Estrategias de Mercado, Según Expertos en la Materia:

Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", proporciona la siguiente clasificación de estrategias

para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las
nuevas adiciones al portafolio de productos:

1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los

mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de
"producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las
siguientes estrategias :

o Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los

productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente
que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de
ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y
utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a
clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en
prospectos.
o Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos
mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como
nuevas zonas geográficas).
o Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer
a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva
presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.

2. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una

determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores
y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u
horizontalmente .

o Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus
recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su
principal proveedor.
o Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su
sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es
propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.
o Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a
sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian
arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios
en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc...), pero
dentro del hospital o centro médico.

3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de

crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación
horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica .

o Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la

línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos
ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de
la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de
hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no
relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de
una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los
niños).
4.
o Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos
no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a
nuevas categorías de clientes.
 o Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen
semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están
diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.

5. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su

mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la
compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo
:

o Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la

misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del
producto o servicio.
o Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado
invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promoción de
ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia.

6. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar contra el
líder del mercado y se clasifican en tres :

o Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio,

distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más
fuertes.
o Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el
precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.
o Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el
líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy
especializado).

7. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la competencia

que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas compañías tratan de
mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la
política de producto, precio, lugar y promoción del líder.

8. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que están
especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen
pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o
servicios muy específicos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos
pequeños (de personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o
deseos.

William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, en su libro "Fundamentos de Marketing", proponen tres
estrategias para mercados meta (que se pueden emplear después de que se ha realizado la segmentación
de un mercado) :

1. Estrategia de congregación del mercado: También conocida como estrategia de mercado de

masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en: 1) Ofrecer un solo producto al
mercado total, 2) diseñar una estructura de precios y un sistema de distribución para el producto
y 3) emplear un único programa de promoción destinado a todo el mercado. Este método es
también conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende alcanzar un objetivo
extenso con un solo programa [2].

2. Estrategia de un solo segmento: También llamada estrategia de concentración, consiste en elegir

como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla de
mercadotecnia para llegar a ese segmento único. Este tipo de estrategia permite a la empresa u
organización penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha elegido y adquirir una
reputación como especialista o experto en ese segmento.

3. Estrategia de segmentos múltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o más
grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a cada
 segmento; por ello, la empresa u organización elabora una versión distinta del producto básico
para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribución y programas de
promoción adaptados para cada segmento .

Ricardo Romero, en su libro "Marketing", menciona las siguientes estrategias de mercado:

1. Segmentación del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o
servicio en grupos más pequeños, de modo que los miembros de cada uno sean semejantes en
los factores que repercuten en la demanda. A criterio de Romero, un elemento decisivo para el
éxito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.

2. Extensión del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarán en distintos momentos de la

existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar que sufra el declive
normal [3].

3. Marcas múltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categoría de

productos.

4. Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca comercial en otros productos.

DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING

Análisis de la situación:

Este paso es esencial pues de las conclusiones de estos análisis dependerán la estrategia y todo el resto de
acciones que se derivarán de nuestro plan. Vamos a verlo por partes.

2.1.- Analizar las condiciones generales:

No hay que olvidarse de analizar los siguientes factores dentro de las condiciones generales que se dan
para nuestra pyme.

Tendencias de la demanda (¿crece, no crece? ¿quién hace la compra, cómo, cuándo, etc.?)

Factores sociales y culturales de nuestros clientes.

Demografía del público objetivo.

Condiciones económicas y área geográfica de actuación.

Leyes, regulaciones y política que pueda influir en nuestra pyme.

No hace falta escribir un libro pero se deben conocer los aspectos RELEVANTES, puede haber puntos
que sean más importantes y otros que influyan menos. Centrarse en los primeros es lo fundamental.

Más de una pyme o autónomo ha tenido un magnífico producto o servicio y luego no se ha dado cuenta
de que no era un buen momento de demanda o lo eligió sacar poco antes de que una ley cambiara las
condiciones del juego.

