Guía de Intersectorialidad

MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL
DIRECCION GENERAL DEL SISTEMA INTEGRAL DE ATENCIÓN EN SALUD

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE SERVICIOS DE SALUD
ESTRATEGIA
DE INTERSECTORIALIDAD DEL MINISTERIO DE
SALUD PÚBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL
DICIEMBRE
2019
AUTORIDADES
Dr. Carlos Enrique Soto Menegazzo
Ministro de Salud Pública y Asistencia Social
Dr. Julio Humberto García Colindres

Viceministro de Atención en Salud
Dr. José Roberto Molina Barrera

Viceministro de Regulación, Vigilancia y Control de la Salud
Dr. Mario Alberto Figueroa Álvarez

Viceministro de Ciencias de la Salud
Lic. José Gustavo Arévalo Henriquez

Viceministro Administrativo Financiero
Dr. Arnaldo Bringuez Aragón

Director General del Sistema Integral de Atención en Salud – DGSIAS-
Dr. Edgar Lara Caballeros

Jefe del Departamento de Desarrollo de los Servicios, DGSIAS
Dr. Walter René Soto Reyes

Jefe del Departamento de Promoción y Educación en Salud, DGSIAS
ESTRATEGIA
DE INTERSECTORIALIDAD DEL MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL
EQUIPO TÉCNICO DESARROLLADOR

Departamento de Promoción y Educación en Salud, DGSIAS
Dr. Walter René Soto Reyes
Dr. René David Oliva Meza
Dra. JhunnyNadezhdaTasejoCorzantes
P.E.M. Alba América Sandoval González
EQUIPO TÉCNICO REVISOR DEL MSPAS
Viceministerio de Atención en Salud

Dra. Verónica Castellanos/VAS
Dr. Orlando Cano/DGSIAS
Dr. Edgar Méndez/Sección de Articulación de Redes Integradas de Servicios de Salud
Departamento de Desarrollo de los Servicios de Salud, DGSIAS

Dra. Judith Cruz
Dr. Natanael Diéguez
Dra. Dora María Rivas
Lic. Rigoberto Rivera
Licda. Dinora Mendoza
Unidad de Supervisión, Monitoreo y Evaluación, DGSIAS

Dra. Erica Serón
Dr. Efraín López
Dr. Eduardo Muralles
Departamento de Promoción y Educación en Salud, DGSIAS

Licda. Gladys de Solís
Licda. Glenda Velásquez Gobierno de Guatemala
Ministerio de Salud Pública y
OPS GUATEMALA Asistencia Social
Dra. Amalia Ayala
Dirección General del Sistema Integral de
Dra. Caroline Chang
Atención en Salud
Licda Ana Cecilia Escobar
Dr. Luis Marroquín Departamento de Desarrollo de los
Ing. Gabino Coló Servicios de Salud
Lic. Elías García
Guatemala, 2019. Primera Edición
PH.D. Dinorah Calles
3
ESTRATEGIA
CONTENIDO
AUTORIDADES
Equipo técnico desarrollador ...................................................................................... 3
PRESENTACIÓN ....................................................................................................... 7
MARCO LEGAL ......................................................................................................... 8
OBJETIVOS ............................................................................................................... 10
General ...................................................................................................................... 10
Específicos ................................................................................................................ 10
MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................ 11
1. Intersectorialidad ............................................................................................. 11
2. Gobernanza en Salud ..................................................................................... 11
3. Grados de Relación del MSPAS con otros sectores ....................................... 11
4. El papel del Sector Salud en la Construcción de la Intersectorialidad ............ 14
5. Condiciones para Implementar Acciones Intersectoriales en Salud ............... 14
5.1 Participación Social .............................................................................. 14
5.2 Otras condiciones necesarias para intersectorialidad en salud ........... 15
5.3 Equipo Implementador de DAS ............................................................ 16
5.4 Plataforma ............................................................................................ 16
METODOLOGÍA ........................................................................................................ 16
1. Lineamientos Generales ...................................................................... 17
1.1 Sectores a tomar en cuenta ................................................................. 17
1.2 Ruta del Proceso de implementación de la Estrategia de

Intersectorialidad ................................................................................. 19
1.3 Descripción de Fases ........................................................................... 20
5
ESTRATEGIA
ANEXO 1 ................................................................................................................... 22
DIAGNÓSTICO Y SEGUIMIENTO DE LOS GRADOS DE INTERSECTORIALIDAD

CARACTERIZANDO EL TIPO DE INTERSECTORIALIDAD ................................... 22
ANEXO 2 ................................................................................................................... 27
DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO DE DETERMINANTES SOCIALES DE LA SALUD

EN LA COMUNIDAD/MUNICIPIO/ÁREA DE SALUD ................................................ 27
ANEXO 3 ................................................................................................................... 34
MARCO LÓGICO ....................................................................................................... 34
1. FODA Comunitario .......................................................................................... 34
2. Identificación y Descripción del Problema Central .......................................... 36
3. Priorización de Problemas .............................................................................. 37
4. Análisis de involucrados .................................................................................. 39

5. Instrumentos para el Análisis de Problemas: Árbol de Problemas ................. 41

6. Instrumentos para el análisis de Objetivos: Árbol de Objetivos ...................... 45

7. Análisis de Alternativas ................................................................................... 47
8. Etapa de Planificación: La Matriz del Marco Lógico ....................................... 47

8.1 La Matriz del Marco Lógico ....................................................................... 49

9. Planes, Programas y Proyectos Locales ........................................................ 53

10. Planificación de Programas ............................................................................ 55

REFERENCIAS ......................................................................................................... 57
6
ESTRATEGIA
PRESENTACIÓN
L
a reducción de las inequidades en salud exige del trabajo conjunto entre el
sector salud y otros sectores gubernamentales que tienen influencia sobre los
determinantes sociales de la salud. El logro de la salud requiere la concertación
de una multiplicidad de condiciones y factores, dado que coexisten diversos mecanismos
sociales que generan los procesos de salud y enfermedad. Es sabido que gran parte de
tales condiciones y mecanismos están fuera del alcance directo del sector de la salud.
Para entender la importancia y la necesidad de la intersectorialidad es indispensable partir
de la concepción del fenómeno salud-enfermedad no como un proceso lineal, sino como
un complejo sistema no lineal; es decir, un proceso dependiente de condiciones previas
que no es determinístico y en el que interactúan múltiples variables. Así, el fenómeno
salud-enfermedad puede entenderse como una propiedad emergente de un sistema más
amplio y complejo. Cuando se refiere al abordaje de las causas de las inequidades en
salud y, por ende, a los determinantes sociales, el sector de la salud no puede evitar
tomar en cuenta a otros sectores sociales y gubernamentales para diseñar, planificar y/o
ejecutar políticas, programas o acciones en este ámbito.
La reducción de las inequidades en salud exige del trabajo conjunto entre el sector de la
salud y otros sectores gubernamentales que tienen influencia sobre los determinantes
sociales de la salud. Esto conduce a que el trabajo de los sectores se ordene por las
necesidades de las personas y no por los objetivos sectoriales, y a que las necesidades
sean captadas por una nueva política o un programa integrado, que dé respuesta a los
determinantes sociales.(Organización Panamericana de la Salud, 2015)
Para poder llevar a cabo la implementación de las acciones de intersectorialidad en
salud, el Departamento de Desarrollo de los Servicios del Ministerio de Salud Pública
y Asistencia Social ha elaborado una metodología con el objetivo de incentivar la
gobernanza participativa brindando instrumentos a las Direcciones de Áreas de Salud
para la adecuada sensibilización, implementación y monitoreo de las actividades de
coordinación intersectorial.
Con ello se pretende motivar el involucramiento paulatino de diferentes actores y generar
mecanismos de participación social en el proceso de toma de decisiones, apuntando a
las soluciones efectivas mediante la identificación de problemas de salud y sus causas,
en la formulación e implementación de planes, programas, proyectos y políticas para
incidir en la salud y bienestar general de la población.(Organización Panamericana de la
Salud, 2019)
7
ESTRATEGIA
MARCO LEGAL
H
aciendo referencia a la intersectorialidad, la Constitución Política de la República
en los artículos 93-95, menciona que el goce de la salud es un derecho
fundamental del ser humano, sin discriminación, y es obligación del Estado velar
por la salud y la asistencia social de todos los habitantes, para lo cual desarrollará a través
de sus instituciones acciones de prevención promoción, recuperación, rehabilitación,
coordinación y las complementarias pertinentes a fin de procurarles el más completo
bienestar físico, mental y social. Además, la salud de los habitantes de la Nación es
un bien público, y todas las personas e instituciones están obligadas a velar por su
conservación y restablecimiento.
Asimismo, en el Código de Salud (artículo 8) se describe como Sector Salud al conjunto

organismos e instituciones públicas centralizadas y descentralizadas, autónomas, se-
miautónomas, municipalidades, instituciones privadas, organizaciones no gubernamen-
tales y comunitarias, cuya competencia u objeto es la administración de acciones de
salud, incluyendo los que se dediquen a la investigación, la educación, la formación y la
capacitación del recurso humano en materia de salud y la educación en salud a nivel de
la comunidad.En el artículo 18, también se menciona que el Ministerio de Salud Pública
y Asistencia Social (MSPAS) debe definir un modelo de atención en salud que promueva
la participación y articulación de las demás instituciones sectoriales y de la comunidad
organizada, que priorice las acciones de promoción y prevención de la salud, garanti-
zando la atención integral en salud, en los diferentes niveles de atención y escalones de
complejidad del sistema, tomando en cuenta el contexto nacional, multiétnico, pluricultu-
ral y multilingüe.
Según la Ley de Descentralización (artículo 4-5), dentro de los principios orientadores

del proceso y de la política de descentralización del Organismo Ejecutivo se encuentran:
1. La autonomía de los municipios;

2. La eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios públicos;
3. La solidaridad social;
4. El respeto a la realidad multiétnica, pluricultural y multilingüe de Guatemala.
5. El diálogo, la negociación y la concertación de los aspectos sustantivos del proceso;
6. La equidad económica, social y el desarrollo humano integral;
7. El combate a y la erradicación de la exclusión social, la discriminación y la pobreza;
8. El restablecimiento y conservación del equilibrio ambiental y el desarrollo humano, y,
9. La participación ciudadana.
8
ESTRATEGIA
Dichos principios tienen los siguientes objetivos:

1. Mejorar la eficiencia y eficacia de la Administración Pública.
2. Determinar las competencias y recursos que corresponden al Organismo Ejecutivo
que se transferirán a las municipalidades y demás instituciones del Estado.
3. Universalizar la cobertura y mejorar la calidad de los servicios básicos que se prestan
a la población;
4. Facilitar la participación y control social en la gestión pública;
5. Fortalecer integralmente la capacidad de gestión de la administración local;
6. Fortalecer la capacidad de los órganos locales para el manejo sustentable del medio
ambiente;
7. Reforzar la identidad de las organizaciones comunales, municipales, departamentales,
regionales y nacionales;
8. Promover el desarrollo económico local; para mejorar la calidad de vida y erradicar
la pobreza;
9. Asegurar que las municipalidades y demás instituciones del Estado cuenten con los
recursos materiales, técnicos y financieros correspondientes, para el eficaz y
eficiente desempeño de la competencia en ellos transferida.
Para tales acciones es fundamental contar con la participación ciudadana, por medio de
la cual una comunidad organizada, con fines económicos, sociales o culturales, participa
en le planificación, ejecución, y control integral de las gestiones del gobierno nacional,
departamental y municipal para facilitar el proceso de descentralización.
El Código de Salud, aprobado mediante Decreto 90-97 del Congreso de la República

regula, entre otros aspectos, lo siguiente: El Ministerio de Salud en coordinación con el
Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, instituciones privadas y otras organizaciones
no gubernamentales y comunitarias, organizarán sus servicios con base a niveles de
atención; entendidos éstos como un conjunto de diferentes tecnologías apropiadas para
la solución de grupos específicos de problemas de salud de distinta complejidad, con el
fin de garantizar el acceso y cobertura a todos los habitantes que demanden atención a
la red de servicios de salud que se establezca.
Según el convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo, en su artículo 25

establece: Los servicios de salud deberán planearse y administrarse en cooperación con
los pueblos interesados y tener en cuenta sus condiciones económicas, geográficas,
sociales y culturales, así como sus métodos de prevención, prácticas curativas y
medicamentos tradicionales.
Asimismo, la política preventiva de la seguridad social en Guatemala tiene como objetivo

prevenir y minimizar los riesgos de enfermedad, maternidad y accidentes, así como de la
vejez. Se privilegia el enfoque integral, que incluye la promoción de la salud y prevención
de la enfermedad, la promoción del empleo y la afiliación al régimen, la educación en
previsión social y el desarrollo sostenible en general, optimizando los recursos disponibles.
9
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
General
Involucrar a los diferentes actores sociales en el proceso de toma de decisiones,

apuntando a las soluciones efectivas de problemas de salud mediante el abordaje de los
determinantes sociales de la salud para el beneficio general de la población.
Específicos
• Fortalecer las intervenciones de intersectorialidad a través de la toma de conciencia

de la necesidad de trabajo interdisciplinario para el abordaje de las determinantes
sociales.
• Establecer una ruta sistemática para el trabajo intersectorial a nivel de Área de
Salud y Distrital.
• Fomentar intervenciones sostenibles del Área y del Distrito de Salud mediante la
participación social en salud.
• Incentivar la participación y auditoría social para el bienestar integral de la población.
10
ESTRATEGIA
MARCO CONCEPTUAL
1. Intersectorialidad
La intersectorialidad consiste en convertir la cooperación en acciones, que se orienten
estratégicamente sobre aquellos problemas identificados y priorizados en los que las
actividades de los diferentes sectores pueden ser determinantes.
Implica la participación, además del sector sanitario, de todos los sectores afinesal
desarrollo nacional y comunitario, en particular la agricultura, la zootecnia, la alimentación,
la industria, la educación, la vivienda, las obras públicas, las comunicaciones y otros
sectores y exige esfuerzos coordinados de todos esos sectores.(Organización Mundial
de la Salud, 1978)
Los sectores no sólo se organizan ante el surgimiento de un problema que afecte a la

salud, sino que también ordenan sus acciones en función de abordar las determinantes
sociales de la salud y evitar el surgimiento de problemas sanitarios en los que su sector
está involucrado.(Castell-Florit Serrate, 2007).
2. Gobernanza en Salud
Son procesos para la toma de decisiones que influyen de forma directa o indirecta en la
salud de la población. En estos procesos interactúan actores estratégicos y organizaciones
que participan dentro de los espacios que la Ley de Desarrollo Social y permite incidir en
acciones de acuerdo al perfil epidemiológico y las determinantes sociales de la salud. El
MSPAS es la institución rectora de la Gobernanza en Salud en Guatemala.
3. Grados de Relación del MSPAS con otros sectores

El MSPAS siempre ha trabajado en coordinación con otros sectores de acuerdo al Foco
de Acción. APS renovada pretende la integración de la salud en todas las políticas.
11
ESTRATEGIA
Figura 1
Visión de la salud y el grado de relación intersectorial
Foco de Acción:
Intervención sobre
la prevención y la
• Patrón predominante
promoción de la salud
de relación con
• Patrón predominante los otros sectores:
• Patrón predominante Integración de salud
de relación con
de relación con en todas las políticas
otros sectores:
otros sectores:
Información- Foco de Acción:
Cooperación-
Cooperación
Coordinación Intervención sobre
Foco de Acción: los Determinantes
Sociales de la Salud,
Intervención sobre las un enfoque de
enfermedades producción social de
la salud que involucra
la reducción de las
inequidades en salud
Fuente:Adaptado de Solar et al., pág. 9 (2009).
Se distinguen los grados de la relación del sector de la salud con otros sectores de la
manera siguiente (Solar, Valentine, Rice, & Albrecht, 2009):
• Relaciones basadas en el intercambio de “Información”:Se puede considerar como un

primer paso o nivel de intersectorialidad. Forma parte del proceso de construcción de
un lenguaje común para lograr el diálogo y el entendimiento respecto de la lógica de
trabajo de los sectores, principalmente para que todos los sectores involucrados
conozcan la lógica y prioridades del MSPAS, a fin de encontrar los objetivos, resultados
y acciones compartidos para mejorar las condiciones de salud de la población.
12
ESTRATEGIA
Ejemplo:
El director del Área de Salud informa en los Consejos de Desarrollo sobre la intensificación
de la campaña.
• Relaciones basadas en la “Cooperación”: El trabajo conjunto entre los sectores

busca lograr una mayor eficiencia de las acciones de cada sector. Este tipo de relación,
puede ser desde una cooperación ocasional, hasta acciones orientadas sobre la base
de problemas y prioridades comunes, en los que las actividades con otros sectores
pueden ser determinantes para el logro en el ámbito de la salud. Este tipo de acción
intersectorial está sobre todo presente en el campo de la ejecución o implementación
de proyectos o programas locales de desarrollo, y no en su formulación.
Ejemplo: Las jornadas de intensificación de vacunación que planifica el MSPAS, cuyas

acciones se realizan en cooperación con Ministerio de Educación (MINEDUC) quien
presta las instalaciones de los establecimientos educativo y apoya informando a
estudiantes y padres de familia.
• Relaciones basadas en la “Coordinación”: el esfuerzo de trabajo conjunto implica el

ajuste de las políticas y programas locales de cada sector en la búsqueda de una
mayor eficiencia y eficacia. Apunta a una red más horizontal de trabajo entre los
sectores; con una instancia más formal de trabajo y una fuente de financiamiento
compartido. No es suficiente que exista la planificación y definición de responsabilidades
conjuntas entre los sectores involucrados, también es esencial que este entendimiento
se reafirme en los planes y presupuestos de cada uno de ellos mediante convenios de
desarrollo de actividades para la salud.
Ejemplo: El apoyo de municipalidades al MSPAS al asignar recursos para la contratación

de recurso humano, combustible y/o uso de ambulancia.
• Relaciones basadas en la “Integración”: Implica generalmente la definición de una

nueva política, plan, programa o proyecto local en conjunto con otros sectores. De este
modo, la acción intersectorial se define no solo por la ejecución o aplicación de políticas
conjuntas, sino también por la formulación y el financiamiento conjuntos sobre la base
de un objetivo social común.
Ejemplo: Las Casas Maternas, cuyo fin es acercar a las mujeres embarazadas a los
servicios de salud del MSPAS para la atención del parto, funcionan con el apoyo de
varios sectores: la Municipalidad aporta los servicios de agua entubada y energía
eléctrica, los COCODE dan mantenimiento y atención, la comunidad organizada provee
la alimentación y el MSPAS visita la casa periódicamente para monitorearla.
13
ESTRATEGIA
4. El papel del Sector Salud en la Construcción de la Intersectorialidad

La participación del sector de la salud puede adoptar diversos tipos(Ministerio de Salud
y Protección Social de Colombia, 2016), entre los que se identifican:
• Rol de “Líder”:ocurre en temas en los que el sector de la salud tiene el conocimiento

sobre las medidas eficaces y puede controlar los medios para hacerlo.
Ejemplo: Control de brotes de determinada enfermedad.
• Rol de “Negociador”: en aquellos casos en que el sector de la salud tiene

conocimiento de medidas eficaces para determinados temas pero no maneja los
medios para la aplicación de las medidas necesarias.
Ejemplo: Tren de aseo y desinfección de agua por parte de las municipalidades para
evitar infecciones respiratorias agudas (IRAS) y enfermedades transmitidas por
alimentos (ETAS).
• Rol de “Socio”: cuando el sector de la salud tiene conocimiento acerca de los

impactos negativos de otras intervenciones relacionadas a la salud, pero no tiene
conocimiento exacto de cómo deben formularse medidas para su abordaje ni
dispone del control de los medios necesarios para solución.
Ejemplo: Intervenciones para la reducción de las desigualdades sociales, pobreza,

desempleo, educación formal.
5. Condiciones para Implementar Acciones Intersectoriales en Salud

5.1 Participación Social
Los máximos responsables de la intersectorialidad, son aquellos que participan en ella,

no sólo como objeto, sino también como sujeto de dirección del proceso, se refiere a su
actor principal, la sociedad. No serían posibles los propósitos que se tracen si el nivel de
organización de la sociedad no se corresponde con las necesidades que demanda esa
acción.(Castell Florit-Serrate, 2004).
La representatividad de los líderes se transforma en la voz de las comunidades para

ejercer influencia en las propuestas de solución y en la rendición de cuentas.
Si no se consigue trasladar la participación a los individuos y las comunidades será muy

difícil conseguir que las intervenciones sean lo suficientemente efectivas para impactar
en las desigualdades de salud, conductas y estilos de vida.
14
ESTRATEGIA
Es necesario asegurar que los grupos sociales en condiciones de vulnerabilidad puedan

acceder a una participación que favorezca sus propias condiciones de accesibilidad.
Esto incluye el acceso al entorno físico, el transporte, la información, las comunicaciones,
las tecnologías, los procesos, los procedimientos, los bienes y los servicios, tanto en
zonas urbanas como rurales. El personal y los equipos de salud deben ser actores
involucrados y protagonistas de los procesos de participación social. Sin sujetos activos y
comprometidos en la creación de servicios e intervenciones que incidan en los procesos
de determinación social no es posible sustentar los procesos de transformación de las
condiciones de salud en las poblaciones.
La participación social no puede limitarse a la validación de las decisiones tomadas

desde el poder, sino tener capacidad de influir y las autoridades tienen que rendir cuenta
posteriormente sobre los temas centrales que interesan en los procesos de transformación
social y de situación de salud.(Organización Panamericana de la Salud, 2019)
Los resultados positivos de la intersectorialidad son mayores a medida que se logre

descentralizar los procesos y acercarlos cada vez más al ámbito comunitario donde
los sectores cuenten con el poder y libertad de acción suficiente para poder enfrentar
conjuntamente los problemas, cuya solución les permita alcanzar los propósitos.
Cuando existen ambas condiciones, participación social e intersectorialidad, los resultados

se multiplican para avanzar en el logro de la equidad en la salud.
5.2 Otras condiciones necesarias para intersectorialidad en salud:
• Voluntad política: El compromiso de las autoridades para trabajar en conjunto para

mejorar las condiciones de vida y salud de la población.
• Importancia dada a las funciones esenciales de Salud Pública:

Que la población y los otros sectores comprendan que los determinantes sociales de
la salud son responsabilidad de todos.
• Descentralización: Capacidades de gestión y participación social a nivel local para

acciones en salud sostenibles.
• Capital humano: Contar con capacidades y motivación para realizar acciones de

gestión intersectorial y de participación social.
• Organización y claridad: Claridad en responsabilidad, roles y funciones.
• Recursos disponibles: Existencia de financiamiento, medios, escenarios e

instancias para las acciones en salud.
15
ESTRATEGIA
5.3 Equipo Implementador de DAS:
Se requiere conformar un equipo técnico en DAS que implemente procesos de gestión,

programación, monitoreo y evaluación para acciones intersectoriales que transformen
los determinantes sociales de la salud de acuerdo a las necesidades identificadas en el
ASIS.
Perfil: Se requiere psicólogo, trabajador(a) social, técnico en salud rural.
5.4 Plataforma
En los espacios identificados en la Guía de Acercamiento y Negociación Comunitaria

deben presentarse las necesidades locales de salud y promover propuestas de solución
en conjunto.
METODOLOGÍA
Se necesita tener iniciativas sistemáticas con participación social, en la cual los
individuos y las comunidades en conjunto con los actores sociales definan los problemas
y desarrollen soluciones para la salud en la comunidad.(Organización Panamericana de
la Salud, 2007).
Figura 3.
Actores Sociales y Ciclo de Gestión Intersectorial
Análisis de Situación Identificar problemas y recursos

de Salud disponibles (Mapeo de actores,
Ministerio de FODA comunitario)
Salud Pública
Otros
Sistemas de
Salud Ministerios y
(tradicional,
IGSS, iniciativa Secretarías
privada)
Intersectorialidad
Ejecutar soluciones y Centrarse en lo
monitoreo de acciones importante (priorizar)
Consejos de Gobiernos
Desarrollo Locales
Planificar soluciones
efectivas (Marco Lógico)
Fuente: Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS), 2019.
16
ESTRATEGIA
1. Lineamientos Generales:
• Conformar equipo de intersectorialidad.

• Realizar Mapeo de Actores (Guía de Acercamiento y Negociación).
• Identificar el grado de relación intersectorial Diagnóstico y seguimiento de los grados
de intersectorialidad.
• Convocatoria a actores sociales para trabajar el Diagnóstico participativo de la
situación de salud de la comunidad.
• Convocatoria a actores sociales para realizar estudio cualitativo de percepción
ciudadana de acceso a servicios de salud y determinantes sociales de la salud.
• La DAS debe recopilar los resultados de los estudios cualitativos de percepción
ciudadana de Nivel Distrital para su análisis y construir una percepción temática con
criterio departamental.
• Trasladar a Nivel Central (Departamento de Desarrollo de los Servicios, DG-SIAS),
los análisis de percepción ciudadana de criterio departamental realizados.
• Actualizar el ASIS a Nivel Distrital, incorporando los hallazgos del Diagnóstico
participativo de la situación de salud de la comunidad y del estudio cualitativo de
percepción ciudadana de acceso a servicios de salud y determinantes sociales de
salud.
• Elaboración de FODA comunitario con participación social.
• Identificación y priorización de determinantes sociales de la salud.
• Elaboración de propuestas intersectoriales para el abordaje de la problemática en
salud (basada en determinantes sociales) en consenso con participación social.
• Presentación de la propuesta en COCODE y, posteriormente a COMUDE y
CODEDE.
• Aprobación de actas con acuerdos y compromisos.
• Monitoreo de acciones según indicadores definidos en el Marco Lógico de las
intervenciones.
1.1 Sectores a tomar en cuenta:
Las instituciones que deben tomarse en cuenta son las que tienen presencia en el DMS y
cuya naturaleza permita acciones intersectoriales para el abordaje de los determinantes
sociales de la salud. En la Tabla 1 se presenta el listado de sectores con los que la DAS
y el DMS pueden entablar distintos grados de relación, de acuerdo a las necesidades en
salud detectadas.
17
ESTRATEGIA
Tabla 1.
Sectores y Actores Sociales a Considerar para Acciones Intersectoriales en Salud.
AUTORIDADES SECTOR SECTOR

SECTOR PÚBLICO LOCALES RELIGIOSO PRIVADO OTROS SECTORES
Otros prestadores
MSPAS Municipalidades Iglesias de servicios de Universidades
salud
Gobernación Sacerdotes de Cámaras de
MINEDUC Departamental pueblos indígenas comercio IGSS
Alcaldías Fundaciones
MICIVI Indígenas filantrópicas Bomberos
Autoridades Asociaciones
MIDES Indígenas Especialistas Cruz Roja
Organizaciones Cooperantes
MINTRAB Consejos de no Nacionales e
Desarrollo Gubernamentales Internacionales
(ONGs)
Comités Únicos Terapeutas de
MAGA de Barrio pueblos indígenas
MINEX Organización civil
Asociaciones de
MARN padres y madres
MINECO
Ministerio de
Cultura y Deportes
MINDEF
MEM
MINFIN
MINGOB
MP
Policía Nacional
Civil
INGUAT
Diputados locales
INFOM
ANAM
AGAI
Secretarías de
Estado
SEGEPLAN
SAT
Fuente: Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS), 2019.
18
ESTRATEGIA
Ruta del Proceso de implementación de la Estrategia de Intersectorialidad
1.2
19
ESTRATEGIA
1.3 Descripción de Fases
Fase 1: Sensibilización:
Del Departamento de Desarrollo de los Servicios, (DG-SIAS) hacia las Direcciones
de Áreas de Salud
Actividades:
1. Taller de sensibilización a equipos técnicos de las DAS y los DMS sobre el impacto
de la intersectorialidad, participación social y gobernanza en salud en el abordaje
de los determinantes sociales de salud.
2. Conformación de equipos de intersectorialidad a nivel de DAS y DMS (Responsable:
DAS).
Fase 2: Socialización:
Del Departamento de Desarrollo de los Servicios, (DG-SIAS) hacia las Direcciones
de Áreas de Salud
Actividades:
1. Taller de socialización de la estrategia de intersectorialidad a implementarse en las

DAS y los DMS.
2. Taller de transferencia de capacidades a equipos de intersectorialidad conformados
para manejo de metodologías e instrumentos de diagnóstico de situación de salud
comunitaria y planificación de proyectos, programas y planes locales intersectoriales
mediante Marco Lógico.
Fase 3:Implementación de Proceso Metodológico de Intersectorialidad: Diagnóstico

de Situación de Salud:
Nivel Distrital, con apoyo de equipo técnico de DAS
Actividades:
1. Elaboración del Mapeo de Actores Sociales

2. Identificación del grado de relación intersectorial del Distrito de Salud con los
actores identificados en el Mapeo.
3. Taller de diagnóstico participativo de Situación de Salud de la Comunidad.
4. Taller de percepción ciudadana de acceso a servicios de salud y determinantes
sociales.
5. Actualización de Análisis de Situación de Salud a nivel distrital de acuerdo a
metodología establecida, incorporando los hallazgos del diagnóstico participativo
de Situación de Salud Comunitario y la Percepción Ciudadana del acceso a servicios
de salud y determinantes sociales.
20
ESTRATEGIA
Fase 4: Análisis de la Realidad Local:

Nivel DAS y DMS, Talleres intersectoriales con participación social.
Actividades:
1. Presentación de los resultados del ASIS e identificación de problemas a los líderes
comunitarios, instituciones y actores sociales identificados en el Mapa de Actores.
2. Taller de elaboración de FODA comunitario.
3. Priorización de problemas locales de salud.
4. Talleres de elaboración de árbol de problemas y soluciones de los problemas
priorizados.
Fase 5: Planificación proyectos, programas y/o planes locales intersectoriales.
Actividades:
1. Identificación de ejes temáticos para desarrollar acciones (líneas estratégicas).
2. Elaboración de propuestas de soluciones y planificación de acciones mediante la
construcción de matriz de Marco Lógico.
3. Establecimiento de acuerdos y compromisos para las acciones planificadas.
Fase 6: Ejecución de proyectos, programas y/o planes locales intersectoriales.

Actividades:
1. Aplicación del Marco Lógico al ejecutar las actividades planificadas.
2. Revisión de medios de verificación definidos por cada actividad del Marco Lógico.
Fase 7: Monitoreo y Evaluación
Actividades:
Nivel DAS:
1. Elaboración del plan de monitoreo de la DAS para evaluar avances en las

actividades definidas en los proyectos, programas y planes de los DMS y la DAS.
2. Evaluación del cumplimiento de objetivos de los proyectos, programas y planes
locales de los DMS y la DAS por medio de los indicadores establecidos en el Marco
Lógico.
Nivel DMS:
1. Monitoreo periódico de las actividades establecidas en la Matriz de Marco Lógico

para cada proyecto, programa y/o plan local.
2. Evaluación del cumplimiento de objetivos de los proyectos, programas y planes
locales de los DMS por medio de los indicadores establecidos en el Marco Lógico.
3. Redirección de procesos cuando el caso lo amerite.
21
ESTRATEGIA
ANEXO 1
DIAGNÓSTICO Y SEGUIMIENTO DE LOS GRADOS DE INTERSECTORIALIDAD:
CARACTERIZANDO EL TIPO DE INTERSECTORIALIDAD
Fecha:_______________
Institución con la que tiene relación (Mapa de actores) __________________________

______________________________________________________________________
Área de Salud: _________________________________________________________
Distrito: _______________________________________________________________
Nombre de las Comunidades:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Introducción:
El presente instrumento identifica los distintos grados de relacionamiento que el Distrito

Municipal de Salud tiene con otras instituciones a saber:
1. Información: Primer paso o nivel de intersectorialidad, construcción de un lenguaje

común. Comunicación unidireccional.
2. Cooperación: Desde una cooperación incidental. Se comparte la implementación
de acciones, pero no su formulación.
3. Coordinación: Planificación e implementación de acciones, se comparte
presupuesto.
4. Integración: Creación de políticas intersectoriales de salud.
Instrucciones: Seleccione la opción que más se adecúa a la relación del Distrito Municipal
con la Institución a evaluar. Antes de responder, lea todas las opciones y analice cada
una. Subrayeúnicamente unarespuesta por pregunta.
22
ESTRATEGIA
1. ¿Qué se comparte?
a. Solamente comparten e intercambian información sobre aspectos de enfermedad.

b. Consulta con esta institución sobre actividades y recursos para la intervención
sobre la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad.
c. La institución colabora con el MSPAS en actividades y recursos para la
intervención sobre la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad.
d. Comparten autoridad, capacidades y toma de decisiones para la intervención
sobre los determinantes de la salud, por ej. saneamiento, agua segura, pobreza,
acceso a servicios básicos, educación, empleo, violencia, entre otros.
e. Ninguna de las anteriores.
2. ¿Cuándo se da el trabajo en conjunto?
a. El trabajo conjunto es casual o en respuesta a algún problema o situación

específica.
b. El trabajo conjunto deja de ser casual, hay acciones orientadas a problemas o
prioridades comunes.
c. El trabajo conjunto se da principalmente durante la ejecución de acciones.
d. El trabajo conjunto está en el proceso de formulación, planificación,
implementación y evaluación, existiendo momentos e instancias específicas para
ello.
e. La institución toma en cuenta las políticas de salud existentes desde la
formulación de sus Planes Operativos Anuales.
f. Ninguna de las anteriores.
3. ¿Qué pasa con esta institución en el trabajo conjunto?
a. El trabajo conjunto es coordinado de manera horizontal.

b. La institución está involucrada en apoyar el cumplimiento de políticas nacionales
o municipales de salud.
c. Hay interés de la institución para la atención de los determinantes de la salud.
d. Ninguna de las anteriores.
4. ¿Cuál es el propósito de la relación con la institución?
a. Busca la eficiencia de sus propias acciones.

b. Busca la eficiencia y la eficacia de la acciones en salud.
c. Alcanzar un objetivo social en común que no responde solamente las necesidades
de la institución.
d. La formulación y cumplimiento de proyectos, programas, planes y políticas en
conjunto para responder a las necesidades de la población.
e. Ninguna de las anteriores.
23
ESTRATEGIA
5. ¿De qué forma se organiza el DMS con la institución?
a. Existe una planificación y definición de responsabilidades conjuntas.

b. Existe una instancia formal de trabajo o una estructura organizacional para definir
posibles soluciones ante las necesidades de salud de la población.
c. Ninguna de las anteriores
6. ¿Cuál es el modo de financiamiento?
a. No existen recursos específicos para un proyecto, programa o plan por parte de

la institución para aportar a las necesidades de salud, aunque puede haber
haber fondos para acciones puntuales o programadas.
b. La institución aporta recursos para las actividades de su sector que contribuyen
al abordaje de las determinantes sociales de la salud.
c. Existe fuente de financiamiento o Plan Operativo Anual (POA), para un proyecto,
programa, plan o política que es compartida para acciones comunes.
d. Ninguna de las anteriores.
Respuesta/Clasificación de la relación:
Basado en las repuestas dadas ubique el grado de intersectorialidad que tiene su DMS
respecto a la institución evaluada.
Si la tendencia fue marcar “Ninguna de las anteriores”, consulte y aplique los pasos de la
“Guía de Acercamiento y Negociación comunitaria” para iniciar la implementación de los
procesos de intersectorialidad en salud en el DMS.
Si la tendencia es hacia grado “Bajo” o “Medio” de intersectorialidad, se recomienda

fortalecer el relacionamiento con esta institución, identificando aquellos resultados,
objetivos o fines comunes.
Si la tendencia es hacia grado “Alto” o “Ideal”, se recomienda dar seguimiento a la

dinámica mantenida para la sostenibilidad de la misma y emplearla como ejemplo ante
otras instituciones.
24
ESTRATEGIA
Grados de Intersectorialidad
Pregunta Respuesta Información Cooperación Coordinación Integración
1 BAJO MEDIO ALTO IDEAL
a. Solamente comparten e intercambian
información sobre aspectos de enfermedad.
b. Consulta con esta institución sobre actividades
y recursos para la intervención sobre la
promoción de la salud y la prevención de la
enfermedad.
¿Qué se c. La institución colabora con el MSPAS en
comparte? actividades y recursos para la intervención
sobre la promoción de la salud y la prevención
de la enfermedad.
d. Comparten autoridad, capacidades y toma de
decisiones para la intervención sobre los
determinantes de la salud, por ej. saneamiento,
agua segura, pobreza, acceso a servicios
básicos, educación, empleo, violencia, entre
otros.
e. Ninguna de las anteriores
Preguntas Información Cooperación Coordinación Integración
Respuesta
2-3 BAJO MEDIO ALTO IDEAL
a. El trabajo conjunto es casual o en respuesta a
algún problema o situación específica.
b. El trabajo conjunto deja de ser casual, hay
acciones orientadas a problemas o prioridades
comunes.
¿Cuándo
se da el c. El trabajo conjunto se da principalmente
trabajo en durante la ejecución de acciones.
conjunto? d. El trabajo conjunto está en el proceso de
formulación, planificación, implementación y
evaluación, existiendo momentos e instancias
específicas para ello.
e. La institución toma en cuenta las políticas de
salud existentes desde la formulación de sus
Planes Operativos Anuales.
f. Ninguna de las anteriores
a. El trabajo conjunto es coordinado de manera
¿Qué pasa horizontal.
con esta b. La institución está involucrada en apoyar
institución el cumplimiento de políticas nacionales o
en el municipales de salud.
trabajo
conjunto? c. Hay interés de la institución para la atención de
los determinantes de la salud.
d. Ninguna de las anteriores
25
ESTRATEGIA
1. Propósito de la Intersectorialidad
Respuesta Información Cooperación Coordinación Integración
BAJO MEDIO ALTO IDEAL
a. Busca la eficiencia de sus propias acciones.
b. Busca la eficiencia y la eficacia de la acciones en
salud.
c. Alcanzar un objetivo social en común que no
responde solamente las necesidades de la
institución.
d. La formulación y cumplimiento de proyectos,
programas, planes y políticas en conjunto para
responder a las necesidades de la población.
2. Organización del DMS con la institución
a. Existe una planificación y definición de
responsabilidades conjuntas.
b. Existe una instancia formal de trabajo o una
estructura organizacional para definir posibles
soluciones ante las necesidades de salud de la
población.
c. Ninguna de las anteriores
3. Modo de Financiamiento
a. No existen recursos específicos para un proyecto,
programa o plan por parte de la institución para
aportar a las necesidades de salud, aunque puede
haber fondos para acciones puntuales o
programadas.
b. La institución aporta recursos para las actividades
de su sector que contribuyen al abordaje de las
determinantes sociales de la salud.
c. Existe fuente de financiamiento o Plan Operativo
Anual (POA), para un proyecto, programa, plan o
política que es compartida para acciones comunes.
26
ESTRATEGIA
ANEXO 2
DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO DE DETERMINANTES SOCIALES DE LA SALUD
EN LA COMUNIDAD/MUNICIPIO/ÁREA DE SALUD
COMPLEMENTO DE METODOLOGÍA ASIS PARA ABORDAJE DE DETERMINANTES

SOCIALES EN LA COMUNIDAD
Es un autorreconocimiento de las condiciones que favorecen o no el bienestar de la

comunidad. Se realiza con la participación de comunitarios o ciudadanos que son
identificados con algún tipo de liderazgo. Su ejecución se concreta a través de reuniones
de discusión con el apoyo de los instrumentos mencionados a continuación, en grupos
focales o entrevistas individuales a los actores clave de la comunidad.
Es una acción que genera información basada en las experiencias de la comunidad que
complementa la información que contiene regularmente el ASIS. Sirve para delimitar de
mejor manera los determinantes sociales y, posteriormente, elaborar el FODA comunitario.
Esta actividad debe ser realizada cada vez que se actualice el ASIS.
1. SERVICIOS PÚBLICOS DEL MUNICIPIO:
Es de utilidad identificar los servicios que están presentes en el municipio, ubicándolos

de manera gráfica en un croquis:
• Vías de acceso
• Zonas de movilización social (mercados, plazas, terminales, iglesias)
• Infraestructura educativa
• Industrias
• Áreas de riesgo social y natural
• Áreas endémicas de enfermedades (focos de riesgo)
• Otras entidades gubernamentales
2. CONDICIONES DE ACCESO A SERVICIOS DE SALUD
Identificación de barreras que impiden que todas las personas utilicen servicios integrales
de salud, estas pueden serde tipo geográfico, institucional (pertinencia cultural, de
organización o de género) y económico. Ejemplo:
Acceso geográfico:
• Vías de acceso existentes hacia los establecimientos de salud.

• Tiempo promedio que toma la población en trasladarse a los servicios de salud.
• Medio de transporte que utiliza la población para el traslado a servicios de salud.
• Costo del transporte utilizado por la población.
27
ESTRATEGIA
Acceso Institucional:
• El horario de los establecimientos de salud permite a la población acudir

oportunamente.
• Los prestadores de servicios de salud hablan el idioma local.
• La cartera de servicios responde a las necesidades de salud de la población.
• Los establecimientos de salud están adecuados con pertinencia de acuerdo a la
cultura local.
• Percepción que la población tiene sobre la atención recibida en los servicios de
salud.
Acceso Económico
• Gasto de bolsillo de la población en recibir atención en un establecimiento o

servicio de salud.
• Gasto de bolsillo de la población para acceder a medicamentos.
• Gasto de bolsillo de la población para acceder a estudios diagnósticos (de
laboratorio o imagen).
3. FACTORES DE RIESGO COMUNITARIOS
Identificar los aspectos que colocan a la población en posición de vulnerabilidad ante el

proceso de Salud-Enfermedad.
3.1 Desastres de origen natural o provocados
Ejemplo:
Ubicación
Tipo de riesgo Eventos geográfica del Coordenadas Observaciones
riesgo GTM
Deslizamientos de tierra
Desbordamiento de ríos
Desastres de Inundaciones
origen natural Accidentes de tránsito
o provocados
Incendios
Terremotos
Acumulación de basura (basureros
clandestinos)
28
ESTRATEGIA
3.2 Factores de Riesgo Psicosociales:
Descripción y/o cuantificación y análisis de la presencia y situación actual de:
• Alcoholismo
• Tabaquismo
• Sedentarismo
• Drogadicción
• Explotación sexual
• Patrones de crianza violentos (machismo, patriarcado, homofobia, etc.)
Fuente: Grupos focales, testimonios, experiencias compartidas con otros actores

sociales.
3.2.1 Violencia:
• Manifestaciones de violencia en la comunidad: Psicológica, física, patrimonial,

sexual.
• Delitos clasificados por causa (homicidio, asaltos, robo, otro).
• Número de denuncias por delitos.
• Instituciones que existen para restaurar el derecho de las personas
Fuente: PNC, MP, Juzgado de Paz, Bomberos, Cruz Roja, testimonios, experiencias
compartidas con otros actores sociales.
29
4. Calidad Ambiental:
ESTRATEGIA
Descripción de las condiciones ambientales de la comunidad. Ejemplo:
Comunidad
Acceso a agua Disposición Riesgos
(Aldea, Depósitos Método de Vectores y Zoonosis Flora
segura (Tipo de de desechos de medio
Colonia, de agua desinfección reservorios nociva
abastecimiento) sólidos ambiente
barrio)
Agua entubada Toneles Cloración Tren de aseo Zancudos Perros y Contaminación
30
municipal gatos Plantas ambiental por
callejeros venenosas industrias
Pozo Pila Agua hervida Servicios priva- Chinche Murciélagos Plantas
dos picuda alucinóge-
nas
Agua de lluvia Otros Ecofiltro Otros Roedores Otras
Embotellada Sodis Moscas
Otra Otro Cucarachas
4.1 Accesibilidad en el entorno físico de la comunidad
Descripción de infraestructura física y calificación de su estado actual. Ejemplo:
Ubicación de la Estado de la infraestructura Observaciones

Tipo de infraestructura infraestructura
general del municipio/ Buen Mal
(por comunidad) Intransitable Inexistente
distrito estado estado
Vías de acceso vehicular
Instalaciones eléctricas
Infraestructura básica Alcantarillado
Bordillos
Banquetas
31
Cruces peatonales
Rampas
Pasamanos
Señalizaciones visuales
Lugares con estacionamientos
Accesibilidad para para personas con discapacidad
personas con Lugares con servicios sanitarios
discapacidad para personas con discapacidad
Ascensores
Cruce de peatones para personas
con discapacidad
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
5. FACTORES DE OPORTUNIDAD PARA LA PROTECCIÓN A LA SALUD
5.1 Eventos sociales de oportunidad
Identificar los grupos que representan oportunidades y fortalezas ante el proceso de

Salud-Enfermedad. Ejemplo:
No. Tipo de grupo Información/descripción Responsable Dirección Teléfono
Grupos religiosos
Grupos de comadronas
Grupos deportivos (gimnasia,
zumba)
Grupos de ayuda (alcohólicos
anónimos)
Grupos culturales (danza, música,
pintura, teatro, entre otros).
Grupos de jóvenes (espacios
amigables, scouts, muchachas
guías, entre otros).
Fuentes de empleo
Misiones
Cursos o talleres (arte, cocina,
computación)
Grupos de voluntariado
Otros
5.2 Planes, programas y proyectos existentes
Proyectos que actualmente se desarrollan en la comunidad. Ejemplo:
Nombre del Responsable

Comunidad Tipo de plan, Institución del proyecto, Observaciones
proyecto programa o programa y/o
proyecto plan
32
ESTRATEGIA
5.3 Actividades de desarrollo social
Actividades que se realizan en la comunidad que impactan en el desarrollo de la misma.

Ejemplo:
Tipo de actividad Responsable Teléfono Correo electrónico Observaciones

Talleres
Eventos formativos
Eventos culturales (escuelas de
música, pintura, danza, bandas
escolares, etc.)
Eventos deportivos (Equipos de
fútbol, básquetbol, carreras de
atletismo, recorridos en bicicleta,
gimnasia, zumba, etc.)
5.4 Inventario de infraestructura física de desarrollo social
Tipo de actividad Tipo de infraestructura Responsable Teléfono Correo Observaciones

(a quién electrónico
pertenece)
Talleres Salón municipal, salones
de usos múltiples
Eventos formativos Aulas de centros
educativos, áreas verdes,
áreas recreativas, áreas
de encaminamiento
Eventos culturales Salón comunal, salón de
usos múltiples
Eventos deportivos Cancha deportiva,
gimnasios al aire libre,
áreas verdes, ciclo vías.
6. TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
• Entrevista
• Encuesta
• Lluvia de ideas
7. FUENTES DE INFORMACIÓN
Consulta a actores sociales en asambleas comunitarias
33
ESTRATEGIA
ANEXO 3
MARCO LÓGICO
El Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de planificación, diseño,

ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de
planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto.(ILPES-CEPAL, 2005).
Sus componentes son los siguientes:
1. FODA Comunitario
FODA significa lo siguiente: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Un

análisis FODA ayudará a encontrar los aspectos positivos y negativos que se encuentran
dentro de la comunidad (Fortalezas-Oportunidades) y a la vez aquellos que se encuentran
en el ambiente que le rodea (Debilidades-Amenazas). Desarrollando una conciencia total
de la situación podría beneficiar tanto en la planificación estratégica como en la toma de
decisiones y determinar dónde es posible realizar cambios.
Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder
contestar a cada una de las siguientes preguntas:
• ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?

• ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
• ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
¿Cuáles son los elementos de un análisis FODA?
El análisis FODA se centra en los cuatro elementos que forman parte de su acrónimo:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
El objetivo de un análisis FODA es revelar fuerzas positivas que están trabajando en

conjunto.
Para la elaboración del FODA comunitario puede resultar útil la información obtenida a
partir de Diagnóstico participativo de la situación de salud de la comunidad (ver Anexo
2), más otros elementos que surjan de los aportes de los actores sociales convocados.
34
ESTRATEGIA
Ordenando los factores internos: fortalezas y debilidades (f, d)
Los factores internos incluyen sus recursos y experiencias. Las áreas generales a
considerar pueden ser:
• Recursos humanos: equipo de trabajo, voluntarios, población, organizaciones

comunitarias, líderes locales, grupos vulnerables.
• Recursos físicos: ubicación, edificios, salones, espacios y equipo con que cuenta
la comunidad.
• Finanzas: patrocinadores u otras fuentes de ingresos. (Mapeo de actores sociales)
• Actividades y procesos: programas locales en desarrollo que existen en la
comunidad, actividades de desarrollo social, calidad ambiental, prevención
violencia.
• Factores de riesgo, factores de protección a la salud.
Aunque las fortalezas y debilidades son los factores internos de la comunidad, es posible
también identificarlos mediante la perspectiva de aquellas personas que viven fuera de
ella, por lo que estas opiniones deben ser tomadas en cuenta.
Ordenando los factores externos: oportunidades y amenazas (o,a)
Ninguna comunidad es inmune a los eventos y fuerzas que se desarrollan en sus

alrededores. Se debe considerar el vínculo con los otros (para lo mejor y para lo peor),
mientras se recopila la información en esta parte del análisis FODA.
Algunas de las fuerzas y hechos que un grupo no controla son:
• La economía: local, nacional e internacional.

• Fuentes de financiación: fundaciones, donantes, ONGs, apoyo gubernamental
(Mapeo de actores sociales).
• Demografía: cambios en edad, etnias, género, cultura.
• El ambiente físico: Eventos naturales, tráfico pesado. (vías de acceso, vías de
comunicación si aplica).
• Eventos locales, nacionales e internacionales. (Listado de celebraciones sociales
y religiosas. (Movilizaciones sociales, concentraciones).
• Otros: Medios de comunicación, etc.
Una vez identificados los factores se colocan en una matriz como la siguiente:
Origen Interno Origen Externo

Aspectos positivos Fortalezas Oportunidades
Aspectos negativos Debilidades Amenazas
35
ESTRATEGIA
2. Identificación y Descripción del Problema Central
Muchos proyectos no se inician con un problema central ya identificado y priorizado; en

muchos casos, surgen de iniciativas sociales por la necesidad de formular un conjunto
de acciones que conduzcan a la creación de un proyecto.
Se debe tener en cuenta que un “problema” es una brecha entre lo que la realidad es y lo
que se desea que sea, y que estos identifican con la intención de transformarla.
Intervención
d Lo q u
da es
a li
Re e
Brecha
de
o problema
s ea
Para identificar los principales problemas de la situación de la comunidad existen diversas

técnicas, en las acciones intersectoriales suele ser una buena alternativa realizar la
presentación del Análisis de Situación de Salud (ASIS) y posteriormente una lluvia de
ideas en equipo, contando con la participación de los diferentes sectores y actores
(prestadores de servicios de salud, tanto públicos como privados, líderes comunitarios,
gobiernos locales, otras entidades del Estado, etc.) definiendo por consenso cuál es el
principal problema.
Para que sea posible actuar sobre el problema debe definirse su situación social y
geográfica inicial. La comunidad que está afectada por el problema debe indicar:
Delimitación social: Población

Delimitación geográfica: Espacio geográfico en el cual se presenta el problema.
Estos datos podrán obtenerse a partir de la información recopilada en el ASIS.
36
ESTRATEGIA
Línea base:
La Línea de Base establece el estado en que se encuentra el problema hoy y servirá

posteriormente para estimar los resultados e impactos del proyecto.
Por ejemplo: “La tasa de mortalidad materna en La Comunidad es de 97 mujeres por

cada 100,000 nacidos vivos”
La identificación y descripción del problema central es clave para las posteriores fases
del proyecto; por ello debemos asegurar la participación de interesados / involucrados
/ afectados en el análisis del problema o, al menos, tener suficiente información sobre
la percepción de estos actores acerca del problema analizado, de allí la importancia de
contar con los diversos actores y sectores de la comunidad.
Utilizar Mapeo de actores, Guía de Acercamiento y Negociación Comunitaria,

y ASIS
3. Priorización de Problemas
Posterior a la lluvia de ideas se pueden llegar a encontrar una cantidad muy grande de
problemas, sin embargo, debemos enfocarnos en trabajar en aquellos que tengan mayor
impacto en las condiciones de vida de la comunidad, en aquellos para los que podamos
gestionar recursos, y en los que sean causa de otros problemas. A la acción de “elegir los
problemas que se consideran más importantes”, se le conoce como priorizar.
Algunos criterios que pueden ser utilizados para priorizar o ponderar un problema como
central, entre distintos problemas identificados, son los siguientes:
• Características y magnitud de la población afectada.

• Prioridad que representa en los lineamientos de política definidos por las máximas
autoridades.
• Capacidad del equipo de gestión para incidir sobre el problema (gobernabilidad).
• Incidencia que tiene el problema en la generación de otros.
• Pueden agregarse otros criterios que parezcan pertinentes.
Para calcular la importancia de los problemas identificados, se sugiere asignar valores a

cada criterio para un determinado problema (del tipo: alto = 3, medio = 2, bajo=1, nulo =
0) y realizar un análisis cuantitativo. A mayor puntaje obtenido por problema analizado,
mayor será su prioridad.
37
ESTRATEGIA
Criterio a tomar en Importancia/

Pregunta generadora Respuesta
cuenta Punteo
Afecta a pocas personas 1
Características y magnitud ¿A cuántas personas afecta? Afecta a varias personas 2
de la población afectada ¿De qué forma afecta?
Afecta a la mayoría de la 3
población
Existen planes y proyectos 1
en la comunidad que están
trabajando en solucionar el
problema
Prioridad que representa ¿Existe algún plan o Existen planes y proyectos 2
en los lineamientos de proyecto que haya sido relacionados al problema,
política definidos por las creado previamente para dar pero no están siendo
máximas autoridades solución al problema? efectivos en solucionarlo
No existe ningún plan o 3
proyecto en la comunidad
para dar solución al
problema
No se cuenta con recursos 1
¿Con qué recursos cuenta para dar solución al
la comunidad que pueden problema, ni hay posibilidad
favorecer a solucionar el de gestionarlos.
Capacidad del equipo problema ? ¿Es posible Los recursos para poder 2
de gestión para incidir obtenerlos de otras solucionar el problema son
sobre el problema entidades? limitados o no se cuenta
(gobernabilidad) En este sentido, es de con ellos, pero pueden ser
utilidad revisar el FODA que gestionados.
se ha creado previamente.
Existen recursos en la 3
comunidad para solucionar
el problema
El problema que queremos 1
abordar no genera otro tipo
de problemas
Incidencia que tiene el ¿Si no abordamos el El problema está relacionado 2
problema en la generación problema, se generarán más con otros problemas
de otros problemas a partir de este?
El problema que estamos 3
analizando es causa de otros
problemas identificados en
la lluvia de ideas
La descripción adecuada de los problemas priorizados requiere utilizar indicadores que

permitan conocer las características y la magnitud de ese problema y su comportamiento.
38
ESTRATEGIA
4. Análisis de involucrados
Un proyecto debe representar una confluencia de voluntades provenientes de las

necesidades e intereses de todos los actores involucrados y no solo de las necesidades
internas de las instituciones patrocinadoras o ejecutoras. El Análisis de involucrados es
un momento en que se busca indagar sobre los actores sociales que tienen o pueden
tener una participación directa o indirecta en el problema que se intenta abordar a través
del diseño del proyecto y la intervención que este implica.(Organización Panamericana
de la Salud, 2002)
El objetivo de este momento es realizar un análisis situacional que permita apreciar el

contexto en el cual se trabajará tanto en el diseño como en la ejecución del proyecto. Esto
implica evaluar en profundidad a cada actor social, sea institucional o no, en relación a:
• Su percepción y ubicación frente al problema abordado

• Sus intereses y recursos de poder
• La posibilidad de encontrar en él un aliado u oponente para la gestión.
Se pueden identificar al menos dos tipos de actores involucrados:
a) Los que tienen relación directa con el diseño y la ejecución del proyecto: la entidad
patrocinante, el equipo de diseño, los responsables de la ejecución, instancias
efectoras, contrapartes, etc.
b) Los que se ven afectados positiva o negativamente por los resultados del proyecto: la
población beneficiaria directa e indirectamente, instituciones intermedias,
representantes de la comunidad, etc.
Para encarar el análisis de involucrados, es importante contar con la participación de

esos actores; esto facilita la construcción de viabilidad para el proyecto, dada por la
decisión de los involucrados de asegurar los recursos y/o su apoyo al mismo.
Para realizar el Análisis de Involucrados, se deben tener en cuenta desde la perspectiva

de cada actor los siguientes puntos:
Importancia de la Jerarquización de la Interés que posea el

Rol que desempeña postura del actor en la importancia del actor actor
intervención en la intervención
Facilitador 2 A favor 1 Alto 1 Alto interés 1
Aliado 1 Indeciso/ Bajo -1
indiferente 0 Medio 0 interés
Oponente -1 En contra -1 Bajo -1
Neutro 0
39
ESTRATEGIA
EJEMPLO:
40
ESTRATEGIA
5. Instrumentos para el Análisis de Problemas: Árbol de Problemas
El instrumento propuesto para realizar el Análisis de Problemas es el Árbol de

Problemas. Se trata de una técnica que facilita identificar los problemas más importantes
y las relaciones de causa - efecto, permitiendo visualizar esas relaciones a partir de
organizarlas gráficamente. Dada la relevancia de este momento en el proceso de diseño,
es importante garantizar la participación de la mayor cantidad de actores involucrados,
con el objeto de lograr una aproximación lo más cercana posible a la realidad, tomando
en cuenta la percepción que tengan dichos actores.
Para elaborar el Árbol de Problemas se deben seguir los siguientes pasos:
• Identificar los problemas principales que actúan como factores explicativos de la

situación que se está analizando. Formularlos como un estado negativo.
• Identificar sólo los problemas existentes, no los posibles o potenciales.
• Enfocar el análisis a través del problema central.
• Ubicar los problemas de acuerdo con las relaciones de causa - efecto.
• Elaborar un esquema que muestre esas relaciones de causa y efecto en forma de
un Árbol de Problemas.
• Advertir si hay problemas faltantes e incorporarlos al árbol.
• Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
La imagen final del árbol debe permitir siguiendo las relaciones causa-efectos, explicar y
entender el origen del problema central que se intenta abordar. Se debe tener en cuenta
que la importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el árbol.
Algunos elementos que ayudan al ordenamiento de los problemas son los siguientes:
• Las causas más directas o cercanas al problema central son ubicadas en forma
paralela por debajo del mismo.
• Lo mismo con los efectos directos, pero ubicados por encima del problema central.
• Los siguientes problemas que representan causas y efectos de los ya ubicados en
el árbol se presentan siguiendo el mismo principio. Esto significa que se van
formando varios niveles de causas y efectos, con posibles ramificaciones según la
naturaleza del problema en cuestión.
41
ESTRATEGIA
Efectos
Problema central
Causas
Para elaborar un Árbol de Problemas que logre explicar las causas y efectos del problema
central identificado, puede ser de utilidad categorizar previamente aquellos problemas
que actúan como factores explicativos en función de sus características e incidencia
sobre el problema central. De esta manera, puede distinguirse si estos factores inciden
de un modo directo, indirecto o son estructurales.
• Factores Directos: Son aquellos que producen en forma inmediata y sin ninguna
mediación los indicadores del problema; en general los factores directos son hechos o
flujos sociales que se generan en forma continua.
• Factores Indirectos: Inciden a través de los directos. Incluyen a los actores sociales y
los recursos con los que se cuentan – o no – en la producción del problema.
• Factores Estructurales: Son las características del modelo o del sistema económico,
social, político y cultural del país o de la región en la cual se produce el problema. Son
factores que determinan todo el proceso. En función de esta categorización se puede
organizar la explicación de las causas que dan origen al problema central y graficarlas
en el árbol de problemas, utilizando la técnica ya presentada anteriormente, de la
siguiente manera:
42
ESTRATEGIA
Problema central
Factor directo Factor directo
Factor indirecto Factor indirecto Factor indirecto
Factor estructural Factor estructural
El análisis de problemas finaliza cuando se ha establecido una red causal para explicar
las principales relaciones causa - efecto que caracterizan al problema central y se ha
desarrollado un “Árbol de Problemas” que satisface las expectativas del equipo. Ejemplo:
43
ESTRATEGIA
44
Casillas blancas: Factores directos

Casillas azules: Factores intermedios
Casillas grises: Factores estructurales
ESTRATEGIA
El Análisis de Objetivos se realiza para establecer y describir como sería en el futuro

la situación actual cuando el problema esté solucionado como resultado del proyecto.
En otras palabras, como sería el encadenamiento de objetivos, de distinto nivel, a ser
alcanzados hasta lograr el fin último o impacto de desarrollo.
Un “Objetivo” es un resultado a alcanzar y está dirigido a la superación o alivio de las

causas que originan el problema central. En términos del ML, un objetivo expresa un
intento que describe un cambio propuesto, el cual es observable y medible.
6. Instrumentos para el análisis de Objetivos: Árbol de Soluciones/Objetivos
El instrumento utilizado por la metodología del Marco Lógico para el Análisis de Objetivos
es el denominado Árbol de Objetivos. La lógica y las reglas para la aplicación de este
instrumento son muy similares a las del Árbol de Problemas. El Árbol de Problemas
se transformará en un Árbol de Objetivos al reformular las expresiones negativas en
expresiones positivas. Lo que anteriormente se había identificado como causas, ahora
pasan a ser los medios; y lo que eran efectos ahora serán los fines.
A partir de la construcción del Árbol de Objetivos, se debe realizar el análisis de viabilidad

para delimitar el ámbito de acción posible del proyecto. En función de este análisis,
aquellos objetivos que hayan sido identificados como posibles de ser alcanzados,
formarán parte de la planificación del proyecto. Ejemplo:
45
ESTRATEGIA
Casillas grises: Actividades

Casillas blancas: Objetivos
Casillas azules: Medios
46
ESTRATEGIA
7. Análisis de Alternativas
Para finalizar la presentación de los momentos de la Etapa Analítica del proceso de

diseño de proyectos, se propone realizar un Análisis de Alternativas. Es decir, identificar
las posibles soluciones alternativas que potencialmente conducirán al logro de los
objetivos identificados.
En otros términos, se trata de analizar y trabajar sobre los objetivos incluidos dentro
del ámbito de acción, y determinar si es posible identificar diferentes relaciones de
medios – fines como estrategias alternativas para el proyecto, a partir de un conjunto de
criterios a ser utilizados y que permitirá seleccionar aquella que resulte la más adecuada
para el equipo de gestión. Para seleccionar la aproximación o alternativa más viable,
se consideran criterios tales como: costo total, recursos requeridos, beneficios para
grupos prioritarios, probabilidad de alcanzar los objetivos y riesgos. Sobre la base de
una evaluación de las diferentes alternativas se llega a la opción que más probabilidades
tiene de dar un resultado exitoso. El conjunto de criterios que permita seleccionar una
alternativa concreta para ser incluida en el diseño del proyecto, debe ser definido por el
equipo de gestión. Ejemplos de algunos criterios posibles son los siguientes:
• Problemas e intereses de los involucrados

• Mayor factibilidad para alcanzar el objetivo
• Costo de cada alternativa
• Relación costo – efectividad
• Relación costo – eficacia
• Capacidad técnica e institucional para la implementación
• Disponibilidad de recursos humanos
• Criterios de medio ambiente
• Criterios de género
• Riesgos sociales
• Sustentabilidad
8. Etapa de Planificación: La Matriz del Marco Lógico
Ese proyecto debe reflejar el proceso de diseño que se ha llevado a cabo hasta ese
momento e incluir la definición de cuatro elementos: Objetivos, indicadores, medios de
verificación, supuestos.
a. Objetivos:
Es recomendable que el proyecto contemple hasta cuatro distintos niveles de objetivos

–Actividades, Resultados, Propósito y Fin– correspondientes a todo el encadenamiento
jerárquico surgido de los análisis previos.
47
ESTRATEGIA
b. Indicadores
En esta etapa de planificación es necesario establecer los elementos con los que se
podrá realizar el seguimiento y la evaluación durante la implementación y a la
finalización del proyecto. Ello implica construir y seleccionar Indicadores que
contemplen las dimensiones de cantidad, calidad y tiempo.
Cada objetivo debe tener al menos un indicador, aunque puede haber más de uno por
cada objetivo. Su número debe ser el mínimo necesario para clarificar el objetivo. Los
Indicadores ayudan a especificar de manera precisa cada objetivo y cómo puede ser
medido o estimado su logro, estableciendo metas parciales y finales factibles de ser
medidas en el futuro.
En la selección y/o construcción de Indicadores, además, deben tenerse en cuenta otros

atributos. Los Indicadores deben:
• Medir los cambios que pueden atribuirse al proyecto.

• Proporcionar metas para distintos momentos (anuales, semestrales, etc.).
• Obtener a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes.
• Permitir que el equipo de gestión del proyecto decida si son necesarias correcciones
de rumbo para lograr los objetivos.
c. Medios de Verificación
Son aquellas fuentes de información que permiten obtener la evidencia necesaria acerca
del comportamiento de los Indicadores considerados. Proveen la base para realizar el
seguimiento y la evaluación del proyecto. En lo posible, se debe procurar que estos sean
prácticos y económicos.
d. Supuestos
En el momento de planificación de un proyecto es importante definir los riesgos

(económicos, políticos, institucionales, ambientales, culturales, etc.) que conlleva su
implementación. Es necesario analizarlos para evaluar su posibilidad de ocurrencia y su
capacidad de obstaculizar la implementación del proyecto o el alcance de los objetivos
planteados. Si los riesgos identificados están definidos por factores internos del proyecto,
deberán contemplarse medidas correctivas en la planificación del mismo. Si los riesgos
son externos deberán ser identificados claramente para que puedan ser monitoreados
durante la ejecución del proyecto para anticipar posibles dificultades en la ejecución y
tratar de minimizarlos. Si al analizar los riesgos externos se determina que su posibilidad
de ocurrencia o su nivel de importancia es alto se los considera riegos fatales. Esto
implicaría la imposibilidad de ejecución o la necesidad de replanificar inmediatamente
toda la estrategia de intervención definida hasta el momento.
48
ESTRATEGIA
8.1 La Matriz del Marco Lógico
Permite precisar correctamente los objetivos de un proyecto en todos sus niveles

y las relaciones de medios –fines que son establecidas entre ellos. Contempla todos
los elementos para la gestión del proyecto, incluyendo los necesarios para realizar el
seguimiento y evaluación del mismo a partir de las metas establecidas, y el monitoreo
de los riesgos o Supuestos externos principales, necesarios para alcanzar los objetivos.
Resumen Narrativo Medios de
Indicadores Supuestos
de Objetivos Verificación
Fin Los Indicadores al nivel Los Medios de Los Supuestos indican
El fin es una definición de Fin miden el impacto Verificación son las los acontecimientos,
de cómo el proyecto general que tendré el fuentes de información las condiciones o las
contribuirá a la solución proyecto. Son específicos que se pueden utilizar decisiones importantes
del problema central. en términos de cantidad, para verificar que los necesarias para la
calidad y tiempo (grupo objetivos se lograron. «sustentabilidad»
social y lugar, si es Pueden incluir material (continuidad en el
relevante). publicado, inspección tiempo) de los beneficios
visual, encuestas por generados por el
muestreo, etc. proyecto.
Propósito Los Indicadores al nivel Los medios de verificación Los Supuestos indican
El Propósito es el de Propósito describe el son las fuentes que el los acontecimientos,
impacto directo a ser impacto logrado al final ejecutor y el evaluador las condiciones o las
logrado como resultado del proyecto. Deben pueden consultar para decisiones que tienen
de la utilización de los incluir metas que reflejen ver si los objetivos se que ocurrir para que
Resultados producidos la situación al finalizar el están logrando. Pueden el proyecto contribuya
por el proyecto. Identifica proyecto. Cada indicador incluir material publicado, significativamente al logro
el impacto o beneficio que específica cantidad, inspección visual, del fin.
se desea lograr. calidad y tiempo de los encuestas por muestreo,
resultados por alcanzar etc.
Resultados Los Indicadores de Este casillero indica Los Supuestos son
Los Resultados son los los Resultados son dónde el evaluador puede los acontecimientos,
bienes y servicios que descripciones breves, encontrar las fuentes de las condiciones o las
debe producir el equipo pero claras de cada uno de información para verificar decisiones que tienen
de gestión del proyecto de los Resultados que tienen que los resultados que que ocurrir para que los
acuerdo con el contrato. que terminarse durante la han sido contratados Resultados del proyecto
Estos deben expresarse ejecución. Cada uno debe han sido producidos. Las alcancen el Propósito
en trabajo terminado especificar cantidad, fuentes pueden incluir para el cual se llevaron a
(sistemas instalados, calidad y oportunidad de inspección del sitio, cabo.
gente capacitada, etc.). las obras, servicios, etc., informes del auditor, etc.
que deberán entregarse.
Actividades Este casillero contiene el Este casillero indica Los Supuestos son
Las Actividades refieren a presupuesto necesario donde un evaluador los acontecimientos,
aquello que hay que hacer para realizar las puede obtener condiciones o decisiones
para completar cada uno Actividades de cada información para verificar (fuera del control del
de los Resultados del Resultado que debe ser si el presupuesto se gastó gerente de proyecto) que
proyecto y que implican producido por el proyecto. como estaba planeado. tienen que suceder para
costos. Se hace una lista Normalmente constituye completar los Resultados
de actividades en orden el registro contable de la del proyecto.
cronológico para cada unidad ejecutora.
Componente.
49
ESTRATEGIA
Ejemplo de Marco Lógico:
Proyecto: Reducción de la Muerte Materna en La Comunidad.

Fin Disminución del 50% de Reportes de vigilancia Se establece un sistema
Se ha contribuido a la muerte materna al finalizar epidemiológica de muerte de vigilancia de muerte
reducción de la Tasa de el primer año del proyecto materna del primer año materna y se mantiene
Muerte Materna en la en La Comunidad. del proyecto la estrategia de mejorar
Comunidad la accesibilidad a los
servicios de salud para la
atención materno infantil.
Propósito El 100% de las Referencia/ La mujer embarazada,
Servicios de salud embarazadas de La Contra-referencia del la familia y la comunidad
accesibles para las Comunidad tienen servicio de salud donde reconocen los signos
mujeres embarazadas de acceso a los servicios fue atendido el parto. y señales de peligro y
La Comunidad. de salud para la atención coordinan oportunamente
materno infantil, al cabo el traslado a los servicios
del segundo año del de salud.
proyecto.
Existen servicios de salud
cercanos a La Comunidad
con las condiciones para
dar atención de parto y
cuidado materno infantil.
Resultados Al menos un servicio con Croquis de actualizado Existe planificación
atención del parto con con identificación estratégica para el
1. Servicios de salud con acceso geográfico a La de viviendas de desarrollo de los servicios
ubicación estratégica. Comunidad. embarazadas de La de salud.
Comunidad y los servicios
con atención de parto
más cercanos.
2. Servicios de salud con Para el primer año se Sistematización El sistema de salud

pertinencia cultural. cuenta con al menos un de experiencia de MSPAS comprende
servicio con adecuación adecuación cultural del la importancia de la
cultural. servicio. pertinencia cultural para
la atención integral de la
Evaluación al personal salud.
de salud al inicio y al
final del proyecto sobre Se cuenta con los
conocimientos y normas recursos necesarios para
de atención en salud con adecuar los servicios.
pertinencia cultural.
50
ESTRATEGIA
3. Infraestructura vial en Existe por lo menos Planos, croquis, Autoridades locales y

buenas condiciones. un acceso vial en fotografías. municipales identifican las
condiciones óptimas para necesidades de acceso
el traslado de la mujer de La Comunidad hacia
embarazada al servicio los servicios de salud.
de salud con atención de
parto. Existen recursos
necesarios para la
mejorar o mantener las
vías de acceso.
4. Medios de transporte Planes de parto familiar Registro nominal de Se logra la identificación

disponibles para los y planes de emergencia las embarazadas de La de todas las
servicios de salud. formulados para el 100% Comunidad, estratificadas embarazadas.
de embarazadas de por riesgo.
riesgo de La Comunidad Se cuenta con los insumos
durante el primer año del Registro de los planes para la identificación
proyecto. de parto familiares y del tipo de riesgo del
comunitarios por cada embarazo.
mujer embarazada de La
Comunidad.

Actividades
1.1 Formar una red Una red integrada para la Documento de Hay capacidad instalada
integrada de servicios de atención del parto en La la planificación y en los servicios que
salud para la embarazada. Comunidad. operativización de red conforman la red
integrada para la atención integrada.
del parto de las mujeres
de La Comunidad. Los mecanismos
de referencia y
contrareferencia son
efectivos.
1.2 Implementación Una casa materna al Sistematización de Líderes comunitarios y

de casas maternas final del primer año del experiencia de la autoridades locales se
cercanas al servicio de proyecto. conformación de Casa organizan para identificar
salud con atención del Materna; entrevistas, y suplir las necesidades
parto. fotografías, actas, registro de la implementación de
de embarazadas usuarias casa materna, asignando
de la Casa Materna. responsables de su
funcionamiento.
Existe monitoreo del

funcionamiento de la
Casa Materna.
51
ESTRATEGIA
2.1 Realizar transferencia Un taller de transferencia Material didáctico. Los recursos para realizar
de conocimientos sobre de conocimientos de el taller de transferencia
interculturalidad y interculturalidad y Listado de participantes. de conocimientos están
atención con pertinencia pertinencia cultural garantizados.
cultural al recurso al personal de los Evaluación al recurso
Hay disponibilidad
humano de los servicios servicios de salud de La humano previa al taller.
y apertura por parte
de salud. Comunidad.
del personal de salud
Evaluación al recurso
para adquirir y aplicar
humano posterior al taller.
conocimientos de
interculturalidad y
pertinencia cultural.
2.2 Adecuar la
infraestructura de los
servicios de salud para la
atención con pertinencia
cultural.
3. 1 Realizar diagnóstico Un diagnóstico anual de Documento de diagnóstico Líderes comunitarios,
de la infraestructura vial la infraestructura vial. de infraestructura vial; autoridades locales y
de La Comunidad hacia fotografías, encuestas. sector salud identifican en
los servicios de salud con conjunto las necesidades
atención del parto. de acceso.
3. 2 Construcción o Una vía de acceso en Actas, planos, fotografías. Se gestionan los recursos
mejoramiento de la buenas condiciones para construir o mantener
infraestructura vial de La que comunique a La en buena condición una
Comunidad. Comunidad con el servicio vía de acceso entre La
de salud con atención del Comunidad y el servicio
parto. de salud con atención del
parto.
4. 1 Plan de parto familiar 100% de embarazadas Registro nominal de La mujer embarazada y
cuenta con plan de parto las embarazadas que la familia identifican las
familiar. cuentan con plan de parto señales de peligro del
familiar. embarazo y comprenden
la importancia de
Ficha de plan de parto buscaratención materno
familiar. infantil de manera
oportuna.
Se cuenta con los

recursos familiares para
poder trasladar a la mujer
embarazada a la casa
materna o a los servicios
de salud.
52
ESTRATEGIA
4. 2 Plan de parto 100% de embarazadas Registro nominal de las Los líderes comunitarios y
comunitario de riesgo cuentan con embarazadas de riesgo actores sociales están al
plan de parto comunitario. en La Comunidad. tanto de las embarazadas
de riesgo en La
Documento de plan de Comunidad, vigilan y
parto comunitario. mantienen comunicación
con la familia para
preparar el traslado hacia
los servicios de salud.
Existe un medio de
transporte del que pueda
disponer la comunidad
para realizar el traslado
de emergencia cuando el
caso lo amerite.
Se gestionan y
administran los recursos
para poner en marcha
el plan de emergencia
comunitario.
9. Planes, Programas y Proyectos Locales
Una vez definido el Marco Lógico (ML) como enfoque y metodología que permite, a
partir de una necesidad o problema identificado, diseñar una intervención y facilitar su
implementación, seguimiento y evaluación, es posible reconocer entre las intervenciones
distintos niveles de concreción y alcance.
Dentro de este Manual, interesa reconocer tres niveles de concreción y alcance que es
factible abordar utilizando la metodología del ML:
• Proyecto
• Programa
• Plan
Proyecto:
Un "proyecto" es un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas entre sí, que

se realizan para producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer una
necesidad o resolver un problema identificado y priorizado. Es la intervención que
representa el mayor grado de concreción, ya que organiza un conjunto de actividades y
recursos destinados a resolver un problema en un periodo dado.
53
ESTRATEGIA
Programa:
Un "programa local" se define como un conjunto articulado de proyectos locales que

comparten un mismo objetivo final, al que cada uno contribuye mediante la satisfacción
de una necesidad o la resolución de un problema. Cada proyecto es necesario para el
logro del objetivo final, pero ninguno de ellos es suficiente.
Plan:
En esta misma lógica un "plan", es aquel que requiere articular dos o más programas
locales, a su vez cada uno de ellos comprende dos o más proyectos. Un plan integra las
prioridades establecidas en el ámbito de las políticas.
Articulación entre proyectos, programas y planes:
Plan
Programa 1 Programa 2 Programa 3
Proyecto 1-A Proyecto 1-B Proyecto 1-C Proyecto 2-A Proyecto 2-B Proyecto 2-C Proyecto 3-A Proyecto 3-B Proyecto 3-C
Es importante destacar que estos tres términos: plan, programa y proyecto; no son
absolutos sino relativos al lugar donde se ubica el objetivo central que origina la
intervención y a cuantos niveles de objetivos se encuentran por debajo, como medios
para alcanzar ese objetivo central.
En general, los planes son de mayor alcance, complejidad y a más largo plazo que los
programas, y estos, a su vez, que los proyectos.
54
ESTRATEGIA
10. Planificación de Programas
Para la metodología del ML un programa se compone de un conjunto de proyectos que

comparten un mismo fin. Es decir que existe una lógica de articulación de esos proyectos
en un programa para su contribución al logro de los objetivos en los distintos niveles de
la jerarquía.
El programa, entonces, depende para su éxito de la implementación de varios proyectos

que persiguen los mismos objetivos de transformación. Por eso, el Fin de cada uno de
esos proyectos corresponde al Propósito del programa. A su vez, cada uno de esos
proyectos tiene objetivos propios de menor nivel en la jerarquía de objetivos.
Para la planificación de un programa se utiliza un “Marco Lógico Maestro”, donde se

identifican el Fin y el Propósito del programa, con sus Indicadores, Medios de Verificación
y Supuestos.
Posteriormente, se desarrolla el Marco completo de cada proyecto que compone el

programa repitiendo el propósito de éste como el Fin de cada uno de ellos.
Fin del programa
Proposito del programa
Fin del proyecto 1= Fin del proyecto 2= Fin del proyecto 3=

Próposito del Próposito del Próposito del
Programa Programa Programa
Propósito del programa 1 Propósito del programa 2 Propósito del programa 3
Resultados del proyecto 1 Resultados del proyecto 2 Resultados del proyecto 3
Actividades del proyecto 1 Actividades del proyecto 2 Actividades del proyecto 3
55
ESTRATEGIA
La identificación de los objetivos que compondrán el programa y sus proyectos se realiza

durante el diseño, en el momento del Análisis de Objetivos y a partir de la delimitación
del Ámbito de Acción. En ese momento, según la cantidad de niveles que se delimiten
para incidir sobre ellos, será factible establecer si estará planificando un programa o un
proyecto.
En el caso de que se estuviera planificando un Plan la lógica es la misma, incluyendo

un nivel superior de objetivos de la jerarquía establecida. Se definirán, entonces, el Fin
y el Propósito del Plan; éste último será idéntico al Fin de cada uno de los programas; a
su vez, el Propósito de cada uno de esos programas determina el Fin de cada proyecto
bajo su alcance; y finalmente, cada proyecto tendrá su Propósito, sus Resultados y sus
Actividades.
56
ESTRATEGIA
REFERENCIAS
Castell Florit-Serrate, P. (2004). La intersectorialidad. Conceptualización. Panorama

internacional y de Cuba. La Habana: Escuela Nacional de Salud Pública.
Castell-Florit Serrate, P. (2007). La intersectorialidad en la práctica social. La Habana:

Ciencias Médicas.
ILPES-CEPAL. (2005). Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento

y la evaluación de proyectos y programas. Santiago, Chile.
Ministerio de Salud y Protección Social de Colombia. (2016). Orientaciones para la

Intersectorialidad. Bogotá, D.C., Colombia.
Organización Mundial de la Salud. (1978). Conferencia internacional sobre Atención

Primaria en Salud. Atención Primaria de Salud. Alma-Ata: OMS.
Organización Panamericana de la Salud. (2002). Manual para el diseño de proyectos de

salud de OPS.
Organización Panamericana de la Salud. (2007). Renovación de la atención primaria de

salud en las Américas: documento de posición de la Organización Panamericana de la
Salud/Organización Mundial de la Salud (OPS/OMS). Organización Panamericana de la
Salud/Organización Mundial de la Salud (OPS/OMS), Washington, D.C.
Organización Panamericana de la Salud. (2015). Intersectorialidad y equidad en salud en

América Latina: una aproximación analítica. Washington, DC.
Organización Panamericana de la Salud. (2019). “Salud Universal en el Siglo XXI: 40

años de Alma-Ata”. Informe de Comisión de Alto Nivel. Washington, D.C.: OPS.
Solar, O., Valentine, N., Rice, M., & Albrecht, D. (2009). Moving forward to equity in
health: what kind of intersectoral action is needed? An approach to an intersectoral
typology. Prepared for the 7th Global Conference for Health and Development “Closing
the Implementation Gap”. Nairobi, Kenya.
57
ESTRATEGIA DE INTERSECTORIALIDAD DEL MINISTERIO DE SALUD
PÚBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL
DICIEMBRE 2019

Guía de Intersectorialidad

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MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL

DIRECCION GENERAL DEL SISTEMA INTEGRAL DE ATENCIÓN EN SALUD

Dr. Julio Humberto García Colindres

Dr. José Roberto Molina Barrera

Dr. Mario Alberto Figueroa Álvarez

Lic. José Gustavo Arévalo Henriquez

Dr. Arnaldo Bringuez Aragón

Dr. Edgar Lara Caballeros

Dr. Walter René Soto Reyes

EQUIPO TÉCNICO DESARROLLADOR

EQUIPO TÉCNICO REVISOR DEL MSPAS

Viceministerio de Atención en Salud

Departamento de Desarrollo de los Servicios de Salud, DGSIAS

Unidad de Supervisión, Monitoreo y Evaluación, DGSIAS

Departamento de Promoción y Educación en Salud, DGSIAS

1.2 Ruta del Proceso de implementación de la Estrategia de

DIAGNÓSTICO Y SEGUIMIENTO DE LOS GRADOS DE INTERSECTORIALIDAD

DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO DE DETERMINANTES SOCIALES DE LA SALUD

Asimismo, en el Código de Salud (artículo 8) se describe como Sector Salud al conjunto

Según la Ley de Descentralización (artículo 4-5), dentro de los principios orientadores

1. La autonomía de los municipios;

Dichos principios tienen los siguientes objetivos:

El Código de Salud, aprobado mediante Decreto 90-97 del Congreso de la República

Según el convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo, en su artículo 25

Asimismo, la política preventiva de la seguridad social en Guatemala tiene como objetivo

Involucrar a los diferentes actores sociales en el proceso de toma de decisiones,

• Fortalecer las intervenciones de intersectorialidad a través de la toma de conciencia

Los sectores no sólo se organizan ante el surgimiento de un problema que afecte a la

3. Grados de Relación del MSPAS con otros sectores

• Relaciones basadas en el intercambio de “Información”:Se puede considerar como un

• Relaciones basadas en la “Cooperación”: El trabajo conjunto entre los sectores

Ejemplo: Las jornadas de intensificación de vacunación que planifica el MSPAS, cuyas

• Relaciones basadas en la “Coordinación”: el esfuerzo de trabajo conjunto implica el

Ejemplo: El apoyo de municipalidades al MSPAS al asignar recursos para la contratación

• Relaciones basadas en la “Integración”: Implica generalmente la definición de una

4. El papel del Sector Salud en la Construcción de la Intersectorialidad

• Rol de “Líder”:ocurre en temas en los que el sector de la salud tiene el conocimiento

Ejemplo: Control de brotes de determinada enfermedad.

• Rol de “Negociador”: en aquellos casos en que el sector de la salud tiene

• Rol de “Socio”: cuando el sector de la salud tiene conocimiento acerca de los

Ejemplo: Intervenciones para la reducción de las desigualdades sociales, pobreza,

5. Condiciones para Implementar Acciones Intersectoriales en Salud

Los máximos responsables de la intersectorialidad, son aquellos que participan en ella,

La representatividad de los líderes se transforma en la voz de las comunidades para

Si no se consigue trasladar la participación a los individuos y las comunidades será muy

Es necesario asegurar que los grupos sociales en condiciones de vulnerabilidad puedan

La participación social no puede limitarse a la validación de las decisiones tomadas

Los resultados positivos de la intersectorialidad son mayores a medida que se logre

Cuando existen ambas condiciones, participación social e intersectorialidad, los resultados

5.2 Otras condiciones necesarias para intersectorialidad en salud:

• Voluntad política: El compromiso de las autoridades para trabajar en conjunto para

• Importancia dada a las funciones esenciales de Salud Pública:

• Descentralización: Capacidades de gestión y participación social a nivel local para

• Capital humano: Contar con capacidades y motivación para realizar acciones de

• Organización y claridad: Claridad en responsabilidad, roles y funciones.

• Recursos disponibles: Existencia de financiamiento, medios, escenarios e

5.3 Equipo Implementador de DAS:

Se requiere conformar un equipo técnico en DAS que implemente procesos de gestión,

Perfil: Se requiere psicólogo, trabajador(a) social, técnico en salud rural.

En los espacios identificados en la Guía de Acercamiento y Negociación Comunitaria

Análisis de Situación Identificar problemas y recursos

Fuente: Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS), 2019.

• Conformar equipo de intersectorialidad.

1.1 Sectores a tomar en cuenta: