Mara Fernanda Onofre Saavedra c.c. 52.712.

775 PADRES DE LA CALIDAD

WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993) Padre de la calidad total, revolucion la gestin en las empresas de fabricacin y de servicios al insistir en que la alta direccin es responsable de la mejora continua de la calidad Calidad: Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas. 1900: naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. 1917: Deming se fue de Powell hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming. 1921: obtuvo la licenciatura en fsica en la Universidad, con un B.S. en ingeniera elctrica. 1925: obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado. 1929: obtuvo el doctorado en fsica matemtica en Yale, donde fue empleado como profesor. Al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientaran a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores. Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de censos de Estados Unidos. 1947: el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japn. Dict conferencias sobre control estadstico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes en calidad a nivel mundial si seguan sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarroll los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. 1950: viaj nuevamente a Japn a instancias de la Asociacin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japn en esa poca estaba econmicamente empobrecido), la JUSE utiliz esos fondos para instituir el Premio Deming, que hoy es el galardn honorfico a la calidad ms importante del Japn. 1980: En el Informe oficial de la NBC, denominado If Japan Can, Why Cant We (Si Japn puede, por qu no nosotros?), fue proclamado el fundador de la tercera ola de la Revolucin Industrial. 1982: el MIT public un libro donde Deming sintetizaba su teora de gestin basada en sus famosos "14 puntos" para impulsar la calidad y en las "siete enfermedades" que lo impiden.

1993: Deming public su ltimo libro, en el que introdujo su tambin famoso "sistema de gestin basado en los conocimientos profundos". En diciembre de ese mismo ao, muri en su casa de Washington rodeado de su familia. Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent Los 14 Puntos de Deming
1.

Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras empresas. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la economa. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar la calidad. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.

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7.

8.

Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva. programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor.

9.

10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los

11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la

direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea.

Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y auto superacin para todo el

personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La auto superacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.

14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es

necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de todos. Las siete enfermedades mortales
1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una ausencia

de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.
2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance.

Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mencin especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actan en contra de este aspecto de la transformacin.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de

performance son devastadores. La administracin por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administracin por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente desmotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental

se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos y de rendir al mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante

para su trabajo, ellos necesitan estar informados.

6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La razn es la

gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de las empresas actuales; una consecuencia de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente que disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados

que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesin que brinda escaso o ningn valor agregado. Los obstculos de Deming 1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo. 2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y otros elementos. 3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso.

4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos. 5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene que ser superada. 6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos. 7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema as como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado. 8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo. 9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite al ejemplo de los crculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de accin por parte de la direccin. 10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo. 11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples. 12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.

KAORU ISHIKAWA (1915-1989) La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos. 1915: naci en Tokyo-Japn. 1939: se gradu de Ingeniero Qumico en la Universidad de Tokio

1939 1947: trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. 1943: crea el diagrama causa-efecto que lleva su nombre para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. 1949: particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. 1952: Japn entr en la ISO (International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. 1960: Ishikawa se incorpor a la ISO. Obtuvo su Doctorado en Ingeniera en la Universidad de Tokio. 1962: introduce el concepto de Crculo de Calidad, en colaboracin con la JUSE. Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). 1977: fue el presidente de la delegacin del Japn en la ISO. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. 1989: muri en Tokyo a la edad de 74 aos. Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los crculos de calidad, y 3) las siete herramientas bsicas de la calidad. Control Total de Calidad Para Ishikawa, la gestin de la calidad no slo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino tambin a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no slo implica la calidad del producto sino tambin a todos los mbitos de gestin, incluyendo la administracin del personal, los aspectos relacionados con la atencin al cliente y el servicio postventa. Uno de los aspectos ms destacados de la concepcin del control de calidad de Ishikawa, es su preocupacin por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitacin de los empleados y con su implicacin en el compromiso con la calidad. Los Crculos de Calidad Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Crculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a travs de la participacin del personal. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se renen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para

Ishikawa, estos grupos no slo sirven para mejorar la calidad de los productos sino tambin para impulsar la motivacin de los empleados. Las siete herramientas bsicas de la calidad La bsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso ms lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilizacin de indicadores para analizar la situacin de la empresa. Los mtodos estadsticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e informacin til para la mejora de los procesos. En particular, Ishikawa plantea la utilizacin de siete herramientas bsicas para el Control Total de Calidad: Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar la informacin. Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso. Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio. Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso. Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo. Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso). Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas nicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando as grupos de causas a las que se aplicarn medidas preventivas. Principios de calidad de Ishikawa

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. Eliminar la causa raz y no los sntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas.

