en Japn.
Normalmente el cuidado del equipo productivo y las instalaciones es responsabilidad de mantenimiento. Con el TPM se llega mucho ms lejos, implicando a todo el personal y considerando las interacciones entre el hombre, la maquinaria y las influencias del ambiente.
Los cinco pilares del TPM:
Los cinco puntos introducidos a continuacin representan los cinco pilares del proceso de implantacin de un programa de TPM. Cada uno de los pilares se introduce a su vez en 7 pasos, por lo que en total hay que seguir 35 pasos para implantar TPM.
Manual de Gestin de la Calidad 1. Eliminacin de los problemas fundamentales: en siete pasos se identifican los cuellos de botella de la produccin y se eliminan progresivamente segn su importancia. Este proceso se repite continuamente siendo fundamental como parte de la mejora continua. 2. Mantenimiento autnomo: supone que los propios empleados de produccin asuman algunas de las labores de mantenimiento. Supone que los empleados se sientan responsables de los equipos productivos y no slo de la produccin. Es un cambio total en la mentalidad de los empleados. 3. Programa de mantenimiento planificado: son todas las tareas de mantenimiento necesarias para garantizar un proceso productivo estable. Normalmente los empleados de mantenimiento estn tan ocupados en solucionar los problemas del da a da que surgen en los equipos productivos que no tienen prcticamente tiempo para efectuar tareas planificadas. Con la implantacin del TPM se pretende liberar la carga de trabajo de los empleados de mantenimiento de forma que tengan ms tiempo para este tipo de tareas. (Entre las tareas consideradas como planificadas podramos pensar por ejemplo en inspecciones, revisiones, auditoras...) 4. Prevencin en mantenimiento: en la planificacin y compra para la produccin hay ya que tener en cuenta el mantenimiento. Los empleados de mantenimiento y produccin tienen que estar implicados en este proceso de decisin desde un primer momento para conocer y evitar futuros problemas. 5. Formacin: Para que el TPM pueda ser efectivamente implantado es preciso que todos los empleados conozcan qu es y cmo funciona.
6.4. Seis Sigma

Sobre la base del Ciclo PDCA se ha desarrollado el denominado Ciclo DMAIC que sirve de fundamento para el Mtodo Seis Sigma y est constituido por estas seis actividades:
Control Improve
Define
Measure
Analyse
Modelo DMAIC
1. Definir (Define): Esta primera etapa est orientada a la comprensin del problema y sus consecuencias econmicas. Se desarrolla en sesiones de grupo de trabajo.
2. Medir (Measure): A continuacin se desarrolla y aplica un procedimiento de recogida de aquellos datos que nos permitan medir la importancia y gravedad del problema.
3. Planificar (Analyse): Ante los resultados obtenidos en la etapa anterior, se lleva a cabo un anlisis donde se llega hasta las causas primeras que han originado el problema.
4. Mejorar (Improve): El siguiente paso consiste en proponer y seleccionar propuestas de mejora.
5. Controlar (Control): El xito de estas iniciativas debe ser asegurado. Con este fin se elaboran procedimientos que permitan medir y controlar la mejora.
La metodologa seis sigma consiste en el seguimiento de una forma sistemtica del ciclo DMAIC. En los distintos pasos incluidos en este ciclo se emplean metodologas como el SPC, DOE etc. Alguna de las tcnica que pueden emplearse en cada una de las fases son las siguientes:37
37
Tomado de los apuntes del Profesor Herrmann.
Fases DMAIC con las posibles tcnicas a utilizar

D M A X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X I C
Tcnicas
Diagrama de Afinidad (M7) Hoja de recogida de datos (Q7) Diagrama de rbol (M7) Blueprinting Design of Experiments Diagrama de Flujo (Q7) Modelo Gap Histograma (Q7) Diagrama de correlacin (Q7) Diagrama de Matriz (M7) Netzplan (M7) Diagrama de Pareto (Q7) Poka-Yoke Portfolio (M7) Matriz de preferencias Diagrama de decisin (M7) Capacidad de los procesos Grficos de control(Q7) Quality Function Deploment (QFD) Diagrama de relacin (M7) ServQual Anlisis muestrales AMFE de Sistema X
Diagrama causa efecto (Q7)

Tcnicas de calidad en el ciclo DMAIC
Para la introduccin de un sistema seis sigma en la empresa suelen formarse pimero a algunas personas de la misma en esta metodologa. Estas personas sern las encargadas de liderar los equipos de mejora en la empresa. Segn el grado de formacin en la metodologa seis sigma pueden conseguirse los diplomas como Green Belt o Black Belt, correspondiendo el Black Belt con la categora mxima.
6.5. Poka Yoke

Se trata de centrar la atencin en inspeccionar los posibles errores que se presentan en la fase de fabricacin (materias primas defectuosas, procesos no capaces, errores inadvertidos de hombre y de mquinas, procedimientos operativos inadecuados...) y actuar corrigiendo los errores antes de que produzcan el defecto. Los sistemas a prueba de errores (Poka Yoke) permiten detectar los errores en el momento en que se producen y actuar corrigindolos antes de que se produzcan defectos. Luego sus dos funciones bsicas son: realizar inspecciones al 100% y, si ocurren anomalas, realizar inmediatamente una retroalimentacin y actuar. A continuacin se incluye un ejemplo del Poka Yoke38:
38
Ejemplo tomado del tema 11 del curso de Gestin de Calidad de San Sebastin.
Manual de Gestin de la Calidad Ejemplo sistema Poka Yoke
7.Tcnicas de calidad en compras

Este es un captulo de gran relevancia en el campo de la calidad. La calidad de nuestros productos y servicios no depende solamente de nuestro trabajo sino que tambin la calidad de los productos de nuestros proveedores influye de forma definitiva en ella. Por ello no slo tenemos que preocuparnos de nuestras propias tareas y de cumplir con nuestros niveles de calidad, sino que debemos tambin exigirles a nuestros proveedores que cumplan con ciertos requisitos. A la hora de valorar a nuestros proveedores tenemos que fijarnos en el producto que nos sirven, su coste y tambin en el servicio que nos ofrece (plazos, servicios de asesoramiento, mantenimiento...).
Hay tres momentos fundamentales en los que tenemos que fijarnos dentro de la calidad en compras: Aseguramiento preliminar: Antes de seleccionar a nuestros proveedores debemos establecer qu requisitos vamos a exigirles. Adems habr que estudiar que proveedores del mercado podran ser aceptables, dados los requisitos. Para establecer qu proveedores son aceptables suelen hacerse auditoras a los proveedores. Estas auditoras pueden ser de dos clases: Auditoras de segunda parte Auditoras de tercera parte
Ambos tipos de auditoras han sido ya explicados en el tema 4, dedicado a las auditoras de calidad, por lo tanto no debe volver a insistirse en este punto. Slo indicaremos, que suelen realizarse dichas auditoras a los posibles proveedores y en base a los resultados de las mismas se elabora una lista de proveedores aceptables. Algunas empresas, sobre todo en el sector automovilstico exigen que sus proveedores estn certificados segn la ISO 9001, VDA 6.1, QS 9000 etc. Aseguramiento durante el desarrollo: son toda la serie de tareas de trabajo mutuo entre cliente y proveedor para mantener una relacin que satisfaga a ambas partes y facilite relaciones a largo plazo. Incluimos aqu por ejemplo: El desarrollo y validacin del diseo: Es muy importante que ya desde la fase de diseo, proveedor y cliente trabajen unidos. (planificacin del proyecto, especificaciones, validacin prototipos, muestras, pre-series...) Acuerdos de aseguramiento de la calidad: todos los aspectos referentes al aseguramiento de la calidad deben estar recogidos en el contrato. Mtodos de verificacin (plan de control): Los mtodos que se van a emplear para verificar la conformidad con los requisitos de los productos de nuestros proveedores deben ser puestos en conocimiento de los
Manual de Gestin de la Calidad mismos. Los puntos que incluye normalmente el plan de control son las caractersticas a controlar, medio y mtodo de control, entidad inspectora, plan de muestreo, tipo de registro y documento y las acciones que se seguirn en caso de disconformidades. La planificacin de la inspeccin de recepcin: los aspectos, criterios de inspeccin en la recepcin de productos debe estar previamente planificada y debe informarse al proveedor para que haga lo posible para ofrecernos productos conformes. Aseguramiento durante el suministro: que nuestro proveedor haya sido aceptado y que tenga una determinada certificacin no asegura que cada uno de sus productos vaya a cumplir con nuestros requisitos, por ello, al recibir cada remesa hay que hacer las inspecciones pertinentes para garantizar la calidad de los productos recibidos. La empresa debera tener un sistema para evaluar la calidad de su proveedor y estudiar su evaluacin, por ejemplo esto puede lograrse calculando el nmero de reclamaciones en un determinado periodo, la relacin entre rechazado y recibido (ppm (parts per million) o %), problemas en funcin de la gravedad, cambios en precios... es decir, que la evaluacin continua de los proveedores es una necesidad.
Dada la importancia de los proveedores para nuestra empresa hay que procurar tener la mejor relacin posible con ellos. Ahora suele denominrseles en muchas ocasiones como Partner colaboradores, ya que para nosotros la calidad y precios ofrecidos por los proveedores son decisivos, y para ellos nosotros somos sus clientes, por tanto viven de nuestras compras y de las de los clientes como nosotros. Por tanto, ambos tienen un inters comn en que las relaciones sean lo ms cordiales posibles y beneficiosas para las dos partes.
TEMA 8: TCNICAS DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS
TEMA 8: Tcnicas de Calidad en los Servicios

