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Los valores son una ventaja competitiva

Los valores son una ventaja competitiva

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A la hora de la verdad, los valores señalan la diferencia, y construir una organización basada en valores es el gran reto empresarial del siglo XXI. Con este libro se da una respuesta accesible y valedera a quienes nos preguntamos: ¿qué son los valores?, ¿cómo se viven?, ¿cómo se proyectan a las demás personas? y ¿cómo se practican en las organizaciones?.
A la hora de la verdad, los valores señalan la diferencia, y construir una organización basada en valores es el gran reto empresarial del siglo XXI. Con este libro se da una respuesta accesible y valedera a quienes nos preguntamos: ¿qué son los valores?, ¿cómo se viven?, ¿cómo se proyectan a las demás personas? y ¿cómo se practican en las organizaciones?.

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Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que
tiendan a crear una cultura basada en valores. No basta con tenerlos definidos
o con divulgarlos a través de las publicaciones o boletines internos o de la publi
cidad externa. Recordar siempre que la sola información no forma. Hay que
buscar el cambio de conducta. Hay que ser consecuentes, empezando porque
la gente de la empresa los conozca, se los sepa de memoria y esté en la tarea
de aprenderlos lo mejor posible, de ponerlos en práctica, tal vez con ayuda de
líderes multiplicadores que iterativamente buscan

,formas para vivirlos.

Es indispensable proponerse verlos converidos en hábitos operativos
arraigados en la gente, para que de verdad puedan ser una ventaja competiti­
va. Se trata de ver quién logra que su sericio o su producto sea mayor fruto
de la vivencia auténtica de valores que hacen a las personas más productivas,
como la creatividad, la innovación, la responsabilidad, la iniciativa, la sinergia
del trabajo en equipo y el liderago comparido y paricipado.

L fuera desencadenante de la vivencia organizada de los valores, no
sólo es una ventaja para quien los practica sino que contribuye decidida y

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

ejemplarmente a que, a nivel social, la preocupación y la conciencia sobre la
imporancia de los valores se conviera en una realidad sólida.

UNA NUEVA FORMA DE DIRECCiÓN _

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A nivel directivo, la Gerencia o Dirección por Valores es una herramienta
para que las políticas de la empresa tengan en cuenta la operatividad de los
valores y su presencia en todos los niveles de acción. Parte, como ya se insi­
nuaba atrás, de un diagnóstico realista de cómo está la vivencia de los valores
en la organización, con base en la determinación de las fortalezas y debilida­
des, tanto corporativas como del directivo, para fijar los factores de éxito in
dispensables para una estrategia centrada en el liderago por valores. Eso es
posible lograrlo con metodologías interactivas, grupales e individuales y con
una asesoría confiable que permita verificar la incidencia del aprendizaje en la
conducta personal.

Los valores, al fin y al cabo, pueden ser vistos como lo que constituye la
diferencia a la hora de comparar las empresas. El éxito de unas o el fracaso de
otras está atado a los vaivenes de los mercados y al uso apropiado de las
tecnologías, pero también depende de la eficiencia administrativa, de la soli­
dez financiera, del capital intelectual, de la capacidad de aprendizaje renova­
dor e impulsor de la creatividad.

En otras palabras, depende del trabajo conjunto y armónico del sistema
técnico y del sistema humano, de la confiuencia del sistema formal con el
informal o espontáneo, de modo que todos los partícipes de la empresa tra­
bajen en la misma dirección, ojalá conformando grupos de pryectos y equi­
pos inteligentes de alto rendimiento. Sólo así puede demostrarse en la prácti­
ca que la empresa que tiene como centr la persona, y que se organiza como
un conjunto de redes de cooperación y trabajo unidas por el prpósito de
obtener unos beneficios económicos, de desarrollar su capital intelectual, de
cumplir con una misión social.

Los valores que soportan el sistema humano de la empresa son princi­
palmente: valores dinámicos (cambio, fiexibilidad, negociación), más que es­
táticos (inmovilismo, resistencia, rutina), valores cualativos (calidad, satisfac
ción de necesidades humanas y del entorno social), más que cuantitativos
(demanda-consumo, capacidad de producción, necesidades materiales), va­
lores de conocimiento (saber especializado, visión global, aprendizaje conti
nuo) más que habilidades o destrezas (hacer, sola información, creer que ya

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JORGE VAReE

se sabe casi todo), valores personalzados (trabajo productivo-formativo, com­
promiso, y creatividad), más que meramente individuales (materiales, imagen,
cargo) y valores éticos (fines personales, rectitud de conducta, búsqueda de
la felicidad) más que estéticos, sensibles o económicos.

VALORES, MOTIVACiÓN Y DESEMPEÑO _

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Los valores, pues, sustentan la motivación e impulsan las expectativas
de desempeño mucho más allá de trabajar sólo con base en la tarea. Se con­
vierten en fuente vital de superivencia y de creación de futuro. Ayudan a la
expansión y a superar situaciones de recesión o de desánimo en la inversión.
Son accesibles a todos, con capacidad para arraigar en todos, si existe una
política permanente de promoverlos y de formar constructores, faciltadores o
multiplcadores de valores en toda la organización.

Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si foralecen la
motivación, el rendimiento y la retribución. Hay valores que enlaan con los
motivos externos o extrínsecos de mi trabajo (ganar un salario, acabar las
cosas bien, etc.). Otros tienen que ver con los motivos internos o intrínsecos
referidos a la satisfacción (autoestima, desarrollo personal) y hay valores tras­
cendentes, referidos a los otros, a la proyección social (serir, resolver necesi
dades sociales, solidaridad, ayuda a los semejantes).

Cuando una empresa incorpora los valores como foco de la actividad
directiva, y centra el desarrollo humano de su gente en lograr que vivan y
practiquen los valores en el día a día, se configura lo que denominamos Ge
rencia Por Valores (GPV) , una filosofía de la dirección empresarial que viene
tomando fuera en esta década, siendo asumida por los más imporantes
líderes empresariales. _

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CAfL4

L GERENCI PR VAOR

(G

irigir es el arte de conducir una organización a sus fines, objetivos y
metas. Se dirige -lo hemos visto antes- un sistema de tipo adminis­
trativo, técnico, financiero, comercial, que podemos denominar "sis
tema formar', que sigue unas reglas y unos indicadores muy preci­
sos, sometidos a normas y a resultados cuantificables. Pero también se dirige
un "sistema no forma!", o espontáneo, que es el sistema humano, base del
técnico o formal y más difícil de cuantificar o medir, pero igualmente imporante.

Se puede tener la preparación óptima para dirigir formalmente una or
ganización, pero si no se dirige bien el sistema humano, se llega al fracaso.
Por eso resulta tan delicado dirigir personas, manejar sentimientos o emocio­
nes, entender bien fenómenos como la libertad y la espontaneidad, e incluso
la misma racionalidad en toda su posibilidad de despliegue, aplicación, varia
ciones, etc. E igualmente los valores, que entran dentro del sistema humano,
por su número, diversidad, intensidad, interacción de unos con otros.

Sin optimización y adecuada dirección de lo humano no puede haber
buenos resultados de lo técnico. Ni las máquinas, ni el dinero, ni los computa
dores trabajan solos. Detrás siempre hay personas concretas. Dirigir es, pues,
dirigir personas. Y hablar de personas es contar con valores de diverso orden,
que no pueden someterse a un tratamiento unívoco e indiferenciado. Por el
contrario, debe entenderse a cada persona como un mundo, y tratar de que
los puntos comunes de actuación miren al trabajo en equipo y al logro de las
metas institucionales sin dejarlas a la anarquía o la desorientación.

Se han empezado a difundir en el mundo filosofías de la dirección de
empresas que ponen un especial acento en los valores como aspecto capital

LO S VALORES S O N U NA VEN TAJA C O MPETITIVA

de las organizaciones. Así se viene hablando de administración por valores,
de gerencia por valores, de dirección por valores. En Europa, Estados Unidos
y Canadá hay diferentes autores que ha desarrollado esa filosofía con base en
experiencias concretas de empresas de diverso tipo. No se presenta esa filo
sofía como contrapuesta a otras orientaciones, como calidad total, reingeniería,

downsizement o pensamiento sistémico aplicado a la empresa, sino como
complementaria de las mismas.

No cabe duda de que su enfoque es más trascendente en cuanto mira
al arraigo en la persona y en las organizaciones de valores que pueden estar
en todos, que no son exclusivos de una determinada especialización profesio
nal -ni siquiera de los especialistas en valores- pues afectan todo el desarrollo
de la organización, no únicamente la política de desarrollo humano o de capa
citación o selección de personal.

A primera vista puede parecer un poco extraño hablar, por ejemplo, de
Gerencia por Valores -por usar esta expresión, en lugar de las otras- para
indicar el papel de los valores en la gestión y en lo que normalmente se entien
de como gerencia de una empresa, por parecer un poco etéreo y vago el
término. Pero si se examinan a fondo los diferentes aspectos que abarca esta
gerencia, se acaba por comprender que así como se habla de Gerencia por
Objetivos, Gerencia de la Calidad Total u otras expresiones, es plenamente
válido utilizar el término Gerencia por Valores para expresar un estilo de direc
ción basado en los valores como claves en la persona y ésta como centro de
cualquier organización o empresa.

Entre nosotros también hay empresas que han empezado a poner en
práctica este estilo de dirección, esta filosofía administrativa, y van cosechan
do resultados dignos de tenerse en cuenta. Más adelante, se hará alusión a
algunos métodos para lograr la práctica organizacional de valores.

DESCRIPCiÓN DE ELEMENTOS CLVES _

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La Gerencia por Valores es la forma de dirección empresarial que incor
pora los valores como elemento fundamental, a nivel de la visión y la misión y
como factor de éxito y herramienta estratégica básica para el logro de los
objetivos y metas corporativos, de modo que se manifieste en el producto, en
el sericio y en los resultados y beneficios económicos, de desarrollo humano
y de contribución social propios de la empresa.

JORGE VARCE

Como forma de dirección, no se limita a la clásica misión de lo adminis­
trativo (organización, planeación y control) sino a la orientación de personas
parícipes en la empresa para que alcancen un equilibrio entre el alto rendi­
miento y la alta satisfacción lo cual sólo puede desarrollarse en un marco de
valores.

Es una forma de dirección y liderago estratégicos, porque no se limita
a factores formales previstos, sino a impulsar a las personas hacia aquello que
corresponde hacer en un determinado momento, independientemente de lo
que diga el manual de funciones o el plan estratégico ya diseñado. Estratégi­
camente hablando, los valores son el soporte para lograr los objetivos que
encarna la visión desde las coordenadas de la raón de ser de la empresa, o
sea, desde su misión primordial.

Es un factor de éxito: el hecho de contar con valores es una garantía
para que la estrategia funcione. Si entre esos valores se destacan la creativi­
dad, la audacia, el conocimiento, el afán emprendedor, el espíritu de iniciativa,
la búsqueda de la excelencia, no cabe duda de la fuera que eso representa.

El trabajo por valores que implica la Gerencia por Valores, ha de hacer
de los valores algo operativo, vinculado a elaborar un mejor producto y a pres­
tar un sericio de calidad. De lo contrario, se quedaría en buenas intenciones.
Si describimos las cualidades del producto vistas desde el cliente, segura­
mente este nos enunciará una serie de valores que se enlaan en la realidad
del trabaja de producción con los valores que tengan quienes están al frente
de ella. Y en el sericio es todavía más patente la relación entre su calidad y la
calidad de las personas expresadas también, por el mismo cliente, en una
serie de valores característicos del buen sericio en cualquier empresa.

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