Dap 04 M3.2 Ag

Diplomado en Administración y
Dirección de Proyectos
Módulo 3.2: Gestión de la Calidad en
Proyectos
Profesor: Álvaro Gaete Bascour
2017
Educación Profesional UC
Objetivo de este Curso
Al término del módulo Ud. será capaz de:
Planificar el despliegue de la función Calidad en el proyecto aplicando los
conceptos y herramientas de la gestión de calidad.
Definir las actividades de aseguramiento y control de calidad necesarias para
cumplir con los objetivos del proyecto.
Diseñar planes de gestión considerando los aspectos de una ejecución efectiva:
objetivos de calidad del proyecto, diminución de fallas, aumento de la satisfacción
de las partes interesadas, protección de la seguridad y salud de los participantes,
disminución del impacto en el entorno en forma sustentable y competitiva.
Elaborar métricas de desempeño (KPIs) para medir el logro de los objetivos de
calidad del proyecto.
Diseñar procesos de trabajo.
Establecer el proceso de mejora continua en el proyecto.
Planificar auditorías internas de calidad, incluyendo a terceras partes.
Educación Profesional UC 2 2
Programa del Curso
 Sábado 25 de noviembre de 14:00 a 18:00 hrs.
 Viernes 01 de diciembre 18:00 a 22:00 hrs.
 Sábado 02 de diciembre de 9:00 13:00 hrs. y 14:00 a 18:00 hrs.
Contenidos del Curso
Unidad 1: Introducción al Curso y Planificación de la Calidad en el Proyecto (4 horas)
Sub‐Unidad Contenidos
1.1 Presentación del Objetivo y programa del módulo
Curso y Conceptos
Evaluación y referencias bibliográficas
¿Por qué es importante la calidad?
Sistema de gestión de calidad
Aseguramiento y Control de Calidad (QA&QC)
Evaluación de la satisfacción de clientes
Roles y Responsabilidades
1.2 Planificación de la Documentación del sistema de gestión de calidad del proyecto
Calidad en el
Contenidos del Plan de Calidad del Proyecto
Proyecto
Objetivos de calidad del proyecto y sus KPIs
Manual de Procedimientos de Calidad
Taller 1 (evaluado): Definiendo objetivos de calidad y KPIs para el
proyecto final
Educación Profesional UC 4
Unidad 2: Procesos (4 horas)
2.1 Diseño de Procesos ¿Por qué documentar los procesos? Tips para elaborar un proceso
de Trabajo Modelos PIPOC (SIPOC) y Diagramas de Flujo de Procesos
Taller 2 (evaluado): Elaboración de un Diagramas de Flujo y un PIPOC
Métricas de desempeño del Proceso (KPIs)
Taller 3 (evaluado): Elaboración de KPIs de proceso
2.2 Proceso de Mejora Definición de mejora continua y su propósito
Continua Pasos del proceso de mejora continua
Actividades a realizar para implementar la mejora continua
2.3 Proceso de Definiciones y Principios de una auditoría
Auditoría Interna Tipos de auditoría
Categorías de auditorías
Objetivo, alcance y criterios de la auditoría
Unidad 3: Aseguramiento de la Calidad en el Proyecto (4 horas)
3.1 Actividades de Actividades de aseguramiento de calidad del proyecto
Aseguramiento de Actividades de aseguramiento de calidad de 3ras partes
Calidad en el
Manejo de información de vendors
Proyecto
Taller 4 (evaluado): Actividades de aseguramiento de calidad en el proyecto
final
3.2 Herramientas Análisis causa‐efecto
para el Taller 5 (evaluado): Elaborar cola de pescado para un tema del proyecto
Aseguramiento de final (diagrama de Ishikawa)
la Calidad en el Gestión de lecciones aprendidas
Proyecto
Taller 6: Analizar una lección aprendida
Revisiones de proyectos
Taller 7 (evaluado): Definir las revisiones de proyecto a realizar en el
proyecto final
Unidad 4: Control de Calidad en el Proyecto y Cierre de Curso (4 horas)
4.1 Actividades de Actividades de control de calidad
Control de Calidad Monitoreo de la calidad de terceras partes
en el Proyecto
4.2 Herramientas Algunas herramientas para el despliegue del control de calidad
para el Control de Plan de Inspección y Ensayo (PIE)
la Calidad en el
Listas de verificación
Proyecto
4.3 Cierre del Curso Ideas finales del curso.
Total: 16 horas
Sub‐Unidad 1.1
Presentación del Curso y Conceptos
Evaluación del Módulo
La nota final del módulo se calculará como el promedio de notas obtenidas

en los siguientes talleres grupales:
– Taller 1: Objetivos de Calidad del Proyecto
– Taller 2: Diseño de procesos ‐ PIPOC y Diagrama de Flujo
– Taller 3: KPI de Proceso
– Taller 4: Actividades de aseguramiento de calidad
– Taller 5: Diagrama Ishikawa
– Taller 7: Revisiones del proyecto
• Las entregas de los talleres serán vía la plataforma del diplomado.
• Todos los talleres se entregarán en un informe único, con carátula e índice de
contenidos y anexos.
• Fecha entrega: lunes 11 diciembre 2017 (hasta 23.55 hrs.), vía plataforma
Curriculum del Relator
• Ingeniero Politécnico Mecánico, Academia Politécnica Militar de Chile
• Master en Ciencias (MSc) Diseño de Sistemas, Cranfield University, UK
• Diploma en Estudios Avanzados (DEA), Universidad de Lleida, España
• Profesor Magíster de Administración de la Construcción (MAC), y
Diplomado en Administración, Liderazgo y Dirección de Proyectos en la
Pontificia Universidad Católica de Chile. Relator de cursos de Gestión del
Conocimiento.
• 2002‐2005: Gerente de Proyecto, United Management, Abu Dhabi,
Emiratos Árabes Unidos.
• 2006 a la fecha: Gerente Corporativo de Calidad y de Gestión del
Conocimiento para América Latina. Desde 2010, Gerente de Riesgos
Proyecto Mina Chuquicamata Subterránea, Hatch Ingenieros y Asociados
Ltda.
Referencias Bibliográficas
Chamoun, Administración Profesional de Proyectos – La Guía,

McGraw‐Hill, 2002
PMBOK, PMI, 5ta Revisión
NCh ISO 9001:2009. Instituto Nacional de Normalización (INN)
Sitios de interés:
• www.asq.org (American Society for Quality)
• www.inn.cl (Instituto nacional de normalización)
• www.chilecalidad.cl
• www.iso.com (Organización internacional de estandarización)
Definiciones (según ISO 9001)
• Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requerimientos (requisitos). (Nota: inherente significa
que existen en algo, especialmente como una característica permanente)
– Estas necesidades incluyen aspectos relacionados con la aptitud para el uso,
prevención y control de riesgos, confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad,
economía y sustentabilidad (medio ambiente, comunidad, legales)
• Requerimientos (requisitos): necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria.
• Satisfacción del Cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se
han cumplido sus requisitos.
• Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Otras definiciones de Calidad
Calidad es entregar un producto que
no vuelve a un cliente que sí lo hace
Calidad .... simplemente es
“darle al cliente lo que necesita en
forma oportuna (a tiempo),
y al precio justo. Siempre.”
Principios de la Gestión de Calidad
Habían 8 principios (ISO 9001:2008) Ahora hay 7 (ISO 9001:2015)

Foco en el Cliente Foco en el Cliente
Liderazgo Liderazgo
Involucramiento de las personas Compromiso de las personas
Enfoque de Procesos Enfoque de procesos
Enfoque sistémico para la gestión (Incluido en el enfoque de procesos)
Mejora contínua Mejora
Toma de decisiones basada en hechos Toma de decisiones basada en evidencia
Relaciones mutuamente beneficiosas con Gestión de las relaciones
proveedores
Sistema de Gestión de Calidad
• Sistema de Gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad.
• Conjunto de elementos interrelacionados que trabajan
coordinados para:
– Establecer y lograr el cumplimiento de la política de calidad y los
objetivos de calidad.
– Generar consistentemente productos y servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas de los clientes.
• Involucra:
– personas, procesos/procedimientos y herramientas/infraestructura
Sistema de Gestión de Calidad
Ref: Norma ISO 9000:2005
5 niveles de creciente efectivad para
gestionar la calidad
1. El enfoque más caro es dejar que el cliente descubra los defectos, lo
que conduce a problemas con las garantías, retornos, pérdida de
reputación y costos de retrabajo.
2. Detectar y corregir los errores antes de enviar los entregables al
cliente, como parte del control de calidad (QC) del proyecto.
3. Usar el aseguramiento de calidad (QA) para examinar y corregir los
procesos mismos, no solo los defectos especiales.
4. Incorporar la calidad en la planificación y diseño de productos y
servicios
5. Crear una cultura a lo largo de la organización que sea consciente y
comprometida con la calidad en los productos y productos.
La Aplicación del Sistema de Gestión de
Calidad en un Proyecto se enfoca a 2
aspectos:
• Procesos de Gestión del Proyecto
(plazos, costos, etc.)
•Procesos de Creación del producto
(requerimientos, ingeniería, construcción,
fabricación, etc.)
Aseguramiento y Control de Calidad
Quality Assurance & Quality Control (QA&QC)
• Aseguramiento de Calidad:
parte de la Gestión de Calidad
orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirán
los requisitos de calidad.
• Control de Calidad: parte de la
Gestión de Calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos
de la calidad.
En un proyecto, la Calidad no sólo tiene que ver
con el producto o servicio final…también
importa cumplir el plazo y presupuesto.
C = Costo
T = Tiempo
D = Desempeño (calidad + alcance)
La satisfacción del cliente conjuga dos
aspectos:
– Su percepción del desempeño
– Sus expectativas respecto de los resultados esperados
• Así:
Satisfacción = Percepción ‐ Expectativas
La percepción debe medirse continuamente.
Las encuestas son sólo una forma de hacerlo.
Hacer las cosas bien no es suficiente
Lealtad (Retención)
100% Nos Aman
Zona de
Afecto
80%
Zona de
Indiferencia
60%
Zona de Insatisfacción
40%
20%
Nos Dejan
1 2 3 4 5
Extremadamente Algo Algo Satisfecho Muy
Insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
Medición de la Satisfacción
Actividad 1 (no evaluada)
• Trabajar en grupos de 2 ó 3 alumno/as.
• Se pide identificar y analizar al menos 3 formas para evaluar la satisfacción
del cliente en un proyecto, distintas a la tradicional encuesta de
satisfacción.
• Escribir sus ideas en la tabla a continuación
# Ideas para medir la satisfacción del cliente en un proyecto
Algunos Atributos de Desempeño para
Evaluación de Satisfacción del Cliente
1. Seguridad y Salud Ocupacional