1. Definicin 1.1. Definicin de servicios 1.2. Definicin de calidad en los servicios - Modelo Gap 2. Tcnicas de calidad en servicios 2.1. Tcnica de las vietas 2.2. Blueprinting 2.3. Mtodo secuencial de incidentes 2.4. Encuestas a los clientes 2.5. ServQual 2.6. Gestin de Quejas 2.7. Mistery Shopping
1. Definicin
Los servicios son un tipo especial de producto, pero dadas sus caractersticas han tenido un tratamiento especial. Se han desarrollado algunas tcnicas especficas para los servicios que conviene conocer
Las caractersticas principales que diferencian a los servicios del resto de productos se estudian en la siguiente tabla:
Productos
n n n n
Servicios
n n n n
En general son tangibles Se transmite la propiedad con la compra Puede volver a venderse Puede ensearse y probarse antes de la compra
Generalmente intangibles No hay transmisin de la propiedad No puede volver a venderse No existe antes de la compra y por ello no puede ensearse, ni probarse.
n n n
Puede ser almacenado Es producido con anterioridad a su consumo La produccin y el consumo no suelen coincidir en el mismo lugar.
n n n
No puede ser almacenado Se consume al mismo tiempo que se produce La produccin y el consumo suelen producirse en un mismo lugar.
n n
Puede ser transportado Relacin consumidor indirecta entre productor y
n n
No puede ser transportado Relacin directa entre productor y consumidor.
De estas caractersticas diferenciales, las fundamentales son tres: - Inmaterialidad: los servicios no pueden ser valorados antes de su compra, porque no existen hasta ese momento. Por ejemplo cuando un cliente acude a una peluquera no puede ver cmo van a dejarle el peinado tras recibir el servicio, porque no existe hasta que no comience la prestacin del mismo. Slo puede fijarse en lo que ve en otros clientes, en experiencias anteriores, en lo que le han contado etc. pero en ningn caso puede saber cmo ser el servicio recibido y su satisfaccin con l en esa prestacin concreta. - Integracin del cliente en el proceso: el cliente forma parte del proceso y por tanto en mayor o menor medida, el cliente est influenciando el resultado del servicio. Por ejemplo en un proyecto de consultora, el consultor podr prestar un mejor o peor servicio en funcin de lo que el cliente est dispuesto a colaborar. Si el cliente es por ejemplo reacio a entregar determinada informacin a su consultor esto podr provocar que el consultor d un mal consejo a su cliente.
Manual de Gestin de la Calidad - La produccin y el consumo se producen al mismo tiempo: esto tiene una importancia decisiva en la evaluacin que hace el cliente, ya que ve todo el proceso de prestacin del servicio y todas las interacciones con el prestatario del servicio estn influenciando su evaluacin final. Para un producto material, como puede ser un coche, el cliente no ve el proceso productivo y slo ve el resultado final del mismo, pero para un servicio como puede ser un hotel, desde la llamada telefnica para reservar la habitacin hasta el momento en que sale del hotel, todas las interacciones con el personal, sus percepciones sobre las infraestructuras etc. estn influenciando su evaluacin final.
1.1. Definicin de servicios

La definicin de servicios segn la UNE EN ISO 9000:2000 es la siguiente:
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestacin de un servicio puede implicar, por ejemplo:
n Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo
reparacin de un automvil) o intangible (por ejemplo la preparacin de la tasas).
n Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo: la
declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de los impuestos).
n La entrega de un producto intangible (por ejemplo la entrega de informacin en el contexto de la

transmisin de conocimiento.
n La creacin de una ambientacin para el cliente (por ejemplo: en hoteles y restaurantes).

UNE EN ISO 9000:2000 (3.4.1. Nota 2)
1.2. Definicin de calidad en los servicios

La gestin de calidad en las empresas de servicios se encuentra regulada por las norma ISO 9001:2000. Es decir, al igual que las empresas industriales, las empresas de servicios slo pueden certificarse a travs de esta norma.
En los servicios hay que prestar una atencin especial a la prevencin de errores, ya que en este caso, los problemas surgen a medida que se est ejecutando el servicio, y hay que dar una solucin lo ms rpida posible, para lo cual hay que anticiparse a todos los posibles obstculos que puedan surgir. Tambin hay que prestar especial atencin a la relacin entre proveedor y cliente y a la formacin del personal, sobre todo a la de aquel personal que tiene un contacto directo con el cliente. Todos los procesos que incluya el servicio ofrecido, desde su inicio (cuando se establecen las pautas y el diseo con el cliente) hasta que recibimos la conformidad por el trabajo bien hecho, deben contar con unos procedimientos que marquen, paso a paso, todas las tareas que deben realizarse, cmo se deben realizar y el control existente para evaluar los resultados. Este control debe realizarse en cada una de las fases para comprobar el desarrollo del servicio y as poder prevenir posibles errores futuros:
Las fases de un servicio son las siguientes: 1. Inspeccin, conocimiento y comprensin de las necesidades que tienen los clientes. 2. Diseo del servicio adecuado para poder satisfacer estas necesidades. 3. Contar con los procedimientos que permitan desarrollar y poner en marcha el diseo previo, estos procedimientos deben describir detalladamente el conjunto de tareas que deben desarrollarse en cada momento, las responsabilidades as como quines son los afectados. 4. Prestacin del servicio. 5. Actividad de control final en la cual haremos una medicin de los resultados reales para compararlos con los resultados previos y as hacer un estudio de las desviaciones. Una vez identificadas las desviaciones, debe tratarse de potenciar las positivas y evitar las negativas.
Manual de Gestin de la Calidad Modelo Gap (Parasuraman/Zeithalm/Berry)
Hay distintos modelos que tratan de explicar la calidad en un servicio. Vamos a exponer el que ha logrado una mayor aceptacin entre los autores, el modelo GAP.
Este modelo fue desarrollado por Parasuraman, Berry y Zeithaml y se basa en la idea de que el cliente percibe la calidad de un servicio como la diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente recibe. Esta diferencia entre el diseo y la prestacin del servicio que realmente se ofrece se debe a los problemas de comunicacin entre el cliente y el proveedor del servicio y tambin a la propia falta de armona dentro de la organizacin. A los problemas tpicos se los denomina Gap y al modelo, modelo Gap.
La diferencia entre lo esperado y lo percibido por el cliente, es la suma de una serie de problemas parciales:
Gap 1: Diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la direccin imagina que el cliente espera: La falta de comunicacin entre el cliente y la direccin es una posible causa de discrepancia entre lo esperado por el cliente y lo que errneamente se imagina la empresa que el cliente desea. Gap 2 Diferencia entre lo que la direccin imagina que el cliente espera y las especificaciones que se marcan para el servicio: La direccin percibe lo que el cliente espera y decide hasta que punto quiere colmar estas expectativas del cliente. Gap 3 Diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado: Por distintas razones, puede haber diferencias entre lo que la direccin pretende ofrecer y lo que realmente acaba ofreciendo. Gap 4 Diferencia entre el servicio realizado y el percibido: Por ltimo, hay un gap entre el servicio que el cliente recibe y lo a travs de nuestra informacin l se haba imaginado. Gap5 Diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido: Es la suma de los cuatro anteriores. Es la diferencia entre las expectativas del cliente sobre nuestro servicio y la percepcin que tiene del servicio que se le ha ofrecido.
La siguiente figura muestra el modelo.
Modelo GAP
Evaluacin del servicio Conocimiento de los requisitos de los clientes
Suministrador
Gap 2 Gap 3
Gap 4
Comunicacin con el cliente
Especificaciones para el servicio Servicio ofrecido
Gap 1
Servicio percibido por el cliente
Gap 5
Servicio esperado
Recomendaciones Necesidades individuales Experiencia del pasado
Modelo Gap para la calidad en servicios
2. Tcnicas de calidad en servicios

Para estudiar la calidad de un servicio disponemos de varias tcnicas. A continuacin se muestra un cuadro con las principales herramientas que podemos emplear, para los servicios y la explicacin de para qu se emplea cada una de ellas:
Desarrollo de la prestacin
Tcnica de la vieta
Descripcin del proceso
Servicio-Blueprinting Encuestas a la clientela secuencial de incidentes y Mtodo
Determinacin caract. calidad
Determinac. de la satisfaccin
ServQual, Gestin de Quejas y encuestas Anlisis de Frecuencia y Relevancia, Diagrama de Pareto
Establecer prioridades
Prevencin y mejora Retroalimentacin Tcnicas de calidad en el campo de los servicios39
AMFE de servicio, Blueprinting y Mtodo secuencial de Incidentes
A continuacin van a estudiarse algunas de las tcnicas de calidad ms importantes aplicadas a los servicios.
39
El diagrama de Pareto se ha introducido en el tema 5. El AMFE de servicio no va a introducirse, vese sin embargo el AMFE de producto visto tambin en el tema 5.
2.1. Tcnica de las vietas

