Evolucin hacia el costeo basado en actividades.

En los 80s el mercado mundial se enfrent al cambio de filosofa de negocios con un enfoque globalizador apoyado en los avances tecnolgicos cuyo objetivo es obtener productos competitivos, minimizar costos de produccin y responder oportunamente a las necesidades especficas del cliente.

La organizacin empresarial actual est caracterizada por la automatizacin, reduccin de plazos de entrega, calidad, satisfaccin del cliente y optimizacin del costo; la planificacin y el control son vitales para la supervivencia en un entorno difcil. El Sistema de Costos por Actividades "ABC" se presenta como herramienta til de anlisis del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestin empresarial. La localizacin de los mercados y las exigencias de los clientes obligan a la organizacin a disponer de la informacin necesaria para hacer frente a las decisiones coyunturales. Este sistema permite la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambin para la distribucin y venta, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes. Mide el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos son primero asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos de costo segn su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que hago con ellos. Los beneficios especficos y los usos estratgicos de esta informacin son: 1. Costos ms exactos de los productos permiten mejores decisiones estratgicas relacionadas con:

a. Determinar el precio del producto b. Combinar productos c. Elaborar compras d. Invertir en investigacin y desarrollo
2. Mayor visin sobre las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las actividades y remite los costos a las mismas) le permite a una empresa: a. Concentrarse ms en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo b. Identificar y reducir las actividades que no proporcionan valor agregado

Existe la necesidad de gestionar y asignar los gastos generales, Ha llegado la hora de ABC! El modelo de costeo basado en actividad requiere desarrollar una "red" que permita comprender como los productos "consumen" actividades y estas a su vez "gastan" los recursos, obteniendo un grfico del tipo:

Lgica para costear con base en actividad

1. Los recursos son consumidos por las actividades 2. Se costea la actividad 3. Las actividades son consumidas por los productos 4. Se costean los productos
Conceptos bsicos del ABC Recurso Elemento econmico que es aplicado o utilizado para realizar actividades. Se encuentran bsicamente en el sistema contable. (Ej.: Sueldos y salarios, PS, depreciacin de vehculos, depreciacin de equipos, materiales, etc.) Actividad

Funcin o tarea que ocurre en el tiempo y tiene un resultado conocido.

Proceso Secuencia lgica de tareas relacionadas que utilizan recursos organizacionales para proporcionar un producto o servicio a clientes internos o externos. Inductor Es uno de los conceptos clave del ABC, representa el parmetro en funcin del cual se consumen los recursos. Objeto de Costo Cualquier unidad de trabajo para la cual la medicin del costo es deseada. El ABC introduce el concepto de mejoramiento de procesos del negocio en respuesta a las necesidades expresadas por los mismos clientes; basndose en estos principios:

1. Enfoque de "productos" basados en el valor del cliente

2. Costea tomando en cuenta las necesidades de los clientes.

3. Explica "QUE", "POR QUE" y "COMO".

4. Facilita los programas de optimizacin de costos. Partiendo de la identificacin de una necesidad de cambio, pasa al "Conocimiento del negocio" del cliente para validar su visin del futuro. El mejoramiento continuo permite evaluar permanentemente las necesidades de mejora de la organizacin y disear un plan a largo plazo para cubrir esas deficiencias.

ABC un cambio de Paradigmas DE: HACIA:

Reduccin indiscriminada de costos Prevencin de costos. Informacin exacta y real Informacin relevante y oportuna. Relato histrico. Estructura futura de costos. Busca reas culpables. Participacin proactiva. Visin esencialmente funcional. Visin del proceso del negocio. Naturaleza de los costos: salarios, sistemas. Actividades que consumen recursos Accin sobre En forma interdepartamental.

Cuando un gerente posee la visin de procesos, se encuentra en el mundo de la Administracin Basada en Actividades y cuenta con la informacin necesaria para:

1. Iniciar proyectos de transformacin de alto impacto en el P y G del negocio 2. Eliminar las actividades y procesos duplicados 3. Integrar los esfuerzos aislados en la organizacin 4. Priorizar y conducir proyectos de productividad y mejoramiento donde realmente se concentra el costo de
la operacin. El uso de stas aplicaciones genera un estado de Prdidas y Ganancias real para resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de canales de distribucin. El resultado es un claro indicativo del costo sobre la relacin entre el precio neto del cliente y el costo del servicio asociado. Inconvenientes del ABC

1. Puede haber una tendencia a descartar lo adecuado del sistema de costos vigente. 2. Demasiadas actividades puede complicar y encarecer el sistema de clculo de costos. 3. Algunos costos de administracin y comercializacin son de difcil imputacin a las actividades.
Efectos del costeo "ABC" En el siguiente ejemplo podemos observar los costos resultantes entre el mtodo tradicional y el ABC (dos actividades y tres productos) En el ejemplo, la contabilidad tradicional aplic el criterio de asignacin en funcin del volumen de produccin Rago Consultora brinda confiabilidad en el diseo e implementacin de un sistema de gestin de costos basado en actividades, permitiendo crear valor y conseguir altos niveles de satisfaccin a las necesidades y expectativas, apoyndose en una herramienta de gestin que permite conocer el flujo de las actividades a lo largo de la organizacin. Contenido Nuestros servicios permiten implantar un gil sistema para el clculo, control, gestin y seguimiento del conjunto de costos. Para ello se analiza la estructura del proceso productivo, diseando un sistema a la medida de la empresa basado en los mtodos de costos por actividades (ABC) El sistema se soporta en un software especfico de gestin de costos, herramienta imprescindible en los actuales escenarios de competencia global que exigen competitividad a todos los niveles de la empresa.

