UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL

IDENTIFICACIÓN DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL PROCESO DE OFERTAS

ENTRE LAS DISCIPLINAS MECÁNICA Y PROCURA.

Por:

Guillermo Alejandro Kalen Machado

Sartenejas, Noviembre de 2010

 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL

IDENTIFICACIÓN DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL PROCESO DE OFERTAS

ENTRE LAS DISCIPLINAS MECÁNICA Y PROCURA.

Por:

Guillermo Alejandro Kalen Machado

Realizado con la asesoría de:

Prof. Joaquín Santos (Tutor Académico)

Ing. Thais Mesones (Tutora Industrial)

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción

Sartenejas, Noviembre de 2010

ii
 RESUMEN

El informe presente es el resultado de una pasantía en Empresas Y&V, Ingeniería y

Construcción, para agilizar el proceso de elaboración de ofertas, específicamente en el área de
equipos mecánicos, identificando cuellos de botella en el proceso general y en la interacción de
los departamentos de Mecánica y Procura. Para lograr este objetivo principal, se familiarizó con
la cultura empresarial y los procesos da las áreas involucradas, se realizó un proceso de
recolección de data para facilitar la detección de zonas donde se necesitarían propuestas de
mejora y se sugirió una sistematización del proceso de estimación de costos y la estandarización
de documentos, junto a unos indicadores de monitoreo, para lograr reducir el tiempo de
elaboración de las ofertas sin comprometer su calidad y precisión.

Palabras Claves: Cuello de botella, Estimación de equipos mecánicos, indicadores, Propuestas

de mejora.

Sartenejas, Noviembre de 2010

iv
 ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 1

CAPÍTULO I ................................................................................................................................... 4

1.1 Descripción de la Empresa ............................................................................................ 4

1.2 Propósito, Misión y Principios de la Empresa .............................................................. 5

1.3 Áreas del Desarrollo de la Pasantía ............................................................................... 6

1.4 Gestión de la Calidad en Y&V, Cadena de Valor ......................................................... 6

1.5 Estructura ...................................................................................................................... 8

CAPÍTULO II ................................................................................................................................ 10

2.1 Diagramas de Flujo y los IDEF0 ................................................................................. 10

2.2 Indicadores de Gestión ................................................................................................ 14

2.3 Recolección de Información........................................................................................ 14

2.4 Fases y áreas de conocimiento en proyectos ............................................................... 16

2.5 Estimación de Costos y su clasificación ..................................................................... 23

CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 25

3.1 Fase 1: Revisión de la Información y Procesos. ......................................................... 25

3.2 Fase 2: Propuestas de Mejora preliminares. ................................................................ 25

3.3 Fase 3: Recolección de data. ....................................................................................... 25

3.4 Fase 4: Identificar cuellos de botella. .......................................................................... 26

3.5 Fase 5: Propuestas de Mejora, segunda etapa. ............................................................ 26

3.6 Fase 6: Conceptualización de la propuesta principal. ................................................. 26

3.7 Fase 7: Estudio de factibilidad de propuestas. ............................................................ 26

3.8 Fase 8: Implementación. ............................................................................................. 27

3.9 Fase 9: Presentación de informe.................................................................................. 27

3.10 Fase final ................................................................................................................. 27

v
CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 28

4.1 Revisión de la Información y Procesos ....................................................................... 28

4.2 Propuestas de Mejoras preliminares ............................................................................ 34

4.3 Recolección de Data .................................................................................................... 37

4.4 Identificación de Cuellos de Botella ........................................................................... 49

4.5 Propuestas de Mejora, segunda etapa .......................................................................... 51

4.6 Conceptualización de propuesta principal. Comparación de lo actual y lo propuesto 52

4.7 Estudio de Factibilidad de propuesta principal e indicadores propuestos. .................. 63

4.8 Implementación de propuesta principal. ..................................................................... 64

4.9 Presentación a la Empresa y Realización del presente informe. ................................. 65

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 66

ANEXOS ....................................................................................................................................... 68

REFERENCIAS ............................................................................................................................ 72

vi
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Clasificación de Estimado de Costos de la AACE. ......................................................... 24

Tabla 2: “Diagnóstico identificación propuesta de mejora. Gerencia de Mecánica y gerencia de

Procura. Proceso: requisiciones de equipos mecánicos en ofertas y proyectos” ........................... 39

Tabla 3: Atributos Adicionales Propuestos por los Entrevistados ................................................ 42

Tabla 4: Tabla de índices inflacionarios, Chemical Engineering Journal, Enero 2002................. 55

Tabla 5: Exponentes "a", Chemical Engineering Journal, Enero 2002. ........................................ 56

Tabla 6: Comparación Bibliográfica de Información en Equipos Estáticos ................................. 57

Tabla 7: Comparación Bibliográfica de Información en Equipos Rotativos ................................ 58

Tabla 8: Comparación Bibliográfica de Información en Equipos de Transferencia de Calor ...... 59

Tabla 9: Comparación Bibliográfica de Información en Equipos Integrales ................................ 60

Tabla 10: Datos de tanque para ejemplo. ...................................................................................... 63

vii
 ÍNDICE DE IMÁGENES

Fig. 1. Cadena de Valor, Empresas Y&V, Código Interno: C-CA-01X. Red interna. .................... 8

Fig. 2. Organigrama Empresas Y&V, Red interna de Empresas Y&V........................................... 9

Fig. 3. Símbolos básicos en Diagrama de Flujo. Hecho ................................................................ 11

Fig. 4 Diagrama Básico. Realizado en Microsoft Visio, Julio 2010. ............................................ 11

Fig. 5. Diagrama de Funciones Cruzadas, por fase en Microsoft Visio, Julio 2010. .................... 12

Fig. 6. Diagrama de Funciones Cruzadas, por departamento en Microsoft Visio, Julio 2010. ..... 12

Fig. 7. Diagrama IDEF0 y sus componentes en Microsoft Visio, Julio 2010. Creación propia. .. 13

Fig. 8. Fases de Ingeniería para desarrollo de proyectos según GGPIC. ...................................... 16

Fig. 9. Fase Visualización según GGPIC elaborada por personal de PDVSA .............................. 17

Fig. 10. Fase Conceptualización según GGPIC elaborada por personal de PDVSA .................... 18

Fig. 11. Fase Definición según GGPIC elaborada por personal de PDVSA ................................. 19

Fig. 12. Fase Implantación según GGPIC elaborada por personal de PDVSA ............................. 19

Fig. 13. Fase Operación según GGPIC elaborada por personal de PDVSA ................................. 20

Fig. 14. Proceso de Bombas, Fase Conceptualización. Intranet, Empresas Y&V ........................ 30

Fig. 15. Proceso de Bombas, Fase Definición. Empresas Y&V ................................................... 31

Fig. 16. Proceso de Bombas, Fase Implantación. Empresas Y&V ............................................... 32

Fig. 17. Propuesta de Diagrama de Flujo General para equipos mecánicos. Anexo 1: detalle. .... 36

Fig. 18. Relación de Encuestados .................................................................................................. 40

Fig. 19. Relevancia de Atributos predeterminados General. ......................................................... 41

Fig. 20. Relevancia de Otros Atributos General ............................................................................ 43

Fig. 21. Relevancia de Atributos Costos ....................................................................................... 43

Fig. 22. Relevancia de Otros Atributos Costos ............................................................................. 44

Fig. 23. Relevancia de Atributos Procura ...................................................................................... 44

Fig. 24. Relevancia de Otros Atributos Procura ............................................................................ 45

viii
Fig. 25. Relevancia de Atributos Planificación ............................................................................. 45

Fig. 26. Relevancia de Otros Atributos Planificación ................................................................... 46

Fig. 27. Relevancia de Atributos Ingeniería .................................................................................. 46

Fig. 28. Relevancia de Otros Atributos Ingeniería ........................................................................ 47

Fig. 29. Relevancia de Atributos Proyectos .................................................................................. 47

Fig. 30. Relevancia de Otros Atributos Proyectos......................................................................... 48

ix
 ÍNDICE DE ECUACIONES

Ecuación 1: Ecuación para la estimación de un equipo mecánico. Intranet Empresas Y&V ....... 52

Ecuación 2: Costo estimado en base a costo histórico, capacidad y tiempo. ................................ 53

Ecuación 3: Indicador de Gestión para medir el tiempo de procesamiento por documento (Tdoc).
....................................................................................................................................................... 61

Ecuación 4: Indicador de Gestión: tiempo de estimación de costos de equipos mecánicos (Test). 62

Ecuación 5: Indicador de Gestión: precisión en la estimación de costos de equipos versus el

precio real una vez adquirido (Precisiónest). .................................................................................. 62

x
 1

INTRODUCCIÓN

Empresas Y&V es una corporación de proyectos en servicios en áreas de ingeniería,

construcción, mantenimiento y operación especializada en los sectores petrolero, petroquímico,
industrial y eléctrico, con presencia en el mercado internacional.

El proceso medular de una empresa de proyectos de esta naturaleza se inicia con la

participación en ofertas a los clientes delimitado por costos y tiempo. Considerando el impacto de
la oferta en la ejecución del proyecto y que su aspecto más importante es la estimación de costo
de procura de equipos mecánicos, es vital la identificación de los cuellos de botella en la
disciplina mecánica en ingeniería y la disciplina procura.

Actualmente los procesos y la interacción interacciones entre algunos departamentos de la

empresa están definidos dentro de la base de conocimientos de la misma; sin embargo, el proceso
de elaboración de ofertas sufre en tiempo ya que no se dispone de medios o herramientas que lo
agilicen debido a que no existe la sinergia necesaria entre los departamentos involucrados en el
proceso.

Por tal motivo surge la necesidad de realizar un análisis de propuestas de mejora con la
participación de las partes involucradas, recolección de data y estadística relevante; con ello se
plantearán las propuestas de soluciones y los indicadores de gestión.

Objetivos

Se planteó un objetivo general y varios objetivos específicos acorde con el plan de trabajo

General

El objetivo principal de este proyecto es el de reducir el tiempo de respuesta en la elaboración

 2
de ofertas y contar con indicadores que ayuden a controlar y evaluar este proceso de acuerdo con
los estándares y a la metodología de Empresas Y&V.

Específicos

Para lograr el objetivo general se plantearon los siguientes objetivos específicos:

 Revisión de los mapas de procesos.

 Identificación de los cuellos de botella y actividades de mayor impacto en el proceso de a

elaboración de ofertas mediante la recolección de data a través de entrevistas y
cuestionarios. Propuesta de soluciones en el proceso.

 Análisis de Propuestas de Mejora.

 Desarrollo de conceptualización de solución y estudio e implementación de factibilidad de

integración de la solución en plataforma tecnológica.

Alcance

Este proyecto de pasantía cubre el proceso de elaboración de una oferta tomando en

consideración la interacción entre el Departamento de Mecánica y el departamento de Procura y
la Estimación de Costos de Equipos Mecánicos involucrados en este proceso.

Antecedentes

La Gerencia de Mecánica y la Gerencia de Procura han solicitado y llevado a cabo varios

proyectos en cuanto a la estandarización de procesos internos y de las fases de cada tipo de
proyecto. Junto a la Gerencia de Calidad, se han elaborado los mapas de proceso tanto de ambas
gerencias como de las actividades concernientes a cada una de ellas, tomando en consideración
las áreas de conocimiento, las etapas del proyecto acorde con la ingeniería y los diagramas de
flujo básicos por actividades y responsabilidades. Adicionalmente, en el año 2009 se implantó un
nuevo software de Control de Materiales en la compañía que monitorea el proyecto desde su
 3
inicio en la elaboración de oferta (requisiciones, administración de contratos, entre otros) hasta su
finalización y entrega.

Actualmente se sigue trabajando en la finalización de los mapas de procesos en algunas áreas y

está planteado hacer la revisión de la estructura de los mismos en la Gerencia de Mecánica.

Libro de Pasantía

El siguiente libro de pasantía está estructurado en cuatro capítulos que desarrollan información
sobre Empresas Y&V, el Marco Teórico utilizado, el Marco Metodológico planteado y los
Resultados y su Análisis respectivamente. Los capítulos se soportan y complementan con cuatro
partes más del informe: la presente Introducción, las Conclusiones y Recomendaciones, los
Anexos y las Referencias.
 4

CAPÍTULO I

EMPRESAS Y&V

El presente trabajo de pasantía se realizó en Empresas Y&V. Para comprender la labor

realizada, se explicará brevemente la empresa y su estructura.

1.1 Descripción de la Empresa

Empresas Y&V es una corporación de servicios de clase mundial con sede en Caracas,
Venezuela. Y&V cuenta con una sólida trayectoria y liderazgo en las áreas de ingeniería y
construcción, de operación y mantenimiento, y de gestión ambiental, especializada en los sectores
petrolero, petroquímico, industrial y eléctrico. Actualmente, esta empresa se encuentra presente
en Venezuela, Colombia, Chile, México, España, Estados Unidos, Canadá y, próximamente, en el
Medio Oriente.

Consolidada en 1985, la corporación Y&V reúne a compañías filiales con más de cincuenta
años de experiencia en el área de ingeniería para el desarrollo de proyectos de inversión. Las
empresas integrantes de la Corporación de Empresas Y&V en Venezuela son [1]:

1.1.1 Y&V Ingeniería y Construcción:

Empresa de más de 50 años de experiencia en el diseño y desarrollo de soluciones en el área de

ingeniería de consulta y construcción para los sectores de petróleo y de gas, petroquímico,
industrial y de infraestructura.

1.1.2 Y&V Construcción y Montaje:

Empresa de probada capacidad técnico-financiera para acometer obras de ingeniería, creada

 5
para ofrecer soluciones integrales en el área de la construcción, con beneficios en costos, calidad,
tiempos de ejecución y seguridad para el cliente.

1.1.3 Y&V Operación y Mantenimiento:

Desde 1968 presta servicios técnicos gerenciales en la operación y mantenimiento de plantas,

especialmente en los sectores petrolero y de gas, petroquímico e industrial.

1.1.4 Y&V Ecoproyectos:

Desarrolla soluciones orientadas al crecimiento de las empresas petroleras y de gas,

petroquímicas e industriales, en armonía y respeto con el equilibrio ambiental. Posee la
certificación RASDA, otorgada por el Ministerio de Ambiente y de los Recursos Naturales de
Venezuela, que permite el manejo de desechos susceptibles

1.2 Propósito, Misión y Principios de la Empresa

Propósito Medular de Y&V: Ser proveedor de clase mundial de servicios integrales de

ingeniería, construcción, fabricación, operación y mantenimiento, reconocidos en los mercados
que servimos por los excelentes niveles de cumplimiento, confiabilidad, calidad, compromiso y
alineación de capacidades con los requerimientos de nuestros clientes.

Misión Y&V: Prestar servicios de ingeniería y construcción de excelencia que excedan las
expectativas de nuestros clientes y maximicen el bienestar de trabajadores y accionistas dentro de
un entorno ético y moral orientado al servicio del individuo, la sociedad y la conservación del
ambiente.

Principios Corporativos: Los principales valores que marcan el proceder y las actividades
diarias de Y&V son el respeto al individuo y al medio ambiente, la integridad y el compromiso,
 6
así como la búsqueda de la excelencia en cada labor que ejecutamos. De igual forma, se cree
firmemente en la posibilidad de un desarrollo sustentable y en nuestra obligación de contribuir
favorablemente al progreso de la sociedad y de las comunidades que reciben nuestra influencia.
Se supervisa que estos principios guíen la actuación de todos y cada uno de nuestros empleados,
donde quiera que se encuentren ejecutando su labor y esperamos que los mismos sean
compartidos por nuestros socios y clientes.

1.3 Áreas del Desarrollo de la Pasantía

La pasantía se desarrolló principalmente en la Gerencia de Mecánica; sin embargo, tanto la

Gerencia de Procura como la Gerencia de Estimación de Costos fueron parte de la misma debido
a su participación directa en el proceso de elaboración de ofertas y de la estimación de costos de
equipos mecánicos. Igualmente, hubo interacción con las áreas de Calidad, Proyectos, Sistemas,
Administración de Contratos, Planificación y la Vicepresidencia de Ingeniería con el fin de
recolectar información y realizar propuestas de mejora.

1.4 Gestión de la Calidad en Y&V, Cadena de Valor

Empresas Y&V posee un Manual de Gestión de la Calidad que se basa en las normas
COVENIN ISO 9001:2000, adaptados a los procesos de la empresa. Éste describe la
documentación e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad y cómo se sustenta su
mantenimiento y su desarrollo continuo, mostrando un enfoque hacia los procesos alineado con
los objetivos estratégicos de la empresa y la satisfacción de los clientes.

Con el fin de alcanzar los estándares de calidad, Empresas Y&V actúa siguiendo la
metodología expuesta utilizando una cadena de valor principal que se interrelaciona con los
diagramas de flujo de procesos de las actividades primarias como las de soporte. [2]

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en 1985 que ayuda a
identificar las actividades que generan valor y, por ende, otorgan una ventaja competitiva a la
empresa frente a otras empresas. Porter define como 'valor' la suma de los beneficios que el
cliente percibe menos los costos percibidos por él al utilizar u obtener un producto o servicio. [3]
 7
Esta metodología busca, entonces, maximizar el valor que genera la empresa; por ello, cada
actividad realizada debe generar el mayor valor posible o, al menos, costar los menos posible. De
esta manera se intenta alcanzar un margen de ganancia superior al de empresas competidoras en
el mismo área de trabajo.

Las cadenas de valor tienen tres componentes principales: actividades primarias, actividades de
soporte y el margen. En la cadena de valor de Empresas Y&V (Fig. 2) se pueden describir las tres
componentes:

 Las actividades primarias son las que se involucran directamente con el desarrollo y
producción del producto o servicio, su venta y su servicio post-venta. En Empresas Y&V
son: Ofertas, Gerencia de Proyecto, Inicio del proyecto, planificación del proyecto,
ingeniería, procura, construcción, control del proyecto y cierre del proyecto.
 Las actividades de soporte son aquellas que brindan apoyo a las actividades primarias.
Para Empresas Y&V, estas actividades son: planificación y gestión estratégica, mercadeo,
seguimiento, medición, análisis y mejora y la gestión de recursos (infraestructura,
sistemas, recursos humanos y recursos financieros).
 El margen es la diferencia entre el valor total y los costos generados por las actividades
para desarrollar dicho valor. Como se mencionó anteriormente, el valor tiene que ver con
lo percibido por el cliente; por ello se puede apreciar en la cadena de valor de Y&V que
se toma como guía tanto los requisitos y expectativas del cliente y otras partes
interesados, como la satisfacción de los mismos.

La cadena de valor de la empresa funciona mediante hipervínculos en los cuales uno puede
ingresar utilizando la base de conocimientos tecnológica de Y&V. Los hipervínculos llevan a
una serie de herramientas dependiendo del área que uno explore. Las herramientas vinculadas
a la cadena de valor dentro de la base de conocimientos son:

 Diagramas de flujo: Esquema donde se muestra la secuencia de actividades en un proceso

y pueden estar divididos por fase.
 Diagramas IDEF0: Esquema que esboza las entradas, las salidas, los controles y
herramientas involucradas en una actividad del diagrama de flujo.
 Documentos de procedimiento: Documento que explica el procedimiento para realizar una
 8
actividad en específico. Se vinculan al diagrama IDEF0.
 Documentos Ejemplo: Son documentos de proyectos anteriores que sirven de modelo para
realizarlos como salida de una actividad.
 Controles: Se utilizan listas de chequeo para garantizar la calidad localizando causas de
situaciones indeseables

Fig. 1. Cadena de Valor, Empresas Y&V, Código Interno: C-CA-01X. Red interna.

1.5 Estructura

La estructura de la empresa se puede observar en la Fig. 2, “Organigrama de Empresas Y&V”.

 9

Fig. 2. Organigrama Empresas Y&V, Red interna de Empresas Y&V.

 10

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En esta sección se describen las herramientas utilizadas provenientes de varias áreas de estudio.

2.1 Diagramas de Flujo y los IDEF0

Ante el compromiso de la empresa de estandarizar sus actividades mediante un enfoque basado

en procesos acorde con la certificación ISO 9001:2000 otorgada por FONDONORMA, se ha
visto en la necesidad de familiarizarse con el concepto de mapas de procesos como herramienta
complementaria para la gestión de proyectos de ingeniería.

Las herramientas diagrama de flujo y el mapa de proceso IDEF0, serán explicadas a

continuación:

2.1.1 Diagramas de Flujo

Los diagramas de flujo son representaciones gráficas que describen un proceso o un sistema
recurriendo a símbolos con anotaciones y líneas que los interconectan. Se trata de una
herramienta simple que puede ayudar considerablemente para explicar y analizar un proceso [4].
Los símbolos utilizados tienen significados establecidos como se observa en la Figura 3. Entre
ellos se pueden observar:

a. Rectángulo de esquinas curvas: Indican el comienzo o fin de un proceso.

b. Caja: Representa una actividad o paso del proceso.
c. Rombo o Diamante: Constituyen un punto de decisión, es decir, una condición.
d. Círculo: Manifiesta una conexión hacia otra zona, es decir, indica que hay una
interrupción por restricción de espacio y que el proceso continúa en donde el
 11
mismo símbolo, de iguales características y valores, está presente.
e. Caja de doble línea: Representa una actividad o paso del proceso que requiere la
observación de otro diagrama de flujo asociado.
f. Caja con fondo curvo: Representa actividad que involucra crear un documento.

A Proceso Doc.
Inicio o Fin Actividad
Decisión
Dirección de Flujo

Fig. 3. Símbolos básicos en Diagrama de Flujo. Hecho

Se utilizó la herramienta Microsoft Visio para el desarrollo de diagramas de flujo. Según esta
herramienta, el Diagrama de flujo básico (Fig. 4) se define como descendente, y sirve para el
seguimiento de información y el diseño de procesos. El diagrama de flujo de funciones cruzadas
ilustra las relaciones existentes entre los procesos (Fig. 5) y los departamentos (Fig. 6) de una
organización o las fases de un proyecto [5].

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Final

Fig. 4 Diagrama Básico. Realizado en Microsoft Visio, Julio 2010.

 12

Diagrama por Fase

Fase 1
Fase 2 Actividad 1 Actividad 2

NO Decision

SI
Fase 3

Actividad 3 Final

Fig. 5. Diagrama de Funciones Cruzadas, por fase en Microsoft Visio, Julio 2010.

Diagrama por Departamento o Funcion

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3

Actividad 1 Actividad 2

Decision Actividad 3

Proceso
Predefinido 1
Final

Fig. 6. Diagrama de Funciones Cruzadas, por departamento en Microsoft Visio, Julio 2010.
 13
2.1.2 Diagramas IDEF0

Existen varios métodos disponibles para describir los procesos [6], tales como diagramas de
flujo previamente explicados. Éstos son suficientes en muchas circunstancias, pero son
insuficientes en otros: cuando el proceso es complejo, un enfoque más riguroso es necesario. Un
problema que puede surgir cuando se es más riguroso es que el entendimiento general se puede
perder en los detalles. El reto es, pues, encontrar un método que es a la vez preciso y lúcido de
todos los niveles. IDEF0 proporciona un método formal de describir los procesos o sistemas al
detalle. El elemento de esquema básico es muy simple, utilizando sólo una forma de la caja para
definir cada actividad o proceso. Las cuatro flechas alrededor de la caja, representan lo siguiente:

 Las entradas, que son la "materia prima" que se transforma durante la actividad.
Generalmente, se colocan los documentos requeridos para generar otros. Por ejemplo, las
especificaciones de los equipos mecánicos para una requisición.
 Los controles, que influyen directa o cómo funciona el proceso. Por ejemplo, las normas
de seguridad, los requisitos del cliente.
 Mecanismos que hacen que el proceso de operar. Por ejemplo, personas, herramientas,
máquinas.
 Salidas, que son el resultado de la actividad y se transmiten a otros procesos.
Generalmente se coloca el documento de salida. Siguiendo el ejemplo anterior, sería la
requisición.

Controles

Actividad
Salidas
Entradas
A0

Mecanismos,
herrramientas

Fig. 7. Diagrama IDEF0 y sus componentes en Microsoft Visio, Julio 2010. Creación propia.
 14
2.2 Indicadores de Gestión

Con el objetivo de monitorear y poder evaluar el estatus de una organización, sus objetivos y
sus tareas deben concretarse en expresiones medibles. Los indicadores son elementos del sistema
de control de gestión que proporcionan información sobre aspectos críticos de una organización
mediante la relación de dos o más datos. Entonces, los indicadores de gestión se entienden como
una expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de un área en específico o de toda
la organización. La medida debe ser comparada con algún nivel de referencia predeterminado
como base para poder señalar alguna desviación que avale acciones correctivas, proactivas o de
control según el caso [7]. A pesar de que pueden haber indicadores cualitativos que se basen en la
opinión o percepción tanto de personal de la empresa como del cliente, el presente informe se
enfoca en los indicadores cuantitativos.

Los indicadores, con el objetivo de controlar y evaluar para avalar acciones que orienten la
actividad, el proceso o el área a mejorar, deben ajustarse a tres criterios fundamentales: eficacia,
eficiencia y efectividad. El principio de la eficiencia incurre en la compañía para el correcto uso
de los recursos, intentando maximizar el producto de salida por cada unidad de entrada de
recurso; el principio de eficacia medirá resultados en relación con el esfuerzo realizado, por lo
que orienta a la empresa a generar el producto final en la menor cantidad de actividades posibles
sin comprometer su calidad, enfocándose en actividades que generen valor; el principio de
efectividad tiene relación directa entre los resultados se logran y los objetivos y metas planteadas,
permitiendo así medir el grado cumplimiento de los objetivos planificados [8].

Las características y atributos de una buena medición son pertinencia (deben ser tomadas en
cuenta en la toma de decisiones), precisión (que refleje fielmente la magnitud que queremos
analizar), confiabilidad (de la muestra, obtenido mediante mediciones repetitivas) y economía
(los costos de la medición no deben ser mayores a los beneficios de su resultado) [9].

2.3 Recolección de Información

Dentro de la gama de diferentes herramientas para la recolección de información, se utilizaron

dos para la realización del presente informe: una entrevista estructurada y un cuestionario. A
continuación se describen ambas herramientas.
 15
2.3.1 Entrevista Estructurada

La entrevista es un método de recolección de información de manera verbal, a modo de

conversación dirigida, a través de preguntas que propone el diseñador de la misma. Los
participantes de la entrevista pueden ser gerentes, empleados o usuarios potenciales de la
herramienta, servicio o producto, en forma individual o en grupos [10].

Las entrevistas son fuente de información cualitativa principalmente, por lo que sirve para la
identificación de procesos trabajosos o de confusión de acuerdo a la percepción tanto del usuario,
del empleado y del supervisor.

Las entrevistas estructuradas difieren de las no estructuradas ya que utilizan preguntas

estandarizadas para todos los participantes en la misma. A pesar de tener una estructura estándar
y preguntas predefinidas, las respuestas pueden tener un formato abierto, que permite a los
entrevistados dar cualquier tipo de respuesta, o cerrado, que tienen opciones de respuesta
predeterminadas por el diseñador de la entrevista.

Se deberá elegir a los participantes acorde con el objetivo de la entrevista. Para identificación
de problemas en procesos específicos, se debe de incluir personas que tienen información técnica
y desde varios puntos de vista como participantes en la entrevista, tanto a nivel de gerencia y
personal de supervisión, como empleados y usuarios directos para obtener diferentes puntos de
vista y funcionales dentro de los resultados.

2.3.2 Cuestionario

Un cuestionario es un método de recabar información de manera escrita. Existen dos formas de

cuestionarios para recabar datos; cuestionario abierto y cerrados, y se aplican dependiendo de si
los analistas conocen de antemano todas las posibles respuestas de las preguntas y pueden
incluirlos. Con frecuencia se utiliza un tipo de cuestionario híbrido entre ambas formas en los
estudios de sistemas

Los cuestionarios abiertos se aplican cuando se quieren conocer las percepciones, opiniones y
experiencias generales. Una pregunta ejemplo para un cuestionario abierto sería: ¿Cómo podría
simplificarse el proceso de elaboración de requisiciones?
 16
Los cuestionarios cerrados limitan las respuestas posibles del interrogado. Este formato es el
mejor método para obtener información sobre hechos y fuerza a los individuos a tomar una
posición. Este tipo de preguntas estandarizadas pueden proporcionar datos más confiables, ya
que, debido a su naturaleza repetitiva, pueden contabilizarse fácilmente.

Como desventaja principal, aunque los cuestionarios pueden entregarse a un mayor número de
individuos, es muy rara una respuesta total.

Se estima que la participación general es del 25% acorde con la fuente mencionada
previamente, "Análisis y Diseño de sistemas de información".

2.4 Fases y áreas de conocimiento en proyectos

Para los proyectos se definen tanto fases como áreas de conocimiento. Para ello se utilizaron
dos fuentes principales para describir cada una de estas partes:

2.4.1 Fases del Proyecto

Las fases de un proyecto se refieren a los lineamientos prácticos para la ejecución de un

proyecto de una manera uniforme con el fin de garantizar proyectos exitosos. Es común que estas
fases se basen en metodologías publicadas por organizaciones de renombre internacional, como
el Instituto Nacional Americano de Estándares (ANSI, por las siglas en inglés de American
National Standards Institute) y en el Instituto de Dirección de Proyectos (PMI, pos sus siglas en
inglés de Project Management Institute) [11].

Las fases de un proyecto se describen como visualización (1), conceptualización (2), definición
(3), implantación (4) y, como última fase, operación (5), tomando en consideración los puntos de
decisión entre ellas. Las fases de elaboración de un proyecto de acuerdo a las GGPIC pueden ser
observadas en la fig 8 elaborada por la Coordinación de Recursos Técnicos de PDVSA [11].

Fig. 8. Fases de Ingeniería para desarrollo de proyectos según GGPIC.

 17
2.4.1.1 Visualización

En esta fase se visualizan los posibles proyectos de inversión. Los proyectos provienen,
generalmente, de áreas internas a la organización, pero son generalmente producto de análisis que
se realizan para comprender las fortalezas y debilidades de la compañía. Las actividades relativas
a la fase de visualización se pueden observar en la Figura 9.

Fig. 9. Fase Visualización según GGPIC elaborada por personal de PDVSA

Según lo expuesto anteriormente, esta fase debe satisfacer tres objetivos principales antes de
decidir continuar con el proyecto:

a. Establecer los objetivos y propósitos del proyecto.

b. Verificar la alineación de los objetivos del proyecto con las estrategias corporativas.
c. Desarrollo preliminar del proyecto.

2.4.1.2 Conceptualización

Esta fase tiene como objetivo principal la selección de la mejor opción entre las que se
encuentran en el mercado.
 18
Las actividades relativas a la fase de conceptualización se pueden observar en la Figura 10.

Fig. 10. Fase Conceptualización según GGPIC elaborada por personal de PDVSA

En esta fase se debe avanzar en el estudio de los costos estimados y del posible tiempo de
implantación con el fin de identificar el riesgo de inversión y estimar la posible rentabilidad del
proyecto.

Para lograr el objetivo de esta fase, se debe enfocar en:

a. Organizarse para la fase de planificación del proyecto.

b. Seleccionar la(s) opción(es) preferida(s) y solicitar los fondos para ejecutar las
actividades que permitan obtener un estimado de costo Clase II próximamente.

2.4.1.3 Definición

El propósito principal de esta fase es desarrollar en detalle el alcance y los planes de ejecución
de la opción seleccionada. Las actividades relativas a la fase de conceptualización se pueden
observar en la Figura 11 y se describen a continuación.

a. Desarrollar el paquete de definición del proyecto (riesgos, diseño, plan de ejecución,

estimado Clase II, evaluar grado de definición del proyecto, establecer controles).
b. Establecer el proceso de contratación y el documento de solicitud de ofertas (D.S.O.).
c. Preparar el paquete para la autorización del proyecto (documentación y evaluación para
 19
solicitar fondos)

Fig. 11. Fase Definición según GGPIC elaborada por personal de PDVSA

2.4.1.4 Implantación

La meta de esta fase es la finalización de la instalación mecánica de las instalaciones, con lo

cual se obtiene, como producto, edificaciones y equipos practicables para ser entregados al
equipo de operación. Las actividades relativas a esta fase se observan en la Figura 12.

Fig. 12. Fase Implantación según GGPIC elaborada por personal de PDVSA
 20
Para lograr el objetivo de esta fase, se debe enfocar en:

a. Contratación: Aprobando la estrategia y lista d empresas participantes, seleccionar

los contratistas involucrados, revisión, firma y administración del contrato.
b. Ejecución. Llevar a cabo la ingeniería, procura, y construcción del plan.

2.4.1.5 Operación

En esta fase se empiezan a operar las instalaciones implementadas en la fase anterior.

Generalmente existe un período de solapamiento entre las fases dependiendo del nivel de
complejidad del proyecto. Las actividades relativas a esta fase se observan en la Figura 13.

Durante esta fase, se empieza con un período de arranque (tres primero puntos) y dos de
operación como tal. A continuación una breve explicación de los puntos:

a. Operación Inicial. Preparación, pruebas y arranque

b. Pruebas de garantía.
c. Aceptación de las instalaciones. Consiste en la formalización de la “entrega de
instalaciones” con la plena satisfacción del dueño.
d. Elaboración de informes finales.
e. Evaluación continua. Esta es la evaluación del negocio durante el periodo de
operación de la planta, hasta su desincorporación de los activos de la Empresa.

Fig. 13. Fase Operación según GGPIC elaborada por personal de PDVSA
 21
2.4.2 Áreas de conocimiento

Las áreas de conocimiento encontradas en el PMBoK ("Libro del Conocimiento de la Gestión

de Proyectos", por sus siglas en inglés) son utilizadas en los procesos de realización de los
proyecto en una amplia gama de organizaciones a nivel internacional. Las nueve áreas de
conocimiento explicadas en el libro, se detallan a continuación con una breve descripción
asociada:

2.4.2.1 Gestión de la Integración del Proyecto

"La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias
para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de
dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el
contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación,
consolidación articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto
y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados
y gestionar las expectativas." [12]

2.4.2.2 Gestión del Alcance del Proyecto

"La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto
con éxito." [12]

2.4.2.3 Gestión del Tiempo del Proyecto

"La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión
del proyecto a tiempo." [12]. Se especifica que en la mayoría de los proyectos que esta área, junto
al área de costes, es la de mayor falla.

2.4.2.4 Gestión de los Costes del Proyecto

"La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación,
 22
estimación, preparación del presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda ser
completado dentro del presupuesto aprobado" [12].

2.4.2.5 Gestión de la Calidad del Proyecto

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la organización
ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la
calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación.
Implementa el sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con
actividades continuas de mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto [12].

2.4.2.6 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

"La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar
la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final
oportuna y apropiada de la información del proyecto. Los procesos de Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la
información que son necesarios para que las comunicaciones sean exitosas. Los directores del
proyecto pueden dedicar una cantidad de tiempo excesiva a la comunicación con el equipo del
proyecto, los interesados, e cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el
proyecto deben comprender cómo afectan las comunicaciones finales al proyecto en su conjunto"
[12].

2.4.2.7 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

"La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y
dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes
se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la
asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran
parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los
miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el
compromiso con el proyecto. El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo
pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden
 23
denominarse “personal del proyecto” [12].

2.4.2.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto

"La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación
de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y
el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto", tomando en
cuenta aspectos políticos, económicos, eventuales y demás [12].

2.4.2.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

"La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los
productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
Este capítulo presenta dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser la compradora
o la vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato. La Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios
necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados
del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también implica
administrar todos los contratos emitidos por una organización externa (el comprador) que está
adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y administrar las obligaciones
contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato." [12].

2.5 Estimación de Costos y su clasificación

Es importante decidir la participación de la empresa en un proyecto determinado a una

temprana etapa de definición del mismo para no involucrarse en alguno que pueda ser
contraproducente para compañía. La evaluación económica debe comenzar en las fases de
visualización y de conceptualización y continuar mediante investigación y estimaciones. Por ello,
uno debe construir un perfil económico por proyecto utilizando la estimación de materia prima,
equipos, mano de obra y otros costos [13].
 24
La estimación de costos en un área especializada y una profesión en todo su derecho; sin
embargo, en ámbitos de construcción e ingeniería, el ingeniero encargado del diseño debe tener la
capacidad de realizar estimados de costos de manera rápida y sencilla para decidir entre
alternativas para la evaluación de proyectos. Las fábricas y otras construcciones se construyen
para crear beneficios, y un estimado de la inversión requerida y del costo de producción son
necesarios antes de que la rentabilidad de un proyecto pueda ser definida. Generalmente, a
tempranas etapas de un proyecto no se cuenta con la información necesaria para lograr un
estimado de costo sólido y preciso, por lo que se requiere de proyecciones, analogías con
proyectos anteriores y escalaciones en capacidades y en el tiempo para lograr obtener un número
cercano al costo que podría significar un determinado proyecto. Por ello, existen varios métodos
planteados en diferentes fuentes que pueden ayudar a lograr estimados de costo para proyectos
[14].

La Asociación para el Avance en la Ingeniería de Costos (AACE por sus siglas en inglés de
Association for the Advancement in Cost Engineering) ha desarrollado ciertos lineamientos y
criterios a la hora de hablar de estimados de costos; entre ellos, una clasificación de los estimados
de acuerdo de las metodologías utilizadas para llegar al mismo y al rango de precisión esperado
acorde con el nivel de definición de un proyecto alcanzado hasta el momento. La clasificación de
costos de esta institución se puede observar en la Tabla 1:

Tabla 1: Clasificación de Estimado de Costos de la AACE.

Característica Principal Características secundarias

NIVEL DE RANGO DE
CLASE DE
DEFINICIÓN DEL USO FINAL METODOLOGÍA PRECISIÓN
ESTIMADO
PROYECTO ESPERADO
Factores de capacidad del Bajo: -20% al 50%
Detección de
Clase 5 0% al 2% proyecto, modelos Alto: +30% al
Concepto
paramétricos o analogías 100%
Estudio o Factores de equipo, modelos Bajo:-15% al 30%
Clase 4 1% al 15%
Factibilidad paramétricos Alto:+20% al 50%
Presupuesto, Costos por unidad semi-
Bajo:-10% al -20%
Clase 3 10% al 40% Autorización o detallados con ítems de línea
Alto:+10% al 30%
Control de ensamblaje
Costos por unidad detallados
Control u Bajo:-5% al -15%
Clase 2 30% al 70% con costos de arranque
Licitación Alto:+5% al 20%
forzados
Chequear Costos por unidad detallados
Bajo:-3% al 10%
Clase 1 50% al 100% estimado u Oferta con costos de arranque
Alto:+3% a l15%
hecha detallados
 25

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

De acuerdo al problema y objetivos planteados en el Plan de Trabajo para la pasantía, se

presentan las actividades realizadas en el período de permanencia en Empresas Y&V y su trabajo
posterior para entrega en la universidad:

3.1 Fase 1: Revisión de la Información y Procesos.

Esta fase se basó principalmente en la familiarización con los procesos de la empresa durante
dos semanas, con la modalidad de trabajo para los proyectos y con la interacción entre las
disciplinas Mecánica y Procura.

3.2 Fase 2: Propuestas de Mejora preliminares.

A pesar de que en un principio se pensaba hacer un análisis DOFA, luego de hacer una revisión
respecto al alcance y al impacto que debía tener la pasantía en el ámbito operacional más que
estratégico, se replanteó para hacer un análisis de propuestas de mejora preliminar en cuanto a los
procesos y a la interacción entre las disciplinas Mecánica y Procura.

3.3 Fase 3: Recolección de data.

Para esta fase se diseñó una entrevista estructurada y un cuestionario en línea para recolectar
data concerniente tanto a los procesos en general y la interacción de las disciplinas mencionadas,
como el proceso de elaboración de la oferta en general. De este modo se pudieron validar algunas
 26
propuestas previamente concebidas y también ampliar los puntos de focos en ambos ámbitos. Se
tomaron tres semanas para esta tarea.

3.4 Fase 4: Identificar cuellos de botella.

Utilizando los resultados en la recolección de data se pudieron aislar los puntos de conflicto en
el proceso de elaboración de ofertas y en la interacción de las disciplinas mencionadas, sobretodo
los que afectan

3.5 Fase 5: Propuestas de Mejora, segunda etapa.

Luego de haber hecho el análisis de cuellos de botella y de recolección de data, se hizo un

documento de propuestas de mejora final para resolver los problemas identificados
anteriormente.

3.6 Fase 6: Conceptualización de la propuesta principal.

Investigación y documentación de las fuentes y actores relativos a la propuesta, con el fin de

determinar el tipo y la cantidad de información relevante para poder implementar la propuesta de
mejora principal. En esta fase también se tuvo que revisar la información interna de la empresa y
se evaluaron indicadores de gestión de la propuesta tecnológica para ordenar las variables para el
estudio de factibilidad posterior.

3.7 Fase 7: Estudio de factibilidad de propuestas.

Estudio y familiarización de la herramienta tecnológica que emplea actualmente la empresa en

el manejo de proyectos y bases de datos. Adicionalmente, se examinó la posibilidad de implantar
alguna de las soluciones propuestas dentro de la misma. Se evaluaron distintos caminos a
proceder.
 27
3.8 Fase 8: Implementación.

Se implementó y aplicó la solución propuesta concerniente a la modificación de la herramienta

tecnológica y se facilitó la Estimación de Equipos Mecánicos para así agilizar el proceso de
elaboración de ofertas en Empresas Y&V.

3.9 Fase 9: Presentación de informe.

Se hizo una presentación al personal de la empresa a modo de informe de las actividades

realizadas en esta pasantía.

3.10 Fase final

Como paso final, se elaboró el presente informe siguiendo con las normas establecidas para la
redacción y presentación del libro de pasantía final según la Universidad Simón Bolívar.
 28

CAPÍTULO IV

DESARROLLO, RESULTADOS Y ANÁLISIS

El trabajo realizado en Empresas Y&V consiste en la agilización de los procesos involucrados

en la elaboración de las ofertas y de la interacción entre las disciplinas de Mecánica y Procura.
Este proyecto pretende resolver los cuellos de botella en el área de estudio y así lograr un mejor
tiempo en la entrega de ofertas con la misma o mejor calidad de las mismas.

Para poder lograr el objetivo general propuesto se realizaron una serie de actividades
anteriormente descritas en el marco metodológico. Este capítulo se enfoca en los resultados
obtenidos en la realización de dichas actividades:

4.1 Revisión de la Información y Procesos

La fase de revisión de la información y de los procesos sirvió para conocer y comprender

Empresas Y&V en cuanto a su funcionamiento en general. Para esta fase se consultaron varias
fuentes dentro del sistema de gestión de conocimiento interno, que contiene información tanto de
procesos, metodologías y estrategia de la empresa como la bibliografía en la que se apoyan los
mismos. Se puede estructurar esta revisión en dos partes: los procesos y el funcionamiento de la
empresa, la bibliografía en la que se apoyan los procedimientos utilizados en el proceso de
elaboración de ofertas entre las disciplinas mecánica y procura.

4.1.1 Procesos y funcionamiento de la empresa

Empresas Y&V utiliza como estructura de trabajo lo propuesto tanto en las GGPIC como en el
PMBoK, haciendo un cruce compuesto entre ambas metodologías: se utiliza la división de las
cinco fases para la ejecución de un proyecto de inversión de capital de la primera y se
 29
contemplan, durante cada fase, las nueve áreas de conocimiento como procesos para la gestión de
proyectos en la segunda.

La Gerencia de Mecánica, área en la cual se focalizó la pasantía, forma parte de la

vicepresidencia de Ingeniería y de la gerencia general de Ingeniería. Siendo Y&V una empresa
con estructura matricial, sus miembros son parte tanto de la gerencia de Mecánica, como también
de un equipo para un proyecto en específico. Se encarga principalmente del desarrollo de diseños
de equipos mecánicos, de sistemas de ventilación y de sistemas contra incendio para los
proyectos de toda la compañía.

Los procesos de la empresa están comprendidos en una red de procesos cuya base es el Mapa
de Procesos principal de la empresa. Cada actividad y fase está definida en un diagrama de flujo
y, de ser necesario, cuenta con un diagrama IDEF0 para identificar entradas, salidas, herramientas
y controles.

Para la disciplina de Mecánica se cuenta con un diagrama de flujo por área de cada una de las
siguientes nueve clasificaciones de los equipos mecánicos que se manejan en Y&V: (1) equipos
estáticos, (2) equipos rotativos, (3) equipos de transferencia de calor, (4) equipos de manejo de
materiales, (5) equipos de empaque, (6) equipos de trampa, (7) equipos de levantamiento, (8)
equipos contra incendio y (9) equipos de instalación de establecimientos. Actualmente no hay
flujogramas generados en todas las áreas.

Los procesos definidos hasta el momento para algunos equipos mecánicos se estructuran en tres
fases, tales como se explican en las Guías de Gerencia para Proyectos con Capital de Inversión:
conceptualización, definición e implantación.

Luego de revisar cada uno de los diagramas de flujo en los distintos tipos de equipos
mecánicos, se pudo observar que existe un procedimiento similar entre grupos de equipos y que
existen también procedimientos repetitivos (de mera actualización) entre una fase y otra, que
genera confusión y, a veces, pérdida de tiempo.

Conceptualmente se podría diseñar un diagrama de flujo más sencillo que pueda englobar tanto
el procedimiento para equipos mecánicos en general como para los aspectos específicos de cada
uno de los tipos de equipos mecánicos.

En las figuras 14, 15 y 16 se presenta un ejemplo del flujo de proceso de un tipo de equipo
mecánico por cada fase:

 Conceptualización
 30

Inicio de Fase
conceptualización

Identificar las
opciones a
evaluar

Elaborar Informe
técnico de
selección de
bombas

Elaborar la lista de
equipos (Bombas
– una por opción)

Elaborar lista de
materiales y
equipos (Bombas)

Fin de fase
conceptualización

Fig. 14. Proceso de Bombas, Fase Conceptualización. Intranet, desarrollada en Empresas Y&V

 Definición
 31
Inicio de Fase
1
conceptualización

Identificar las
Elaborar hoja de
opciones
datos de la bomba
seleccionadas

Revisar la
Elaborar la lista de
memoria de
equipos (bombas)
cálculo de bombas

Reuniones
¿Cálculos Elaborar lista de
aclaratorias con la
cumplen con la materiales y equipos
disciplina Procesos
revisión? (Bombas)
o Mecánica (SCI)

Validar y Actualizar
Elaborar cómputos
el Informe técnico de
métricos de bombas
selección de bombas

¿Cliente otorga Elaborar ¿Es necesario

especificacione especificaciones realizar
s técnicas? técnicas de bombas requisición?

Revisión de
documentación técnica
con el fabricante y/o
con el cliente Elaborar requisición
(para cotización)

Reunión de
¿Algún
aclaratorias con
requerimiento
el fabricante y/o
no se cumple? Elaborar análisis
con el cliente
técnico de oferta de
bombas

Selección del equipo de

accionamiento de la
bomba Actualizar
requisición de
bombas (para
compra)

¿La bomba es
¿El motor es Selección de
de motor o
eléctrico? turbinas
turbina?

Fin fase definición

Selección de
motores de
1
combustión
interna

Validar la selección de
tipo de motor eléctrico
por disciplina Electricidad

Fig. 15. Proceso de Bombas, Fase Definición. Imagen desarrollada por Empresas Y&V

 Implantación
 32

1
Inicio de Fase
implantación

Revisar documentos
Actualizar que entrega el
especificaciones fabricante
técnicas de bombas
(fase previa
NONO

¿Documentos
Revisión de en condición
documentación técnica de emisión
con el fabricante y/o final?
con el cliente
SI

Autorización para
Reunión de fabricación
¿Algún
aclaratorias con
requerimiento Si
el fabricante y/o
no se cumple?
con el cliente

No
Revisar libros de datos
Validar selección del
equipo de
accionamiento de la
bomba

¿Libros de
datos
aprobados?
Actualizar hoja de
datos de la bomba
SI

Fin de Fase
implantación
Elaborar la lista de
equipos (bombas)

Actualizar lista de
materiales y equipos
(Bombas)

Elaborar alcance y
Actualizar cómputos
medición de partidas
métricos de bombas
de bombas

Elaborar análisis
Elaborar requisición
técnico de oferta de
(para cotización)
bombas

Actualizar
requisición de
bombas (para
compra)

Fig. 16. Proceso de Bombas, Fase Implantación. Intranet, desarrollada en Empresas Y&V

Adicionalmente, se identificaron tres puntos de interacción entre la disciplina Mecánica y la

 33
disciplina Procura:

a. La primera interacción viene con la transferencia de documentos desde mecánica a

procura con la intención de dejar las especificaciones de los equipos y documentos
necesarios para su compra. El Departamento de Procura necesita la “Requisición”, la
“Hoja Técnica” de los equipos y las especificaciones de los mismos. (Estos documentos
contienen la descripción y cantidades de los equipos que son requeridos para el proyecto y
deben ser adquiridos, así como las políticas y normas necesarias a respetar). Con ellos
crea una “Solicitud de Cotización” a varios proveedores y entra en un proceso de
licitación con ellos.
b. La segunda interacción viene dado con el proceso de aclaratorias técnicas y evaluación de
la oferta. Una vez que se superan las aclaratorias de las cuales dependen los hitos de pago,
el departamento de procura realiza las Órdenes de Compra.
c. La tercera interacción que se observa en el proceso de adquisición de un equipo mecánico
para un proyecto o proceso de oferta es la revisión de documentos que el proveedor
entrega a procura como fase final. En este paso, un equipo humano del área mecánica de
la empresa inspecciona planos, documentos de diseño e incluso puede hacer una visita al
sitio de fabricación del equipo mecánico cuando la operación lo amerite. Es común
también utilizar inspectores de calidad internacionales como Bureau Veritas para
inspeccionar el proceso de fabricación.

Se pudo observar que la forma de escritura e incluso la composición de un mismo tipo de

documento muestra diferencias debido a la variedad de criterios con los que cada una de las
personas describe el equipo; es decir que, para una misma maquinaria, hay varios documentos en
los que se emplea una nomenclatura distinta, una descripción diferente. En estos puntos,
entonces, se podrán focalizar las soluciones y el análisis para identificación de cuellos de botella.

4.1.2 Bibliografía de Apoyo

Se revisó la bibliografía de apoyo, específicamente en los libros vinculados a las actividades

relacionadas a la interacción entre las disciplinas mecánica y procura de Empresas Y&V.
Adicionalmente, para lograr mejor entendimiento de los equipos mecánicos con los que Empresas
Y&V trabaja, se revisó una guía interna de equipos mecánicos cuyo contenido describía el uso,
 34
las dimensiones y las especificaciones de los mismos. Asimismo se consultaron libros y revistas
científicas con contenido dirigido específicamente para la estimación de equipos mecánicos; entre
ellos: el “Chemical Engineering Design” [15] (“Diseño en Ingeniería Química”), “Conceptual
Cost Estimating Manual” [16] (Manual para la Estimación de Costo Conceptual”) y también la
revista técnica “Chemical Engineering” [17] (“Ingeniería Química”). Debido a que de acuerdo a
las especificaciones el proceso de cotización de equipos mecánicos, puede tardar hasta seis (6)
meses, las ofertas se elaboran en base a estimados. En esta etapa de visualización, el nivel de
especificación y detalle de proyecto es poco profundo, por lo que se quiere obtener una
estimación cercana a Clase IV para lograr obtener el mayor grado de precisión posible con la
información que se dispone en esta fase. Se observó, en la bibliografía consultada, que existían
diferentes métodos para la estimación de costos de equipos mecánicos y diferentes clases de
estimación. Lo que se quería era hallar un método que lograra acelerar el proceso de elaboración
de oferta y lo suficientemente general para ser utilizado en distintos tipos de equipos mecánicos;
pero también lo suficientemente eficiente para obtener un estimado con una precisión que sea
aceptable para –o cumpla con los requerimientos de– la compañía en esta etapa de proyecto. Se
evaluaron los métodos de las bibliografías para cumplir con estos requisitos.

4.2 Propuestas de Mejoras preliminares

Las propuestas de mejora preliminares se basaron en las observaciones realizadas durante la

fase de revisión de la información y de los procedimientos. Estas propuestas se entregaron a las
disciplinas de Mecánica y de Procura y fueron revisadas y aprobadas por representantes de ambas
áreas respectivamente. Las propuestas se presentan a continuación:

4.2.1 Estandarización de documentos:

Los documentos utilizados en el proceso de elaboración de ofertas que incluyen cotización y

estimación de equipos mecánicos, principalmente las requisiciones y los cómputos métricos en
específico, pueden ser estandarizados por tipo de equipo. Existe un tipo información que no varía
para todas las bombas, los tanques o los intercambiadores de calor, entre otros, que pueden ser
estandarizados tal como: descripciones, leyes y normas asociadas. Se propone tanto automatizar
 35
la creación de los documentos simples como los cómputos métricos en un programa que tenga
descripciones estándar de cada equipo, como crear los documentos más complejos como las
requisiciones en una forma modular, en donde las partes que pueden ser fijas por cada tipo de
equipo mecánico se pueda anexar de modo que la atención del análisis se enfoque en trabajar
sobre las especificaciones concreta del equipo (o grupo de equipos) que incluye la requisición. De
esta manera se agilizará el proceso.

4.2.2 Tabla de resumen de información:

Se propone colocar una tabla resumen al principio del documento de requisición, con la
información indispensable y directa tanto del/los equipo(s) mecánico(s) involucrado(s) como del
documento en particular (específicamente se hace referencia a las características habituales
generalmente colocadas en la placa del equipo y las características específicas o especiales para
el equipo requerido en el momento). Se propone colocar los valores de las características del
equipo en la tabla para que le sirvan de guía a los fabricantes al momento de ubicar el equipo y se
pueda comprender mejor en el texto redactado en el documento final. Se propone colocar el
nombre de los documentos o el tipo de información requerida para la elaboración del documento
para evitar dilaciones en aclaratorias. Adicionalmente se propone colocar un campo para
observaciones particulares del equipo mecánico en caso de existir particularidades y así respetar
las individualidades del equipo necesario para cada proyecto.

4.2.3 Diagrama de Flujo general para equipos mecánicos:

Gracias a las observaciones que existen de los procesos que son repetitivos y a las semejanzas
que se encuentran en la mayoría de los procedimientos para una cantidad considerable de equipos
mecánicos, se propone realizar un único diagrama de flujo general que pueda describir el
procedimiento en equipos mecánicos y a la vez que respeten las individualidades
(comportamiento y documentos de ejemplo) de cada equipo. Se propone, entonces, diferenciar
los equipos por comportamiento: equipos mecánicos operacionales, equipos de sistema contra
incendio y equipos de construcción y ventilación. Adicionalmente, se propone finalizar los
diagramas de flujo de los equipos que no están definidos para poder respetar las diferencias de
cada uno. El diagrama preliminar propuesto se puede observar en la Figura 17 y se puede apreciar
 36
en el Anexo B:

Flujo Total de Equipos Mecánicos

Revisión de Documentos
previos (Bases de Diseño,
PFD, P&ID, otros)

Criterios de

Conceptualización
Diseño

Identificación de Opciones a
Evaluar

Lista de
Materiales y
Equipos

Identificación de Mejor Opción

Revisar memoria en los

cálculos de equipo

¿Cumplen con
Reuniones Aclaratorias
los requisitos?

SI

Especificaciones
Técnicas

Hoja de Datos

Actualizacion de los
documentos. (Lista de
Materiales, otros)

¿Selección de Selección de
alguna Especificación
SI
especificación Adicional
adicional? (por tipo de equipo)
Definición

NO

Alcance y
medición de
partidas

Cómputos
métricos

¿Requisición
necesaria?

Requisición

¿Aclaratorias
necesarias?

Análisis/Revisión
técnica de oferta

Actualización de
las Requisiciones

Revisión de los
documentos del
fabricante y
Comentarios

¿Documentos
finales sin
comentarios?

Actualización de
los documentos
anteriores
Implantación

ME2I (de ser

necesario)

Autorización
Fabricación

Revisión de los
Data Books

¿comentarios
adicionales?

Liberación del
FIN
Equipo

Fig. 17. Propuesta de Diagrama de Flujo General para equipos mecánicos. Anexo 1: Detalle.

4.2.4 Estandarizar documentos necesarios de entrada y los documentos entregables como

 37
salida por fase de proyecto de equipos mecánicos:

Se observó que, para cada una de las fases, existen documentos necesarios como entrada y
documentos entregables de salida. En los diagramas de flujo, estos documentos no se manejan de
manera unificada para cada tipo de equipo mecánico. Se observaron como entradas y salidas
generales:

4.2.4.1 Entradas: Información del Fabricante, Documentos de Conceptualización,

Especificaciones Cliente, Notas técnicas del equipo mecánico.

4.2.4.2 Salidas: Criterios de Diseño, Informe Técnico de Opciones/Selección y Evaluación,

Lista de Materiales y Equipos, Hoja de Datos de equipo, Requisiciones, Cómputos
Métricos, Especificaciones técnicas, Libro de datos (con documentos de fabricante
revisados).

4.2.5 Base de Costos Histórica y actualizada:

Se propone tener disponibilidad de una base de costos dinámica con data histórica y la cual
tenga una alimentación continua para facilitar y agilizar la estimación de costos de los ítems a
calcular, especialmente de los equipos mecánicos, por ser la principal fuente de impacto
económico en cualquier proyecto. Se propone una revisión de criterios de estimación de equipos
y procedimientos de escalación.

4.3 Recolección de Data

Para poder tanto validar las propuestas hechas como para ampliar el campo de visión y que
ayuden a detectar los posibles focos cuellos de botella, se diseñaron dos herramientas distintas de
recolección de data teniendo en cuenta la diversidad del personal y el tipo de información a
recolectar por cada una de ellas: una entrevista estructurada y un cuestionario en línea.

4.3.1 Cuestionario en Línea

 38

El cuestionario en línea fue diseñado con el propósito de evaluar la interacción entre las
disciplinas Mecánica y Procura, validar las propuestas preliminares hechas y conocer la opinión
del personal de mecánica y de procura en cuanto a varios procesos de los departamentos
involucrados, específicamente en el proceso de requisiciones de equipos mecánicos en ofertas y
proyectos.

Se llamó “Diagnóstico Identificación de Propuestas de Mejora en la Gerencia de Mecánica y la

Gerencia de Procura. Proceso: Requisiciones de Equipos Mecánicos en Ofertas y Proyectos” y
fue estructurado en el sistema por el Departamento de Sistemas de la compañía.

Este cuestionario se pudo acceder en línea mediante software de comunicación interna de

Empresas Y&V y era de participación opcional. El cuestionario estaba destinado exclusivamente
para el personal de las áreas Mecánica y Procura.

Debido a la poca participación en el tiempo destinado para la respuesta de este cuestionario no

se puede incluir como mostrar estadística relevante como resultado del mismo; las respuestas
tomadas de los participantes no se tomaron como indicadores fuertes de cada pregunta del
cuestionario (Tabla 2), sino como áreas para profundizar e investigar posibles cuellos de botella o
posibles propuestas de mejora.

4.3.2 Entrevista Estructurada

Con el propósito de obtener reportes integrales, completos y funcionales para las posibles
disciplinas usuarias de la base automatizada de costos de las Gerencias de Procura y de Control
de Costos, teniendo como meta la agilización del proceso de elaboración de ofertas y proyectos,
se elaboró una entrevista estructurada a modo de consulta para conocer las necesidades
específicas de los entrevistados pertenecientes a diferentes áreas dentro de Y&V.

Específicamente, se entrevistaron 40 individuos dentro del personal de la empresa separados en

áreas funcionales: Procura, Estimación de Costos, Ingeniería, Gerentes de Proyecto, Planificación
y Administración de Contratos.

Tabla 2: “Diagnóstico identificación propuesta de mejora. Gerencia de Mecánica y gerencia de Procura.

 39
Proceso: requisiciones de equipos mecánicos en ofertas y proyectos”

1. Según su criterio, ¿Cómo calificaría usted la comunicación entre los departamentos Mecánica y Procura en:

1.1. ¿Requisiciones para Cotización?

Muy Eficiente Eficiente Suficiente Deficiente Muy Deficiente

Oportuna (sin esperas)

Clara (mismo lenguaje)

Completa (objetivos afines)

2. Evalúe los tiempos promedios según su experiencia

0-2 semanas 2-3 semanas 3-4 semanas 4 semanas o más

Elaboración de Requisición para
Solicitud de Cotización incluyendo
definición de criterios de diseño, hojas
de datos y especificaciones

Espera de Aclaratorias Técnicas del

Vendedor a Mecánica

Espera de la Propuesta del Vendedor

3. ¿Cree que la estandarización de documentos para ayudar a mejorar la efectividad del proceso?
Formularios predefinidos por tipo de equipo Sí No
Tabla de control de aclaratorias Sí No
Otros Sí No

4. ¿Qué indicadores de gestión propone para la mejora y seguimiento del proceso de requisiciones en general?

Los participantes fue definida de acuerdo tanto a las necesidades de información como la
 40
disponibilidad de recursos. La relación de los participantes de la entrevista puede ser apreciada en
la Fig. 18.

Relación de Encuestados

25% 25% Costos

Procura
Planificación

15% Admin. Contratos

20%
10% 5% Ingeniería
Proyectos

Fig. 18. Relación de Encuestados

4.3.3 Resultados de la Entrevista

Atributos o columnas predeterminadas

La entrevista contaba con una pregunta principal en donde se consultaba al entrevistado los
datos o las características que esperaría ver o que le interesaría observar en un reporte de la base
de datos y qué información le sería de utilidad para agilizar su propio trabajo. La guía utilizada
para dicha entrevista se encuentra anexa a este documento (Anexo A). En la figura 19 se aprecian
los resultados en las categorías predeterminadas como preguntas en esta entrevista fueron:

 Nombre de Material o Equipo (estructura SPMAT),

 Descripción del mismo,
 Capacidad/Dimensiones,
 Precio de Compra,
 INCOTERM (Término internacional comercial) asociado,
 Lugar de compra,
 Precio Histórico de compra Franco a Bordo (FOB),
 41
 Precio Histórico de compra Entrega de derechos pagado (DDP),
 Precio Histórico de compra Coste, seguro y flete (CIF),
 Tiempo de Entrega,
 Año/Fecha de Compra,
 Precio Actual Estimado y
 Razón de índices inflacionarios.

Relevancia de Atributos Predeterminados GENERAL

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100% 90%
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Pr

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Atributo

Fig. 19. Relevancia de Atributos predeterminados GENERAL.

Otros Atributos

Adicionalmente, se le preguntaban a los entrevistados qué otros atributos considerarían

importantes y necesarios para la agilización de su trabajo o la mejora de su servicio. Éstos se
pueden observar en la Tabla 3. La relevancia de estos atributos de acuerdo a los entrevistados de
forma general se puede apreciar en la siguiente figura (Fig. 20).
 42

Tabla 3: Atributos Adicionales Propuestos por los Entrevistados

ATRIBUTOS ADICIONALES PROPUESTOS POR LOS ENTREVISTADOS

Proveedor
Material de Fabricación.
Costo disgregado en equipo, repuestos, asistencia técnica y entrenamiento
Repuestos
Costos de alquiler, instalación, montaje, materiales y servicios site.
Unidad de medida
Proyecto
Moneda
Grado de ensamblaje
Casa Fabricante
Origen (Nacional / Importado)
Cantidades compradas
Lugar de entrega
Tiempo de Garantía
Tiempo de Entrega Prometido vs. Real
BsF. Equivalentes
Transporte Nacional
Otros posibles proveedores
Categoría de costos
Disciplina
Condición de pago
Adiestramiento
Servicios
Precio Estimado vs Real
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Fig. 21. Relevancia de Atributos Costos

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Relevancia de Atributos Predeterminados COSTOS

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Fig. 20. Relevancia de Otros Atributos General

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hizo un gráfico de relevancia de atributos por departamento. Las gráficas de los resultados se
Para lograr un reporte específico con la información relevante para cada área por separado, se
43
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Relevancia
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Fig. 23. Relevancia de Atributos Procura

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Fig. 22. Relevancia de Otros Atributos Costos
Relevancia de Otros Atributos COSTOS

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Fig. 25. Relevancia de Atributos Planificación

Fig. 24. Relevancia de Otros Atributos Procura

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Relevancia de Atributos Predeterminados PLANIFICACION

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Fig. 27. Relevancia de Atributos Ingeniería

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 Vicepresidencia, Gerencia y Departamento de Ingeniería

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Fig. 26. Relevancia de Otros Atributos Planificación

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Relevancia Otros Atributos INGENIERÍA

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Fig. 29. Relevancia de Atributos Proyectos

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Fig. 28. Relevancia de Otros Atributos Ingeniería

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 48

Relevancia de Otros Atributos PROYECTOS

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Atributo (otros)

Fig. 30. Relevancia de Otros Atributos Proyectos

Comentarios Generales

Los comentarios, en general, fueron muy positivos en apoyo a la iniciativa de organizar y tener
disponible una base de costos históricos de la empresa en diferentes disciplinas que genere
reportes que, además, pueda agilizar de manera considerable el proceso de elaboración de ofertas
y de proyectos, tomando en cuenta que también la información expuesta sería también de gran
utilidad. Todos los participantes se mostraron proactivos e incluso dieron algunas opiniones
respecto a cómo debería funcionar o estar compuesto dicho reporte. Entre las recomendaciones
resultantes de esta entrevista se destacan: la rapidez de respuesta, una interfaz amigable y
eficiente, una descripción completa similar a la de un catálogo o un “nameplate” (información en
la placa que va en un equipo mecánico), la disponibilidad de filtrar por disciplina o proyecto, la
veracidad de precios, la necesidad de una base de costos bilingüe, la eliminación de abreviaciones
que puedan generar confusión, la necesidad de conocer la proporción de materiales y sus costos
dentro de cada equipo y la posibilidad de conocer los contratos de servicios, subcontratos y
estudios de campo asociados.

Adicionalmente, se resaltó la importancia que tiene la información sobre servicios que la

compañía ofrece, además de materiales y equipos. Se destacó que, específicamente en el área de
 49
proyectos, información como servicios logísticos, de telecomunicaciones, de sistemas, de
alojamiento, de transporte personal, de calibración, de topografía y geotecnia, de vialidad, de
seguridad, de higiene y emergencia, de campamentos y suministro de instalaciones, de servicios
bancarios y hasta conocimiento de autoridades públicas de diferentes zonas, son necesarias para
el buen funcionamiento y la agilización del proceso; factores claves en la mejora de la eficiencia
y de la productividad de un proyecto.

Conclusiones de los resultados de la entrevista

La entrevista da a conocer las necesidades de los diferentes usuarios. Se evaluará cada una de
ellas considerando su relevancia porcentual y funcional y la disciplina asociada. Los atributos
adicionales recomendados por los usuarios se evaluaron en su totalidad, ya que son éstas las
necesidades que el reporte debe satisfacer según el área de aplicación. Dos aspectos resaltaron
notablemente dentro de los propuestos por los entrevistados: Información de los Proveedores
asociados al material o equipo (43%) y el Material de Fabricación del equipo (38%).

Se propone generar un reporte de la base de datos de acuerdo a los intereses y/o necesidades de
las diferentes áreas o departamentos usuarios de la información, dependiendo del área o
departamento del usuario; para poder satisfacer las necesidades de los usuarios en un tiempo
menor/óptimo, y evitando en dar exceso de información que puede ser obstaculizante o puede
prestar confusión en su trabajo.

4.4 Identificación de Cuellos de Botella

Se verificó la información recolectada con las herramientas mencionadas y se identificaron y

ratificaron dos importantes procesos que podrían agilizarse: la falta de una base de costos con
información estándar para equipos mecánicos y la falta de estructura y uniformidad de la
información de equipos mecánicos tanto para los cómputos métricos como para las requisiciones.

4.4.1 Base de Costos

En Empresas Y&V se tiene una base de datos de equipos mecánicos con algunos costos
 50
históricos almacenados. Esta base de costos tiene la información estructurada por ítem, proyecto,
descripción, cantidades, costos en diferentes monedas, fletes, nacionalización e impuestos,
repuestos, entrenamiento y costos totales.

Se observan diferencias en cuanto a la presentación y estructura de las descripciones entre

equipos mecánicos del mismo tipo en la base de datos preliminar; asimismo se presenta con falta
de información clave que haga posible la diferenciación de los distintos equipos, en la
descripción en ciertos casos.

Adicionalmente, la información que se encuentra disponible no está completa ni unificada: la

mayoría de la información de los equipos mecánicos de proyectos pasados, e incluso actuales, no
ha sido vaciada en una única base de datos y existen casos de información parcial en algunos
equipos mecánicos, en donde no todos los campos han sido llenados.

Se observa que se manejan expedientes en físico e incluso hay problemas para hallar
información de proyectos pasados para poder usarla como base para proyectos y ofertas actuales.

Por los motivos antes explicados, se genera un tiempo de espera y de operación considerable
para revisión e, incluso, para la estimación de costos. Durante el proceso de estimación de costos
de equipos en el proceso de ofertas sufre por la falta de información en donde basar las
estimaciones; por lo expuesto, se observa la falta de organización y la falta de una base de costos
dinámica y actualizada de los gastos históricos y de proyectos en curso como un cuello de botella
en este proceso.

4.4.2 Falta de estructura en la información de equipos mecánicos para documentos

Para la mayoría de los documentos se requiere una información específica por cada equipo
mecánico. Ésta, actualmente, se observa con falta de estructura estándar dentro de los
documentos históricos de Y&V ya que no siempre están incluidas los mismos atributos para su
descripción y, aparte, incluso dentro de un mismo campo de información, la información se
presenta de diferentes maneras y sin un criterio unificado. Esto crea dificultad a la hora de
comprender las requisiciones y los cómputos métricos para personal que no maneja información
técnica de equipos mecánicos. Igualmente, genera la repetición de procesos a la hora de necesitar
información en específico para la estimación de costos de algunos equipos mecánicos.

4.5 Propuestas de Mejora, segunda etapa

 51

Para los problemas identificados como cuellos de botella, se proponen recomendaciones para
mejorar cada uno de ellos.

4.5.1 Utilizar la herramienta tecnológica, e información en ella, para crear una bse de
datos históricos como base para la estimación de costos de equipos mecánicos.

Se propone utilizar un método sencillo y rápido para lograr estimaciones de equipos mecánicos,
teniendo como herramienta la base de costos históricos propuesta anteriormente; de esta manera,
el proceso se vería agilizado considerablemente. El método podría aprovechar la información
económica de los equipos ya cotizados y adquiridos por Empresas Y&V en el pasado: estimar
con precios firmes, reales y confiables de primera mano da mayor precisión a este proceso que
utilizando valores teóricos que muchas veces pueden estar desactualizados. Se propone que la
base de costos propuesta contenga, aparte de los costos, las características de los equipos
conocidos y manejados por la empresa así como también la señalización del tipo de entrega y
empaque que tuvo ese equipo en su momento (es decir: por bloque, en cajas, entre otros). De esta
manera se podrá identificar la similitud de los equipos por estimar y los ya conocidos con mayor
facilidad y, en cuanto al empaque/entrega, se podrá organizar mejor al momento de la instalación.

4.5.2 Estandarizar la información de los equipos mecánicos para los documentos

Se propone tener como formato la placa de información que llevan los equipos mecánicos, así
como la información que se propone en las normas asociadas a estos (ASME, API, otras) que se
encuentren disponibles en la empresa. Asimismo, se propone crear un programa sencillo que, de
acuerdo con ciertas características que solo el usuario señale, se calculen entonces los cómputos
métricos que utilice información previamente estructurada y escrita para que todos los cómputos
métricos tengan una presentación estándar y organizada con información uniforme para todos los
equipos del mismo tipo. Esta información debe saciar las necesidades de los diferentes
departamentos presentadas en los resultados de la recolección de data; de esta manera se
garantiza una minimización de la cantidad de devoluciones de documentos y de la espera por la
falta de información en procesos como las requisiciones por parte de Procura y las estimaciones
 52
de costos en equipos mecánicos.

4.6 Conceptualización de propuesta principal. Comparación de lo actual y lo propuesto

Se conceptualizó una propuesta de mejora y se comparó con lo actualmente utilizado en el

Empresas Y&V, junto a la Gerencia de Mecánica, de Procura y de Estimación de Costos.

4.6.1 Procedimiento Actual

Actualmente, Empresas Y&V utiliza una serie de ecuaciones para estimar los costos de equipos
mecánicos. Estas ecuaciones se conforman de una constante predeterminada y fija que multiplica
a uno o dos atributos que están elevados a un valor predefinido. Existe una fórmula por tipo de
equipo ya que dependen del comportamiento del costo de cada uno. Adicionalmente, se toman
en cuenta factores que dependen del material de fabricación del equipo, con el fin de obtener
mayor precisión con respecto el costo del equipo. Se puede observar la explicación en la
Ecuación 1.

Ecuación 1: Ecuación para la estimación de un equipo mecánico. Intranet Empresas Y&V

0.623
COSTOUS $   271.6  CAPACIDAD
(1)

Donde el COSTO (US$) es el costo estimado del equipo, CAPACIDAD es la capacidad del
equipo del que se quiere estimar el costo y los valores son valores inherentes al tipo de equipo
mecánico al que el equipo cuyo costo se quiere estimar pertenece (por ejemplo, "Bombas")

4.6.2 Propuesta

Para plantear un nuevo método con mayor flexibilidad que satisficiera la propuesta se consultó
la siguiente bibliografía: "Economic Analysis" (1982), "Conceptual Cost Estimating Manual"
(PAGE, John S; 1984) [16], "Chemical Engineering Vol 6" (SINNOT; 1998) [14] y la revista
técnica "Chemical Engineering" (Enero 2002; Abril 2009) [17]. Adicionalmente, se revisó la
información para obtener datos teóricos referenciales en cuanto a costos de equipos mecánicos
 53
acorde a un atributo.

Se propone, entonces, una fórmula de escalación por factores para lograr estimar el costo de un
equipo mecánico en dos pasos sencillos: obtención de un precio referencial de una base de datos
(histórico o, en su defecto, teórico) y escalación del precio utilizando relaciones de capacidades,
relación de índices inflacionarios y un factor por tipo de equipo mecánico.

 PASO 1: Tener un precio de compra base de un equipo con determinada capacidad y en

determinado año y un lugar de entrega.

Para tener un precio base de compra se pueden consultar bases de datos históricas o también
referencias teóricas como tablas y gráficas que representan el comportamiento del costo de un
equipo contra un atributo del mismo. (Por ejemplo: el costo de un intercambiador de calor por
metro cuadrado de área de intercambio de calor para el año 1998).

 PASO 2: Escalar el precio según su capacidad y los índices inflacionarios en los

diferentes años acorde con la fórmula hallada en bibliografía.

En el segundo paso se escala el precio del equipo conocido para estimar el precio del equipo
que estamos buscando utilizando una fórmula propuesta colocada previamente. La fórmula
propuesta tiene una distribución similar a las que se utilizan actualmente y sus valores no son
fijos, ya que dependen del tipo equipo y del año de la data histórica consultada. (Ec 2.)

Ecuación 2: Costo estimado en base a costo histórico, capacidad y tiempo.

(2)

Donde 'Cp' es el Costo de compra, 'v' se refiere a una Capacidad v, 'u': se refiere a una
Capacidad u, 'a' es un factor de escala del equipo y se seleccione a partir de una tabla por tipo de
equipo, 's' se refiere a un año específico s, 'r' se refiere a un año específico r, 'I' se refiere al Índice
Inflacionario y 'K', de haber alguna condición especial (como niveles de presión necesarios fuera
 54
de lo común o diferentes tipos de materiales de fabricación), se refiere a un factor de ajuste.

Dentro de la misma existen dos relaciones: la primera relación corresponde a la relación entre
las dos capacidades o atributos de los dos equipos a comparar (como el área de transferencia de
calor para los intercambiadores de calor o la presión para las bombas, entre otros) elevada a un
factor específico; la segunda relación corresponde a la relación entre los índices inflacionarios de
equipos correspondientes a los años involucrados: el año que corresponde al dato y el año al que
se quiere estimar el costo.

Se destaca que la relación entre dos capacidades o atributos de dos equipos a comparar permite
escalar a partir de data histórica, tablas o gráficas que se obtengan de diferentes equipos: se
colocaría la capacidad del equipo del que se quiere estimar el costo y se divide entre la capacidad
de un equipo con características similares.

Con el fin de obtener mayor precisión con respecto el costo del equipo, se recomienda utilizar
datos de equipos con mismo material de fabricación; sin embargo, se toman en cuenta factores
que dependen del material de fabricación y algunos atributos especiales. Éstos se toman en cuenta
en la constante 'K' de la fórmula. Este procedimiento es común entre las bibliografías y se utiliza
en la actualidad. Los valores que deben actualizarse, ya que pueden cambiar en el tiempo, son los
valores de los índices inflacionarios y el nivel de precisión de los factores de escala para los
equipos.

4.6.3 Comparación y datos

El procedimiento propuesta es flexible a las necesidades de diferentes equipos a ya que no tiene

valores fijos como se puede observar en la siguiente tabla (Tabla 5).

 El procedimiento consta de sólo una fórmula general y no varias, por lo que se puede
utilizar de manera sencilla para reportes de una base de costos históricos en la base de
datos que se creará.
 Esta fórmula considera la inflación de los equipos. Los datos de inflación están
disponibles y son regularmente actualizados por el Chemical Engineering Journal, como
se observa en la Tabla 4.
 La fórmula propuesta es utilizada a nivel internacional y cuenta con varias fuentes como
respaldo bibliográfico.
 55

Tabla 4: Tabla de índices inflacionarios, Chemical Engineering Journal, Enero 2002. [17]

Tabla 5: Exponentes "a", Chemical Engineering Journal, Enero 2002. [17]

 56

4.6.4 Investigación bibliográfica y levantamiento de datos históricos por los tipos de

equipo.

Para comparar la bibliografía y ubicar los datos de los equipos que maneja Empresas Y&V se
creó una tabla que maneja las tres bibliografías principales para los equipos y también el Journal
para los factores 'a' por tipo de equipo. En cada fuente se identificó la capacidad o atributo
utilizado (y sus unidades), los equipos de los que se suministra información y la página o número
de gráfica correspondiente a cada equipo. Se presenta el levantamiento de la información en
tablas por tipo de equipo en las tablas desde la 6 hasta la 9:

Tabla 6: Comparación Bibliográfica de Información en Equipos Estáticos

 57

Chemical
Engineering
Conceptual Cost
Economic (Coulson,
Código
Grupo Descripción Analysis Estimation Manual Richardson)
de Parte
1982 1984 1998

Unidades Unidades Unidades

AT Tanque
Atmosférico m3/$ barriles m3

CL
Columna m3/$ pulgadas m

OM
Interno m3/$ No hay información m3

PV Nave de
presión m/$ pulgadas m

ME
RC
Reactor kW/$ galones m3

SP No hay
Esfera m3/$ pulgadas información

TW No hay
Torre m/$ & m3/$ No hay información información

UT Tanque No hay
3
subterráneo m /$ No hay información información

Tabla 7: Comparación Bibliográfica de Información en Equipos Rotativos

 58

Conceptual Chemical
Cost Engineering
Código
Economic Estimating (Coulson,
Grupo de Descripción
Analysis Manual Richardson)
Parte

Unidades Unidades Unidades

BL
Soplador kW/$ HP N/A

CM
Compresor kW/$ HP kW

EG Generador
Emergencia kW/$ & MW/$ SCFM N/A

EN Motor kW/$ N/A N/A

FN
Ventilador m3/s/$ CFM N/A
MR

GB
Caja N/A N/A N/A

Sistema de
LS
Aceite N/A N/A N/A

MX
Mezclador m/$ & kW/$ HP o lbs kW

PM
Bomba m/$ HP N/A

TR
Turbina kW/$ HP kW

Tabla 8: Comparación Bibliográfica de Información en Equipos de Transferencia de Calor

 59

Conceptual Chemical
Cost Engineering
Código
Economic Estimating (Coulson,
Grupo de Descripción
Analysis Manual Richardson)
Parte

Unidades Unidades Unidades

AC
Enfriador aire m2/$ N/A N/A

kg/s/$ &
Bl
Caldera kJ/s/$ lbs/hr kg/h

CT Torre de Frío m3/s/$ N/A N/A

FL Flare MJ/s/$ N/A N/A

kJ/$ &
FN 3
Horno m /$ N/A kW

HP Intercambiad
or Calor (H) m2/$ pies2 m2
MH
HT Calentador kJ/s/$ lbs/hr N/A

IN Incinerador MJ/s/$ N/A N/A

Intercambiad
PP
or Calor (P) m2/$ pies2 m2

RF Reformador N/A N/A N/A

ST Intercambiad
or Calor (T) m2/$ pies2 m2

VS
Ventilación N/A N/A N/A

Tabla 9: Comparación Bibliográfica de Información en Equipos Integrales

 60

Conceptual Chemical
Cost Engineering
Código
Economic Estimating (Coulson,
Grupo de Descripción
Analysis Manual Richardson)
Parte

Unidades Unidades Unidades

AC Compresor de aire kW/$ HP kW

CI Inyección Química N/A N/A N/A

DP Desalinizador m3/s/$ N/A N/A

DR Deshumidificador m2/$ &

3
de aire m /$ SCFM m2

EL Electrostático N/A N/A N/A

FT Filtro Falta Info. Pies m2

GC Compresor de Gas kW/$ HP kW

MQ
GT
Tratamiento Gas N/A N/A N/A

OT Tratamiento Aceite N/A N/A N/A

SP Separador m/$&kW/$ Pulgadas m

WP Pulidor de agua N/A Pies N/A

Tratamiento de
WT
agua m3/s/$ N/A N/A

RT
Agua cruda N/A N/A N/A

ST
Aguas Negras m3/s/$ N/A N/A

4.6.5 Notas Finales

 61
No se encontró información de más equipos salvo el equipo destinado a la reducción de
material que se encuentra categorizado en los equipos de manejo de materiales.

La bibliografía consultada tiene versiones actualizadas con datos más recientes. Se hizo la
recomendación a Empresas Y&V de adquirir estas versiones.

4.6.6 Indicadores propuestos

La principal solución propuesta se enfoca en agilizar el proceso general de la elaboración de

ofertas en equipos mecánicos sin comprometer la calidad de la estimación del costo de los
mismos. Por ello, el foco se encuentra en monitorear dos aspectos principales: el tiempo y la
precisión de la estimación

4.6.6.1 Tiempo

El tiempo en el proceso de elaboración de ofertas que involucren equipos mecánicos se reducirá

en varios aspectos al implementar las soluciones propuestas. Se plantea utilizar indicadores para
medir el cambio desde la actualidad hasta una vez aplicada las propuestas. Utilizando las
propuestas en cuanto a la estandarización en documentos y el uso del programa diseñado para
sistematizar los cómputos métricos, se puede reducir el tiempo en la elaboración de los mismos.
Actualmente se puede medir un tiempo promedio desde que llegan los documentos de
requerimientos de la oferta hasta el momento de entregar la “Requisición” como tal. Se propone
acotar el tiempo promedio actual con los datos guardados en el programa de manejo y control de
materiales y proyectos y hacer una relación de tiempos en la creación de este documento
principal.

Ecuación 3: Indicador de Gestión para medir el tiempo de procesamiento por documento (Tdoc).

(3)

Adicionalmente, se plantea reducir el tiempo de estimación de equipos. Actualmente se puede

aproximar el tiempo promedio de estimación ya que se conoce el tiempo de entrega de los
 62
proyecto al equipo de estimación de costos y el tiempo de entrega de los estimados al
departamento de Procura. Se puede lograr un indicador que mida la relación del tiempo actual
con el tiempo medido una vez se establezcan las medidas propuestas.

Ecuación 4: Indicador de Gestión: tiempo de estimación de costos de equipos mecánicos (Test).

(4)

Se espera que este indicador muestre el mayor cambio debido a la sistematización del proceso
de estimación. Para el monitoreo continuo una vez se normalice y el personal se acomode al
nuevo proceso propuesto de estimación de costos de equipos, se puede entonces medir un nuevo
tiempo promedio de estimación y de creación de la Requisición para hacer la relación con este
nuevo promedio.

4.6.6.2 Precisión de Estimación

Se plantea un indicador de precisión de la estimación de costos de equipos mecánicos haciendo

una relación entre el valor absoluto de la diferencia del precio real con el estimado, entre el
precio real del equipo mecánico. Este indicador sólo puede ser calculado una vez el equipo sea
comprado. El indicador propuesto daría el porcentaje de variación del precio para conocer la
precisión del método utilizado.

Ecuación 5: Indicador de Gestión: precisión en la estimación de costos de equipos versus el

precio real una vez adquirido (Precisiónest).

(5)

4.7 Estudio de Factibilidad de propuesta principal e indicadores propuestos.

 63
Se realizaron pruebas con datos históricos de equipos mecánicos para estimar los costos de
equipos que se habían adquirido recientemente; de esta manera se podía cotejar el valor estimado
con los datos históricos con el valor real del costo del equipo. Se presenta un ejemplo que toma
en consideración dos equipos similares que difieren en material de fabricación, en capacidades de
almacenamiento y en los años de cotización:

4.7.1 Ejemplo

Tabla 10: Datos de tanque para ejemplo.

Tabla de datos de tanques.

Material Capacidades en m3 Año Costo

Acero al Carbono 2820 2006 $527.600,42

Acero inoxidable (K=2,5) 3500 2008 Estimar

Proceso de Estimación:

1. Buscar “a” en tabla (Tanques: 0.6).

2. Buscar índices inflacionarios del 2006 (499.6) y del 2008 (575.4).

3. Buscar factor por material de fabricación (SS= x2.5) y presión (de existir).

4. Usar fórmula donde Cestimado= 527.600,42 (3500/2820)0.6 (575,4/499,6) (2,5) =

$1.719.775,35

Se compara el valor obtenido con el real ($1.487.808,00) y se puede observar que no hay un
cambio mayor al 15%, por lo que el estimado es aceptable para los requerimientos especificados
previamente.

4.7.2 Evaluación de opciones tecnológicas para implementación de propuesta

Se planteó y se realizó una reunión con el proveedor tecnológico de la herramienta para el

 64
control, manejo y planificación de proyectos y materiales. La modificación planteada para la
creación de un espacio para reportes dinámicos que dependieran del departamento de procedencia
del usuario, en donde se estimará los costos tanto de equipos mecánicos como de materiales
tomando como base la data histórica fue recibida por el proveedor y la calificó como posible.

Adicionalmente, se planteó y realizó una reunión con el Departamento de Sistemas interno de

Empresas Y&V para consultar vías posibles para la implantación de nuestra propuesta en alguna
herramienta tecnológica. La evaluación dada por el equipo asistente presentaba la posibilidad de
hacer un desarrollo interno que debía ser diseñado y conceptualizado antes de presentarlo

4.8 Implementación de propuesta principal.

Se presentó y se aprobó un proyecto cuyo objetivo principal era la integración de la gestión de

costos entre las Gerencias de Procura y Estimación de Costos mediante la unificación y
automatización de la Base de Costos de Procura y Estimación. Su alcance se limitó al proceso de
migración, optimización y automatización del manejo de la Base de Costos de Procura
obteniendo la información desde el sistema de control de materiales de Empresas Y&V y las
Bases de Costos Históricas de Procura, Costos y Construcción utilizados en las estimaciones para
proyectos u ofertas.

El proyecto tiene como uno de sus objetivos específicos la evaluación de las herramientas
tecnológicas disponibles en el mercado. Luego manejar y evaluar las limitaciones de las opciones
halladas en la fase de factibilidad de la solución y los costos de cada una de ellas, se tomó la
decisión de hacer un desarrollo interno mediante un software tipo "cubo OLAP" (estructura
multidimensional que contiene datos resumidos de grandes Bases de datos) que extrajera la
información de una base de datos para generar reportes por disciplina o departamento de la
compañía, y que también pudiera interactuar con los Sistemas de Manejo de Materiales y otros
programas relativos a este proceso.

Actualmente, Empresas Y&V lleva el proyecto de la implementación de la propuesta y ha

avanzado en la misma: el desarrollo interno del software ha concluido y el levantamiento de la
base de datos históricos está por culminar.
 65
4.9 Presentación a la Empresa y Realización del presente informe.

Como fase de culminación del proyecto de pasantía se realizó el una presentación para una
exposición de los resultados a Empresas Y&V y también el presente informe.
 66

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Una vez finalizada la pasantía en Empresas Y&V, y de acuerdo con los objetivos planteados
inicialmente, se puede concluir lo siguiente:

 Existe repetición en cuanto a los procesos diagramados en los flujos relativos a los
equipos mecánicos. Se concluye que no son necesarios los diagramas por cada tipo de
equipo ya que la mayoría de éstos se comportan de una manera muy similar, de acuerdo a
las observaciones hechas durante a la revisión de procesos.

 Se halla falta de uniformidad y orden en la presentación y estructura en los documentos

asociados al proceso de elaboración de ofertas, específicamente las requisiciones y
cómputos métricos, en base a las observaciones hechas durante la revisión de información
y documentos,

 Existe falta de organización y disponibilidad oportuna de la información, específicamente

de costos de equipos mecánicos con los que se ha trabajado en proyectos anteriores. No
son necesarias las bases de datos impresas y almacenadas en carpetas ya que la
información es difícil de ubicar de acuerdo con lo observado durante la revisión de
información y documentos,

 Cada departamento o gerencia dentro de la empresa tiene intereses de información

diferentes de los demás. No se observa una administración de la información inteligente
para satisfacer las necesidades particulares de cada área funcional de la empresa con el fin
de desarrollar de manera óptima su objetivo.

 Se concluye que los dos aspectos de mayor importancia a resolver son: la creación de la
base de datos capaz de generar reportes por área y la estandarización de documentos;
 67
ambas con la posibilidad de sistematizarse utilizando alguna plataforma tecnológica de
acuerdo con las observaciones hechas durante la recolección de data, la identificación de
los cuellos de botella y el estudio de factibilidad de las propuestas

Recomendaciones

 Tomando en cuenta la repetición de los procesos, se recomienda realizar un diagrama de

flujo general para la gran mayoría de los equipos mecánicos que se comportan de manera
similar. Este diagrama debe tomar en consideración la actualización, al inicio de cada
fase, del trabajo y de los documentos hechos previamente, respetando las diferencias entre
los tipos de equipo. Esta recomendación simplifica el proceso, mejora la comunicación y
evitar repeticiones en los procesos y confusión durante la realización de los mismos.

 Considerando la falta de uniformidad y orden tanto en la estructura y presentación de los

documentos, se recomienda estandarizar la información y la estructura en la que se
presentará para uno de ellos, con el fin de obtener documentos con la información
necesaria y de interés para cada área particular de la compañía. Esta recomendación
facilita la lectura y ubicación de data relevante y agiliza, de manera normalizada, la
manera de escribir los documentos.

 Teniendo en consideración la falta de organización y disponibilidad oportuna de la

información, se recomienda crear una única base de datos que contenga tanto los costos y
descripción de los equipos mecánicos con los que se trabajó en proyectos anteriores,
como los atributos que se requieran para otras áreas de la compañía.

 Se recomienda generar reportes de la base de datos propuesta acorde con el interés o

necesidad del área de procedencia del usuario, con el fin de agilizar el sistema y no
sobrecargarlo con toda la información si, en el caso, no es necesaria.

 Se recomienda implantar los sistemas de desarrollo interno aprobados: el programa de

estandarización de cómputos métricos y el programa tipo "cubo OLAP" como base de
datos dinámica para aliviar los cuellos de botella identificados en la organización.
 68

ANEXOS

ANEXO A: Guía de la entrevista estructurada utilizada.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS

IMPORTANTES A CONSIDERAR EN LOS REPORTES QUE EMITIRÁ LA BASE DE
COSTOS HISTÓRICOS AUTOMATIZADA DEL DEPARTAMENTO DE PROCURA Y EL
DE ESTIMACIÓN DE COSTOS.

Área Funcional:

1. ¿Qué tipo de información consultaría usted en los reportes automatizados de la base de

costos de materiales y equipos?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

2. En su área, ¿Qué datos o características le interesarían observar o consultar en un reporte

de la base de costos? (columnas)

 Equipo o Material y Parte

 Descripción
 Capacidad
 69
 Precio de Compra
 INCOTERM asociado
 Lugar de Compra
 Precio Histórico de Compra en FOB 1
 Precio Histórico de Compra en DDP 1

 Precio Histórico de Compra en CIF 1

 Tiempo de Entrega
 Año de Compra
 Precio Actual Estimado
 Razón de Índices inflacionarios asociados

OTROS

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

3. ¿A quién más usted recomienda para esta entrevista, a fin de obtener un reporte completo
y adaptado a los usuarios involucrados en los procesos de estimación y ofertas?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

1
Abreviaturas de los términos comerciales. FOB: Franco a bordo. DDP: Entregada derechos pagados. CIF: Coste,
seguro y flete.
 70
ANEXO B: Diagrama general preliminar propuesto para equipos mecánicos.

Revisión de Documentos
previos (Bases de Diseño,
PFD, P&ID, otros)

Criterios de
Conceptualización

Diseño

Identificación de Opciones a
Evaluar

Lista de
Materiales y
Equipos

Identificación de Mejor Opción

Revisar memoria en los

cálculos de equipo

¿Cumplen con
Reuniones Aclaratorias
los requisitos?

SI

Especificaciones
Técnicas

Hoja de Datos

Actualizacion de los
documentos. (Lista de
Materiales, otros)

¿Selección de Selección de
alguna Especificación
SI
especificación Adicional
adicional? (por tipo de equipo)
Definición

NO

Alcance y
medición de
partidas

Cómputos
métricos

¿Requisición
necesaria?

Requisición

¿Aclaratorias
necesarias?

Análisis/Revisión
técnica de oferta
 71
ANEXO B: Diagrama general preliminar propuesto para equipos mecánicos. (cont.)

¿Requisición
necesaria?

Requisición
Definición

¿Aclaratorias
necesarias?

Análisis/Revisión
técnica de oferta

Actualización de
las Requisiciones

Revisión de los
documentos del
fabricante y
Comentarios

¿Documentos
finales sin
comentarios?

Actualización de
los documentos
anteriores
Implantación

ME2I (de ser

necesario)

Autorización
Fabricación

Revisión de los
Data Books

¿comentarios
adicionales?

Liberación del
FIN
Equipo
 72

REFERENCIAS

1
Gerencia de Relaciones Institucionales Empresas Y&V. 2010. Corporación, Empresas Y&V.
Disponible en Internet: http://www.yvsite.com/web/corporacion.php, consultado en Abril de
2010.
2
Gerencia de Calidad. Sistema Gestión de la Calidad, Empresas Y&V. Red interna de la empresa,
2004.
3
PORTER, Michael. Ventajas Competitivas. Free Press, New York, 1985.
4
HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas, Sexta
Edición. Editorial Pearson - Prentice Hall, 2005.
5
Corporación Microsoft, 2010. Disponible en Internet: http://office.microsoft.com/es-es/visio-
help/acerca-de-los-tipos-de-diagrama-de-flujo-HP001023479.aspx, consultado en Junio de 2010.
6
STRAKER, David, Grupo Syque. IDEF0: Cómo comprenderlos?. Disponible en Internet:
http://syque.com/quality_tools/toolbook/IDEF0/how.htm, consultado en Junio de 2010.
7
CHAIN, Nassir. “Preparación y Evaluación de Proyectos”. 4ª Edición, Editorial Mc Graw
Hill, 2000.
8
ZAMBRANO, Kilian Z. Planificación y Control de la Producción Pública, Editorial Lito
Formas, 2004.
9
PIN, Enrique y DELGADO, Yoalis. Indicadores, una herramienta para medir la eficiencia en
el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en los centros de educación
superior en Cuba. Comunidad Virtual Gestiópolis. Disponible en Internet:
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/tecnologia-informacion-comunicaciones.htm.
consultado en Junio de 2010.
10
KENDALL, Julie y KENDALL, Kenneth. Análisis y Diseño de Sistemas de Información
Tercera Edición. Editorial Prentice Hall.
11
Coordinación de Recursos Técnicos de PDVSA. Guía de Gerencia para proyectos de
Inversión Capital. PDVSA, 1996.
12
Instituto de Gestión de Proyectos (Project Management Institute), Guía de los Fundamentos de
la Dirección de Proyectos, Tercera Edición. Project Management Institute, 2004.
13
ULRICH, Gael y PALLIGARNAI, Vasudevan. Calcular los Costos de Capital rápidamente
(Capital Costs Quickly Calculated). Revista de Ingeniería Química (Chemical Engineering
Journal), Abril 2009
14
SINNOT, S K. Coulson's and Richardson's Chemical Engineering. ButterworthHeinemann,
2001.
15
SINNOT, S K. Coulson's and Richardson's Chemical Engineering. ButterworthHeinemann,
2001.
 73

16
PAGE, John. Manual para la estimación conceptual de Costos (Conceptual Cost Estimating
Manual). Gulf Publishing Company, 1984
17
Revista de Ingeniería Química (Chemical Engineering Journal), particularmente ediciones de
Enero 2002 y Abril 2009.