Esta tcnica se emplea en la fase de diseo de un nuevo servicio y sirve para decidir la combinacin ideal de caractersticas para el servicio. Para un producto es ms fcil elegir la combinacin ideal de caractersticas. Por ejemplo, en el diseo de un bolgrafo pueden ensearse bocetos a potenciales clientes, o puede preguntrseles directamente con ms sencillez. Con un servicio puede no ser tan sencillo ya que muchas veces depende de percepciones del cliente de las cuales puede no ser del todo consciente.
Los pasos para desarrollar una vieta son:
1. Elaborar la idea bsica del nuevo servicio 2. Determinar grupo destinatario 3. Elaborar las caractersticas importantes mediante encuesta abierta 4. Elaborar posibles variaciones de las caractersticas 5. Visualizacin de caractersticas y variaciones 6. Produccin ce las vietas (combinaciones posibles) 7. Ejecucin de la encuesta principal sobre la valoracin de las vietas 8. Conclusiones sobre vietas favoritas de los clientes (comparativo de parejas)
Vamos a fijarnos en la fase de produccin de las vietas, para ello vamos a concentrarnos en un ejemplo concreto. Vamos a ver la produccin de vietas para una empresa que ha elaborado un nuevo perfume y quiere introducirlo en el mercado. Mediante la vieta, se combinan diferentes caractersticas que esta colonia podra reunir, para poder presentrsela al cliente de una forma sencilla y as llegar a conocer su opinin. Al cliente se le presentarn distintas vietas para que compare las distintas opciones de una forma sencilla. Gracias a este sencillo sistema podremos conocer fcilmente cul es la combinacin de caractersticas del servicio que es preferido por nuestros clientes.
Por ejemplo si queremos montar una nueva peluquera y no tenemos muy clara la mejor localizacin tamao, imagen y trato que ofrecer, podemos emplear las vietas para estudiar las percepciones de nuestros potenciales clientes. Las opciones a elegir se exponen en la siguiente vieta:
Caracterstica
Variacin A
Variacin B
Localizacin
Centro comercial
Barrio
Imagen
Tradicional
Moderno
Establecimiento
Grande
Pequeo
Trato
Quin toque
Peluquero asignado
Ejemplo del desarrollo de una vieta para una peluquera. Opciones ofrecidas
A continuacin mostraramos vietas con las distintas combinaciones a nuestros clientes potenciales e iramos estudiando sus reacciones antes las mismas hasta llegar a configurar la combinacin ideal. En este caso la siguiente figura muestra la combinacin elegida: montaramos una peluquera en el barrio con un estilo tradicional de gran tamao donde atendera a los clientes el peluquero/a libre en ese momento.
Caracterstica Localizacin Imagen Establecimiento Trato
Variacin A Centro comercial Tradicional Grande Quin toque
Variacin B Barrio Moderno Pequeo Peluquero
Peluquera situada en el barrio con una imagen tradicional, de gran tamao y sin preferencia por que peluquero atienda
Ejemplo del desarrollo de una vieta para una peluquera. Opciones elegidas
2.2. Blueprinting
El Blueprinting es una herramienta empleada para el diseo de un nuevo servicio y para la mejora de los mismos. Adems es usada como tcnica equivalente a los diagramas de flujo pero especifica de los servicios, es decir, como tcnica para la descripcin de servicios.
Fases del Blueprinting:
1 Fase: Establecer los lmites del sistema El Blueprinting trata de facilitar la visualizacin del proceso, para ello trata de mantener lo esencial del servicio a la vista, por lo que hay que identificar los puntos esenciales del servicio estudiado. Los servicios complejos se representan tambin con un nico Blueprinting.
2 Fase: Representacin grfica del desarrollo del proceso: Esta fase consiste en la representacin grfica del proceso, para ello se emplean una serie de smbolos para la visualizacin del proceso. Hay que tener cuidado al realizar la grfica, para reflejar realmente la visin del cliente. Los smbolos a emplear son los siguientes: Entrada (Input) Accin del oferente Salida (Output) Lnea de Interaccin
Accin del cliente
Suceso
Lnea de Percepcin
Decisin / Inspeccin
Base de datos
Documento
Fuente de fallo
Smbolos para la visualizacin de un Blueprinting.
Manual de Gestin de la Calidad 3 Fase: Identificacin de fallos: Empleando la representacin grfica del proceso que hemos realizado en la fase anterior, buscamos las posibles fuentes de fallos. Cuando se prepara la representacin para un nuevo servicio, que todava no ha sido probado en esta forma, debe recurrirse al valor de la experiencia de sucesos semejantes. Tambin es importante desarrollar esta fase considerando en todo momento el punto de vista del cliente.
4 Fase: Medidas para evitar los fallos Esta fase trata de encontrar las medidas adecuadas para evitar los fallos identificados en la fase anterior. El objetivo debe ser siempre el servicio al cliente. En caso de que el Blueprinting sea para el diseo de un nuevo servicio se piensa en cmo evitar la ocurrencia de dichos fallos.
5 Fase: Determinar el marco cronolgico Los servicios son dependientes del tiempo, y el tiempo constituye un factor de coste esencial, por lo que en la ejecucin de los pasos de un servicio hay que establecer los tiempos. Hay que considerar que el borrador del plan es un modelo y que hay que permitir variaciones en la prctica. Tambin este punto hay que considerarlo desde la visin del cliente, teniendo en cuenta el tiempo de ejecucin mxima que el cliente aceptar..
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de aplicacin de un Blueprinting para representar el proceso de un viaje en un autobs urbano. En la parte superior se muestran las acciones del cliente. Por debajo de estas acciones del cliente nos encontramos las acciones desarrolladas por el oferente del servicio, y que se producen en relacin directa con el cliente. Ambas acciones se separan entre s por la lnea de interaccin. Despus en la parte inferior encontramos las acciones realizadas por el oferente del servicio y que no son directamente percibidas por el cliente. Se separan de las dems acciones del oferente mediante la lnea de percepcin.
Recorrido autobs urbano

Ticket Cliente espera Cliente sube Cliente pide inforamcin Cliente paga Cliente se sienta Cliente pulsa botn Cliente baja
Chfer abre la puerta Autobs se dirige a la parada
Chfer infroma
Chfer comunica la tarifa
Chfer contina el recorrido
Chfer para
Lnea de Interaccin
Chfer abre la puerta
Chfer contina el recorrido
Empieza el recorrido
Fin de recorrido
F
Se limpia el autobs Inicio del turno
Lnea de Percepcin
Ejemplo de la aplicacin del Blueprinting a un servicio urbano de autobuses.
Del anlisis de este Blueprinting podramos deducir entre otras las siguientes conclusiones: Respecto a la limpieza del autobs podramos deducir que aunque el resultado es muy importante, el proceso de limpieza no lo es, ya que no es percibido directamente por los viajeros. As por ejemplo quin, cundo, con qu medios etc. es limpiado el autobs no tiene influencia en las evaluaciones de los clientes que slo se fijarn en si est o no limpio cuando ellos acceden al mismo. Puntos clave en este servicio son sin embargo todas las interacciones entre el chfer y los clientes. Aqu encontramos los principales potenciales de fallo por lo que por ejemplo la amabilidad del chfer en el intercambio de informacin tiene una gran relevancia y deberamos dar un cuidado especial a la formacin de los conductores en este punto.
2.3. Mtodo secuencial de incidentes

Se emplea para conocer la opinin del cliente en cada fase del proceso. Se determinan los pasos del proceso y se recogen los comentarios de los clientes (tanto favorables como desfavorables) sobre cada uno de los pasos. De esta forma conseguimos un conocimiento ms profundo de nuestro servicio.
Encontrar y elegir el servicio de reparacin de PC No se encuentra registro en listn telefnico Recomendacin por parte de una tienda de ordenadores
Llamar al servicio de reparacin de PC y acordar cita No contestan la llamada El empleado del servicio de PC Reparacin del PC
El empleado se retrasa o no aparece
El empleado explica su trabajo
No hay asesoramiento por telfono
El empleado no inspira confianza
El empleado no tiene las herramientas necesarias
Dan cita en el plazo de dos horas
El empleado es muy amable El empleado no encuentra el fallo del ordenador
Ejemplo de un mtodo secuencial de incidentes aplicado al servicio de emergencia de PCs.
En la figura anterior se muestra un ejemplo de un proceso secuencial de incidentes. En la parte superior de la figura podemos observar los distintos pasos del proceso. Debajo de cada uno de estos pasos, encontramos los comentarios del cliente sobre dicha fase. Los comentarios pueden ser tanto positivos como negativos, ya que lo que queremos es conocer la opinin del cliente sobre el servicio que le estamos prestando.
2.4 Encuestas a los clientes