No confundir los medios con los objetivos. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas.

JOSEPH MOSES JURAN(1904-2008) Reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Calidad: Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la "adecuacin de uso" de un producto. 1904: Naci el 24 de diciembre en la ciudad de Braila, Rumania. 1912: Se mud con su familia a Minnesota 1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica, en la Universidad de Minesota. 1928: Public su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura"), exploraba el uso de los muestreos en el anlisis y control de la calidad de manufactura. 1937: Conceptualiz el principio de Pareto, utilizado para ayudar a separar los "pocos vitales" de los "muchos tiles" de sus actividades. 1941: Trabaj como temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ah experimento con lo hoy llamado reingeniera). 1951: Public el manual de control de calidad (estndares), es la norma de referencia en Control de Calidad. 1954: Les entreg una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre la trayectoria de calidad. 1964: public el libro clsico "Managerial Breakthrough" (Administracin de ruptura), donde present una teora ms general de la administracin por calidad, juntando los conceptos de "control de calidad" con la "mejora de la calidad". 1979: Fund el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad". 1984: Fue premiado por el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986: Public la "Triloga de la Calidad, donde identifica un tercer aspecto de la administracin por calidad - la planeacin de calidad. 1987: Renunci al liderazgo del Instituto Juran Inc.

1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", l suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. 2008: falleci de un infarto el 28 de febrero de 2008 en Rye, New York. Juran habla de la calidad en dos aspectos. El primero se relaciona con las caractersticas: mayor calidad significa mayor nmero de caractersticas que satisfacen las necesidades de los clientes. El segundo aspecto se relaciona con "libre de fallas": mayor calidad significa menos defectos. Triloga de Juran Es un enfoque de la gestin de que se compone de tres procesos de gestin: la planificacin, el control de la calidad y la mejora de la calidad. La planificacin de la calidad es la actividad para desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Este proceso es necesario no solo para los bienes y servicios para los clientes externos sino que adems para los clientes internos entendiendo a estos como los miembros de la empresa quienes forman parte del producto o proceso. Este proceso es capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin, consta de una serie de pasos que van desde el fijar objetivos de la calidad hasta desarrollar los productos y procesos requeridos para alcanzar esos objetivos. El control de la calidad consiste en un proceso regulador por medio del cual se mide el comportamiento real, con el fin de hacer comparaciones y actuar en base a las diferencias. En l se incluye la ejecucin de planes y el seguimiento a los procesos con el fin de alcanzar los objetivos planeados; el resultado final es el conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad y consta de ciertos pasos: evaluar el comportamiento de la calidad real, comparar el comportamiento real con los objetivos planteados y actuar en base a las diferencias. La Mejora de la calidad se entiende como creacin organizada de un cambio beneficioso, es elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles sin precedentes. Nos conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones. Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitacin Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el xito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso

Principio de Pareto Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la aplicacin del principio de Pareto, llamado 80/20, a cuestiones de calidad. Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles". Estipula que un 80 % de las ventas de una empresa son originadas por un 20 % de los clientes, que un 80 % de los problemas son causados por un 20 % de nuestros clientes, quienes son los malos clientes, etc. La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos.