2. Gestión del alcance y requerimientos
3. Gestión del programa
4. Gestión de costos y presupuesto
5. Personas y equipo
6. Calidad técnica de los entregables
7. Relaciones con el cliente
8. Innovación
En un Proyecto, el responsable final de
la calidad es el/la Gerente del Proyecto
Responsabilidades Típicas del Líder de
Calidad del Proyecto
• Planificar e implementar el Sistema de Calidad del proyecto.
• Velar por el cumplimiento de los objetivos de calidad del proyecto/área.
• Verificar el cumplimiento de las actividades de aseguramiento (QA) y control
(QC) del calidad establecidas
• Realizar auditorías internas de calidad, incluyendo proveedores y
contratistas, y resolver desviaciones.
• Verificar el cumplimiento de los requisitos del cliente.
• Evaluar el grado de satisfacción del cliente y otras partes interesadas.
• Planificar e implementar programas de capacitación.
• Participar en la revisión de entregables, revisiones de diseño, análisis de
riesgos y otras instancias de calidad.
• Seguimiento de acciones correctivas y preventivas.
• Liderar el mejoramiento continuo.
Sistema Integrado de Gestión
Medio Ambiente
Seguridad y Salud
Calidad
ISO 14001
OSHAS
ISO 9001 18001
¿Qué integrar?
Política
Planificación
Auditorías
Mejoramiento Continuo
Revisión por la Dirección
Sistema documental
Veamos ahora la función de Calidad
en un Proyecto según PMI-PMBOK
(6ta Edición)
Gestión de Calidad en el Proyecto
• La gestión de la calidad en el proyecto incluye los procesos
para incorporar la política de calidad de la organización en
relación a planificar, gestionar, y controlar los requerimientos
de calidad del proyecto y productos para satisfacer los
requisitos de las partes interesadas.
• Los procesos de gestión de la calidad del proyecto incluyen:
– Planificar la gestión de la calidad
– Gestionar la calidad
– Controlar la calidad
PMBOK, 6ta Edición
Gestión de Calidad del Proyecto según PMI-
PMBOK
Sub‐Unidad 1.2
Planificación de la Calidad en el Proyecto
Documentación más Importante del Sistema de
Gestión de Calidad del Proyecto
1. Política de Calidad de la Empresa
2. Requerimientos del cliente (bases de licitación, etc.)
3. Procedimientos del clientes
4. Estándares, normas y regulaciones aplicables
5. Contrato y oferta técnico‐económica
6. Plan de ejecución del proyecto (PEP) y planes
derivados
7. Plan de Calidad del Proyecto
8. Manual de Procedimientos del Proyecto
Plan de Calidad
• Documento que especifica qué procedimientos y recursos
asociados se deben aplicar, quien debe aplicarlos y cuándo se
deben aplicar a un proyecto, producto, proceso o contrato
específico (ISO 9001).
• Los procedimientos generalmente incluyen a los relativos a
procesos de gestión de la calidad y a los procesos de realización
del producto.
• Un plan de calidad hace referencia con frecuencia a partes del
Manual de Calidad o a procedimientos documentados.
• El plan de calidad del proyecto incluye los objetivos de calidad
del proyecto (como veremos a continuación).
Manual de Procedimientos del Proyecto
• El manual de procedimientos es una descripción de los procesos y métodos de
trabajo que utilizará el proyecto para realizar los distintos trabajos encomendados.
• Puede ser más de uno (manual administrativo, manual de ingeniería, manual de
compras, etc.)
• Su propósito principal es:
1.‐ Determinar las actividades que se deben realizar dentro del proyecto para la
consecución de los objetivos para los cuales fue creado.
2.‐ Definir la procesos de trabajo y las referencias documentales para llevarlos a cabo, tales
como procedimientos, formatos, listas de chequeo, entre otros.
3.‐ Documentar las buenas prácticas.
4.‐ Mejorar la productividad del proyecto.
5.‐ Ser una guía para el personal en cuanto a las obligaciones y actividades a realizar.
6.‐ Permitir que se pueda evaluar la productividad y efectividad del empleado.
7.‐ Facilitar las Auditorías Internas de Calidad para detectar desviaciones en cuanto al
desarrollo de las actividades de manera fácil y expedita.
Establezcamos ahora los objetivos del
calidad del proyecto
Objetivos de Calidad Típicos de un Proyecto
Objetivos de Calidad del Proyecto
Herramient
Descripción KPI (Fórmula) Metas Medición a Responsables Emisor
Gerente Ingeniería
Plazo Programado Look-Ahead
Cumplimiento de co apoyo de Control de
(días) - Plazo Ejecutado (> ó = 0) Mensual Control de
Plazos Líderes de Proyectos
(días) Avance
Disciplina
Gerente Ingeniería
Productividad de
(HH ganadas / HH co apoyo de Control de
Ingeniería por >=100% Mensual SAP
gastadas) * 100% Líderes de Proyectos
Disciplina
Disciplina
Cliente
Tiempo revisión y
Días por Documentos 10 días hábiles Coordinadores de
aprobación de Control de
emitidos para revisión y máximo por Mensual Sharepoint Ingeniería
documentos por el Documentos
aprobación cliente entregable Lideres de
Cliente
Disciplina
Gerente del
Proyecto
Cierre de No ∑ NC Cerradas en el >=90 % Gerente Ingeniería
Informe de
Conformidades plazo / 100% al Término Mensual Coordinadores de Calidad
Calidad
(NC) ∑ NC Emitidas x 100% del Proyecto Ingeniería
Líderes de
Disciplina
50% y 100% Encuesta de
Satisfacción del Gerente del
% Satisfacción >=85% de Avance del Satisfacción Calidad
Cliente Proyecto
proyecto Cliente
(Nro de tendencias
aprobadas / Nro. De
Aprobación de Valor Gerente del Control de
tendencias potenciales >=90% Mensual
tendencias acumulado Proyecto Proyectos
aprobadas en el
período) x 100
Objetivos de Calidad Típicos de un Proyecto
OBJETIVO DE CALIDAD DEL
INDICADOR (KPI) META
PROYECTO/AREA
n° de órdenes de cambio por cada
Minimizar cambios de proyecto por
especialidad (proyecto sanitario,
interferencias no detectadas en proceso de < 4
eléctrico, clima, etc..) a partir de la
coordinación
revision "0".
Cumplir tiempo de revisión de proyectos de <= 5 días hábiles por especialidad
n° de días por paquete de especialidad
especialidades en proceso de coordinación respecto al plazo convenido
costro programado del trabajo realizado
Cumplir con los costos progrmados CPI > 1
/costo real de l trabajo realizado
% de cumplimiento programa de
Evaluación de proveedores > 80%
monitoreo de proveedores
ALUMNO/AS DAP II, 2017
(Estados de pago real ‐ Estado de pago Jorge BlaKE
Cumplimiento flujo de caja programado programado) / estado de pago < 5% Andrés Farías
programado José Fernández
David Latín
Marianne Sotomayor
Cumplimiento de reuniones programadas % de cumplimiento de programa > 90% Morhelia Vega
Taller 1: Objetivos de Calidad y Métricas
(Evaluado)
• Trabajar en los grupos de trabajo establecidos para el proyecto final del
Diplomado
• Listar al menos 5 objetivos de calidad del proyecto, con sus correspondientes
indicadores (KPIs) y metas.
• Establecer cada KPI como en el ejemplo anterior (cociente, % ó cantidad).
Ejemplo:
KPI= (Cantidad de documentos aceptados/cantidad total de documentos entregados) * 100
META: > ó = a 95%
• Nota: ver detalle de cómo enunciar un KPIs y meta en sub‐unidad 2.1
• Utilizar la tabla provista en la lámina siguiente
• Tiempo: 20 minutos
• Compartir sus resultados con el curso cuando lo solicite el profesor.
Taller 1: Objetivos de Calidad y Métricas
(Evaluado)
OBJETIVO DE CALIDAD DEL
INDICADOR (KPI) META
PROYECTO/ÁREA
Estructura de un
Plan de Calidad
tipo (ISO
9001:2008)
Requerimientos de Procedimientos
Documentados según ISO 9001:2008
• Control de Documentos (4.2.3)
• Control de Registros (4.2.4)
• Auditoría Interna (8.2.2)
• Control de producto no conforme (8.3)
• Acciones correctivas (8.5.2)
• Acciones preventivas (8.5.3)
“En un proyecto nada ocurre…
a no ser que alguien haga que ocurra”
Fin de la Unidad 1
Unidad 2
“Procesos”
Sub‐Unidad 2.1
“Diseño de Procesos de Trabajo”
Los procesos del negocio son uno de los
pilares de la capacidad organizacional
Proceso: conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que
Gestión de Procesos: Es una interactúan, las cuales transforman
forma sistemática de identificar, elementos de entrada en resultados.
comprender y aumentar el valor
agregado de los procesos de la
empresa para cumplir con la
estrategia del negocio y elevar el
nivel de satisfacción de los
clientes. Permite acotar y definir
responsabilidades y grados de
autoridad.
(Prof: Juan Bravo Carrasco)
Triada Personas – Procesos - Tecnología
• Aún cuando los procesos son a menudo descritos
como el eje de la triada proceso‐persona‐
tecnología, éstos pueden ser también
considerados la “goma” que los mantiene unidos.
• Todo nos damos cuenta de la importancia de
tener empleados motivados y de calidad, pero
aún los más destacados no pueden
desempeñarse a su capacidad máxima cuando
los procesos no son entendidos o no operan
eficientemente.
• Los procesos, personas y tecnologías son los
mayores determinantes del costo, calidad y plazo
del producto.
¿Por qué documentar un proceso?
• Para establecer y especificar cómo llevar a cabo un
conjunto de actividades en forma coordinada.
• Para ser más eficientes y consistentes en el desempeño.
• Para facilitar las actividades de verificación internas o
externas.
• Para establecer una base adecuada para optimizar el
mejoramiento del proceso, ya que visualiza las entradas,
actividades y salidas del proceso.
• Para facilitar el entrenamiento.
• Para gestionar el conocimiento.
Tips para elaborar un Proceso y Procedimiento
• Asignar el "dueño“ del proceso y equipo de trabajo
• Definir el alcance
• Elaborar diagrama de bloques de la actividad
• Elaborar diagrama de flujo de las sub‐actividades
• Escribir el procedimiento
• Comunicar y buscar acuerdo y consenso
• Adecuar
• Tramitar aprobación
• Planificar su implementación
Diagramas de Flujo/Diseño de
Procesos/KPIs
3 aspectos mínimos a definir de un proceso
1. Entradas‐Actividades ‐Salidas, Actores y KPIs (PIPOC)
2. Relación (secuencia) entre actividades y roles de los