Por eso es importante considerar cualquier aspecto 'general' que pueda afectar a la empresa y analizarlo,
puede que luego no tenga importancia pero esa poca importancia debe ser el resultado de un análisis final
y no una intuición previa.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de
la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso
indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al
factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta
media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2
se basan en la industria.
 4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total

ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.
El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0
indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta
a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques
biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias
que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64
indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los
factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.

Tabla 0. Muestra de una matriz de evaluación de factores externos

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades      
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
      Canadá está fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por .14 4 .56
      empaques biodegradables

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36

      producto
Amenazas      
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos .10 2 .20
      productos de Estados Unidos

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48

3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26
      disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00   2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor,
               donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la
media y
               1 = la respuesta es mala.
          (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
 2.2.- Analizar las condiciones de la competencia:

Hay que analizar a las pymes o autónomos competidores, sus productos, sus recursos
financieros, sus puntos fuertes y débiles, su estrategia, etc.

Si es necesario, vaya a verlos, a ver cómo trabajan, a anotar todo lo que le parezca positivo y
todo lo que parezca negativo, puede que haya aspectos de los primeros que desee incluir en su
negocio y otros de los segundos que desee evitar a toda costa.

Analizar los competidores es clave a la hora de entender el mercado y nuestro negocio.

Investigue todo lo que pueda, las pymes y autónomos que sean su competencia, tarde o
temprano, reaccionarán a sus acciones y estrategias, por ello, hay que conocerlos todo lo que se
pueda.

2.3.- Analizar las condiciones de su empresa:

Lo mismo que se ha analizado de nuestros competidores se debe analizar de nuestra propia pyme
o negocio. Nuestros recursos, la estrategia general, los puntos fuertes y débiles, etc.

Hay que ser sinceros, (a veces dolorosamente sinceros) se deben conocer los puntos débiles para
ocultarlos a la competencia y mejorarlos en cuanto se pueda y los fuertes para explotarlos en
todo lo que se haga (acciones publicitarias incluidas)

     LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en
constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar
juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a
fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la
competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna.
Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero
anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el
éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad
interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben
llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza
menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un
mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy
por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la
matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de
los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido
dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por
ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para
la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas mas importantes de la
empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las
4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el
aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8
indica que la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar
una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para
la corporación.

Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total

ponderado
Fuerzas      
1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
Debilidades      
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido .06 1 .06
eficaces
Total 1.00   2.80

Paso 3.- Estudiar el mercado objetivo:

Se debe describir lo mejor posible el segmento de mercado en el que se centra nuestra pyme, para que las
acciones publicitarias sean adecuadas. Conocer a los clientes, el tamaño de mercado, factores
demográficos, geográficos, etc.

Hay que recordar que se deberá pensar en las acciones de marketing adaptándolas a imagen y semejanza
de los clientes y no al revés.

Los clientes nunca querrán ir por donde se les marque sino que se les siga por donde ellos van y se
solventen sus necesidades, no hay otro secreto y más teniendo en cuenta que, dado el desarrollo de los
mercados y la gran competencia en todo, los clientes son hoy más 'infieles' que nunca.

Paso 4.- Problemas y Oportunidades:

Tras analizar los puntos anteriores surgirán oportunidades y amenazas para nuestra pyme, éstas se deben
constatar por escrito, pues se deberán de afrontar (si son amenazas) o explotar (si son oportunidades).

Tienen que ser hechos reales, no vale que las oportunidades sean 'una corazonada' tiene que haber
motivos fundados, porque, por ejemplo, en las oportunidades que se hayan descubierto se deberá uno de
inspirar (por ejemplo) para las acciones de promoción y para la estrategia general de marketing.

LA ETAPA DE LA ADECUACIÓN

En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la organización entre sus recursos y
capacidades internas… y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la
adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una
secuencia cualquiera:

 La matriz AODF,
 La matriz PEYEA,
 La matriz del BCG,
 La matriz IE y
 La matriz de la gran estrategia.

Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las
oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores
externos e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar buenas
estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una
fuerza interna) podría aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria
aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este
ejemplo demuestra una adecuación simple de uno a uno. En la mayoría de los casos, las relaciones
internas y externas son más complicadas y su adecuación requiere infinidad de alineaciones para cada una
de las estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto básico de la adecuación.

Tabla 0. Cómo realizar la adecuación de los factores intemos y externos para formular estrategias
alternativas 

Factor interno clave   Factor externo clave   Estrategia resultante

Exceso de capacidad de
trabajo (fuerza interna)
Insuficiencia de
capacidad(debilidad interna)
Gran experiencia en I y D
(fuerza interna)
+ Crecimiento anual del 20% en la
industria de cablevisión (oportunidad
externa)
+ Salida de la industria de dos de
competidores extranjeros importantes
(oportunidad externa)
+ Cantidad decreciente de adultos jóvenes
(amenaza externa)
- Adquirir Visioncable, Inc
- Perseguir integración vertical
comprando instalaciones de la
competencia
- Desarrollar productos: nuevos
para adultos con más años
Cualquier organización, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o incluso
deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena
defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias
que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias
diseñadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas se pueden considerar
defensivas. Toda organización tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades
internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.

1.      La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas

(AODF).

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante

que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,
estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades
y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una
matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

a)      Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos
los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas
internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones
siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias
FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.

b)     Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen
oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la
cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un
fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos
(debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa
de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar
personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

c)      Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno
externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico
departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de
dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de
memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.

d)      Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría
estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF. Nótese que la primera,
segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

Ilustración 0. La matriz AODF para la formulación de estrategias.

FUERZAS-F   DEBILIDADES-D  

1. 1.
Dejar siempre en blanco   2. 2.
3.       Anotar las fuerzas 3.     Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO   ESTRATEGIAS-DO  

1. 1. 1.
2. 2.   Anotar las fuerzas  2.  Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3.  para aprovechar las 3.        aprovechando las
4. 4.      oportunidades 4.             oportunidades
5. 5. 5.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA  

1. 1. 1.
2. 2.      Usar las fuerzas 2.   Reducir las debilidades
3.   Anotar las amenazas 3.           para evitar 3      y evitar las amenazas.
4. 4.        las amenazas 4.
5. 5. 5.

Nótese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores
clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la
izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las
cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho
pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en
la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes en la celda adecuada.

Paso 5.- Establecer la Estrategia de Marketing:

Ahora que ya se sabe más o menos el destino al que quiere llegar nuestra pyme (en cuanto a facturación,
etc) se debe trazar una ruta hasta ese destino, esa manera de llegar será nuestra estrategia para alcanzar los
objetivos del punto 5.

Hay que valorar distintas alternativas y ser coherente con la visión empresarial y la estrategia general.

Lo primero es pensar múltiples estrategias, esta parte es creativa, plantear posibles distintos caminos para
llegar a nuestros objetivos, después analizar la conveniencia o no de cada forma de llegar (es decir de
cada estrategia en bruto) y finalmente quedarse con una y desarrollarla en detalle.

Aquí entran en juego las cuatro P del marketing:

Producto (o servicio en este caso)

Precio
Promoción
Plaza (o mejor dicho Lugar y Distribución)
Es decir, que cogeremos esas cuatro P y pensaremos cual va a ser nuestra estrategia para cada una de
ellas, pensaremos nuestra estrategia de precio (de entre todas las posibles que se consideren adecuadas) la
de promoción, etc.

La combinación de nuestras estrategias con respecto a cada uno de esos elementos será nuestra estrategia
de marketing, nuestro camino para llegar a los objetivos.

LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

(PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación,

es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si
una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera
[FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la
industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición
estratégica de la organización.

 
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables
generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el
capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera
de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular
que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.

a)      Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva
(VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada
una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables
de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión
respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

  Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
 Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological
Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente
inestable.