AVEDIS DONABEDIAN (1919-2000) Fue fundador del estudio de la calidad de la atencin a la salud 1919: Naci el 7 de junio en Beirut, Lbano 1953: Se gradu como mdico en la Universidad Americana de Beirut 1955: Obtuvo una maestra en salud pblica en la Universidad de Harvard 1961: se convirti en Profesor de la Escuela de Salud pblica de la Universidad de Michigan, y all desarroll la parte ms importante de su trabajo. 1966: introdujo los conceptos de Estructura, Proceso y Resultado, que constituyen hoy da el paradigma dominante de evaluacin de la calidad de la atencin a la salud. 2000: ejerca la ctedra Nathan Sinai de Profesor Emrito Distinguido de Salud Pblica. Muri el 9 de noviembre Como resultado de los trabajos de Donabedian, los sistemas de salud se han convertido en un campo para la investigacin y en una excitante arena para la accin. Como parte de sus contribuciones al conocimiento general sobre sistemas de salud, Donabedian hizo nfasis en el tema especfico de la calidad de la atencin a la salud. Los frutos de su sabidura fueron abundantes. Su aportacin fue bsicamente conceptual. A partir del anlisis de los trabajos publicados estableci la famosa clasificacin de los mtodos de calidad (estructura-procesa-resultado), la definicin de calidad, la relacin entre mtodos de proceso y resultado, la sistematizacin de los criterios, reflexiones muy importantes sobre la responsabilidad en la mejora de calidad, los diferentes enfoques para gestionarla etc. Una de sus aportaciones ms constantes es la reflexin del componente tico que define las relaciones en el mbito de la calidad. Debati no solo la responsabilidad tica con los

clientes, sino la que afecta a los profesionales individuales, a los colegios profesionales, a los gestores y a la administracin, aportando en todos los casos unavisin profunda y global. Donabedian, define la calidad de la atencin como el tipo de atencin que se espera, que va a maximizar el bienestar del paciente, una vez que se ha tomado en cuenta el balance de las ganancias y las prdidas, que se relacionan con todas las artes del proceso de atencin. Donabedian describe que los servicios de salud, hay que estudiarlos en tres niveles: Estructura, Proceso y Resultado; y que a su vez se relacionan con tres dimensiones: Tcnica, Interpersonal y Confort. WALTER A. SHEWHART (1891 1967) Padre del Control Estadstico de la Calidad, Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan 1891: Naci el 18 de Marzo, en New Canton, Illinois, U.S.A 1910: acudi a la Universidad de Illinois 1917: se doctor en fsica en la Universidad de California en Berkeley 1920: Crea el modelo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar. Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Popularizado luego por W. Edwards Deming. 1924: introdujo la grfica de control como una herramienta para distinguir entre causas asignables y causas ocasionales. 1967: Muri en Troy Hills, New Jersey, Estados Unidos el 11 de Marzo Walter Shewhart introduce el concepto de control: Un fenmeno se dir que est controlado, cuando a travs del uso de experiencias previas, podemos predecir cuando menos dentro de cierto lmite, Cmo se espera que dicho fenmeno acte en el futuro! Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenmeno caer dentro de cierto lmite predeterminado. 1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro. 2. Los sistemas constantes existen nicamente en la naturaleza, no as en el mbito de los sistemas de produccin industrial, en donde las causas de variacin siempre estn presentes en los insumos para dichos sistemas. 3. Las causas de variacin pueden ser detectadas y eliminadas.

Frase clebre de Shewhart: "Tanto la ciencia pura como la aplicada han necesitado de niveles cada vez ms altos de precisin y exactitud. Sin embargo, la ciencia aplicada, particularmente en la produccin masiva de bienes, es incluso ms exacta que la ciencia pura en ciertos aspectos de precisin y exactitud. PHILLIP B. CROSBY(1926-2001) Calidad: La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos". El implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto est preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir. Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: 1. Participacin y actitud de la administracin. La administracin debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se ver motivado. 2. Administracin profesional de la calidad. Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad. 3. Programas originales. Aqu se presentan los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto est preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir. Compromiso en la direccin. Equipos de mejoramiento de la calidad. Medicin de la calidad. Evaluacin del costo de la calidad. Concientizacion de la calidad. Equipos de accin correctiva. Comits de accin. Capacitacin. Da cero defecto. Establecimiento de metas. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. Consejo de calidad. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforz de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna accin nica o distinta de los dems a favor de la organizacin y con miras a contribuir en el programa de calidad. GENICHI TAGUCHI (1924) Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria. Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente. Diseo robusto Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas que comprar, pues a la empresa le sale ms barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes. El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia. Funcin de prdida de Taguchi Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder valorar est perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. ARMAND V. FEIGENBAUM (1922) Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.

Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad. Compromiso de la organizacin. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad. Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para mejorarlos. Integracin de actividades. Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadsticas. La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad.

WILLIAM OUCHI Desarroll una teora administrativa: "teora Z" tambin llamada "mtodo japons". La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados Busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa. Principios fundamentales de la teora z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z Metas comunes Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin

de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar.