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UNIDAD I
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
II.3.1.3. Limitaciones
Por sus planteos, ingresa en la dimensión de los enfoques formalistas y
autoritarios ya que no tienen en cuenta al hombre en toda su dimensión,
pensante y actuante.
Al reconocer sólo motivaciones económicas enfoca el problema desde
una concepción absolutamente mecanicista y por lo tanto falaz.
Las hipótesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre
sólo se refieren a ciertas circunstancias y no pueden ser tomadas como
postulados absolutos. Concomitantemente la obsesiva búsqueda de
eficiencia los llevó a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos.
Su búsqueda de la especialización y de la división de las tareas, no les
permitió apreciar que existe un límite en ambos aspectos, por debajo del
cual se ingresa en una zona de ineficiencia por problemas de coordinación y
de desaliento operacional.
II.3.2. La Escuela de Administración Industrial y General
tuvo un campo de actuación más amplio, aunque enfocada más a las
tareas administrativas que a las fabriles se preocupó por encontrar reglas y
directrices generales para toda la organización con un mayor nivel de
apreciación y profundización conceptual. La figura relevante es sin dudas el
francés Henri Fayol.
II.3.2.3. Limitaciones
Al igual que la Escuela de Administración Científica maneja un
concepto de autoridad sobre bases autoritarias y formalistas.
Considera la autoridad de derecho divino y desconoce el papel del líder. No
considera las variables de la conducta y el comportamiento, “el Individuo es
una constante, se le indica qué debe hacer, y lo hace”. Considera al
individuo como parte de una máquina, una pieza más en el engranaje.
II.4.3. Limitaciones
El trabajo de Mayo estuvo excesivamente disociado del ambiente
empresarial. Actuó casi exclusivamente en el continente científico de la
sociología, y no en la sociología de la organización, por lo tanto sus
desarrollos quedaron más cerca de experimentos de laboratorio que
de descubrimientos aplicables a la organización en la práctica.
De la misma manera que los clásicos son plausibles de críticas por su
exclusivo enfoque formal, a Mayo le cabe por su sesgo informal, sin
técnicas ni metodologías que permitan aplicar algunos de sus
descubrimientos.
Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que con
relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado, convirtiendo
a la organización en un predio de paz y comprensión mutua. El tratamiento
del conflicto dentro de la organización exige mayor profundidad científica.
Su falta de profundización y de convalidación deja un conjunto de
experiencias que no alcanzan rigor científico, aunque constituyen buenos
puntos de partida para sus seguidores.
II.5.3. Limitaciones
En casi todos los casos los desarrollos de esta escuela partieron de
las premisas de los clásicos por lo tanto son aplicables las mismas
críticas que a estos: Desarrollaron una administración formal, sin tener en
cuenta las variables de la conducta, de la participación y del
comportamiento y estuvieron marcados por un excesivo formalismo,
características mecanicistas y la falta de adecuación.
Por otro lado, la carencia de rigor científico los llevó a basar toda su doctrina
en principios, mezclando teorías con técnicas y técnicas con leyes. Es así
que las técnicas derivadas de los principios presentan falencias
estructurales agudizando contradicciones y falta de metodología.
II.7.3. Limitaciones
Aún cuando avanzaron mucho más allá que Elton Mayo, actuaron
solamente en la dimensión informal y no intentaron fusionar sus
experiencias con los modelos formales. Trabajaron más en el campo de la
sociología y la psicología que en el de la administración y por lo tanto
sus modelos quedaron limitados a teorías y explicaciones sin
metodología de aplicación. Es así que no se ha logrado una verdadera y
real integración de todos sus desarrollos y aportes a la ciencia de la
administración.
II.8.3. Limitaciones
A pesar de sus intenciones la escuela de la teoría de la organización no
logra constituir un modelo integral sobre el comportamiento de las
organizaciones, fundamentalmente por la falta de aplicación de
investigaciones psicológicas (aún cuando sí existe un marcado tono
conductista derivado de la sociología).
Dado que los esquemas conductistas de los años 40 y 50 han sido
superados y abandonados, todos los modelos de esta escuela basados en
sus premisas deben ser necesariamente reformulados. Por ejemplo las
teorías del equilibrio, percepción, conflicto y racionalidad limitada deben ser
reelaboradas a la luz de las nuevas teorías de percepción y motivación.
Finalmente podemos decir que a pesar de sus esfuerzos, metodológica y
semánticamente sus teorías son perfectibles, dado que carece de una
estructura clara que le permita, además, conectarse con otras ciencias.
II.9.3. Limitaciones
Al tratarse de una corriente científica general y no exclusivamente de
administración, no existe un verdadero aporte en términos
administrativos sino una serie de modelos teóricos que sólo contribuyen a
insertar la administración en el campo científico.
La aplicación del modelo del isomorfismo encierra peligrosas falacias por la
propensión a asumir falsas analogías (por ejemplo, entre el cuerpo humano
y la organización, comparando un organismo biológico con un organismo
social).
II.10.1.2. Megatendencias
En un enfoque coincidente con Toffler en muchos puntos, John Naisbitt
analiza el futuro, y le da forma a través de diez conceptos centrales (que él
denomina megatendencias).
1) El traspaso de una economía industrial a una economía basada en el
intercambio de información
2) Direccionamiento dual, tecnología y compensación en el aspecto
humano.
3) El paso de economías cerradas nacionales a un sistema económico
global.
4) Estamos cambiando el sentido del tiempo (del corto plazo al largo plazo).
5) Estamos evolucionando en sentido creativo y capacidad innovadora.
6) El cambio hacia una sociedad institucionalmente independiente.
7) Cambios en los sistemas democráticos (en donde la información juega un
rol fundamental).
8) Estamos abandonando las estructuras jerárquicas y evolucionando hacia
un sistema de redes de comunicaciones informales.
9) Cambios demográficos (y migraciones) abandonando las viejas ciudades
industriales (de segunda ola)
10) Estamos dejando de ser una sociedad chata y masificada, para pasar a
ser una que ofrece juego libre y multiplicidad de opciones.
Al igual que Toffler, Naisbitt afirma que estamos viviendo un período de
transición, y que “Hemos dado una respuesta típicamente humana al
aferrarnos a un pasado conocido por temor a encarar un futuro incierto”.
III.3.4. Políticas
Son planes que guían el pensamiento para la toma de decisiones ya sea
bajo la forma de principios generales o implícitos en el accionar de los
administradores.
Las políticas definen los límites dentro de los cuales se debe tomar
una determinada decisión y aseguran que dicha decisión sea
congruente con los objetivos, contribuyendo a cumplirlos.
Existen muchas variedades de política y en todos los niveles de la
organización.
Hay políticas de personal (por ejemplo contratar empleados con título
universitario), de ventas (vender solo en efectivo), de compras (comprar
solo a proveedores que tengan calidad certificada), etc.
Es importante destacar que la definición de la política debe manejar
inevitablemente una dosis de discrecionalidad, que permita cierta flexibilidad
al que toma la decisión. Si no, estamos frente a reglas y no políticas. Las
reglas dicen qué se debe hacer, las políticas sugieren un marco para la
toma de la decisión.
III.3.5. Procedimientos
Los procedimientos son planes en virtud de establecer un método habitual
de manejar actividades futuras, constituyendo verdaderas guías de acción
que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben
ejecutarse.
En esencia conforman una secuencia cronológica de acciones que se
extienden a todas las áreas y en todos los niveles. Aunque el
procedimiento para la aprobación de gastos del vicepresidente sea muy
diferente al del vendedor, lo importante es que existen procedimientos a lo
largo de toda la organización, y que estos automatizan y facilitan muchos
procesos internos, colaborando y aliviando la toma de decisiones.
III.3.6. Reglas
Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas
o las que no se deben llevar a cabo bajo ningún punto de vista. A
menudo se confunden con los procedimientos y las políticas, sin embargo
se diferencian de los primeros al marcar una guía de acción (no tan
detallada) pero sin especificar una secuencia de tiempo y de las segundas
al no permitir ningún grado de libertad en la decisión.
III.3.7. Programas
Un programa es una combinación de objetivos, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir y
recursos que se deben emplear para seguir un curso determinado y
cumplir con un objetivo específico. Los programas pueden ser tan
grandes y costosos como el de Danone para ingresar al mercado
latinoamericano o muchos más simples como el programa de motivación de
los empleados propuesto por un supervisor funcional en la fábrica de una
pequeña empresa textil. En ambos casos existe un objetivo primario, y en
ambos casos coexisten una variedad de planes diversos y conexos
que intentan auto-alimentarse y potenciarse en la búsqueda del objetivo
propuesto.
III.3.8. Presupuestos
Es una declaración de resultados esperados, expresados en términos
numéricos y/o monetarios. Generalmente son la expresión cuantitativa de
un programa y pueden presentar diferentes unidades de medida (dinero,
horashombre, unidades de producto, horas-máquina, etc.), constituyendo un
instrumento de control sobre la base de estándares numéricos.
El presupuesto puede relacionarse con operaciones (presupuesto de
gastos), reflejar desembolsos de capital (presupuesto de inversión), o
mostrar el flujo de efectivo (presupuesto de caja o cash flow).
El esquema presupuestario básico de una empresa se arma de la siguiente
forma:
• Presupuesto de ventas: es el punto de partida para todos los otros
presupuestos. Se origina en el pronóstico de ventas y a partir de éste se
estiman los ingresos.
• Presupuesto de gastos de ventas: Incluye los gastos de la fuerza de
ventas, publicidad, promoción, gastos de administración de ventas entre
otros.
• Presupuesto de compras: se relaciona con las materias primas y
materiales para la producción y/o productos terminados.
• Presupuesto de fabricación: se refiere a la cantidad de productos a
fabricar para la venta y para una existencia permanente. Se presupuestan:
materia prima, mano de obra y gastos internos.
• Presupuesto de inversión: Se utiliza en caso de ampliación de
instalaciones o cuando se prevé comprar nuevos equipos.
• Presupuesto económico: ingresos esperados menos egresos esperados
arrojan una evolución económica en el tiempo.
• Presupuesto financiero: Se detallan los movimientos de caja que
generará toda la operatoria.
• Balance Proyectado: Se pronostica la evolución de cada una de las
cuentas del balance en un año, lo cual brinda una perspectiva total de la
posición patrimonial de la compañía para ese plazo.
III.4.3.1. Etapa I
A esta etapa se la denomina “Presupuestación y planeamiento financiero” y
constituye el origen de todo el andamiaje de la planificación.
En esta etapa el centro de gravedad de la actividad planificadora giraba en
torno al proceso presupuestario. Por ello en esta época el planeamiento es
considerado básicamente un problema financiero.
III.4.3.2. Etapa II
La segunda etapa de evolución del planeamiento se denomina
“Planeamiento estático y unidimensional”, y si bien avanza claramente sobre
la etapa anterior, aún desconoce muchas de las premisas de la actualidad.
El análisis de esta etapa es estático ya que se enfoca sólo sobre las
posibilidades presentes (basándose en los datos del pasado), y es
unidimensional porque se centra en una sola dimensión, la actual.
III.4.3.3. Etapa III
Esta tercera etapa constituye una especie de salto cuántico, en evolución y
comparada con la Etapa II. Es que frente a los cambios discontinuos, los
pronósticos en los que se fundamentan los modelos de planeamiento de la
Etapa II se tornan irrelevantes.
A la Etapa III se la denomina “Planeamiento dinámico y multidimensional a
nivel negocios”:
Dinámico, porque en esta etapa planear no es predecir ni pronosticar,
Multidimensional porque la base del planeamiento abarca todas las
dimensiones posibles del ámbito producto mercado.
III.4.3.4. Etapa IV
La cuarta etapa, denominada “planeamiento dinámico, multidimensional y
creativo a nivel de empresas”, es muy similar a la etapa anterior pero
incluye el componente creativo y es aplicable a toda la empresa y no
solamente a un negocio. Esto significa que todo el proceso de planificación
se efectúa mirando hacia fuera: al entorno, a los competidores, a los
clientes, etc.
III.4.3.5. Etapa V
La última etapa de esta evolución es la “Administración Estratégica”, que
implica un nuevo salto cuántico en relación a la etapa anterior. Esta etapa
amalgama el planeamiento estratégico y a la administración en un único
proceso. Lo que diferencia a esta etapa de las anteriores no es la
complejidad de las técnicas involucradas sino el grado de inmersión y
profundidad con que los planes se acoplan a la organización y la toma de
decisiones administrativas.
III.4.4.2. Prospectiva
La prospectiva, en cambio, es una forma de análisis que plantea, frente a
las limitaciones de la proferencia, partir del futuro y arribar al presente.
Si bien la prospectiva se nutre en cierto modo de la proferencia (ya que
necesita una configuración de base para el futuro) parte de una premisa
totalmente opuesta: El futuro es distinto al pasado. Y a partir de
configurar un futuro deseado se eslabonan los hechos hacia atrás a fin
de determinar un camino posible hasta ese futuro.
IV.5.6. La auditoría
La auditoría es una forma de control similar a los controles cruzados, pero
no automático sino especialmente dirigido y diseñado para determinada
ocasión, sector o procedimiento de la organización.
Pueden ser internas o externas (de acuerdo a si la persona que lo
ejerce, llamado auditor, pertenece o no a la organización), lo cual varía
según las organizaciones y sus preferencias. En la práctica, a pesar de sus
inocultables beneficios, la auditoría externa es la que de lejos genera mayor
resistencia en los empleados de una organización (fundamentalmente
porque sienten una especie de “invasión” y que desde la alta dirección no se
confía en ellos ni en sus capacidades para realizar la tarea).
Si bien la forma más común de auditoria es la contable, administrativa y
financiera, cabe destacar que conceptualmente el criterio es aplicable a
cualquier sector o actividad de la organización.
Podemos definir a la auditoría contable como la comprobación
sistemática de toda la documentación relevante para la operatoria de la
compañía (los libros de contables, comprobantes y otros registros
financieros y legales de una firma), con el propósito de determinar la
exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera
situación financiera de las operaciones y certificar los estados e
informes que se emiten. Es importante destacar que la auditoría implica no
sólo el control de documentos e información sino que en muchos casos
involucra un control cruzado con operaciones o hechos reales (por ejemplo
cruzar la información que se deduce de los estados contables en lo
referente a mercaderías e inventarios y lo verdaderamente existente en los
depósitos.
Los nodos de la red son las actividades y estos unidos por segmentos (que
a diferencia de Gantt no implican distancias proporcionales) van
conformando la dependencia en el desarrollo del proyecto. La temporalidad
se representa numérica y aritméticamente (a diferencia de Gantt que se
representa geométricamente) con los plazos parciales y totales de cada
línea de acción.
El PERT puede aplicarse con tiempos (tal como se presentó) o con costos
asociados a cada actividad (denominado habitualmente PERT Costo), lo
cual no modifica las bases de su funcionamiento y añade un importante
criterio de control monetario.
?
Alto Bajo
Alta
Baja
Participación
de
Mercado
Crecimiento del Sector
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• Definición inexacta de los ejes: los ejes originales (cuantitativos) no son
aplicables a las cuestiones competitivas del presente. Por ejemplo la matriz
original planteaba una media de crecimiento del 10% anual, y turbulencia
mediante, los sectores en la actualidad pueden crecer un 5% un año,
decrecer
3% el siguiente y volver a crecer 10% al tercero. Esto rompe la lógica del
modelo, ya que permite casos como que una incógnita pase directamente a
ser vaca y luego vuelva hacia atrás a ser estrella. La solución a este
problema
fue redefinir los ejes (ver la bibliografía obligatoria) lo que cambió la esencia
del modelo transformándolo en una matriz cualitativa.
• Ambigüedad de la tipología: En muchos casos los consejos resultaron
demasiado drásticos para una realidad competitiva mucho más gris que en
“blanco y negro”. Concretamente, no todos los perros son amenazas y no
todas las incógnitas “deben” ser desarrolladas. No todas las estrellas son
del
mismo tamaño y hay vacas que están más cerca de ser”estrellas” y otras
vacas con forma más perruna (no es un milagro de la biotecnología, ver al
respecto la bibliografía obligatoria).
• Fragmentación: merced a la segmentación de los mercados, la matriz no
es
aplicable en forma general, sino que debe ser elaborada para cada
fragmento
(segmento) del mercado.
Como contrapartida y en virtud de las modificaciones y redefiniciones, la
matriz
ganó en aplicación. Ya no es únicamente utilizable para tomar decisiones de
inversión sino también para el análisis de posiciones competitivas,
posicionamiento
y ataque-defensa.
Intente aplicar el modelo BCG al sector de los automóviles pequeños y
compare sus resultados con los miembros del foro.
Posteriormente y sobre la misma base se desarrollaron otras matrices
similares
pero de 3x3, entre las que se destacan la matriz de General Electric y la
matriz de
McKinsey (debe interiorizarse sobre ambas en la bibliografía obligatoria).
VII.6.4.3. Matriz de Ingresos
George Yip creó una matriz que resume las posibles estrategias de entrada
a un
sector en función la competencia, y más específicamente, en función del
competidor que se desea atacar. Esta matriz se basa en dos ejes, la
estrategia
utilizada (si es igual o distinta a la del competidor objetivo) y la disponibilidad
de
recursos (si son mayores o menores que los del oponente a atacar). Esto
determina cuatro líneas de acción distintas.
• Ataque frontal: cuando se utiliza la misma estrategia y se cuenta con
más
recursos que el oponente. Esto suele desencadenar una terrible batalla por
el
liderazgo.
• Ataque lateral: cuando se cuenta con menos recursos y se utiliza una
estrategia distinta. En este sentido la creatividad juega un rol esencial para
encontrar nichos y aprovecharlos.
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• Guerra Relámpago: cuando se aplica una estrategia distinta y se cuenta
con
más recursos. Esto implica casi siempre una disrupción en el mercado,
cambio de condiciones y reglas de juego (por ejemplo cuando se introduce
una nueva tecnología).
• Minidúplica: cuando se utiliza la misma estrategia pero con menos
recursos
que el oponente. Generalmente esta estrategia no es recomendable dado
que
reproduce en menor escala el posicionamiento del competidor. Las
empresas
que aplican esta estrategia terminan siendo marginales a la sombra de las
empresas “originales”.
Los lineamientos de esta matriz se conjugan con los principios de ataque y
defensa que fueron extraídos por Ries y Trout (Marketing Warfare, 1985) del
pensamiento militar (fundamentalmente Von Clausewitz) y acomodados a la
estrategia de negocios. Aunque un poco forzado y subjetivo, resulta
interesante
analizar cuestiones relativas al ataque frontal, ataque lateral, principios de
defensa,
guerrilla, etc. orientadas al pensamiento estratégico y al marketing de las
compañías.
Se recomienda repasar estos principios en “Administración y Estrategia”
de
Hermida, Serra y Kastika, capítulo 14.
Habiendo leído la bibliografía pertinente y a fin de incorporar los conceptos
relativos a este punto, intente determinar la estrategia de entrada asumida
oportunamente por Wal Mart, CTI y Pago Fácil durante la década del 90 en
Argentina, identificando a quiénes atacaron y cómo. Luego revele sus
resultados
en el foro.
VII.6.4.4. Matriz FODA
Otra de las herramientas más tradicionales, base del planeamiento
estratégico, y
utilizada profusamente en las empresas, es la denominada matriz FODA o
SWOT
(en inglés). Este modelo de sencilla confección sirve para facilitar la
visualización,
por parte del analista, del panorama estratégico y las posibles alternativas
para la
empresa.
Ataque
Frontal
Guerra
Relámpago
Ataque
Lateral
Mini
Dúplica
Igual Distinta
Mayores
Menores
Recursos
Estrategia
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Consiste en identificar las oportunidades y amenazas (externas) que
se
avizoran en un plazo determinado, por un lado, y las fortalezas y
debilidades
(internas) de la compañía frente a sus competidores, por el otro. Este
trabajo
debe ser realizado por la cúpula directiva de la organización en conjunto y
con la
información necesaria y suficiente para alcanzar un grado de realismo
creíble. De
otra forma estaríamos ante una elucubración profética o nada más que una
expresión de deseos (que es lo que precisamente suele ocurrir en la
mayoría de
las empresas cuando en la práctica intentan aplicarlo).
La identificación de un número aceptable de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, permite realizar el ejercicio de cruzarlas
buscando
alternativas factibles y viables. El razonamiento debe orientarse a buscar:
• Aprovechar oportunidades a partir de nuestras fortalezas o cómo
potenciar
nuestras fortalezas frente a las oportunidades (estrategias FO).
• Evitar que nuestras debilidades nos impidan aprovechar las
oportunidades o
cómo aprovechar las oportunidades para disminuir nuestras debilidades
(estrategias DO).
• Minimizar amenazas a partir de nuestras fortalezas o impedir que las
amenazas minen nuestras fortalezas (estrategias FA).
• Minimizar el agravamiento de nuestras debilidades a partir de las
amenazas o
evitar que nuestras debilidades nos conduzcan a esas amenazas
(estrategias
DA).
Para comprender bien el funcionamiento de este instrumento elabore su
FODA personal para su carrera profesional. Luego revele y compare sus
resultados en el foro.
VII.6.5. Análisis de la Demanda
Como puede notarse a esta altura, casi la totalidad de los modelos
presentados
hacen hincapié en el análisis de la oferta.
Resulta obvio que para que el análisis estratégico sea completo debe
incluirse el
estudio de la demanda.
Estrategias
FO
Estrategias
DO
Estrategias
DA
Estrategias
FA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
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Existen numerosos modelos de investigación de la demanda, pero por
cuestiones de extensión (y por ser fundamentalmente un tema del dominio
de
marketing que se estudiará en otra materia), es que sólo se presentará la
denominada matriz actitudinal de la demanda. Esta matriz separa y
diferencia al
mercado según las características de los productos y la actitud de búsqueda
de los
consumidores.
Debe leerse con atención el capítulo 14 de “Administración y Estrategia”
de
Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma. 2004.
VII.6.6. Modelo de análisis integral
A fin de esclarecer un poco más la aplicación de las herramientas
comentadas y
la dinámica del análisis estratégico es que presentamos un modelo integral
a modo
de tablero comando que ilustra sobre el proceso de pensamiento estratégico
y el
carácter del análisis que debe realizarse.
Cabe destacar que este no debe ser considerado como la única forma de
aplicarlos, sino que está confeccionado solamente con los instrumentos
desarrollados en este módulo y con fines pedagógicos.
Sin embargo, de acuerdo a los modelos elegidos, debemos decir que se
está
abarcando, en gran medida, las distintas posibilidades que ofrece el estudio
estratégico, analizando las dimensiones estratégicas posibles (estructura
actual del
sector, entrada, salida, ataque, defensa, etc.)
Como puede observarse, se utiliza de base para el análisis de la oferta, el
modelo de rivalidad ampliada, al cual se la va añadiendo el resto de los
modelos
para ir desmenuzando cada una de las cuestiones relevantes de la
estrategia. Así
sobre las cinco fuerzas deben estudiarse y comparar las cadenas de valor
de los
competidores más relevantes, clarificar quién ataca a quién, sobre qué
bases y
cómo se defienden los atacados. Se debe determinar qué estrategia
genérica
aplica cada uno y qué barreras de entrada y salida tiene el sector para
determinar
el grado de movilidad posible. Luego se analizan las posibles formas de
entrada,
las estrategias de crecimiento y la cartera de productos (o
posicionamientos) de
los competidores principales.
Todo esto configura el análisis de la oferta, al cual debe añadirse el análisis
de la
demanda (ambos constituyen el “mercado”) y luego se estudian las
variables de
contexto (los cuatro sub-escenarios nacionales e internacionales) a través
del
FODA.
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Análisis de Oferta
Sub-escenario
Económico
Internacional
Sub-escenario
Tecnológico
Internacional Sub-escenario Socio demográfico Nacional
Subescenario
Económico
Nacional
Análisis de
Oferta
Análisis de
Demanda
Sub-escenario Político legal Nacional
Subescenario
Tecnológico
Nacional
Contexto Nacional
Sub-escenario Político legal Internacional
Sub-escenario Socio demográfico Internacional
Contexto Internacional
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VII.7. Posicionamiento
El término posicionamiento fue introducido al mundo (y a la jerga) de los
negocios a principios de los 70´s por Al Ries y Jack Trout en un libro de
título
homónimo que rápidamente se convirtió en un best seller y generó una
impresionante repercusión en el ámbito empresario.
Hoy en día, mucho tiempo después, el concepto y las implicancias del
posicionamiento siguen constituyendo un tema central en la disciplina del
marketing y la estrategia empresaria.
Según los autores, posicionar significa “ocupar un lugar en la mente de
los
consumidores”. Esta idea es tanto aplicable a un producto como a un
servicio o
una persona, por ejemplo Luis Miguel (que es tanto una persona como un
producto) o algún político de turno ocupan un espacio en nuestra mente
(como
clientes de uno al comprar sus Cd´s o clientes del otro al votarlo).
Completando esta definición con términos más académicos, podemos decir
que
posicionar es apropiarse de un espacio competitivo dentro del cual la
empresa genera una asociación muy estrecha con el cliente. Esta
asociación
puede estar ligada a cuestiones del producto, psicología del consumo,
símbolos o discursos de la marca. Así podemos decir que Coca Cola se
adueñó
de la “idea” de la cola “clásica”, Volvo se adueñó de la idea de “seguridad”
en el
mercado automotriz y American Express de la idea de “status” en el sector
financiero. Como se desprende del los ejemplos mencionados, la idea
central
puede ser sólo eso: una idea (Coca Cola), o estar basada en atributos
físicos del
producto o servicio (Volvo).
Uno de los aspectos más importantes acerca de este tema es que según
Ries y
Trout, no existe el “no posicionamiento”, una empresa, producto o
persona
puede estar bien o mal posicionada, mejor o peor posicionada que su
competencia pero no puede bajo ningún punto de vista “no estar
posicionada”.
Una vez que existe conocimiento entre las partes (emisor y receptor según
la
teoría de la comunicación) siempre hay un posicionamiento. Y cuando nos
referimos al “conocimiento” no es necesariamente un conocimiento directo y
personal. Valga este ejemplo: los profesores tienen un posicionamiento para
sus
alumnos (serio, exigente, aburrido, creativo, muy teórico, etc.) Sin embargo
este
posicionamiento se genera, en muchos casos, aún antes de que el alumno
tenga la
primera clase con dicho profesor y lo conozca (a través los rumores de ex
alumnos
o de una “reputación” ganada con el tiempo).
Entonces los alumnos del profesor X saben (y se lamentan) por tener que
cursar
con él (aún cuando no lo conocen todavía) en base a su “fama”, eso es
precisamente un posicionamiento. Luego el tiempo, la propia experiencia y
la
actuación de ese profesor reafirmará o modificará ese posicionamiento en la
mente
de cada uno de sus nuevos alumnos.
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Otro aspecto relevante es que el posicionamiento es personal. Esto implica
que
aunque nos dirijamos a un mercado con muchos integrantes cada uno de
ellos es
un receptor, por lo cual es esperable que (a partir del ruido o ineficiencias
propias
del canal, los códigos o del mismo emisor) se produzcan desvíos que
determinen
imágenes u opiniones distintas a las buscadas.
Finalmente es importante mencionar que existen muchas formas de
posicionar.
En sentido estricto las formas son infinitas, pero con fines ilustrativos
describiremos
cuatro grandes categorías.
VII.7.1. Posicionamiento como líder
Esta forma de posicionamiento implica adoptar la postura del mejor, ya
sea
para todo el mercado, para un segmento o referido a un atributo
puntual y
específico (por ejemplo Volvo en el atributo seguridad).
Ries y Trout enfatizan en forma notoria la relación entre el liderazgo de
mercado y el hecho de haber sido el primero en posicionarse en una
categoría de producto. Todo el mundo recuerda quien fue el primero en
pisar
América, pero ¿Quién fue el segundo? Nadie lo sabe. No importa si el
segundo era
mejor navegante que Colón, si hizo el viaje en forma más rápida o directa,
quien
haya sido quedó a la sombra del posicionamiento del número uno. Lo
mismo le
ocurre a los productos, las marcas y las empresas.
VII.7.2. Posicionamiento como número dos
Sin embargo ser el líder, no es la única (en muchos casos ni siquiera la más
conveniente) forma de posicionarse. Las empresas retadoras (las que
persiguen y
acosan al líder) pueden sacar provecho de esa posición a los ojos del
cliente si
asumen su condición de número dos y se apoyan en las oportunidades que
eso
genera. El caso más famoso en este sentido (citado por los autores) es el
de Avis
frente al líder indiscutible del mercado de los alquileres de autos (Hertz).
Avis se
posicionó como segundo y se apalancó en esta perspectiva con su
campaña
“Somos los segundos, por eso nos esforzamos más”. Este discurso (según
se
comprobó más tarde) genero un doble efecto positivo, primero el arraigo de
la
humildad, aprovechando que a la mayoría de la gente le produce simpatía el
más
pequeño o el más débil, segundo, el “…nos esforzamos más” involucraba
una
promesa implícita de automejoramiento y superación de su rival.
De todas formas debemos destacar que existen muchas otras formas de
posicionar. Sin entrar en detalles ni en una enumeración taxativa,
presentamos a
continuación algunas de las posibilidades que habitualmente se utilizan en
todos
los mercados.
• Posicionarse como líder
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• Posicionarse como el retador (desafiando al líder)
• Posicionarse como el “distinto”
• Posicionarse como el “igual pero” (Ej.igual al líder pero más barato)
• Posicionarse como el “más” (natural, rico, barato, servicio, etc.)
• Posicionarse como el “menos” (dañino, trabajoso, etc.)
• Posicionarse como la “opción inteligente”
• Posicionarse como el mejor
• Posicionarse como el tradicional
• Posicionarse como el novedoso (o transgresor), Etc.
Lo invitamos a buscar un ejemplo de cada uno de los posicionamientos
antes
descriptos (o algún otro que no encaje en ninguna de las categorías
anteriores) y a
compartir en el foro sus resultados.
VII.7.3. Reposicionamiento
Otra cuestión relevante (y en definitiva una forma de posicionamiento) es
cuando la compañía detecta un desvío entre lo que pretendía (sus
objetivos)
y el posicionamiento realmente logrado. Por lo comentado anteriormente
(ruido,
fallas en la estrategia comunicacional, el canal, etc.) o por cambios en el
mercado,
acciones de los competidores y evolución de la tecnología, las empresas
suelen
caer en lo que habitualmente se denomina desposicionamiento, que no es
otra
cosa que un posicionamiento alejado de la idea primaria que tenían los
directivos
de dicha empresa. Ante esta situación las empresas intentan corregir
esa
imagen errada que el mercado adquirió a partir de un nuevo plan y
acciones
correctivas. Un caso muy ilustrativo de este punto fue el reposicionamiento
de Luis
Miguel a principios de los 90´s, quien con una imagen adolescente se
encontró que
sus clientes (también adolescentes) habían crecido y la aparición de
competidores
inesperados (Ricky Martin, Cristian Castro, Enrique Iglesias, etc.) imponía la
necesidad de un cambio. Así a partir de Romance (el famoso disco remake
de
boleros) convirtió su imagen en la más “seria” de ese mercado, se volvió el
“clásico” entre sus colegas y recapturó y amplió su mercado a partir (aunque
parezca mentira) de las madres de sus clientes.
VII.7.4. Reposicionamiento de la competencia
Otra forma interesante de posicionamiento se produce cuando a partir de
una
acción competitiva una empresa reposiciona a sus competidores. Esta
situación es
llamada por Ries y Trout reposicionamiento de la competencia y significa un
capítulo importante dentro del tema en cuestión.
Partiendo de una premisa base bastante antigua del marketing pero muy
creíble
(los espacios de mercado hay que tomarlos si no otro los tomará por
nosotros) es
que los autores desarrollaron una aplicación propia: si una empresa no
decide
165
posicionarse, sus competidores decidirán por ella. El problema es,
obviamente,
que los competidores nos dejarán el lugar menos atractivo del mercado. Por
ello
suele argumentarse que las compañías deben encontrar el espacio mental
que
desean, apresurarse a ocuparlo y luego defenderlo frente a los embates de
la
competencia.
Hay varios casos famosos de reposicionamiento de la competencia, por
ejemplo
7up que frente a la batalla entre Coca y Pepsi se posicionó como la
alternativa nocola
(lo que automáticamente encasilló a sus dos rivales como las”colas”). Uno
de
los casos más llamativos en nuestro país fue el del aceite Natura que lanzó
al
mercado su posicionamiento “sin colesterol” (¿?) lo que automáticamente
determinó que el resto de sus competidores (y en especial el líder Cocinero)
se
convirtieran en los aceites con colesterol (y por lo tanto perjudiciales para la
salud).
VII.8. Estrategia frente a la ruptura
Durante la década del 90 se profundizaron algunas tendencias que se
vislumbraban como factibles desde la ruptura y agudizaron algunas
necesidades
de las empresas que condujeron a despertar ciertas cuestiones puntuales
en el
Management y la estrategia.
Es imprescindible leer el capítulo 17 de “Administración y Estrategia” de
Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma.2004
VII.8.1. Globalización
El tema predominante en los últimos años ha sido la globalización. Este
proceso
se fue consolidando a partir de la formación de bloques económicos (Unión
Europea, Nafta, Mercosur, etc.) y determinó una nueva realidad competitiva
para
todo el globo. La apertura genera además un escenario mucho más
conflictivo para
las empresas de cada parte del mundo, que deben competir no sólo con sus
clásicos rivales sino con los mejores exponentes del planeta.
Así muchos modelos de competencia y análisis competitivo debieron ser
reacondicionados para analizar una problemática mucho más amplia. Por
ejemplo
Porter escribió su tercer libro (Las Ventajas Competitivas de las Naciones)
en
donde expone las características de las industrias de los países y desarrolla
un
modelo de competencia global.
VII.8.2. Ventajas competitivas dinámicas
Desde esta nueva perspectiva aparece entonces una nueva concepción del
enfoque de la ventaja competitiva. Admitiendo que es cada vez más difícil
lograr
166
ventajas “durables” y por la dinámica propia del mercado (ahora global)
comienza a
desarrollarse con más fuerza la idea de la ventaja dinámica basada en los
RRHH y
las capacidades de la organización (se comentará en la próxima unidad).
VII.8.3. Alianzas estratégicas
La globalización trajo aparejada una nueva forma de competencia, que
desencadenó la utilización masiva de nuevas configuraciones competitivas
entre
las empresas.
Uno de los puntos salientes que aún perduran son las alianzas. Existen
muchas
formas de alianzas y no es el objeto desarrollar el tema en esta ocasión,
sólo
diremos que de acuerdo a la lectura que podemos hacer en el presente,
“todas las
empresas deben aliarse”.
La realidad nos demuestra que en algún punto, todas las compañías del
mundo
(incluso las más grandes) se encuentran aliadas con algún proveedor,
complementador, sustituto o hasta ¡competidores directos!
Joint Ventures, Franchising, Counter Trade son más que palabras extrañas
en
inglés, desconocidas hace algunos años, hoy son habitúes de la jerga de
negocios
de todos los días.
No importan como, lo importante en una alianza es que las debilidades de
una
empresa se vean compensadas con las fortalezas de su aliado y viceversa.
A partir
de la realidad de los integrantes de la alianza, de las características del
mercado y
el objetivo puntual de las empresas, es que se definirá la opción de alianza
más
adecuada.
VII.8.4. Pensamiento estratégico
Ante toda la situación de cambio que nos toca enfrentar, los modelos
carecen de
respuestas, las teorías se vuelven obsoletas con una rapidez sorprendente,
aparecen recetas y contra-recetas que no aseguran nada y charlatanes que
en
medio del caos sacan su rédito.
La única cuestión que con certeza podemos afirmar, es que el pensamiento
estratégico se vuelve cada vez más vital. Distinto, es cierto, con otros
condimentos
(calidad de atención y servicio, calidad total, normas ISO, Greening
Strategies,
etc.) pero con la convicción de que en la capacidad del management está la
salida
de cualquier laberinto.
Creemos firmemente que la única herramienta concreta de dirección en la
actualidad es la capacidad de percepción y pensamiento del Management
(sumado
por supuesto al conocimiento, los modelos y la teoría), de su flexibilidad y
167
creatividad dependen las estrategias ganadoras que llevarán a su empresa
al éxito
y la rentabilidad.
VII.9. Actividades de Integración
• ¿Cómo describiría a la estrategia y todas sus facetas?
• Detalle los componentes de la estrategia.
• Explique las diferencias entre formular y formar la estrategia.
• Demuestre a través de un ejemplo la existencia de niveles de estrategias.
• ¿Qué es una UEN?
• Aplique el modelo integral de análisis estratégico a un sector de negocios
que
Ud. conozca.
• Describa los rasgos principales del posicionamiento.
• ¿Cómo afecta la globalización a las empresas?
168
UNIDAD VIII
CULTURA E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
Cultura e
Integración del
Personal
Concepto de Cultura
Empresarial
Las lecciones del
Management
japonés
El enfoque de la
excelencia
Pensamiento
estratégico y Cultura
La relación
Estrategia-
Estructura-Cultura
Entrepreneurship e
Intrapreneurship
Grilla Visión – Acción
Configuraciones
estructurales
Liderazgo y
Motivación
Integración del
personal
La ventaja de la
diversidad de los
RRHH
Selección
Evaluación
Desarrollo
Características del líder
Estilos de Liderazgo
Motivación y conducta en la empresa
169
VIII.1. Concepto de cultura empresarial
Hemos repetido el término cultura en varias ocasiones a lo largo de todo
este
módulo, reservando la explicación de su significado y su importancia para
esta
unidad. Todo lo expuesto hasta aquí, las bases del pensamiento
administrativo, las
técnicas de planeamiento y control, los modelos de pensamiento
estratégico, las
teorías de decisión y análisis de competencia, deben ser implementadas,
operadas
y mejoradas por personas (en este sentido debemos darle la razón a
aquellos
estudiosos que resaltan al elemento humano como el componente vital
dentro de
la organización).
En definitiva, no se puede concebir a una organización sin personas, ni
se
puede esperar que ningún modelo o teoría funcione disociado del
personal
que emplea esa organización.
Es por esto que para sintetizar el funcionamiento de la organización se
aplica el
modelo de la bicicleta, sobre los tres grandes pilares de la empresa: la
estrategia,
la estructura y la cultura.
A partir de la bicicleta se infiere que la estrategia (la rueda delantera) es la
que
define la dirección a seguir, si apunta a la izquierda, el vehículo (la empresa)
irá
inevitablemente en esa dirección. La estructura (el cuadro de la bicicleta)
sustenta
el funcionamiento del sistema y permite que viajemos más o menos
cómodos
hasta nuestro destino. Finalmente es la cultura (la rueda trasera) la que
brinda
tracción, le da movimiento a la empresa y permite avanzar en la dirección
deseada.
Obviamente la importancia de cada pilar es fundamental (ello más sus
interrelaciones se desarrollan más adelante), fallas en la estrategia
conducen a un
camino equivocado (imagínense conducir una bicicleta contra un árbol),
fallas en la
estructura puede significar que la bicicleta se descalabre en el camino
(imagínense
que andando a toda velocidad se salga una rueda o el asiento), fallas en la
cultura
implica que la bicicleta se estanque, no avance (o retroceda) y se pierda la
carrera
o simplemente que los demás (los competidores) lleguen antes.
Para completar esta analogía debemos remarcar que la cultura es el
referente
completo del componente humano en la organización. Se denomina
cultura al
conjunto de valores, normas (informales), comportamientos y
lenguajes que
Cultura
Estrategia
Estructura
170
configuran dentro de un grupo determinado las formas correctas e
incorrectas de comportarse y “hacer” las cosas.
Cada grupo tiene sus reglas, que va conformando con el paso del tiempo,
los
integrantes van desarrollando un modelo de conducta que se va
alimentando
permanentemente. Cuando un nuevo integrante ingresa al grupo, debe
aprender
esas reglas y aceptarlas e incorporarlas para que el grupo lo acepte. Con el
tiempo
este integrante puede aportar cosas nuevas y modificar la cultura del “viejo”
grupo,
pero para ello debe estar dentro de él.
El poder generador (y limitante) de la cultura es inmenso, a partir de
valores, creencias, ritos y rituales, héroes, mitos y relaciones de poder
(tal
como describimos al desarrollar organización informal) pueden
determinar el
éxito o fracaso de la empresa.
Existe un experimento que sirve para ilustrar el poder y la relevancia del
fruto de
la interrelación y el aprendizaje del grupo.
En un laboratorio se colocó a un simio en una habitación cerrada con una
ducha
situada en lo más alto del techo y de la cual pendía un racimo de bananas.
A pesar
de que el mono estaba bien alimentado, al ver su fruta preferida salió
disparado
trepando hasta su preciado manjar. Al llegar a ella (unos “sádicos”
investigadores)
abrieron la ducha de agua “enfriando” las intenciones del animal y
empapando algo
más que su orgullo. En ocasiones posteriores, el mono siguió intentando
alcanzar
las bananas pero siempre terminó encontrándose mojado y con las manos
vacías.
Rápidamente el simio aprendió que no era una buena idea intentar alcanzar
esas
frutas y dejó de intentarlo.
Posteriormente se introdujo al recinto un segundo mono, que de inmediato
se
lanzó en busca de los plátanos. El primer simio intentó (ademanes
mediante)
avisar y detener al incauto de que esa era una trampa bastante húmeda,
pero sin
lograrlo sólo le quedó observar (con una mirada de “te lo dije”) cómo su
nuevo
compañero también aullaba sorprendido al ser empapado por la ducha
maligna.
Curiosamente aunque volvió a intentarlo un par de veces más, el segundo
mono
aprendió mucho más rápido que el primero que eso de treparse en busca de
la
banana no se debía hacer, hasta dejar de intentarlo.
El experimento siguió su curso (introduciendo monos) hasta que llegó al
punto
en que el grupo prácticamente le impedía a cada simio nuevo subirse a la
ducha y
experimentar por sí mismo el agua fría. El grupo aprendió y le enseñaba a
cada
nuevo miembro la lección.
Esto demuestra (¿aunque en las empresas no haya simios?) que los grupos
van
recopilando y aprendiendo con el tiempo ciertas lecciones que definen las
mejores
maneras de hacer las cosas o sencillamente qué cosas no deben ser
hechas. Pero
ojo, porque esas mismas reglas pueden ocultar una trampa frente al
cambio.
171
El experimento no concluyó sino hasta que los investigadores descubrieron
que
las normas del grupo eran tan fuertes que impedían a los simios nuevos
experimentar el duchazo aún cuando ya no quedaban de los simios más
antiguos
en el grupo, es decir que, rotación mediante, ninguno de los cinco monos
que
estaban en el recinto había probado alguna vez que lo de la ducha era
verdad sino
que sólo habían aprendido de “oído” lo que la cultura del grupo les había
enseñado. En efecto, azorados, los investigadores vieron como aún
habiendo
retirado la ducha y dejando las bananas a merced de los monos, estas
permanecían intactas por miedo a …¿qué?
Ese es el poder de la cultura: inhibir acciones, cambiar decisiones o acelerar
plazos, por ello debe tratarse con sumo cuidado.
VIII.2. Las lecciones del Management japonés
Tan poderoso puede llegar a ser el efecto e influencias de la cultura para el
accionar de la organización, que después de mucho estudiarlo, podemos
decir que
constituye la base fundamental sobre la cual el Management japonés asestó
el
golpe a occidente (y fundamentalmente a EEUU) durante los 70´s.
La razón de nuestra argumentación se sustenta en que la gran diferencia
de
resultados que logró el Management japonés por sobre su par
norteamericano, estaba basado en técnicas que utilizaban premisas de
comportamiento, creencias y relaciones que eran inherentes a la
cultura
oriental (y por lo tanto no aplicables ni extrapolables linealmente a
nuestra
cultura).
El Management occidental, que hasta la década del 60 se valía de los
enfoques
clásicos y neoclásicos, se encontró súbitamente sorprendido ante una
competencia
extranjera que lo superaba en todos los ámbitos (calidad, tecnología y
precio). Al
indagar sobre las razones de tal superioridad competitiva se arribó a una
serie de
técnicas (círculos de calidad, just in time, técnicas de consenso, etc.) que
los
teóricos americanos intentaron desmenuzar y aplicar fielmente al modelo de
gestión occidental. Como era de esperar, esto no funcionó. Sencillamente
porque
las empresas americanas (y las occidentales en general) funcionan distinto,
los
empleados son distintos, sus objetivos son distintos y su escala de valores y
prioridades son distintas. Es decir, las formas de comportamiento (las
culturas) son
absolutamente diferentes y, en algunos casos, diametralmente opuestas.
Al fracasar esta primera etapa en donde se intentó aplicar linealmente todo
lo
referente al Management japonés, siguió una segunda fase en donde se
intentó
adaptar los principales modelos de gestión. El resultado fue un híbrido que
tampoco aportó soluciones. La última etapa, se caracterizó por, a partir de
algunos
principios del comportamiento humano (que el Management japonés
evidenciaba,
pero que eran aplicables al empleado occidental y de hecho habían sido
analizados por Mayo y sus seguidores muchos años antes), desarrollar una
filosofía de gestión propia y acorde al espíritu occidental. Eso fue
exactamente lo
172
que concluyó en los trabajos de autores como Peters, Waterman, Kanter y
Senge,
entre otros.
Para completar este tema resulta imprescindible leer el capítulo 10 de
“Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires.
Ed.Norma.2004
VIII.3. El enfoque de la Excelencia
Uno de los enfoques más resonantes del Management moderno surgió a
partir
del best seller “In search of excellence” (en busca de la excelencia) de Tom
Peters
y Robert Waterman Jr. Esta obra (el libro de negocios más vendido del siglo
XX)
incluía una investigación de las compañías que lograban ciertas medidas de
rendimiento y se encontraban al tope del ranking de la revista Fortune.
Sobre la
base de sesenta empresas “excelentes” se buscó aislar características en
común
sobre la forma del Management que se aplicaba en cada una de ellas. De
esta
forma, “En busca de la excelencia” determina una serie de principios o
“claves” del
éxito.
Para completar este tema resulta imprescindible leer el capítulo 15 de
“Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires.
Ed.Norma.2004
Más allá del suceso de este enfoque o sus considerables críticas (sobre
todo las
que hacen referencia a la falta de rigor y excesiva liviandad del estudio), lo
que
pretendemos destacar es que con esta obra como abanderada,
comienza una
nueva serie de desarrollos buscando optimizar la forma de administrar
en la
era de la diversidad y el caos. Y casi todas estas formas modernas
combinan
técnicas cuantitativas (hard) con cuestiones de comportamiento y
manejo de
valores (soft), en donde la cultura es admitida y tratada como un
aspecto
esencial en la construcción de una organización eficiente. En cualquier
plano
del pensamiento administrativo se descubre esta tendencia (incluso en la
estrategia, en donde se pasa de la dureza tecnocrática extrema del
planeamiento
estratégico a planteos mucho más dinámicos y humano dependientes).
Así, tanto este enfoque como sus desarrollos derivados, construyen un
modelo
de gestión en donde los empleados (y la cultura) constituyen un engranaje
esencial. Por ejemplo, una de las cuestiones fundamentales es el tema de
adoptar
al cliente como foco de la organización y desarrollar una cultura de atención
y
servicio de excelencia. Esto, recalcan Peters y Waterman, puede partir de
una
excelente estrategia pero nunca funcionará si no es aceptado y aplicado
concienzudamente por los empleados. Conclusión: la empresa depende del
cliente, pero que el cliente esté satisfecho depende de nuestra gente. Ergo,
la
empresa, su rentabilidad y su permanencia en el largo plazo dependen del
empleado.
173
VIII.4. Pensamiento estratégico y cultura
Las habilidades del pensamiento estratégico también dependen en gran
medida
del componente cultural. En una organización burocrática, el ambiente
recorta
cualquier chance de que alguien sea innovador e imagine las implicancias
de las
acciones presentes para el futuro. De la misma manera que en una
pequeña
empresa, un dueño autoritario y centralizador minimiza el vuelo creativo de
sus
gerentes.
Ya hemos resaltado la importancia de la estrategia y el pensamiento
estratégico
para los tiempos actuales, por ello creemos es fundamental establecer la
conexión
con los valores y los aspectos humanos que estamos tratando ahora.
Para completar este tema resulta imprescindible leer el capítulo 16 de
“Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires.
Ed.
Norma.2004.
VIII.4.1. Entrepreneurship e intrapreneurship
A fines de la década del ochenta surgió un modelo de pensamiento
desarrollado
por varios autores (entre los que se destacan Peter Drucker, Deal y
Kennedy,
Pinchot, entre otros), que planteaba un cambio de mentalidad frente al
entorno
post ruptura. Una nueva visión del mundo y los negocios unida a una forma
dinámica y atrevida de encarar los desafíos fue denominada
Entrepreneuship (algo
así como “emprendedorismo”).
Asimismo, algunos autores (entre los que se destaca Pinchot) trasladaron la
aplicación de esa concepción a un modelo corporativo que propulsaba el
componente cultural como un aspecto fundamental de motivación. Esta
motivación
estaba centrada en lograr que los gerentes (apuntaba a la línea media y
superior)
sientan su gestión como si ellos fueran empresarios y sobre esa base
construir una
cultura compartida orientada a la generación de un negocio proactivo y
dinámico. A
este modelo se lo denominó Intrapreneuring.
VIII.4.2. Grilla visión-acción
Una forma de entender cómo el componente cultural afecta al estilo de
gestión y
la capacidad de pensamiento estratégico de la compañía, es a través de la
grilla
visión – acción.
La grilla se basa en dos ejes (que intentan ponderar las capacidades de
visión
creativa y acción de la organización) determinando cuatro tipologías de
comportamiento o mentalidad empresaria.
174
• La cultura de tipo soñadora: enmarcada por una gran capacidad de
visión y
creatividad pero muy poca gestión. Como resultado esta empresa (o
empresario) tiene “grandes” ideas pero escasamente puede llevarlas a la
práctica.
• La cultura de tipo burocrática: excesivamente rígida y lenta, esta cultura
filtra las pocas ideas que se puedan generar agravada por una orientación
muy baja a la acción.
• La cultura de tipo rutinaria: se caracteriza por una gran dosis de acción,
pero al tener baja visión y creatividad, genera una repetición de su accionar
que la vuelve predecible.
• La cultura de tipo Entrepreneur: con una gran dosis de acción y visión,
esta
cultura busca “irrumpir” en el mercado a partir de generar “cosas” distintas.
El empresario entrepreneur es aquel que se propone revolucionar el
mercado
porque de alguna forma u otra no está conforme con lo que las empresas
que
operan en la actualidad le ofrecen al cliente.
Este descontento sumado al deseo de sobresalir entre lo tradicional es el
motor
del espíritu entrepreneur.
El Intrapreneuring intenta transmitir este espíritu de rebeldía y dinamismo al
empleado de línea para que administre con la misma pasión con la que
estos
empresarios inventan negocios.
Es imprescindible que profundice este tema leyendo el capítulo 6 de “Re-
Estructurando Empresas” de Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.
Norma.2004.
Lo invitamos a realizar el ejercicio de aplicar la grilla a una empresa que
usted conozca y a compartir en el foro sus resultados.
Acción Empresaria
Visión
Creativa
Soñadora
Burocrática
Entrepreneur
Rutinaria
175
VIII.5. La relación Estrategia - Estructura - Cultura
De acuerdo a la introducción que hicimos del tema a partir del modelo de la
bicicleta deseamos profundizar en la interacción de estos tres pilares
constitutivos
de la organización.
Desde un punto de vista sistémico, podemos afirmar que los tres elementos
se
conjugan e influyen permanentemente potenciándose entre sí en algunas
ocasiones y restringiéndose en otras.
En este sentido es importante aclarar que el modelo de la bicicleta resulta
limitado para explicar las profundas consecuencias de esta interacción,
dado que,
por ejemplo, la estrategia no sólo guía el rumbo de la empresa sino que
también
influye en la solidez de su estructura y ayuda, con el paso del tiempo, a
determinar
la cultura. De la misma forma, la cultura además de brindar “tracción”
delimita (o
sinergiza) la estrategia y fortalece (o debilita) la estructura y ésta última
puede
facilitar o directamente impedir la consecución estratégica y
concomitantemente ir
moldeando ciertos rasgos culturales.
Como corolario podemos agregar que es muy común, tanto en los
administradores como en los consultores, el abocarse a trabajar en una de
estas
cuestiones descuidando las demás. Es decir, por ejemplo, definir
estrategias,
olvidando las restricciones que imponen la estructura (por ejemplo de
generación
de información) o la cultura (normas o estilos de gestión que se contraponen
a lo
que se desea llevar a cabo).
Por ello queremos resaltar una vez más que cuando se definen estrategias
hay
que pensar en quién las va a llevar adelante y hay que tener en claro dentro
de
qué marco se desarrollarán.
Cultura
Estrategia
Estructura
176
Cuando se trabaja en la estructura (puestos, tareas, información, etc.) hay
que
considerar para qué estrategia se trabaja y qué tipo de empleados se van a
ocupar
de dichas cuestiones.
Y cuando intentamos trabajar sobre la cultura, debemos considerar
seriamente a
dónde queremos llegar y qué estructura pretendemos generar.
Es imprescindible que profundice este tema leyendo el capítulo 5 de “Re-
Estructurando Empresas” de Serra y Kastika, Buenos Aires.
Ed.Norma.2004.
VIII.6. Las ventajas de la diversidad en los RRHH
Una cuestión sumamente interesante que ha surgido en los últimos tiempos
y
que consideramos un aspecto a destacar en la relación Estrategia - Cultura
es lo
que algunos autores (Hamel, Prahalad) han llamado “diversidad genética”
de la
organización.
Diversidad significa que la empresa cuenta con Management formado
desde distintos ángulos o con experiencias disímiles lo que les otorga
una
perspectiva de gran amplitud a la hora de la “formación” de la
estrategia.
Recuerden cómo insistimos oportunamente sobre la importancia de las
percepciones en la definición estratégica. Pues bien, aquellas personas que
no son
“sólo” ingenieros (o contadores o psicólogos o publicistas) y no sólo se
desempeñaron durante veinte años en el mismo negocio, sino que durante
todo
ese tiempo su formación universitaria se completó con experiencias en
diversos
sectores, adquieren un capacidad mayor para imaginar estrategias creativas
y
escapar así al encapsulamiento que produce el pensar siempre sobre las
mismas
bases, el mismo negocio y las mismas costumbres del sector. Un
administrador
que comenzó su carrera en consumo masivo y luego de un tiempo pasó a
desempeñarse en una empresa de tecnología para luego de un lapso ser
contratado por otra empresa de servicios financieros adquiere una
perspectiva
amplia sobre los negocios y la versatilidad de pensamiento suficiente para
adaptarse a medios cambiantes.
Por el contrario, si una organización aglutina dentro de su estructura a
personal
con idéntica (o muy similar) formación, su poca diversidad podría conspirar
contra
la producción creativa y la capacidad de generar alternativas “distintas”.
Este enfoque pone de manifiesto que en algunos casos la especialización
puede
volverse peligrosa (o autolimitante), en especial en niveles organizativos de
decisión superior.
177
VIII.7. Liderazgo y Motivación
Una de las aristas más complejas del trabajo del administrador es, sin
dudas, la
coordinación y el manejo de personas y grupos. La capacidad de liderar,
enseñar y
ayudar a que las personas logren sus objetivos y maximicen sus
desempeños
suele diferenciar a los buenos gerentes de los no tan buenos. Por ello, en
administración, resulta tan importante el dominio de las técnicas de
planeamiento y control, como las del manejo de la gente, motivación y
liderazgo efectivo, con el objetivo de que cada empleado de lo mejor
de sí, lo
grupos funcionen positivamente y todo el personal esté a gusto en la
organización, porque de ser así seguramente rendirá mejor.
Claro que esto último suele no suceder, sobre todo por los excesos en la
aplicación de técnicas coercitivas, los intereses y manejos egoístas y las
mismas
reglas corporativas que imponen las empresas para ascender y ser
exitosos.
Según palabras del propio Peter Drucker, no sólo teniendo la misión escrita,
los
objetivos y las metas claras, se alcanzará el éxito. El éxito necesita
management,
esto es gente con aptitud y con actitud de liderazgo para desarrollar
las
actividades de conducción y gerenciales. La gente está dividida en dos
grupos:
los líderes y los seguidores, y son los seguidores los que realizan esta
división,
pues mientras los líderes hacen, los seguidores se encolumnan con sus
actitudes y
conductas detrás de ellos, coincidiendo en su andar con el camino iniciado
por el
líder. Esa acción de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de
alcanzarlo es
una actitud que necesariamente califica a los entrepreneurs, a los buenos
gerentes
y a los líderes.
La definición de liderazgo está emparentada con la influencia, la capacidad
o el
proceso de influir en otro u otros. Esta influencia es posible dado que los
miembros
del grupo reconocen en el líder algo que los acerca a sus propios objetivos
o
deseos, por lo tanto, como puede observarse, la relación entre liderazgo y
motivación es muy estrecha.
VIII.7.1. Características del Líder
El líder es el conductor del grupo. No es una persona que se auto-
impone,
sino que son sus miembros quienes lo eligen debido a su superioridad
en
algún factor que es determinante para el grupo.
Así como en la familia el padre (y/o la madre) son los líderes naturales, lo
mismo
ocurre en cualquier tipo de grupo social. Cuando el padre (o la madre)
comete
errores y pierde el respeto (base del liderazgo) de los miembros de la familia
es
cuando esa familia comienza a tener problemas y anomalías.
En la organización pasa algo similar, si un líder solo logra sustentarse en
base a
su poder formal, a la larga resiente el funcionamiento del grupo, su
rendimiento y el
178
cumplimiento de tareas y objetivos. Un gerente es un administrador de
recursos, a
diferencia del líder, un gerente es impuesto por la estructura organizativa,
sin
embargo, un gerente debería:
• Liderar (influenciar y guiar)
• Conocer las necesidades de sus subalternos
• Guiar las relaciones interpersonales
• Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organización
Cada líder tiene características propias y cada grupo las elige o las acepta
pues
en ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades. La típica
pregunta
que surge en estos casos es ¿todos los individuos pueden ser líderes? ¿El
líder
nace o se hace?
La respuesta es bastante complicada y en general tiene adeptos por el “se
nace”
y por el “se hace” en las mismas proporciones. Nosotros nos inclinamos por
el “se
hace”, pero no dentro de la organización sino desde su formación,
explotando sus
capacidades y potenciando sus habilidades. Esto es fácilmente verificable
en
grupos de chicos. Los líderes de los grupos de la escuela primaria no
necesariamente son líderes en la secundaria, y ni hablar luego. Es decir que
según
los cambios del entorno, los problemas a resolver, la naturaleza del grupo,
sus
objetivos, etc., las características del líder van variando y el desarrollo de la
persona va enmarcando una evolución que puede diferir con lo que el grupo
necesita.
VIII.7.2. Estilos de Liderazgo
Existen diversas teorías (algunas muy antiguas) que clasifican los estilos de
conducción y liderazgo de acuerdo a la personalidad del líder. A
continuación
exponemos de manera sintética los estilos de liderazgo que habitualmente
se
plantean:
Liderazgo
Autoritario
Liderazgo
Permisivo
(laissez faire)
Liderazgo
Democrático
(o participativo)
Características
Señala qué debe
hacerse, ordena,
ejerce el poder
coercitivo.
Controla y
premia o
castiga.
Actúa poco, delega
demasiado, no
asume
demasiadas
responsabilidades
y casi no utiliza su
poder
Consulta a sus
subordinados,
trabaja en equipo
aunque se reserva
la decisión final.
Se preocupa por el
grupo.
179
Ventajas
Permite un
control estricto
incluso en
momentos de
caos.
Puede ser útil con
grupos de gran
madurez y
desarrollo
profesional.
Motivación,
mejores
soluciones
grupales, alta
lealtad y
participación de
cada miembro.
Desventajas
Genera grupos
inmaduros,
hostiles
y sin lealtad.
No hay criterio
superior, los
objetivos y planes
quedan a merced
de los dirigidos.
Poco control. A la
larga desmotiva.
En ciertas
situaciones (por
ejemplo de
urgencia) puede
no ser conveniente
tanta interacción.
Requiere personal
capacitado.
Hay un cuarto enfoque, un tanto más moderno, denominado Liderazgo
Situacional (o de contingencia), que considera al líder como un producto no
sólo de
sus capacidades y del reconocimiento del grupo sino también, como fruto de
determinadas situaciones o eventos. Desde este punto de vista podemos
considerar (mucho más realistamente) que el líder ideal no es el
democrático sino
aquel que aplica el criterio correcto según la situación lo demande.
Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificación de estilos de
liderazgo.
Algunos líderes autocráticos se consideran “autócratas benevolentes”, ya
que
aunque escuchan las opiniones de sus seguidores,en última instancia,
cuando hay
que tomar una decisión suelen ser más autocráticos que benevolentes.
Una variación del líder participativo es la persona que presta apoyo. Los
dirigentes en esta categoría quizá consideren que su tarea no sólo es
consultar
con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino también
hacer
todo lo posible para ayudarlos a cumplir sus deberes.
El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador debe
ser
altamente autocrático en una situación de emergencia. Por ejemplo, es
difícil
imaginarse a un jefe de bomberos sosteniendo una larga reunión con su
personal
para estudiar la mejor forma de combatir un incendio. Los administradores
también
pueden ser autocráticos cuando sólo ellos tienen las respuestas a ciertas
preguntas.
La diferencia sustancial entre los estilos de liderazgo aparece en la
utilización
del poder. El poder puede derivar de distintas fuentes y es, precisamente,
esa
diferencia la que origina estilos absolutamente disímiles en el manejo de los
grupos.
180
• Poder Coercitivo: es el arma predilecta del líder autoritario o paternalista,
está basado en el poder formal y la jerarquía. Utiliza el miedo y la capacidad
de castigar como principales argumentos de motivación.
• Poder de Conexión: es utilizado por casi todos los líderes, está basado
en
las conexiones del líder con miembros influyentes dentro de la organización
(y
a veces fuera de ella). Induce al cumplimiento por miedo a perder el
beneplácito de la conexión poderosa. Tanto en política como en empresas
familiares este caso es bastante frecuente.
• Poder Experto: está basado en la experiencia y el dominio de ciertas
cuestiones, técnicas o tecnologías, para facilitar el cumplimiento laboral. El
respeto por la experiencia lleva al cumplimiento de los deseos del líder.
• Poder de Información: está basado en el acceso a información valiosa,
el
poder está en la información porque los demás la necesitan. En una
sociedad
basada en la información, la tenencia de ella se transforma en una
verdadera
fuente de poder.
• Poder Legítimo: ser dueño o gerente da potencialidad de liderazgo, de
aquí a
su efectivización depende de cada uno. Este poder está basado en la
posición
del líder dentro de la organización, pero no basta por sí solo.
• Poder de Referencia: está basado en las características personales del
líder. En este caso el líder es utilizado como referencia, es admirado,
estimado, referenciado. Esta identificación con el líder influye en los
seguidores.
Un enfoque muy difundido para reconocer los estilos de liderazgo y, en
cierta
forma, diagnosticar en qué estado se encuentra la empresa, es la llamada
rejilla o
grid gerencial desarrollada por Robert Black y Jane Mouton.
Este modelo tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y
preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso
de la
frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los
administradores
se preocupan y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren
obtener de un
grupo.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor
hacia
una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de
políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la
calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la
producción.
En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un
sentido
amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con
el
logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores,
la
ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la
obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones
personales
satisfactorias.
De esta forma, los autores reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo
1.1
(conocido como “administración empobrecida”), los administradores se
preocupan
181
muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación
mínima
en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo
marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de
los
superiores a los subordinados.
En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran
en
sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como
hacia la
producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden
armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las
necesidades de
los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración
de
club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna
preocupación
por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un
ambiente en
el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se
preocupa por
aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. En
el otro
extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones
como
“administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa
desarrollar
una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el
personal y
que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
123456789
Preocupación
por las
Personas
Preocupación
por la
producción
Administración 1.9
La consideración
cuidadosa de las
necesidades del personal
produce un ambiente
organizacional amigable y
cómodo y un buen ritmo
de trabajo
Administración 9.9
El logro del trabajo se
obtiene mediante
personas comprometidas,
con interdependencia y un
interés común en el
propósito de la
organización.
Administración 1.1
Se requiere aplicar el
mínimo esfuerzo para
hacer el trabajo y
mantener la moral de la
organización.
Administración 9.1
La eficiencia resulta de
ordenar el trabajo en
forma tal que los
elementos humanos
tengan poca influencia
Administración 5.5
Desempeño adecuado
mediante el balance de
los requerimientos del
trabajo y el
mantenimiento de una
moral satisfactoria.
182
Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier
técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar de la
rejilla.
Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por
la
producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas,
pero no
sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud
benévolamente autocrática hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es
un
dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no
explica
por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para
determinar
la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las
características
de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación,
el
ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la
forma
de actuar de los líderes y sus seguidores.
Analice y comente en el foro qué estilo de liderazgo cree que se aplica en
la
empresa en la que Ud. trabaja y por qué.
VIII.7.3. Motivación y la conducta en la empresa
Durante mucho tiempo, al intentar explicar los factores que definen la
motivación
y el comportamiento de los individuos dentro de la organización, los
investigadores
de la administración desarrollaron una serie de teorías y modelos que vale
la pena
describir. Si bien ninguno explica por sí solo el fenómeno del
comportamiento
organizacional, sirven en conjunto para adquirir una visión bastante
completa de
las características del factor humano dentro de la empresa.
VIII.7.3.1. Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor desarrolló dos supuestos de Management que implican
estilos antagónicos de administrar. A estos modelos se los denominó Teoría
XeY
con la intención de utilizar una terminología neutra que no implicase bueno
o malo.
a) Teoría X
• El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde
el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
• Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro dentro de esa dependencia.
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales
se oponen, en general, a los objetivos de la organización.
• Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su
seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
• Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina:
necesita ser dirigido y controlado por la administración.
183
En función de esas concepciones y premisas respecto de la naturaleza
humana,
la Teoría X refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que
se
limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y
estándares
previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta exclusivamente
los
objetivos de la organización. Las personas son consideradas como meros
recursos
de producción y son incentivadas únicamente a partir de cuestiones
económicas.
La Teoría X representa el estilo de administración tal como fue definido por
la
administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la
teoría de
la burocracia de Weber: la manipulación de la iniciativa individual, el
aprisionamiento de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad
profesional a través del método preestablecido y de la rutina de trabajo. En
otros
términos, la Teoría X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que
la
organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u
objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga
arbitrariamente y de
arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el
comportamiento de trabajo de sus subordinados, estará aplicando Teoría X.
El
hecho de imponer autocráticamente o de imponer suavemente no hace
diferencia,
según McGregor, ambas son formas diferentes de aplicar Teoría X. En este
sentido, la propia teoría de las relaciones humanas en su carácter
demagógico y
manipulador, también es una forma suave, blanda y engañosa de hacer
Teoría X.
En el fondo, la teoría X se fundamenta en una serie de suposiciones
erróneas
acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de administración
en el
que la fiscalización y el control externo rígido (representado por una
variedad de
medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta
ejecución
de las tareas a través de los métodos y procedimientos de operación, la
evaluación
de resultados de trabajo, las reglas y reglamentos y las consecuentes
medidas
disciplinarias por su no obediencia, etc.) constituyen mecanismos para
neutralizar
la desconfianza de la empresa sobre las personas que en ella trabajan.
b) Teoría Y
• El hombre promedio no muestra desagrado hacia el trabajo. El trabajo
puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando es
voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo (cuando es
evitado por las personas). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un
trabajo es tan natural como jugar o descansar.
• Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o contrarias a
las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado de
su experiencia profesional negativa.
• Las personas tienen ciertas motivaciones básicas, potencial de desarrollo,
estándares de comportamiento, capacidad para asumir
responsabilidades, y el deseo de ejercitar la auto-dirección y el
autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la
empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios de obtener la dedicación y el esfuerzo para alcanzar los objetivos
empresariales.
184
• El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a
aceptar, sino también a buscar responsabilidad. La evasión de la
responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la
seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia
insatisfactoria de cada uno y no una característica humana per se. Ese
comportamiento no es causa sino efecto de alguna experiencia negativa
en el pasado.
• La capacidad creativa en la solución de problemas empresariales está
ampliamente distribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la
vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son
parcialmente utilizadas.
En función de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza
humana, la Teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y
dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual, administrar es un proceso
de
crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar
el
crecimiento individual y proporcionar orientación hacia los objetivos. La
tarea
esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos de
operación por medio de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus
objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de
la
empresa.
La Teoría Y propone un estilo de administración francamente participativo y
democrático, basado en los valores humanos y sociales.
Mientras la Teoría X es una administración a través de controles
externos
impuestos al individuo, la Teoría Y es una administración por objetivos
que
realza la iniciativa individual.
VIII.7.3.2. Sistemas de Administración de Likert
Likert, otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera
la
administración como un proceso relativo, donde no existen normas ni
principios
válidos para todas las circunstancias y ocasiones. Al contrario, la
administración
nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones
diferentes,
dependiendo de las condiciones internas y externas de la organización.
Likert propone una clasificación de los sistemas de administración,
definiendo
cuatro perfiles organizacionales diferentes (caracterizados en relación a
cuatro
variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones
interpersonales y sistema de recompensas y castigos)
a) Sistema 1 (“Autoritario coercitivo”): es un sistema administrativo
autocrático, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que
ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado.
185
• Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la
organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben
ser llevados a la alta administración para su solución. En este
sentido, el nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria.
• Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las
comunicaciones ocurren siempre verticalmente, en el sentido
descendente, enviando exclusivamente órdenes y raramente
orientaciones. No existen comunicaciones laterales. Las personas no
son consultadas para generar información, lo que hace que las
decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones
limitadas y generalmente incompletas o erróneas.
• Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son
consideradas perjudiciales para el buen rendimiento en el trabajo. La
alta administración ve con extrema desconfianza las relaciones
informales entre las personas y busca cohibirlas al máximo. La
organización informal es evitada, los cargos y tareas son diseñadas
para desconfiar y aislar a las personas unas de las otras,
restringiendo su relación.
• Sistema de recompensas y castigos: hay un énfasis en los castigos y
en las medidas disciplinarias, que genera un ambiente de temor y de
desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y
reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de
acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las personas
realmente cumplen fielmente sus obligaciones, no están haciendo
nada más que cumplir con su deber. De allí el énfasis en los castigos
para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas
son raras, y cuando se presentan, son predominantemente materiales
y salariales.
El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de
obra
intensiva y tecnológica rudimentaria, donde el personal empleado es de
nivel
extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de las
empresas de
construcción civil o construcción industrial (como en los casos de
construcciones
hidroeléctricas, pavimentación de autopistas, etc.).
b) Sistema 2 (“Autoritario benevolente”): es un sistema administrativo
autoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo,
es un sistema 1 pero condescendiente y menos rígido.
• Proceso decisorio: centralizado en la alta administración, permite
una
pequeña delegación en cuanto a decisiones menores y de carácter
repetitivo que se basan en rutinas y prescripciones sujetas a
aprobación posterior. Prevalece el aspecto centralizador.
• Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las
comunicaciones verticales y descendentes aún cuando a veces la alta
administración se orienta con comunicaciones ascendentes venidas
de los escalones más bajos, como feedback de sus decisiones.
186
• Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas
se relacionen entre sí en un clima de relativa condescendencia. Sin
embargo, la interacción humana es todavía pequeña y la organización
informal incipiente. A pesar de que muchas veces se puede
desarrollar, la organización informal todavía se considera una
amenaza para los objetivos e intereses de la empresa.
• Sistemas de recompensas y castigos: todavía existe énfasis en los
castigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos
arbitrario y ofrece algunas recompensas de tipo simbólico o social.
El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que
utilizan
una tecnología más pulida y mano de obra más especializada, pero que
mantienen
todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el
comportamiento de las personas (es el caso del área de producción y
montaje de
empresas industriales y en las oficinas de ciertas fábricas).
c) Sistema 3 (Consultivo): se trata de un sistema que se inclina más hacia
el
lado participativo que hacia el lado autocrático o impositivo. Representa un
gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.
• Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo
porque las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles
jerárquicos y deben orientarse por las políticas y directrices definidas por el
nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los
demás niveles. Se denomina consultivo porque la opinión y puntos de vista
de los niveles inferiores son considerados en la definición de las políticas y
directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones son
posteriormente sometidas a la aprobación de la alta administración.
• Sistema de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales
en el sentido descendente (pero dirigidas hacia la orientación amplia más
que hacia órdenes específicas) y ascendente, como también
comunicaciones laterales entre los pares. La empresa desarrolla sistemas
internos de comunicación para facilitar su flujo.
• Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y
sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos
inhibidores de la organización informal como ocurre en el sistema 1, y en
menor grado, en el sistema 2. La confianza depositada en las personas es
más elevada, aunque todavía no sea completa y definitiva. La empresa
crea condiciones relativamente favorables para una organización informal
saludable y positiva.
• Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en las recompensas
materiales (como incentivos salariales, atractivos de promociones y nuevas
oportunidades profesionales) y simbólicas (como prestigio y status),
aunque eventualmente se presenten penas y castigos.
El sistema 3 se emplea usualmente en las empresas de servicios (como en
el
caso de los bancos y financieras) y en ciertas áreas administrativas de
empresas
187
industriales más organizadas y avanzadas en términos de relaciones con
sus
empleados.
d) Sistema 4 (“Participativo”): es el sistema administrativo
democrático por
excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas descriptos por
Likert.
• Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los
niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las
políticas y directrices, éste únicamente controla los resultados,
dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles
jerárquicos. Sólo en ocasiones de emergencia, los altos escalones
toman decisiones.
• Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de información,
pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia.
• Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en
equipos, la formación de grupos espontáneos es importante para la
efectiva relación entre las personas. Las relaciones interpersonales se
basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no
en esquemas formales (como descripciones de cargo, relaciones
formales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite
participación y compenetración grupal intensas, de modo que las
personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en
todos los niveles organizacionales.
• Sistema de recompensas y castigos: existe un énfasis en las
recompensas, notoriamente simbólicas y sociales, a pesar de que no
se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se
presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos
por los grupos involucrados.
El sistema 4 se encuentra poco en la práctica, se ha localizado en empresas
que
utilizan sofisticada tecnología y donde le personal es muy especializado y
desarrollado (como es el caso de empresas de servicios, de publicidad, de
consultoría, etc.), donde los profesionales desarrollan una actividad
compleja.
Los cuatro sistemas descriptos por Likert tienen la ventaja de mostrar las
diferentes y graduales alternativas existentes para administrar las
empresas.
Mientras el sistema 1 se refiere al comportamiento organizacional autoritario
y
autocrático, que recuerda en muchos sentidos la Teoría X caracterizada por
McGregor, el sistema 4, diametralmente opuesto, se correlaciona con la
Teoría Y.
VIII.7.3.3. Concepto de motivadores
Para comprender la profunda complejidad de la motivación humana,
debemos
comenzar por describir la dinámica más básica de la cadena necesidad –
deseo –
satisfacción.
188
Este es el ciclo fundamental de la motivación humana que, de carácter
infinito,
se repite permanentemente (aunque cambien los objetivos y los
motivadores).
Todos los hombres tienen ciertas necesidades (de distinta índole, algunas
físicas,
algunas psicológicas) que despiertan determinados deseos y orientan todas
las
acciones a intentar satisfacerlos. Una vez logrado esto, y después de un
tiempo
variable en cada caso, las necesidades vuelven a despertar. Las
necesidades son
una cuestión realmente compleja, por su interrelación entre sí y con factores
ambientales. Por ejemplo ¿cuántos de nosotros hemos experimentado
ciertas
necesidades acentuadas a partir de un anuncio atractivo de un manjar
delicioso?
Motivación es un término general aplicable a una clase completa de
impulsos,
deseos, necesidades y otras fuerzas similares, que son invariablemente
activadas
por ciertos factores, usualmente denominados motivadores. Los
motivadores son,
en definitiva, cosas que influyen en la conducta de las personas,
determinando
“qué” es lo que esa persona hace. A menudo los individuos pueden
satisfacer sus
deseos de diversas formas, por ello, los administradores deben guiar la
conducta
encontrando los motivadores adecuados en cada caso, para aproximar el
comportamiento de sus dirigidos hacia los objetivos propuestos.
La forma más primaria de motivación es la conocida como “la zanahoria y la
vara” que consiste en aplicar premios y castigos (haciendo referencia a
como se
“motivaba” a las bestias de carga, con una zanahoria colgando de una caña
delante de su hocico, o con un buen golpe en sus ancas si este se rehusaba
a
avanzar) en donde generalmente el premio más relevante es el dinero
(aunque no
el único, sigue siendo el motivador esencial) y los castigos varían en forma y
aplicación (por ejemplo temor a perder el puesto, rebajas o penalizaciones
monetarias, reducción de bonus o de vacaciones, etc.)
A modo de ejemplo utilizaremos a continuación la clasificación de los
motivadores para ejecutivos que realizó Arch Patton, aclarando que no
están
presentados en un orden determinado.
• Retos (los desafíos que se encuentran en el trabajo)
• Posición (Status), incluye el prestigio de determinado cargo,
promociones y
determinados símbolos como tamaño de la oficina, un automóvil de la
compañía, membresías a clubes exclusivos, etc.
• Liderazgo (el deseo de sobresalir y liderar a los propios compañeros)
• La competencia
• Temor (perder status, poder, prestigio, dinero o beneficios, etc.)
• Dinero
Aún cuando es irrefutable el valor del dinero como motivador, queremos
destacar que en general no se lo considera como el único factor. A pesar de
la
distinta valoración que suele hacerse sobre su importancia (los economistas
y los
administradores lo colocan por encima de cualquier otro aspecto y los
teóricos del
comportamiento y conductistas por debajo) el dinero fue, es y será un factor
de
motivación fundamental para las personas. Aunque existen algunas
consideraciones para hacer, por ejemplo, no es lo mismo un incentivo
monetario
189
para un ejecutivo joven recién casado y con hijos pequeños, que recién
comienza y
debe formar su patrimonio, que para otro de larga trayectoria con un ya
abultado
patrimonio e hijos adultos que tienen sus propias profesiones.
Uno de los factores que más ha sido reconocido como motivador, en los
últimos
tiempos, es la participación. El Management japonés ha producido un
estallido en
este sentido, pero vale recordar que ya Elton Mayo en los resultados del
famoso
caso Hawthorne había expuesto algunos beneficios que la participación
producía
en la moral y el rendimiento de los trabajadores.
La mismísima APO apoyada en muchas de estas vivencias, intenta explotar
la
motivación a partir de la participación en el proceso administrativo.
VIII.7.3.4. La jerarquía de las necesidades (Maslow)
Una de las teorías de motivación más difundidas y repetidas en todos los
ámbitos es la llamada Jerarquía de necesidades, propuesta por el psicólogo
Abraham Maslow en 1954. El autor plantea que existe un ordenamiento
jerárquico
en las motivaciones humanas, de manera tal que la persona busca
satisfacer una
determinada necesidad sólo si ya ha satisfecho la necesidad de orden
inmediatamente inferior. A tal propósito el modelo de Maslow adopta una
forma
piramidal similar al siguiente esquema.
Más allá de la falta de evidencias concretas para apoyar esta teoría y las
consecuentes críticas que ha recibido, consideramos que este modelo
resulta
sumamente útil para entender en cierta forma, la dinámica de la motivación
humana. La forma óptima de entender este modelo consiste en la
combinación del
concepto de jerarquía con un enfoque situacional, dado que, por ejemplo,
las
necesidades fisiológicas que un individuo considera satisfechas para otro
puede no
resultar así. Otro ejemplo: una persona que vivió en Argentina y que
consideraba
satisfechas los dos primero escalones, luego de diciembre del 2001 puede
rápidamente creer que cayó un escalafón.
Necesidades Fisiológicas
Necesidades de Seguridad
Necesidades de Afiliación
Necesidades de Estima
Necesidades de Autorrealización Maximizar el propio potencial y lograr
algo, trascender.
Propia y ajena, poder, prestigio,
posición y confianza en sí mismo.
Dado que los humanos son seres sociales,
necesitan ser aceptados por otros.
Sentirse libre de peligros físicos y de
temores (perder el trabajo, la propiedad,
alimento, etc.)
Necesidades básicas del hombre: alimento,
bebida, descanso, vestido, sexo, etc.
190
VIII.7.3.5. Los motivadores y la higiene (Herzberg)
Una variante del enfoque de Maslow es la teoría de Herzberg, que separa
los
factores motivadores de aquellos que él denomina de higiene o “de
mantenimiento”. Estos últimos se caracterizan no por producir motivación en
sí
mismos, sino por generar insatisfacción (o desmotivación) cuando están
ausentes.
Lo interesante es que, según Herzberg, en ausencia de los factores de
higiene (por
ejemplo sueldo, tiempo personal, condiciones mínimas de trabajo, seguridad
en el
puesto, etc,) los factores motivadores (desafíos, logro, crecimiento en la
empresa,
status, reconocimiento, etc.) no actúan como debiesen.
VIII.7.3.6. La motivación a partir de las expectativas (Vroom)
Otra manera de explicar la motivación es la denominada “teoría de la
expectativa”, que aduce que la motivación de una persona para actuar en
determinado momento es producto de los valores que anticipa para los
resultados
(tanto positivos como negativos) de dichas acciones y de la probabilidad de
lograr
sus metas que anticipa. Vroom presenta esta hipótesis en forma de
ecuación:
Fuerza (de la motivación) = valencia (recompensa) x expectativa
Es interesante analizar que la motivación de una persona es nula tanto si su
valoración es indiferente respecto al logro de la meta como si considera que
la
probabilidad de consecución es muy baja.
VIII.7.3.7. La motivación a partir de las necesidades (McClelland)
En otro enfoque similar, David McClelland de la Universidad de Harvard,
categorizó tres grupos de necesidades motivantes básicas:
• Necesidad de Poder: las personas con estas necesidades tienen una
considerable preocupación por ejercer influencia y control. Buscan puestos
de
liderazgo, son enérgicos, extrovertidos, decididos y exigentes, les gusta
enseñar y hablar en público.
• Necesidad de Afiliación: las personas que priorizan estas necesidades
tienen una gran avidez de ser amados y tienden a evitar el dolor de ser
rechazados por el grupo social. Es probable que se ocupen mucho más del
mantenimiento de relaciones sociales placenteras, que gocen del sentido de
la confianza y comprensión en mucha mayor medida y que estén dispuestas
a
consolar y ayudar a otras personas que se encuentran en problemas.
Gustan
de interacciones amistosas con los demás.
• Necesidad de Logro: las personas con estas necesidades tienen un
intenso
deseo de éxito y un temor igualmente intenso al fracaso. Desean desafíos,
se
fijan metas difíciles pero no imposibles y suelen ser trabajadores
incansables.
191
Lo invitamos a analizar y debatir en el foro si los gerentes y
administradores
en general deben tener algo más que necesidades orientadas a los logros.
VIII.8. Integración del personal
La cuestión relativa a la variable humana que nos queda desarrollar es la
función
de integración del personal a la empresa, que consiste básicamente en la
ocupación optimizada de los puestos de trabajo de la organización, a partir
de la
identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las
personas disponibles y el consecuente reclutamiento, selección, ubicación,
promoción, evaluación, compensación y capacitación del personal
necesario.
Por cuestiones de extensión dejaremos de lado los elementos referidos al
control administrativo de los recursos humanos (asistencia, liquidación de
sueldos,
control de puntualidad, etc.) para focalizarnos en las actividades que hacen
al
desarrollo de los empleados en la organización.
VIII.8.1. Selección del personal
A partir de analizar el estado actual del personal de la compañía y los
requerimientos futuros (de acuerdo al plan que se desea ejecutar), se
obtiene la
necesidad de obtener recursos humanos. En especial si se prevé que el
personal
con que se cuenta actualmente, no está preparado para asumir las tareas
que se
esperan encarar próximamente o se verá sobrecargado en sus actividades.
Otro
aspecto relevante para la selección adecuada de recursos humanos es la
clara
comprensión acerca de la naturaleza del puesto y del trabajo que se desea
ocupar.
Es decir que la empresa debería contar a priori con una clara definición de
los
objetivos del puesto vacante y las habilidades y condiciones necesarias
tipificadas
para quien lo ocupe.
Ante esta necesidad concreta (preferentemente a partir de un perfil claro y
definido para cada puesto) comienza una etapa de reclutamiento, en la cual
la
empresa busca en el medio, diversas personas que se ajusten al perfil
pretendido
(en términos de conocimientos, experiencias, estilo de conducción, estilo de
trabajo, pretensiones, etc.)
Suele creerse erróneamente que es mucho más fácil seleccionar personal
para
los puestos más altos (porque en general a estos se accede luego de toda
una
carrera de ascenso en la empresa, por lo tanto ese empleado ya es
conocido
dentro de la organización) que a empleados que vienen de afuera y no se
los
conoce en “la batalla”. Pero esto no necesariamente es siempre así, los
errores de
selección en puestos ejecutivos pueden llegar a ser muy serios, ser más
difíciles
de determinar y pueden ocasionar severos problemas de management para
la
organización en lapsos más prolongados que los niveles medios y bajos.
192
El proceso de selección a menudo se compone de una serie de entrevistas
y
evaluaciones sucesivas de los distintos aspectos que hacen a las
habilidades
buscadas. Pruebas de inteligencia, habilidad y aptitud, pruebas
vocacionales y de
personalidad que van moldeando la primera impresión que se forma la
empresa
sobre la persona a integrar en su plantel.
La selección se completa al intentar encontrar el perfil que más se acerca a
lo
pretendido. En este sentido resulta muy importante el involucramiento del
correspondiente sector (a través de su superior o algún miembro calificado)
y no
que la decisión quede en manos del sector de RRHH únicamente.
VIII.8.2. Evaluación del personal
Un aspecto clave en el proceso administrativo en general, es la evaluación
del
personal. Este tema suele generar notables controversias, por la dificultad y
el
malestar que produce el mal manejo de algunas organizaciones y/o sus
managers
a la hora de controlar algo que debiera ser natural y automático.
Lo que ocurre es que, a la luz de los desmanejos de algunos
administradores,
los sistemas de evaluación mal diseñados potencian las decisiones
ególatras o
intempestivas de aquellos gerentes que parecen más jugar a ser Dios que
administrar negocios y dinero.
La cuestión central y el criterio que debería primar, surge de entender que
debe
medirse el desempeño del trabajador en función a las metas que se han
fijado y
por las cuales este empleado es responsable.
Otro enfoque bastante difundido de evaluación del personal es conocido
como
evaluación de rasgos. Consiste en medir el desempeño a partir de una serie
de
habilidades interpersonales, por ejemplo: Liderazgo, planeamiento y
organización,
desarrollo de subordinados, relaciones con empleados, lealtad,
cooperación,
capacidad moral, perseverancia, reacción ante urgencias, laborosidad,
presencia,
dicción, etc.
VIII.8.3. Desarrollo del personal
La tercer y última cuestión que deseamos exponer es la relacionada con la
que
creemos una obligación de las organizaciones respecto de su plantel: el
desarrollo
de su personal.
Cuando nos referimos a desarrollo estamos incluyendo no sólo la
capacitación y
el mejoramiento de las habilidades de los empleados, sino
fundamentalmente, la
creación de condiciones para su crecimiento profesional dentro de la
organización
y la posibilidad de lograr una carrera ascendente.
193
Los errores más comunes que se cometen en las empresas con respecto al
desarrollo de su personal giran en torno a planes o programas de
capacitación que
son demasiado onerosos o que no apoyan los objetivos de la organización,
y en
muchos casos, planes reservados para ciertos y selectos grupos de
ejecutivos,
descuidando muchos otros (lo cual genera peligrosas desigualdades tanto
en términos
de capacidades como de satisfacción y sentido de pertenencia dentro de la
empresa).
En este sentido no hace falta profundizar demasiado en cómo cambia la
actitud (y por lo
tanto la productividad) del empleado al sentirse protegido y “mimado” por la
organización.
La empresas suelen reclamar personal con “la camiseta puesta” pero esto
no es
una cuestión de exigencias o pedidos, simplemente es el resultado de un
intercambio que debe beneficiar a ambas partes.
Cuando las empresas comprenden esto e invierten en sus empleados en el
mediano plazo (los capacitan y les diseñan un plan de carrera para su
crecimiento
profesional, es decir una estrategia para alcanzar sus objetivos personales)
se
encuentran con personal que se acercan mucho más a la lealtad del
empleado
militar (“morir por la patria”).
VIII.8.3.1. Capital Intelectual
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, los
gerentes
se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de
gravedad
económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a
cultivar y
multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de
valor.
El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la
clasificación de
este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los
tipos de
activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el
verdadero valor de una organización lo que da una diferencia significativa
entre lo
que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa
en el
mercado.
Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la
contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son
suficientes
para reflejar el verdadero valor de una compañía.
Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer
que
había una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional
tomaba,
que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real
de una
empresa. En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes,
marcas
de fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse
perfilando el
enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva,
el
concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de una forma más
completa,
profunda....y complicada. Fue así como los 90’s se caracterizaron por la
194
introducción de este nuevo enfoque que se aboca a medir una serie de
valores de
la organización ocultos hasta ahora y que toman tres formas básicas, a
saber:
capital humano, capital estructural y capital clientela.
Capital Humano:
Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las
habilidades
y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la
organización,
así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas
productivas.
Capital Estructural:
La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano,
además de
la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para
transmitir
y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se
queda
en la organización cuando el capital humano "se va a su casa".
Este, a su vez se puede subdividir en tres tipos:
• Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas,
herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos
a
través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de
abastecimiento y distribución.
• Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la
innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad
intelectual y
otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al
mercado nuevos productos y servicios.
• Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que
incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de
servicios;
es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.
Capital Clientela:
El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los
clientes de la
organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de
caja.
Este concepto lo están introduciendo algunas empresas que están
incorporando
esta filosofía.
Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por Knowledge
Managament, en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento tácito
de los
individuos a conocimiento explícito creando así el conocimiento
organizacional, el
Capital Intelectual (IC, por Intelectual capital, en inglés) se enfoca en la
conversión
del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.
KM es más la creación, sustento, despliegue y transformación del
conocimiento
organizacional e IC es más la explotación del conocimiento organizacional.
Mientras que KM intenta comprender de dónde y cómo se crea el
conocimiento, IC
intenta comprender cómo medir el producto final del conocimiento y
transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el
capital
intelectual necesita de la continua generación y sostenimiento de los activos
del
conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeño mensurable.
195
Recuérdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue
de la
función de RRHH en la organización, liderazgo para el desarrollo, talento o
capital
humano, organizaciones que aprenden, administración para el conocimiento
y
ahora, capital intelectual.
Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave
que,
aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento que esté
viviendo la
organización y su entorno, nos trae como resultado una gestión de alto
desempeño
que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean
obtener en la
organización.
VIII.8.3.2. Gestión por Competencias
La formación basada en la competencia laboral adquiere gran parte de su
importancia en una vigorosa corriente del pensamiento social
contemporáneo,
internalizada por varias entidades que se relacionan con el trabajo y la
educación. Dirigentes, técnicos y especialistas ponen especial énfasis en la
vinculación entre el desarrollo socioeconómico y la capacidad de la persona
humana para construirlo como insustituible agente de cambio y,
naturalmente
como su beneficiario.
Existe un matiz que importa resaltar: no se trata ya, sólo de crear más
puestos
de trabajo sino de elevar la calidad de los empleos, como efecto de una
paralela
elevación de la calidad y de la capacidad del individuo egresado de los
centros
de formación profesional o de las instancias de aprendizaje, reconversión o
perfeccionamiento en las empresas.
El objetivo principal de un sistema de certificación de competencias es crear
ventajas competitivas para la organización. Permite la adaptación al cambio
a
través de sistemas de Recursos Humanos vinculados.
Un sistema de Recursos Humanos puede usar las competencias para
clarificar
las acciones que necesitan tomarse para hacer correctamente el trabajo.
Recursos Humanos se está convirtiendo en el motor del cambio y la
dirección
organizacional. A través de la certificación de las competencias es posible
ligar
lo que la gente dice y hace cotidianamente con la misión, visión y valores de
la
organización.
¿Qué es la competencia laboral? Es la capacidad efectiva para llevar a
cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una
capacidad real y demostrada. Diversos enfoques existen sobre el tema de
competencia laboral, a continuación algunos de ellos:
Competencia laboral es:
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Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes
por sí
mismas para un desempeño efectivo.
Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una
ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo más
que el
conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer".
Construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el
desempeño
productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través
de la
instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de
"Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o
desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones
requeridas para ello.
VIII.9. Actividades de Integración
• ¿Qué entiende por cultura en administración? ¿Para qué sirve?
• Explique a través de un ejemplo los tres pilares de la organización.
• Cuáles fueron a su criterio los efectos del Management japonés sobre la
Administración.
• ¿Qué es la excelencia según Peters y Waterman?
• Describa las características del entrepreneur.
• Explique a través de un ejemplo la relación estrategia-estructura-cultura.
• ¿Por qué es mejor la diversidad de los RRHH?
• Describa las características que hacen a un líder.
• ¿Qué estilos de liderazgo conoce? – Presentar casos, relatos para
identificar
los estilos de liderazgo.
• ¿Cómo define motivación?
• Explique tres teorías de motivación y su relación entre sí.
• ¿Qué involucra la integración del personal?
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¿EPÍLOGO?
Llegado a este punto y habiendo sobrevivido al proceso, no puede quedar
otra
cosa que una sensación de satisfacción y bienestar intelectual que no debe,
bajo
ningún punto de vista, confundirse con sabiduría.
Como pudo observarse a lo largo de todo el módulo uno de los latiguillos
más
repetidos fue “…por cuestiones de extensión…” o “…se desarrollará en otra
materia…”, haciendo permanente referencia a que esta asignatura es
solamente
introductoria y todo lo aquí estudiado deberá profundizarse en las materias
venideras.
En definitiva (y parafraseando a algunos filósofos) el conocimiento es infinito
y
esta puerta abierta debe necesariamente conducir a un aprendizaje más
profundo
y avanzado. Sería un error tremendo creer que a esta altura ya “se sabe”
administración, puesto que (creemos que ha quedado obvio) la disciplina
cambia
rápida y permanentemente. Por supuesto, este final implica un nuevo
comienzo, el
de la actualización continua.
Por nuestra parte, esperamos haber contribuido, no sólo al proceso de
aprendizaje, sino también haberles transmitido un poco de nuestra propia
pasión
por la administración y los negocios.
Les deseamos lo mejor y felices vacaciones, salvo que, estemos en marzo y
hayan comenzado por el final, en cuyo caso no nos queda más que decir “lo
lamentamos mucho” y fuerza !!! Vamos a la página número uno.