Gua para la elaboracin de los manuales administrativos en el INP

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRIA

Direccin de Planeacin
Departamento de Diseo Organizacional

GUIA PARA LA ELABORACIN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS 2006-2007

Departamento de Diseo organizacional. Ext: 1268 y 1612

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Gua para la elaboracin de manuales administrativos

CONTENIDOS

A. 1.
I. II.

Introduccin............................................................................................................ 2 EL PROCESO NORMATIVO....................................................................................... 3

Elaboracin o actualizacin del diagnstico y plan normativo .............................................. 3 Anlisis y mejora del proceso................................................................................................ 7 1. El Mapa General de Procesos (PEPSU)......................................................................... 7 2. Algoritmo de macroprocesos......................................................................................... 7 3. Flujograma de actividades. ............................................................................................ 8 4. Tcnica de libreto. ........................................................................................................... 9 III. Mejora del proceso. ......................................................................................................... 10 IV. Elaboracin de la normatividad ....................................................................................... 11 V. Difusin y control de la normatividad .................................................................................. 12 VI. Evaluacin y actualizacin de la norma .......................................................................... 13

B.
1.

MANUAL DE ORGANIZACIN ............................................................................. 14

Contenido del Manual de Organizacin .............................................................................. 15 La hoja de identificacin ...................................................................................................... 15 ndice (desde la introduccin hasta los anexos). .............................................................. 15 I. Introduccin................................................................................................................... 16 II. Objetivo .......................................................................................................................... 16 III. Antecedentes Histricos .......................................................................................... 16 IV. Marco Jurdico. .......................................................................................................... 17 V. Atribuciones................................................................................................................... 17 VI. Misin y Visin. ......................................................................................................... 18 VII. Estructura Orgnica .................................................................................................. 19 VIII. Descripcin de Funciones........................................................................................ 26 IX. Glosario ...................................................................................................................... 26

C.
1.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ........................................................................ 27

El contenido general de un manual de procedimientos incluye los siguientes tems:......... 27 Portada. .................................................................................................................................. 27 Hoja de identificacin y autorizacin. ................................................................................. 28 I. ndice (desde la introduccin hasta los anexos)........................................................ 28 II. Introduccin................................................................................................................... 28 III. Marco Jurdico ........................................................................................................... 29 IV. Objetivo del manual .................................................................................................. 30 V. Procedimiento............................................................................................................ 30 2. Simbologa ......................................................................................................................... 39 3. Acciones para la determinacin de indicadores.................................................................. 44 4. Levantamiento de informacin ............................................................................................ 47 5. Anlisis ................................................................................................................................ 47 6. Definiciones......................................................................................................................... 47 7. Bibliografa. ......................................................................................................................... 48

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A. Introduccin En la actualidad, la organizacin y el funcionamiento de los hospitales se basan en la administracin de los procesos de atencin y de trabajo, ms recientemente, la identificacin de las necesidades de atencin por centros de costo, en la cual es fundamental tener y mantener actualizado el marco normativo que regula el ejercicio de dichos procesos y que permite su evaluacin y control. En Mxico, las instituciones del sector salud han llevado a cabo un trabajo de elaboracin y actualizacin normativa, con una participacin muy amplia de instituciones pblicas y privadas de salud, as como de organizaciones nacionales e internacionales, asociaciones acadmicas, universidades e instituciones de educacin superior, el cual ha dado como resultado la publicacin de Normas Oficiales Mexicanas que constituyen, junto a la Ley General de Salud y sus Reglamentos, un sustento jurdico de observancia obligatoria de todas las instituciones de salud, pblicas y privadas del pas (Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, publicada en el Diario Oficial de la Federacin el da 1 de Julio de 1992). En la administracin de los procesos, los manuales de procedimientos establecen los lineamientos integrales actualizados y simplificados para dar seguimiento a la satisfaccin de necesidades de los usuarios de los servicios, o el seguimiento de los productos de compra o de los bienes financieros, constituyndose as en un valioso instrumento para la prestacin de servicios y son una gua efectiva de las actividades de trabajo.1 Los manuales de organizacin y de procedimientos repercuten en aspectos tales como la oportunidad y calidad de los servicios de salud; el trabajo en equipo; el mejor aprovechamiento de los recursos y su costo; la satisfaccin de los usuarios y de los prestadores de servicios, adems de facilitar la adecuada incorporacin del personal de nuevo ingreso. Uno de los aspectos fundamentales que la Comisin Nacional de Certificacin de Hospitales considera en la evaluacin de los mismos, es la existencia, el acceso y el
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Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin A.C., Sistemas de gestin de la calidad Requisitos, COTENNSISCAL, Mxico primera edicin 2001

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conocimiento de los manuales de procedimientos por parte de las diversas reas que integran los servicios hospitalarios, as como el apego en la aplicacin de los procedimientos establecidos. De igual manera se da especial importancia a la revisin peridica de los manuales tomando en consideracin que los cambios e innovaciones en la tecnologa mdica se producen en forma cada vez ms acelerada. Los manuales sirven calidad de los mismos. Los manuales que actualmente existen en el INP son instrumentos de trmite que difcilmente tienen una concordancia con la operacin cotidiana, por lo que se hace importante retomar desde el enfoque a procesos hasta el formato fsico para su consulta y disponibilidad. 1. EL PROCESO NORMATIVO En el proceso normativo se consideran las siguientes fases: I. Elaboracin o actualizacin del diagnstico y plan normativo II. Anlisis y mejora del proceso III. Mejora del Proceso IV. Elaboracin de la normatividad V. Difusin y control de la normatividad VI. Evaluacin y actualizacin de la norma I. Elaboracin o actualizacin del diagnstico y plan normativo Para la elaboracin del diagnstico situacional es importante considerar que para fines de trabajo, toda unidad que genere un costo se llamar unidad administrativa (UA), la unidad administrativa es aquella entidad que cuenta con un programa de trabajo, la identificacin de productos finales y unidades de costo para la asignacin de metas indicadores y presupuesto por parte de la federacin o de la institucin. En la elaboracin del diagnstico situacional de la unidad administrativa deben considerarse como entradas e insumos a todos los elementos sealados en la para mantener actualizado el marco normativo que regula la prestacin de los servicios y que asegura la

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normatividad que definen el deber ser de la UA, ya que toda entidad pblica fue constituida atendiendo a una necesidad previamente detectada de la poblacin y a la cual se debe responder. A nivel de gobierno la entidad que vigila el cumplimiento de la asignacin de los recursos es el rgano Superior de Control de la Secretara de la Funcin Pblica y el que vigila el cumplimiento del desempeo es la Auditoria Superior de la Cmara de Diputados. En el caso de los hospitales deben considerarse entre otros los siguientes documentos legales: Ley General de Salud. El Reglamento de la Ley General de Salud en Materia de Prestacin de Servicios de Atencin Mdica y las Normas Oficiales Mexicanas. NOM-197-SSA1-2000. Que establece los requisitos mnimos de infraestructura y equipamiento de hospitales generales y consultorios de atencin mdica especializada. DO. 17 abril de 2000. NOM-1-7SSA1-1998. Que establece los requisitos mnimos de infraestructura y equipamiento de establecimientos para la atencin mdica de pacientes ambulatorios DO. 29 de octubre de 1999. NOM-025-55A2-1 994. Para la prestacin de servicios de salud en unidades de atencin integral hospitalaria mdica psiquitrica. DO. 16 de noviembre de 1995. NOM-001-SS-1993. Que establece los requisitos arquitectnicos para facilitar el acceso, trnsito y permanencia de los discapacitados a los establecimientos de atencin mdica del Sistema Nacional de Salud. DO.. 6 de diciembre de1994. NOM-1 46-SSA1 -1996. Salud ambiental. Responsabilidades sanitarias en establecimientos de diagnstico mdico con Rayos X. DO. 3 de octubre de 1997. NOM-156-SSA1-1996. Salud ambiental. Requisitos para las instalaciones en establecimientos de diagnstico mdico con Rayos X. DO. 26 de septiembre de 1997.

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NOM-157-SSA1-1996. Salud Ambiental. Proteccin y seguridad radiolgica en el diagnstico mdico con Rayos X. DO. 29 de septiembre de 1997.

NOM-158-SSA1-1996. Salud ambiental. Especificaciones tcnicas para equipos de diagnstico mdico con Rayos X. DO. 20 de octubre de 1997.

NOM-002-SSA2-1993. Para la organizacin, funcionamiento e ingeniera sanitaria del servicio de radioterapia. DO. 11 de octubre de 1994.

NOM-087-ECOL-1 995. Que establece los requisitos para la separacin envasado, almacenamiento, recoleccin, transporte y disposicin final de los residuos peligrosos, biolgico-infecciosos que se generan en establecimientos que prestan atencin mdica. DO. 7 de noviembre de 1995.

NOM-166-SSA1-1997. Para la organizacin y funcionamiento de los laboratorios clnicos. DO.. 13 de enero de 2000.

NOM-170-SSA1-1998. Para la prctica de anestesiologa. DO.. 10 de enero de 2000.

NOM-171-SSA1-1998. Para la prctica de la hemodilisis. (DO.. 29 de septiembre de 1999).

NOM-003-SS-1993. Para la disposicin de sangre humana y sus componentes teraputicos. DO.. 18 de julio de 1994.

NOM-168-SSA1-1998. Del expediente clnico. DO.. 30 de septiembre de 1999.

Tambin se debe revisar la Ley de los Institutos Nacionales de Salud, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal y la de entidades paraestatales de la Administracin Pblica Federal. En resumen el deber ser de una institucin est ligado a la legislacin del ramo en este caso el sector salud, a sus reglamentos internos, a leyes emanadas de situaciones administrativas especiales, como la descentralizacin, y a todas aquellas que requieran

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ser cumplidas con fines de fiscalizacin de los fondos y del cumplimiento cabal del desempeo organizacional. En Derecho Positivo se asume un principio muy importante que es el siguiente, las atribuciones de una entidad gubernamental son todas aquellas que estn explcitamente escritas en la Ley, a diferencia que en individuos de la sociedad civil que pueden hacer ms all de lo que no se encuentra escrito, este concepto es muy importante porque muchas veces se pierde la nocin de lo que podemos y de lo que no podemos hacer en el mbito de las instituciones de servicio pblico. Una vez considerada la normatividad, se debe analizar la situacin que guardan las normas vigentes, considerando los siguientes aspectos: Grado de aplicacin. Actualizacin. Claridad y precisin. Medicin del cumplimiento de metas. Elementos para el aseguramiento de calidad. Costo-beneficio derivado de su aplicacin. Agilidad en el trmite. Congruencia con los sistemas de informacin. Requerimientos de usuarios internos y externos. Estructura del documento. Automatizacin del proceso.

Adems del sustento jurdico indicado en el inciso anterior, comn a todas las instituciones pblicas y privadas que prestan servicios de atencin mdica, debern identificarse las polticas normas y disposiciones especificas de la institucin respectiva, relacionadas con la prestacin de dichos servicios.

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Considerando que la funcin regulatoria en la prestacin de los servicios de atencin mdica se orienta en lo fundamental hacia la normalizacin de los procesos respectivos y la certificacin de la calidad de los mismos, es elemental la identificacin de los procesos que deben normarse. II. Anlisis y mejora del proceso

De la calidad del anlisis de los procesos depender el xito del diseo o mejora de los mismos. Para llevar a cabo el anlisis de un proceso se pueden utilizar diferentes herramientas entre las cuales destacan: 1. El Mapa General de Procesos PEPSU (PAG 34) 2. Algoritmo de macroprocesos 3. Flujograma de actividades (PAG 37). 4. Tcnica del libreto 1. El Mapa General de Procesos (PEPSU). El Mapa General de Procesos (PEPSU) es producto del diagnstico y del anlisis de la unidad administrativa, en donde se identifica con claridad, el producto final de trabajo, el proceso respectivo como punto de partida para la integracin del procedimiento correspondiente. Es una imagen sencilla de cmo opera el proceso de relacin con sus proveedores (P); entradas, (E); proceso, (P); salidas, (S) y usuarios, (U), definidos ms adelante. 2. Algoritmo de macroprocesos Las funciones globales de la unidad administrativa reciben el nombre de macroprocesos, para tener una visin adecuada de todas las funciones y las secciones en donde es necesario dividir el trabajo entre las personas se ha ideado en el INP este algoritmo de macroprocesos que sirve como un croquis de ruta para la definicin de las actividades de

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toda la entidad, marca en las columnas las reas operativas y sus funciones ms importantes, y en los renglones o filas a los responsables de su ejecucin. 3. Flujograma de actividades. El flujograma es una representacin grfica de lo que se va a hacer, definiendo el qu, quin, cundo, dnde y para qu se va a hacer. Expresa adems las distintas operaciones de que se compone un procedimiento o parte de l, estableciendo formatos, hechos, situaciones, movimientos, etc. Habitualmente los flujogramas se construan teniendo como punto de partida al prestador de servicios y sus funciones administrativas, esto haca de los manuales de procedimientos documentos de trmite que tenan poca utilidad. Actualmente se ha diseado en el INP una metodologa autorizada para dar a los flujogramas un doble enfoque: Uno destinado a identificar todas las actividades que debe ejecutar el usuario para obtener los productos finales de la atencin. Otro, donde los flujogramas se desarrollan en funcin del origen y aplicacin o consumo de los recursos para quienes manejan productos (medicamentos, bienes, compras, etc.), recursos financieros, entre otros. En la elaboracin de los diagramas se aplican las actividades que deben ser realizadas, los formatos que deben ser requisitados por el usuario y se puede observar con detalle la existencia de actividades duplicadas o innecesarias, formatos sin uso pero sobre todo encrucijadas de tareas que sin ellas el servicio o las compras se interrumpiran, lo que da lugar a acciones crticas, que posteriormente se convierten en puntos de control para el desarrollo de indicadores de gestin o bien puntos de mejora continua de la calidad. La tcnica de diagramacin adems traza un plan de accin y tiene que ser consecuente con el programa de trabajo; define las funciones de cada persona involucrada en los procesos de atencin y expresa grficamente las instrucciones que deben seguirse en las actividades a desarrollar, las cuales se presentan en forma detallada. (Ver pag. 38 para elaboracin detallada del flujograma) 8

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4. Tcnica de libreto. Consiste en presentar en forma secuencial la descripcin de actividades: "quin hace qu; cmo lo hace; cundo lo hace y dnde lo hace". Como ttulo lleva el nombre completo del procedimiento. Se divide en tres columnas.
Cuadro de base para la descripcin de actividades en forma de libreto

Secuencia de etapas

Actividad

Responsable

Actividad Actividad Redaccin en forma sencilla y simplificada de las actividades que deben desempear Responsable A Nombre del actor, ya sea puesto o rea

1. Etapa del proceso cada uno de los actores, iniciando siempre administrativa con un verbo en el tiempo presente del encargada de realizar modo indicativo de la tercera persona del en ese momento una singular. Cuando se haga referencia a un actividad determinada "formato" debe anotarse el nombre del mismo y su respectiva codificacin.

Actividad 2. Etapa del proceso Actividad Actividad Responsable B

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III. Mejora del proceso. Adems del anlisis realizado mediante el diagrama de bloque (PEPSU) y diagrama de flujo Otra utilidad prctica del flujograma es, que se puede determinar el rea o parte del proceso en donde se encuentran problemas organizacionales a resolver, por ejemplo, la redundancia en el flujo del trabajo, la duplicidad de tareas, salidas innecesarias, proveedores inadecuados, insumos innecesarios. Este ejercicio permite detectar cualquier anomala que obstaculice el proceso y conocer el impacto que tiene esa problemtica en el usuario. De la misma manera se debern identificar las oportunidades de mejora. Para ese fin se pueden hacer las preguntas siguientes: Cul es el problema?, Qu es lo que espera o necesita el usuario?, Qu necesita cambios? Cmo afectar el cambio al usuario? Se puede simplificar el proceso?, por ejemplo, se puede reducir el nmero de pasos y mejorar el proceso o pueden identificarse tramos que se pueden automatizar sin perder de vista al proceso en su totalidad? Este diagrama tiene una utilidad adicional para ser expuesta en este punto, se pueden identificar los puntos crticos para mejorarlos, es una manera muy simple de ver la mejora continua de los procesos de trabajo. Esta forma de ver la antigua supervisin abre paso al nuevo concepto de monitora de procesos. Que permite junto con los lderes, directivos o supervisores hacer un acompaamiento racional del trabajo orientado exclusivamente a los puntos crticos. Terminada esta parte del ejercicio de mejora podemos buscar permita satisfacer sus expectativas. Una vez analizada la informacin y conociendo la problemtica, as como su impacto en la satisfaccin de las necesidades del usuario, se procede a determinar las diferentes alternativas para mejorar el proceso. Es importante no limitarse a una sola propuesta de solucin, sino considerar varias opciones, identificando para cada una de ellas las ventajas y desventajas que podran las causas que nos

impiden alcanzar las especificaciones del usuario y por ende el nivel de calidad que

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representar. Para el planteamiento de las diferentes alternativas se sugiere utilizar alguna tcnica participativa, en la que intervengan representantes de otros procesos que puedan verse afectados por la mejora. A continuacin se selecciona y plantea la solucin de mayor impacto sobre el problema en el servicio (siempre con enfoque al usuario), se revisa si es factible y la mejor manera de implantarla y de medirla. Algunas veces la mejor solucin no es factible en ese momento; si ste es el caso debemos preguntarnos cules son, temporalmente, las acciones posibles para hacer un cambio que acerque ms a las especificaciones del usuario. Recordemos que el rediseo de procesos de un servicio tiene, entre otros los propsitos siguientes: planificar para satisfacer las necesidades del usuario o grupo de usuarios afines, atender sus expectativas, desarrollar una estructura especfica que muestre las funciones y componentes principales, mostrar la relacin de un componente con otro, identificar los lugares y puntos concernientes al rendimiento de calidad, sealar cmo las operaciones estn interrelacionadas e interconectadas e identificar los lugares donde ocurre el encuentro con los usuarios. El ltimo paso del anlisis y mejora del proceso es la consolidacin de las nuevas ideas para mejorarlo a travs de la elaboracin del diagrama de PEPSU del nuevo proceso, del cual partir la integracin de la normatividad. IV. Elaboracin de la normatividad En la elaboracin de la normatividad se deben tener en cuenta las premisas siguientes: La simplificacin de mtodos y del acervo normativo. Enfoque al usuario. La integracin de toda la normatividad que afecte a la organizacin de que se trate, en su correspondiente manual de operacin. La identificacin de los elementos de medicin. La reduccin de costos.

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La congruencia con sistemas de informacin.

La consulta accesible de la normatividad. La inclusin de elementos de aseguramiento de la calidad. Con base en el plan normativo elaborado como consecuencia de anlisis y mejora de los procesos y con el objeto de que las normas consideren dichas mejoras y las necesidades de quienes debern efectuarlas es conveniente integrar un equipo de proyecto que se encargue desde la elaboracin o actualizacin de la norma, hasta la difusin y evaluacin. La actualizacin normativa deber estar respaldada en la propuesta de mejora ms ventajosa, representada en el diagrama PEPSU respectivo, el cual se incluir como contenido del manual de operacin correspondiente. V. Difusin y control de la normatividad Cmo ya se mencion anteriormente, uno de los aspectos fundamentales en la evaluacin de hospitales es, adems de la existencia de manuales de procedimientos de las diversas reas que integran los servicios hospitalarios: a) la verificacin de su disponibilidad b) su fcil acceso. c) el grado de conocimiento de su contenido por parte del personal correspondiente y d) el grado de cumplimiento de la normatividad establecida en la aplicacin de los procedimientos respectivos. Para asegurar la disponibilidad y el fcil acceso a los manuales de procedimientos por parte del personal a fin de que se puedan consultar en cualquier momento, es conveniente ubicar los manuales en lugares estratgicos bien identificados y resguardados en cada uno de los servicios correspondientes. Es recomendable apoyar la difusin de los manuales de procedimientos con un programa de capacitacin partiendo de la realizacin de sesiones de lectura comentada en grupos

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de trabajo, en los cuales es factible la identificacin de las necesidades especficas de capacitacin. Adicionalmente deber llevarse el control de cada uno de los procesos normados, que permita el registro actualizado de a) la normatividad vigente, b) en elaboracin y c) en actualizacin y estar as en condiciones de propiciar una mejora constante en materia normativa. VI. Evaluacin y actualizacin de la norma Como parte del proceso de control, la fase de evaluacin de las normas es fundamental llevarla a cabo en forma peridica, como un anlisis crtico que permita comparar los resultados de la aplicacin de las normas establecidas en relacin con lo esperado, a fin de determinar las causas de las variaciones y definir las posibles medidas correctivas. En esta fase es muy recomendable obtener la opinin de los usuarios en relacin con diversos aspectos considerados en el inciso de elaboracin o actualizacin del diagnstico y plan normativo de este documento, tales como su grado de aplicacin y actualizacin; claridad y precisin del instrumento; cumplimiento del objetivo y metas establecidas; agilidad en los trmites; costo-beneficio estimado; congruencia con los sistemas de informacin; requerimientos de los usuarios internos y externos; estructura del documento, etc., con lo cual se cierra un ciclo del proceso normativo y se inicia otro. La revisin y actualizacin peridica de los manuales de procedimientos es otro de los aspectos que se consideran en la evaluacin de los hospitales. En trminos generales estos manuales de procedimientos deben revisarse y actualizarse por lo menos cada dos aos y en algunos casos, como los correspondientes a las diferentes reas de hospitalizacin (por cada tipo de personal profesional y no profesional), la Comisin Nacional de Certificacin de Hospitales2 establece en el Manual del Evaluador de hospitales), al menos cada ao.

La comisin Nacional de Certificacin de Hospitales,: en ella participan la Comisin Nacional de Arbitraje Mdico, las Academias Nacionales de Medicina y de Ciruga.

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B. MANUAL DE ORGANIZACIN El manual de organizacin tiene como objetivo proporcionar informacin sobre la estructura orgnica y funciones del INP y de sus rganos, a fin de coadyuvar en el aprovechamiento de los recursos y el desarrollo de los procesos generales a su cargo. Explica la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; seala los objetivos, las funciones y las actividades de los rganos del INP. Generalmente contiene grficas de organizacin, descripciones de trabajo, cartas de lmites de autoridad, etc. Se inicia con el diseo conceptual y la definicin de la estructura orgnica, representada finalmente en organigramas estructurales. Es la fase donde se requiere mayor creatividad y experiencia para determinar las unidades administrativas estrictamente indispensables para el funcionamiento ptimo de la empresa, sin fraccionar procesos. A fin de lograr lo anterior es necesario realizar los pasos siguientes: Identificar los procesos generales y especficos que justifican la trascendencia y funcionamiento del INP. Identificar, con base en los procesos generales y especficos, las funciones sustantivas; es decir, aquellas que son la razn de ser del INP. Elaborar el esquema general de procesos a cargo del INP y con base en ste, disear alternativas de organizacin, representndolas en organigramas estructurales, aplicando los niveles jerrquicos autorizados. Agrupar por procesos o afinidad a las funciones identificadas y asignadas a las unidades administrativas determinadas y definir su interrelacin. Elaborar un esquema de funcionamiento y con base en ste disear alternativas de organizacin Determinar el nombre de los rganos de tal forma que identifiquen las funciones sustantivas que realizan.

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1. Contenido del Manual de Organizacin Hoja de identificacin y autorizacin. ndice I. Introduccin. II. Objetivo III. Antecedentes Histricos IV. Marco Jurdico. V. Atribuciones VI. Misin y Visin VII. Estructura Orgnica VIII. Organigrama(s) IX. Descripcin de Funciones (Substantivas y de Apoyo) X. Glosario.

La hoja de identificacin y autorizacin deber contener: Fecha de emisin. Nombre del documento. Sntesis del documento. mbito de aplicacin. Autorizacin. ndice (desde la introduccin hasta los anexos). En ste rubro se deber describir la relacin que especifique de manera sinttica y ordenada, los captulos o apartados que constituyen la estructura del manual, as como el nmero de hoja en que se encuentra ubicado cada uno de estos. 15

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I. Introduccin Consiste en describir una breve semblanza del INP, que identifique las acciones ms significativas, que determinan y justifican su estructura y funcionamiento. En este capitulo se podrn incluir la sustentacin legal y antecedentes del INP. En los antecedentes de la empresa, se describir lo relevante de los datos histricos de su evolucin, hasta la poca actual. II. Objetivo Misin que le corresponde al INP; el fin ltimo que se pretende alcanzar mediante la realizacin de sus funciones substantivas, para contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Cuando exista ms de un objetivo, se debern jerarquizar de acuerdo a su importancia y en relacin con sus atribuciones. La redaccin de los objetivos se deber iniciar con un verbo en infinitivo. III. Antecedentes Histricos Se deber realizar una descripcin narrativa y cronolgica de los aspectos sobresalientes de la evolucin de la Unidad Administrativa, destacando las razones o causas que le dieron origen. Se recomienda iniciar con la fecha en que se cre y el antecedente considerado como ms relevante de creacin de la unidad administrativa u organismo. Debern describirse las modificaciones sucesivas que ha tenido en cuanto a sus atribuciones, organizacin y funcionamiento, as como el relato de aquellos sucesos histricos que manifiesten el espritu y naturaleza social de la unidad administrativa. Breve semblanza del INP, que identifique las acciones ms significativas, que determinan y justifican su estructura y funcionamiento. En este capitulo se podrn incluir la sustentacin legal y antecedentes del INP. En los antecedentes del INP, se describir lo relevante de los datos histricos de su evolucin, hasta la poca actual.

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IV. Marco Jurdico. En ste apartado se mencionan las disposiciones jurdicas relacionadas por orden jerrquico, que dan o dieron origen a la organizacin y que establecen su creacin, sus atribuciones y aquellas que regulan su funcionamiento. Se deber ordenar y jerarquizar los documentos jurdico-administrativos vigentes, en forma descendente, como se muestra a continuacin: A. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos; B. Leyes, Cdigos y Convenios Internacionales C. Reglamentos D. Decretos E. Acuerdos F. Circulares y/u Oficios G. Documentos Normativos-Administrativos (manuales, guas o catlogos) H. Otras disposiciones (se anotarn los documentos que por su naturaleza no pueden ser incluidos en la clasificacin anterior). V. Atribuciones Se debern transcribir textualmente las facultades otorgadas a la unidad administrativa, como se establecen en el Reglamento Interior de esta Dependencia o en su Decreto de Creacin. Acciones a desarrollar: Indique el nombre del ordenamiento jurdico que confiere las atribuciones y la fecha de publicacin en el Diario Oficial de la Federacin; Verifique la vigencia del ordenamiento jurdico, haciendo referencia al artculo donde se consignan las atribuciones conferidas; Seale el ttulo del ordenamiento, artculo y fraccin correspondiente y transcriba el texto ntegro de las atribuciones de la unidad administrativa.

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VI. Misin y Visin. La misin es la razn de ser de la unidad administrativa que explica su existencia. Tambin es considerada una declaracin de alto nivel que describe su propsito fundamental. La misin ubica la identidad de la unidad y la direccin requerida; determina de manera sinttica y clara su quehacer sustantivo y estratgico, as como el fin para el que fue creada. Debemos observar las siguientes caractersticas en la misin; esta debe: Ser diseada por todos los miembros de la organizacin, discutiendo concretamente en torno a las funciones de sta ltima, los aspectos esenciales de su actividad de trabajo. Hay ocasiones en que la finalidad de una organizacin es el dinero y que el negocio fue colocado con fines de lucro, aun estos casos deben buscar el beneficio social que buscan y la capacidad que tienen sus productos de satisfacer las necesidades de los usuarios o clientes externos y la capacidad de los prestadores de servicios o clientes internos. Poderse leer iniciando con la declaratoria La misin de enfermera es... lo cual nos llevar a proponer la siguiente palabra como sustantivo y no como verbo situacin que establece una diferencia clara entre la misin y los objetivos. Por ello el enunciado de la misin se declara directamente con un sustantivo como: ... la atencin que otorgan... Note que aqu se pone con un sustantivo y no con un verbo como debera escribirse un objetivo. Si la misin implica un prrafo breve que identifique la lucha cotidiana de los prestadores de servicios como un lema de trabajo, es mejor. La visin representa el escenario altamente deseado por la Dependencia que se quiera alcanzar en un periodo determinado para la unidad. La visin permite establecer el alcance de los esfuerzos por realizar, de manera amplia y detallada para que sea lo suficientemente entendible: debe ser positiva y alentadora para que invite al desafo y la superacin.

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VII. Estructura Orgnica Diseo organizacional. El primer paso para organizarse lo constituye el diseo de la empresa, en donde el patrn especifico de las relaciones que los gerentes crean en este proceso, es la estructura organizacional como marco para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. El diseo es un proceso en el cual los gerentes eligen la estructura adecuada para la organizacin y el entorno.

Diseo organizacional

Estructura

La estructura organizacional es la forma en que se esquematiza, clasifica y asigna responsabilidad as como las relaciones internas entre las personas de la organizacin, se delimita la autoridad, se establecen los controles, los incentivos y se distribuye el trabajo para lograr en el corto, mediano y largo plazo los objetivos y metas de los departamentos en particular y de la empresa en general. Es el respaldo del desarrollo institucional y del desempeo en general, incluida la actuacin del directivo en su papel gerencial, es el eje conductor sobre el cual se guan todos los integrantes de la organizacin para realizar cotidianamente y en forma ordenada el trabajo. La estructura organizacional, permite a la organizacin los mecanismos para reducir la incertidumbre interna (unidades de control) y externa (previsin, investigacin y planeacin). Por lo tanto podemos decir que la estructura organizacional tiene como funcin principal, la disposicin de los componentes y la relacin de las diferencias que se dan entre los actores individuales de la organizacin para asegurar el cumplimiento de los objetivos. 19

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Para fines prcticos la estructura se divide en dos grandes grupos: Supra estructura Estructura

Infraestructura

Supraestructura

La supraestructura ayuda a ubicar fsicamente a las personas dentro de la empresa de acuerdo a las funciones que realizan a su vez describe la importancia de la estrategia tanto de los niveles como de los grupos de administracin, es decir: Es la departamentizacin de la organizacin La parte visible de la estructura organizacional Permite comprender la relacin que guarda cada persona y departamento entre si El diseo de la supraestructura en las organizaciones depende de las caractersticas, tamao, giro y necesidades de la organizacin. Cabe resaltar que la supraestructura se encuentran conformada por: Organigrama. El organigrama es un diagrama que presenta en forma esquemtica las relaciones que existen entre las personas a travs de puestos de trabajo y sus lneas jerrquicas. Establece grficamente la departamentizacin y la forma como est dividido el trabajo atendiendo a macroprocesos en las diferentes reas o departamentos de la organizacin y muestra la estructura formal por niveles de dependencia y formas de control. Es un documento importante porque ubica los principales niveles de relacin, autoridad, coordinacin y asesora. En todo organigrama es importante tomar en cuenta el tramo de control de cada persona: Quin me manda? A quin mando?

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Quin me asesora? Con quin me asesoro? El nivel de autoridad identifica el grado de poder formal que se asigna a algn individuo de la organizacin en cuanto a la naturaleza y extensin de sus responsabilidades para dirigir a un grupo de personas y coordinar un conjunto de recursos y lograr el cumplimiento de una fraccin de los productos de la empresa. Principios de autoridad son: La autoridad siempre debe ser delegada de manera formal, esto con la finalidad de ejercer el mando y poder tener acceso a hacer cumplir con el reglamento y la normatividad de la institucin. Debe existir unidad de mando, esto es que para cada persona debe existir una sola lnea de autoridad, ya que la duplicidad genera fuentes artificiales de poder y dualidad de instrucciones, por lo que est demostrado que la productividad tiende a disminuir de forma importante. La autoridad es descendente, tiene que ejercerse desde niveles superiores no solo en asignacin sino que se prefiere tambin que sea en formacin y en ascendencia moral sobre el personal para producir un liderazgo de manera natural. Coordinacin. La coordinacin es una forma de relacin entre las personas del mismo nivel jerrquico, no tiene carcter obligatorio pero es muy necesaria para acortar distancias organizacionales y tiempos de trabajo, establece mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente bajo un principio de sistematizacin. La coordinacin debe ser bsicamente en aquellas actividades en donde los subsistemas de produccin tienen interseccin y puede correr riesgo de duplicidad de trabajo, este es el conveniente ms importante, ya que la duplicidad es uno de los eventos que generan ms prdidas en las organizaciones. Otra conveniencia de la coordinacin es una forma de delegar a quienes son ms expertos, el trabajo a realizar, en forma convenida podemos intercambiar trabajo.

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El nivel de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y el grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. La coordinacin es un contrapeso para la divisin del trabajo, ya que el exceso de especializacin laboral suele aislar a los equipos de trabajo y a las personas en las organizaciones, la coordinacin tiene como atributo la asociacin de los grupos en intereses comunes y secuenciales, con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas se humanicen y permitan mejorar el desempeo. Asesora. La asesora se define como la opinin externa que realiza un observador sobre el proceso de trabajo. Es importante destacar que la asesora, como consejera, debe ser otorgada por personas con ascendencia tcnica y moral de los asesorados, por lo tanto es recomendable ubicar asesores con un mayor grado tcnico o acadmico, mayor jerarqua, procedentes de reas normativas y con capacidad de evaluar y valorar el desempeo de los asesorados. El asesor no tiene lnea de mando y debe dirigir sus sugerencias por escrito en todo momento, al asesorado y a su autoridad inmediata, dar seguimiento a las recomendaciones y adoptar la metodologa descrita por Reyes Ponce con relacin a la supervisin, que consiste en analizar la situacin e informacin; verificarla de manera objetiva y documental; diagnosticar las necesidades y jerarquizarlas; asesorar sobre aquellos aspectos conocidos que requieran reforzamiento; capacitar sobre los aspectos que el personal ignora y que pueden ser operados con un acompaamiento, sin sistematizar necesariamente un curso grupal. Tipos de organigrama Vertical. Es un tipo de organigrama que seala las lneas de autoridad de arriba hacia abajo, el dibujo debe tener como caractersticas: Unir cada puesto con una lnea desde el centro de cada cuadro, todos los cuadros son del mismo tamao y tienen una distribucin simtrica en la asignacin, esto permite observar el sistema de trabajo dado a que su colocacin es de izquierda a derecha (producto bsico hacia producto final.

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En el organigrama vertical no se recomiendan ms de cinco subalternos por cada unidad de mando, todas las personas y su funcin debe tener un lugar. Los asesores o el comit tcnico no tiene lnea de mando estos se colocan a los lados izquierdo y derecho con lnea punteada.

Organigrama vertical
Asesor

Servicios Bsico De apoyo Finales

Ya comentamos que la construccin sistmica del organigrama nos permite identificar tres niveles de servicios: Bsicos, intermedios o de apoyo y finales. Servicios bsicos: Son aquellos cuyo producto de trabajo es til para los de apoyo, los finales y los usuarios o clientes de los servicios. Servicios de apoyo: Aquellos cuyo subproducto sirve al servicio final y al usuario. Servicios finales: Son aquellos cuyo producto solamente es til al cliente y tienen como caracterstica que definen los productos finales de los servicios y por lo tanto las unidades de costo y que le da identidad a la organizacin.

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Costo institucin

Servicio final = Servicio de apoyo + Servicio General

El precio costo = la utilidad + inversin

Horizontal. Tiene la caracterstica de organizar las actividades en forma horizontal lo cual permite suavizar la lnea de mando dado a que hay mayor distribucin del trabajo. Se construye de la misma manera pero da la impresin de libertad sobre todo en reas de laboratorios o de investigacin donde la informacin puede ser ms autnoma que en reas de servicios.

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Circular. Tiene forma radiada y tiene la cualidad de que no genera estructura por lo cual puede asignarse a unidades de atencin que sean ms una coordinacin que una jefatura, posee una jerarqua que se llama 4 x 4.
Organigrama Circular

EVALUACION MONITOREO COORDINACION ASESORIA

ALMACEN SERVICIO GENERAL FINANZAS VIGILANCIA SERVICIOS DE APOYO

EDUCACIN INVESTIGACIN

SERVICIOS GENERALES

COORDINADOR PROGRAMAS ASISTENCIALES

PROGRAMAS ASISTENCIALES INTEGRACION Y CAPACITACION CONTROL ASISTENCIA

DESARROLLO COMUNITARIO
INFORMATICA PLANEACION DE PROYECTO GRUPOS DE AUTOAYUDA TRABAJO DE CAMPO

Bisagra. El organigrama en bisagra es til para identificar una autoridad normativa y otra operativa. La autoridad normativa es la que seala el qu y el cmo y la autoridad normativa seala el cundo y cunto. Esto permite despejar los inconvenientes de autoridades centrales estructuradas con las mismas unidades de produccin que las autoridades operativas y por ende la dualidad de mando que siempre genera parlisis organizacional. Puede ser tan compleja como se desee, pero lo importante es que funcionalmente cada individuo tenga claro el rol que le compete.

Organigrama en Bisagra

Normativa Qu? Cmo?

Operativo Cunto? Cundo?

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VIII. Descripcin de Funciones Las funciones pueden clasificarse en dos: sustantivas y de apoyo. La redaccin de las funciones tendr como caractersticas, ser breves, claras y precisas. Cada funcin iniciar con un verbo en infinitivo, teniendo especial cuidado en vigilar que las funciones asignadas a los rganos de nivel jerrquico superior, cuenten con el respaldo correspondiente en sus dependencias subordinadas Funciones substantivas Son las que identifican la esencia de la empresa y que desarrollan sus rganos, para el cumplimiento de los objetivos, as como los procesos generales y especficos a su cargo. Son aquellas que facilitan y contribuyen el logro de las funciones Funciones de apoyo. substantivas, ya que forman parte del proceso administrativo y que por su naturaleza de carcter tcnico-administrativa son de carcter obligatorio y de aplicacin general por todas las dependencias de una empresa. IX. Glosario En este captulo se deben de enunciar los trminos ms relevantes empleados por las reas al definir sus funciones, as como los ms significativos al elaborar el manual de organizacin correspondiente.

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C. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Se define como el documento que describe en su secuencia lgica las distintas operaciones o pasos que componen un proceso, sealando generalmente quin, cmo, dnde, cundo y para qu han de realizarse. 1. El contenido general de un manual de procedimientos incluye los siguientes tems: Portada Hoja de identificacin y autorizacin. I. II. III. IV. V. ndice. Introduccin. Marco Jurdico Objetivo del Manual Procedimientos Denominacin del Proceso 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. VI. VII. Portada. Esta deber contemplar: Logotipo de la Secretara de Salud, dispuesto en el ngulo superior izquierdo de la lmina, y para el caso de los Hospitales e Institutos Nacionales de Salud, adems debe plasmarse en el ngulo superior derecho el logotipo representativo de la Institucin. En la parte central superior anotar la denominacin del rea mayor de la cual depende la unidad administrativa que elabora el Manual. 27 Propsito Polticas. Descripcin de Actividades Diagrama de bloque (PEPSU). Flujograma (Estructura, Proceso y Resultado). Indicadores. Formatos.

Definiciones. Bibliografa y/o referencias.

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En la parte central de la hoja se sealar el ttulo del documento y; En el ngulo inferior derecho se incluir la fecha de elaboracin (mes y ao). La portada no deber llevar ningn adorno que sobresalga como son: lneas de colores, fondo de color, etc., que rompa con la originalidad del documento. Hoja de identificacin y autorizacin. Nombre del documento.- (Nombre completo del procedimiento). Sntesis del documento.- (Resumen de los aspectos sustanciales que se norman). mbito de aplicacin.- (Servicios y/o reas involucradas en la aplicacin del procedimiento). Autorizacin.- (Nombres y firmas del Director de la Unidad y del Jefe del Servicio o rea involucrados). Control del documento.- (Fecha de emisin y actualizaciones).

I. ndice (desde la introduccin hasta los anexos). En ste rubro se deber describir la relacin que especifique de manera sinttica y ordenada, los captulos o apartados que constituyen la estructura del manual, as como el nmero de hoja en que se encuentra ubicado cada uno de estos. II. Introduccin. Como presentacin del documento da una visin general de la materia que se trata, as como algunos aspectos relacionados con su fundamentacin evolucin y bases legales. En la fundamentacin se resumen los elementos que sustentan la elaboracin del manual, de las necesidades que cubre y de las ventajas que aporta su aplicacin. En la evolucin, de manera opcional pueden resumirse los datos histricos sobre el desarrollo del servicio del rea involucrada en el proceso respectivo, desde su creacin hasta su fecha actual y que sean relevantes en relacin con los lineamientos que se presentan.

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En la base legal se pueden enunciar los aspectos jurdicos y administrativos que afectan al rea o proceso, los cuales pueden ser extra e intrainstitucionales, tales como leyes, reglamentos, decretos, acuerdos, manuales, instructivos, circulares y oficios y en el caso de manuales de procedimientos hospitalarios las Normas Oficiales Mexicanas, entre otras que se mencionan en este documento en su inciso: sustento jurdico nacional". Deber verificarse la vigencia de los documentos e indicarse claramente los datos de referencia de los instrumentos legales y su fecha de emisin. III. Marco Jurdico En ste apartado se mencionan las disposiciones jurdicas relacionadas por orden jerrquico, que dan o dieron origen a la organizacin y que establecen su creacin, sus atribuciones y aquellas que regulan su funcionamiento. Se deber ordenar y jerarquizar los documentos jurdico-administrativos vigentes, en forma descendente, como se muestra a continuacin: Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos; Leyes, Cdigos y Convenios Internacionales Reglamentos Decretos Acuerdos Circulares y/u Oficios Documentos Normativos-Administrativos (manuales, guas o catlogos) Otras disposiciones (se anotarn los documentos que por su naturaleza no pueden ser incluidos en la clasificacin anterior).

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IV. Objetivo del Manual Conceptualmente y de manera general, objetivo es la expresin cualitativa de un fin o propsito que se pretende alcanzar o bien el fin o condicin, ya sea con la ejecucin de una operacin, de un procedimiento, de una funcin completa o de todas las actividades de una institucin. La redaccin del objetivo debe iniciarse con un verbo en infinitivo. Puede existir ms de un objetivo, en cuyo caso se deben jerarquizar de acuerdo con su importancia y en relacin con sus atribuciones y se deben de redactar por separado. En los manuales de procedimientos hospitalarios se pueden diferenciar dos tipos de objetivos: a) El o los objetivos del procedimiento y b) El o los objetivos del propio manual como documento.

V. Procedimiento
Denominacin del Proceso

Corresponde al nombre y nmero del procedimiento, que deber ser igual al que aparece en el ndice y servir como separador de los mismos.
1. Propsito

Es la condicin o resultado cuantificable que debe ser alcanzado y mantenido con la aplicacin del procedimiento, y que refleja el valor o beneficio que obtiene el usuario. El propsito debe redactarse en forma breve y se especificar los resultados o condiciones que desean lograr, e iniciar con un verbo en infinitivo y, en lo posible, se evitar utilizar gerundios y adjetivos calificativos.
2. Polticas.

Una poltica es una gua bsica para la accin; presenta los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Es una norma de carcter general que regula la actuacin de los integrantes de una institucin sobre una funcin determinada para alcanzar objetivos.

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Las polticas sirven para orientar a los subordinados en las decisiones que deben tomar; evitar frecuentes consultas sobre asuntos fundamentales y favorecer la coordinacin y uniformidad en el funcionamiento y el trabajo del equipo. Deben estar ordenadas y agrupadas de acuerdo con el concepto que se est normando y redactado en futuro de indicativo.
3. Descripcin de Actividades

Es la narracin cronolgica y secuencial de cada una de las actividades que debern agruparse en etapas, y que hay que realizar dentro de un procedimiento, explicando quin, qu, cmo, dnde y cundo se hace, a travs de la narrativa de las etapas que constituyen las diferentes fases del procedimiento.

Secuencia de etapas 1. Etapa primordial

Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3 Actividad, etc. 2.1 Actividad

Responsable Responsable A

2. Etapa primordial

2.2 Actividad 2.3 Actividad, etc.

Responsable B

Procedimiento es la secuencia de actividades relacionadas entre si y su forma de ejecucin, que llevadas a la prctica por una o varias personas constituyen una estacin de trabajo. Es la sucesin cronolgica o secuencia de operaciones concatenadas con un mtodo de ejecucin, que realizadas por una o varias personas, constituyen una unidad y son necesarias para realizar una funcin o parte de ella; es pues, una "rutina de trabajo". Una operacin es cada una de las acciones fsicas o mentales, pasos o etapas que es necesario ejecutar para llevar a cabo una actividad determinada.

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Los procedimientos pueden ser: tcnicos, mdicos administrativos o mixtos. Debe hacerse hincapi en que en el desarrollo de todos los procedimientos deben incorporarse elementos que permitan el aseguramiento de la calidad. La presentacin de los procedimientos es conveniente hacerla mediante la "tcnica del libreto y el diagrama de flujo. Sugerencias para una buena descripcin de procedimientos El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido La descripcin del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla No deben incluir dos procedimientos diferentes en uno Si el inicio de un procedimiento indica la recepcin de documentos, mencione de quien los recibe. Toda actividad debe iniciarse con un verbo en tiempo presente del indicativo, en tercera persona del singular, ejemplo; elabora, enva etc. Se deber buscar que las actividades sean agrupadas en etapas para facilitar su diagramacin. Numere cada una de las etapas que se realizan conforme a la secuencia lgica del procedimiento. Las etapas deben comenzar con adverbios como (Autorizacin, verificacin, etc.) Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola etapa, siempre y cuando sea comprensible su redaccin. Cuando sea necesario hacer alguna aclaracin o indicar algo que no es posible mencionar como actividad, puede citarse de la manera siguiente:

Con base en las atribuciones conferidas en el Reglamento Interior de la Secretara de Salud

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Indique el nmero de tantos en que se elabore, se enve o se reciba de cada documento

Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos. Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algn formato, se deber anotar su nombre completo y en las actividades subsecuentes se podr mencionar su nombre genrico y/o su clave de identificacin.

En la distribucin de documentos debe indicarse a que puesto o rea se enva. Indique si el archivo es temporal o definitivo. Indique el trmino del procedimiento con la leyenda: TERMINA PROCEDIMIENTO

Todas las secciones del documento debern llenarse, en caso de no ocurrencia para la unidad administrativa, se indicar la frase No Aplica.
4. Diagrama de bloque (PEPSU).

El diagrama de bloque (PEPSU) producto del diagnstico y del anlisis del proceso respectivo es el punto de partida para la integracin de la normatividad de los procedimientos correspondientes. Es una imagen sencilla de cmo opera el proceso de relacin con sus proveedores (P);.entradas, (E); proceso, (P); salidas, (S) y usuarios, (U), definidos en los trminos siguientes3: Proveedores. Son entidades o personas que proporcionan las entradas, tales como: materiales, informacin y otros insumos. Pueden ser uno o varios proveedores en un proceso, ya sean internos o externos. Entradas. Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles, con la

Direccin de Finanzas y Sistemas. Unidad de Organizacin y Procesos, Manual de Normatividad.. IMSS. Mxico, 1997

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finalidad de establecer si satisfacen los requerimientos del proceso y pueden ser una o varias entradas. Proceso. Es el conjunto de sistemas y procedimientos, materiales, mquinas, personas, ambiente laboral y mediciones empleadas para producir bienes o servicios. Es donde se convierten las entradas en salidas. Salidas. Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por lo tanto, deben ser medibles a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una salida que est orientada a varios usuarios. Usuarios. Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

ANALISIS DE PROCESOS DECISIONES DE CAM BIO CAMBIO

MODELO
Entradas Entradas

PEPSU

M todos

Salidas Salidas

Proveedo r

Proceso
Relaciones

Usuario

El anlisis del proceso considera la revisin del mismo en sentido inverso a la presentacin del diagrama PEPSU: Usuarios-Salidas-Proceso-Entradas-Proveedores; es decir para el enfoque hacia la calidad, se debe iniciar con los usuarios.

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Se recomienda enlistar a los usuarios actuales y verificar si son stos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si no hay usuarios que no han sido considerados. Para facilitar el anlisis de procesos, se realizar dando respuestas a las preguntas que se formulen para cada aspecto, especificando el por qu de la respuesta. Para conocer los requerimientos del usuario debemos preguntarnos lo siguiente: Se conocen realmente las necesidades del usuario? Existe alguna necesidad que no haya sido manifestada? Las necesidades o expectativas son satisfechas? Ha preguntado al usuario sobre los principales problemas que percibe y su tendencia conforme transcurre el tiempo? (Si empeora, se estabiliza o mejora) Sabe realmente lo que quiere el usuario? Tienen todos los usuarios del proceso las mismas necesidades? Cul es el impacto por el incumplimiento de las caractersticas del servicio?

Una vez identificados los requerimientos del usuario se deben comparar con las salidas. Las siguientes preguntas nos pueden ayudar: Existen salidas que no tienen razn de ser? Existen especificaciones o salidas para los requerimientos? Est usted conforme con la calidad de la salida? Existen requerimientos o necesidades que tengan respuesta a travs de una salida? Se contina con el anlisis del proceso: Cmo produce sus salidas? Puede hacer un diagrama del proceso? Existe otra forma de hacer el trabajo?

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Lo hacen los dems de la misma manera o de diferente manera? Puede ser simplificado?

Sabe si est realizando un buen trabajo? Qu es capaz de aportar en el proceso?

Invariablemente se pueden predecir los resultados del trabajo? Los recursos con que cuenta son suficientes y adecuados?

Vase a s mismo como proveedor de varios usuarios. Solicite al usuario las ideas de mejora para la solucin de las incidencias. Ahora compare las entradas o insumos con los requerimientos o necesidades: Satisfacen los insumos los requerimientos y las necesidades en cuanto a calidad, cantidad3 periodicidad, uniformidad, puntualidad, precisin, etc.?; en su caso: Conoce el proveedor stas deficiencias? Existen insumos que no tienen razn de ser? Las especificaciones o medidas de los requerimientos estn bien definidas y actualizadas? Existen requerimientos que no han sido atendidos? Est conforme con la calidad de los insumos? Ha negociado su requerimiento con el proveedor?

En este punto identifique y actualice los proveedores internos o externos de las entradas o insumos; para ello: enliste sus proveedores actuales, separando los internos de los externos y clasifquelos conforme a las definiciones siguientes: Proveedores internos: son las reas o personas que forman parte de la institucin y que suministran los insumos o entradas para llevar a cabo el proceso de trabajo que se analiza.

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Proveedores externos: son aquellos organismos, empresas o pblico en general que suministran cualquier insumo para realizar el proceso de trabajo que se analiza.

El anlisis as realizado permite conocer el comportamiento del proceso y sus limites; sin embargo, es indispensable conocer su relacin con otros procesos, lo cual es posible definir a travs del mapa de procesos que se construye uniendo los procesos, con base en la relacin que se da entre proveedores y usuarios; esto es, si los usuarios de un proceso son los proveedores de otro proceso, ambos procesos deben representarse unidos grficamente. Para profundizar en el anlisis de un proceso, es conveniente recurrir a los diagramas de flujo, en los cuales se muestran detalladamente las secuencias de las actividades y formatos que integran el proceso.
5. Diagramas de flujo.

Es la representacin esquemtica del procedimiento, donde se ilustra grficamente con smbolos convencionales la estructura, la dinmica, las etapas y las unidades que intervienen en su desarrollo. Este medio nos permite: Conocer e identificar los pasos de un procedimiento. Descubrir fallas tales cmo, redundancia de pasos a seguir, ineficiencia o malas interpretaciones. Elaborar los diagramas, siendo necesario conocer los smbolos a los que se les ha conferido convencionalmente un significado especfico y manejo de determinadas reglas en cuanto a su aplicacin. Diagramar su presentacin, la que es presentada en hojas conforme a las etapas y unidades que se mencionen. Utilizar en la Administracin Pblica Federal el uso de la simbologa de American Nacional Standard Institute (ANSI).

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Para su elaboracin, se debe identificar al rea responsable del procedimiento, su cdigo, denominacin y las unidades que intervienen en su desarrollo; anotar en el encabezado de la hoja el nombre completo del diagrama, por ejemplo Diagrama de flujo de admisin y alta hospitalaria; y en una tabla de tres columnas se ir describiendo el proceso: se deber utilizar una 1 columna para la descripcin de la ESTRUCTURA, una 2 para la del PROCESO y una 3 los RESULTADOS. Estructura Todos entradas los insumos proceso resultado

o las tcnicas y mtodos la obtencin del objetivo o necesidades usuario de nuestro

que deben ser para la elaboracin de un producto que satisface las

integrados para iniciar las producto o servicio acciones del proceso

Con base en la simbologa establecida (ver pgina 31), se determinan los smbolos que deben utilizarse en el diseo del diagrama, dependiendo de la modalidad o naturaleza de cada una de las etapas definidas en los formatos. El punto de partida de todo diagrama se simboliza con una elipse, anotando en el espacio en blanco la palabra INICIO. En el ejemplo se puede observar que la primera etapa esta representada por un rectngulo, identificado con un conector, una flecha direccional y la descripcin de los documentos de comunicacin y archivos correspondientes. Asimismo, se debe enumerar las etapas con el nmero que le corresponda en el extremo superior derecho. Las siguientes etapas son diagramadas conforme a lo descrito anteriormente. Por ejemplo: las lneas direccionales sealarn la secuencia de etapas que se desplazan dentro del mbito de responsabilidad de la unidad administrativa que precede a la nueva etapa, determinando su direccin con una punta de flecha.

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2. Simbologa

TERMINAL. INDICA EL NICIO O TERMINACIN DE PROCEDIMIENTOS

ACTIVIDAD. REPRESENTA LA REALIZACIN DE UNA ACTIVIDAD, RELATIVA A UN PROCEDIMIENTO.

DISTRIBUCIN. NDICA QUE UN DOCUMENTO UTILIZADO, ES DISTRIBUIDO EN UNA ACTIVIDAD DETERMINADA.

DECISIN O ALTERNATIVA. NDICA UN PUNTO DENTRO DEL FLUJO EN QUE SON POSIBLES CAMINOS ALTERNATIVOS.

ARCHIVO DEFINITIVO. REPRESENTA UN ARCHIVO COMN Y CORRIENTE, DONDE SE CONSERVA UN DOCUMENTO PERMANENTEMENTE.

CONECTOR DE PGINA. REPRESENTA UNA CONEXIN O ENLACE CON OTRA HOJA DIFERENTE, EN LA QUE CONTINUA EL DIAGRAMA DE FLUJO.

DIRECCIN DE FLUJO O LNEA DE UNIN CONECTA LOS SMBOLOS SEALANDO EL ORDEN EN QUE SE DEBEN REALIZAR LAS DISTINTAS ACTIVIDADES.

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ARCHIVO TEMPORAL (ENTRA A).

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REPRESENTA UN ARCHIVO PROVISIONAL. EL NMERO NDICA EN QUE ACTIVIDAD SE VOLVERA A UTILIZAR EL DOCUMENTO.

ARCHIVO TEMPORAL (SALE DE),

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REPRESENTA UN ARCHIVO PROVISIONAL, EL NMERO INDICA EN QUE ACTIVIDAD SE ARCHIVO TEMPORALMENTE EL DOCUMENTO.

LNEA DE COMUNICACIN. REPRESENTA LA TRANSMISIN DE INFORMACIN DE UN LUGAR A OTRO, MEDIANTE LAS LNEAS TELEFNICAS, TELEGRFICAS, DE RADIO, ETC.

USO DESCONOCIDO INDICA QUE SE IGNORA EL USO APLICADO A UN DETERMINADO FORMATO GENERALMENTE POR PERSONAS O INSTITUCIONES AJENAS A LA SECRETARA . CONECTOR DE PGINA (FIN DE PGINA),

REPRESENTA LA CONEXIN O ENLACE DE PGINA CON OTRA DIFERENTE EN LA QUE CONTINUAR. UTILICE CONECTORES ALFABTICOS.

CONECTOR DE PGINA (INICIO DE PGINA). REPRESENTA LA CONEXIN O ENLACE DE PGINA CON OTRA DIFERENTE DE LA QUE PROVIENE. UTILICE CONECTORES ALFABTICOS.

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DOCUMENTO. REPRESENTA CUALQUIER TIPO DE DOCUMENTO EL TRINGULO OBSCURO EN LA PARTE SUPERIOR IZQUIERDA, SIGNIFICA QUE SE GENERA EL NMERO DE LA PARTE SUPERIOR DERECHA, INDICA No. DE ORIGINAL (0) Y COPIAS (2) DEL DOCUMENTO.

0/2

BASE DE DATOS

Base de Datos

REPRESENTA INFORMACION ALMACENADA ELECTRONICAMENTE CON RESPECTO AL PROCESO

CONECTOR DE ACTIVIDAD,
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REPRESENTA UNA CONEXIN O ENLACE DE UNA ACTIVIDAD DEL PROGRAMA, CON OTRA PARTE DEL MISMO, PUDIENDO ESTAR EN LA MISMA PGINA O DE UNA PGINA A OTRA EL NMERO NDICA LA ACTIVIDAD DEL PROCEDIMIENTO EN CUESTIN.

PUNTO DE ALMACENAMIENTO

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Cuando en el desarrollo del procedimiento se presentan dos alternativas, debern representarse inmediatamente despus de la actividad el smbolo de toma de decisin (rombo) y deber anotarse la palabra procede de estas dos alternativas: Primera: en el caso de que el producto esperado no satisfaga los requerimientos establecidos, sta se calificar como no procede, lo cual se simbolizar con un NO sobre una lnea y un conector circular en cuyo centro se anotar el nmero de la etapa en la que deba reiniciarse el proceso, y: Segunda: contempla la posibilidad afirmativa si procede, en la que se describir la conclusin de la etapa, sealndose con un SI la instruccin correspondiente. A semejanza del inicio la conclusin del procedimiento debe simbolizarse mediante una lnea direccional y una elipse en el extremo, en cuyo espacio se anotar la frase FIN TRMINO. Finalmente hay que cotejar para que el nmero de secuencia de la etapa coincida con la descripcin de sta, la que se encuentra descrita en el procedimiento.
Indicadores.

Son relaciones cuantitativas entre dos cantidades que corresponden a un mismo fenmeno, a fin de determinar la eficacia, la productividad y la calidad de las acciones realizadas. El indicador se define como el instrumento cuya aplicacin muestra la tendencia y la desviacin de una actividad sujeta a influencias internas y externas, con respecto a una unidad de medida convencional. La determinacin de indicadores deber corresponder a los objetivos y metas establecidos en los documentos normativos y debern formar parte de los mismos. La determinacin de indicadores deber realizarse considerndolos como uno de los instrumentos bsicos para el aseguramiento de la calidad de los servicios que presta la institucin.

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En la administracin y evaluacin por procesos, los indicadores fortalecen la evaluacin por procesos, los indicadores fortalecen la autonoma de gestin , en virtud de que a travs del auto evaluacin logran hacer participar al mayor nmero de responsables en los niveles de operacin. En suma los indicadores son variables susceptibles de ser observadas y medidas las cuales constituyen un apoyo fundamental para efectuar el monitoreo de los procesos y la evaluacin de estos, a su vez pueden ser el apoyo para realizar investigaciones en servicios de salud. Los indicadores son las medidas cuantitativas de calidad relacionadas a la estructura, proceso y resultado de la atencin medica. Las instituciones de salud han comenzado a instrumentar un monitoreo sistemtico de su desempeo basndose en la recopilacin de datos, anlisis de los mismos as como de uso. El monitoreo sistemtico y objetivo requiere de la recopilacin rutinaria y revisin de datos que ayuden a evaluar si el desempao cumple con los niveles esperados, las mediciones de resultados y procesos son parte esencial del sistema de monitoreo.

Funciones a considerar en la seleccin de indicadores 4

Derechos del paciente y tica institucional Evaluacin de pacientes Tratamiento de pacientes Uso de medicamentos Procedimientos quirrgicos Atencin nutricional Informacin proporcionada a pacientes y familiares Coordinacin de atencin incluyendo el ingreso Liderazgo Gestin de informacin Gestin de recursos humanos Gestin ambiente de atencin mdica Vigilancia, prevencin y control de informaciones Mejoramiento del desempeo institucional Grupos directivos Gerencia y administracin Personal mdico Enfermera

Atencin al paciente

Funciones de la Institucin

Estructuras con funciones importantes

en Villa Barragn J.P., Manual en Gerencia en Servicios de Salud cap 5, Mxico, 2006

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Mediciones de resultados

Mortalidad asociada al hospital (mdica, quirrgica, terapia intensiva) Duracin de intervencin (mdica, quirrgica, terapia intensiva) Reinternacin por la misma enfermedad Incapacidad, cambios positivos o adversos en el estado psicolgico Satisfaccin del paciente Contactos iniciales que no resultan de atencin Cancelacin y ausencia de citas Perodo de espera para la atencin Perodo entre la primera llamada y la cita Pacientes que usan la sala de emergencia para la atencin de no emergencia Evaluaciones de acceso Visitas al profesional de costumbre Servicios utilizados simultneamente Retrasos en dar de alta Recomendaciones a otros profesionales no completadas Quejas o satisfaccin por la continuidad de la atencin Retiro del plan de salud Participacin de la familia o el paciente en el plan de atencin mdica Oportunidades de aprender Pacientes en asesoras Presupuesto comprometido para la gestin de calidad Acciones de gestin de calidad actuales Gastos programados comparados con los actuales Utilizacin programada comparada con la actual Visitas a la sala de emergencia que derivan en internacin Vacunacin infantil Chequeo de colesterol Mamografa Chequeo de cncer del cuello uterino Bajo peso al nacer Atencin prenatal primer trimestre Parto por cesrea Internaciones por asma Examen retinal para la diabetes Acceso por grupo de edad Satisfaccin y quejas

Acceso

Continuidad de la atencin

Participacin del paciente Gestin de calidad Gestin de recursos Servicios preventivos

Atencin prenatal Enfermedades crnicas Satisfaccin de miembros

los

Para el establecimiento de indicadores antes de ensayar y comenzar a usar un indicador es muy conveniente anotar la informacin sobre cada uno en forma sistemtica, en la descripcin del indicador se indica la funcin, la actividad, el evento o el resultado empleado como medida de un estndar. 3. Acciones para la determinacin de indicadores. Es importante seleccionar las variables ms relevantes a travs de los pasos siguientes: Identificar procesos y normatividad.- En cada proceso se revisarn sus entradas y los productos que emita, a fin de que la evaluacin se encamine especficamente a 44

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ellos y constatar en su normatividad la existencia o no de indicadores previamente establecidos. Determinar los aspectos fundamentales a medir en cada proceso.- Determinar lo que realmente requiere medicin (debern permitir medir el cumplimiento de metas). Seleccionar las variables idneas para la medicin de cada aspecto relevante del proceso identificado. Verificar la accesibilidad, la confiabilidad y la oportunidad de los datos. Construir el indicador,- Con las variables seleccionadas se proceder a relacionarlas, mediante expresiones aritmticas, en funcin de lo que se quiere medir, verificando en cada paso que el resultado que arroje sea significativo. En general, los indicadores son resultados de un cociente o un producto. Incluir los indicadores en los instrumentos normativos correspondientes. Incluir las variables en los sistemas de informacin.

Tipos de indicadores de evaluacin Son relaciones cuantitativas entre dos cantidades que corresponden a un mismo fenmeno, a fin de determinar la eficacia, la productividad y la calidad de las acciones realizadas. El indicador se define como el instrumento cuya aplicacin muestra la tendencia y la desviacin de una actividad sujeta a influencias internas y externas, con respecto a una unidad de medida convencional. La determinacin de indicadores deber corresponder a los objetivos y metas establecidos en los documentos normativos y debern formar parte de los mismos. La determinacin de indicadores deber realizarse considerndolos como uno de los instrumentos bsicos para el aseguramiento para la calidad de los servicios que presta la institucin.

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En la administracin y evaluacin por procesos, los indicadores fortalecen la evaluacin por procesos, los indicadores fortalecen la autonoma de gestin , en virtud de que a travs del auto evaluacin logran hacer participar al mayor nmero de responsables en los niveles de operacin. La determinacin del tipo de indicadores es un paso importante porque ayuda a establecer el punto central de la evaluacin. Indicadores de eficacia. Permiten determinar cuantitativamente el grado de cumplimiento de las metas en un periodo determinado. Eficacia = Resultados obtenidos. Metas programadas Indicadores de productividad. Permiten determinar el rendimiento de los insumos empleados en la consecucin de una meta o en la aplicacin de una tarea, en una unidad de tiempo. Bienes o servicios producidos, productividad, insumos utilizados. La productividad puede medirse en funcin de los recursos humanos, materiales y financieros. El indicador se seleccionar en funcin del insumo ms relevante a considerar en el proceso que se mide. Indicadores de calidad. Persiguen dimensionar o cuantificar valores de tipo cualitativo; es decir, manifiestan el grado de satisfaccin de las expectativas o requerimientos de los usuarios internos y externos de un proceso. Asimismo, permiten medir la cobertura que alcanza la prestacin de un servicio, su repercusin o impacto en el grupo social al que se dirige y su incidencia o efecto producido en el entorno socioeconmico.

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Formatos.

El anlisis y diseo de formatos constituye una tcnica que apoya al desarrollo de sistemas administrativos y se enfoca a racionalizar el uso de la informacin. Implica el desarrollo de las fases siguientes: 4 Levantamiento de informacin Se recaban los datos bsicos de las caractersticas funcionales y materiales necesarias para el anlisis y diseo de los formatos que intervienen en un procedimiento. En relacin con las caractersticas materiales analice y defina todos y cada uno de los datos que deben asentarse; las firmas de aprobacin que deben registrarse, las posibilidades de llenado y manejo por va electrnica; considere si el formato se maneja con juegos de copias, con talonarios o blocks, etc., y asigne un nmero. 5 .Anlisis Con base en la informacin y documentos obtenidos en la fase anterior se analizan los puntos siguientes: titulo claro y conciso; datos fijos y variables necesarios; necesidad de copias; secuencia de los datos en relacin con los documentos de los cuales se tomar la informacin; espacio para informacin acerca de la procedencia y el destino; uso de los recuadros para diferenciar los datos que se utilizan en el formato, tamao adecuado de formato, etc. Diseo Elaboracin del formato, su instructivo de llenado y determinacin de las especificaciones de impresin, segn sea que el llenado vaya a ser manual o mecanizado. Prueba Determinar mediante su aplicacin en una muestra si el formato funcionar tal y como fue planteado, as como contar con diferentes opiniones que puedan ayudar a mejorar su diseo. 6. Definiciones. Con el fin de coadyuvar a la uniformidad de criterios, es conveniente incluir la definicin de trminos y frases seleccionados del contenido del manual considerando, por una parte 47

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aquellos que son de uso comn en los manuales de procedimientos y los de carcter especfico relativo a un proceso determinado, integrndolos en un glosario. 7. Bibliografa. Debern incluirse las referencias bibliogrficas ( libros, manuales) a los que se haga referencia en el manual Bibliografa utilizada para esta gua: 1. Acosta Romero Miguel. Teora General del Derecho Administrativo. Mxico; I.S.F.I, 1975. 2. Comit Tcnico Consultivo de Unidades de Organizacin y Mtodos del Sector Pblico. Glosario de Trminos Administrativos. Mxico,/S.F.I. 3. Duhalt Krauss, Miguel. Los Manuales de Procedimientos en las Oficinas Pblicas. Mxico, UNAM. 1968. Textos Universitarios. 4. Direccin de Finanzas y Sistemas. Unidad de Organizacin y Procesos Manual de Normatividad.. IMSS. Mxico, 1997. 5. El Proceso Administrativo en Tercera Dimensin. Harvard Business Review. 1970. 6. Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin A.C., Sistemas de gestin de la calidad Requisitos, COTENNSISCAL, Mxico primera edicin 2001 7. Jimnez Castro, Wilburg. "Glosario Administrativo, en Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa. Mxico. Fondo de Cultura Econmica. 7. Ed. 1954. 8. Martnez Silva, Mario; Bayona, Antonio; Castillo Rolas, Alfredo y otros. Diccionario de Poltica y Administracin Pblica; Colegio de Licenciados en Ciencias polticas y Administracin Pblica. Mxico, /S.F/. 9. Modelo Moderno de Atencin de la Salud: IMSS. Mxico, 1994. 10. Reyes Ponce,A. Administracin de Empresas. Teora y Prctica. Mxico; Limosa y Wiley, 7. Reimp. 1971. 11. Secretara de Salud, Subsecretara de Administracin y Finanzas, Gua tcnica para 48 artculos, normatividad y

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la elaboracin de manuales de organizacin especficos de la Secretara de Salud, Mxico 2004 12. Secretara de Salud, Subsecretara de Administracin y Finanzas, Gua tcnica para la elaboracin de manuales de procedimientos de la Secretara de Salud, Mxico 2004 13. Villa Barragn, J. P., Manual en Gerencia en Servicios de Salud cap 5, Mxico, 2006

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