1. ¿Cuál es el Modelo de Negocios de Levis-Strauss? ¿Cuál es Su Nueva Propuesta de valor?

La firma Levi Strauss & Co. surge y se consolida como una de las mayores firmas manufactureras del
vestido en Estados Unidos, sustentada en el florecimiento del mercado del jean (pantalón tipo vaquero
fabricado de mezclilla), el cual constituye una de las categorías más fuertes de prendas de vestir dentro
de ese mercado.

La historia de la compañía Levi Strauss está ligada a la propia historia del surgimiento y consolidación del
jean como un ícono de la sociedad norteamericana de la posguerra.

Levi’s comenzó a vender sus jeans nacionalmente durante la década de los cincuenta. Para los años
sesenta la mezclilla se había convertido dentro del mundo industrializado en un símbolo del estilo joven,
activo e informal del estilo de vida americano. Había dejado de ser una tela de ropa de trabajo, para ser
el ingrediente más importante y de moda en la confección de ropa casual de todos los tipos. A principios
de los años setenta, la mezclilla azul índigo era considerada como “un fenómeno sin paralelo” para la
juventud estadounidense, la tela “top fashion” mundial para pantalones.

Pero luego de unos años, Levi Strauss percibió que sus clientes clave habían declarado a los jeans Levi’s
decididamente anticuados. Por lo que la empresa lanzó una nueva campaña publicitaria y adoptó la
segmentación electrónica, usando la digitalización en toda su cadena minorista para reestablecer su
relevancia frente a los clientes.

En 1994, la compañía inició el programa “Personal Pair Jeans”: las mujeres que estaban dispuestas a
pagar entre US$ 10 y US$ 15 más sobre el precio habitual de los jeans, y a esperar una semana o dos
para recibirlos, podían dirigirse a ciertos locales Original Levi’s para ser “digitalizadas”; es decir, para que
les tomaran las medidas y, en base a ellas, les fabricaran un jean personalizado. Además, esa
información empezó a almacenarse en una base de datos de la compañía para futuras compras.

El programa logró una tasa de repetición de compra significativamente superior al índice del 10 al 12
por ciento habitual de sus clientes típicos; y, para 1997, el Personal Pair daba cuenta del 25 por ciento
de las ventas de jeans para mujeres en todos los locales Original Levi’s. El mensaje fue claro: con la
tecnología digital, los clientes no sólo podían segmentarse a sí mismos; también podían atenderse solos.
La empresa incorporó estas ideas a su programa regular de ventas.

2. ¿Dónde reside la principal Ventaja Competitiva de Levis?

Levi Strauss, colocándose un paso delante de su competencia, utiliza una combinación de tecnologías
digitales para involucrar a los clientes en la creación de sus propios jeans y en la construcción del futuro
de la empresa.

El programa "Personal Pair" no solo tomaba las medidas de talla de los clientes para hacer un pantalón a
la medida, sino que al introducir toda esta información en el sistema se estaba alimentando una base de
datos de medidas, con lo que logró tener cerca de 1500 estilos diferentes para ofrecer, además de que
le permitió hacer estimaciones de los modelos más buscados por sus clientes, para afianzar su
publicidad.

Levi’s logró registrar menos devoluciones que las esperadas y un mayor número de jeans comprados por
visita a sus locales; casi 10 veces más que mediante la experiencia de compras tradicional.

El programa es una exploración de modelos de negocios alternativos para conectarse con los clientes. Al
crear un circuito de realimentación, se dispone de toda la información relevante en cada local, donde
hay puestos interactivos y vendedores entrenados para guiar a los clientes a través del proceso. La meta
no era vender un par de jeans, sino construir una relación. El cliente actúa como el consultor de estilos.

3. ¿Cómo es su cadena de valor?

El concepto básico cadena de valor, se sustenta en la idea de que los bienes y servicios consumidos en
los mercados finales son producto de varias etapas discretas y divisibles de actividad económica.

La cadena de valor describe el ámbito total de actividades requeridas para llevar un producto o servicio
desde su concepción, a través de las fases intermedias de producción (la cual incluye una combinación
de transformaciones físicas y el abastecimiento de varios servicios al productor), distribución al
consumidor final, y su disposición definitiva después de su uso.

La cadena de valor para empresas manufactureras del vestido abarca cuatro segmentos principales:

1. Producción de materias primas, como fibras naturales (algodón,lana, seda, etcétera) y productos
químicos para la elaboración de fibras sintéticas (petroquímicos).

2. Producción de insumos y componentes, principalmente hilos y telas (de fibras naturales y

sintéticas) elaborados por fábricas textiles.

3. Manufactura de prendas de vestir, que incluye todos los procesos de transformación de la tela y
otros componentes, en prendas terminadas listas para su venta.

4. Comercialización, que incluye los canales de distribución y venta de los productos terminados
(mayoreo y menudeo).

Cada uno de estos segmentos representa nodos de actividad de la cadena en su conjunto o definen una
función amplia o categoría genérica dentro de la secuencia de agregación de valor. Sin embargo, el
proceso mediante el cual aún la más sencilla prenda de vestir pasa por las etapas anteriormente
descritas, se ha vuelto sumamente complejo en el nuevo orden internacional. El número de actividades
y vínculos involucrados en la operación de cada uno de estos nodos puede ser potencialmente muy alto.

Lo que hizo Levi's fue mover su cadena de valor completamente del lado de la Comercialización a través
de la innovación tecnológica digital. Volverse digital implica, para una empresa dejar que los clientes
financien su crecimiento; que la gente talentosa se reclute a sí misma; que sus clientes se segmenten y
atiendan solos.

Con este enfoque, la cadena de valor se redujo al siguiente descripción:

“Si alguien ingresa a cualquiera de nuestros 10 locales Original Levi’s, puede interactuar fácilmente con
uno de los puestos "Pesonal Pair" para crear un par de jeans único. Una vez que esa persona está
satisfecha con el estilo y el ajuste, un encargado de ventas envía la información recogida a través de
nuestra red a la fábrica de Tennessee. Y los jeans llegan al domicilio del cliente entre 10 y 15 días más
tarde.”

4.1 La rentabilidad, para cualquier negocio puede ser pensada en términos de la ecuación básica de
Retorno de Capital Invertido (ROIC, Return on Invested Capital)

Rentabilidad = (Ingresos - Costo) / (Capital de Trabajo + Propiedades y Equipos)

Rentabilidad = Ganancia / Inversión

Calcule el ROIC antes de los impuestos para Levi Strauss para ambos canales mostrados en el Manifiesto
2. ¿Qué se obtiene?

• Para el canal de Ventas al por mayor: Rentabilidad = $4/$13 = 30.77%

• Para el canal de OLS se tiene: Rentabilidad = $6/$38 = 15.77%

Claramente se observa que el nuevo canal OLS ofrecía menor rentabilidad para la empresa, pero éste
fue visto como una inversión para entender mejor a los clientes finales. La aplicación de la segmentación
electrónica de clientes cambió el viejo sistema de fabricar-vender por la modalidad de percibir-
responder.

A pesar de que en los cálculos iniciales, Levi Strauss obtendría un muy bajo retorno del capital invertido,
la exitosa expansión tecnológica, hizo que la empresa se posicionara como la mayor firma
manufacturera de prendas de vestir en el mundo. Sus ventas anuales alcanzaban los 7 billones de
dólares y 71% de éstos correspondía a jeans o artículos relacionados.

4.2 ¿Qué impacto tendrá el sistema "Personal Pair" en la cadena de valor mostrada en el Manifiesto 3?
Tenga cuidado de considerar cómo cada elemento de la cadena se verá afectado, en todo caso.

Al incorporar esta nueva modalidad de comercializar sus productos a través de kioskos para la venta
personalizada, Levi’s altera ciertamente su cadena de valor, en varios aspectos:

Representa nuevos puntos de venta para solicitar pedidos personalizados vía digital, gracias al software
desarrollado para ello, mediante el enlace EDI para la fabricación. Lo anterior afecta la planificación de la
producción, al recibir los pedidos directamente del cliente, en el momento que éste lo solicite, sin
ningún tipo de planificación previa. Como efecto inmediato, también se debe ajustar la solicitud de
materia prima para asegurar la producción de los pedidos solicitados.

En lo que respecta a la producción en sí, se debe considerar que las horas hombre sean suficientes para
asegurar la costura y empaquetado de los nuevos pedidos.

Adicionalmente, esta información representa nuevos insumos para Investigación de Mercado y Diseño
de Investigación, dado que es el mismo cliente quien está indicando a la empresa sus necesidades y el
nuevo camino a seguir en lo que respecta a moda. Esta información debe ser procesada por estas
unidades para evaluar nuevos diseños que pudieran ofrecerse en un futuro próximo.

En relación al almacenamiento, también deben considerarse los nuevos pedidos para mantener
disponible el espacio físico que se va a requerir, sin tener que incurrir en costos adicionales por este
concepto.

Para el envío y distribución de los productos, aunque el cliente es quien soporta el costo, se debe
considerar la logística para no exceder los tiempos de entrega establecidos.

Con respecto a la unidad de ventas, debe realizar el seguimiento correspondiente a este tipo de ventas
para la satisfacción total del cliente.

El área administrativa se ve afectada también, ya que debe asegurarse de manejar los costos en que se
incurren con este tipo de venta, para que puedan ser soportados a fin de realizar las compras de los
insumos necesarios para la demanda presentada.

Finalmente, en lo que respecta a Mercadeo, debe idear promociones cónsonas con la nueva realidad de
la empresa y que reflejen esta forma de adquirir los jeans personalizados ofrecida por Levi’s.

En conclusión, toda la cadena de valor tradicional se ve afectada por el programa “Personal Pair Jeans”

4.3 ¿Cuál es su consejo gerencial en relación al experimento de "Personal Pair"?

Entre las sugerencias que se pueden ofrecer a cualquier empresa está el plantearse siempre nuevas
ideas que puedan mejorar sus procesos, tratar de saber oportunamente cuál es la necesidad de sus
clientes y, por supuesto, poder satisfacerla. Evidentemente, Levi’s con este experimento propuso una
estrategia que refleja lo anterior. Si la empresa tiene una visión corporativa clara, puede enfocarse para
lograr un desempeño superior y esto lo pudo lograr con el experimento de "Personal Pair"

4.4 ¿Cuál es el futuro de las cadenas de valor regular?

Las cadenas de valor regular deben ser revisadas para procurar mejoras continuas. Si podemos hablar de
futuro, diríamos la cadena de valor deben ajustarse para responder a las nuevas exigencias del mercado,
a fin de adecuarse a la producción que se requiera y así mantener el posicionamiento de la empresa,
considerando sus recursos, capacidades y competencias.

5. ¿Cuán sostenible es la Ventaja Competitiva de esta empresa?

La sostenibilidad dependerá del uso de las estrategias de Respuesta Rápida, las cuales se basan en el
reconocimiento a tiempo de la creciente complejidad y diversificación del mercado. La idea de haber
implementado la alternativa de cambiar su cadena de valor mediante la aplicación del programa
"Personal Pair" hizo que la empresa pensara en apoyarse en la tecnología, en lo digital para conocer las
necesidades reales de sus clientes, y producir en función de lo que se necesita, de la demanda . Por lo
que mantenerse en éste ámbito, donde adelantarse a lo que los consumidores requieren y esperan,
apoyados en tecnología es muy importante en un mercado tan cambiante, pensamos hará que el
negoció sea sostenible, o por lo menos ir un paso delante de su competencia. Por ello es una ventaja
que Levi’s ofrezca una nueva imagen en el siempre cambiante mundo de los gustos del consumidor con
ayuda digital.

CASO Levi´S

Problema: Levi Strauss no toma en cuenta la evolución de su mercado, solo presta la atención en
satisfacer las necesidades de ese mercado actual (finales de los 70s), por lo tanto a principios de los 80s
su target envejeció cambio sus gustos y mas importante cambio su cuerpo de esta forma presenta
problemas como lo son:

• Se reducen drásticamente sus ventas en productos actuales.

• Los escasos clientes actuales compran menos jeans y los usan por más tiempo.

Levi Strauss toma una estrategia de desarrollo del mercado utilizando estrategias como:

• Venta de detallistas nacionales tales como Sears y JcPenny.

• Una fuerte campaña publicitaria.

Fallando esta estrategia Levi Strauss se ve forzado a tomar una estrategia de crecimiento por
diversificación donde explota los siguientes aspectos:
 • Diversificación hacia mercados de la moda y ropa especial.

• Introducción de nuevas líneas de productos tales como ropa deportiva, ropa de vestir y ropa para
atetlas.

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Estos dos puntos en específico lograron que Levi Strauss se diversificara en una confusa variedad de
negocios dando como resultado una disminución del 70% de las utilidades.

Fallando estas estrategias con resultados devastadores la gerencia puso en práctica una nueva
estrategia, se centro en un solo producto ya existente el cual había sido su producto estrella lo
rejuveneció y atacó con una fuerte campaña publicitaria haciendo así una estrategia por crecimiento
intensivo que dio como resultado:

• El incremento de las ventas del modelo 501 a más del doble.

• Da la posibilidad de una nueva línea de pantalones prelavados.

Con el éxito de esta estrategia se implementó una nueva diversificación de mercado, la nueva línea
docker su un gran éxito de esta forma nos arrojo los siguientes resultados:

• Incremento de ventas en el sector de gente adulta.

• Incremento de ventas en un sector joven (sexo masculino) inesperado.

Así mismo aprendiendo de su error inicial, el cual fue no tomar en cuenta el cambio de cuerpo de sus
consumidores aquí retoman su error y crean una línea para adultos que no pueden utilizar el modelo
ajustado 501.

Levi Strauss retoma una estrategia por desarrollo de mercado (Integrado) que va dirigido a un nuevo
target (jeans para mujeres).
[pic]

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UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MEXICO

CAMPUS SAN RAFAEL

MARKETING ESTRATEGICO

PROFA. PATRICIA AYVAR SÁNCHEZ

CASO LEVI´S

CASO KODAK

AVILES RUIZ HECTOR OMAR

DELGADILLO VELAZQUEZ ALAN

FLORES CANO LUIS ALBERTO

HERRERA RUIZ OSCAR ARTURO

ORDOÑEZ CARRANZA SILVIA KARINA

SANCHEZ CASIMIRO MIGUEL ANGEL

29 / NOVIEMBRE / 2010

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Campaña en español para mercado hispano

Nueva campaña publicitaria para mujeres

Mercados Internacionales: estrategia “pensar globalmente actuar de forma local”

Estrategia por desarrollo de mercado (Nuevos targets)

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