Para la medicin de la satisfaccin de los clientes se pueden emplear distintos mtodos e indicadores. Tenemos por una parte mtodos directos, es decir, preguntarle directamente al cliente sobre distintos aspectos del servicio que ha recibido, y mtodos indirectos, que tratan, a partir de informaciones indirectas, deducir la satisfaccin.
Mtodos directos: El mtodo ms empleado para medir la satisfaccin es la encuesta, ya sea a travs de entrevista personal o de cuestionario escrito.
Mtodos indirectos: En los mtodos indirectos no se pregunta directamente sobre la satisfaccin con el servicio sino que se deduce dicha informacin a travs del anlisis de otras fuentes. Por ejemplo un indicador para medir la satisfaccin de los pacientes de una consulta con un determinado mdico de cabecera podra ser el anlisis de los datos sobre pacientes que han pedido la asignacin de otro mdico de cabecera en los ltimos meses. La comparacin de este dato con la media del mismo para los otros mdicos nos ayudar a hacernos una idea sobre si la satisfaccin con dicho mdico est dentro de lo normal.
Esta tcnica ha sido incluida dentro de las tcnicas de los servicios ya que dadas las caractersticas de los mismos siempre ha sido ms usada para ellos, pero eso no impide considerarlas como un mtodo igualmente til para medir la satisfaccin de los clientes con otro tipo de productos. De hecho a raiz del surgimiento de la nueva ISO 9000:2000 y de la mayor importancia otorgada por esta norma a la medicin de la satisfaccin de los clientes, el empleo de encuestas estn extendindose con mayor rapidez.
La preparacin de una encuesta puede parecer a veces algo sencillo al alcance de cualquiera, pero debe sealarse que sino se realiza con el debido rigor y siguiendo los pasos adecuados, la encuesta puede estar condenada al fracaso. A continuacin se marcan y describen los pasos a seguir en la elaboracin de una encuesta.
Manual de Gestin de la Calidad Para la elaboracin de un cuestionario se siguen los siguientes pasos:
1. Definir los objetivos de la encuesta. 2. Revisar la bibliografa. 3. Elegir el tipo de cuestionarios. 4. Elegir los tems o variables. 5. Redaccin de las preguntas 6. Elegir las puntuaciones y escalas. 7. Elegir el orden de las preguntas. 8. Disear el formato. 9. Preparar el manual de instrucciones. 10. Entrenar a los encuestadores (en caso necesario). 11. Realizar una prueba piloto. 12. Revisar el cuestionario y el manual de instrucciones. 13. Realizacin del cuestionario y evaluacin.
1. Definir los objetivos de la encuesta
En primer lugar, cuando nos planteamos preparar una encuesta tenemos que definir de un modo muy concreto los objetivos que perseguimos con dicha encuesta.
Es muy importante en todos los pasos siguientes para la elaboracin del cuestionario, no perder de vista estos objetivos. No sirve de nada elaborar una batera de preguntas, si del anlisis de toda la informacin aportada por dicho cuestionario no vamos a poder sacar ninguna conclusin.
Debemos considerar la elaboracin de una encuesta como una realidad muy compleja y por tanto, no como un trabajo que podamos resolver en media hora.
2. Revisar la bibliografa
Es importante revisar la bibliografa relacionada con el rea que vamos a tratar en nuestra encuesta. Aumentar nuestro conocimiento sobre la problemtica y en muchos casos encontraremos informacin sobre otras encuestas existentes que han tratado el mismo tema. La posibilidad de emplear cuestionarios ya existentes, o el basarnos en cuestionarios ya existentes, nos facilitar la comparacin de los resultados que obtengamos con los de otros estudios.
3. Tipos de cuestionarios
Segn los objetivos que persigamos con nuestra encuesta emplearemos uno u otro tipo de cuestionario. A continuacin se presentan los principales tipos:
1. Autoadministrados o autocumplimentados
En este caso el entrevistado rellena el cuestionario l mismo, es decir, sin ayuda de ningn encuestador. En este caso hay que tener un especial cuidado en ofrecer unas instrucciones claras, de forma que cualquier duda que pueda surgirle a quien rellena el cuestionario pueda ser resuelta por el propio cuestionario.
Suelen enviarse por correo o entregarse en mano a los clientes.
Su gran ventaja est en su bajo coste, ya que al no precisar de entrevistadores, puede llegarse a muchas personas sin coste extra. Adems otra gran ventaja es la rapidez con la que se obtienen los resultados de los cuestionarios. Por el contrario, presenta una desventaja clara: presenta siempre un ndice de respuesta menor a otros mtodos.
Hay que poner atencin a la extensin del cuestionario, ya que un cuestionario excesivamente largo y complejo no animar a los participantes a rellenarlo. Adems es importante el formato o diseo del cuestionario.
2.Encuestas administradas por un encuestador
Este tipo de encuestas pueden realizarse a travs de dos medios: Entrevistas personales Encuestas telefnicas
El porcentaje de respuesta en estos casos es superior que en los autoadministrados, pero a costa de unos mayores costes.
La extensin de la entrevista vara segn la variante. Por telfono suele recomendarse no exceder los 10 minutos. En caso de las entrevistas personales (cara a cara) la extensin se recomienda no exceda la hora. Los estudios suelen tener una duracin mayor en este caso.
Manual de Gestin de la Calidad Debe considerarse que el entrevistador es por una parte una ayuda, ya que puede facilitar la comprensin de determinados conceptos, resolver las dudas del entrevistado,... pero es a su vez una fuente de sesgo. La simpata, explicaciones, carcter etc. del entrevistador pueden afectar a los resultados obtenidos.
4. Elegir los tems o variables
Es muy importante que antes de comenzar a desarrollar una batera de preguntas sin previa reflexin, especifiquemos los tems o variables que deseamos analizar. Estos tems se traducirn ms tarde en preguntas. Adems debe establecerse la estructura bsica del cuestionario.
La seleccin de tems depende fundamentalmente de los objetivos marcados para el estudio.
5. Redaccin de las preguntas
En primer lugar debemos elegir el tipo de preguntas que vamos a emplear. Los tipos existentes son los siguientes:
1. Preguntas cerradas
En este caso se le ofrecen al entrevistado una serie de alternativas de respuesta entre las que debe elegir.
Este tipo de preguntas son ms fciles de tabular y analizar que las preguntas abiertas. Adems se obtiene una mayor agilidad a la hora de contestar a las preguntas.
El principal problema de este tipo de preguntas es que son ms difciles de formular, ya que requieren un estudio o anlisis previo de las alternativas de respuesta y se corre el peligro de no incluir todas las alternativas necesarias. Para solucionar este problema puede incluirse como alternativa una categora otros y pedirle al entrevistado que incluya en su caso la alternativa que a su modo de ver falta. Otro problema es que el entrevistado no puede matizar sus respuestas o dar explicaciones sobre las mismas.
2. Preguntas abiertas
En este caso las respuestas no estn preestablecidas. El entrevistado tienen libertad a la hora de dar una respuesta pudiendo matizar y explicar todo lo que crea necesario. Es muy til en el caso de informaciones complejas.
Manual de Gestin de la Calidad Un problema frecuente en este tipo de preguntas es que los entrevistados tienden a ser muy escuetos en sus respuestas, no aportando mucha informacin. Adems la interpretacin de las respuestas suele ser complicada, y suele ser difcil dar valoraciones sobre las contestaciones a las preguntas.
Las preguntas abiertas suelen ser tiles sobre todo en la fase previa a la elaboracin de un cuestionario, como mtodo para deducir las distintas alternativas de respuesta en el diseo de preguntas cerradas.
Adems debe considerarse la posibilidad de combinar distintos tipos de preguntas.
En segundo lugar, debemos redactar las preguntas. La redaccin de las preguntas es un aspecto fundamental por ello vamos a ver aspectos prcticos que debemos tener en cuenta al redactar:
No formular preguntas ambiguas. No usar trminos como en ocasiones, a menudo etc. No formular las preguntas de forma negativa. No formular dos preguntas en una. Formular preguntas preferiblemente cortas. Utilizar un lenguaje sencillo (especial cuidado con el empleo de palabras tcnicas). No sobrevalorar la memoria de los encuestados, es decir, evitar preguntar por acontecimientos que sucedieron hace un ao o en su infancia etc. Evitar un nmero de alternativas excesiva. No dejarse categoras de respuesta fuera (posibilidad de incluir categora otros). Ofrecer alternativas de respuesta mutuamente excluyentes. Ordenar lgicamente las alternativas.
6. Eleccin de las puntuaciones o escalas para las respuestas
Las puntuaciones y escalas transforman las respuestas en variables que pueden ser tabuladas y analizadas estadsticamente.
Hay una gran variedad de posibilidades, algunas de ellas: Respuestas dicotmicas: SI/NO. Suele ser til aadirle una tercera categora NS/NC (no sabe / no contesta) Por intervalos: se le ofrece una gradacin de las respuestas. Es importante apuntar que en este caso se produce un efecto interesante, si damos un nmero par de opciones, no permitimos al entrevistado tomar una posicin neutral en su respuesta, en cambio si ofrecemos un nmero impar siempre tiene en el centro la posibilidad de pronunciarse de modo neutral.
Manual de Gestin de la Calidad Adems vamos a presentar dos tipos de escala muy conocidos:
Escala Likert: esta escala comprede varias frases que expresan una opinin sobre un tem y los encuestados deben expresar su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una. Por ejemplo:
Total acuerdo
Acuerdo
Desacuerdo
Total desacuerdo
La publicidad sobre el tabaco debera prohibirse Hay demasiadas restricciones para fumar Los derechos de los no
fumadores no se respetan en la sociedad
Escala Guttman: En esta escala se escoge un nmero relativamente pequeo de frases que expresan una actitud favorable o desfavorable hacia un tema y redactadas de tal manera que quien est de acuerdo con una de ellas lo est con las anteriores. Por ejemplo:
1. El tabaco puede causar enfermedades 2. El tabaco es una causa importante de enfermedades 3. El tabaco es una causa muy importante de enfermedad y muerte 4. El tabaco es la causa ms importante de enfermedad y muerte en Espaa
7. Elegir el orden de las preguntas
Debe procurarse que la secuencia de las preguntas siga un orden lgico, ya que se facilitar as el proceso de respuesta.
Es importante que las primeras preguntas levanten el inters del entrevistado, ya que en caso contrario puede dejar de rellenarlo por no parecerle relevante.
8. Disear el formato
El formato del cuestionario es un punto muy importante. Hay que tratar de que sea atractivo y sobre todo cmodo de contestar. Hay que evitar que las preguntas estn demasiado juntas y tambin evitar fallos en la contestacin de las preguntas por formatos inadecuados.
Manual de Gestin de la Calidad 9. Preparar el manual de instrucciones
Es conveniente, sobre todo en el caso de empleo de encuestadores, la elaboracin de un manual que explique los objetivos fundamentales y la forma de desarrollarlo.
10. Entrenar a los encuestadores (en caso necesario)
En caso de que el cuestionario no sea autoadministrado deber entrenarse a los entrevistadores.
11. Realizar una prueba piloto
Conviene probar el cuestionario antes de emplearlo con la poblacin objetivo. Dependiendo de los objetivos y tipo de cuestionario ser ms adecuado una prueba con expertos o con personas con caractersticas idnticas a las de la poblacin objetivo o ambas.
12. Revisar el cuestionario y el manual de instrucciones
Tras la prueba piloto habr que introducir los cambios necesarios en el cuestionario y en el manual de instrucciones.
14. Aplicacin y evaluacin del cuestionario
Una vez hemos desarrollado nuestro cuestionario debemos aplicarlo correctamente. Una vez tengamos los cuestionarios cumplimentados pasaremos a la fase de evaluacin y anlisis de los resultados. Dependiendo de la complejidad y de la extensin del estudio suele ser muy conveniente apoyarse en paquetes estadsticos.
2.5. ServQual
SERVQUAL (Service Quality) es un mtodo de medicin orientado a los clientes. Este mtodo intenta cuantificar el modelo Gap desarrollado por los mismos autores. Es un mtodo de doble escala de 7 puntos Likert en el que se pregunta tanto por la expectativa que el cliente tena sobre distintas caractersticas de un servicio, como por lo que realmente ha recibido. El juicio que los clientes tienen que realizar se centra en las cinco dimensiones de la calidad identificadas empricamente en otro estudio realizado por los mismos autores :

Tangibles Reliability Responsiveness Assurance Empathy
Los autores ofrecen un cuestionario estandarizado que se supone puede emplearse para cualquier tipo de servicio. Ventajas: Parece apropiado para la medicin de la calidad del servicio en general, es decir, tener resultados globales sobre la calidad del servicio (sumatorio del Gap 5 para un nmero X de clientes encuestados). Una ventaja importante podra parecer la base emprica en la que se basa, pero dadas las numerosas crticas que ha recibido, este punto resulta cuestionable.
Deventajas: Al centrarse en un cuestionario basado en un nmero de atributos concreto surge el problema de preguntarse si se han contemplado todos los relevantes. El cuestionario representa las ideas de la empresa dejando poca flexibilidad a los clientes.
En la prctica suele emplearse este tipo de cuestionarios que miden expectativas y cumplimiento con gran flexibilidad en los contenidos del mismo. A continuacin un ejemplo de la aplicacin de un SERVQUAL a un hotel:
L a p r im e ra c o lu m n a s e re f ie r e a s u s e x p e c t a tiv a s , la s e g u n d a a l g ra d o d e c u m p lim ie n to E x ig e n c ia s 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. In s t a la c i n lim p ia y a d e c u a d a L o s e m p le a d o s c o rr e c ta m e n te v e s t id o s L o s e m p le a d o s s e p r e o c u p a n p o r lo s c lie n t e s C u a lific a c i n d e lo s e m p le a d o s L o s e m p le a d o s s o n a m a b le s y s im p t ic o s P re s t a c i n im m e d ia ta d e l s e rv ic io L a s e g u r id a d e s lo m s im p o r ta n t e A d e c u a c i n d e l h o r a rio d e a p e rt u ra L a f a c tu r a e s c o rr e c ta E x p e c t a tiv a s s o b r e e l s e r v ic io 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 G rado d e c u m p lim ie n to 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 0 . S e c u m p le n la s p ro m e s a s
Cuestionario Serv Qual para medir el servicio de un hotel.

Una vez identificadas las caractersticas que desde el punto de vista de quin realiza la encuesta son las ms relevantes del servicio pregunta a los clientes que expectativas tenan y en qu medida el hotel ha logrado satisfacerles en estas reas.
Para la interpretacin de los resultados de este tipo de encuestas es interesante la realizacin de grficos IP40. Este diagrama facilita la visualizacin de las caractersticas y nos ayuda a ver cmo lo estamos haciendo, de forma que es muy sencillo identificar en qu caractersticas debemos centrar nuestra atencin porque necesitan ser mejoradas. En el eje de ordenadas se mide la importancia de las caractersticas del servicio y en el eje de abscisas la ejecucin (cmo se cumple con las exigencias del cliente respecto a dicha caracterstica).
Continuando con el ejemplo del hotel, al observar el diagrama construido, observamos que hay que mejorar el cumplimiento en los plazos fijados y mejorar respecto a la competencia. Adems vemos qu son caractersticas importantes para el cliente, por lo que hay que mejorarlas con urgencia.
40
Diagrama IP o IP Diagramm: I (Importance-Importancia), P (Performance-Ejecucin).
Diagrama IP
mejorar inmediatamente buen trabajo seguir mejorando
Importante
limpieza Factura correcta Cumplimiento promesas
seguridad
cualificacin
Simpata empleados
Importancia
Horario
Preocupacin por clientes rapidez Vestimenta empleados
no importante mala
poca prioridad
posible sobredimensionamiento
Ejecucin
buena
Diagrama IP para evaluar el servicio de un hotel.
2.6. Gestin de Quejas

La gestin de quejas es el sistema que tiene la organizacin para la recogida y gestin de las protestas de los clientes. Es un mtodo pasivo, ya que no se va a preguntarles a los clientes mediante cuestionarios o entrevistas, sino que se espera a que sea el cliente el que se acerque a nosotros. Este mtodo slo recoge sucesos percibidos por el cliente como negativos, no vamos a recibir informacin sobre lo que hacemos bien. Lo importante es organizar un buen sistema para la recogida y gestin de forma que no se desperdicie esta informacin. Adems las quejas deben ser interpretadas como oportunidades de mejora ya que nos facilita la deteccin de los puntos crticos desde la percepcin de los clientes.
Hay toda una serie de mecanismos para tratar de estimular la formulacin de quejas por parte de los clientes (lnea telefnica dedicada en exclusiva, departamento de quejas...)
La gestin de quejas tiene algunas limitaciones que se deben tener en consideracin: Slo se puede considerar de modo indirecto como mtodo de recogida de datos. Se debe considerar que tener una buena poltica de gestin de quejas es necesario pero no suficiente para ofrecer un buen servicio. El juicio sobre la calidad mediante esta tcnica depende no slo de las percepciones subjetivas del cliente sino adems de la calidad de los canales de informacin.
2.7. Mistery Shopping

Consiste en emplear un cliente annimo como si de cualquier cliente habitual se tratara y como observador intenta comprobar y evaluar las caractersticas de calidad del servicio. Es especialmente til para comprobar si se cumplen los estndares marcados por la direccin. Puede llevarse a cabo segn las caractersticas del servicio, mediante Examinador, experto o cliente.
Examinador: La evaluacin la realiza un empleado del servicio autorizado. Se fijan los mismos varemos para todos los empleados y se discuten los resultados con ellos. Ventaja: permite evaluaciones a largo plazo. Desventaja: es un juicio interno, que no contempla en ningn momento los criterios de los clientes.
Expertos: la evaluacin la realiza un experto muy cualificado y reconocido en el rea es el que lleva a cabo el test. Desventaja: que no pertenece al grupo objetivo y por ello no evala con los mismos criterios que los clientes.
Cliente habitual: la evaluacin la realiza un cliente perteneciente al grupo objetivo, al que se da un entrenamiento especfico en esta tcnica.
Hay agencias especializadas en facilitar este tipo de personal ya formado en la tcnica. Una variante es adems la panelizacin de clientes reales que emiten de forma continua sus observaciones sobre el servicio utilizando esta tcnica .
Es un poderoso instrumento para realizar una comparacin (Benchmarking) con la competencia, pero no debe olvidarse que representa, en cualquiera de sus tres formas, un juicio subjetivo. Adems deben considerarse las limitaciones ticas que supone la observacin del comportamiento de las personas, ya que los empleados no saben que estn siendo sometidos a examen y pueden producirse muchas reticencias. El coste tambin supone adems una limitacin de esta tcnica.
PARTE IV: ASPECTOS ECONMICOS
TEMA 9: ?????
TEMA 9: COSTES DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD
TEMA 9: Costes de la Calidad y no Calidad

1. Contabilidad analtica y clculo de costes 1.1. Contabilidad general y contabilidad de costes 1.2. Tipos de costes 1.3. Sistemas de costes 1.3.1. Sistema de costes directos 1.3.2. Sistema de costes totales (El mtodo de secciones) 2. Costes relativos a la calidad 2.1. Definicin de los costes relativos a la calidad 2.2. Clasificacin costes relativos a la calidad 2.2.1. Coste de Calidad 2.2.1.1. Costes de prevencin (Prevention Costs) 2.2.1.2. Costes de evaluacin (Appraisal Costs) 2.2.2. Costes de no calidad (Failure Costs) 2.2.2.1. Coste de fallos internos 2.2.2.1. Coste de fallos externos 2.2.3. Costes totales de calidad 2.3 Clculo de los costes totales de Calidad 2.3.1. Clculo de los costes totales de calidad 2.3.2. Clculo de costes de calidad por unidad de producto
2.3.3. Ratios para el anlisis de los costes totales de calidad 2.3.4. Anlisis de la rentabilidad de los costes de la calidad 2.3.5. Return of Quality (ROQ) 3. Implantacin de un sistema de costes totales de calidad
1. Contabilidad analtica y clculo de costes

1.1. Contabilidad general y contabilidad de costes
La contabilidad analtica o contabilidad de costes es un conjunto de tcnicas cuyos objetivos son dar a conocer los costes de los productos o servicios y los costes de los departamentos o de las distintas funciones de una empresa.
Con ayuda de dicha contabilidad podemos por ejemplo conocer cuanto nos cuesta un determinado producto o servicio o el coste de las distintas etapas de su elaboracin. Por tanto, esta contabilidad permite identificar lo que cuesta un determinado producto o servicio, lo que cuesta cada una de las etapas de elaboracin de dicho producto o servicio y lo que cuesta un departamento de la empresa.
La contabilidad general por contraste tiene por objetivo la elaboracin de los estados contables, es decir, produce informacin para el exterior de la empresa, mientras que la contabilidad de costes nos proporciona informacin interna, que sirve como base para la toma de decisiones en la empresa.
Dado el carcter interno de la contabilidad de costes hay una mayor flexibilidad y cada empresa puede emplear el sistema de clculo de costes que le parezca ms adecuado a sus necesidades.
1.2. Tipos de costes

TIPOS DE COSTES
FIJOS VARIABLES SEMIFIJOS
DIRECTOS INDIRECTOS
HISTRICOS PREVISTOS
1.3. Sistemas de costes

Sistema de costes directos (direct costing): Este mtodo calcula los costes de un producto o servicio teniendo solamente en cuenta los costes variables que son directamente asignables con facilidad al servicio correspondiente. Sistema de costes totales (full costing): Hay una gran cantidad de mtodos para calcular los costes. La eleccin de un mtodo u otro depende de los objetivos que busque la empresa con su sistema de costes. Vamos a centrarnos en esta obra en el mtodo de las secciones, empleado si lo que interesa es conocer los costes de los productos o servicios o de los distintos departamentos, as como el coste de elaboracin del producto en cada seccin de la empresa.
Para emplear este mtodo hay que seguir los siguientes pasos:
1. En primer lugar dividimos toda la empresa en secciones (por ejemplo, marketing, administracin, calidad, compras...) 2. Hay que asignar todos los costes que se han producido en un periodo determinado a las distintas secciones. Hay que identificar siempre los criterios que se van a seguir para llevar a cabo esta imputacin. ( Por ejemplo para imputar los costes de personal, imputaremos a cada departamento segn los empleados de que conste, el alquiler del local puede imputarse en funcin de los metros cuadrados que ocupa cada seccin...) En caso de costes que no son directamente asignables a ninguna seccin, los imputamos a una seccin de costes generales. Con este proceso, logramos el dato de costes totales por seccin. 3. A continuacin hay que asignar los costes de las secciones auxiliares 41 a las secciones principales42. El reparto de las secciones auxiliares a las secciones principales se hace en funcin de la dedicacin que las secciones auxiliares tienen a cada una de las secciones principales. Para este reparto pueden emplearse distintos criterios. En algunos casos es sencillo encontrar criterios objetivos, por ejemplo para mantenimiento, ya que se puede estudiar con facilidad el nmero de horas que mantenimiento ha trabajado para cada una de las secciones... Pero en otros muchos casos es difcil o poco til el empleo de estos criterios objetivos y puede ser mejor emplear criterios subjetivos, como puede ser un reparto en funcin de los ingresos de cada seccin. Con esto llegamos a conocer el coste de las secciones principales.
41
Secciones auxiliares: son las secciones que apoyan a las secciones principales, por ejemplo estaran aqu incluidas secciones como mantenimiento, direccin, marketing..) 42 Secciones principales: son aquellas que intervienen directamente en la elaboracin del producto o servicio que produce la emrpesa.
Manual de Gestin de la Calidad 4. A continuacin deben definirse las unidades de obra (=unidad de medida de actividad), para cada una de las secciones principales. Por ejemplo para el caso de una fbrica de bolgrafos para el rea de empaquetado, sera el nmero de pedidos empaquetados, para montaje, el nmero de bolgrafos montados... Estas unidades pueden ser tanto fsicas (litros, kilogramos...) como horas de mano de obra. 5. Para cada seccin principal se realiza para un periodo concreto el siguiente clculo: costes totales de la seccin en el periodo definido entre las unidades de obra producidas. Se obtiene as el coste por unidades de obra en cada seccin. 6. El siguiente paso consiste en calcular el nmero de unidades de obra de cada seccin que se precisan para obtener una unidad de producto. Despus multiplicamos el nmero de unidades de obra por el coste de una unidad de obra en la seccin correspondiente. Con ello hemos calculado el coste de produccin del producto por secciones. 7. El coste total de una unidad de producto es el resultado de sumar el coste de las materias primas y de otros costes variables directamente imputables a cada producto y el coste de las secciones.
2. Costes relativos a la calidad

2.1. Definicin de los costes relativos a la calidad
Costes relativos a la calidad: Costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, as como las prdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad satisfactoria.
UNE-EN-ISO 840243
La norma incluye dos notas al respecto:
1. Los costes relativos a la calidad se clasifican en cada organizacin segn sus propios criterios. 2. Algunas prdidas podran ser difciles de cuantificar, pero pueden ser de gran importancia, tales como la prdida de imagen.
Vamos a estudiar a continuacin cules son los costes relativos a la calidad.
43
Esta es la definicin de la antigua norma ISO 8402 ya que la nueva norma ISO 9000 ha suprimido esta definicin.
2.2. Clasificacin costes relativos a la calidad 2.2.1. Costes de Calidad

Son los costes en los que se incurre para evitar la no calidad. stos son los costes de prevencin y evaluacin y pueden considerarse como costes controlables.
Una empresa podra si lo desea reducirlos a cero o tambin en su caso podran elevarse hasta el infinito. Es decir, tenemos la libertad de establecer hasta qu nivel elevamos estos costes. El problema est en encontrar el nivel ptimo ya que si son demasiado bajos, repercutir en la calidad de nuestros productos o servicios, pero si son demasiado elevados, pueden suponer un encarecimiento excesivo de nuestro producto o servicio.
Hasta qu nivel son rentables estos costes? Para contestar a esta pregunta, lo primero que tenemos que hacer es calcular cules son en realidad estos costes. Para ello vamos a estudiar ms en profundidad los costes de prevencin y evaluacin y qu conceptos entendemos que pertenecen a cada uno de los dos tipos.
2.2.1.1. Costes de prevencin (Prevention Costs)