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Objetivos, Terminologa, Conceptos Prcticos y Tcnicas Razn La informacin de costos exacta y relevante es importante para cualquier organizacin que espera mantener o perfeccionar su posicin competitiva. El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin. Alcance Suministra una apreciacin global del proceso de diseo e implantacin de un sistema ABC. Si la organizacin es grande o pequea, de manufactura o de servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos bsicos del ABC. Una comprensin de las responsabilidades y papeles de los administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organizacin de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensin de los costos del producto o servicio, de los

procesos del negocio y las actividades como un medio ms comprensible para la toma de decisiones comerciales. Definiendo el ABC Diferencias bsicas entre la contabilidad de costos tradicional y el sistema ABC

El papel de los administradores contables Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visin contribuye a la identificacin de las unidades de anlisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos. En el proyecto ABC los administradores contables tienen la informacin para juzgar el nivel de detalle que el sistema deber estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos a travs de la organizacin y la capacidad de detallar el flujo necesario de informacin para apoyar el sistema cuando es implementado. Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC haca su exitosa implementacin a travs de su entusiasmo, conocimiento tcnico, comprensin conceptual, creatividad, innovacin, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar los obstculos. Convenciendo a la organizacin del cambio La implementacin de un sistema ABC eficaz nunca ocurrir a menos que est apoyado a todos los niveles de la organizacin, para que el sistema refleje sus operaciones y suministre el tipo de informacin necesaria para apoyar las decisiones diarias en un ambiente cada vez ms competitivo. La administracin, particularmente la gerencia, deben persuadirse de que el ABC encabeza los compromisos de la agenda diaria. Esto es particularmente cierto en el aspecto de medicin del desempeo, el cual indudablemente necesitar ser revisado para incorporar los conceptos del ABC que se incluirn en el nuevo sistema. La educacin de toda la organizacin ser un importante elemento para efectuar el cambio. La confianza de toda la organizacin es esencial para una implantacin exitosa. Planeando la implementacin Es importante conocer que se espera realizar con el proyecto de implementacin del ABC. Una rpida definicin de sus propsitos, dara un sistema diseado para resolver los problemas de una organizacin.

Una implementacin usualmente es precedida por uno o ms proyectos piloto. Tales estudios piloto toman una porcin de la organizacin y la utilizan con sus costos actuales o presupuestados por un perodo especfico. En el estudio piloto se identifican las actividades, inductores del costo y volmenes relacionados y se definen los puntos en que se insertan los costos. La penetracin obtenida en el estudio piloto puede ser utilizada luego para ganar tiempo y recursos cuando inicie la implementacin total del ABC. La implementacin total de esta propuesta desde el inicio debe seguir un cronograma. La estructura del cronograma es igual a la del proyecto piloto solo que incluye ms reas, ms informacin y ms anlisis. S el objetivo del sistema ABC es simplemente proveer informacin para mejorar oportunidades de precio, una solucin diferente debe ser requerida que s los objetivos fueran crear e identificar nuevos mtodos de medicin del desempeo con base en el da a da. Una vez los objetivos del proyecto estn determinados, varias preguntas deben responderse antes de iniciar el proyecto. Quines son los dueos del nuevo sistema de costos?

La propiedad del nuevo sistema debe ser consistente con sus objetivos primarios. En muchas ocasiones se desear que la propiedad sea tomada por alguien fuera de finanzas. (Por ejemplo, s el objetivo primario es el mejoramiento de las operaciones, el sistema debe estar bajo el control del personal de operaciones) Cun complejo y detallado debe ser el sistema? Para ser efectivo el sistema ABC debe hacer la asignacin de los gastos externos con exactitud y flexibilidad. Aqu de nuevo, el objetivo primario del sistema debe estar presente. S el sistema es utilizado para apoyar el mejoramiento del proceso, deben requerirse ms detalles que si su objetivo principal es entender la rentabilidad de la lnea de productos. Qu grado de exactitud es requerido y cul nivel de precisin producira? Nuevamente, los objetivos del sistema son la clave para construir la precisin versus la determinacin de la exactitud. S el nuevo sistema es utilizado para apoyar las decisiones estratgicas, un nivel ms bajo de precisin puede ser aceptable que s el sistema es utilizado para apoyar las decisiones tcticas diarias adems de otras decisiones. Estara el sistema integrado diariamente con el sistema financiero contable o se mantendra por fuera?

En muchas organizaciones un buen diseo peridicamente actualizar las operaciones de su modelo, esto es suficiente para las necesidades del ABC. Una implementacin paralela les permitir mejorar su informacin de costos substancialmente sin desorganizar las actividades diarias de sus sistemas de informacin. Aunque puede ser aconsejable acumular cierta informacin bajo el ABC que previamente haba sido ignorada, stos datos son utilizados solamente para examinar y correr el modelo, no para registrar transacciones. El uso de un modelo paralelo es la integracin total del ABC a los sistemas diarios administrativo y contable de la organizacin. En estas situaciones el ABC debera ir ms all del papel tradicional de la contabilidad de costos y convertirse en una fuente primaria de informacin para mejorar los procesos de negocios y la planeacin futura, adems de eliminar o reducir las actividades que no agregan valor. Bajo tal sistema, todos los reportes son ajustados para empalmarse con los requerimientos del sistema ABC, como son el plan de cuentas, estructura de centros de costo, procedimientos contables para costear el

inventario y las ventas, los cargos interdepartamentales, los pagos contables y las prcticas de distribucin del costo de la nmina, reportes financieros y administrativos y cada faceta relacionada con el sistema de la contabilidad de costos. Un sistema ABC puede ser observado en dos formas diferentes -la forma de asignacin del costo y la forma del proceso-. La asignacin del costo proporciona informacin acerca de recursos, actividades y objetos de costo, el proceso proporciona la informacin (a menudo no financiera) acerca de las actividades. Qu pasos deben seguirse para la asignacin del costo? Pasos para la asignacin del costo en dos etapas: Las subcuentas de costos y gastos son distribuidas en varias actividades en la proporcin apropiada utilizando como primer fase el inductor del costo. Los costos acumulados en estas actividades son distribuidos a los objetos del costo utilizando una segunda fase de inductores de actividad. Por ejemplo, los costos como el seguro colectivo y la electricidad pueden distribuirse a las actividades utilizando el "nmero de empleados" y "KW mquina" como primera fase de inductores de costo. Los costos acumulados en las actividades se distribuyen a los productos utilizando una segunda fase de inductores de actividad como lotes, ordenes de produccin, ordenes de compra, horas mquina, horas mano de obra directa, etc. DESARROLLO EN DOS ETAPAS