actores (Diagrama de Flujo, o workflow)
3. Integración de actividades con otros procesos
Veamos algunas herramientas…
Modelo PIPOC (ó SIPOC en Inglés)
Proveedor-Input-Proceso-Output-Cliente
Proveedores: Entradas: Proceso: Salidas: Clientes:
Sistemas de Apoyo:
Modelo PIPOC (ó SIPOC en Inglés)
Proveedor-Input-Proceso-Output-Cliente
Ejemplo de PIPOC (SIPOC) DGC I 2017: PABLO BREVIS ‐ FRANCISCA GUTIÉRREZ ‐ DANIELA MIRANDA
ANDREA NORAMBUENA ‐ CRISTIAN NÚÑEZ ‐ CLAUDIO PÉREZ.
PIPOC
Area Funcional Adquisiciones Responsable del proceso Jefe Adquisiciones
Proceso Abastecimiento de Materias primas Fecha 04‐07‐2017
Codigo N° PIPOC‐01‐17 Revisión N° 1
INPUTS (ENTRADAS) OUTPUTS (SALIDAS)
Proveedor (Interno o Cliente (Interno o
Proceso
Externo) Item o Variable Requisitos (especificación) Item o Variable Requisitos (especificación) Externo)
1.‐ Gestionar requerimiento de
Producción Solicitud de Compra RG‐ADQ‐01 Especificación de solicitud Según planilla RG‐ADQ‐02 Adquisiciones
compra MP
Documento Orden de
Adquisiciones Especificación de solicitud Según planilla RG‐ADQ‐02 2.‐ Gestionar Orden de Compra RG‐ADQ‐03 Proveedor
Compra
Proveedor Materia prima Check list de Despacho 3.‐ Recepcionar Materia Prima Materia Prima Recepcionada Check List de Recepción Bodega
Check list de recepción Materia Prima Ingresada en
Bodega RG‐CLR‐01 4.‐Ingresar Materia Prima SAP Bodega
validado sistema
Bodega Materia prima MP verificada en SAP 5.‐Tomar muestra Muestra Tomada PL‐MMP‐01 Calidad
Check list a la recepción de la
Calidad Muestra 6.‐ Ejecutar Control de calidad Materia prima analizada Resultados SAP Calidad
muestra
Calidad Materia prima Aceptar MP por SAP 7.‐ Liberar Materia Prima Materia Prima liberada DE en SAP Bodega
MP con etiqueta de
Bodega Materia prima 8.‐ Almacenar Materia Prima Materia Prima Almacenada Especificación Materia Prima Bodega
liberación
OBJETIVOS DE GESTIÓN DEL PROCESO (Control de eficacia)
Descripción KPI (Formula) Metas Planes/Programas

% Nivel de servicio Proveedores % 100 95% Mensual

N° de Materias Primas pendientes N° MPP = N° MP Ingresadas ‐ N° MP Liberadas 0 Semanal
°
% Muestreo MP % 100 98% Semanal
°
°
% Cumplimiento Check List recepción % 100 95% Mensual
°
1. Muestreo no representativo del lote 1. Entrenamiento y supervisión constante a personal encargado del muestreo
2. Rechazo de Materias primas 2. Mantener un stock crítico
3. Pérdida de continuidad de producción por falta de stock
Riesgos del Proceso Estrategias de mitigación 3. Tener Proveedor alternativo
del proveedor
4. No realización de check list de recepción ‐ MP en mal
4. Indicador de MP ingresada‐ check list realizado, llevar cada turno
estado
Ejemplo 1: Diagrama de Flujo de Proceso de Auditoría Interna
Gentileza de : Aníbal Astudillo, Paulina Beltrán e Ignacio De La Puente (DGI II – 2016)
56
Ejemplo 2 de Diagrama de Flujo
Ejemplo 3
de
Ejemplo 3
Diagrama
de
de Flujo
Diagrama
de Flujo
Taller 2: Definiendo un Proceso
(Evaluado)
• Trabajar en los Grupos del Proyecto Final del Curso
• Actividad 1: Elaborar el Flujograma general de desarrollo de las

actividades del Proyecto Grupal y elaborar los siguientes modelos:
 Hacer Diagrama de Flujo usando software Bizagi
(http://www.bizagi.com)
 10 actividades mínimo.
• Actividad 2: Elaborar un PIPOC para un sub‐proceso particular del
proyecto. Ejemplo: adquisiciones, desarrollo, ingeniería o
construcción.
• Tiempo: 30 minutos.
• Traer modelos en borrador para la clase siguiente.

Taller 2: Formato para elaborar PIPOC
Responsable del
Area Funcional
Proceso
Proceso Fecha
Código N° Revisión
INPUTS (ENTRADAS) OUTPUTS (SALIDAS)
PROVEEDOR CLIENTE
(Interno o Externo) PROCESO Requisitos (Interno o Externo)
Item o Variable Requisitos (Especificación) Item o Variable
(Especificación)
OBJETIVOS DE GESTIÓN DEL PROCESO (Control de Eficacia)

Descripción KPI (Fórmula) Metas Planes/Programas
Estrategia sde
mitigación:
Riesgos del Proceso
Taller 2: Hoja de Trabajo
61 Educación Profesional UC 61
Veamos ahora los KPIs de Proceso…
Métricas del Proceso
(KPI: Key Performance Indicator)
• Definir KPIs que midan aspectos esenciales del proceso