Son los costes en los que se incurre para intentar reducir o evitar los fallos.
Entre los costes de prevencin podramos nombrar los siguientes:
Costes de formacin: Aqu se incluiran los costes que tendra la empresa si por ejemplo
organiza seminarios o jornadas sobre la calidad. Investigacin de mercados: Este concepto no suele ser incluido dentro de los costes de
prevencin, pero tiene mucho sentido considerarlo. Se identifican como costes de prevencin los costes de investigaciones de mercado que tengan como objeto saber qu entienden nuestros clientes como calidad, ya que si no lo sabemos no podemos ofrecrselo. Revisin: Revisin del diseo del producto, del proceso de fabricacin, de
comercializacin o administracin. Por estas revisiones podemos entender el anlisis del producto, proceso, ... en busca de mejoras que permitan aumentar la previsin de los fallos. Mantenimiento preventivo: El correcto mantenimiento de las mquinas y de las
instalaciones, previene y reduce la aparicin de fallos.
Manual de Gestin de la Calidad Coste de estructura del departamento de calidad: Todos los costes de sueldos y salarios,
costes de materiales y equipo, amortizacin de activos, electricidad... Prevencin de la calidad en la empresa del proveedor: Si logramos que nuestros
suministradores sean ms productivos, y mejoren la calidad de sus productos, eso har a su vez mejorar los nuestros. Coste de concepcin de manuales de prevencin de calidad Costes ligados al funcionamiento de los crculos de calidad44: Todas las horas de los
miembros del crculo, circulares, materiales... Costes ligados al funcionamiento de un sistema de sugerencias: Recogida, anlisis.... Programas de calidad: Todos los gastos generados por un programa que pretenda la
implantacin de un sistema de calidad total en la empresa. Anlisis de los fallos: El anlisis de los fallos potenciales evita los costes que la
materializacin de dichos fallos llevaran acarreados. Costes ligados a otras actividades tales como anlisis de valor y estudios de fiabilidad Campaas especiales de motivacin de los colaboradores de la empresa Benchmarking.
2.2.1.2. Costes de evaluacin (Appraisal Costs)

Son los costes en los que se incurre al realizar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa.
Las actividades recogidas bajo este concepto son entre otras las siguientes:
Auditoras, inspecciones, ensayos, homologaciones, certificaciones y revisiones de
calidad: Sirven para establecer el nivel de calidad de productos o servicios, procesos... Amortizacin y mantenimiento de los equipos de medida. Investigacin de mercado: Se consideran aqu las investigaciones de mercado que tienen
como objeto conocer la opinin de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Formacin para la evaluacin: Formacin de las personas que van a trabajar
directamente en la evaluacin. Mantenimiento laboratorios.
44
Los crculos de calidad son grupos de mejora de la calidad constituidos por empleados de la empresa que en se dedican a analizar como solucionar un determinado fallo o a posibles mejoras que pudieran introducirse.
2.2.2. Costes de no calidad (Failure Costs)

Los costes de no calidad son todos aquellos costes que se producen por no lograr las especificaciones de calidad marcadas, es decir, son los costes de los fallos.
Se hace una divisin de los costes de la no calidad en internos y externos. Los costes de los fallos hay que calcularlos siempre de forma marginal, es decir, coste que la empresa tenga adicionalmente debido al fallo. A continuacin se expone qu entendemos por costes de fallos internos y externos y qu conceptos se incluyen en cada uno de ellos.
2.2.2.1. Coste de fallos internos

Se consideran fallos internos aquellos que se producen antes de que se efecte la venta. Es decir, antes de que el producto llegue a manos del cliente.
Dentro de este tipo de costes se incluyen los siguientes:
Desechos o productos que a lo largo del proceso de fabricacin se detecta que no tiene
la calidad deseada y que se separan del proceso productivo. Reprocesos: son aquellos productos que se detecta que tienen algn fallo y vuelven a pasar
por alguna de las fases del proceso productivo Reinspeccin de productos en los que se han cometido fallos. Retrasos consecuencia de reprocesos: los retrasos genera costes debido a la necesidad de
variar la planificacin de produccin, hay que buscar transportes especiales... Aceleraciones para compensar retrasos: por ejemplo los costes en horas extras para
compensar estos retrasos estn dentro de este concepto. Accidentes: por errores en la planificacin u organizacin de la produccin o falta de
formacin o errores en el mantenimiento. Reduccin de la productividad o aumento de absentismo generada por la
desmotivacin que los fallos internos generan en los empleados. Reducciones de ventas: debido a los fallos interno disminuye la produccin, lo cual
genera una disminucin en las ventas. Aumento de los costes financieros: el incremento del plazo de stock y del plazo de cobro
de los clientes hace que aumenten las necesidades de financiacin, y con ello aumentan los costes financieros. Hurtos.
2.2.2.2. Coste de fallos externos

Los fallos externos son aquellos que se producen una vez que el producto ya ha sido entregado al cliente.
La gravedad de estos fallos es mucho mayor, ya que cuanto antes se detecte un fallo menos elevado ser su coste.
Dentro de los costes de fallos externos se incluyen los siguientes captulos:
Servicios post-venta. Reclamaciones, pleitos e indemnizaciones. Retrasos, aceleraciones, reprocesos, desmotivacin de los empleados: ya que el
producto debe ser reemplazado por otro o hay que reprocesarlo, lo que al igual que en el caso de los costes de fallos internos supone cambios en la planificacin de produccin. Imagen negativa de la empresa que puede afectar a las ventas futuras.
A su vez los costes de no calidad podemos dividirlos en costes tangibles y costes intangibles. Costes tangibles son aquellos que se pueden calcular de forma objetiva, suelen ser desembolsos monetarios reales. Por ejemplo son los costes de mano de obra y materiales. Costes intangibles son aquellos que no pueden ser fcilmente calculables, su clculo es subjetivo. Son por ejemplo los costes derivados de la prdida de imagen por parte de la empresa, o la desmotivacin de los empleados.
2.2.3. Costes totales de calidad

Los costes totales de calidad suponen la suma de los costes de calidad y no calidad.
Costes totales de calidad= Costes prevencin + Costes Evaluacin + Costes de Fallos
Existe una relacin entre los costes de calidad y no calidad que a continuacin vamos a estudiar en profundidad:
Los costes de no calidad son inversamente proporcionales a los costes de calidad.
Para aclarar esta relacin de una forma ms sencilla vamos a exponerla grficamente:
Coste
Coste Calidad
Coste Fallos
Importancia de los costes controlables de la calidad
Coste de la calidad Pag 66 de ORIOL AMAT Costes de calidad y no calidad Eada Gestin
La grfica representa como en un principio, a medida que aumentan los costes de la calidad, disminuyen los costes de fallos. Esto sucede porque si aumentamos los costes en prevencin y evaluacin esto supone lgicamente que tendrn un efecto positivo en la calidad, haciendo disminuir la frecuencia/gravedad de los fallos, disminuyendo as los costes por este concepto.
Pero observando la grfica podemos tambin observar como llega un punto a partir del cual los costes de calidad aumentan de forma estrepitosa, y sin embargo, no van acompaados de una disminucin de los costes de fallos, sino que stos permanecen ya constantes. Este hecho es tambin muy intuitivo. Llega un punto en el cual, por mucho que intentemos prevenir fallos y por mucho que gastemos en la evaluacin y bsqueda de los mismos, ya no vamos a encontrar prcticamente fallos. Es decir, podemos elevar este coste hasta el infinito, pero a partir de cierto punto, esto ya no va a resultar en absoluto rentable o eficaz, porque los fallos van a ser tan reducidos que ya no vale la pena hacer ms prevencin y evaluacin. La clave est en encontrar el punto de equilibrio, es decir, la combinacin de costes de calidad y no calidad que nos permite con los menores costes posibles, lograr la mejor calidad posible. A este punto lo denominaremos coste ptimo de calidad.
Coste
Costes totales de Calidad

Coste Calidad
Coste Fallos
Coste total mnimo
Importancia de los costes controlables de la calidad
Coste de la calidad Pag 66 de ORIOL AMAT Costes de calidad y no calidad Eada Gestin
En la grfica podemos observar que a travs de la suma de los costes de calidad y los costes de fallos hemos construido la curva de costes totales de la calidad. El mnimo de esta curva es el coste total mnimo, que se produce en el momento en que reducir el coste de los fallos es difcil debido a que lo que se puede ahorrar en fallos es menor que los costes suplementarios que se precisan de prenvencin y evaluacin. Este coste total mnimo no tiene porque coincidir con el coste ptimo ya que se puede preferir tener mayores costes de prevencin y evaluacin pero un menor coste de fallos. Lo que es seguro es que los costes de la calidad no pueden elevarse indefinidamente y que en algn punto es necesario pararlos.
Es muy importante en la bsqueda del punto ptimo de los de costes de la calidad y no calidad, no fijarse sin ms en el mnimo matemtico de una curva de costes. Debemos pensar siempre en nuestros clientes, qu desean?, qu nos requieren nuestros clientes? El nivel ptimo deberan definirlo ellos.
2.3. Clculo de los costes totales de calidad 2.3.1. Clculo de los costes totales de calidad
Para calcular los costes de calidad y no calidad lo primero que debemos decidir es, qu conceptos vamos a incluir en cada uno de los captulos, y proceder a la recogida de los datos necesarios. Lo importante es que haya una periodicidad determinada en el anlisis de los datos, y es fundamental la elaboracin de informes donde se recoja la evolucin de dichos datos. Este punto se desarrolla con mayor profundidad en el apartado de implantacin de un sistema de costes totales de calidad. A continuacin vamos a estudiar un sistema para calcular los costes de calidad por unidad de producto.
2.3.2. Clculo de costes de calidad por unidad de producto

Para llevar a cabo este clculo es muy til emplear el mtodo de las secciones que hemos explicado en el apartado de sistemas de costes. Vamos a hacer un pequeo ejemplo de cmo aplicar el clculo de las secciones al clculo de los costes de calidad por unidad de producto.
Vamos a imaginarnos una empresa que tiene las siguientes secciones:
SECCIONES PRINCIPALES Mecanizado Montaje Pintura Almacn
SECCIONES AUXILIARES Mantenimiento Direccin Calidad
Supongamos que los costes de cada una de las secciones son los siguientes:
SECCIONES PRINCIPALES Mecaniz. Montaje Pintura Almacn Materiales Personal Alquileres Energa 10 20 5 5 40 20 20 5 5 50 5 20 2,5 2,5 30 0 5 2,5 2,5 10
SECCIONES AUXILIARES Mantenim. Direccin Calidad 10 10 0 0 20 2,5 5 2,5 0 10 10 15 2,5 2,5 30
A continuacin vamos a asignar los costes de las secciones auxiliares a las secciones principales:
Para ello tomamos los costes de cada una de estas secciones auxiliares y mediante un criterio que debemos establecer, repartimos sus costes entre las secciones principales.
Reparto costes seccin Mantenimiento: Por ejemplo podemos repartir en funcin del nmero de averas o reparaciones que el departamento de mantenimiento atiende en cada una de las secciones principales. Por ejemplo, si la media de averas por da que tiene que atender Mantenimiento en las distintas secciones es:
Seccion Mecaniz Montaje Pintura Almacn
N Averas 4 8 4 0
Si los costes de Mantenimiento son de 20 u.m. para hacer el reparto de costes, lo har en porcentaje el nmero de averas: Total N de Averas: 16 (=4+8+4) % correspondiente a Mecanizado: 25% (=4/16*100) % correspondiente a Montaje: 50% (=8/16*100) % correspondiente a Pintura: 25% (=4/16*100) % correspondiente a Almacn: 0%
Por tanto el reparto quedar: Mecanizado: 5 u.m. (=25%*20) Montaje: 10u.m.(=50%*20) Pintura: 5 u.m. (=25%*20) Almacn: 0 u.m.
Reparto costes seccin Direccin:
El reparto de los costes de direccin suele ser ms complicado y subjetivo en la mayor parte de las empresas. Por sencillez vamos a suponer que se podra calcular cuntas horas al da dedica la direccin a cada una de las secciones principales. Por ejemplo se va a suponer que de 8 horas al da que se trabajan en direccin, se dedican a cada una de las secciones principales las siguientes:
N horas 2 4 1,6 0,40
Si los costes de Direccin ascienden a 10 u.m. para hacer el reparto de costes en porcentaje al n de horas: Total N Total de horas: 8 % correspondiente a Mecanizado: 25% (=2/8*100) % correspondiente a Montaje: 50% (=4/8*100) % correspondiente a Pintura: 20% (=1,6/8*100) % correspondiente a Almacn: 5% (=0,4/8*100)
Por tanto el reparto quedar: Mecanizado: 2,5 u.m. (=25%*10) Montaje: 5u.m.(=50%*10) Pintura: 2 u.m. (=20%*10) Almacn: 0,5 u.m. (=5%*10)
Manual de Gestin de la Calidad Reparto costes seccin Calidad:
Para llevar a cabo el reparto de costes de calidad vamos a dividir primero los costes de calidad en sus tres tipos, y ver la cuanta de cada unos de ellos:
Tipo de coste Prevencin Evaluacin Fallos Total
Coste 5 15 10 30
A continuacin vamos a hacer un reparto de los costes de los tres conceptos en las cuatro secciones principales, atendiendo al nmero de horas que invierte el departamento de calidad en cada una de las secciones:
Vamos a suponer que el porcentaje de horas dedicadas por cada uno de los conceptos a cada uno de los departamentos es: ( se expresan los tiempos en minutos, cantidad de minutos del da dedicados a cada funcin/seccin) (Total de minutos da: 480 mn/da= 8horas/da*60mn/hora)
Tipo coste: Seccin

Mecaniz. Montaje Pintura Almacn
Prevencin
Evaluacin
Fallos
Total
38 41 20,20 10,20
40,30 60,40 21,20 10,20 132,10
80,10 100,20 40,20 18 238,50
158,40 201,60 81,60 38,40 480
Total (mn) 109,40
La tabla anterior nos proporciona una gran cantidad de informacin: Por una parte muestra el tiempo al da que se dedica a Prevencin (109,40 mn) a Evaluacin (132,10) y a Fallos (238,50).
Por otra parte muestra los tiempos dedicados por calidad a los distintos departamentos, 158,40 mn a Mecanizacin, 201,60 a Montaje, 81,60 a Pintura y 38,40 a almacn.
Ahora para calcular el coste que suponen estos minutos dedicados a cada actividad, no hay ms que expresar estas unidades en porcentaje del tiempo total y multiplicarlos por los costes totales de la seccin calidad:
Tipo coste: Seccin

Mecaniz. Montaje Pintura Almacn
Prevencin
Evaluacin
Fallos
Total
2,38=(38/480*30) 2,56=(41/480*30) 1,26=(20,20/480*30) 0,64=(10,20/480*30)
2,52=(40,30/480*30) 3,77=(60,40/480*30) 1,33=(21,20/480*30) 0,64=(10,20/480*30) 8,26
5,01=(80,10/480*30) 6,26=(100,20/480*30) 2,51=(40,20/480*30) 1,13=(18/480*30) 14,90
9,90 12,59 5,10 2,41 30
Total (mn) 6,84
En la tabla anterior tenemos ya el reparto de la seccin calidad entre las secciones principales:
Costes 9,90 12,59 5,10 2,41
Clculo costes totales de cada seccin:
En la siguiente tabla se muestran como queda el conjunto de reparto de costes de las tres secciones auxiliares entre las distintas secciones principales. Adems estn calculados los costes totales de las secciones principales (tras el reparto de los costes de las secciones auxiliares):
SECCIONES PRINCIPALES Mecan Montj Pintura Almac Costes por seccin 40 50 10 30 5 10 0
SECCIONES Manten Direcc Calidad 20 -20 10 30
Reparto coste secc. Aux. 5 Mantenimiento Reparto costes secc. 2,5
0,5
-10
Auxiliar Direccin Reparto costes secc 9,90 12,59 5,10 2,41 -30
auxiliar Calidad Costes totales secc. 57,40 77,59 42,10 12,91 0 0 0
Principales
Manual de Gestin de la Calidad A continuacin vamos a calcular el coste unitario de obra de cada seccin principal:
Para ello tenemos que dividir el coste total de cada seccin principal entre el n de unidades de obra consumidas en el periodo que tomamos como referencia (en nuestro caso un da).
Como ya se ha explicado en el apartado de sistemas de costes, la unidad de obra de cada seccin es la unidad de medida de su actividad. Por tanto vamos a definir a continuacin las unidades de medida de nuestras cuatro secciones principales:
Mecanizado: vamos a suponer que la unidad de medida son el nmero de horas trabajadas, que en un da a tres turnos de 8 horas, son 24 horas. Montaje: vamos a suponer que tambin la unidad de medida son el nmero de horas trabajadas, pero que slo hay dos turnos de 8 horas cada uno, por tanto el nmero de unidades de obra en un da son en este caso, 16 horas. Pintura: para esta seccin las unidades de obra podran definirse como los kilogramos de pintura empleados, que en un da vamos a suponer que fueran 10 kg al da. Almacn: vamos a emplear tambin el nmero de horas trabajadas, vamos a suponer que son 8 horas al da.
Por tanto los costes de la unidad de obra de cada seccin principal sern: Mecanizado: 57,40/24= 2,39 Montaje: 77,59/16=4,85 Pintura: 42,10/10=4,21 Almacn: 12,91/8=1,61
0,5
-10
Auxiliar Direccin Reparto costes secc 9,90 12,59 5,10 2,41 -30
auxiliar Calidad Costes totales secc. 57,40 77,59 42,10 12,91 0 0 0
Principales N Unid de obra por 24 seccin Coste de Unidad de obra 2,39 de cada seccin 4,85 4,21 1,61 16 10 8
Vamos a calcular ahora el coste de una unidad de producto en cada seccin:
Para ello lo primero es definir el nmero de unidades de obra de cada seccin necesarias para conseguir una unidad de producto:
Mecanizado: Vamos a suponer que se precisan 6 horas de mecanizado para cada producto. Montaje: Vamos a suponer que se dedican 3 horas al montaje de cada producto. Pintura: vamos a suponer que se precisa 1 kg de pintura para cada producto. Almacn: vamos a considerar que en promedio se dedica 1 hora de trabajo a cada producto.
A continuacin multiplicamos el coste de unidades de obra de cada seccin por el nmero de unidades de obra necesarias para conseguir una unidad de producto en cada seccin:
0,5
-10
Auxiliar Direccin Reparto costes secc auxiliar 9,90 Calidad Costes Principales N Unid de obra por 24 16 10 8 totales secc. 57,40 77,59 42,10 12,91 0 0 0 12,59 5,10 2,41 -30
seccin Coste de Unidad de obra de 2,39 cada seccin Unid. de obra necesarias 6 para fabricar una unidad de producto en cada seccin Coste de una unidad de 14,34 producto en cada seccin 14,55 4,21 1,61 3 1 1 4,85 4,21 1,61
Por tanto el coste de fabricacin de una unidad de producto ser 34,71 (=14,34+14,55+4,21+1,61)
A continuacin vamos a calcular los costes de calidad tanto por secciones como por unidad de producto:
Primero vamos a calcular los porcentajes que suponen los costes de calidad en cada una de las secciones: Mecanizacin: 33% (=9,90/30*100) Montaje: 42% (=12,59/30*100) Pintura: 17% (=5,10/30*100) Almacn: 8% (=2,41/30*100)
Ahora vamos a calcular los costes de calidad por seccin por cada unidad de producto:
Seccion Mecaniz Montaje Pintura Almacn Total
Coste Unit Prod 14,34 14,55 4,21 1,61 34,71
%Coste Calidad 33% 42% 17% 8%
Coste Calidad 4,73 6,11 0,72 0,13 11,69
Coste calidad por unidad de producto: 11,69
Esto supone que un 34% (=11,69/34,71*100) del coste del producto lo supone la calidad, es decir, las actividades relacionadas con la calidad.
2.3.3. Ratios para el anlisis de los costes totales de calidad

Los costes totales de calidad pueden analizarse a travs de la compracin con otras variables usando ratios. La variedad de ratios que podemos calcular es elevadsima, vamos a exponer slo algunos de los tipos de datos que podemos esperar de estos ratios: Podemos lograr datos sobre el peso de cada componente de coste de calidad sobre el total. Por ejemplo,
Costes de prevencin / Coste total de calidad
Costes de calidad / Coste total de calidad
Costes de fallos / Coste total de calidad
Ratios de porcentajes que representan los costes de calidad en relacin a otros datos de la empresa. Por ejemplo,
Coste de calidad sobre ventas= (Coste de calidad/Ventas)*100
Coste de calidad sobre coste total= (Coste de calidad/Coste Total)*100
Los ratios anteriores pueden calcularse para productos, pedidos o proyectos, para distintos departamentos etc.
Pueden calcularse adems ratios de calidad por unidad vendida o producida, por empleado etc.
2.3.4. Anlisis de la rentabilidad de los costes de la calidad

Para decidir si llevamos o no a cabo determinadas acciones de calidad emplearemos las mismas herramientas que se emplean para juzgar inversiones:
Anlisis Coste-Beneficio ROI (=Beneficio / Inversin) Periodo de recuperacin o pay back TIR
2.3.5. Return of Quality (ROQ)

Este concepto expresa los beneficios que reporta invertir en calidad. Es en realidad un ROI aplicado a la calidad. Siempre se habla de que la calidad reporta beneficios, pero demostrarlo ha sido en la prctica una cuestin complicada y muy discutida. El ROQ es un instrumento que puede ayudarnos en esta tarea.
3. Implantacin de un sistema de costes totales de calidad

Antes de que una empresa inicie un plan de calidad y decida incluir un sistema de costes totales de calidad, lo normal es que nos encontremos con unos costes de fallos muy elevados, y por el contrario, los costes de evaluacin y prevencin suelen ser bajos.
Al implantar un plan de calidad no debe esperarse conseguir resultados en los primeros meses de implantacin, es de hecho muy posible, que los costes totales de calidad sigan elevndose. Esto es porque los costes de prevencin y evaluacin necesitan de un intervalo de tiempo para lograr resultados.
Para implantar un sistema de costes totales de calidad, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Motivar a la alta direccin y al departamento de contabilidad de la empresa: slo si contamos con el apoyo de los mximos responsables en la empresa, lograremos que el sistema de costes totales pueda implantarse con xito en la empresa. Adems es especialmente decisivo el apoyo y colaboracin del departamento de contabilidad de la empresa, ya que muchos de los datos que precisamos tendrn que sernos suministrados por dicho departamento. Podra tambin decidirse hacer responsable del sistema de costes totales de calidad a alguien del propio departamento de contabilidad, esta decisin depende de las caractersticas de cada empresa. 2. Analizar el sistema de costes actual para ver la informacin que aporta y la que falta: Antes de comenzar a disear nuestro nuevo sistema tenemos que analizar en qu situacin estamos, con qu datos contamos y qu precisamos. Normalmente muchos de los datos que necesitamos ya estn disponibles, pero hay que recopilarlos y conocer cmo se presentan, con qu periodicidad y quin es el responsable. 3. Propuesta del sistema de costes totales de calidad: debe ser diseado con la participacin de todas aquellas personas que puedan influir en su xito. Debe definirse qu tipos de costes se van a recoger bajo los conceptos de costes de prevencin, evaluacin y fallos. La asignacin de los costes por secciones departamentos o productos. Qu conjunto de datos vamos a precisar recoger y qu estadsticas e informes vamos a elaborar y su periodicidad. Tambin hay que definir los medios humanos y materiales que vamos a necesitar. Adems hay que definir de antemano qu sistema se va a emplear para el clculo de los costes tangibles e intangibles (especialmente importante definir los criterios para los costes intangibles). 4. Prueba piloto del sistema propuesto: Es aconsejable probar el sistema diseado primero en una de las partes de la empresa donde su aceptacin se comprenda como menos complicada, para poder analizar el funcionamiento en la prctica y poder hacer mejoras y cambios antes de su implantacin en toda la empresa. 5. Evaluacin de la prueba piloto: Anlisis de puntos fuertes y dbiles y mejora del diseo del sistema. 6. 7. Aplicacin del sistema a toda la empresa. Implantacin de un control presupuestario a los costes totales de la calidad: Una vez que el sistema haya funcionado con xito durante algn tiempo en la empresa, conviene comenzar a preparar presupuestos de los correspondientes costes relativos a la calidad. Ya que esto nos permitir hacer anlisis de desviaciones respecto a los datos previstos y reales que sern muy tiles a la hora de gestionar el sistema.
ANEXO: LINKS DE INTERS
Organizaciones importantes en el rea de calidad:

AEC: Asociacin Espaola para la Calidad http://www.aec.es/ AENOR: Asociacin espaola de normalizacin: http://www.aenor.es/ AFNOR: Asociacin francesa de normalizacin: http://www.afnor.fr/portail.asp AINIA: Instituto dedicado a la investigacin, el desarrollo tecnolgico, calidad de produccin y competitividad. www.ainia.es American Society for Quality: http://www.asq.org Asociacin Canaria para la calidad: http://www.quality-qacc.org/ Club Gestin de Calidad: http://www.clubcalidad.es/ EA European Accreditation: http://www.european-accreditation.org EFQM: European Foundation for Quality Management: http://www.efqm.org ENAC Entidad nacional de acreditacin: http://www.enac.es EOQ European Organization for Quality: http://www.eoq.org/start.asp European Centre for TQM: http://www.brad.ac.uk/acad/management/ectqm/INTRO.HTML Fundacin Navarra para la calidad: http://www.qnavarra.com/ Fundacin valenciana de la calidad: http://turia.gva.es/fvq/ Fundacin Vasca de la calidad: http://www.euskalit.net/ FUNDIBEQ Fundacin Iberoamericana para la gestin de la Calidad: http://www.fundibq.com IAF: international Accreditation Forum http://www.iaf.nu Instituto Deming: http://www.deming.org/ Instituto Juran Espaa: http://www.juran.es/ Instituto Juran: http://www.juran.com/ Instituto Nacional de la Calidad y Evaluacin www.ince.mec.es Instituto para la calidad turstica espaola: http://www.icte.es/ ISO International Organization for Standardization: http://www.iso.ch JUSE Unin de cientficos e ingenieros japoneses: http://www.juse.or.jp/e/index.html Fundacin para el fomento de la calidad industrial y desarrollo tecnolgico de Galicia:
http://www.fundacioncalidade.org/
Premios de calidad:
EQA: European Quality Award: http://www.efqm.org/model_awards/eqa/intro.asp Premio Deming: http://www.deming.org/demingprize/prizeinfo.html http://www.juse.or.jp/e/index.html Malcolm Baldrige National Quality Award: http://www.quality.nist.gov/ Premios espaoles de calidad: http://www.centrosdeexcelencia.com/entidades/links/Webpremios1.htm Premio a la excelencia australiano: http://www.aqc.org.au/GROUPS/AWARDS/ Premi Balear d'Excelencia en la gesti: http://www.idi.es/qualitat/
Revistas de calidad:
Quality Magazine www.qualitymag.com Quality Progress: www.asq.org/pub/qualityprogress/ Quality Management Journal: http://www.asq.org/pub/qmj/ Publicacin americana sobre Calidad www.qualitydigest.com. Managing Service Quality http://zaccaria.emeraldinsight.com/vl=7098784/cl=49/nw=1/rpsv/msq.htm International Journal of Quality and Reliability Management: http://gottardo.emeraldinsight.com/vl=3871974/cl=17/nw=1/rpsv/ijqrm.htm The TQM Magazine http://gottardo.emeraldinsight.com/vl=3871974/cl=17/nw=1/rpsv/tqm.htm Calidad y Excelencia: http://www.cdi.org.pe/revista_presentacion.htm The quality observer Magazine: www.thequalityobserver.com
Foros de calidad:
Portal de calidad en ingls: http://thequalityportal.com/ FOROCALIDAD: forum sobre calidad y medio ambiente: http://www.infocalidad.com Objetivos, conceptos, partners, eventos, publicaciones, foro.... www.gestiondelconocimiento.com
Software calidad
CERTTOOL: http://www.certool.com/HOME/certool.asp para gestionar todos los procesos y la informacin de los sistemas de gestin de la empresa.
CALI DAT III
http://www.normatec.com/home.htm El Sistema Integrado de Gestin de la Calidad que facilita
el cumplimiento de todos los requisitos de ISO 9000 y QS 9000 (Registros, Documentos, Indicadores, Objetivos, Mejora)
QDOC: http://www.abast.es/qdoc/index.htm una herramienta que permite gestionar la documentacin de calidad

Es una suite de aplicaciones que le ayudarn en la
VISUAL FACTORY: http://www.elecsoft.com
implantacin de su sistema de Calidad segn ISO 9000 y QS 9000.
Sistema DOCAL
http://www.idt.es/idt/docal/descarga.htm La herramienta que los responsables de calidad
estaban esperando para obtener el control total sobre sus documentos, sin inversiones adicionales
PERFIL:
http://www.clubcalidad.es/
Herramienta para la Autoevaluacin de la Gestin Integral de las
Organizaciones
Q Limit SPC:
http://www.imq.com Sistema informtico para el control estadstico de procesos.

Sistema informtico para la creacin y control de la documentacin de las distintas
Q Limit DOC 9000: normativas de calidad.
Otros links:
Portal del conocimiento (puedes encontrar libros artculos etc sobre calidad y otros temas) : http://www.portaldelconocimiento.net/ Awards, Benchmarking, software, Publications, Associations..... www.americanquality.com Glosario de trminos relacionados con calidad www.qualityadvisor.com/glossary.htm Observatorio para la calidad de los servicios pblicos www.arrakis.es/~ocsp Club Europeo Seis Sigma www.seissigma.com Instituto de QFD: http://www.qfdi.org/ Informacin sobre Benchmarking: www.benchmarking.com
Bibliografa
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Normativas del sector de la automocin

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bung QM I Moderationstechniken TU-Berlin

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Para ms informacin sobre la Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra: www.calidad.unav.es

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Al final de esta obra se incluye un anexo con de links de inters.

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PARTE II: NIVELES DE LA CALIDAD

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PARTE III: HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

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PARTE IV: ASPECTOS ECONMICOS DE LA CALIDAD

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ANEXO: LINKS DE INTERS

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TEMA 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD

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TEMA 1: Introduccin a la Gestin de la Calidad

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Vamos a reflexionar sobre el trmino calidad:

Para ello en primer lugar vamos a hacer la siguiente comparacin:

La mayora contestara, que sin lugar a dudas, el Audi A6.

Por precio, por tamao, por velocidad, seguridad, equipamiento...

Pero significan esas caractersticas realmente que el Audi A6 es de mejor calidad?

Depende del cliente, LA CALIDAD LA DEFINEN NUESTROS CLIENTES!!!!!!

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David A. Garvin: Managing Quality, Harvard Business School 1988

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2.1.1. DEFINICIONES TRASCENDENTES

Ejemplos de definiciones trascendentes:

Ejemplo de definiciones basadas en el producto:

n Diferencias en la calidad son diferencias cuantitativas respecto de algn atributo requerido.

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calidad se refiere a la cantidad de un atributo no cuantificable monetariamente que contiene

cada unidad de un atributo que s puede ser valorado en trminos econmicos.