El desarrollo en mltiples etapas intenta observar ms cercanamente el flujo actual de los costos a travs de una organizacin. Los costos desde su ocurrencia a los objetos del costo enfatiza las relaciones entre las actividades y otras actividades, como tambin entre las actividades y los objetos del costo. Siguiendo ste desarrollo, los costos se mueven desde su ocurrencia a los objetos del costo en una seria de etapas todas basadas en la relacin causa - efecto. Por ejemplo, las actividades de "mantenimiento" y "el taller" acumularn el costo relacionado directamente con estas actividades. El desarrollo en dos etapas identificara una segunda fase de inductores para distribuir los costos de estas actividades a los objetos del costo. El desarrollo en mltiples etapas reconoce que la actividad de mantenimiento no apoya directamente los objetos del costo, sta apoya otras actividades (incluyendo el taller) y el taller apoya directamente a los objetos de costo y otras actividades simultneamente. El costo acumulado en estas actividades ser distribuido a los objetos de costo y a otras actividades basndose en la demanda de stas actividades, servicios o recursos. Estas pueden visualizarse en el siguiente grfico:

El acceso al ABC a travs de dos o mltiples etapas puede utilizarse para desarrollar informacin sobre recursos, actividades y objetos de costo de una organizacin y cualquiera de los dos provee informacin para apoyar el proceso del ABC. Una vez se ha respondido a estas preguntas, la planeacin del proyecto puede avanzar. Como cualquier proyecto en la organizacin, se estructura la direccin formal del proyecto. La estructura incluira un comit directivo compuesto por administradores superiores cuyo principal papel es asegurar que el sistema ABC es consistente con las necesidades y estrategias de negocio de la organizacin, el gerente del proyecto informara al comit y ser apoyado por los funcionarios del equipo. El tamao del equipo y el nivel de compromiso de los miembros depender de las especificaciones del proyecto. El punto importante es que todas las funciones que afectan a la organizacin deben participar en el desarrollo e implementacin del sistema ABC en el sentido de incrementar la confianza en el sistema adems de perfeccionar su diseo. Un plan formal del proyecto, cronograma y presupuesto deben desarrollarse, el plan debe plasmar los resultados que el proyecto entregar, resumir las tareas que necesitan realizarse y estimar el tiempo requerido para cada una de ellas. Las tareas deben desarrollarse secuencialmente de una manera lgica siguiendo el tiempo estimado en el proyecto. Los costos internos y externos deben estimarse y consolidarse en el proyecto y deben fijarse en la etapa de desarrollo del presupuesto para supervisar el progreso y comportamiento de los costos del proyecto. Otro elemento importante de una implementacin exitosa del ABC es el entrenamiento. Aunque para la administracin no es necesario ser expertos, deben entender la necesidad de los beneficios y conceptos clave del ABC. De otro lado los miembros del equipo del proyecto, quines realmente disean e implementan el sistema, necesitan desarrollar una completa comprensin de los "como" y "por que" del ABC. Porque el ABC ms que un arte es una ciencia y esto no es suficiente para dominar la mecnica. Los diseadores e implementadores deben comprender los acercamientos, los niveles de alcance y las tcnicas del sistema disponibles para seleccionar e integrar aquellos resultados ms rentables del sistema para su organizacin en particular. Quienes alimentarn al sistema (INPUTS) durante sus fases de desarrollo y ejecucin deben entender la importancia de los datos que proporcionan. Las respuestas incorrectas a las preguntas realizadas por el equipo del proyecto durante las fases de desarrollo pueden llevar a un diseo impropio. La falta de comprensin de la informacin que alimentar el sistema una vez est funcionando operativamente llevar a costos inexactos.

Deben proporcionarse sesiones de entrenamiento, diseadas para las necesidades especficas de cada grupo de empleados con el fin de asegurar la calidad de la informacin (INPUTS) a ingresar. Finalmente, el sistema no ser eficaz a menos que los usuarios entiendan la nueva informacin que el ABC les proporciona. En muchas organizaciones el ABC ser contradictorio con muchos de los principios fundamentales que los administradores creyeron indiscutibles, por ejemplo, la mayora de las compaas manufactureras creyeron por dcadas que la eficiencia de la mano de obra directa era la clave para la medicin de la productividad. Bajo el ABC, muchas de sas compaas encuentran que la mano de obra directa es un componente inmaterial de la ecuacin del costo y que centrarse en la eficiencia de la mano de obra directa desva la atencin a los problemas ms importantes. Algunos an creen que en sus operaciones se involucra muy poco o nada de mano de obra directa. Para asegurarse stas personas utilizarn eficazmente la informacin disponible, el equipo del proyecto debe asegurarse que ellos entiendan el sistema y cmo pueden utilizar la informacin para perfeccionar las operaciones de la organizacin.

1. Recoleccin de la informacin
La informacin requerida para un proyecto ABC es de dos tipos: 1. Conceptual y

2. Estadstica
La informacin conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseo, la informacin estadstica es necesaria para simular el flujo del costo a travs del modelo, sirve adems como dato real para validar la informacin conceptual. El objetivo de la recoleccin es acumular la informacin necesaria para:

1. Identificar las actividades realizadas en la organizacin (para asignar el costo y

visualizar el proceso)

2. Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) y medir el
desempeo (para visualizar el proceso)

3. Determinar la relacin entre las actividades y los elementos del costo (para visualizar
la asignacin del costo)

4. Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para
visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a los productos y servicios de la organizacin (para visualizar la asignacin del costo) Identificacin de las actividades Descomposicin de la funcin de compras en actividades Tericamente, aun en las pequeas organizaciones puede identificarse un nmero casi ilimitado de actividades. El proceso de identificacin debe, sin embargo, guiarse para materializar los objetivos del sistema ABC. Por ejemplo, si el objetivo es estratgico (rentabilidad de la lnea de productos, polticas de precios) la necesidad primaria es asignar exactamente los costos a los objetos de costo. En tales casos puede definirse ampliamente las actividades, si por otro lado el deseo es mejorar las operaciones (eliminar los procesos que no agregan valor) la necesidad es obtener informacin acerca de las actividades as como de los objetos del costo. En stos casos las actividades deben ser estrechamente definidas. La materialidad impactar las definiciones de actividad, por ejemplo, una organizacin con dos personas en el proceso de compras no obtendr beneficios dividiendo ste proceso en veinte actividades como si lo har en un proceso con cincuenta personas.

Macroproceso Proceso Subproceso Actividad-Area

Proceso bsico a descomponer Primera descomposicin Segunda descomposicin Tercera descomposicin Compras Compra Internacional Contratos anuales

Estimar requisitos anuales Seleccionar proveedores Negociar contratos Plazos de entrega

Compras inmediatas

Recibir-procesar requerimiento Seleccionar proveedores Colocar orden al proveedor Fecha de entrega Gestin Interna Recepcin-despachos

Almacenar Entregar Registrar Compras Nacionales Contratos anuales

Estimar requisitos anuales Seleccionar proveedores Negociar contratos

Plazos de entrega

Compras inmediatas

Recibir-procesar requerimiento Seleccionar proveedores Colocar orden al proveedor Fecha de entrega

Las actividades pueden identificarse por la descomposicin funcional de las reas dentro de sus actividades constitutivas, por ejemplo, un proceso de compra puede descomponerse dentro de microactividades como lo muestra la tabla anterior. La composicin probable de los centros de actividad deben guardarse en mente mientras se determina el nivel de detalle al cual debe llevarse las actividades. Identificacin de los elementos del costo Los elementos del costo son los costos de los recursos de la organizacin incluyendo la mano de obra directa, capital, maquinaria, edificios, materiales, suministros, equipo y servicios. El balance de la organizacin es usualmente una buena fuente de informacin acerca de estos elementos del costo, pero ste raramente detalla estos elementos a las actividades realizadas. Las medidas de desempeo son los indicadores de los trabajos realizados y que lograron una actividad, pueden ser financieros y no financieros, de igual forma indican el nivel de satisfaccin de las necesidades de los clientes internos y externos. Determinacin de las relaciones entre las actividades y los elementos del costo El diseador del sistema ABC debe asignar la informacin del costo contenida en el balance a las actividades. Esta asignacin esta determinada por la relacin entre las actividades y los elementos del costo. Los elementos del costo pueden ser asignados a las actividades cargndolos en alguna forma directamente mensurable, por ejemplo, medidor del consumo elctrico, cargo del mantenimiento a travs de la orden de trabajo, cargo de las actividades requeridas para los suministros o por estimacin (determinadas a travs de cuestionarios y entrevistas) Deben en lo posible eliminarse las distribuciones arbitrarias porque ellas no mejoran la comprensin de las actividades econmicas. Identificacin y medicin de los inductores del costo Los inductores del costo son los parmetros que explican el comportamiento de los costos de la actividad. Reflejan el consumo de los costos por las actividades y el consumo de las actividades por otras actividades, productos o servicios. El siguiente ejemplo ilustra a varios posibles inductores del costo asociados con diferentes actividades de compras.

Proceso de Compras Inductor 1. Recibir y procesar requerimientos

Nmero de requerimientos Nmero de ordenes por proveedor Nmero de proveedores Nmero de partes nuevas Nmero de ordenes por proveedor Nmero de elementos Nmero de proveedores Nmero de recepciones

2. Solicitud y alternativas de proveedores

3. Seleccionar proveedor y colocar orden

4. Recibir
Seis diferentes inductores de costo son sugeridos en el ejemplo anterior as como tres de ellos para una misma actividad. Las decisiones deben tomarse como un paso entre la exactitud y el costo, como tambin las dificultades de operar un sistema de costos ms complejo. Aunque todos los inductores de costo del ejemplo son cuantificables tambin hay no cuantificables, considerar donde son apropiados. Para el ejemplo se podran incluir la escasez del producto a comprar, variabilidad del costo de los productos en el mercado o la relativa materialidad del costo involucrado. Fuentes de informacin del sistema ABC Hay tres fuentes primarias de informacin necesarias para el desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organizacin. Las personas quines desempean el trabajo son la principal fuente de informacin. Proveen datos acerca de las actividades de la organizacin, el consumo de los recursos y las mediciones de desempeo utilizadas. El balance provee la informacin acerca de los elementos del costo de la organizacin y las salidas realizadas. Los sistemas de la organizacin debern contener la informacin acerca de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el nmero de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debera obtenerse a travs del pago de cuentas del sistema. La revisin detallada del organigrama, distribucin de recursos fsicos, material de mercadeo y la informacin financiera, proporciona algunas pistas de las actividades y costos de la organizacin. Son tiles para obtener y recoger la informacin al inicio de los procesos y tambin proveen las bases para seleccionar estratgicamente los inductores del costo alrededor de los cuales los procesos de entrevistas pueden ser diseados.

La inclusin de los administradores de los sistemas de informacin en un proceso de intercambio con el equipo del proyecto, determinar si la informacin requerida se obtiene del sistema y facilitar su captura y proceso. La mayora de la informacin se usar en el desarrollo del sistema, no obstante, otra provendr de las entrevistas y cuestionarios dirigidos al personal de la organizacin porque ellos son la mejor fuente para asegurar que todas las bases estn cubiertas. S hay centenares de personas a entrevistar, las encuestas pueden ser la nica alternativa factible. Las encuestas deben ser cuidadosamente diseadas si han de ser eficaces, deben estar completas y hacer las preguntas en la manera apropiada. Por ejemplo, si la pregunta relaciona el inductor de costo sin primero definirlo, el resultado ser una respuesta incorrecta. Sin embargo, el inconveniente principal a las encuestas es que no mantiene un dilogo que pueda llevar a apreciaciones importantes. Los componentes ms crticos del proceso de la entrevista son un entrevistador y un entrevistado preparado. El entrevistador debe entender los conceptos subyacentes bsicos del ABC y cmo ellos se relacionan con el alcance del proyecto, debe conocer de antemano todo lo posible sobre el rea del entrevistado y desarrollar un plan flexible para la conduccin de la entrevista. Slo observando las respuestas del entrevistado contra la base de los conceptos del ABC continuar con la pregunta correcta para obtener ms informacin necesaria para un diseo efectivo del sistema. Por ejemplo, entrevistando al personal administrativo, el entrevistador aprende acerca de las actividades requeridas para cumplir con las responsabilidades de la seccin y los tipos de costos involucrados. Porque de su comprensin de los conceptos subyacentes del ABC, estar en capacidad de continuar con preguntas anormales que descubrirn que el 50% de los esfuerzos de la seccin estaban apoyando a un consumidor quin contabilizaba slo un 10% de las ganancias de la organizacin. Esto resulta ser un factor esencial para el diseo del sistema ABC. Encuestas estndares o preparadas de otro tipo de antemano, son herramientas de ayuda pero no sustituyen los conocimientos del entrevistado. Antes de la entrevista, los entrevistados deben ser introducidos al ABC y familiarizados con el propsito del proyecto y el tipo de informacin que ser requerida. Una excelente forma de hacer esto a travs del proyecto es "presionar" una reunin a la que los potenciales entrevistados debern asistir. Otro mtodo es introducir de antemano literatura a los entrevistados no obstante, la dificultad de ste mtodo es la alta probabilidad de que no harn lugar para leer la literatura antes de la entrevista. Es importante que el equipo del proyecto ABC sea razonable con respecto al nivel de detalle necesario para disear el sistema apropiadamente. En la mayora de los casos, es mucho mejor estar correctamente aproximado que estar precisamente errado. El conocimiento de las estimaciones de los productos ms importantes es mejor que el clculo preciso de los productos menos importantes. Como resultado, los miembros del equipo no deben incrementar su orientacin al detalle y deben conservar los conceptos de materialidad y las reglas de PARETO "X0 20" (80% de sus preocupaciones estn cubiertas por el 20% de sus quehaceres) en mente todo el tiempo. El proceso de entrevista puede complementarse con herramientas como "el mapa de procesos" y "anlisis de la cadena de valor" que ayudarn a documentar los resultados del proceso de recoleccin de datos y organizacin de la informacin, para asegurar que est completa y es entendible y que puede analizarse con prontitud. El anlisis de la cadena de valor, como est relacionada con el ABC, requiere la divisin de la organizacin en sus diferentes actividades estratgicas. Estas actividades permiten la construccin de las partes de la organizacin que generan valor para sus clientes. Las

actividades deben considerarse diferentes y por consiguiente, aislarlas si representan un porcentaje importante del costo de operacin, el comportamiento de su costo es nico, ellas son diferentes de las actividades realizadas por la competencia o tienen un potencial para diferenciar los productos o servicios en el mercado. El mapa de procesos proporciona la forma de resumir las actividades de acuerdo a las mltiples posibilidades que pueden ser directamente identificables en un producto como una actividad de proceso o en cambio deben incluirse como actividades de apoyo a los procesos, facilitacin y apoyo a la organizacin, apoyo a clientes-mercado o apoyo al producto-lnea de producto. A menudo puede encontrarse otros datos tiles en los archivos de apoyo a la operacin de los sistemas extraoficiales del empleado, los mismos que ellos mantienen porque no creen en el sistema oficial. Estos datos pueden ser de naturaleza financiera y no financiera, puesto que los empleados necesitan reportar el trabajo realizado as el sistema de costeo no sea eficaz. Finalmente, notificar la evaluacin de la informacin recolectada es una valiosa herramienta. Con un profundo entendimiento de la filosofa bsica del sistema ABC, un observador puede detectar las inconsistencias entre el sistema de costos y el mundo real cuando supervisa los procesos de manufactura o transformacin de la organizacin, algunas veces es apropiado trabajar con el personal por un largo perodo en sta supervisin. Por ejemplo, observar al trabajador de la bodega manipulando diferentes productos con diferentes grados de dificultad, notar que una pieza particular de equipo no siempre es operada por el mismo nmero de operarios, escuchar las quejas del personal por los sinsabores administrativos ocasionados por los reclamos de un cliente en especial tener en cuenta los comentarios del vendedor acerca de la dificultad de vender una de sus lneas de productos, debera llamar la atencin del diseador del sistema ABC. Todas stas sugieren caractersticas del negocio que necesitan ser incorporadas en el diseo de su sistema contable ABC.

ANALISIS DE RESULTADOS El centro del modelo ABC es el reporte y anlisis de las actividades y objetos del costo, ste centro debe contener los campos de datos y atributos necesarios para obtener los resultados esperados del modelo.

Los elementos de la informacin al nivel de recursos del modelo deben ser ilimitados en nmero y deben reflejar por simplicidad la estructura contable del Balance. Los mtodos opcionales para asignar los recursos a las actividades por cada cuenta de recursos incluyen una asignacin en dinero, o una asignacin que es proporcional a la cantidad de inductor del recurso. La seccin de actividades del modelo debe ser rica en capacidades para analizar y validar el sistema ABC. Es importante que el modelo no tenga lmite en el nmero de actividades que pueda contener. As, el modelo podra crearse utilizando un nivel de microactividades, especialmente s el modelo apoya los procesos administrativos y de anlisis. Las microactividades debern acumularse en un nivel de macroactividades para simplificar su adicin a los objetos del costo por el inductor apropiado de actividad. Es necesario tener sta capacidad, adems se debe tener cautela cuando el modelo es demasiado grande, porque el esfuerzo requerido para la recoleccin de la informacin y su anlisis ser muy engorroso s es necesario, es mejor empezar de lo macro hacia lo micro. El anlisis detallado de la actividad tiene sentido cuando el modelo posee todos los atributos de los campos. El registro de la informacin de los atributos de la actividad incluye inductores de costo, ciclo de tiempo, medicin del desempeo, tipo de costo, tipo de actividad, proceso comercial, centro de actividad, as como otras posibilidades. Estos campos de atributos son necesarios y preferiblemente algunos de los campos deben definirse por el usuario. Los atributos de las actividades ayudan a agruparlas por caractersticas o por los objetos de costo a los que las actividades se remontan. Atributos opcionales tcnicas de resumen son requeridas para asistir en la agrupacin y anlisis de los costos de las actividades. El uso de los atributos de las actividades ayuda para la construccin del modelo ya que el usuario no tiene que predefinir la secuencia de las actividades para producir informes.

QUE DIO LUGAR AL SISTEMA ABC? Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los productos y hacen ajustes informales para compensar. El ABC se desarroll por primera vez como solucin a estos problemas por dos profesores de la Universidad de Harvard ROBIN COOPER y ROBERT KAPLAN. Ellos identificaron tres factores independientes pero simultneos como las razones principales que justifican la necesidad y practicidad del ABC.

1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo,

la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales 15%. Ahora, los gastos generales normalmente comprenden alrededor del 60% del costo del producto, con los materiales en un 30% la mano de obra directa en menos del 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de asignacin tena sentido hace 90 aos, pero no tiene validez dentro de la estructura de costos actual.

2. El nivel de competencia que confrontan la mayora de las compaas ha aumentado

notoriamente. El entorno competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un clich, es una realidad perturbadora para muchos. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situacin competitiva.

3. El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de

procesamiento de la informacin. Incluso hace veinte aos, el costo de acumular, procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema ABC habra sido prohibitivo. Hoy sin embargo, estos sistemas de medicin de actividades no slo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existe en alguna forma dentro de la organizacin. Por lo tanto, el ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin, porque proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios especficos y los usos estratgicos de esta informacin son: 1. Costos de productos ms exactos que permiten tomar mejores decisiones estratgicas relacionadas con:

1. Determinar el precio del producto 2. Combinar productos 3. Enfrentar las compras 4. Invertir en investigacin y desarrollo
2. La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las actividades y remite los costos a las mismas) permite que una empresa: 1. Concentrare en la gestin de las actividades -mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo 2. Identificar y reducir las actividades que no agregan valor

3. Si bien existe una fuerte necesidad de gestionar y asignar los gastos

generales, los sistemas de contabilidad de costos tradicionales ya no son eficaces. Ha llegado la hora de ABC!

El ABC y el ABM parten de varios principios

1. La ineficacia puesta de manifiesto en reiteradas experiencias de los modelos de

gestin tradicionales para la toma de decisiones en el marco de la gestin empresarial y ello por diversos motivos.

1. La excesiva simplicidad de clculo a la hora de repartir o imputar los costos,

con los consiguientes errores y distorsiones en informaciones tan relevantes para la toma de decisiones como las que pueden afectar a inversiones, fijacin de precios, valoracin de productos, mrgenes y resultados.

2. El excesivo hincapi que los modelos tradicionales han hecho en el clculo de

los costos reales de los productos, olvidando aspectos tan importantes como la cadena de valor, la buena o mala gestin de los centros de responsabilidad o de las actividades que se desarrollan en el seno de la empresa.

1. La flexibilidad que el grado de competitividad actual ha impuesto tanto en los

procesos productivos como en el grado de adaptacin a los mercados, en los que lo fundamental es el grado de fidelidad del cliente deduciendo la necesaria orientacin de la empresa al mismo.

2. La incorporacin de nuevas tecnologas productivas y de la informacin, que nada

tiene que ver con las de hace unos aos. Ello hace que los aspectos clave a la hora de enfocar el control de la gestin tambin hayan variado sustancialmente.

3. La cada vez mayor importancia que adquieren los departamentos de apoyo con la
consiguiente repercusin de los denominados costos indirectos y las limitaciones que para esta repercusin han demostrado los sistemas tradicionales.

4. La reduccin paulatina de los ciclos de vida del producto y la creciente importancia

que adquieren los costos vinculados al diseo e ingeniera de procesos de los nuevos productos, aspecto no considerado por los sistemas de costes tradicionales.

El modelo de gestin basado en actividades trata de dar solucin a la problemtica expuesta anteriormente mediante:

1. La incorporacin del concepto de actividad como entidad que consume los costos y la
importancia que cobra desde este punto de vista, ya en la propia fase de diseo del modelo de gestin, la adecuada identificacin y anlisis de las mismas, como paso previo para optimizarlas, tratando de eliminar aqullas que consumen costos, pero no agregan valor.

2. En este sentido los costos son consumidos por las actividades y stas a su vez son
consumidas por los productos.

3. A su vez la vinculacin de los costos a los productos a travs de las actividades, no

puede partir de criterios nicos relacionados con tiempos unitarios sino que debe hacerse, con criterios objetivos, ajustados a una realidad bastante ms rica en sus aspectos causales. En este sentido, se distinguen distintos niveles de actividad: unitario, lote, sostenimiento del producto, sostenimiento del canal-zona y sostenimiento de la estructura organizacional.

1. Los costos vinculados a las actividades de nivel unitario varan directamente

con el volumen de produccin.

2. Los costos vinculados a las actividades de nivel lote variarn en funcin del

nmero de lotes que se fabriquen de los distintos productos, independientemente del tamao de los mismos y por lo tanto, al margen del volumen de produccin. variarn en funcin de las caractersticas del propio producto. Se podrn incluir en este concepto tanto actividades externas (subcontratacin de fases del proceso) como actividades vinculadas al ciclo de vida del producto y cuyos costos se han consumido en fases anteriores (diseo e ingeniera de procesos)

3. Los costos vinculados a las actividades de nivel sostenimiento del producto

Adems, se establecen criterios de imputacin de departamentos generadores de costos indirectos, que no necesariamente establezcan una relacin directa entre la imputacin del costo y el volumen de produccin, sino que debe permitirse hacerlo en funcin de criterios mucho ms objetivos. Los anteriores costos son los vinculados al producto y por lo tanto, los que interviene en la valoracin de los mismos, de ah que su impacto en los resultados se produzca necesariamente, en el perodo en que se venden los productos. Las actividades vinculadas al nivel de sostenimiento del canal-zona consumen costos relacionados con el proceso de comercializacin de la empresa y por lo tanto no intervienen en la valoracin de dichos productos impactando los resultados del perodo en que se producen dichos costos. Por ltimo, las actividades vinculadas al nivel de sostenimiento de la estructura de la empresa consumen costos necesarios para el sostenimiento de dicha estructura, no son ni directa ni indirectamente imputables a los productos impactando los resultados en el perodo en el que se producen los mismos. En el mbito de los costos de la estructura general de la empresa es donde deben encadenarse los costos relacionados con la subactividad extractados a su vez del mbito de produccin y que no son absorbidos por los productos fabricados, debido al exceso de capacidad de la empresa sobre el volumen de produccin alcanzado. Por ltimo, indicar que la palabra "producto" utilizada a lo largo del presente artculo debe ser entendida en su doble acepcin de producto o servicio ya que la tcnica ABC es vlida para empresas industriales, comerciales o de servicios siendo estas ltimas en todo caso, elaboradoras de productos que adoptan la forma de servicios pero en cuya elaboracin intervienen centros de responsabilidad, costos y actividades aunque el producto final es intangible, siendo sta la nica diferencia en relacin a los productos elaborados por las empresas industriales. Todo lo anteriormente expuesto, es susceptible de implementarse a travs de una herramienta informtica como la hoja de clculo con objeto de poder aplicarse a la gestin empresarial. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE COSTOS Objetivos, origen y problemas que plantean en las economas actuales Desde su origen los sistemas tradicionales de la contabilidad de gestin de costos han querido abarcar tres objetivos: 1. Auxiliar a la contabilidad financiera en los clculos del resultado de los perodos a travs de la valoracin de las existencias. Si por una parte los principios contables de la contabilidad financiera nos exigen valorar los productos por el total de los costo "FULL COSTING" que incorporan en los procesos de fabricacin, por otra parte podramos estar interesados en valorarlos por otros mtodos con el objetivo de obtener otro tipo de informacin sobre la valoracin de los productos 2. Controlar los procesos productivos para dar informacin que facilite la toma de decisiones a corto plazo (definicin de precios de productos, niveles de rentabilidad por clientes o mercados, definicin en la oferta de productos a fabricar, decisin sobre la fabricacin o compra de productos, etc.) y a largo plazo (definicin de la estrategia de cartera de productos o clientes, procesos productivos a incorporar, etc.)

3. Proporcionar datos relevantes para evaluar la actuacin de los agentes integrantes de la organizacin y para la planificacin de actividades futuras. Principios sobre las que se fundamentan los sistemas tradicionales 1. Los sistemas tradicionales sustentaban que los mecanismos o conocimientos operativos eran estables en el tiempo. De otra manera, podramos decir que los cambios que se producan en las estructuras organizativas o en los procesos productivos no tenan un impacto relevante sobre los procesos de fabricacin. De esta manera los sistemas y procesos originales prevalecieron estables durante un largo periodo de tiempo y por tanto las modificaciones en los procesos y productos eran mnimas

2. La segunda de las caractersticas de los sistemas de gestin tradicionales es que se

fundamentaban en una disponibilidad de la informacin perfecta. Dada la simplicidad de los procesos productivos, la localizacin de los mercados y las necesidades creadas a los clientes, el empresario o gerente de la organizacin dispona de toda la informacin para hacer frente a las decisiones. Este punto quiere hacer resaltar la idea de que las organizaciones tradicionales se asentaban sobre unas estructuras jerrquicas verticales en donde el gerente del rea apenas tena un poder de influencia en el resto de reas que no eran de su responsabilidad, pero a cambio tena un dominio y poder absoluto sobre el control de los recursos que l gestionaba.

3. Una tercera caracterstica vena definida porque el objetivo era minimizar los costos de los recursos consumidos. Los recursos consumidos eran principalmente costos directos de materias primas y mano de obra directa. Los costos indirectos asociados al producto tenan una entidad menor y por lo tanto cualquier accin encaminada a una maximizacin de los beneficios tena un impacto directo en los costos directos de los productos consumidos. Problemas que plantean los sistemas de gestin de costes tradicionales Principales problemas o inconvenientes que plantea el sistema tradicional de gestin: 1. Proporcionan una informacin errnea sobre los mrgenes y rentabilidades de los productos. 2. Distorsionan el costo de los productos individualmente ya que estn orientados a establecer valoraciones contables-financieras bien sean externas - por obligaciones fiscales - o internas - para dar satisfaccin a requisitos emitidos por un ente de la organizacin de nivel superior. 3. No permiten hacer comparaciones de forma coherente y homognea porque se desconoce la composicin de los costos que se incorporan a los procesos y por lo tanto cualquier decisin basada en la comparacin de datos puede dar lugar a una toma de decisin errnea. 4. No proporcionan datos "clave" de carcter no financiero, tales como niveles de productividad, nmero de errores, nmero de facturas procesadas, etc. 5. Generalmente asignan los costos proporcionalmente utilizando tasas de reparto basadas en volmenes como el nmero de unidades producidas y/o vendidas, horas de mano de obra directa, horas mquina etc., para asignar los costos indirectos, lo que provoca distorsin en el costo de los procesos y por lo tanto valoraciones errneas, habida cuenta que no todos los factores involucrados en el proceso dependen del volumen. 6. No proporcionan informacin suficiente a los gerentes sobre las causas y comportamiento de los costos indirectos. Por lo tanto no tienen criterios objetivos

para definir las acciones correctas para reducir gastos no necesarios porque desconocen las causas que los originan. Cules han sido los factores que provocan cambios en los actuales sistemas de gestin? 1. Un primer factor ha sido la evolucin tecnolgica que ha impactado distintos aspectos como reduccin del ciclo de vida de los productos, dinamizar los procesos productivos y diseo de nuevos productos. Por otra parte la incorporacin de la robotizacin en determinadas tareas que eran manuales ha incrementado la productividad de las fbricas haciendo que la mano de obra (que antes tena una importancia relevante) se convierta en un puro elemento de control o apoyo a los equipos. En este punto tambin podramos hacer referencia a otros procesos no productivos que se estn viendo afectados por la tecnologa de los nuevos sistemas de informacin los ms recientes son la implantacin de los nuevos Sistemas Informticos (ERP) que abarcan todos los procesos operativos y administrativofinanciero que permiten a la organizacin una centralizacin de todos los servicios de apoyo a la cadena de valor. 2. Un segundo factor ha sido la globalizacin de los mercados. Desde mediados del siglo XIX hasta los tiempos actuales el porcentaje de intercambio de bienes y servicios entre los pases ha incrementado de forma considerable y teniendo en cuenta la tendencia hacia la globalizacin de mercados donde las organizaciones econmicas supranacionales tales como la UE, MERCOSUR NAFTA -por citar algunos de ellos- apoyan este tipo de comercio, este porcentaje puede hacerse mayor. As pues, los clientes son nicos y pueden ser atendidos en zonas geogrficas muy diversas y por tanto a la organizacin se le exige estar cerca de ellos. 3. Un tercer y ltimo aspecto que cabe resaltar es la diferenciacin en las polticas de calidad y precios que los clientes han plasmado en el mercado, estamos hablando de la Satisfaccin de los clientes. Hoy el cliente es el que exige productos y el fabricante ha de "ingenirselas" para servir ese producto con garantas de calidad y servicio. Cul es el enfoque que proporciona el ABC / M? Como se puede apreciar los cambios puestos de manifiesto en el punto anterior han afectado con mucha fuerza a todos los procesos de las organizaciones productivas y no productivas. Ante este nuevo panorama cabe hacerse unas preguntas:

1. Han quedado afectados los procesos logsticos, comerciales y administrativos como

consecuencia de estos cambios externos en nuestras organizaciones?

2. Cules han tenido o tienen una mayor presin para cambiar y adaptarse a los
nuevos tiempos?

3. Cmo las organizaciones han modificado sus estructuras para adaptarse al cambio? 4. Cmo han sabido los nuevos sistemas de informacin y gestin reflejar estos
cambios en sus sistemas para una correcta toma de decisiones?

5. Han sabido las organizaciones valorar correctamente los efectos de estos cambios?
6. Hasta qu punto las organizaciones tienen control sobre sus costos y cmo pueden gestionarlos? Estos nuevos sistemas de gestin nos proporcionan un mayor poder de anlisis ya que pueden incorporar otra serie de medidas de gran valor cualitativo en la toma de decisiones. Con el nuevo enfoque por actividades podramos llegar a controlar cualquier aspecto

organizativo, llegando a valorar cualquier accin antes de que una decisin sobre la estructura de costos pudiera adoptarse. El ABC es un sistema que pone un nfasis especial en administrar el valor de los procesos y no los costos. Esto es fcil de entender ya que el ABC es una herramienta de gestin que nos permite conocer el flujo de las actividades (y por lo tanto de su costo) a lo largo de la organizacin. Es decir, el ABC controla todos los costos que se incorporan al producto pero no todos ellos le proporcionan un valor que el cliente pueda percibir.

El ABC / M un nuevo sistema de gestin Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M? Podramos afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que consumen los recursos disponibles y por lo tanto incorporando imputando costos a los procesos. Analicemos caractersticas que se definen: 1. Es un sistema de gestin "integral" donde podemos obtener informacin de medidas financieras y no financieras que nos permiten una gestin ptima de la estructura de costos. 2. Nos permite conocer el flujo de las actividades de manera que podamos evaluar cada una por separado y criticar la necesidad de incorporarla o no al proceso sin perder la visin de conjunto. 3. Nos proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos. 4. Valora los recursos consumidos por cada actividad discriminando en funcin del tiempo consumido y el costo unitario por recurso consumido. Entre los objetivos que persigue la implantacin de un sistema de gestin de costos podramos citar: 1. Visin estratgica de los recursos consumidos en los procesos 2. Valoracin de las tareas que se estn realizando dentro de la organizacin 3. Valoracin y anlisis de las tareas de alto costo 4. Eliminacin o reduccin mediante automatizacin de tareas que agregan poco valor al cliente 5. Potenciar las tareas que aportan alto valor al cliente (interno o externo) y que no se les presta la atencin que merecen Ventajas del ABC 1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema. 2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad.

3. Este volumen de actividad multiplicada por unas tasas horarias anuales nos permite conocer el presupuesto de la compaa por actividades en lugar de por conceptos de costo y reas de responsabilidad. 4. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus races. Uno de los problemas (en los actuales sistemas de gestin) para reducir los costos es que desconocemos la causa inductor del costo puesto que no est analizado en la mayora de los casos. En algunos casos el origen es una decisin tomada hace muchos aos y que los actuales empleados de la compaa la siguen ejecutando sin pensar si es necesario o no. Hay muchas organizaciones que emitieron una serie de ordenes a sus colaboradores en tiempos pasados y que actualmente algunas de esas actividades siguen realizndose cuando el entorno de trabajo y el mercado han cambiado drsticamente. 5. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos. De qu nos servira estar realizando unas actividades que el cliente no nos exige, por qu debemos repercutirle este costo?. Por otra parte podramos preguntarnos Estamos repercutiendo al cliente todos los costos de las actividades que nos solicita expresamente?

6. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero
muy tiles para la toma de decisiones. Acaso no es importante saber cules son los costos que tengo por la puesta en marcha de la lnea cuando modifico los tiles de trabajo? Acaso no me importa conocer el nmero de facturas errneamente contabilizadas por que el proveedor no me ha indicado en la factura todos los detalles necesarios? Acaso no me importa saber el nmero de transacciones manuales realizadas por el departamento de tesorera por que el banco ha tenido un error en el clculo de los gastos cargados? Conocemos los costos que estas actividades tienen? 7. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos 8. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es por que se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que esta basado en las actividades

Desventajas del ABC 1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin. Pero en el otro lado de la balanza la "poca" experiencia indica que los ahorros anuales se estiman entre el 20% - 30% del total de gastos. Esto indica que el PAY-BACK de los recursos pueden ser recuperados un plazo de tiempo muy corto. 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad. Porque si quisiramos determinar hasta el nivel mnimo de desempeo como por ejemplo puede ser el consumo de recursos que lleva asociado el proceso de autorizacin de firmas de una adquisicin de bien o servicio, podramos llegar a establecer unos niveles mnimos de detalle que no nos aportaran ninguna informacin adicional relevante.

3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las

actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. La identificacin de los factores que desencadenan las actividades es una tarea interfuncional en la que participaran todas las personas que toman parte en la ejecucin de las tareas que forman la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el mtodo de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades. 4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones. Cundo se debe implantar un sistema de gestin de costes por actividades? 1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compaa tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implantacin si la compaa fabricase un slo producto para un cliente nico. 2. Un segundo caso de aplicacin del ABC es en compaas donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente. 3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC es en compaas que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes y en donde es muy difcil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.

4. Por ltimo incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del

ABC en compaas con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratgicos -organizativos.

IMPLEMENTACION ABC/M

La implementacin ABC/M es una metodologa analtica del costo que consiste en herramientas como: Flujo de Procesos y Flujo del Costo, mecanismos ms efectivo de diseo de sistemas. El ABC es utilizado en la Planeacin Estratgica debido a que le cuenta a los administradores cuales productos o servicios agregan destruyen valor - usualmente no lo saben. Los sistemas de costos tradicionales a menudo esbozan una visin irreal e inadecuada de rentabilidad, algunas veces distorsionada 100%. En la mayora de los casos, el ABC es diseado para proporcionar informacin de rentabilidad para cada segmento de mercado productos-servicios. Despus de conocer los procesos, productos, servicios o clientes que generan destruyen valor, los administradores pueden determinar nuevas estrategias como rediseo de procesos, cambios en precios, oferta de producto, distribucin y fuentes de abastecimiento. La Administracin Basada en Actividad (ABM) utiliza la informacin ABC para tomar decisiones. Cual es el costo de las actividades, que tan eficaz y eficientemente las actividades son realizadas y quienes son los benefactores de las actividades que usted realiza, administra lo que usted hace en lugar de simplemente cuanto gast. El ABC es el catalizador para el mejoramiento y administracin de procesos, medicin el desempeo y optimizacin del cliente-producto-servicio. Vemos que el ABC se convierte en la herramienta estndar de anlisis econmico para todos los que toman decisiones - entre ms pronto su organizacin comience este viaje del ABC, ms lejos a la delantera de su competencia usted estar.

Etapas para la implementacin ABC/M