• Asegurar que los datos e información sean confiables
• En lo posible, usar información de los sistemas TIC
• Definir responsables del monitoreo y reporte
• Definir rangos y preestablecer acciones correctivas
• Definir frecuencia de medición
• Verificar relevancia de la métrica y hacer ajustes
• Mantener registro histórico (tablero o dashboard)
Los KPIs y sus metas nos deben ayudar a maximizar
el desempeño. No a hundirnos.
Diseño de KPI con Loop Cerrado
Un modelo simple para potenciar nuestra
visión sistémica de los Procesos (PIPOC)
Álvaro Gaete, 2013 66
Ejemplo de modelo Tablero para definir y
monitorear KPIs (Dashboard)
Actividad o Frecuen‐ Respon‐
Objetivo KPI Descripción Fórmula Meta
Proceso cia sable
Este KPI mide el
desempeño del
Mantener a la
contratista en la
Gerencia del ((Cantidad de
entrega de los
Proyecto y informes
informes
principales partes mensuales >=90%
mensuales de
Elaborar interesadas entregados dentro
gestión. Considera Gerente de
informes informadas del del plazo y calidad) 60% =< x <
KPI Informe la oportunidad, mensual Proyecto del
mensuales del avance del / (cantidad de 90%
Mensual alcance y calidad Contratista
proyecto proyecto y de informes
del Informe
materias mensuales < 60%
Mensual, de
relevantes que comprometidos en
acuerdo a los
requieran de el período)) x 100
contenidos
decisión.
acordados con el
mandante.
(Cantidad de
Capacitar a los Inducciones >=85%
Este KPI mide el
Realizar integrantes del cumplimiento del realizadas en el
Inducciones de proyecto en los programa de período) 50% =< x < Coordinador de
KPI Capacitación inducciones y
mensual
Procedimientos procesos y /(Cantidad de 85% Calidad
de Calidad procedimientos a capacitación del inducciones
proyecto
utilizar planificadas en el < 50%
período) x 100
Ejemplo 2
Autores (DAP IV ‐ 2015)

José Luis Pedreros
Marcelo Garrido
José Hueicha
Alex Ramírez
Fernando Maldonado
José Antonio Urrutia
Ejemplo 3
69
Taller 3: Definiendo KPIs de Proceso
(Evaluado)
• Trabajar en los Grupos del Proyecto Final del Curso

• Elaborar 3 KPIs para el proceso del diagrama de flujo del
proyecto
• Usar el formato de la lámina siguiente.
• Traer primer modelo en borrador para la próxima clase.
Formato Tablero KPIs
Actividad o Frecuen‐ Respon‐
Objetivo KPI Descripción Fórmula Meta
Proceso cia sable
Sub‐Unidad 2.2
“Proceso de Mejora Continua”
VIDEO
Sistema de Gestión de Calidad basado en
Procesos
Ref: Norma ISO 9000:2005
¿Qué es la mejora continua?
• Actividad recurrente para aumentar la habilidad de satisfacer requerimientos.
• El objetivo del mejoramiento continuo del sistema de gestión de calidad es aumentar la probabilidad
de incrementar la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.
• Las acciones para mejorar incluyen las siguientes:
a) analizar y evaluar la situación existente para identificar áreas para la mejora;
b) establecer los objetivos para la mejora;

c) buscar posibles soluciones para alcanzar los objetivos;
d) evaluar estas soluciones y seleccionar aquella a implementar;
e) implementar la solución seleccionadad;
f) medir, verificar, analizar y evaluar los resultados de la implementación para determinar si se han alcanzado los objetivos;
g) formalizar los cambios.
• Los resultados se revisan según sea necesario para determinar nuevas oportunidades de mejora. De

esta manera la mejora es una actividad continua.
• El feedback de clientes y otras partes interesadas, auditorias y revisiones del sistema de gestión de
calidad pueden usarse también para identificar oportunidades de mejora,
Pasos del Proceso de Mejora Continua
• Paso 1: Definir el problema
• Paso 2: Estudiar la situación actual para identificar áreas para la
mejora
• Paso 3: Analizar las causas potenciales
• Paso 4: Implementar la solución
• Paso 5: Verificar los resultados
• Paso 6: Estandarizar la mejora
• Paso 7: Establecer planes para el futuro
Recomendación: leer artículo “Mejora Continua en 7 Pasos”,
provisto como material del curso.
¿Cómo se lleva a la práctica la mejora
continua?
• Las Auditorías internas aplicadas a los procesos y proyectos,
según un Plan formal.
• Monitoreando los KPIs definidos en los procesos de cada
área.
• Identificando y procesando las No Conformidades y
Oportunidades de Mejora en las actividades realizadas
diariamente.
• Midiendo la satisfacción del cliente.
Herramientas típicas para Mejora Continua
Las herramientas típicas de mejora que se orientan principalmente
a la conformidad del proceso y del servicio, son las siguientes:
– Cartas de Control
– Diagramas de dispersión
– Análisis de Pareto
– Control estadístico de procesos
– Diagramas de flujo
– Autoevaluaciones
– Análisis de causa y efecto
– Tormenta de ideas
– Análisis y efecto de modo de falla (FMEA)
Sub‐Unidad 2.3
“Proceso de Auditoría Interna”
El propósito de la Auditoría Interna de Calidad en un
Proyecto es instituir actividades de calidad para:
• Verificar el seguimiento y cumplimiento en lo relativo de los objetivos del calidad del
proyecto.
• Comprobar que los planes de gestión y manual procedimientos e instrucciones
cumplen con los requerimientos y son utilizados de manera efectiva.
• Asegurar que las deficiencias detectadas durante las auditorías internas y día a día son
corregidas y se implementan medidas para prevenir su recurrencia.
• Confirmar la realización de inducción al personal del proyecto
• Asegurar que los procedimientos de revisiones y verificaciones de documentos y
entregables en general son comprendidos y aplicados.
• Asegurar que el flujo de información referente a control de documentos funciona de
manera correcta.
• Asegurar que los formatos usados cumplen con los requerimientos del proyecto y son
empleados por el equipo.
• Monitorear posibles desviaciones del sistema de calidad realizando seguimiento y
definiendo acciones correctivas y/o preventivas según corresponda.
Auditorias Internas de Calidad
Proceso sistemático,
independiente y
documentado para
obtener evidencias y
evaluarlas de manera
objetiva con el fin de
determinar el grado
en que se cumplen los
requisitos del S.G.C.
Tipos de Auditoría
• Auditoría de Producto
Es una auditoría que verifica la conformidad de un producto
contra los requisitos especificados.
• Auditoría de Proceso
Es una auditoría que identifica las entradas y salidas de un proceso
y evalúa los controles establecidos para asegurar la consistencia del
producto o servicio final.
• Auditoría de Sistema
Es una auditoría que evalúa la conformidad de un sistema de
gestión contra requisitos establecidos, como la norma ISO 9001.
Categorías de Auditoría
• Auditorías Internas (o de primera parte)
Las realiza la organización a su propio sistema de Calidad. Puede ser
realizada con auditores internos o externos.
• Auditorías de segunda parte
Son auditorias que realiza la organización a algún proveedor o
subcontratista. Puede ser realizada por auditores internos de la
organización o externos.
• Auditorías de tercera parte
Auditoria realizada por una organización independiente.(Empresa
Certificadora).
Objetivo, Alcance y Criterio de la Auditoría (OCA)
• Objetivos de la auditoría:
– Determinar nivel de conformidad del SGC del auditado (o parte de él), según criterios.
– Evaluar la capacidad del SGC para asegurar cumplimiento de leyes, reglamentaciones y
requisitos contractuales.
– Evaluar la eficacia del SGC para alcanzar los objetivos especificados.
• Alcance de la auditoría:
Define la extensión y fronteras de la auditoría (ubicaciones físicas, unidades organizacionales,
actividades y procesos a ser auditados y cuando sea pertinente, el tiempo previsto para la
auditoría).
• Criterios de la auditoría:
– Grupo de políticas, procedimientos o requisitos usados como referencia y contra los
cuales se compara la evidencia de auditoría ISO 19011:2011 (3.2)
– Los criterios de auditoría se utilizan como referencia frente a la cual se compara la
evidencia de la auditoría.
– Ejemplos: Normas internacionales tal como ISO 9001, Procedimientos, Requisitos,
Contratos, Leyes.
No Conformidades, Acciones Correctivas y
Acciones Preventivas
• Requerimiento (o requisito): necesidad o expectativa
establecida, generalmente implícita u obligatoria.
• Conformidad: cumplimiento de un requerimiento
• No conformidad: Incumplimiento de un requerimiento.
• Acción correctiva: acción para eliminar la causa de una
no conformidad detectada u otra situación indeseable.
Fin de la Unidad 2
Unidad 3
“Aseguramiento de la Calidad en el
Proyecto”
Sub‐Unidad 3.1
“Actividades de Aseguramiento de
Calidad en el Proyecto ”
Actividades de Aseguramiento de Calidad
• Se orientan a proporcionar confianza en que se cumplirán
los requisitos de calidad.
• Son de carácter preventivo.
• Abordan aspectos de:
• personas (capacitación por ejemplo),
• Normas (hacerlas disponibles), procesos y procedimientos
(adaptación a un proyecto específico por ejemplo) e
• infraestructura (proveer un espacio común para integrar al
equipo del proyecto, o actualizar una aplicación de software para
uso en el proyecto).
Actividades Típicas de Aseguramiento de
Calidad
• Capacitar el equipo del proyecto en los Planes y Procedimientos
• Realizar reunión de partida (kick‐off) del Proyecto
• Implementar Plan de Calidad
• Monitorear uso de procedimientos, formatos y
herramientas/sistemas
• Realizar talleres de riesgos, constructibilidad, lecciones aprendidas y
otros.
• Realizar revisiones de ingeniería (de diseño, de pares, etc.)
• Verificar competencias del equipo
• Adquisición y distribución de de normas y estándares aplicables
Actividades de Aseguramiento y Control
de Calidad 3ras Partes
• Revisión y aprobación de los planes de calidad, planes, programa y
procedimientos de cada subcontratista.
• Monitoreo de subcontratistas para asegurar que éstos implementen el Plan de
Aseguramiento y Control de Calidad para el contrato.
• Orientación a los subcontratistas en los requerimientos y programa de calidad para
el proyecto.
• Registro de todas las desviaciones e informe de no conformidades a los
subcontratistas, al Gerente del Proyecto y al Administrador de los Subcontratos.
• Auditoria sobre trabajos y servicios completados con el fin de asegurar el
cumplimiento de los planos, especificaciones y normas/códigos aplicables.
Informar adecuadamente al Administrador de subcontratistas y al Gerente del
Proyecto los resultados de las auditorias.
• Participación del subcontratista en las reuniones de revisión de progreso del
Subcontrato.
• Participación del subcontratista en las reuniones de cierre del Subcontrato.
• Revisión de los informes y de la documentación de todos los hallazgos de control
de calidad de los subcontratistas.
Información de Vendors
• Identificar claramente la información requerida y para

cuando.
• Expeditar la entrega de la información certificada
(definitiva, a firme).
• Proveer incentivos comerciales para la entrega
oportuna de la información vendor, especialmente los
datos provenientes de los vendor clave.
• Entender el impacto e importancia de una paquete de
trabajo (o de ingeniería) en relación a todo el proyecto,
por ejemplo, m3 de concreto, toneladas de acero,
tuberías.
Ejemplo de Actividades de
Aseguramiento de Calidad Autores (DAP IV 2015):
Sofía Davanzo
Paula Soto
Germán Pinto
Bernardino Sandoval
Antonio Chamorro
Ejemplo 2 de Actividades de Aseguramiento de Calidad
POTENCIAL DAÑO ECONÓMICO EN AUSENCIA DE LA % COSTO
ACTIVIDAD DE COSTO DE IMPLEMENTACIÓN
ACTIVIDAD QA IMPLEMENTACIÓN /
# ASEGURAMIENTO DE
POTENCIAL DAÑO
CALIDAD (QA) Ítem UF Ítem UF
ECONÓMICO
1. Contratación revisor Desarrollar nuevamente
externo. (8 HH semanales proyectos. (6
320 1.800
por 2 meses.) especialidades, 300 uf
MUY BIEN EL DETALLE cada expediente) BIEN
Revisión cumplimiento de
2. Compra de normativas Incumplimiento de
normativa local vigente Tiempo perdido hasta en
1 vigentes aplicables al proyectos a la normativa 3% BIEN
en proyectos de un 5% en inicio‐término
proyecto. (Norma local.
especialidades de hotel y sus utilidades.
eléctrica, seguridad, 60 11.000
(Considera utilidad del
sanitaria, cálculo
20% sobre una ocupación
estructural, climatización,
del 80%) BIEN
comercial)
Incorporar profesional Nueva compra de
1. Contratación
con conocimiento técnico Equipamiento no equipamiento mecánico.
2 profesional 1.720 16.000 11%
de equipamiento a apto/mala calidad (Calculado en base al
electromecánico
comprar equipamiento de clima)
1. Realizar ensayos de
Reparaciones
suelo (10 calicatas 3 m
Deficiencias en obra estructurales de hasta un
profundidad), hormigones
243 gruesa: asentamientos, 20% del costo del 20.500
(1 muestra cada 200 m3),
nidos, grietas. presupuesto de obra
aceros (contra certificado)
gruesa BIEN
Verificar calidad de las BIEN
3 1%
obras de construcción 2. Realizar pruebas de
Deficiencias en las
presión, estanqueidad,
instalaciones por Reparaciones de hasta un
potencias eléctricas,
80 filtraciones y 10% del presupuesto de 6.000
temperatura, caudales.
sobreconsumos terminaciones
De acuerdo a visitas de
eléctricos.
especialista
Rehacer trabajos por
1. Generar visitas hasta un 5% del
Deficiencia en las
Asegurar estándar de las semanales de Arquitecto presupuesto de
4 1.440 terminaciones y retrasos 19.500 7%
terminaciones jefe en etapa de terminaciones, más
de obra por correcciones
terminaciones retrasos de obra por hasta
dos meses BIEN
Reparaciones,
1. Considerar equipo
Retrasos en la apertura correcciones y nuevas
5Educación Profesional UC
Auditoría procedimientos comisionador de
puesta en marcha sistemas. 8 HH semanales
960 del hotel por fallas en la pruebas de hasta un 20% 19.375 5% 94
operación de sistemas del presupuesto del ítem
por 5 meses BIEN
instalaciones BIEN
Taller 4: Actividades de Aseguramiento de
Calidad (Evaluado)
• Trabajar en los grupos de trabajo establecidos para el proyecto final del
Diplomado
• Listar 5 actividades relevantes de aseguramiento de calidad (QA) que se
deberán realizar en su proyecto.
• Estimar el costo de implementación cada actividad.
• Estimar gruesamente el impacto económico de las potenciales fallas en
ausencia de cada actividad de QA indicada
• Utilizar la tabla provista en la lámina siguiente.
Taller 4: Actividades de Aseguramiento de
Calidad (Evaluado)
# Actividad de Aseguramiento de Costo de Potencial daño % costo
Calidad (QA) implementación económico en implementación /
ausencia de la potencial daño
actividad QA económico
1
Sub‐Unidad 3.2
“Herramientas para el Aseguramiento de
la Calidad en el Proyecto”
Análisis causa-efecto
(“Cola de pescado”, Ishikawa)
Diagrama Espina de Pescado (Causa-
Efecto, Ishikawa)
Kaoru
Ishikawa
(1915-1989)
Autores (DAP IV ‐ 2015)
Ejemplo
Carolina Goic
Ricardo Segovia
Patricio Duhalde
Julio Cornejo
Ricardo Guevara
Taller 5: Elaborar Diagrama Cola de Pescado
(Evaluado)
• Trabajar en los grupos de trabajo del diplomado
• Elaborar un diagrama para un tema específico del proyecto final, por
ejemplo, un análisis de causa de falla de un equipo o de un contratista.
• Utilizar la hoja provista en la lámina siguiente
• Considerar los 6 elementos del modelo (maquinaria, mano de obra, etc.)
• El modelo final debe elaborarse en Visio o herramienta similar.
101 Educación Profesional UC
101
Hoja de Trabajo Taller 5: Cola de Pescado
Maquinaria Mano de Obra Materiales
Método
Mantenimiento Medio Ambiente
102
Gestión de lecciones aprendidas
103
Enfoques de Gestión del Conocimiento para
Facilitar el Flujo de Conocimiento
(Gentileza de APQC, USA, Abril 2012)
Álvaro Gaete Bascour
Relator:
¿Cómo Aprendemos? (APQC, 2011)
13%
Aprendizaje Formal
Aprendizaje
87%
Informal
Relator:
Es decir, en los procesos de trabajo
Flujos de Conocimiento e Información a
través de los Procesos de Trabajo
“El conocimiento como intérprete”
Decodificar Información
Codificar conocimiento
para crear conocimiento
en información
Personas
Materiales Entregables
Equipos Proceso o
Entradas Salidas Desechos
Recursos $ Actividad
Etc.
Requerimientos
Etc.
Retroalimentación
La información y conocimiento fluyen a través de los
procesos, como inputs, herramientas y outputs
Kz
Ia
Ib,c
K
a
Iat
It
Kt Kb,c
Id Ia,e
Kd Ke,a
108
Lección Aprendida - Definición
• Una lección aprendida es un cambio en la conducta personal u

organizacional, como resultado de aprender de la experiencia. (Nick
Milton).
• Es una conclusión que resulta del analizar las causas de éxito y
fracaso en el desarrollo de un proceso, operación, sistema o
proyecto y que se considera debe ser tomada en cuenta para el
futuro.
Relator:
Proceso de Gestión de Lecciones Aprendidas
Usar
Capturar,
Adaptar
identificar
Analizar,
Compartir formatear,
validar
Relator:
Integrar Diseminar
Lecciones Aprendidas y Mejoramiento
Continuo
Aprendizaje Organizacional
Lecciones Mejoramiento
Aprendidas
Gestión del Gestión de la

Negocio Calidad
Procesos del Negocio

(Realización del Producto)
Feedback
Resultados del Negocio

Relator:
Para que las organizaciones mejoren, éstas tienen primero que
aprender. Y esto ocurre también en el plano personal.

Taller de Lecciones Aprendidas – Propósito
• En un ambiente colaborativo y de acuerdos, identificar lecciones

aprendidas en un proyecto u operación de tal manera de definir los
cambios necesarios a procesos, procedimientos, planes &
estrategias, prácticas y/o conductas
• Propósito: mejorar dichos aspectos en beneficio del proyecto

actual y otros proyectos.

Relator:
Preguntas que se formulan en los Talleres
de Lecciones Aprendidas
• ¿Qué se suponía debería haber pasado?
• ¿Qué ocurrió realmente?
• ¿Por qué ocurrieron variaciones?
• ¿Quién más necesita conocer esta información?

Relator:
Agenda típica de un taller de Lecciones
Aprendidas. Recomendaciones.
• Planifique en conjunto con la
Gerencia del área
• Prepare una metodología
• Comuníquela con antelación
• Maneje la ansiedad de algunos
participantes
• Logística apropiada
• Deje claro que el objetivo es
aprender, no culpar a nadie.
Relator:
• Establezca reglas
Metodología - para cada Lección
Aprendida detallar:
Descripción: del evento o problema, qué ocurrió y las
consecuencias.
Causa Raíz: breve análisis de las causas que pudieron
originar el evento y factores claves que influenciaron el
resultado.
Recomendación: por ejemplo, nueva estrategia de
implementación, cambio en un proceso, política, sistema,
Relator:
conducta, etc.
Ejemplo de Lección Aprendida
Descripción:
El cambió de procedimiento de iniciación de obras del proyecto X resultó
en un retaso de 20 días y dos incidentes de seguridad de personas.
Causa(s) Raíz:
El procedimiento fue cambiado 3 días antes del inicio de las obras y no se
comunicó oportunamente al proyecto ya que no se sabía del programa de
inicio de esta actividad.
Recomendación:
Los proyectos deben informar su programa de trabajo a otras partes
interesadas que se vean afectadas o puedan afectar el normal desarrollo
Relator:
del plan. Lo anterior puede hacerse publicando dicha información en el
portal del proyecto y comunicando automáticamente por correo su
actualización a las partes.
6
Secuencia de un Taller de Lecciones
Aprendidas (con Facilitador)
Identificar lecciones Presentación de cada grupo
Planificar con
por grupos pequeños, al resto de los participantes
antelación
multidisciplinarios
Priorización para la Acción
Fortalecer Compromiso
Resumen de resultados
Relator:
117
Trabajo Post-Taller
Procesar y
compartir los
resultados.
Difundir a otros
equipos/áreas.
Verificar
implementación
Relator:
y medir mejora.
118
No basta con identificar y documentar
las lecciones aprendidas…
Hmm, se me
Con efecto inmediato, ocurre que
vamos a documentar necesitamos hacer
las lecciones aprendidas algo mas que
Pero si eso ya documentarlas
en nuestros proyectos lo hacemos
Relator:
2 caminos para transferir conocimiento entre
proyectos: directo y derivado
Transferencias directas (off‐line)
Proyecto pasado o en Líderes y gente con Proyecto en ejecución o

experiencia transferida
ejecución de un proyecto a otro futuro
Almacenamiento
Colección Diseminación
•Repositorios de conocimiento
•Manuales de la Empresa
•Programa de entrenamiento
•Procesos de trabajo
•Mente de los empleados
Relator:
Transferencias derivadas (on‐line)
Lecciones Aprendidas – Buenas Prácticas
para la Implementación
• Registrar y analizar las lecciones a medida que ocurren
• Crear y mantener un repositorio de fácil ubicación y acceso (esfuerzo

online)
• Relacionar las lecciones con las acciones futuras
• Relacionar las lecciones con los procesos del negocio afectados

• Analizar las lecciones bajo la perspectiva de los riesgos
• Analizar las causas raíz del desempeño sub‐estándar

Relator:
• Fomentar reuso con apoyo de supervisores y líderes (esfuerzo offline)
Formato 1 para Analizar una Lección Aprendida
Descripción del Evento Causas Recomendaciones
(positivo o negativo)
Procesos afectados:
¿Quién más debe saber de esta lección?:
Plan de Acción:
Taller 6: Analizar una Lección Aprendida
• Trabajar en los grupos establecidos.
• Referirse al contexto del proyecto grupal.
• Identificar y analizar grupalmente una lección aprendida en el
proyecto. Escribir los resultados en formato 2 (de 13 puntos) .
• Designar un representante que describa el trabajo del grupo
frente a los demás cuando lo solicite el relator.
• No evaluado.
Relator:
Formato 2
Formato Detallado para Analizar una Lección
Aprendida
125
Buenas prácticas sobre Lecciones
Aprendidas
• Registre y analice las lecciones a medida que ocurren (“lessons learning”

más que “lessons learned”)
• Cree y mantenga un repositorio de fácil ubicación y acceso
• Relacione las lecciones con las acciones futuras
• Relacione las lecciones con los procesos del negocio afectados

• Analice las lecciones bajo la perspectiva de los riesgos
• Analice las causas raíz (sin culpar)

Relator:
• Una forma similar (no igual) son las Revisiones Después de la Acción

(AAR)
Repositorio de Lecciones
Aprendidas
Relator:
127
Buenas prácticas sobre planificación
y conducción de revisiones del
proyecto y talleres
128
9
3 Categorías de Revisiones del Proyecto
Revisiones Técnicas del Proyecto: Revisión de entregables específicos del
proyecto para asegurar que éstos satisfagan los objetivos del proyecto y que el
diseño es robusto, satisface los requerimientos regulatorios y del cliente, as
adecuado para el propósito y que no esté sub o sobre diseñado. Normalmente
esto se hace a través de inspecciones de los entregables con el propósito de
controlar la calidad y verificar el alcance del proyecto.
Revisiones del Proceso de Entrega del Proyecto: Revisión del proceso usado

para producir los entregables, para asegurar que se lleven a cabo las
actividades apropiadas, en la secuencia y tiempo apropiados para producir los
entregables necesarios y suficientes. Esto se hace con el propósito de asegurar
la calidad.
Revisiones de Desempeño del Proyecto: Revisión de la efectividad con la cual

se están llevando a cabo las actividades y entregables del proyecto. Esto se
hace con el propósito de reportar el desempeño y control de calidad.
130
Revisiones de Proyectos (Típicas)
Revisiones de Avance del Proyecto FACTOR COMÚN:
En estos talleres se
Revisiones de puertas FEL o hito del proyecto
busca integrar,
Revisiones de Diseño transferir y compartir
Revisiones de riesgos (talleres) conocimiento tácito y
explícito en beneficio
Revisiones modelo 3D
del proyecto
Revisiones de CAPEX /OPEX y Programa
Revisiones de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad
Revisiones de Constructibilidad
Revisiones de Ingeniería del Valor
Revisión de Seguridad y Salud
Revisión de Sustentabilidad (Comunidad, Medio Ambiente)
Revisión Tercera Parte
Revisión de Iniciación del Proyecto (Setup)
Revisión de Calidad del Proyecto
Revisión de Cierre del Proyecto
131
Propósito de las Revisiones del Diseño
• Agregar Valor al Proyecto
• Identificar Desviaciones y tomar acciones correctivas oportunamente:
– Errores, Omisiones o Mejoras
– Programa o Costos y cómo Resolverlos
– Problemas de Coordinación
– Mejoras en el Desempeño
• Transferir Conocimiento y experiencia corporativa a cada integrante del
proyecto
Beneficios de las Revisiones del Proyecto
• Fomenta la colaboración y trabajo en equipo
• Mejor gestión del conocimiento y experiencia
• Mejor coordinación, gestión del cambio y alineamiento
• Mejor manejo de los riesgos y oportunidades
• Mayor probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto
Relator:

Revisiones de Diseño
• Revisión pre‐diseño: se revisa la validez de la
información que define el alcance de la ingeniería, las bases
del diseño y cualquieras otras consideraciones preliminares
relevantes.
• Revisión preliminar del diseño: esta revisión es
particularmente importante en proyectos complejos y se
concentra principalmente en el concepto o enfoque general que
ha sido adoptado para el diseño del sistema. Involucra la
evaluación de las bases de diseño, descripciones del diseño
(layout, esquemas, etc.), diagramas de flujo de proceso, arreglos
preliminares generales, cálculos, planos, etc.
• Revisión detallada del diseño (o crítica): se
concentra en el diseño detallado de ingeniería y se realiza
normalmente por partes/áreas. Involucra la revisión de
especificaciones técnicas junto con otros documentos tales como
Relator:
cálculos del diseño, especificaciones, modelos y simulaciones, planos
de ingeniería, y otros pertinentes. Esta revisión se realiza previo al
envío de los planos y especificaciones para fabricación, construcción
y/o compras.
134
Algunos Principios de las Revisiones de
Ingeniería
• El proceso de revisión no debe postergarse hasta tener una
gran cantidad de avance, se debe efectuar revisiones
preliminares con frecuencia a objeto de detectar problemas
tempranamente y evitar sobrecargas.
• El real propósito de las revisiones de diseño de ingeniería no
es aprobar un diseño como correcto, sino descubrir riesgos
específicos y posibles omisiones e implementar acciones
correctivas exitosas.
Requerimientos, Especificaciones y Diseño
El objetivo principal de las revisiones del diseño es detectar
oportunamente inconsistencias en el diseño y solucionarlas a
tiempo y a bajo costo
Revisiones de Diseño Típicas
Revisión de
Ciclo del Proyecto Alistamiento Operación
para Comissioning
100 %
Revisión de
+/- 70% avance Completación
obras del Proyecto
Avance Físico (%)
(Ex-Post)
+/- 30% avance Revisiones

obras de Avance
del Proyecto
Revisiones
Preliminares Revisión
del Diseño Crítica
del Diseño
0%
Kick-Off Fin
Tiempo (m)
Organización Típica para una Revisión de Diseño
El panel auditado es
responsable de presentar la
información necesaria y
suficiente para cumplir el
objetivo de cada revisión de
diseño
Panel de Expertos
Gerentes de Proyecto Panel Auditor
Proyector
Patrocinador
Gerente de Ingeniería
Relator:
Panel Auditado
Equipo /disciplina responsable
del diseño que se revisa
138
Listado de temas típicos de una Revisión del
Diseño (presentados por la parte auditada
responsable del diseño
1. Requerimientos del cliente (BBTT, oferta técnica, ingeniería previa), incluyendo
alcance físico y alcance del servicio
2. Contexto del proyecto, sistema mayor del cual forma parte, sistemas externos
con los que interactúa (ejemplo: planta de relaves, S/E eléctrica, etc.)
3. Límites de batería, restricciones, exclusiones, supuestos, indefiniciones
4. Criterios de Diseño (descripción y estado)
5. Planos layout/disposición general/modelo/diagramas unilineales
6. Espacios reservados (envolventes)
7. Programa de trabajo e hitos
8. Listado equipos/plataformas/estructuras principales y estado de definición
9. Estado de la documentación pendiente y su impacto en el programa
10. Principales interdependencias consideradas en el diseño (a través de límites de
batería). Ejemplo: información vendors sobre potencia de equipos
11. Potenciales interferencias detectadas (de diseño, construcción, montaje, O&M,
etc.)
12. Riesgos o áreas de interés (ejemplo: revisiones de diseño con vendors)
13. Necesidades de información adicional, estudios pendientes
14. Temas que requieren decisión superior (definiciones impostergables, “on-holds”)
15. Principales hallazgos detectados durante el auto-chequeo
Revisión de Constructibilidad ‐ Propósito
• Identificar oportunidades de mejora y tomar acciones correctivas
oportunamente
– Proceso Constructivo más Seguro
– Reducciones en Costos
– Plantas con mejor Operabilidad
– Entregables Consistentes con Prioridades
• Transferir el Conocimiento y experiencia corporativa a cada integrante del
proyecto
• Condiciones donde se va a realizar el Proyecto, cultural, política, etc.
Revisiones de Seguridad ‐ Propósito
• Identificar Riesgos y tomar Acciones Correctivas
Oportunamente
– Plantas más Seguras
– Procesos Constructivos más Seguros
– Problemas de Coordinación y Riesgos
– Mejoras en el Desempeño
• Transferir conocimiento y experiencia corporativa a cada
integrante del proyecto
Ejemplo 1 de Tabla de Revisiones del Autores (DAP IV 2015):
Sofía Davanzo
Paula Soto
Proyecto Germán Pinto
Bernardino Sandoval
Antonio Chamorro
Autores (DAP IV – 2015):
Ejemplo 2 de Tabla de Revisiones del Proyecto Daniela Yañez, Mariela Mora, Ítalo Bravo, Marcelo
Contreras, Cristian Robles
Ejemplo 3 de Tabla de Revisiones del
Proyecto
TIPO DE REVISIÓN OBJETIVO Y ALCANCE PARTICIPANTES FECHA O MOMENTO ENTREGABLE
Verificar el cumplimiento de
parámetros de diseño establecidos Equipo coordinación de
Revisión de proyectos Acta de reunión con acuerdos
por el Mandante y Arquitecto, así proyecto, Gerente de Fase ingeniería de detalle (al
preliminares de adoptados y listado de
como el alcance de cada Proyecto, Arquitecto, 25% de avance)
especialidades observaciones a proyectistas
especialidad y el cumplimiento de Proyectistas.
la normativa local correspondiente
Verificar la calidad de los proyectos
Equipo de coordinación, Antes del inicio de Fase de
Revisión de expediente y demás antecedentes para la Minuta de reunión con plan de
Gerente de Proyecto, Gerente Licitación (una semana antes
técnico para Licitación correcta cotización por parte de los acción para correcciones. BIEN
finanzas de enviar invitación)
oferentes
Verificar el cumplimiento de
documentación solicitada por
Revisión documentos para Municipalidad local para la Gerente de Proyecto, 3 meses antes del inicio de Litado de observaciones y
Permisos de Obra obtención de Permiso de Arquitecto, Revisor externo. Obra documentos pendientes
Edificación en los tiempos
programados
Verificar el cumplimiento de plazos
e hitos establecidos por Contrato Observaciones para
Revisión de Programa de Gerente de Proyecto, 20 días luego del Inicio del
así como las secuencias aprobación del Programa
Obra Contratista, Mandante, ITO. Construcción de obra
constructivas de acuerdo a lo oficial de obra (Carta Gantt)
requerido por proyecto
Verificar que se encuentran las
condiciones para proceder con la Gerente de Proyecto,
Revisión para Recepción Listado de observaciones/ acta
recepción provisoria del proyecto Arquitecto, Contratista, Término ejecución de obra
Provisoria de Obra de recepción provisoria
de acuerdo a lo establecido en las Mandante, ITO.
Bases Administrativas
Taller 7: Definir Revisiones del Proyecto
(Evaluado)
• Trabajar en los Grupos del Proyecto Final del Diplomado
• En relación al vuestro proyecto, identificar y describir las revisiones del proyecto
que se llevarán a cabo durante la fase que Uds. están planificando.
• Usando una tabla (definida por Uds.), describir cada revisión indicando al menos:
– Tipo de revisión
– Objetivo y alcance
– Participantes
– Fecha o momento en que deberá ocurrir
– Entregables
• Considerar al menos 3 tipos de revisión.
• Elaborar un modelo de bloque de la secuencia del proyecto e incluir en él las
revisiones definidas por Uds.
• Incluir dichas revisiones en el programa del proyecto (se revisará en el taller final)
• Tiempo: tarea a completar fuera de clases.
Taller 8: Definir Revisiones del Proyecto
Fin de la Unidad 3

Unidad 4
“Control de la Calidad en el Proyecto”
Sub‐Unidad 4.1
“Actividades de Control de Calidad en el
Proyecto ”
149
¿Por qué Controlar?
¿Por qué Controlar?
Y es exactamente por lo anterior que
debemos recordar el valor del
aseguramiento de la calidad: más vale
prevenir que curar.
PMBOK, 6ta Edición
Listas de
chequeo,
muestreo
estadístico, etc.
Revisiones de
desempeño,
análisis de
causa raíz, etc.
Diagramas
causa‐efecto,
histogramas,
gráficos de
dispersión, etc.
Monitoreo de la Calidad de los Sub‐
Contratistas
Las responsabilidades específicas del Jefe de Calidad del Proyecto, y el Jefe de
Ingeniería respectivo, relacionadas con el trabajo y/o servicios
subcontratados incluyen:
• Revisión y aprobación de los planes de calidad, planes, programa y procedimientos de cada
subcontratista.
• Monitoreo de subcontratistas para asegurar que éstos implementen dichos planes.
• Orientación a los subcontratistas en los requerimientos y plan de calidad para el proyecto.
• Registro de todas las desviaciones e informe de no conformidades a los subcontratistas, al
Gerente de Proyecto y otras partes interesadas.
• Auditoria sobre trabajos y servicios completados con el fin de asegurar la calidad técnica y el
cumplimiento de los procedimientos respecto de planos, especificaciones y normas/códigos
aplicables.
• Participación del subcontratista en las reuniones de revisión de progreso del Subcontrato.
• Participación del subcontratista en las reuniones de cierre del Subcontrato.
• Revisión de los informes y de la documentación de todos los hallazgos de control de calidad de
los subcontratistas.
Sub‐Unidad 4.2
“Herramientas para el Control de la
Calidad en el Proyecto”

Algunas Herramientas para el Despliegue del
Control de Calidad en el Proyecto
• Revisiones del diseño, para verificar la incorporación de las mejoras
propuestas
• Auditorías internas
• Revisiones de pares
• Inspecciones en terreno o fábrica
• Verificación de cierre de no conformidades
• Monitoreo y seguimiento de los riesgos y del efecto de las medidas de
mitigación acordadas.
• Listas de chequeo
• Control de la configuración
Plan de Inspección y Ensayo (PIE)
• Es una herramienta para planificar la inspección y pruebas de
los bienes adquiridos para el proyecto.
• Veamos un formato típico a continuación.
Autores (DAP IV – 2015):
Daniela Yañez Ejemplo 1
Mariela Mora
Ítalo Bravo
Marcelo Contreras
Cristian Robles
161
Ejemplo 2
Listas de Verificación
• Estas listas nos ayudan a verificar estructuradamente el
cumplimiento de requisitos, características de productos y
otros aspectos de los entregables y procesos en general
• Pueden tener distintos formatos, pero en su esencia tienen el
mismo propósito.
• Como parte de material del curso se les entregó varias listas
como ejemplo.
• Veamos algunas de ellas como ejemplo.
Listas de Verificación ‐ Ejemplos
• Lista de chequeo de setup del proyecto
• Plan de inspección y ensayo
• Lista de chequeo para sistemas
• Lista de verificación de proyecto EPCM
• Guía para puesta en marcha de plantas
Ejemplo de Lista de Chequeo
Tiempo (días, horas o minutos según
se indica) desde T=0, hito a definir,
por ejemplo, inicio de la des‐ CUMPLE/NO OBSERVA‐
LISTA DE CHEQUEO DE ALISTAMIENTO OPERACIONAL energización CUMPLE CIONES INSPECTOR
1. Solicitar permiso al CDEC con 48 horas de anticipación a la parada mayor. T‐48 horas
2. Verificar que el permiso sea autorizado 24 horas antes del comienzo del
mantenimiento mayor. T‐24 horas
3. Reunión con los contratistas del proyecto y conocimiento de las normas de seguridad,
higiene. T‐24 horas
4. Plan de manejo de residuos. T‐72 horas
5. Presentación de la documentación de cada contratista (índices de accidentabilidad,
registro en mutualidad o similar, ultimas cotizaciones al día). T‐ 7 días
6. Firma de toma de conocimiento de reglamento y matriz de riesgo por parte de los
contratistas. T‐ 7 días
7. Verificar disponibilidad de Personal (cantidad y especialidad requerida, propio y
contratista) T‐ 7 días
8. Verificar disponibilidad de Equipos y herramientas (necesarias para realizarla actividad) T‐ 7 días
9. Conseguir Permisos de operaciones. T‐ 30 días
10. Verificar disponibilidad de Materiales (necesarios para realizar la actividad y provisto de
stock en caso de emergencia) T‐ 30 días
11. Definir Controles de accesos (ingreso restringido y sin elementos metálicos, por
ejemplo) T‐15 días
12. Licencias y certificados (claves para realizar un buen trabajo) T‐30 días
13. Listas de chequeo de las actividades T‐15 días
14. Secuencia de trabajo T‐15 días
15. Capacitación/inducción (de todos los participantes en la actividad) T‐72 horas
16. Aseguramiento de los equipos (todo probado) T‐48 horas
17. Verificación de los certificados de Equipos de levante (grúas, tecles, cáncamos, eslingas,
etc.). T‐ 7 días
18. Operadores de maquinaria pesada con licencias de conducir al día. T‐ 7 días
19. Maquinaria con alarmas de retroceso en funcionamiento. T‐ 7 días y T‐24 horas
20. Documentación y revisión técnica al día de la máquina. T‐7 días
165
Fin de la Unidad 4

Cierre del Curso
La calidad requiere de liderazgo
La Calidad de la ejecución del proyecto
compromete y afecta a todas las partes
interesadas
La calidad no es un accidente, sino el
fruto de la planificación, compromiso,
coordinación y competencias de las
personas

Fin del Curso
¡ Muchas gracias !
Material Complementario
7 Aspectos Básicos de la Gestión Documental
en el Proyecto
1) Determinar dónde almacenar los documentos. El equipo de trabajo debe tener run lugar común, o repositorio,
para almacenar documentos. Puede ser un archive en el directorio, un sitio en SharePoint, una gabinete de
documentos, etc.
2) Determinar los tupos de documentos a incluir. El equipo debe establecer los tipos de documentos a guardar en el
repositorio. El repositorio podría tener la capacidad para guardar cualquier documento en cualquier estado de
completación. También se da el caso en que cada miembro del equipo tiene su propio espacio de trabajo para sus
documentos y guarda en el repositorio solo las versiones finales, aprobadas.
3) Definir una estructura organizacional para los documentos. Una vez definido dónde se guardarán los documentos,
se debe determinar el directorio o estructura de las carpetas (folders). Esto facilita encontrar los documentos
posteriormente.
4) Definir estándares de denominación. Puede ser muy difícil encontrar documentos, aún cuando se tenga una
Buena estructura documental. Un estándar de denominación común hará esta tarea más fácil. Tener un estándar
de denominación común para documentos relacionados será muy valioso cuando aumenta el volumen de éstos.
5) Determinar si algunos documentos requerirán de versiones. Se debe definir si se guardarán múltiples versiones de
un documento o solo la versión final. Muchos documentos, como por ejemplo el acta de constitución de un
proyecto, debe tener salvadas todas las versiones aprobadas, sin embargo otros solo requerirán de la última
versión.
6) Determinar si y como se hará el seguimiento al estado de aprobación de los documentos, especialmente si el
proceso toma un largo tiempo. Se puede tener carpetas separadas a medida que un documento para por distintas
revisiones y estados (borrador, en progreso, final).
7) Definir formatos estándares para los documentos. Es más fácil hacer y leer documentos cuando se está
familiarizado con el formato, tipo de letra, etc. Mejora la apariencia y se ahorra tiempo.
Secuencia Típica de un Diseño de Planta
Requisitos de Diseño Proceso
Equipos Capex y Opex
Planta Avances
Sustentabilidad
Tecnológicos
Normas, Reglas,
HSEC Estándares
Optimización Interpretación
Operabilidad
Flujos
Aportes del Mantenibilidad
Dueño
Consideraciones
Constructibilidad
del Sitio Creatividad
Experiencia Conocimiento
Herramientas Diseño Layout Planta Personalidad
Tabla de Confiabilidad vs Nivel de Confianza
Algunos Entregables Típicos de
Ingeniería (Información documentada)
• Diagramas de flujo de proceso (P&IDs) • Planos de diseño
• Criterios de diseño • Modelos 3D
• Diagramas unilineales (eléctricos) • Análisis (Plan) de interfases e
interferencias
• Especificaciones técnicas • Análisis de constructibilidad
• Planos de disposición de equipos en • Análisis de confiabilidad y
salas mantenibilidad
• Layout mecánico • Planilla de cubicaciones (civil)
• Hojas de datos (HDD)
• P&IDs (simbología de instrumentación)
• Isométricos
• Hojas de cálculo • Notas de cambio
• Memorias de cálculo • Envolvente espacial
• Bases de licitación • CAPEX & OPEX
• Material Take-Off (MTO) • Plan de Ejecución del Proyecto
(PEP)
• Información vendor • Paquetes de Trabajo de Ingeniería
• Filosofía de operación, control y (EWP)
mantenimiento • Informes de revisiones de diseño
Recomendación: prepare una lista de los documentos típicos que se elaboran en los
proyectos en su organización y determine el grado de control, formatos, etc.

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Diplomado en Administración y

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Habían 8 principios (ISO 9001:2008) Ahora hay 7 (ISO 9001:2015)

1. Seguridad y Salud Ocupacional

1. Entradas‐Actividades ‐Salidas, Actores y KPIs (PIPOC)

2. Relación (secuencia) entre actividades y roles de los

3. Integración de actividades con otros procesos

Veamos algunas herramientas…

Proveedores: Entradas: Proceso: Salidas: Clientes:

Proveedor Materia prima Check list de Despacho 3.‐ Recepcionar Materia Prima Materia Prima Recepcionada Check List de Recepción Bodega

Bodega Materia prima MP verificada en SAP 5.‐Tomar muestra Muestra Tomada PL‐MMP‐01 Calidad

N° de Materias Primas pendientes N° MPP = N° MP Ingresadas ‐ N° MP Liberadas 0 Semanal

• Actividad 1: Elaborar el Flujograma general de desarrollo de las

• Traer modelos en borrador para la clase siguiente.

OBJETIVOS DE GESTIÓN DEL PROCESO (Control de Eficacia)

Riesgos del Proceso

• Definir KPIs que midan aspectos esenciales del proceso

Autores (DAP IV ‐ 2015)

• Trabajar en los Grupos del Proyecto Final del Curso

b) establecer los objetivos para la mejora;

• Los resultados se revisan según sea necesario para determinar nuevas oportunidades de mejora. De

• Identificar claramente la información requerida y para

Es decir, en los procesos de trabajo

• Una lección aprendida es un cambio en la conducta personal u

Gestión del Gestión de la

Procesos del Negocio

Resultados del Negocio

111 Educación Profesional UC 111

• En un ambiente colaborativo y de acuerdos, identificar lecciones

• Propósito: mejorar dichos aspectos en beneficio del proyecto

actual y otros proyectos.

• ¿Qué se suponía debería haber pasado?

• ¿Qué ocurrió realmente?

• ¿Por qué ocurrieron variaciones?

• ¿Quién más necesita conocer esta información?

Proyecto pasado o en Líderes y gente con Proyecto en ejecución o

• Crear y mantener un repositorio de fácil ubicación y acceso (esfuerzo

• Relacionar las lecciones con las acciones futuras

• Relacionar las lecciones con los procesos del negocio afectados

• Analizar las lecciones bajo la perspectiva de los riesgos

• Analizar las causas raíz del desempeño sub‐estándar

• Fomentar reuso con apoyo de supervisores y líderes (esfuerzo offline)

• Registre y analice las lecciones a medida que ocurren (“lessons learning”

• Cree y mantenga un repositorio de fácil ubicación y acceso

• Relacione las lecciones con las acciones futuras

• Relacione las lecciones con los procesos del negocio afectados

• Analice las lecciones bajo la perspectiva de los riesgos

• Analice las causas raíz (sin culpar)

• Una forma similar (no igual) son las Revisiones Después de la Acción

Revisiones del Proceso de Entrega del Proyecto: Revisión del proceso usado

Revisiones de Desempeño del Proyecto: Revisión de la efectividad con la cual

133 Educación Profesional UC 133

+/- 30% avance Revisiones

Educación Profesional UC 147 147

Educación Profesional UC 158 158

Educación Profesional UC 166 166

Educación Profesional UC 170 170

Herramientas Diseño Layout Planta Personalidad

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