Introducción

La cada vez más grande brecha entre los países que avanzan a la vanguardia y los rezagados nos plantea una peculiar deficiencia para enfrentar el futuro. Correlativamente, vivimos el final de la “generación yo”, para ingresar al mundo de la “generación nosotros”, donde las fuerzas de las organizaciones determinan el crecimiento y expansión de sus mercados. Por otra parte, es un hecho que en nuestro país, conforme aumenta la población, más notoriamente coexisten grupos sociales adelantados, con alto nivel educativo y con recursos a la altura de los más privilegiados del mundo, al lado de una enorme masa de marginados: seres que circunstancialmente han nacido, crecido y vivido con escasas oportunidades de educación, y por lo tanto, de superación. El “mal desarrollo” de nuestra economía, consecuencia de la

dependencia y la mala administración, ha ocasionado que el crecimiento de las fuerzas productivas y de las riquezas producidas, no sirvan para incrementar la prosperidad general, desembocando inevitablemente en un desarrollo nulo. Este fenómeno social también se ve reflejado en nuestras empresas, constituidas por gente de diferentes estratos sociales. El nivel educativo de la mayoría de los obreros, no llega al sexto de primaria; así, más que producto de la preparación, hemos crecido al frente de las labores cotidianas, improvisando jefes y supervisores de las personas que mayor habilidad en el desempeño del trabajo han demostrado, formando un estilo de liderazgo muy peculiar.

Avanzar así es admirable, como admirable es la actitud del trabajador cuando tiene un buen jefe, ya que su entrega es incondicional. Sin embargo, hoy en día esto ya no es suficiente. Estamos viviendo una época de cambios que se producen de manera acelerada y crecen geométricamente a nuestro alrededor. Una impresionante cantidad de avances tecnológicos y científicos, han logrado una comunicación instantánea de imagen y sonido con cualquier parte del mundo, a cualquier hora. Las fronteras geográficas, políticas o raciales tienden a verse

nulificadas por las nuevas fronteras: las fronteras económicas de la gran competencia mundial. Las organizaciones producen una enorme avalancha de productos nuevos, creando nuevas necesidades y haciendo que la vida de los productos sea cada vez más corta; en cuanto alguno sale al mercado, ya están diseñándose los que lo van a reemplazar. El público consumidor se vuelve entonces muy sensible a la calidad, ya que ante cada necesidad, tiene una variada gama de satisfactores entre los cuales elegir. Cada día nos las tenemos que ingeniar más para poder asegurar nuestra permanencia en los mercados. Este panorama nos obliga a pensar en “¿cómo planear nuestro futuro empresarial?” Los fatalistas auguran un negro porvenir: que nada se podrá hacer en contra de la terrible crisis que nos está tocando vivir; que la inflación es un cáncer al que estamos condenados ineludiblemente; que la deuda externa nos pisotea la cabeza; en fin, que tal parece que nos han tocado los peores tiempos en la historia de la humanidad. Pero el fatalista,

siempre y en todos los tiempos piensa así. Y esto es producto de su amnesia histórica. Recordemos simplemente que nunca antes se ha viajado tan cómoda y rápidamente a cualquier lugar, ni la vida había sido tan práctica. Nuestros abuelos partían leña para tener fuego en sus cocinas y nosotros solamente movemos una manivela. Ellos padecían epidemias y perdían muchos niños por las condiciones en que vivían; hoy en día, los vacunamos. El concepto “crisis” en la filosofía oriental se entiende como la oportunidad navegando en aguas peligrosas”. Es así que por las crisis estamos dispuestos a cambiar, ya que cuando las cosas se “ponen duras”, es preciso hacer un esfuerzo extraordinario para ablandarlas. Y es por esas mismas circunstancias que la gente de nuestra empresa pensará y colaborará con más entusiasmo para buscar la mejora del grupo. “El peligro une y la necesidad es la madre de la creatividad.” Si éstos son los tiempos que nos han tocado vivir, son nuestros tiempos, ineludiblemente. Son los que Dios nos ha dado para encumbrar nuestro esfuerzo y otorgar lo mejor de nosotros a la vida que vivimos. En este panorama, propicio para la creatividad y la especulación, mil recetas y fórmulas mágicas han surgido para solucionar problemas en las empresas. Pero también existen teorías comprobadas y practicables como la de los: Círculos de Control de Calidad Este sistema ha sido base de desarrollo en la calidad de los productos japoneses, y tiene una peculiaridad: centra la fuerza de la organización en el desarrollo de la calidad del hombre. La filosofía de los Círculos de

Calidad consiste en: “Contribuir al desarrollo de la empresa, a través del respeto y la significación laboral, del fomento de valores superiores y armónicos con el entorno del desarrollo pleno de la capacidad humana, proyectándola siempre hacia sus posibilidades infinitas”. Los problemas, como parte inherente de la vida, se diferencian solamente en la actitud que adoptamos frente a ellos: o vivimos bajo su peso, arrastrándonos como en un valle de lágrimas, o los tomamos como una oportunidad de retarnos a crecer y a superarnos. Tengamos fe en nuestra gente, en nuestra capacidad y en nuestra voluntad. La tierra es fértil, es cuestión de trabajar en ella. ¡Que cada uno de nuestros trabajadores sea sembrador de semillas de calidad! Y pronto, muy pronto, empezaremos a cosechar: ¡calidad! Es necesario hacer notar que con los Círculos de Control de Calidad no se trata de copiar un modelo importado. Muchos de los errores que padecemos en la administración, tanto pública como privada, se deben al hecho de haber “copiado” y no “adecuado” los modelos que funcionan en otros países. La idea consiste en estudiar y entender profundamente el concepto y la filosofía, y adecuarlos hasta convertirlos en parte de nosotros mismos; de modo que sean un valor propio, para aplicarlo con fe y tenacidad en nuestro medio, con nuestros recursos y a nuestra gente. Este estudio lo he enfocado para su aplicación en las pequeñas y medianas empresas de nuestro país, ya que ellas representan la mayoría de la fuerza productiva y el semillero de las futuras grandes organizaciones que harán crecer a nuestra sociedad.

¿Qué son los Círculos de Calidad? (C.C.) Un Círculo de Calidad es “un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que suscitan en su área de trabajo”. La idea básica de los c.c., como los abreviaremos en lo sucesivo, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los elementos de la organización, mediante la confrontación interactiva de experiencias y conocimientos para el estudio de los problemas de un área de trabajo, exponiendo ideas y analizando sus posibles resultados, hasta lograr una actitud abierta, de mejora permanente en el desempeño de las labores. Esto conlleva mejoras en la relación jefe-subalternos, tanto humanísticas como técnicas y sociales. El sistema de los c.c. implica un proceso de aprendizaje compartido, para crecer continua y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro, la oportunidad de aprovechar las experiencias que cada cual posee, para su aplicación práctica. El resultado es satisfacción y reconocimiento: “Si te ayudo a resolver tus necesidades, yo gano también”, por el potencial creativo e innovador que tiene la fuerza compartida de trabajo. Objetivos a) Calidad: Para lograr la satisfacción plena del cliente por la adquisición de nuestro producto o servicio, debemos mejorar en los siguientes puntos. • Administración participativa con compromiso de trabajo. • Reducción de errores y mejora de calidad. • Capacidad en la resolución de problemas. • Desarrollo de una actitud de prevención de problemas. • Mejora de la calidad de las relaciones interdepartamentales.

b) Productividad: Lograr la optimización del uso de los recursos tanto materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios. “Hacer más con menos. • Ahorro de desperdicios en materiales y esfuerzos. • Revisión permanente en los procesos para su optimización. • Desarrollo de efectividad en los grupos de trabajo. • Innovación en los diseños y modelos. c) Motivación: La relación gerencia fuerza de trabajo se ve vitalizada por la participación administrativa y la reedificación de la dignidad y respeto del trabajador. Esta poderosa fuerza motivadora despierta el deseo de cambio y el hambre de capacitación: • Mejora la comunicación vertical y horizontalmente. • Mejora de las relaciones jefe trabajador. • Promueve el desarrollo personal y el liderazgo. • Genera la humildad para aprender de los demás. Aplicación El sistema de los c.c. se inició en la industria manufacturera, pero su aplicación se ha expandido a todo tipo de organización: administración, de servicio y hasta en los centros educativos. Tanto en la iniciativa privada como en el sector público, en el ejército, o en centros de investigación científica, etcétera, se han obtenido grandes avances y excelentes resultados. Y es que para toda actividad humana “siempre hay una mejor forma de realizarla”, y “todo es susceptible de cambio.” Además hay que considerar que cualquier tipo de actividad humana está sujeta al tiempo y al espacio en que le toca desarrollarse y esto hace que los factores externos siempre cambien, por lo que es importante tener una actitud de adecuación. Los audaces son los que producen el cambio, es decir, “planean el futuro”.

La gente aprecia verdaderamente que sus méritos sean reconocidos. Nadie es perfecto, pero todos somos útiles para algo, nacemos con cualidades y carencias. Cuando se emplea personal, ¿por qué no hacer valer sus talentos, en vez de quejarse de sus faltas?
Konosuke Matsushita

Dedico esta obra con profunda admiración y respeto a los hombres y mujeres emprendedores, que a través de su lucha diaria aportan mejoras y beneficios a la comunidad, y con fe y esperanza a los que se han dado cuenta de que tenemos que cambiar.

El factor de innovación La innovación es sin duda la clave para lograr competencia y permanencia en el mercado, en estos tiempos de cambios tan multifacéticos como acelerados. “El Factor Innovación”, como lo llama Robert Waterman, es el indicador de la capacidad de actualización que tiene cualquier organización. Éste se obtiene calculando, por ejemplo, el porcentaje de productos nuevos que tiene la empresa con respecto a los que ya tenia desde el año pasado, o si se trata de una empresa prestadora de servicios, analizando la cantidad de innovaciones o mejoras que ofrece en proporción a los que tradicionalmente ha estado vendiendo. Y profundizando un poco más, vayamos a cada área de la organización, en cada uno de los procesos del desarrollo del trabajo de los sistemas, de las maquinarias y hasta de los materiales o insumos para obtener el porcentaje de cambios que se han hecho. Esto nos llevará al factor por área que presenta nuestra empresa, indicándonos claramente nuestra capacidad de enfrentar el futuro. Sin embargo, no se trata de cambiar por cambiar, sino de lograr la mejora en cada cambio. Es importante recurrir a la riqueza creativa de los elementos que trabajan en la empresa, dando oportunidad de desarrollar su participación, abriendo su capacidad perceptiva a las novedades que

surgen en el entorno, fomentando la flexibilidad en el pensamiento para lograr resultados productivos en el trabajo. Hoy en día, no tenemos tiempo de experimentar desde su origen cada idea, ni mucho menos de cometer errores ya superados en el pasado por otros. Aprovechemos la riqueza de la acumulación de conocimientos que existe en nuestro medio: “Aprendamos de los mejores.” Alto factor de innovación, resultados de equipo, a través de personas motivadas y dignificadas en el trabajo: “Esto es el objetivo de Círculos de Calidad.”

Prólogo
La productividad se nos plantea como el gran reto de nuestro tiempo, renunciar a ella nos significaría renunciar al futuro de nuestro país, ya que no debemos seguir soslayando lo importante para atender solamente lo urgente, que ha sido la miopía en que han incurrido muchos líderes, tanto del sector público como privado; creando fuentes de trabajo ineficientes, resolviendo nuestros problemas inmediatos en aras de mantener una paz social ficticia, que más tarde corremos el riesgo de perderla por haber sacrificado la productividad, única respuesta que nos permitirá encontrar el camino a la prosperidad ya que a mediano plazo, por su propia rentabilidad logra la expansión y el crecimiento de las fuentes de trabajo, preservando el orden económico, la cual nos proporciona una auténtica justicia social preservando nuestra libertad que es nuestro bien más preciado. Una de las herramientas de Excelencia para lograr la productividad son precisamente los círculos de control de calidad, los cuales por su eficiencia, han mostrado sus bondades para el desarrollo de economías

antes en crisis y hoy ante la vanguardia del progreso, como es el caso de Japón, en donde 91.7% de las empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Tokio, se manejan bajo este concepto. Así lo demuestra la prueba realizada en aquel país en que 453 empresas, bajo esta dinámica produjeron 23.5 millones de mejoras en un año, derivados del propio sistema, lo cual es el resultado de capitalizar la gran experiencia que posee la gente en todos los niveles de la organización. Sistema con más de 25 años de operación en la práctica ha demostrado su alta efectividad a grado tal que su uso en EU, informan que el 90% de las empresas más grandes, según la clasificación del Fortune, tienen sistemas equivalentes a los círculos de calidad japoneses. En México el camino a la Excelencia la han iniciado algunas empresas con resultados alentadores, siendo a través del Colegio de Graduados en Alta Dirección, el lugar donde se ha germinado esta semilla. Una de sus principales ponentes es la señora Hermelinda Kasuga de Yamazaki, quien por su entusiasmo y entrega ha sido factor clave para la difusión de estas ideas. La autora nos plantea en esta obra en forma brillante la mecánica y dinámica para implementar en la práctica los círculos de control de calidad, haciendo realidad de que la sencillez de las cosas en las que nos permite lograr la Excelencia. La señora Yamazaki a través de su amplia experiencia gerencial, se ha volcado con pasión sobre un tema que lo avala con su diario trabajo de coordinar círculos de calidad y asesorar un buen número de empresas sobre el tema. Estoy totalmente seguro de que el lector encontrará en forma didáctica en esta obra el camino para que estas ideas se conviertan en realidades prácticas: así como el gran espíritu que anima a la autora en participar con sus conocimientos al mejoramiento de nuestra sociedad, y lo cual nos habla de su calidad humana y espíritu indomable para lograr la Excelencia

y participar a otros en el gozo de la realización histórica de trascender a su tiempo en la construcción de un México mejor. Miguel Ángel Cornejo y Rosado Enero de 1987

Palabras de agradecimiento
De las muchas cosas buenas que he recibido a través de la vida, las que más he agradecido son aquellas que me han dado la oportunidad de aprender. Y en este sentido, Dios ha sido muy generoso conmigo, porque invariablemente ha puesto en mi camino a excelentes maestros de quienes me he enganchado tenazmente, intentando asimilar algo de su sabiduría. Fue mi maestro y fino amigo, Miguel Ángel Cornejo, quien me inspiró a trabajar sobre este tema, trasmitiéndome la importancia de realizarlo, dándome todo tipo de oportunidades, compartiéndome sus conocimientos, experiencias y puntos de vista, a través del Colegio de Graduados en Alta Dirección, A.C., gracias a la fe que en mí tuvieron él y sus colaboradores, fue posible llevarlo a cabo. Al profesor Donald Dewar, del Quality Circle Jnstitute y a sus colaboradores, debo en mucho los conocimientos que en sus cursos obtuve, que me permitieron entender la universalidad del concepto y su aplicación práctica. A Gerardo Mosqueda, quien me dio toda clase de oportunidades en el Instituto de Capacitación de la Asociación de Industriales de Guanajuato, para probar los conceptos de Círculos de Calidad. Agradezco de corazón a todos los trabajadores, jefes y gerentes de Kay, que gustosamente compartieron conmigo la experiencia de la implementación de los Círculos de Calidad, pero más agradezco a aquellos que se opusieron o los rechazaron, porque gracias a ellos tuve que esforzarme a estudiar más profundamente esta filosofía, hasta hacerla mía, para poder convencerlos.

Agradezco también de manera muy especial, a todos y cada uno de mis amigos japoneses que tan generosamente me instruyeron acerca de sus propias experiencias sobre los Círculos de Calidad y me obsequiaron libros y materiales con los que me vi enriquecida. Un reconocimiento muy especial para Gustavo González Molinar y Armando Zamacona, quienes sin escatimar esfuerzos ni tiempo orientaron y ayudaron a mejorar este trabajo. Moralmente recibí mucho de don Juan Román y de Herón Valadez, así como de Femando Espinosa, quien colaboró incansablemente en la elaboración de dibujos y diseños. A mis hermanos debo el apoyo y la oportunidad de llevar a la práctica este concepto de nuestra propia empresa. Con mi más profundo respeto dedico este trabajo a la memoria de mi padre, quien me enseñó a amar a México con verdadera lealtad. A mi madre, porque siempre ha sido ejemplo de lucha tenaz; a mis hijas por la esperanza que representan y, sobre todo, al hombre que a través de compartir conmigo este tiempo y espacio que tenemos la suerte de vivir, generosamente me ha enseñado su filosofía de vida, y de quien he aprendido que amar significa permitir y apoyar el desarrollo y lo ha testimoniado con su ejemplo, día con día. Gracias a sus esfuerzos y comprensión he podido realizar esta obra. Hermelinda Kasuga de Yamazaki

1. La conciencia de la calidad
Historia El doctor Kaoru Ishikawa, padre de los c.c. en su libro Q.C. Circle Koryo (Principios generales de los círculos de control de calidad), hace énfasis especial a la visita que realizó al Japón el doctor W. Edward Deming, durante la cual llevó a cabo un seminario, de ocho días, sobre el Control Estadístico de la Calidad, en julio de 1950. Este seminario estuvo diseñado para enseñar la hoja de control básico y el muestreo para toma de datos. Esto abrió una nueva era de control de calidad en el Japón, atrayendo la atención de los ingenieros en los métodos estadísticos del control de calidad. Otra visita muy importante fue la que hizo el doctor J.M. Juran, en julio de 1954. Su conferencia “Seminario de la Administración del Control de Calidad”, proyectó una etapa más avanzada en el desarrollo del control de calidad, entrando al periodo de la aplicación sistemática (1955-1960). La primera etapa (1946-1950) se denomina “El Periodo de Estudio y Búsqueda”; la segunda (1950-1954) se considera “El Periodo del Control Estadístico de la Calidad”. Esta fue la de introducción, asimilación, difusión y aplicación. Y por último la tercera (1955-1960) “El Periodo de la Aplicación Sistemática del Control de Calidad.” De entre las muchas cosas que se importaron al Japón después de la Segunda Guerra Mundial, dice el doctor Ishikawa, fue sin duda “el Control de Calidad”. La técnica más aceptada, adoptada y nacionalizada por los japoneses, al grado de convertirla en algo propio, para después exportarla a todo el mundo, integrada en todos y cada uno de sus productos.

El primer ejemplar del Control de calidad para supervisores creó la idea de formar los círculos. Simultáneamente el comité de la editorial, empezó a organizar la divulgación de la idea a la industria. Y en noviembre de 1962, JUSE (Unión of Japanese Scientists and Engineers) organizó la primera conferencia de control de calidad para supervisores, enfocada a todos aquellos supervisores a nivel operativo. Aunque la capacidad de cupo estaba planeada para 180 personas, tuvieron una concurrencia de 400, por lo que se hizo una cuidadosa selección para que pudieran asistir 250. Poco a poco, los primeros miembros de los círculos fueron capaces de aplicar sus propios conocimientos en su trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las partes de los procesos productivos. Y desearon tener la oportunidad de demostrar sus propias experiencias ante otros compañeros. Respondiendo a estas sugerencias, se llevó a cabo la “Primera Conferencia de Círculo de Control de Calidad” en la ciudad de Sendai, al norte de Japón, en mayo de 1963, en donde presentaron 22 casos resueltos, con una asistencia de 149 personas. Y ésta fue el inicio de lo que podemos llamar “El Milagro Japonés”, pues con rapidez acelerada fueron creciendo el número de círculos y conferencias, al grado de que la oficina central no fue suficiente, teniendo que hacer oficinas regionales para su control. Este vertiginoso crecimiento nos lleva a datos como de 100 000 círculos registrados en el Japón, rebasando en conferencias de c.c.c. el número 1 000 sin contar de las conferencias internacionales, que se llevan a cabo anualmente. También se han desarrollado muy variadas modalidades de círculos, en las diferentes áreas de actividades de grupo, con enfoque de ventas, administración, finanzas, servicios, consultorías, turismo, hospitales, escuelas, oficinas gubernamentales y centros de investigación.

Podemos

ver

también

como

se

han

expandido

a

través

del

mundo,

principalmente en Asia, donde en Corea, por ejemplo, se cuenta con 35 000 círculos aproximadamente. En el mundo occidental, empezó a llamar la atención cuando el doctor Juran escribió un artículo intitulado: “El Fenómeno de los Círculos de Calidad” en el año de 1967. En 1968, un grupo patrocinado por la JUSE, formado por líderes de los c.c. del Japón, visitó EU, con objeto de intercambiar conocimientos del control de calidad y aprender más acerca de las técnicas llevadas a cabo en EU. Y a partir de entonces esto se ha convertido en una actividad periódica que se realiza en EU y Europa, anualmente. Entre los primeros introductores de los círculos en EU, está la Lockheed Missile and Space Co. Inc., que envió un grupo de seis representantes a estudiar este sistema. Ellos descubrieron con gran entusiasmo que este concepto daría resultado en EU y en el mundo occidental, adecuándolo debidamente. Sin embargo, existía un escepticismo general en Occidente, pues pensaban que la gran diferencia educacional y tradicional de los japoneses, así como las condiciones de trabajo y evaluación, harían fracasar esta implementación. Pero otros observadores americanos, como Edgar H. Schein, opinaron que uno de los grandes recursos de fuerza en la sociedad norteamericana era su flexibilidad y habilidad para aprender. Los problemas se toman y se trabajan hasta resolverlos, probándolo todo. El profesor Donald Dewar desarrolló con muchísimo éxito un sistema de capacitación para los c.c., fundando el “Quality Circle Institute” y rápidamente en muchas empresas de la importancia de la Honeywell, IBM, Metaframe

Corporation,

Smithline

Instruments,

etcétera,

fueron

adoptándolos

con

magníficos resultados. Hoy en día hay tres organizaciones importantes dedicadas a la difusión del concepto: • American Society of Quality Circles. • Technology Training Institute. • International Association of Quality Circles. En América Latina, también vemos como han empezado a aumentar el número de empresas que han tenido logros a través de los c.c. Brasil tiene un programa nacional y es quizá el que mayor cantidad de círculos tiene, seguido de México, Colombia, Argentina y Chile, principalmente. Entre las empresas mexicanas que ya cuentan con el sistema de los c.c. tenemos a HYLSA, TREMEC, VITRO, AKRA, Xerox, Vidriería Los Reyes, Bumex, Primsa, Nissan, Panasonic, Kay, etcétera. El Centro de Productividad de Monterrey, en 1972, empezó a estudiar su aplicación. El ITESM ha sido un fuerte impulsor de los mismos, además de instituciones como Calidad Corporativa, Infotec, Imeca, Conacyt. En programas de estudios de control de calidad están: UNAM, ESIME, Universidad del Valle de México, Escuela Nacional de Ciencias Biológicas, entre otras. El Colegio de Graduados en Alta Dirección, buscando la verdadera Excelencia de resultados en su aplicación, ha profundizado en su estudio de Productividad y Círculo de Calidad a nivel directivo.

También se han llevado a cabo convenciones y encuentros a nivel nacional para intercambio de casos y estudios. El concepto “trabajo” en México Todos los esfuerzos que realizamos desde la más temprana infancia y durante la vida escolar, están enfocados para que al llegar a la edad productiva, desempeñemos nuestro trabajo de la mejor manera y así lograr el beneficio personal, organizacional y social. Sin embargo, si hacemos un análisis histórico de lo que ha sido el concepto “trabajo” a través de los siglos, podemos detectar las causas que han deteriorado tradicionalmente la actitud del trabajador. Se nos ha enseñado, por ejemplo, que el hombre vivía en un paraíso terrenal, que todo era paz y armonía, hasta que a Eva se le ocurrió pecar mintiendo y que a partir de entonces, ella y Adán fueron castigados y echados del paraíso, condenados a “trabajar” y a ganar el pan con el sudor de su frente. La historia dice que los pueblos fuertes, vencían a los débiles,

conquistándolos y convirtiéndolos en esclavos. En consecuencia, tenían que “trabajar” para el vencedor. Los siervos de la gleba “trabajan” para el señor feudal, a cambio de protección. En México, específicamente desde la época precolombina, las tribus

sometidas rendían tributos a los vencedores; después de la conquista pasaron a ser esclavos de la encomienda, que con el argumento de la catequización lograban mano de obra gratuita. El estilo colonial se caracterizó porque unos cuantos gozaban de todos los beneficios, en tanto que los más “trabajaban” para satisfacerlos.

La revolución prometía mayor justicia social a los peones que vivían endeudados, dominados y dependientes de los grandes hacendados, pero no logró el cambio deseado. Y aún en la actualidad se nos ha quedado tan grabada la idea de que “el trabajo es castigo”, símbolo de opresión, o “denigrante”, que inconcientemente castigamos con trabajo al niño que se porta mal, a el trabajador que no cumple, al que falla, etcétera. Y los que tenemos oportunidad de preparamos, creemos en el sueño americano de que con un “buen negocito” tendremos para vivir como reyes, sin ninguna clase de privaciones, ya que “somos listos” y por lo tanto merecemos vivir sin trabajar. Sin embargo, el trabajo es el único medio de auto desarrollo y crecimiento en la vida del hombre. Los mejores años de nuestra vida, las horas más completas, están dedicados al trabajo. René Dumont habla en su libro El mal desarrollo de Latinoamérica, del saqueo permanente que ha sufrido el Tercer Mundo, ya que tradicionalmente ha sido proveedor de riquezas naturales como el oro, la mayor parte de la plata del mundo, cobre, petróleo, madera, camarón, plátanos, etcétera, pero el beneficio de estas explotaciones estuvo en manos de unos cuantos que se dedicaron al despilfarro las más de las veces, en tanto que las grandes masas permanecieron marginadas, creando una constante inconformjdad insatisfecha.

En México tenemos la característica social de contraponernos frontalmente y arreglarnos por detrás, manteniendo una actitud de conflicto poco productiva: Iniciativa privada Sindicato Trabajadores Campesinos Recursos rurales El campo Vs. Vs. VS. VS. VS. VS. Gobierno Empresarios Jefes Obreros Recursos urbanos La industria

El costo social de esta contraposición ha dado como resultado la crisis con todos sus efectos de corrupción, mala administración, leyes laborales poco desarrolladoras, falta de productividad, insuficiencia, mala calidad y alto costo de la producción y de los servicios. Este reflejo social de alguna manera lo vivimos dentro de nuestras empresas, y nos resta competitividad en momentos como los que vivimos. El sistema de los círculos de calidad, sin ser un curalotodo, enseña a unir fuerzas en vez de contraponerlas; a luchar por objetivos de grupo sin anteponer los individuales; a pensar que el beneficio y desarrollo de “mi empresa”, es “mi beneficio” y el de “la sociedad a la cual sirvo”. Es por eso que es muy importante cambiar el concepto “trabajo-castigo” a “trabajo-auto desarrollo” a través del esfuerzo del grupo. Y esto se logra reedificando la dignidad del trabajo y del trabajador cualquiera que sea su área, cualquiera que sea su puesto y su grado de preparación. Cada puesto tiene su razón de ser y es un eslabón necesario para el funcionamiento del equipo.

Todos los trabajadores deben ser respetados y reconocidos, por muy humildes que sean. En los c.c., todos los miembros tienen derecho de voto y el voto del líder o jefe vale igual que el de los demás. Y yo, ¿qué gano? Al empezar a divulgar el concepto de los c.c. entre los trabajadores, más de uno dirá: bueno, y yo, ¿qué gano? Habrá que explicarle que si “no hacemos nada de esto, todo seguirá tal cual”; pero si nos decidimos a participar en los c.c., ganaremos en lo siguiente: 1.Capacidad de resolver problemas. 2.Participación en las soluciones de los problemas que tenemos. 3.Oportunidad de aprender más. 4.La gerencia nos escuchará y también obtendremos reconocimientos. 5.Haciendo mejores productos, venderemos más, habrá más reparto de utilidades. 6.Podremos mejorar nuestro sistema de trabajo y las condiciones. Administración por objetivos El sistema de Administración Por Objetivos (APO) favorece en mucho el funcionamiento de los círculos de calidad, porque establece metas y objetivos compartidos por todos los departamentos de la empresa. APO es un proceso permanente de administración en el cual tanto el supervisor como los subordinados laboran con una definición de metas claras, medibles, realizables y comunes, estableciendo las prioridades de acuerdo con

los objetivos macro de la empresa y subdividiéndolos en micro por áreas de responsabilidad, debidamente negociados con la administración. Por tratarse de una actividad continua y no de una campaña o programa eventual, es necesario realizar negociaciones de objetivos, mes con mes, entre subordinados y jefes. Se empieza por el primer nivel, bajando en cascada en cada escalafón, hasta el nivel operativo. Entre los objetivos que se establecen están: · De mantenimiento o rutina. Son las actividades que justifican el puesto, tales como el presupuesto de producción, ventas o cobranza. · De solución de problemas. De acuerdo con la dirección de la empresa hay prioridades o urgencias que resolver, así como posibles desajustes o reveses en el funcionamiento del área de trabajo. · De cambio o mejora. El mantener una actitud de renovación, adecuación o cambio en cualquiera de las fases operativas del departamento, nos permiten cuestionamos si ésta es la mejor manera de hacer las cosas. · Desarrollo personal. Para tener capacidad de solución de problemas y mejora, no basta con saber lo mismo; es de vital importancia el hambre de conocimientos y la humildad por aprender, porque esto es lo que nos convertirá en los expertos del área. Gran parte de las actividades de los c.c. se pueden enfocar a solucionar los problemas detectados en la APO, así como los de prevención que pueden ser los objetivos de cambios o mejora.

La APO nos dice el “qué” y los c.c. nos dicen el como Liderazgo La mayoría de los jefes, supervisores y ejecutivos han desarrollado un estilo de liderazgo muy personal, a través del cual dirigen al personal a su cargo. Sin embargo, es muy recomendable que tomen un curso de liderazgo efectivo, con el objeto de mejorar sus habilidades naturales en el área humanística, ya que esto les facilitará en mucho el desempeño del papel del líder o facilitador para implementar el sistema de los c.c. No importa cuán automatizadas sean las fábricas o las instalaciones, de todos modos se requiere gente trabajando en ellas, gente que desea un trato humano y de respeto. Sin embargo, estos aspectos han sido olvidados algunas veces y es por eso que muchas empresas pierden a su mejor gente tarde o temprano. Como cada uno de nosotros es diferente a los demás, con personalidad propia, no es posible un trato masivo generalizado, sin sentirnos descontados. Un acercamiento básico debe aplicarse en todas las áreas para integrar al grupo. Los C.C. enfocan una participación voluntaria en las actividades a realizar, enmarcando el respeto, la participación igualitaria y las relaciones holistas. Es habilidad de un buen líder, el detectar las cualidades de su personal y potenciarlas. Al mismo tiempo, si se encuentra algún defecto, es necesario ayudar a corregirlo, sin herir susceptibilidades. La manera asertiva de los c.c. en el manejo de las relaciones humanas se refiere a que, en ellos, nunca se buscan perdedores o culpables, sino que se buscan soluciones a los problemas y cuando es inevitable perder, la filosofía es perder lo menos. La norma de conducta es: “todos ganamos”.

La conciencia de calidad Crear la conciencia de calidad en todos y cada uno de los miembros de nuestra empresa no se logra con sólo darles una plática o adiestrarlos bien en lo que tienen que hacer. La calidad depende del esfuerzo de colaboración de cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso, tanto horizontal como verticalmente. Quien decide si finalmente la calidad se logró, es el cliente. Pero si se falla en cualquiera de los procesos, inmediatamente se reflejará en la insatisfacción o pérdida del cliente. Por eso decimos que para crear conciencia de calidad, se requiere de una capacitación permanente con la que cada día se esté sensibilizando a todos los miembros de la empresa a través de los resultados. Por eso es tan necesario el control de calidad a través de la auto evaluación. Hay muchos términos involucrados con la calidad, tales como el nivel del producto o servicio, la confiabilidad, durabilidad, utilidad, ciclo de vida, diseño, innovación, comodidad, precio, etcétera. Si todos los elementos que integramos la empresa estamos conscientes de que la calidad es la ventaja competitiva, la manera de asegurar “la permanencia en el mercado”, de mejorar las utilidades; seguramente convertiremos la calidad en “el estilo de vida de la empresa”. Y el principio fundamental para el control de calidad es muy sencillo: 1 .Planear.

2. Actuar. 3.Verificar. 4. Mejorar. Pocas son las empresas que han analizado el costo de la “mala calidad”. Su alcance es terrible y es la peor de las enfermedades que puede contraer una empresa. Eleva el costo de producción, ya sea por adquisición de insumos que no llenen los requisitos de calidad, cantidad, volumen o tiempo, o porque en el proceso afecten: el mal uso de materiales, desperdicios, proceses vueltos a repetir, cuellos de botella, o deficiencias en el producto. En el almacén repercuten la rotación o el mal manejo, que dañan las condiciones de calidad del producto. En ventas, produce las quejas del cliente, atrasa los pagos y sobre todo, causa la pérdida del mercado. Los principios de Deming El doctor Edward Deming creó 14 principios de obligaciones de la alta gerencia, pensando que es necesario planear el futuro de la empresa, concientizando a todos los elementos para que sepan dónde desean estar dentro de 10020 años, cómo ir reubicando sus recursos e ir innovando la utilización de los mismos. Ninguna empresa que se llame competitiva puede permanecer insensible a sus defectos de calidad, a tener empleados sin capacitación, estar en manos de una administración incompetente, o utilizando métodos de trabajo obsoletos.

Otra fase de la reubicación será la eliminación del departamento de control de calidad y, en su lugar, capacitar a cada empleado para llevar su propio control estadístico de la calidad. Y por último, se refiere a los proveedores. Recomienda hacer una selección de los mismos, eligiendo solamente aquellos que hayan adoptado la nueva filosofía y apliquen el control estadístico del proceso en su producción. Sin embargo, todo esto nos conlleva a reconocer ciertos puntos: 1. Los problemas se originan de dos fuentes: Los empleados que contribuyen con el 15% y el sistema con el 85%. Esto indica dónde debemos actuar prioritariamente. 2. Enfatizar un nuevo enfoque a la capacitación del trabajo, con las técnicas modernas requeridas. Esta capacitación se debe dar a todos los elementos de forma natural, enfatizando en las técnicas estadísticas y la buena supervisión. Además de la “recapacitación” para asegurar que los empleados no se vuelvan obsoletos y puedan enfrentar el cambio de materiales, métodos, modelos, procesos y nuevos equipos, fácilmente. Las 14 obligaciones de la alta dirección (doctor W. Edward Deming) 1. Innove y asigne recursos para satisfacer las necesidades de la empresa y de los clientes a largo plazo, más que obtener utilidades a corto plazo. 2. Deseche la antigua filosofía de aceptar producciones defectuosas.

3. Elimine la dependencia del control masivo de calidad a través de la inspección, y en su lugar establezca el control del proceso a través de las técnicas estadísticas. 4. Reduzca las múltiples opciones de proveedores. El precio pierde importancia cuando no está considerada la calidad. Es necesario motivarlos para que instituyan su propio control estadístico del proceso. 5. Use las técnicas estadísticas para identificar las dos fuentes de desperdicio, el sistema produce el 85% y las faltas de los operarios el otro 15%. Mantenga una actitud de esfuerzo para reducirlo. 6. Instituya un mejor y más completo sistema de capacitación para los trabajadores. 7. Provea a los supervisores de conocimientos en el manejo de los métodos estadísticos, motívelos a que usen estos métodos para identificar defectos que deberán ser estudiados para buscar su solución. 8. Abra la comunicación bilateral en la empresa, reduciendo el miedo a preguntar o el temor a las sanciones cuando se reportan problemas. 9. Involucre al personal de ventas en los problemas de producción, lo mismo que al departamento de diseño, de investigación, para la reducción de defectos. 10. Use frases motivacionales y cartelones para alentar la productividad, siempre y cuando la gerencia y el departamento de capacitación estén también involucrados con ellos.

11. Examine de cerca los estándares de producción. ¿Están considerando la calidad y ayudan a hacer mejor el trabajo? A veces suelen convertirse en impedimentos para el desarrollo de la productividad. 12. Capacite a todo el personal con los conocimientos básicos de la estadística. 13. Instituya un dinámico programa de reciclaje para los veteranos de la empresa, con nuevos retos, para mantenerlos adecuados a los cambios de materiales, métodos, diseño de productos, y maquinaria y equipo. 14. Use al máximo el talento de su gente y el control estadístico. Propósitos de los Círculos de Calidad Los tres principales puntos que se señalan como objetivos de los C.C. tienen los siguientes propósitos: 1. El desarrollo de la capacidad de liderazgo y la habilidad de administrar su departamento, en los supervisores y jefes de primera línea, motivando su autodesarrollo y superación. 2. Elevar el nivel de productividad y de la moral de los trabajadores, simultáneamente, creando un ambiente propicio para que cada uno esté sensibilizado a la calidad, a los problemas y a las necesidades de mejora. 3. Funcionar como núcleo promotor el control de calidad a toda la amplitud de la empresa. Son un medio excelente para proveer con apoyo efectivo la implementación de políticas elaboradas por la alta dirección o la gerencia, respecto al aseguramiento de la calidad.

Como parte integral del control de calidad en toda la amplitud de la empresa, los c.c. están basados en estas tres ideas básicas. 1. Contribuir al desarrollo y mejora de la empresa. 2. Edificar un armonioso ambiente de trabajo, donde haya realización y respeto de la dignidad humana. 3. Desarrollar las habilidades plenamente y sacar la potencialidad infinita del hombre. Desafortunadamente, hay empresas que fracasan, a pesar de que este estilo de dirección tiene propósitos creados para que se adecuen específicamente a ellas. Los errores pueden ser: • Ambiente inapropiado debido a las políticas de la gerencia. • Fallas en la administración del trabajo. • Malas relaciones humanas. • Poca relación o compromiso de la gerencia con los C.C. Y en este caso, no podemos culpar a los c.c., ya que la alta gerencia y la administración, así como el personal ejecutivo, son los responsables de los pobres resultados.

La calidad del elemento humano “La calidad del producto depende de la calidad de quien lo produce.” Anteriormente se solía pensar que si se usaban materiales de buena calidad, o se empleaba una moderna maquinaría, obtendríamos productos de buena

calidad como resultado. El margen de rechazos era algo inherente a la producción. Pero el concepto “calidad” ha ido evolucionando junto con el avance de la humanidad. En la actualidad, la calidad se ha convertido en el “compromiso” de la industria para con la sociedad. Elaborar productos de mala calidad es defraudar al comprador y a la sociedad. Pero por muy buenos materiales que usemos, por modernas máquinas que instalemos, la calidad no se da por sí. “La calidad la produce el hombre.” De ahí la importancia de elevar la calidad del elemento humano en la empresa. Entre todos los recursos con que cuenta la empresa, el único que se puede revaluar es definitivamente el recurso humano; todos los demás se deprecian invariablemente. Es, por lo tanto, digno de analizar y de mantener en constante mejora. Uno de los errores que cometimos en Latinoamérica fue haber planeado el futuro apoyándonos en los recursos naturales, mientras que en Japón se apoyaron en el recurso humano, enriqueciéndolo y preparándolo constantemente para enfrentar el desafió del futuro. Sin embargo, nunca es tarde para empezar, y mucho mejor hoy que mañana debemos empezar a capacitar y preparar a nuestro personal para que la empresa crezca con energía y fuerza propia. Para capacitar, primero hay que motivar: • Cuando un trabajador no puede: Hay que enseñarlo. • Cuando un trabajador no quiere:

Hay que motivarlo. Para analizar el grado de motivación que tiene nuestra gente, podemos tomar datos estadísticos de los siguientes puntos: 1. El nivel de ausentismo y retardos. 2. El nivel de rotación de empleados. 3. El nivel de accidentes. 4. La productividad. 5. Cantidad de defectos o desperdicios. 6. La flexibilidad en la fuerza de trabajo. 7. El nivel de participación. 8. Eficiencia en la comunicación. 9. El nivel de relaciones humanas. 10. El nivel de tiempos muertos o trabajos repetidos. Haciendo un concienzudo análisis de estos 10 puntos, podremos notar cómo está la motivación entre nuestro personal. Para poder elevarla es necesario conocer un poco acerca de las necesidades humanas y los estilos de liderazgo.

Motivación La motivación se podría explicar como la energía motriz cuando deseamos lograr alguna meta u obtener alguna cosa y enfocamos nuestros mejores

esfuerzos para conseguirlo. Es una fuerza maravillosa que impulsa al ser humano a lograr las cosas “a pesar de.” Nace de una necesidad que sólo se satisface con la consecución de la meta deseada. Al esfuerzo por obtenerla, se le denomina “conducta motivada”. Un claro ejemplo sería el del hombre perdido en el desierto, que tiene la necesidad de beber agua. La meta deseada será obtenerla. Si a lo lejos divisa un oasis, el hombre, por muy cansado que esté, caminará tenazmente hacia el lugar para poder conseguirla. A este esfuerzo se le denomina “conducta motivada”. Lo que motiva a un bebé a caminar es la recompensa de los aplausos y besitos que obtendrá de su madre cuando logre dar los primeros pasos. Pero cuando caminar ya no tiene ninguna recompensa, deja de ser motivador. Por lo tanto, la motivación tiende a desaparecer en la mayoría de los actos repetitivos cotidianos, como lo pueden ser las actividades del trabajo. a) Abraham Maslow nos enseña en su pirámide de necesidades el escalafón de satisfactores que tendemos a buscar. La base de la pirámide nos indica que las necesidades básicas son las que primordialmente debemos satisfacer, como son el alimento, la casa y el vestido. estas fueron las primeras metas que el hombre buscó satisfacer desde los más remotos tiempos. Si carecemos de cualquiera de ellas, toda nuestra conducta motivada se dirigirá a lograr su satisfacción. Volviendo al ejemplo del hombre perdido en el desierto, instintivamente lo primero que buscará sin lugar a dudas, es comida y agua, un techo donde protegerse de las indemencias del tiempo y ropa con que cubrir su cuerpo.

En cuanto a las necesidades de seguridad, el hombre ya instalado en el oasis, ahora tratará de guardar los dátiles en un lugar seguro, cubrirá con hojas de palmera su albergue, quizá se provea de algunos palos para defenderse de los animales en caso dado, etcétera. (En nuestra vida actual, las necesidades de seguridad se cubren con alarmas, servicios de vigilancia, seguros, etcétera.) Pasando a las necesidades sociales, el hombre ve llegar a una caravana de beduinos al oasis; trata de acercarse y entablar relaciones con ellos, con señas y brincos. Los beduinos entienden su problema y aceptan llevarlo con ellos. El hombre se siente feliz de haber sido aceptado y se les une tratando de formar parte de la caravana. (Hoy satisfacemos nuestras necesidades sociales perteneciendo a un equipo de fútbol, a un grupo de voluntarios o a algún club. También pertenecer a una empresa o alguna organización nos da orgullo y seguridad.)

Pero el ego aparece siempre y al convivir con los beduinos y aprender de sus costumbres y jerarquías, el hombre, que es un ingeniero geólogo al que se le descompuso su avioneta en el desierto, desea demostrar al grupo los muchos conocimientos que tiene y les enseña a cronometrar el tiempo, a calcular temperaturas en grados, a calcular distancias. Se gana la admiración y un estatus especial dentro del grupo. (En nuestra sociedad esto se satisface con títulos de estudios profesionales, ropas de marcas muy caras, tarjetas de presentación con puestos rimbombantes, etcétera: muchos hombres luchan todos los días por satisfacer esta necesidad, sobre todo el medio político y el de la alta sociedad, está saturado de buscadores de este satisfactor.) Finalmente, nuestro hombre, ya identificado y respetado por la tribu de los beduinos, empieza a sentir la necesidad de autorrealización, ya que él siempre soñó con hacer grandes obras. Basándose en sus múltiples conocimientos de ingeniería decide hacer una excavación y proveer a todos de agua, y con su ayuda crea un sistema de extracción y conservación del preciado liquido, sintiéndose satisfecho de su obra. (En la actualidad pensamos que logran la plenitud de la vida, sólo aquellos que han tenido éxito, como los artistas, escritores, estadistas y gente que aparece en primera plana en los diarios.) Sin embargo, no hay limites en esta necesidad y difícilmente se logra satisfacer plenamente. La motivación del hombre nunca permanece estática, por lo que sería muy difícil definir el nivel en que se encuentra una persona. Pero lo que sí podemos decir es que siempre tendemos a subir de escalafón a menos que la vida nos dé un golpe y nos regrese de nivel. Y así podemos ver el caso de una gran artista que todo lo tiene y de repente le detectan un tumor en el aparato digestivo.

Aunque su nivel haya estado en la autorrealización, de repente baja y todo su anhelo se vuelve hacia poder “comer” como antes. Nuestros trabajadores tienen toda esta gama de necesidades y la realidad es que no sólo trabajan para poder comer, aunque en estos momentos la inflación nos haya bajado de nivel a todos; el trabajo de rutina mata la motivación, y ser el número 48, sección D del segundo turno, es de lo más frustrante. Si además de esto pensamos que estamos invirtiendo nuestras mejores horas de la vida, es realmente importante que haya todo tipo de satisfacciones y motivaciones para que el trabajo se convierta en el medio desarrollador por Excelencia. b) Otro estudioso de la conducta humana detectó que hay dos tipos de factores que regulan la conducta humana. Se trata de Frederick Hersberg, quien hizo una valiosa aportación con su teoría de Higiene-Motivación.

Hersberg notó que el trabajador podía aplicar mucho más de su potencial en las tareas encomendadas. Clasificó como factores higiénicos en el ámbito laboral a las condiciones de trabajo, sueldo y la relación jerárquica. Éstos de por sí no aumentan la satisfacción del trabajo, más bien son disfactores, es decir, producen molestias cuando no mejoran; pero sus efectos satisfactores, cuando aumenta, duran poco. Los factores motivacionales los clasificó de la siguiente manera: Necesidades de logro, de reconocimiento ante los demás, del puesto, de responsabilidad y de la oportunidad de crecer.

El enriquecimiento de trabajo no depende de aumentar el trabajo en si, sino de que éste contenga la mayor cantidad de motivadores, tales como asignar responsabilidades y permitir la toma de decisiones. El continuo aprendizaje también es un motivador muy fuerte. c) La teoría Tavistock. Esta teoría, desarrollada por el Instituto Tavistock de Londres, investigó la capacidad de los trabajadores funcionando en grupo y con autonomía. Estos grupos permitían satisfacer sus necesidades psicológicas a nivel individual y de grupo. La oportunidad de participar en la toma de decisiones en problemas relacionados con su trabajo, ayudan a la gerencia y al sindicato a resolver con beneficios generales. Quizá esta teoría sea lo más parecido a los principios de los C.C. Analizando estas teorías podemos ver que si en nuestra empresa solamente cubrimos los factores higiénicos, lo más probable es que hayamos logrado convertir en aburrido y monótono todo tipo de labores, por adolecer de las características motivadoras. Es como pensar que por el solo hecho de darles comida y techo a nuestros hijos, podemos esperar que sean excelentes muchachos. ¡Falta el aspecto motivacional, definitivamente!. d) “La Teoría X” y “la Teoría Y”. Douglas McGregor formuló un conjunto de hipótesis sobre la naturaleza humana en el trabajador y su conducta, analizando y clasificando los estilos de dirección en X y Y.

Los datos de este análisis fueron obtenidos de gerencias que podían demostrar verdaderamente lo que ocurría con su fuerza de trabajo. Todo esto, sin embargo, no eran las causas de las actitudes, sino las consecuencias de las mismas. Es muy probable que el estilo X fue el que por muy largo tiempo a través de la historia se empleó. Pero con el paso del tiempo, demostró que no era un sistema desarrollador y se empezó a utilizar el estilo Y, que era paternalista como característica principal. La gran mayoría de las empresas aún en la actualidad utilizan una mezcla de los dos estilos, aplicados las más de las veces, en el estilo X, para los niveles bajos y el Y para los de alta preparación, lo que crea un clasismo que también produce conflictos.

Conforme el avance que presenta la ciencia y tecnología, también los trabajadores han avanzado de nivel, habiendo empresas en que todos los trabajadores son intelectuales. Es, por lo tanto, muy importante que los estilos de dirección se actualicen para que a través de ellos se logre el desarrollo del personal. La teoría Z William Ouchi hizo un análisis comparativo de los diferentes estilos de dirección, durante su viaje de estudios que hizo al Japón. En él detectó que existían unas notorias diferencias fundamentales en la estructuración de las organizaciones, las condiciones laborales y los métodos de capacitación por parte de la empresa para la formación de su personal. Desde el principio admite que todo ser humano es diferente de los demás, por lo que un trato masivo y rígido, sin considerar esta peculiaridad, obstruye el desarrollo. A esta teoría la llamó “la teoría Z”. Cuatro de los principios de esta teoría son: 1. Cultivar el talento de los individuos. Para que cada uno de los trabajadores pueda desarrollar su potencial creativo, es necesaria una preparación constante y adiestramiento para mejor desempeño de su trabajo. 2. Crear estructuras adecuadas. El sistema organizacional deberá ser de una estructura desarrolladora y flexible, en donde el personal pueda planear la carrera de su trabajo de por vida.

3. Crear incentivos. El trabajo debe ser fuente de satisfactores, no sólo de las necesidades básicas, sino también de las de seguridad, de las de pertenencia, las sociales y de autorrealización. 4. Crear conceptos filosóficos de la administración. La cabeza de la organización debe buscar además de las estrategias de negociación, planeación y sistemas, una filosofía que abarque el aspecto espiritual del trabajo. “Los objetivos de orden superior.” En este estudio, William Ouchi plantea que el fundamento que sirve de base a la calidad y a la productividad, está en el espíritu que mueve a la organización. Se requiere que esté integrada a todo lo ancho y largo, buscando objetivos comunes, a través de una estructura adecuada. Los logros de la organización parten del espíritu de superación de cada uno de los miembros que en ella participan. Existe la jerarquía, mas no el clasismo. Se busca el cumplimiento a base de motivación y compromiso, no a través del castigo o el temor. La búsqueda de logros y recompensas es en equipo, lo que crea un sentimiento de interdependencia y corresponsabilidad, disminuyendo los intereses personales y el no destacar individualmente. El hecho de reconocer que los seres humanos somos imperfectos y que podemos equivocarnos, como principio de la búsqueda de la superación, humaniza mucho las estructuras. Es por eso que en las empresas en que se administran con estos fundamentos, no se buscan elementos con gran formación y preparación, sino que más bien, gente sana con buena disposición, para irlos formando a través de un sistema de capacitación permanente.

Esto hace que las organizaciones vayan teniendo sus propios especialistas, en cada área, con formación cultural de la empresa muy vasta, muy propia de la organización misma. Cuando se tienen que tomar decisiones, hacer proyectos o planeaciones, el criterio de la mayoría, vela por los intereses propios de la empresa y tiene pocos riesgos de fracasar debido a la base de su “cultura empresarial”. Este tipo de sistema administrativo es digno de estudiarse con detenimiento, ya que si partimos de que la lucha en los mercados es cada vez más a través de organizaciones, cuanto más integrada y dinámica sea ésta, más seguridad podremos tener para enfrentar a la competencia y lograr la superación. En conclusión, podemos apreciar de las diferentes teorías y sistemas administrativos, que la motivación y actitud hacia el trabajo parte no sólo de la necesidad material del hombre, sino que es importante entender el aspecto espiritual. La concordancia entre estas necesidades y las metas empresariales crearán un comportamiento motivado entre los integrantes de la organización. La dirección de la empresa debe desarrollar la habilidad de manejar la conducta motivada, poniendo metas medibles y alcanzables, pero que definitivamente representen un reto y produzcan satisfacción al alcanzarlas. Este clima es muy propicio para que en él se implementen los c.c., ya que, en sí, la esencia de la filosofía de los C.C. parte de que todo se puede mejorar, y la actitud con que se trabaja en ellos es de: “Nunca damos por vencidos”, “todos los problemas tienen solución”, el secreto está en saber plantear bien, para llegar a la causa que lo ocasiona. Elevando la moral

La relación de la moral y el ambiente de las relaciones de trabajo es algo que está estrechamente unido. “Relaciones humanas pobres y moral baja, nos llevan a resultados pobres en el trabajo.” Sin embargo, la moral de por sí no es algo que se da sola. Más bien es el producto o la consecuencia de los esfuerzos que hagamos por elevarla. En los c.c. buscamos una alta moral, por considerarla un factor fundamental de la motivación y la participación. Los círculos deberán desarrollarse de tal manera que su avance vaya elevando gradualmente la moral del grupo. Esto nos asegurará la participación plena y la búsqueda de mejores resultados a todos los temas con que trabaje el c.c. La solución de problemas, la implementación de las ideas del grupo, desarrolla una notable mejora de la autoestima. Ésta es una relación causaefecto muy característica. Las relaciones humanas Solemos decir que hay que “cultivar” las relaciones. Y esto es muy cierto, porque no es posible que por el solo hecho de que un grupo de personas se hayan reunido voluntariamente para participar en la resolución de problemas de su área de trabajo, las buenas relaciones humanas se den. Sin embargo, si analizamos las oportunidades de cultivarlas en tiempos de trabajo, realmente casi es imposible. Todos tenemos una obligación y un presupuesto que cumplir. Las labores no se pueden realizar debidamente si nos dedicamos a cultivarlas con nuestros colegas.

Los c.c. crean una oportunidad extraordinaria de convivencia, intercambio y conocimientos de los unos a los otros. La gente suele mostrarse unida cuando tiene objetivos en común. La interacción y el contacto con los miembros del círculo permitirán que cada uno aprenda del otro creando un ambiente favorable de “cultivo”, en donde espontáneamente florecerán mejores relaciones humanas. Comunicación Hemos dicho que los c.c. permiten la comunicación entre todos los niveles de la empresa. En primer lugar, entablamos comunicación dentro del circulo con todos los compañeros. Los líderes empiezan a interaccionar para buscar mejores resultados. El facilitador informa hacia arriba de las principales cosas que ocurren con los cc. Sorprendentemente se abren los canales de comunicación tanto horizontal, como verticalmente. La gerencia queda sorprendida de la infinita creatividad de su gente. Son tres las modalidades de comunicación que se utilizan en los círculos: 1. Oral 2. Corporal y 3. Por escrito. Aunque todos hablamos, esto no quiere decir que estemos comunicando. Para la mayoría de nuestros trabajadores, hablar francamente al exponer sus ideas les significa una experiencia nueva que cuesta trabajo.

La informalidad ayuda mucho a relajarse y permite hablar más libremente. Quizá en un inicio, al participar en las juntas, las personas se muestren temerosas y prefieran decir “paso”, con tal de no equivocarse o caer en ridículo. Si éste es el caso, el líder debe motivar la expresión, guiando o haciendo sugerencias que sutilmente permitan encontrar las palabras adecuadas. La sencillez es la manera más efectiva de comunicación Es necesario preparar a nuestro circulo para que todos hablen, ya que en las presentaciones a la gerencia todos participan y a cada uno le toca exponer una parte del proyecto resuelto. Esto representa un gran reto para la mayoría de los participantes, pero una vez que lo han logrado, sienten haber crecido. La comunicación corporal nos trasmite mucho tácitamente: las señas, las expresiones, posturas y ademanes. Debemos ser muy sensibles para captar estos mensajes y reaccionar ante ellos o aprender a utilizarlos para dar realce a lo que queremos comunicar. La comunicación escrita ocupa un papel importante en los círculos. En primer lugar, porque todo lo que se hace en las juntas, se deja por escrito y con orden calendarizado. Los mensajes, los retos que nos ponemos, expuestos en cartelones, causan más impacto que si los habláramos solamente. Para la difusión, publicidad e información de todo lo que hacemos en los c.c., ayuda en mucho si son por escrito y en los lugares más visibles de la empresa.

El efecto Pigmalión Una de las causas de que los trabajadores no crezcan en sus puestos se debe a que sus jefes “nunca les dijeron qué era o qué esperaban de ellos”. Simplemente dieron las instrucciones de cómo hacer el trabajo y se dedicaron a vigilar que así lo hicieran. La fe es el alimento del espíritu y la perseverancia, es la fe puesta a trabajar. Matsushita dice que ha desarrollado la actitud de ver las cualidades de sus empleados. Detectando los talentos o las cualidades se puede programarlos para ocupar el puesto en que podrán dar sus mejores resultados. El empleado mismo sentirá que no puede defraudar la fe que tiene su jefe en su capacidad y esto lo hará crecer y potencializarse. A este fenómeno se le llama efecto Pigmalión. Pigmalión fue un escultor griego que labró una bellísima estatua femenina. Tanto se esmeró en hacerla, que logró una obra casi perfecta; sólo le faltaba vida para ser una mujer. Él se enamoró profundamente de su estatua, y la empezó a tratar como si de verdad tuviera vida. Tal era su fe y amor, que los dioses del Olimpo se conmovieron y le dieron vida, haciendo realidad el deseo de Pigmalión. Este efecto ha sido muy estudiado para aplicarse en la conducta humana. Bernard Shaw lo utilizó como argumento para su obra de teatro Pygmalion, que más tarde sería la famosa película Mi bella dama, en la cual el profesor Higgins haciendo las veces de “escultor social” convierte a una vendedora de flores de los barrios bajos de Londres, en una bella dama de la aristocracia europea, con sólo enseñarle a hablar correctamente.

De la misma manera, nosotros podemos hacer crecer a nuestra gente, creyendo en ella y esperando lo mejor. ¡Hagamos cosas extraordinarias con gente ordinaria! Acumular sabiduría a través de la experiencia La principal virtud del hombre está en su capacidad de pensar. Y la diferencia con los animales es que acumula sus experiencias y las transforma en conocimiento. Sin embargo, hay muchas empresas que se empeñan en dar a su personal la calidad de equipo y maquinaria. Se les programa un estándar de producción y se les pone a trabajar. Ellos realmente se sienten mano de obra” y como tal actúan. Sin embargo, en el sistema de los c.c. creemos que las empresas deben ser lugares donde la gente piensa, experimenta y acumula conocimientos para trasmitirlos a los demás. Uno de los objetivos de los c.c. es lograr esto, y los requisitos para lograrlo son: 1.Motivación constante para que la gente “piense 2.Tener fe en que la gente sabe usar sus conocimientos. 3.Permitir que en cualquier puesto tengan oportunidad de utilizar sus conocimientos acumulados. 4.Los gerentes, supervisores y jefes deben reconocer que toda la gente, tanto operadores como ejecutivos, así como el personal de nuevo ingreso, poseen un potencial de sabiduría, y que ése es su recurso más valioso a utilizar.

En las técnicas de medición, de análisis de resultados, de deducciones, etcétera, hay una gran oportunidad de usar la cabeza, pero la gente no lo hará si no propiciamos un ambiente favorable. La verdadera satisfacción de pensar, experimentar y trasmitir los

conocimientos está en la oportunidad de aplicarlos. Aquel que acumula sabiduría y no la trasmite, se asemeja al que junta una enorme riqueza y no la disfruta.

2. Funcionamiento del sistema de los Círculos de Calidad

Funcionamiento Para entender gráficamente cómo es el funcionamiento de un C.C. veamos el siguiente diagrama:

Cómo se organiza un círculo Una vez que se ha capacitado al líder en un curso especial para el manejo de grupos en C.C., toda vez que haya aprendido a conducir las juntas, vuelve a su área de trabajo y habla con su gente, motivándolos a participar en los c.c. Los miembros tienen que participar voluntariamente y por convencimiento propio. El líder es quien organiza al grupo, decide en acuerdo con el facilitador el horario de junta semanal, el lugar y se preocupa en tener los materiales que se vayan a necesitar. Una vez en funcionamiento, el proceso para lograr los resultados en los c.c. es como sigue:

Localización de problemas Los miembros del círculo se reúnen para exponer todos los problemas que tienen en su área de trabajo, enlistándolos todos, sin importar si son grandes o pequeños. Es muy importante detectar todos los problemas que somos capaces de percibir. Si en el grupo hay miembros que dicen: “Yo no tengo problema”, lo más probable es que nos esté diciendo: “Sensibilízame para detectar problemas”. Una vez que se han obtenido todos los posibles problemas que ha detectado el grupo, pasamos al siguiente paso. Selección del problema número 1 El grupo discute los diferentes problemas que han surgido y los analiza por su grado de importancia. Todos pueden opinar y hacer valer sus puntos de vista, bajo la coordinación del líder, quien hace las veces de mediador, procurando mantener una postura imparcial. Por votación se escoge el problema número 1 en importancia y se dejan los demás apuntados para proseguir con ellos posteriormente. En esta parte es válido hacer notar que muchos de los problemas seleccionados puedan no parecer importantes a nivel gerencial, pero sí a nivel área de trabajo y, precisamente por eso, deben ser resueltos por ellos mismos, ya que viven directamente el problema. Cuando el círculo trata de resolver un problema (también llamado proyecto) muy grande, y el facilitador cree que todavía no está capacitado, es bueno

propiciar un cambio de problema o de que subdividan en pequeñas partes el mismo, para evitar que fracasen y baje la moral del grupo. Análisis y toma de datos Una vez que tenemos todos los posibles datos que nos orienten a la detección del problema, nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es posible que la causa principal esté escondida en un dato insignificante, así que no hay que menospreciar ningún tipo de informe. Al igual que cuando vamos a curar una enfermedad, hacemos unos análisis y tomamos todos los datos del enfermo para ubicamos en todas las posibles causas del problema, al trabajar en c.c. repartimos entre todos la tarea de investigar las posibles causas del problema y la toma de datos, tales como: cantidades de defectos por día, tipos de errores detectados, desperdicios de material, quejas de los clientes, días de atraso en entregas, etcétera. En busca de la mejor solución Es la política de los c.c. definitivamente no señalar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. La tendencia natural de todos es pasar la culpa a alguien, pero el efecto negativo es que el señalado deja de participar y se vuelve receloso afectando de paso a los menos seguros. Si acostumbramos a nuestro equipo a pensar en “cómo solucionar”, esto infunde confianza y si hay algún causante, éste sentirá el compromiso moral de evitar que vuelva a suceder.

Sabiendo la verdadera causa del problema, es fácil encontrar la mejor solución. Todos pueden opinar cual sería la mejor solución, pero la decisión se hace por consenso de las mayorías, es decir, por votación. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso, la primera y la segunda opción, hacemos un plan de acción. Presentación a la gerencia El facilitador nos indica ante quién debe reportarse el proyecto, ya que dependiendo del área o de la importancia del cambio, será el número de gerentes que tenemos que invitar a la presentación. Lo normal es reportar al gerente del que depende el departamento. El c.c. se prepara para explicar en qué consiste el problema, cuáles fueron los datos obtenidos y cuál es su proposición de solución, utilizando todas sus hojas de trabajo para facilitar el entendimiento. La gerencia escucha y estudia la proposición: si tiene dudas, pregunta al grupo respecto a ellas. Si está de acuerdo, autoriza la implementación, pero si por alguna causa no considera buena la solución, explica al grupo su punto de vista y los motiva a buscar otra solución más viable. La experiencia nos dice que más del 85% de las sugerencias se aprueban de inmediato y, del resto, algunas no se aceptan de inmediato porque representan un gasto que hay que programar, quedando menos del 10% en las rechazadas. La actitud de la gerencia es que apoye al c.c. con otro tipo de recursos para encontrar la solución, como recurrir a expertos en la materia, asesorías externas, datos de los especialistas, etcétera.

La implementación de la solución Ésta es sin duda la parte más importante del proyecto, ya que es en la implementación en donde vamos a ver realmente si todo lo que hicimos fue acertado. Volvemos a tomar datos después de realizado el cambio, si es necesario durante unos días, una semana o mensualmente, según sea el caso, para que con ello registremos el comparativo del antes y después. Llevando un control estadístico, los números nos informarán claramente qué porcentaje de mejora hubo. En departamentos administrativos, áreas de servicios, muchas veces no es posible ver los resultados inmediatos o directos. Sin embargo, éstos se reflejan en la fluidez de información, menos quejas de clientes, aumento de ventas, etcétera.

3. Cómo organizar e implementar los Círculos de Calidad
Organización e implementación El sistema de funcionamiento de los c.c. requiere de un programa introductorio para dar a conocer a todos los niveles de alto mando en qué consiste y lograr su compromiso. A esta etapa se le llama “compromiso gerencial”, y es quizá una de las más fáciles de llevar a cabo y simultáneamente, de las más difíciles de mantener activas y participativas por las características especificas de la gerencia. En una junta especial, se reúne a los distintos niveles gerenciales, cuidando que estén todas las cabezas principales de la organización. En el caso de una empresa pequeña, con la presencia y conformidad del dueño y el gerente es más que suficiente. En caso de una empresa un poco mayor, sería recomendable que estén el gerente de producción o el operativo, el de ventas, el administrativo y el gerente general. Cuando la empresa cuente con gerentes por departamentos, se invita a todos, asegurando su asistencia. En esta junta se les da una plática explicativa de lo que son los C.C., cómo funcionan, cuáles son los requerimientos de tiempo y esfuerzo, pero sobre todo, cuál es el papel gerencial en este desempeño.

Como la mayoría de las veces representa un cambio de “estilo de dirección”, puede producir controversias o dudas acerca de sus posibilidades de éxito en su implementación, sobre todo cuando el gerente es demasiado precavido. Por el contrario, produce euforia y convencimiento inmediato entre los gerentes positivos y acelerados. Cualquiera de las dos reacciones son importantes porque, de hecho, sólo al ir aclarando dudas para convencer al precavido, y confirmando que se requiere tenacidad y fe con el acelerado, podemos ubicar al grupo con más conciencia de lo que vamos a hacer. Como vamos a trabajar con la voluntad y la fe de la gente, tenemos que asegurarnos de que no vamos a cometer errores y defraudarlos. El compromiso gerencial consiste en estar verdaderamente convencido de que el sistema de los c.c. es el proyecto de cambio más importante que representa una nueva etapa de crecimiento y evolución de la empresa: la búsqueda de la Excelencia. Su apoyo y preocupación por el buen funcionamiento de los c.c. son vitales, así como su participación en el “comité coordinador”, en el que se determinarán las políticas a seguir, tomando decisiones al respecto, y manteniéndose informado de los avances con una junta al mes, que invariablemente se llevará a cabo. También es valiosa su participación en la difusión de la idea de los C.C., en un principio con pláticas motivacionales, respaldando la publicidad que se les dé, y estando presentes en las premiaciones de los logros para animar, dar realce y otorgar la importancia que se merece el personal. Pero lo más importante de todo es que predique con el ejemplo, convirtiéndose en un modelo integrador, participativo, desarrollador de

gente y abierto a la comunicación. El ejemplo testimonial es quizá el que más fe despierte en la gente. Bien se dice que “un acto vale más que mil palabras”. Sistema organizacional En las pequeñas y medianas empresas, el organigrama normal de funcionamiento es exactamente el mismo que se usa para los c.c., con las mismas jerarquías y distribución. En el diagrama podemos apreciar que sólo aumenta el puesto de facilitador, mismo que dependiendo del número de círculos que se formen en la empresa puede ser a tiempo parcial o completo. Otra de las formas de organización podría ser la siguiente:

Este tipo de organigrama se refiere a una empresa promedio, pero vamos a especificar, de acuerdo con el tamaño, cómo podrían ser las posibles estructuras:

Un facilitador de tiempo completo podrá manejar hasta 20 círculos con eficiencia. Cuando se trata de una empresa que tenga varias plantas

geográficamente distantes, es recomendable que en cada una de ellas haya un facilitador que se encargue de todo el programa, en su propia sección. Si fueran varios los facilitadores, se nombra a un Coordinador General, que se encargará de coordinarse con cada uno de los facilitadores para mantener en marcha el sistema a nivel grupo, estaría en representación del Comité en cada una de las plantas, visitándolas y reactivando la comunicación y la motivación. El comité coordinador de los c.c. Este grupo se forma para establecer las directrices operacionales de los círculos, para planear y programar su crecimiento, y para vigilar su funcionamiento y la toma de decisiones. Normalmente, lo encabeza el presidente de la empresa, el director si éste es el caso, y se complementa con el gerente general, el contralor, el gerente de producción, el de ventas, el de personal, el de finanzas.

Es muy importante hacer participar al líder sindical, para que esté informado de lo que se trata y no se preste a confusiones. El facilitador también formará parte del comité, ya que es él quien informa de los avances y posibles percances en el desarrollo de los círculos. El nombre del comité puede variar, pues hay quienes prefieren llamarlo Grupo de Asesoría, o Consejo de los Círculos, etcétera; en cada empresa pueden denominarlo de acuerdo con su criterio, pero lo importante son las funciones que desempeñe. Como todo tipo de acuerdo, en el sistema de los c.c. se llega por votación; también el comité llevará a cabo el proceso democrático del consenso. Por tratarse de la cabeza> de ellos dependerá el buen avance y funcionamiento de los c.c. Fijar objetivos: Es fundamental establecer las metas que vamos a perseguir con los c.c. Esto se logra haciendo un análisis de las necesidades o prioridades de la empresa en cuanto a puntos a mejorar. Planeación: De acuerdo con las condiciones en que se encuentra la empresa, estructuramos un plan de implementación, tratando de que el “plan piloto”, o sea, el primer circulo que va a iniciar la planeación, sea todo un éxito, pues esto facilita la expansión a las demás áreas, así como la programación del crecimiento y vigilancia del desarrollo son las responsabilidades del comité. Así como el control y dirección de las operaciones, programación de eventos y sobre todo la motivación del personal en el reconocimiento de los logros, pues si ellos respaldan este sistema, la gente sentirá la importancia y participará con más gusto.

La importancia de la filosofía Todas las organizaciones tienen su propia filosofía, algunas de ellas debidamente enmarcadas en frases que normalmente los fundadores las elaboraron, otras son implícitas aunque no se verbalicen. En ella están contenidos los llamados “objetivos de orden superior”, que abarcan los ideales que se persiguen, así como la proyección humanística, social y empresarial. En caso de que aún no tenga la empresa su propia filosofía bien definida, es aconsejable que se elabore concienzudamente a través del comité, y se difunda entre el personal. La reacción es muy positiva, porque en cuanto se hace partícipe a la gente de la misma, se sienten considerados e involucrados en el compromiso que representa su trabajo. La filosofía llena el aspecto espiritual del trabajo; podríamos decir que es la religión del trabajo. Y sin lugar a dudas, la mejor manera de testimoniar la filosofía es a través de los c.c., pues orientados por los objetivos de orden superior y motivados para alcanzar la Excelencia desde su departamento, empiezan a poner a trabajar su creatividad. La coordinación con los otros programas dentro de la empresa El comité debe vigilar que el sistema de los C.C. no se contraponga con otros programas que se estén llevando a cabo dentro de la empresa, analizando también que todas las actividades que se realicen refuercen la filosofía de los c.c.

Diferentes tipos de lineamientos o políticas de los C.C. Definitivamente cuando pensamos en introducir los c.c. en nuestra empresa, debemos tener alguna razón para hacerlo. Lo deseable sería que todos los objetivos que perseguimos por área, se lograran en el tiempo y la calidad deseada. Sin embargo, el verdadero arte de la administración es lograr el equilibrio ascendente en todas las áreas que conforman la organización. Armonía. En administración, esto significa “un equilibrio ascendente, puesto en marcha”. Son muchos los factores tanto internos como externos que a cada momento tienden a romper la armonía, y tratar de mantenerla desde arriba es prácticamente imposible. Pero si delegamos a cada una de las partes, para que cada una solucione sus problemas y logre su propio equilibrio ascendente, entonces será mucho más fácil encontrar esa “armonía”. Los C.C. reciben sugerencias de políticas o lineamientos y tratan de enfocar sus actividades hacia ellos, sin que por esto les prohíba dedicarse a resolver algún otro problema que para ellos sea más importante. Los objetivos pueden ser uno o varios. Esto debe ser divulgado a todo lo ancho de la empresa, para que se concientice a todo el personal. Normalmente, están relacionados con la calidad, productividad, reducción de errores, eficiencia, participación, habilidad en la resolución de problemas, mejora de la comunicación, mejoras de seguridad, limpieza o relaciones de trabajo, etcétera.

El sindicato La relación con el sindicato debe manejarse con marcada atención desde el principio, haciéndolo partícipe de todo lo que vamos a llevar a cabo, con el objeto de evitar malos entendidos o conflictos posteriores.

La idea que tiene la empresa al promover los círculos es tratar de humanizar y reactivar el espíritu de los trabajadores hacia la productividad y el auto desarrollo, pero el sindicato puede mostrarse escéptico o molesto pensando que se trata de restarle poder en sus áreas de influencia. Tradicionalmente la empresa y el sindicato han sido grupos antagónicos que se han tenido que enfrentar y “arreglar” dentro de la famosa “lucha sindical”, defendiendo los intereses de los trabajadores ante las pretensiones de la empresa. Si pensamos un poco en el verdadero cometido del sindicato, veremos que es precisamente el mismo que buscamos a través de los C.C.: un mejor ambiente de trabajo, mayores oportunidades de crecimiento y desarrollo, aumento de los ingresos, etcétera, y si esto lo podemos lograr sin enfrentamientos, sino bajo mutua cooperación, con la satisfacción de los trabajadores, no hay argumento de problema. El representante sindical debe ser invitado desde un principio a participar en el comité coordinador de los c.c., tener voz y voto, y él mismo ser partícipe al elaborar las políticas de los c.c. En vez de contraponer fuerzas y provocar posibles choques nos unimos y aceleramos el resultado. El facilitador En cuanto la gerencia se ha dedicado a implementar los c.c. en la empresa, es muy importante dedicarnos a seleccionar al “facilitador.” Es responsabilidad del comité coordinador hacer una buena selección.

El facilitador es el responsable del sistema, es la persona quien va a tener a su cargo todo el movimiento de los círculos. No caigamos en la tentación de poner a cualquiera, sólo porque está disponible o es el que tiene tiempo. Las características específicas del facilitador son las siguientes: Don de liderazgo. capacidad suficiente para poder influir en la gerencia, tenaz, flexible y dispuesto a asumir riesgos. Si en la empresa no tenemos alguien así y lo vamos a requerir de tiempo completo, puede ser contratado de fuera, capacitándolo primero en la cultura corporativa antes de ponerlo a trabajar. Sin embargo, lo ideal es que salga del mismo personal y que se le capacite plenamente para el desempeño de su nuevo papel. En el caso de un facilitador de medio tiempo, o de cargo indexado al puesto que tiene, también requiere de una capacitación concienzuda para no revolver las responsabilidades de su puesto con las del facilitador. El facilitador debe estar verdaderamente comprometido con el concepto y filosofía de los c.c., ser tenaz y paciente, ya que el avance de los c.c. es lento y el cambio tarda en reflejarse. Debe mantener una actitud sumamente positiva y contagiar a los que lo rodean, no dejándose contrariar por los reveses, sino tomándolos como nuevos retos a vencer y demostrando con su actitud que todos los problemas se pueden resolver, si nos lo proponemos.

Infundir confianza es valioso, debe crear un ambiente propicio para que los líderes y los miembros de los círculos puedan acercarse a él cuando tengan dudas o algo no esté bien. Escolaridad Aunque no hay una regla exacta al respecto, se ha detectado que han salido excelentes faciitadores tanto del área productiva como de la administrativa, psicólogos, por ejemplo: en ingenieros, electricistas, pedagogos, en licenciados relaciones industriales, licenciados

administración de empresas y contadores, lo cual indica que si bien es importante que sea una persona preparada, las características de personalidad cuentan mucho más. Hay estupendos facilitadores sin ningún título universitario. Habilidades La habilidad más importante del facilitador es lograr resultados a través de la gente. Tener ese don de liderazgo que busque satisfacer las necesidades problemas: Entender a la gente y disfrutar de ella, saberse comunicar y decir las cosas de manera diplomática, sin herir susceptibilidades y siendo asertivo. Debe tener seguridad en sí mismo y una fe absoluta en la potencialidad, creatividad y buena voluntad de los demás. Pero también debe entender que cada persona es diferente y que cada cabeza es un mundo, por lo que aún dentro de la oportunidad de participación y desarrollo, habrá quienes destaquen y quienes no sean tan de los demás, motivándolos a resolver sus propios

productivos ni activos; unos podrán ser muy apasionados al principio y poco constantes, después otros lentos pero con un constante avance progresivo. Experiencia requerida Si viene del área productiva, dos o tres años en puestos de supervisión, pero si domina todo el proceso productivo, será mucho mejor. En caso de ser una empresa de servicio, será necesario el conocimiento de los diferentes puestos y cuando menos dos años de jefatura o supervisión. Si es el área de personal, de tres a cinco años de experiencia en capacitación en los distintos departamentos de la empresa son suficientes. Círculos de Calidad Tener conocimientos en relaciones humanas o industriales, manejo de grupos, aptitudes de capacitador, desarrollo de recursos humanos y aptitudes de ventas. Capacitación Si alguien debe estar totalmente involucrado e inmerso en la filosofía de los C.C., manejar sus conceptos y dominar sus técnicas, ese alguien es el facilitador. Deberá tomar un curso de productividad y uno de c.c., auxiliándose, si es posible, con las experiencias de otras empresas que lo hayan implementado o recurriendo a un consultor. El mismo va a ser el instructor de los líderes permanentemente, por lo que debe desarrollar el poder de la comunicación efectiva.

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movimiento de los diferentes departamentos que no domina, ya que el personal tiende a no tener fe en alguien que no conoce sus funciones ni sus necesidades. Es por eso que si tenemos que traer un facilitador externo por no tener a la persona idónea en la empresa, ser muy cuidadosos en capacitarlo en la cultura corporativa, filosofía de empresa y flujo de operaciones. En las empresas japonesas, normalmente el que capacita es el de mayor experiencia y dominio de trabajo, lo que ha producido que entre más asciende de rango, desarrollan más su habilidad de enseñar. En México, por desgracia, tenemos poco aprecio por la capacitación y creemos que vale más la capacidad de improvisación; sin embargo, el verdadero desarrollo está en convertir a cada trabajador en un experto con profundo conocimiento de lo que hace. El facilitador tiene la oportunidad de ir haciéndolo, dirigiendo a los lideres y brindándoles la ayuda de especialistas cuando lo considere oportuno. El intercambio de experiencias y conocimientos enriquece a todos los que participan. El puesto de facilitador, en empresas medianas y grandes, se inicia normalmente de medio tiempo, pero poco a poco se va absorbiendo en las actividades a desempeñar y se convierte en un puesto de tiempo completo.

Funciones del facilitador Siendo la pieza clave del sistema, el facilitador elabora un plan de introducción dentro de la organización, para someterlo a juicio del comité y recibir sus opiniones para perfeccionarlos. Planea la publicidad y difusión del concepto, tratando de despertar curiosidad e interés entre todos los trabajadores. Elabora el plan de capacitación de los líderes, definiendo horario, lugar, contenido y materiales de apoyo. También es necesario que lleve agendas de control de eventos, y gráficas de evaluación de cada actividad que se llevó a cabo. Diseña un libro de registro de círculos para ir llevando el récord de sus logros, los nombres de sus participantes y observaciones por problemas específicos. Deberá actualizarse constantemente porque los miembros de los círculos suelen cambiar, existiendo también nacimiento de nuevos círculos, así como desaparición o cambio de los anteriores. Asiste a las primeras juntas de los c.c., en calidad de “eminencia gris”, es decir, escucha y registra todo lo que ocurre en el circulo y brinda su apoyo si es solicitado, procurando no restar liderazgo a quien encabeza la junta, después comenta en privado los puntos a mejorar. Dedica tiempo a escuchar problemas de cualquier miembro o líder que lo solicite. Abre la comunicación entre los distintos departamentos y el primer nivel de la empresa. Organiza juntas, cuando sea necesario, entre círculos o áreas que estén involucradas en un mismo problema. Elabora reportes de los avances de los c.c.

El coordinador El coordinador es una variante del facilitador. Dependiendo del tamaño de la empresa, se da el caso de que un solo facilitador no es suficiente, sobre todo si nos referimos a aquellas que tienen instalaciones en varios lugares, o que son muy grandes o tienen tres turnos. En estos casos se nombra un facilitador por planta, o por turno, para cubrir las necesidades de los c.c., y el coordinador será quien forme parte del comité, encargándose de mantener la comunicación y el control del sistema entre todas las áreas o turnos, a través de los facilitadores. Éste es el caso también de los negocios en cadena, sobre todo si son pequeños. El facilitador podrá cubrir algunos de ellos, pero geográficamente quizá no sea posible abarcarlos todos. Para esto, lo ideal es dividir las zonas y designar los círculos que queden a su cargo. Ellos reportarán al coordinador y mantendrán actualizado el sistema. El líder Los líderes también son seleccionados por el comité coordinador, en común acuerdo con el faciitador. Normalmente son los supervisores o jefes, aunque excepcionalmente podrá ser un trabajador, si en él hay dones de liderazgo. Sin embargo, esta decisión hay que hacerla con cuidado, para no crear conflictos de autoridad con el jefe. El cargo se acepta voluntariamente y su papel es parecido al del facilitador, aunque en un grupo más pequeño y con la gente de su departamento; por lo tanto, las características a desarrollar son las mismas.

Hacemos énfasis en un detalle muy importante: los supervisores y jefes tienen tendencia a resolver los problemas ellos mismos. Esta reacción es quizá automática, por la experiencia y el puesto. ¡Mucho cuidado con esto! El desarrollo de la capacidad en la resolución de nuevos problemas para los miembros, depende de la oportunidad que tengan de hacerlo. Es muy desmotivador para muchos círculos que el líder lo haga todo. Resolver a través de la gente, es el camino del éxito de los c.c., ya que en ellos, todos pueden opinar y exponer sus puntos de vista. El líder, por lo tanto, desarrollará la habilidad de sugerir o inspirar, mas no la de imponer u ordenar. El líder es el responsable de su grupo. De él dependerá un exitoso funcionamiento y la motivación en su grupo. Sin embargo, cuenta con el apoyo del faciitador en caso de problemas. Si ha entendido la filosofía de los c.c. y se siente comprometido con el proceso, no escatimará esfuerzos y él mismo se mantendrá motivado aún ante los escépticos. El buen facilitador brinda apoyo al principio, pero poco a poco permite el desarrollo del estilo propio de liderazgo a cada uno de los líderes; esto favorece un avance más notorio en poco tiempo. Capacitación del líder El facilitador elabora el plan de capacitación de los líderes. En México tenemos un alto porcentaje de jefes y supervisores que se han formado en la línea de trabajo y que son verdaderos expertos en su desempeño, pero que han tenido poca oportunidad de capacitarse en otras habilidades. Es por eso que al enseñarles el concepto y la filosofía de los c.c., así como las técnicas de solución de problemas, debemos enriquecer con

mucho, mencionando casos prácticos y ejemplos que comúnmente vemos a nuestro rededor. En cuanto a las habilidades humanísticas, como son el manejo del grupo y la comunicación, es necesario hacer notar que se debe emplear lenguaje diario, crear un ambiente de confianza que desinhiba a los miembros, para lograr su participación. Hacer hincapié en aprender a conocer y respetar a las personas tal como son y no como queremos que sean. Tenemos una marcada tendencia al apasionamiento, pero esta pasión se enfría fácilmente, por lo que también debemos enseñar a regular esta energía y mantenerla activa por largo tiempo. Otro punto que vale la pena hacer notar, es que el líder debe aprender a crear un ambiente igualitario, en el que no haya discriminación de edad ni sexo, sino que mantenga un ambiente cordial de respeto y tolerancia. Como la participación de los miembros es voluntaria, el resultado de su buen desempeño se va a ver en la medida en que se mantenga al grupo unido, dinámico y activo. Si hay deserción, será oportuno que consulte al facilitador y hable con el miembro para tratar de retenerlo, pues las deserciones bajan mucho la moral del grupo. El facilitador normalmente procurará capacitar muchos más líderes de los que realmente van a entrar en función, para que siempre tenga reservas, por si alguno es removido o se enferma. El líder va ser quien capacite a los miembros de su equipo en las técnicas de solución de problemas y de trabajo en equipo, de manera práctica, aprovechando cada ocasión para utilizar las diferentes herramientas de los c.c.

Él programará sus juntas y su contenido, estableciendo el orden del día, para lograr mejores resultados, con la menor desviación posible durante su desarrollo. Llevará formularios de reporte de actividades, ya sea en forma de agenda o en forma de reportes. Encargará al secretario que pase la lista de asistencia y en caso de notar faltas o retardos, hablar con quienes los ocasionen, para comprometerlos en beneficio propio y de los demás. Tratará de llevar a su equipo al triunfo, para obtener el reconocimiento y el estimulo para seguir luchando. En caso de que sus soluciones no hayan sido aceptadas, debe mantenerse firme en buscar otra solución, ya que por ningún motivo puede permitir declararse derrotado. Los fracasos deben ser considerados como motivo de nuevos retos a vencer. Pregonará con el ejemplo la política de “ganamos-ganamos”, evitando hasta donde sea posible señalar culpable. Es una buena idea tener juntas mensuales con los líderes en funcionamiento, para retroalimentarlos, analizar problemas en común o crear innovaciones en el sistema, así como planear los reconocimientos y las evaluaciones desde los distintos puntos de vista. Formar buenos líderes es importante porque estamos preparando futuros facilitadores potenciales. Los miembros Todo el sistema de los círculos está diseñado para llegar a los miembros de los c.c., que son el máximo recurso de la organización.

Tradicionalmente, la comunicación de las empresas ha sido a base de órdenes o informaciones de arriba abajo, es decir, unilateralmente, y muy pocas veces el nivel gerencial se comunica directamente con la gente. Al participar en los c.c., se establecen los canales de la comunicación tanto vertical como horizontal y esto es sumamente motivador para los trabajadores. Ser tomados en cuenta y poder participar en la toma de decisiones despierta el entusiasmo y el deseo de lograr triunfos. Los miembros de los c.c. son invitados a participar por el líder, que una vez capacitado para el desempeño en las juntas de los c.c., ellos se registran voluntariamente y participan en las juntas. Capacitación El líder va enseñando de manera práctica las técnicas de análisis de problemas de los c.c., y los miembros las aprenderán poco a poco, comprendiendo todo su alcance y beneficio entre más casos tengan que resolver. También reciben capacitación con respecto a la dinámica en grupo, oportunidad de hablar y expresar sus ideas asertivamente mejorando sus relaciones con los compañeros y jefes. El líder puede escoger un secretario para que le ayude al buen desarrollo de las juntas, o puede hacer este puesto rotativo para mantener el interés de todos. Esto crea más interés en la capacitación y aprendizaje de las técnicas. Los miembros de los c.c., bien capacitados, son líderes en potencia.

4. En función de quién hacemos nuestro trabajo
¿Cómo se controla la calidad? Antes de ponemos a trabajar en los c.c., es necesario que entendamos cómo se controla la calidad. Nosotros producimos la calidad, pero también nosotros producimos los problemas. De nuestra mente puede salir la solución a los problemas si aprendemos a detectar lo que los ocasionan. 1. Debemos saber con exactitud cómo hacemos las cosas y cuáles son las posibles fallas que podemos tener. 2. Pongamos en orden de importancia la lista de fallas. 3. Verifiquemos cuidadosamente con datos concretos cada uno de los procesos a nuestro cargo. 4. Cuidemos que la calidad no sea responsabilidad de un inspector. Tanto la cantidad como la importancia de los errores debe tomarse en cuenta en cada proceso. 5. Anotar por escrito, de manera estandarizada, los procesos y las modificaciones que hagamos. “¡No repetir errores!” 6. Cuando algo cambie, actuar de inmediato para poner solución a este efecto. El control de la calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los departamentos. Los elementos que integran la empresa son parte activa de la calidad. El concepto proveedor-cliente Si de verdad entendemos que el control de la calidad es responsabilidad de todos,, el compromiso para trabajar eslabonados buscando en cada

paso la calidad excelente, debe tener importancia no sólo en un departamento, sino en el anterior y el posterior. El concepto proveedor-cliente es un ejemplo muy gráfico. Si una empresa quiere trabajar con calidad, deberá proveerse de insumos de calidad, con proveedores de calidad. A estos insumos añadirá su esfuerzo máximo, para elaborar productos de calidad y así ofrecer al cliente su mejor resultado. Enfocado esto al interior de nuestra empresa, podremos ver que cada departamento tiene su departamento proveedor y su departamento cliente. ¿Están cada uno de ellos trabajando para dar su mejor esfuerzo al departamento cliente? ¿Solicitan a su departamento proveedor, con la debida anticipación, sus requerimientos, en la cantidad, calidad y tiempo para que pueda programar su trabajo de manera efectiva? Pensar en el lugar del otro, nos amplia la visión de lo que debemos hacer. Sir Winston Churchill decía: “Si cada uno se limita cumplir con su deber, hundiremos al reino”. Hacer un poco más por los demás, es lo que redundará en beneficios para nosotros. Extender la responsabilidad de mi departamento hacia los puestos vecinos, pensando un poco por ellos, efectiviza el trabajo, mejora las relaciones. ¡Todos ganamos! Y este concepto se puede aplicar aún hasta llegar al nivel individual. Lograr que la filosofía de trabajo sea “trabajar pensando en el cliente”, le da el valor a lo que hago.

Tener una clara conciencia de la interdependencia nos ayuda mucho para trabajar en grupo y unimos para luchar por los objetivos comunes de la empresa. Capacitación Al implementar el sistema de c.c., de hecho vamos a tener un sistema de capacitación permanente en el cual la gente aprende no sólo de las experiencias y conocimientos de los demás, sino que además podrá enriquecerse con pláticas y consultas de especialistas, asesores externos y hasta concursos de capacitación especializada, si éste es el caso. La gran diferencia entre la capacitación obtenida por los C.C. y la que propone la empresa para la mayoría de los supervisores o secretarias, consiste en que los primeros la solicitan una vez que han detectado la carencia específica de conocimientos, mientras que a los segundos “los mandan” y lo más probable es que asistan con el ánimo de señalar las deficiencias o fallas del curso, más que con el espíritu de aprovecharlo. Sin embargo, ahora vamos a referimos a la capacitación concretamente en los c.c., con el objeto de implementar el sistema. Todos los niveles de la empresa requieren de capacitación acerca de los c.c., aunque con distintos enfoques. La alta dirección Entre más alta es la jerarquía, más grande es la necesidad de capacitación. Si consideramos a la empresa como un cuerpo humano, la cabeza es donde esencialmente debe enfocarse la capacitación, ya que de ahí brotan todas las ideas y acciones que ejercerá el cuerpo.

Esto no quiere decir que la gerencia vaya a asumir el trabajo de los c.c. No obstante, el verdadero rendimiento al aplicar los C.C. se obtendrá sólo si la cabeza de la organización, sea pequeña o mediana, ha logrado entender con toda profundidad el concepto, asimilando su filosofía y pregonando con su ejemplo. Es muy aconsejable que asista a un curso de c.c. o a convenciones o eventos relacionados con los mismos, para ampliar sus conocimientos; escuchar experiencias de otras empresas enriquece. Las juntas mismas deben tratar de llevarse de acuerdo con el método de los c.c., para eficientarlas, siempre y cuando no sean juntas informativas.

El facilitador y / o el coordinador Después de que haya tomado un buen curso de c.c., el facilitador debe aplicar prácticamente, entre su gente, todas las técnicas y herramientas de solución de problemas para lograr un completo dominio y entendimiento de las mismas. Por otra parte, también es muy recomendable que lea otros estudios referentes al c.c., enlistados al final de la obra, para aumentar sus conocimientos. Como el sistema de los c.c. no es un traje estandarizado, cada cual tiene que elaborar el suyo propio, a la medida de su empresa y de acuerdo con sus necesidades. Por ejemplo, al elaborar los formatos de control, los sistemas de información, etcétera, se tienen que crear de acuerdo con quienes los van a utilizar.

El facilitador va a ser quien capacite a los líderes; sólo de su efectividad como capacitador dependerá la preparación de los mismos. También existe la modalidad de contratar a un asesor externo para que capacite a los lideres. Esto depende muchas veces del implementación que se vaya a realizar. Los lideres Para la primera capacitación de líderes, el comité hará una selección de supervisores o jefes, para invitarlos a tomar este curso y prepararlos a desempeñar su nuevo rol. Lo ideal seria lograr que los líderes supieran tanto como el facilitador acerca de los c.c., pero de todos modos, existe un prototipo de capacitación. Normalmente el curso es de 20 horas de duración, y dependiendo de los niveles de escolaridad, preparación previa o cursos que se hayan tomado. Éstas podrán reducirse o aumentarse. Puesto que en México tenemos una fuerte proporción de jefes y supervisores que se han formado en el área operativa, seria muy recomendable capacitarlos también en los aspectos humanísticos naturales, ya que esto, además de que les complementaría sus dones, les sería de mucha utilidad a la hora de manejar los c.c. Entre más participativa sea la capacitación, más podremos auxiliar a los futuros líderes para que desempeñen un buen papel. El contenido de la capacitación se basará en los dos aspectos más importantes de los c.c., las técnicas o herramientas (tormentas de ideas, obtenciones de datos, uso de gráficas, análisis de Pareto, análisis básico de causa y efecto, plan de

análisis del proceso de causa y efecto, así como la presentación a la gerencia y el plan de implementación de su propio circulo). Y por otro lado, la filosofía y los objetivos de los c.c., su

funcionamiento, el manejo de grupos, los registros que deben llevar y sesiones de preguntas y respuestas, para ir aclarando dudas sobre la marcha. Es aconsejable que se maneje un caso práctico, con el objeto de que los futuros líderes apliquen sus conocimientos recién adquiridos, probando su utilidad. El facilitador deberá practicarles un examen con el objeto de verificar el alcance de lo aprendido. Aunque los jefes y supervisores no estén muy acostumbrados a que se les examine, esta prueba les ayudará a corroborar sus conocimientos. Los miembros La capacitación en cascada se lleva a cabo. Una vez que el líder ha sido aprobado y elegido para llevar adelante un círculo, él platica y motiva a su gente a participar. Con los voluntarios forma su círculo e inicia su programa. Con el orden y programa de la junta, iniciará la capacitación de los miembros de su círculo, explicando los objetivos y el funcionamiento del sistema. Posteriormente alentará al grupo para que bauticen a su equipo de trabajo. Esto creará un espíritu de pertenencia y funcionará como el coagulador del grupo. En su siguiente junta, elaborarán su propio código de conducta, utilizando la técnica de tormenta de ideas. El líder tendrá cuidado de

explicar las reglas del juego antes de iniciarlo y de esta manera podrá guiar al grupo sobre la marcha. En cada una de las juntas, el líder utilizará las distintas herramientas, según se vayan requiriendo, al ir trabajando con los problemas. Hacer énfasis de cómo se usan y cuáles son sus aplicaciones, hace que los miembros vayan aprendiendo sobre la marcha, animándose a saber más e interesarse en los resultados. La técnica de presentación a la gerencia es quizá una de las más emotivas, ya que van a ser los protagonistas de su proyecto y proposición. Algunos tendrán un gran temor de hablar frente a la “gente importante de la empresa”, pero al hacerlo, crecen en seguridad y reconocimiento. Otras técnicas La mayoría de los círculos funcionan normalmente bien con las técnicas básicas que se enseñan en el primer curso. Sin embargo, hacemos notar, que dependiendo del tipo de empresa (las de alta tecnología, investigación o de ingeniería) pueden requerir de otras técnicas más avanzadas, como son: 1. Diagramas de dispersión. 2. Histogramas. 3. Cartas de control. 4. Técnicas de estratificación.

5. El manejo de las juntas
Las juntas Las juntas o reuniones se inician con el “plan piloto”. Comúnmente se realizan una vez por semana y duran una hora. Sin embargo, existen variantes, según el tipo de empresa y el grado de dificultad para la periodicidad de las juntas. Pero el hecho de hacerlas el mismo día a la misma hora, facilita recordarlas. El lugar para llevarlas a cabo puede ser el comedor de la empresa, el salón de capacitación, o en el mismo lugar de trabajo, teniendo cuidado únicamente de evitar lugares ruidosos o de mucho movimiento, ya que impiden la concentración. Hay que procurar que los miembros se puedan sentar cómodamente, tener un rotafolio, marcadores, agenda o block de reporte, hojas de papel extendido. En caso de requerir algún proyector y pantalla o cualquier otro tipo de material, el líder deberá tenerlos preparados con anticipación. Los pizarrones son prácticos, pero también tienen la desventaja de que se borran y no quedaría constancia del proceso de trabajo que se realizó en la junta. Hay que tratar de utilizar papeles grandes, con visibilidad para todos, ya que esto ahorra explicaciones y evita confusiones. Los cuadernos pueden ser utilizados individualmente, pero resultan poco adecuados para trabajar en grupo.

El líder puede contar con la ayuda de un secretario, que puede ser elegido por el grupo, o ser un puesto rotativo, para que todos tengan oportunidad de hacerlo. Es importante llevar la lista de asistencia, y en caso de que algún miembro no haya asistido, ponerlo al corriente en el curso de la semana, para que no pierda el interés en la participación. En la agenda se anota el Orden del Día, que el líder previamente realizará y circulará entre los miembros. Todo por escrito El uso del rotafolio tiene importancia. En primer lugar, facilita la visión de los participantes acerca de lo que se está anotando. Su otra función vital es llevar un registro de todo lo realizado en la junta. El líder o el secretario, al iniciar la junta, anotará:

De esta manera, podremos llevar un registro por orden cronológico, tanto para repasar la sesión anterior como para hacer las presentaciones a la gerencia: nos servirá de apoyo y es mejor usarlas tal cual que hacerlas en limpio, ya que dan más autenticidad al trabajo.

La agenda servirá para anotar el orden del día de cada junta, y es un valioso auxiliar para que el líder dé seguimiento a sus proyectos. Puntualidad Como el tiempo de las juntas es normalmente de una hora, busquemos la manera de hacerla muy productiva, motivando la puntualidad. Comenzar y terminar a tiempo hace que la gente se acostumbre a que tenemos que respetar el tiempo de nosotros mismos y el de los demás. Si damos mucha tolerancia al inicio, probablemente perdamos el 25% del tiempo de junta, lo cual nos afecta en resultados; y si tratamos de reponer el tiempo acabando un poco más tarde, los puntuales se molestarán. Si hemos logrado un buen equipo y estamos avanzando en nuestros proyectos, muchas veces, voluntariamente, el grupo decide quedarse más tiempo, lo cual es indicio de que vamos bien. Se pueden desarrollar otros tipos de control, a criterio del líder o del facilitador, pero siempre buscando la simplificación. Problemas de los círculos Existe una serie de factores que pueden influir negativamente en los Círculos, o inclusive, hacerlos fracasar. Muchos atendiéndolos a tiempo. 1. Falta de apoyo gerencial. Los círculos se vuelven muy vulnerables si la gerencia no les da importancia. Como esto representa un cambio y la gente no conoce sus resultados, el apoyo e interés de la gerencia se pueden evitar

motiva a seguir adelante, aunque los primeros resultados no sean tan glamorosos. 2. La gente negativa se dedica a desmotivar. Tenemos que entender que todos somos diferentes y que no es posible que el 100% de la organización esté enamorada de los círculos. Las personas que no los aceptan pueden tener dudas o problemas al respecto, como no desear perder el poder de mando haciendo a la gente participar en la toma de decisiones, jefes satisfechos de haber llegado y no estar dispuestos a cambiar, los faltos de fe, etcétera. La mejor manera de acallarlos es demostrando que los C.C. producen resultados. 3. Problemas fuera de su área. En un principio, algún círculo puede pretender corregir un problema de otro departamento. Silo hace, el departamento corregido se sentirá mal y lo más probable es que obstaculice los resultados. El facilitador debe tratar de que no se invadan otras áreas. 4. Conflictos con otros mandos. Es posible que el jefe inmediato esté muy entusiasmado con su grupo, pero ser objeto de bloqueo por parte de algún jefe celoso. Si éste es el caso, invítenlo a participar o infórmenlo de lo que se está haciendo, para que comparta el entusiasmo, o se sienta tomado en cuenta. 5. Falta de publicidad o exceso de la misma. Cuando no se ha divulgado el concepto de los C.C. entre los miembros de la empresa, la gente no le da importancia, y suponen que no tienen apoyo gerencial, lo que produce cierta inseguridad. El facilitador deberá actuar, poniendo cartelones publicitarios, o una carta del gerente debidamente firmada, invitando a formar parte de los C.C.

Si, por el contrario, se ha hecho demasiada publicidad, se habrán creado tantas expectativas que tal vez los primeros logros de los C.C. parezcan un pobre resultado. Si éste fuera el caso, hay que hacer del conocimiento general que se trata de un proceso que poco a poco irá tomando fuerza y que debemos alentar a los pioneros. 6. Demasiadas expectativas de provecho financiero. El área de costos y finanzas estará a la expectativa en la obtención de rápidos resultados económicos, pensando que con la sola implementación debe haber un rendimiento: esto no es posible, ya que será de manera paulatina como se acumulen los resultados. Puede haber un proyecto que detecte un enorme ahorro notorio, pero no es lo común. El verdadero resultado financiero se logra cuando la gente de la empresa ha creado una verdadera conciencia de calidad y productividad; sólo de esta manera, en todos y cada uno de los puestos habrá ahorros y buenas ideas de productividad. 7. Cuando dos círculos abordan el mismo problema. Si esto sucede, cosa común cuando hay varios círculos en una misma área, el facilitador deberá informar de lo que está sucediendo y tratará de que el primero que lo propuso, lo trabaje. También pueden trabajarlo conjuntamente, si se presta el caso, para que entre dos círculos lo solucionen. Puede suceder que decidan cambiar su proyecto. 8. Cuando no hay avance en el proyecto. Hay círculos que se estancan porque han perdido el objetivo o porque la solución no está a su alcance. El facilitador debe ayudar a reorientarlos. Sobre la marcha y dependiendo del tipo de empresa, podrán surgir problemas que entorpezcan a los círculos, pero recordemos que la actitud

de toda la organización debe ser: «Todos los problemas tienen solución”, así que debemos buscarla insistentemente. La importancia del apoyo del comité, así como la tenacidad y persistencia del facilitador, juegan un papel muy importante en el buen funcionamiento de los círculos. Recordemos que los problemas los crea el hombre, por lo tanto, es el hombre quien debe resolverlos. Integración generacional Es interesante en nuestras empresas saber en dónde está el grueso de la población laboral, sacando la edad promedio, pero normalmente resulta que casi en la totalidad de las empresas tenemos un conflicto generacional. Los mayores generalmente están poco dispuestos al cambio. Como han acumulado gran experiencia en el trabajo, consideran sabérselas de todas, todas, y han perdido la humildad por aprender. Sin embargo, ellos son muy valiosos, ya que su experiencia y capacidad de análisis pueden aportar excelentes resultados a los proyectos. Los jóvenes, en cambio, llegan con sus ideas revolucionarías, creyendo que todo lo pasado ya no sirve, sin pensar que muchas de las tradiciones tienen una razón vital de ser, y que los procesos son siempre el resultado de experiencias pasadas. Como todos tienen parte de razón, los C.C. son una excelente oportunidad de integración generacional, ya que los jóvenes nos indican las tendencias de cambio en los mercados, siendo los sensibilizados a la innovación, ya que tienen mayor disponibilidad hacia el cambio. Ellos nos

dirán el qué, y los mayores, con toda su sapiencia, pensarán cómo hacer posible las ideas; con lo que tenemos tanto en recursos, gente, capacidad, etcétera. Plan piloto ¡Tenemos a todo mundo en expectativa! Iniciar bien es importante. El plan piloto consiste en hacer funcionar los primeros círculos. Escojamos los dos o tres departamentos donde la gente es más positiva y con líderes entusiastas. Tres círculos son un buen número para empezar, ya que el facilitador podrá atenderlos bien e ir aprendiendo a la par. “No hay que sembrar en invierno, porque esos esfuerzos no darán resultado.” Hoy en día, hay gran inestabilidad en las empresas, por lo que hay que crear y esperar el momento oportuno para empezar. Si la gerencia tiene un problema terrible o esté sin solucionar un conflicto laboral, es mejor esperar un poco a que las cosas se calmen para iniciar. Podemos dar dos o tres meses de plazo para pensar en la expansión. Al cabo de este tiempo, podremos empezar a ver los resultados, para seleccionar otros grupos e ir, poco a poco, aumentando la cantidad de los mismos. Informar a la gente de lo que se está llevando a cabo, además de ser una atención con los demás, crea expectativas y aumenta el deseo de actuar. En caso de una empresa pequeña, muy rápidamente estará

funcionando toda ella; la ventaja es que la comunicación, resultados y participación se logran muy rápido. La desventaja es que como hay poca variedad de asuntos a tratar, puede volverse monótona fácilmente. Si esto fuera así, hay que seguir motivando no sólo con solución de problemas, sino con prevención, mejoras o cambios, nuevos proyectos, y de esta manera, no habrá fin. Recordemos que los C.C. son un medio, no un fin en sí mismos.

La empresa mediana tarda más en ponerse a trabajar en su totalidad, pero tiene la oportunidad de ir enriqueciendo a cada una de las diferentes áreas, con los resultados que han estado obteniendo en otras secciones, creando un sano espíritu de competencia. Si no hubiera competencia, no sería necesario ingeniar nuevas ideas ni estrategias. La competencia es saludable, pues nos cura de la posible miopía de no poder prever el futuro ni estar listos para enfrentar el reto del cambio. El buen manejo de esta competencia estará en combinar la agresividad con la interdependencia. Dentro de los círculos, el que más sabe, enseñará más, y el que más puede, hará más, pero siempre orientados a que sea en beneficio y reconocimiento del grupo. A la larga, resulta que alguno que empezó muy lento y no se veía muy convencido, se convierte en un fanático y lleva a su equipo a la cabeza. Para el plan piloto, debemos estar conscientes de que todo puede suceder. El facilitador tendrá que estar muy al pendiente, pero teniendo la sutileza de no interferir en el plan del líder. Asistirá a las juntas en calidad de oyente, procurando intervenir lo menos posible. Después de la junta, se reunirá con el líder y comentarán los puntos a mejorar. Es importante que lleve los registros de los círculos y sus avances, y vaya previniendo las presentaciones a la gerencia, ya que puede haber círculos de rápidos resultados y es necesario que haya respuesta rápida a sus gerencias. También tendrá listo el plan de reconocimientos que previamente habrá elaborado con el comité coordinador.

El comité y las gerencias medias estarán interesadas en los avances, por lo que el facilitador los mantendrá informados, ya sea a través de juntas o de reportes escritos. Costo-rentabilidad La preocupación de la gerencia en cuanto al costo-rentabilidad del sistema es muy justa. ¿Cuánto nos va a costar el sistema? Será la pregunta que invariablemente se cuestionará. Aunque el dato numérico no se puede precisar porque depende del tamaño de la organización, podemos decir que su costo inicial será el de la capacitación que se imparta. Otro de los gastos son las horas-hombre que se dedicarán a las juntas, que normalmente las pone la empresa. Además proveerá del material que se utiliza en las juntas, tales como rotafolios, papelería, y en caso de que sean necesarios, materiales especiales para uso específico de algún grupo que lo solicite. Los reconocimientos también entran dentro del plan de gastos de los círculos y el comité coordinador decidirá junto con el facilitador cómo premiar. Tenemos que considerar que dentro de las soluciones propuestas por los círculos, algunas requerirán un gasto extra o alguna inversión, como compra de maquinaría o refacciones, etcétera, pero vale la pena hacer notar que así el 90% de las soluciones que proponen no cuestan casi nada o pueden ser incluidas dentro del gasto normal del departamento. Los beneficios en pesos se podrán ver en muchos de los casos directamente, como es el caso de un círculo que encontró la manera de

cortar los materiales cambiando la colocación de los suajes y esto representó un ahorro de tonelada y media de material por orden. Otro caso es el de un grupo que revisando su proceso, detectó que había un paso que se duplicaba, haciendo perder tiempo o retardando la fluidez del trabajo. Al eliminarlo, ahorraron un 30% del tiempo de producción. Otro más detectó que los materiales que surte un proveedor algunas veces no llenan los requisitos de calidad, pero esto no se podía detectar a su recibo, porque venían enrollados. Crearon una mesa con iluminación especial para poder revisar cada rollo antes de pasarlo al proceso de corte. Ahí mismo desechan los rollos con defecto y marcan con cinta aquellos que tuvieran tan sólo un pequeño defecto tolerable. Esto ahorró al final un 30% de piezas por componer o corregir. En contabilidad hubo un círculo que se coordinó con el departamento de cómputo, para crear entre ellos un sistema que evitara el riesgo de error en digitación de póliza o aplicación de las mismas. Esto representó el ahorro de la persona que verificaba los datos y agilizó la entrega de información. Sin embargo, de los beneficios que no se pueden cotizar en pesos, y que son muy importantes, están: • El cambio de actitud hacia el trabajo y la responsabilidad de equipo. • El espíritu de ahorro. • La conciencia de calidad.

• La mejora del ambiente de trabajo. • La reducción de accidentes, retardos, ausentismos y rotación de personal. • El incremento de la productividad. • La mejora de la marca en el mercado. • Y la más importante: La satisfacción del cliente. Premios y reconocimientos La importancia de las presentaciones a la gerencia no se debe subestimar, ya que es quizá la forma más motivadora de reconocer públicamente a los trabajadores. Las presentaciones se hacen siempre en equipo y se premia en equipo. Poder tener comunicación frente a frente con los altos niveles de la empresa, recibir sus opiniones y felicitaciones, hace sentir que vale la pena luchar por la resolución de problemas. Hablar frente a todos y decir cuáles son los logros, y recibir aplausos, emociona y fomenta el espíritu de superación. Para muchos representa un gran acto el hacerlo, por lo que el líder deberá prepararlos, animándolos a que hagan su parte. Hay muchas maneras imaginables de premiar y dar reconocimiento:

Se puede premiar con dinero, pero no es muy recomendable, porque es muy difícil determinar “cuánto” vale una idea en relación con otra. Además, si tratamos de retribuir una proporción de lo ahorrado o ganado, la gente dejará de pensar en problemas de calidad y se irá a los de cantidad, no cubriéndose los objetivos de los C.C. por un mal sistema de reconocimiento.

6. La actitud de resolver problemas a través de las técnicas básicas
Actitud de resolver problemas La filosofía china nos dice que tenemos que aprender del agua: “Es bueno ser resistente como el agua, que viene una y otra vez, y acaba por desgarrar la fuerza rígida, que no cede a ella y se opone a su paso Todos los planteamientos para resolver los problemas o proyectos que vamos a ejecutar en los c.c. deberán ser cuestionados con las siguientes palabras clave: 1.Qué 2.Cómo 3.Cuándo 4.Quién 5.Dónde 6.Porqué El objeto de lo que vamos a trabajar. Con qué medios, qué plan, etcétera. Fijarnos el tiempo que vamos a emplear. Asignar a las personas que van a ejecutar las cosas. Definir el o los lugares para hacerlo. Todos los razonamientos para lo que hacemos.

Si queremos asegurar que un proyecto obtenga buenos resultados, debemos tener un buen plan y un buen ánimo de equipo. Casi siempre al inicio, todos contamos con un buen ánimo de equipo, pero cuando empiezan los tropiezos, la gente trata de pasarse las culpas y empieza el desánimo. El buen líder debe cuidar que su equipo esté siempre dispuesto a localizar soluciones y no a buscar culpables. La meta está fijada y no debemos perder de vista el objetivo.

Este ciclo se pone a girar y debe ser la voz de nuestra conciencia para cada uno de los trabajos que realicemos, porque al estar girando dentro de él, iremos ascendiendo en la espiral de la buena calidad. Ejemplo: Problema. Productos defectuosos en el departamento de empaque. 1.Planear: Analizando los productos, detectamos que hay un defecto en la colocación del molde. 2. Actuar: Por escrito hacemos las indicaciones de cómo colocar el molde correctamente. 3.Verificar: Periódicamente un miembro del círculo se responsabiliza de examinar que se está llevando a cabo, checando el producto. 4. Mejorar: El círculo busca la manera de prevenir el problema, pensando en un adaptador para el molde, de modo que no admita riesgo de error.

Los datos que obtengamos no deberán expresarse así: ¡Ahora lo hacemos “mucho mejor”, ya “casi no tenemos defectos! Un buen círculo se expresa así: De los 43 defectos que detectamos, que representan el 3% de la producción, logramos reducir con nuestra solución hasta el 0.5%. Ahora tan sólo siete piezas promedio salen mal, pero tienen otra causa que vamos a trabajar próximamente. “Más o menos, casi, un poco, creo que, bastante más”, etcétera, no nos indican en concreto nada. La gente de los círculos pronto dominará un nuevo vocabulario estadístico que los hace más analíticos y concretos.

Las técnicas básicas de los C.C. Para poder analizar, prevenir o solucionar problemas, contamos con las técnicas básicas, también llamadas Herramientas de los c.c., que han sido pensadas para que se apliquen en el frente de trabajo. Los miembros de los círculos llegarán a dominarlas y manejarlas eficientemente, si participan con entrega en las juntas. No basta con que las estudiemos, la verdadera utilidad estará en su aplicación y uso constante. Recordemos que las técnicas son el medio, mas no el fin del control de calidad. Éstas deberán ser utilizadas para mantener una actitud permanente de mejora en el ambiente de trabajo y en los resultados del mismo. Mucha de nuestra gente tiene temor por aprender, debido a que hace tiempo que ya no estudia, o que tal vez muy pocas veces toma el lápiz y esto le hace sentir conscientemente que no puede.

Hay algunos puntos que conviene resaltar para lograr una buena motivación para el aprendizaje. 1. Despierte el deseo de aprender, evite lo complicado, trate de explicar de la manera más sencilla posible.

2. Enseñe cuán efectivo es saber las técnicas del control de calidad, invitando a cada uno a que hable, envolviéndolos con sus experiencias, para hacerles más familiares los usos.

3. Busque tantas aplicaciones prácticas como sea posible, y enriquezca con muchos casos, para ampliar la visión del uso. Antes de empezar la enseñanza, es conveniente hablar de dos o tres casos de problemas tratados por los círculos, nombrando las técnicas empleadas en el proceso de análisis, obtención de datos y localización del problema principal. Esto creará un poco de expectación por saber en qué consisten y cómo se manejan. La tormenta de ideas Ésta es una técnica muy versátil y aplicable en casi todos los casos en que se trate de generar ideas en grupo, pues la capacidad imaginativa de las personas no tiene límites, además de que se puede usar indistintamente con grupos de alto o escaso nivel de preparación. Se reúnen las personas y se les explica el tema sobre el cual se van a generar las ideas. Entre más concreto sea el tema, mejor. Si por ejemplo vamos a iniciar una de las primeras juntas de los círculos y tenemos que identificar un primer problema, podemos decir al grupo: “Nuestro tema para identificar el problema que vamos a seleccionar será: ¿Qué problemas tenemos en nuestro departamento? Piensen en todos los que hayan detectado, sin importar si son grandes o pequeños”. El líder va a conceder la palabra a cada uno de los miembros por turno, ya sea de derecha a izquierda o viceversa, permitiendo que cada uno dé una idea por turno, y anotándola en las hojas de rotafolio. Procure motivar a que saquen muchas ideas, pero si alguno de los participantes no tiene ninguna, podrá decir “paso”. El líder no debe tomar

partido por las ideas o criticarlas, ya que esto hace que el criterio del grupo sea dirigido hacia su opinión. Recuerde: el objetivo es que todos participen con sus propias aportaciones.

Ya que están apuntadas todas, entremos a la sección de la discusión de las ideas. Ahora sí podemos criticarlas o apoyarlas, cuestionarlas o examinarlas. Pero con cuidado, porque se critican o apoyan las ideas, no

a las personas. Hay que independizar la idea de la persona para no herir susceptibilidades. Ahora procedemos a la votación. Se puede votar tantas veces como importante nos parezca la idea. Siempre se vota a favor y no en contra. Una vez concluida la votación, se circulan las ideas más importantes. Se pueden enlistar de mayor a menor, para ir resolviendo una por una, aunque es recomendable revisar la lista cada vez, pues se puede alterar el orden de importancia. Tormenta de ideas con evaluación de pros y contras Ésta es otra modalidad de la tormenta de ideas, con la peculiaridad de que en ésta, la gestación de las ideas se produce evaluando una idea central, que previamente ha sido la elegida. Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la hoja, anotando en la primera columna la palabra pro y contra en la segunda. El líder invitará a los participantes a pensar todos los posibles pros y contras que pueda tener la idea central. Uno por uno y una idea por vez, irán opinando los miembros, señalando si es en pro o en contra. Una vez agotadas las ideas, cuando todos digan “paso”, vamos a la discusión de las mismas, para recalcar su validez o poca importancia. No olvidar que se discuten las ideas y no a las personas. Posteriormente pasamos a la evaluación. Con valor de ponderación del uno al lO, calificaremos cada una de las ideas. El líder dirá: En la columna de los pros, la idea número uno “facilita

el

trabajo”, ¿cuántos puntos?, y los participantes irán calificando

nuevamente uno por uno, cada una de las ideas. Cuando hayamos concluido con la columna de los pros, hacemos lo mismo con la de los contras. Para finalizar, totalizamos las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea vale más en pros o en contras.

Este análisis sirve para la toma de decisiones. Las dos aplicaciones inmediatas que podemos hacer para la práctica de la tormenta de ideas son: la selección del nombre del círculo y la elaboración del código de conducta. El líder indicará a su círculo que es muy importante que tengan un nombre que los identifique, los motiva a que piensen en todos los posibles nombres que les gustaría tener. Algunos grupos gustan de poner nombres científicos, otros motivadores, algunos más, jocosos. Cualquiera es bueno, siempre y cuando haya sido escogido por la mayoría. La importancia del nombre se empieza a notar, cuando aumentan los círculos y tiene que destacar. Equivale al nombre de los equipos de fútbol o béisbol. Pronto estarán orgullosos de su equipo. El código de conducta Es muy buena idea establecer las reglas del juego dentro de nuestro círculo, con el objeto de facilitar nuestro desempeño en él. Este código de conducta se elabora en las primeras sesiones y mediante la tormenta de ideas. El líder explica claramente los objetivos de los c.c. y cómo se van a manejar las juntas. Posteriormente sugiere que se elabore el código de conducta y motiva a todos a pensar cómo deben comportarse para participar productivamente en las juntas y, sobre todo, con calidad. Inmediatamente fluirán las ideas, las cuales se irán enlistando en orden. Una vez que se tengan todas, se pasa a la discusión y a la votación y se dejarán las principales, o todas, si así lo prefieren los participantes.

Se pasan en limpio y se colocan en alguna parte visible durante las juntas, para que las memoricemos. Toma de datos El control estadístico de la calidad se obtiene de la toma de datos concretos acerca del problema que estemos investigando. La información de hecho existe, sólo hay que registrarla de las fuentes de donde suceden los hechos. Son varias las formas de obtenerlos, así que vamos a referirnos a las más frecuentes. El muestreo El muestreo se puede usar tanto para prever como para analizar los datos. Se utiliza en los procesos o en los productos terminados, encuestas, pruebas, etcétera. Existen cosas que se tienen que probar al 100%, para asegurar la calidad, como son las válvulas de los tanques de los buzos, o las jaladeras de los paracaídas, etcétera. Sin embargo, la gran mayoría de las cosas se pueden mostrar selectivamente, para formarse un criterio del total. Otras variaciones del muestreo son: los análisis químicos de los productos, los análisis médicos, las encuestas y las pruebas destructivas, tales como abrir las latas de comida para analizar su contenido, o estrellar un carro con control remoto, para ver los diferentes efectos y resistencia de los materiales empleados. Cuando el círculo decida muestrear, primero se pondrán de acuerdo sobre los datos que van a recolectar, determinando si van a ser muestras

selectivas o destructivas, con qué periodicidad, de cuál lote, etcétera, y ya teniendo los encargados del muestreo, indicándoles el plazo para efectuarlo. Uno de los puntos que tenemos que cuidar es que las muestras sean realmente representativas de lo que vamos a verificar. Por ejemplo, si tomamos diez piezas al inicio del día de trabajo de la línea de producción y sacamos los datos de ellas, lo más probable es que no sean tan representativas, como si tomáramos una cada hora, y si es posible, de cada turno. Si sacamos datos del congestionamiento de las líneas telefónicas en una sola área, quizá la información no esté completa; deberíamos tomarlos en las áreas principales y en las distintas horas del día. Ahora bien, para que esta información sea útil, debemos hacer unas formas denominadas listas de cotejo, en las cuales se anotarán los datos más importantes de los puntos del muestreo. Cuando realicemos investigaciones de datos, es preferible tomar datos de más que de menos, ya que con una información pobre, corremos el riesgo de tomar decisiones equivocadas. Lista de cotejo Todo tipo de lista para verificación es una lista de cotejo. La lista de asistencia, la de procesos en la revisión de un motor, la lista de ingredientes para elaborar una fórmula química, la del control de registros de pacientes en un sanatorio, etcétera.

Para que nos acordemos con mucha sencillez, pensemos en la que más tiene que ver con nuestra vida diaria, “la lista del supermercado”. Hay listas muy importantes, como la de revisión antes de que despegue un Jumbo jet o un buque petrolero: Nada debe fallar, nada debe olvidársenos de revisar.

Esquemas Una manera muy gráfica de describir la información con el mínimo de palabras son los esquemas. Dependiendo de lo que vamos a registrar, muchas veces los esquemas son una estupenda solución para obtener la serie de datos a recabar. Los hay de muchas formas, tales como el diagrama de una maquina, para registrar sus posibles fallas en el lugar donde se originan; el plano de una fábrica, para indicar los cuellos de botella en producción, causados probablemente por la distribución; el calendario, para marcar los días con compromisos de horas extras; las dentaduras inferior y superior que aparecen en la hoja de control del dentista, en donde registra el tipo de problemas y el lugar exacto, etcétera. En los estudios de mercadotecnia, las fotografías aéreas sirven para detectar zonas de mayor circulación de gente, tipos de comercio, etcétera. Cabe mencionar que para aprovechar mejor los esquemas y otras formas de datos, podemos emplear diferentes tipos de mercado, anotando a qué se refieren. Esto permite obtener una buena cantidad de datos simultáneamente y sin mucho trabajo. Por ejemplo, si estamos revisando la producción de unas refacciones con problemas, podríamos poner las siguientes marcas:

Hoja de trabajo Una buena hoja de trabajo nos permite obtener una gran cantidad de información de manera ordenada y clara.

También nos sirve para vaciar la información que conseguimos a través de la lista de cotejo, el muestreo o los esquemas, y para poder valorar y totalizar los datos. Son hojas fáciles de diseñar, en las que mediante columnas verticales y horizontales clasificamos los datos. 1. El lapso que vamos a verificar: Puede ser de unas horas, días, semanas y tal vez hasta meses. 2. El tipo de datos que vamos a recabar: Diferentes tipos de errores, cantidad de piezas por proceso, tipos de egresos y cantidad, los tipos de reclamaciones de los clientes, clases de enfermedades por las que falta el personal, etcétera. 3. La columna para poner el valor de ponderación: Los datos que estamos obteniendo pueden tener valor concreto en pesos, o tal vez un valor de prioridad o costo, importancia, etcétera, que nosotros le pondremos para poder valorar la información. 4. Por último, las columnas de totales: Se totaliza tanto vertical como horizontalmente, y con esto podremos saber cuánto por día o semana y cuánto por tipo de error. Hay que analizar lo que deseamos investigar, porque muchos de los datos que estamos necesitando ya existen en la empresa. Si éste es el caso, es mejor recurrir al que maneja los datos para que nos los proporcione, esto nos ahorra muchísimo tiempo y esfuerzo. Los departamentos que por su tipo de trabajo tienen mucha

información son Compras, Ingeniería, Costos, Personal, Contabilidad e

Informática, pero no siempre nos sirven tal cual y será importante adecuarlos.

Gráficas Esta técnica es ampliamente conocida y de gran utilidad, sobre todo porque comunica de manera visual y su impacto es mucho más eficiente que el de los números solamente enlistados. Para que el círculo tome decisiones, comunique sus datos o haga una presentación a la gerencia, las gráficas en todas sus formas son muy descriptivas.

En ellas vaciamos la información de las hojas de trabajo, pudiendo ser cualquiera de las diferentes que hay:

a) La gráfica lineal: En la columna vertical, se anotan las cantidades del dato analizado y en la horizontal los tipos de fuente. Se interceptan los puntos con líneas. b) La gráfica de barra: Al igual que la lineal, se registran los datos a vaciar, pero en vez de líneas, se pintan en barras; facilita la visualización si se utilizan diferentes colores.

c) La gráfica de pastel: Los datos obtenidos se totalizan y se saca el porcentaje que cada uno de ellos representa, pensando que el 100% es el total. Este porcentaje se distribuye entre los 3600 que tiene el círculo y según la cantidad de grados que le corresponde a cada factor, es el ángulo de la rebanada de pastel que le toca.

Esta gráfica es utilizada normalmente para ver las distribuciones de un total, entre los factores.

Por ejemplo, si deseamos saber cómo está distribuida la población de trabajadores por departamento, hacemos un pastel y según el grueso de la rebanada, será la cantidad de gente que labora en ese departamento. d) La gráfica con límites de control: La tendencia en todo tipo de trabajo, es que haya un poco de variantes en los resultados. Suponiendo que estamos llevando el control de la producción de unas barras de queso, lo más probable es que tengan una pequeña variante en el peso de las mismas, ya sea de más o de menos. En una gráfica lineal registramos los diferentes pesos que han estado saliendo, pero ponemos dos líneas de control: La máxima tolerable y la mínima permisible. Mientras la gráfica esté oscilando entre las dos, las cosas van bien, pero si vemos que salen del control, ¡cuidado, está indicando problemas! Si es que van para abajo, estamos faltos de peso, y si va para arriba, excedidos.

e) La gráfica de planeación: Esta gráfica se utiliza cuando hemos planeado observar una tendencia en algún tipo de control, como por ejemplo, la reducción de errores. En la columna vertical ponemos la cantidad de errores y en la horizontal el plazo, y planeamos la reducción en cantidad y tiempo, trazando una línea conductiva.

Posteriormente anotamos los resultados que vayamos obteniendo linealmente, y podremos vigilar si estamos avanzando de acuerdo con lo planeado o no. f) La gráfica de dispersión: Esta técnica nos ayuda a analizar problemas cuando éstos tienen relación entre dos características. Vamos a suponer que tenemos que programar la producción de carne de cerdo para poder cumplir con los pedidos. Para poder planearla, vamos a llevar un registro de edad y peso de 15 puerquitos, para saber cuál es su desarrollo, y hasta cuándo conviene mantenerlos en engorda. En la columna vertical anotamos los kilos y en la horizontal los meses. De la serie de puntitos que obtengamos, podremos trazar la línea de tendencia promedio y saber con datos reales, cuál es el peso promedio según la edad y cuál es el punto de costeabilidad de engorda.

Análisis de prioridades: diagrama de Pareto Un observador sociólogo y economista del siglo pasado (1848-1923), llamado Vilfredo Pareto, llamó la atención cuando describió gráficamente cómo la riqueza se distribuía desproporcionadamente entre las clases sociales, pues detectó que el 20% de la población se quedaba con el 80% de la riqueza, en tanto que al restante 80% sólo le tocaba el 20%. La famosa ley del 80-20 es una tendencia que existe en los resultados de los grupos sociales. Tenemos el ejemplo de que en los bancos, el 20% de los cuentahabientes hacen el 80% de los depósitos, en tanto que el restante 80% aporta solamente el 20%. El 20% de las empresas del país aportan el 80% de la carga tributaria, en tanto que las restantes 80% contribuyen tan sólo con el 20%. El 20% de la población trabaja y mantiene al 80% restante. El 20% de los trabajadores produce el 80% de los defectos, etcétera. Esto nos lleva a pensar que en todo conjunto de cosas siempre existen “los pocos importantes de los muchos triviales”. Analizando una hoja de trabajo, graficamos en barras los resultados, pero poniéndolas de mayor a menor, de derecha a izquierda. A veces los datos son tan obvios, que no es necesario analizar cuál de las cosas sea la prioritaria. A simple vista resaltan las columnas importantes y no es necesaria mayor investigación. Pero la utilidad de este diagrama no se refiere a esos casos, sino a los que presentan una mayor cantidad de datos con diferentes valores de

ponderación, que nos tienen que llevar a tomar una decisión de “prioridad”. Esto sucede frecuentemente, porque muchas veces existen causas “ocultas”, que son las importantes, como podría ser el siguiente ejemplo: De una serie de errores que hemos tenido en una toma de datos en el departamento de contabilidad, aparece un gran número de errores de aplicación de las pólizas, y uno de los datos que parece más insignificante es el de “atraso en pagos de impuestos”. Si colocamos por cantidad de errores, de mayor a menor las columnas, las más importantes pueden parecer ser las primeras. Pero si damos un valor de ponderación por la gravedad o urgencia, o tal vez por la pérdida que representa, aquella columnita escondida entre el montón, la de los atrasos en pago de impuestos, se convierta en la más importante y prioritaria. El doctor Ishikawa, padre de los c.c., aconseja que aprendamos a localizar lo prioritario y enfoquemos los esfuerzos del grupo hacia donde se vayan a lograr los mejores resultados, es decir, obtener el 80%. Una manera sencilla de elaborar un diagrama de Pareto es colocar en forma vertical la columna, poniendo la mayor abajo y aumentándole verticalmente las columnas. Sumemos el total de los efectos a datos y anotémoslos en la parte superior izquierda. Vamos sumando ascendentemente cada columna, anotando el dato al lado izquierdo, hasta llegar a la última suma que representa el total de los efectos. Por el otro lado, saquemos el porcentaje que representa cada barra, considerando el total de la izquierda como el 100%.

La fórmula del porcentaje, como recordarán, es: Cantidad de la columna + total del efecto = % (porcentaje) Pongamos una señal donde nos indique el 80%. Las columnas que queden debajo de esta marca son las que tenemos que solucionar.

Si colocamos las barras en una columna vertical, podremos apreciar que el total de los datos será el 100% del problema. Trazando una línea al 80%, sabemos cuáles causas son prioritarias. Ya que estemos trabajando en resolver los efectos, podremos volver a tomar datos en la hoja de trabajo y apreciar comparativamente cómo se han ido reduciendo los efectos, volviendo a hacer el diagrama. Curiosamente, sucede que cuando empezamos a combatir las causas principales, por alguna razón, las demás también empiezan a decrecer. Muchas veces nos topamos con una serie de columnas casi iguales y ninguna nos está indicando marcadamente cuál es la importante. En este caso, nos conviene cuestionamos, buscando más formas de análisis de datos, como por ejemplo: Si estamos trabajando sobre datos de defectos en producción, hacer una gráfica por departamento; si esto no implica ningún cambio, ¿qué tal por tipo de producto o quizá por turno? Volvámonos suspicaces, como si fuéramos inspectores de novela de misterio e imaginamos que todo puede ser.

A veces con sólo cambiar las fuentes de datos, llegamos a la raíz del problema. Es muy motivador hacer columnas de Pareto comparativas, para colocarlas en el área de trabajo y que se vayan viendo los avances logrados. Para elaborar la línea acumulativa en la gráfica de Pareto, colocamos en una gráfica de barras, los datos obtenidos de mayor a menor. En la columna izquierda ponemos el total de la suma de los datos que estamos analizando, que equivale al 100% de la derecha. Iniciamos de cero al ángulo superior derecho de la primera barra, trazando una línea. Extendemos la línea tanto como sume la cantidad de la segunda barra, y así sucesivamente avanzamos por cada una de ellas, ascendentemente, hasta llegar al 100% que es el extremo superior derecho. Marcamos una línea en donde nos indique que está el 80%. 0 si lo preferimos, haciendo una línea punteada en cada una de las sumas de las barras, podremos ver qué tanto porcentaje representa su acumulación.

La línea ascendente se inicia en el extremo superior izquierdo y sube al extremo superior derecho de la primera barra. Marcamos el segundo punto que es a La altura de La suma de la siguiente barra B.

Así sucesivamente, marcamos los siguientes puntos y trazamos la línea ascendente hasta llegar al 100%.

Análisis de causa-efecto Este análisis de causa-efecto, también conocido como “espina de pescado”, creado por el doctor Kaoru Ishikawa, tiene sus orígenes en la filosofía budista que dice que: “Todo efecto tuvo su causa, así como toda causa tendrá su efecto”. Si partimos de este principio, todo problema que tengamos en nuestro trabajo tiene su causa o causas, y si queremos solucionarlo, deberemos combatirlas. Si se trata de prevención de problemas, precisamente lo que vamos a hacer es NO originar causas que vayan a producirlos. Normalmente la sabiduría del grupo nos lleva a localizarlas. Pero es muy interesante aprender este método de análisis, ya que nos sirve para todo tipo de actividad en nuestra vida diaria. Se le dice que es una espina de pescado por su apariencia. En el cuadro de la cabeza, ponemos el nombre del problema, y orientamos a nuestro círculo a pensar en todas las posibles causas que hayan ocasionado o estén causando este problema. Las cuatro grandes espinas que normalmente usamos se llaman las “4M”. M Mano de obra M Materia prima M Método M Maquinaria Sin embargo, las espinas pueden y deben llamarse de diferente forma, según sea el caso. Las “4M” son las más comunes cuando se trata de problemas de áreas productivas.

El número de espinas también puede variar, según las necesidades y el caso a tratar. La dinámica de acción para poner a funcionar esta espina es exactamente igual que en la tormenta de ideas, con la variante de que los participantes no sólo darán su idea, sino que además indicarán a qué espina corresponde.

Recuerden que es una idea por turno, uno por uno, respetando el orden, y anotando en la hoja de rotafolio, en la espina que vaya indicando el participante, hasta que se acaben todas las ideas. Cuando todos digan “paso”, vamos a la sección de discusión de las causas aportadas, para resaltar la importancia o la prioridad de ellas. Cuando las causas que hayan dicho los participantes, sean más bien una “sub-causa”, se le pone una “sub-espina” y se anota esta sub-causa. Si anotamos todas las ramificaciones que puede tener una causa principal, ahorraremos tiempo y evitaremos confusión. Después procedemos a la votación, pero por orden de espina, decimos: en el rubro mano de obra. ¿Cuántos votan por poco interés en el trabajo? Y así vamos anotando los votos por causa. Cuando terminemos con una espina, pasamos a la siguiente y así hasta terminar con todas. Posteriormente, circulamos las que tengan mayor votación, también por espina, para seleccionar las principales. Podemos volver a votar, silo consideramos necesario, pero ahora sólo por las causas principales. Una vez realizado esto, podemos enlistarlas de mayor a menor, o quizá correlacionar las que tengan similitud, para podemos concretar a trabajar sobre las causas principales.

Análisis del proceso con causa-efecto Este tipo de análisis nos es muy útil cuando tenemos que investigar la fuente de los problemas en todo un proceso, o cuando intervienen varios departamentos en el caso.

En el cuadro de la cabeza, se anota el nombre del problema, y hacemos cuadritos, que vendrían siendo vértebras, en los que apuntamos el nombre del proceso, o departamento. Le hacemos sus correspondientes espinas y les ponemos nombres, según sea el caso. La dinámica es igual que la anterior, sólo que ahora nos vamos por cada uno de los procesos. Muchas veces, viendo un problema como un gran total es muy difícil saber en dónde se origina, pero si lo seleccionamos es muy probable que nos resulte muy fácil dar con la causa.

Este tipo de análisis es de mucha utilidad cuando reunimos dos o más círculos con un problema en común. Cada uno de ellos aportará sus puntos de vista, desde su área de trabajo y esto nos llevará a detectar las fuentes que los originan. Si éste fuera el caso, cada círculo se lleva la parte del problema que le corresponde y tratará de solucionar el que ellos mismos ocasionan.

7. Llevar a la práctica las soluciones propuestas
Calendarización Todo tipo de proyecto trabajado en los c.c., debe tener entre otras cosas, el cálculo de tiempo en que lo vamos a realizar. ¡Se acabaron los “hasta mañana”. De ahora en adelante, tomemos un calendario y anotemos en él, el plan de tiempo que nos llevaremos para realizarlo!

Esta disciplina del control del tiempo no sólo es útil en los C.C., sino que al irnos acostumbrando a usarla, también se reflejará en la distribución de nuestro trabajo diario, en la programación de los presupuestos y hasta en nuestra vida diaria. El círculo delibera acerca del tiempo que se llevará para investigar los datos que requiere, analizarlos buscar la solución, solicitar la presentación a la gerencia, y la verificación de los resultados a través de la implementación de la solución.

Una vez definidos, los anota en un gran calendario y ¡a trabajar! La experiencia nos irá indicando qué tan acertados somos. El buen líder tratará de dinamizar el uso del tiempo, para llevar a su grupo a la cabeza de los triunfadores. El facilitador puede usar la calendarización para programar todas sus actividades y eventos. De esta manera, podrá acelerar el crecimiento y expansión de sus círculos.

La presentación a la gerencia El líder y su círculo han logrado resolver un proyecto y desean hacer una presentación a la gerencia, para solicitar su autorización e implementar la solución propuesta. Hay varios puntos importantes para preparar a nuestro círculo al hacerla, ya que tenemos que entender que el objetivo principal es comunicamos directamente con la gerencia. ¿Por qué no por escrito? Resulta que si así lo hacemos, el papel estará condenado a ser uno más del altero del escritorio del gerente y no sabemos cuándo llegue a ponerle atención. Esto frustraría terriblemente a nuestro equipo. La comunicación directa y sencilla es mucho más motivadora y eficiente. En primer lugar, la presentación tiene que ser por equipo. Alguno de los participantes preferiría que todo lo hiciera el líder, pero se trata de que participemos todos. Nos ponemos de acuerdo en quién va a hacerla de maestro de ceremonias, y qué parte del proyecto le toca presentar a cada uno. Si la empresa es pequeña y nos conocemos, no es necesario hacer la presentación previa del nombre y puesto de cada uno de los integrantes, pero en caso de que no haya contacto directo, es muy importante hacerlo, ya que esto ubica a la gerencia acerca de “qué departamento, qué proceso o qué turno” es el que va a presentar. Es muy importante que dentro de toda la explicación quede bien definida el “antes y después” del proyecto, con datos concretos y fidedignos. Aunque es muy aconsejable que se dramatice y se acentúen

los detalles, para darle la importancia debida al problema, evitemos caer en la exageración, porque restará credibilidad a lo que expongamos. Recordemos que la gerencia tiene la última palabra para aceptar la proposición que le hacemos o rechazarla, por lo que es muy conveniente exponer claramente nuestros argumentos. Preparación del lugar De acuerdo con el facilitador, prepararemos el lugar con asientos, mesas, rotafolios, pantalla y proyector si lo necesitamos, o tal vez muestras físicas, diagramas o planos. Elaboraremos un orden del día, para programar la presentación. Escojamos una hora en que haya pocas interrupciones, de preferencia en la tarde, después de concluido el trabajo. Usemos todas las hojas con que hemos venido trabajando, usando los datos estadísticos que hemos obtenido. Las primeras veces quizá sea conveniente un ensayo previo, recuerden que para muchos es la primera experiencia y se pueden poner muy nerviosos. Cuando tengamos el apoyo de algún elemento externo al círculo, algún especialista, consejero o compañero de trabajo, es de justicia invitarlo y expresarle nuestro agradecimiento públicamente. Si la gerencia aprueba nuestra proposición, ¡adelante! Pero si nos la rechaza, ¡ánimo! Nuestro próximo intento va a ser mucho mejor todavía y recordemos que los logros más importantes de la historia

de la humanidad, se han originado en los intentos que no tuvieron éxito, pero que sirvieron para alcanzarlo. El facilitador puede aprovechar las presentaciones a la gerencia para invitar a otros círculos incipientes, o desmotivados, así como a los nuevos líderes, para que presencien los resultados de otros grupos. La implementación de la solución propuesta Una vez obtenida la autorización o aprobación de la gerencia, el circulo se dispone a probar que la solución propuesta funciona efectivamente. Esta solución puede ser el cambio de una máquina, el quitar un proceso, o el cambio de lugar de una secretaria simplemente, pero otras pueden llevar algún tiempo para su implementación. El círculo asignará a quienes la van a llevar a cabo. Si el caso lo requiere, diseñará una hoja de trabajo para ir anotando los resultados o si se trata, por ejemplo, de algo más intangible, como sería capacitar al personal de su área con respecto a medidas de seguridad, aún así es importante registrar de alguna manera los resultados, ya sea anotando la reducción de accidentes o de enfermedades. “La mejor de las ideas, si no es aplicada, no tiene validez.” Muchas de las soluciones requieren un cambio de actitud, y esto es probablemente en nuestro medio latino lo más difícil de lograr, debido a que somos muy apasionados en un principio, pero al rato se nos olvida o al primer inconveniente lo dejamos a un lado y volvemos a hacer las cosas como antes. ¡Mucho ojo! Sólo la repetición de un acto crea un hábito, así que pongámonos rótulos o cartelones que nos recuerden nuestro propósito, repitámoslo en nuestras juntas y ayudémonos unos a

otros a no olvidarlo, a medirlo y registrar los resultados. Si nos apoyamos unos a otros seguramente lo lograremos.

8. Breve descripción de otras técnicas
Los C.C. son un sistema abierto a todo cambio o innovación y no sólo eso, sino que son promotores de los mismos. Todo tipo de nuevas técnicas pueden ocurrir en la mente humana. Existen, sin embargo, algunas que usan los círculos especializados o de ingeniería, y dependiendo del tipo de empresa, pueden ser de utilidad.

Montañas de prioridades Esta técnica se usa no tanto en problemas específicos, sino cuando nos encontramos con una serie de problemas que además involucran a varios o todos los departamentos. Su uso casi siempre es a nivel gerencial o gerencias medias. Se invita a los involucrados a sentarse alrededor de una mesa. Lo ideal es que no sean más de 10 participantes. Se les explica que vamos a detectar problemas y prioridades o importancia de los mismos, por lo que deberán pensar en todos aquellos de más peso, que estén ocasionando molestias. Se les entregan papeles blancos, para que apunten, uno en cada papel, anotando a qué departamento corresponde y dando una ponderación de 1 a 10, según su valor. Ellos anotarán tantos como recuerden y el líder recolectará los papeles colocándolos en “montañitas” por departamento.

Una vez formadas las montañitas, procedemos a evaluarlas por el total de puntos de cada respuesta, apuntándolas en el rotafolio. Las enlistamos de mayor a menor. Ahora tomamos la primera montaña: Clasificamos sus problemas, apuntando la suma de los puntos que cada uno haya acumulado y con esto, también los enlistamos de mayor a menor. Y así procedemos con las tres principales montañas, o si es el caso, con los tres principales problemas de cada montaña. Cada uno de los gerentes toma su montaña con lista de prioridades y regresa a su círculo para trabajar con ellos. También es válida la discusión y reevaluación de los valores de ponderación de los problemas, si se cree conveniente. Y no sólo se usa para problemas, sino para proyectos, planes de capacitación y en todo aquello que involucre a varios departamentos.

Estratificación Parte del principio de “divide y vencerás”. Muchas veces el total de los problemas no nos permite encontrar la “raíz” del mismo. En ese caso, “estratificamos”, es decir, tomamos por partes

seccionadas y las comparamos entre ellas. Muchas veces haciendo gráficas de cada fracción en especial, resulta que en alguna está la clave.

Si analizamos la gráfica en secciones, detectamos que los errores no se están produciendo en la misma proporción en todos los departamentos, sino que tan sólo en el departamento de moldeo es en donde se ha registrado esta anormalidad. Estratificar en sí no soluciona nada, pero es sin duda una herramienta muy importante para objetivizar la investigación.

¿Qué

hacer

después

de

detectada

la

variante?

Quizá

lo

más

recomendable sería un análisis de causa-efecto para detectar la causa del problema. Histogramas Los procesos operativos están sujetos a una tendencia natural que les llamamos “desviaciones estándar”. Un claro ejemplo está en los índices de productividad que registramos de lunes a viernes. Con la misma gente, las mismas máquinas y el mismo tiempo, normalmente tenemos una curva o campana que nos indica que empezamos un poco bajos, a media semana estamos altos, y al final volvemos a bajar. Esta técnica se usa principalmente para mantener la producción dentro del rango de las especificaciones o requerimientos de la calidad acordada, como pueden ser: el peso del contenido de las bolsas de detergentes, las horas de funcionamiento de los bulbos, la cantidad de liquido que deben contener las botellas de leche, etcétera. HISTOGRAMAS Esta gráfica tiene la peculiaridad de que se usa para registrar las desviaciones variables de una misma cosa.

Enmarcamos el máximo y el mínimo, para determinar el rango.

En una hoja de chequeo registramos cada uno de los pesos, anotando una rayita. Su aspecto final queda como acampanado. Ahora procedemos a vaciarla en una gráfica de barras. Hoja de control Ésta es otra forma de control muy similar al histograma, que se maneja a través de una gráfica lineal, en la que se le han anotado dos líneas que determinan los máximos y mínimos. Mientras los reportes aparezcan con datos dentro del margen de tolerancia, no hay problema. Pero si la línea de la gráfica empieza a ascender o descender, ¡cuidado!, hay que verificar qué es lo que está pasando.

Para mostrar estos procesos en una hoja de trabajo, se toma el número de muestras a examinar, registrando sus variantes. Y se hacen las gráficas XR: X R Significa promedio de los datos registrados. Significa rango de diferencia, esto es, el diferencial entre los máximos y mínimos. También existen las gráficas de control NP. En ellas registramos los datos de los efectos. N Significa piezas defectuosas. P Significa tipos de defectos. Estos tipos de control son definitivamente muy necesarios para ir combatiendo nuestros errores, reduciendo nuestros márgenes de tolerancia y acercarnos decididamente a la calidad total.

9. Ejemplos de casos resueltos en nuestro país
Casos Dentro de los diferentes casos resueltos por los círculos que han estado trabajando en México, hemos registrado algunos que son interesantes y nos dan una idea de la creatividad y el entusiasmo que se dan abundantemente en nuestra sociedad. El proceso de un caso “Los Pumitas”, círculo que labora en una empresa que se dedica a fabricar estuches, bolsas y envases, tenía entre otras cosas, el problema de tener que entregar los pedidos de artículos especiales con mucha premura de tiempo. Esto ocasionaba que a veces la calidad no fuera la deseada o que no estuvieran los pedidos a tiempo, causando molestias a los clientes. Tomando un pedido de 300 000 estuches como problema a resolver, se reunieron en su junta para trabajarlo, decididos a llegar a una solución. El proyecto lo nombraron “Reducción de tiempo de proceso en pedidos especiales”. En tiempos normales ellos programaban de tres a cuatro semanas para un pedido de ese monto. El problema es que si no lo hacían en 15 días, el pedido pasaría a manos de la competencia, cosa que no estaban dispuestos a permitir. Primero decidieron hacer una lista de cotejo del proceso:

En seguida graficaron el proceso para poder apreciar en días el tiempo del mismo:

Se planeó cambiar el proceso de producción pasando del departamento de corte directamente a sellado y estampado ahí mismo, en el mismo proceso, pero no extender el material ni tener que recogerlo. Se hizo una presentación a la gerencia para obtener la autorización. La gerencia solicitó que se hicieran pruebas por un día para ver el resultado. La calidad y d acabado no cambiaban en nada, pero el tiempo se redujo muy notoriamente, lo que produjo un resultado final como sigue:

Que vaciado en una gráfica del proceso dio el siguiente resultado:

¡Once días!, y sumando sábados y domingos, ¡quince días! ¡Se logro! Y en una gráfica de Pareto se compararon los resultados detectando que de 210 horas se redujo a 144 horas reales de trabajo.

Una vez obtenido el logro, decidieron a través de una tormenta de ideas analizar el tiempo de despegado, para ver la posibilidad de acortar este tiempo también. Y como este caso, tenemos muchos más que sirven para ampliar las ideas con respecto a la utilización de las técnicas básicas. En un departamento de compras El círculo de calidad “Clave Roja” se propuso reducir su presupuesto de compras, efectivizándolas. Estratificando los diferentes consumos, detectó que las bolsas de empaque de polietileno que utilizaba la empresa, eran más gruesas de lo necesario. Probó con reducir el grueso a cuatro geiges menor. El uso no se vio afectado en lo mínimo y el ahorro representó 20% (1.500 Kg.) menos por año. En un almacén de materiales “Los Audaces” sacaban materiales para surtir las diferentes órdenes durante el curso del día, pero a veces los devolvían por haber sobrado, y a veces les pedían más de lo necesario. Pensando que si seguían con este sistema, nunca tendrían la seguridad de tener los materiales suficientes para las siguientes órdenes de producción, se asesoraron con el departamento de costos y elaboraron unas hojas de control de requerimientos de material.

Cuando la planta les solicitaba el surtido de una orden, ellos basándose en su hoja de control, surtían todo lo necesario, de una sola vez. El resultado fue que los trabajadores ya no desperdiciaban materiales sin justificación y el control del almacén se volvió más eficiente. Pudieron bajar sus existencias de 45 a 30 días de rotación. Diseño El departamento de diseño de nuevos productos tenía el reto de crear nuevos modelos, más novedosos y atractivos, pero bajando costos. El C.C. “Los Futurólogos” se propuso conseguirlo. Detectaron que uno de los factores que hacía subir el costo, era la enorme variedad de telas y anchos que trabajaban, que ocasionaba tener que comprar a muchos proveedores, y adecuar el modelaje a las distintas medidas que traían las telas. Seleccionaron sólo tres de los principales y estandarizaron los anchos de las telas. Esto facilitó el control y seguridad de entrega en compras, se redujo el stock y se redujeron los desperdicios. Tuvieron un ahorro de 1 350 metros y la fluidez en la producción se acortó tres días promedio. Fabricación de hilos En el departamento de Embobinados de Hilo, el c.c. “Los Caza problemas” tomó datos estadísticos de la frecuencia de hilo reventado. El total de los datos no indicaba en dónde se producía, así que optaron analizarlo por turnos. Tampoco ninguno de los turnos presentaba alguna

diferencia notoria, por lo que se fueron a verificar por máquina, y ahora sí, se detectó que en la 7 y la 13 era en donde más alto índice de reventadas había. Con esquema de funcionamiento de las máquinas, anotaron

señalamiento donde se producían los problemas. Las causas fueron localizadas: una bobina atorada que hacía tensar de más al hilo y la otra era una pieza mal ajustada por el desgaste, que friccionaba ocasionalmente el hilo, reventándolo. Se corrigieron estos detalles y se logró reducir en un 67% este problema. En un departamento de corte Las chicas del círculo “El Primer Proceso”, manejan el suajado de diferentes piezas al día. Las cantidades de suajado varían según la orden. Ellas detectaron que por mucho cuidado que tuvieron, casi siempre, o les sobraba o les faltaba, causando molestias al siguiente departamento. Decidieron asesorarse con un ingeniero, que participó con ellas en sus juntas para estudiar la posibilidad de hacer un contador electrónico, programable y que además tuviera alarma, para avisar cuando ya se hubiera cubierto la orden. Tras varias pruebas, por fin lo lograron y al demostrar la eficiencia del aparato, la gerencia les autorizó ponérselos a todas las suajadoras. El resultado fue que ya no tuvieron problemas de conteo, ahora se podían concentrar en acomodar más provechosamente los suajes y llevar más control sobre las piezas que hubieran salido mal.

Sus presupuestos de corte fueron fácilmente cubiertos y redujeron a tan sólo un 3% un problema que había representado un 75% de incidencia. Departamento de troquelado El circulo “Los Guerreros” tardaba diariamente 30 minutos en seleccionar las piezas troqueladas de las rebabas que éstas producían. Decidieron que en lugar de poner en cajones las piezas, harían marcos de madera con tela de alambre como base de una abertura tal, que retuviera a las piezas troqueladas, pero que dejara caer las rebabas. El resultado fue que cada operador se evitó el fastidioso proceso de selección, las rebabas se recogían automáticamente, lo cual mantenía más limpio su lugar y se ahorraba tiempo. Departamento de estampado Tradicionalmente este departamento había estampado con el sistema de process, pieza por pieza su trabajo. El círculo de “Las Estrellas” pensó que podrían acelerar mucho su proceso, si en vez de colocar pieza por pieza, estampaban por rollo. Aprovecharon más para minimizar los márgenes de tolerancia y esto les produjo un incremento de 40% de velocidad de proceso y 8% de mayor aprovechamiento de material. Departamento de pegado En una fábrica de zapatos, en el departamento de pegado, el círculo “Los Pega todo” tenía problemas, porque al tratar de unir la base del

zapato con las piezas cosidas, resultaba que no coincidían los números y esto les hacía perder mucho tiempo. “Los Pega todo” invitaron a su junta a los otros dos círculos que elaboraban el proceso anterior a ellos. Los hicieron partícipes de los problemas que presentaban el que no coincidieran los números de lo que les entregaban. Ellos se comprometieron a colaborar, si le pedían con anticipación sus requerimientos de trabajo. “Los Pega todo” hicieron su plan de trabajo, elaboraron una solicitud con dos días de margen y con una semana de plan, para poder notificarles sus necesidades. El resultado fue que pudieron llegar a su presupuesto de trabajo y que además mejoraron las relaciones ínter departamentales. Departamento de embarque El círculo de “Las Abejas”, compuesto por los repartidores y sus ayudantes, veían con desaliento que siempre se quedaban entregas pendientes, lo que causaba molestias a su gerente y a los clientes en especial. Pensaron en cómo efectivizar su trabajo, a través de un análisis de número de entregas por zona. Con un plano de la ciudad, repartieron más razonablemente las rutas y además se propusieron hacer un plan de entregas diarias, para no repetir idas y venidas, aprovechando las rutas al máximo. Al mes de estar llevando este control, su feliz gerente los felicitó porque lograron reducir su tiempo de trabajo, cumpliendo con las entregas, y lo que era mucho mejor, reduciendo en un 18% el consumo de gasolina.

Recepción Un grupo de secretarias, “Las Serviciales”, tomó a su cargo el problema del conmutador, ya que a determinadas horas, se sobrecargaban las líneas telefónicas al grado de que era imposible comunicarse con la empresa. En una hoja de trabajo registraron todas las llamadas, por

departamento. Los datos fueron muy claros. El departamento de ventas y el de personal eran los que más llamadas recibían. Estratificando un poco más este problema, vieron que aunque el de ventas no se podía controlar, el de personal sí, ya que la mayoría de las llamadas eran para preguntar acerca de sus solicitudes de trabajo. La gerencia de personal se mostró solicita a colaborar, diciendo a todos los solicitantes que ellos llamarían para avisarles en caso de que hubiera vacantes, rogándoles que se abstuvieran de llamar. En el departamento de ventas se instaló una línea más y, de este modo, “Las Serviciales” obtuvieron un logro que solucionó muchas molestias. Departamento de personal Queriendo motivar al personal para que redujeran sus faltas de asistencias y puntualidad, el círculo de “Los Mosqueteros” pensó en elaborar una enorme gráfica en donde irían apuntando los récord por cada área. En un principio todos las vieron sin entenderlas mucho. Pero al correr de los meses, cada sección iba viendo sus resultados acumulativos, y esto

empezó a crear conciencia de que la participación de cada uno influía en los resultados de su grupo. Al darles una premiación a los primeros lugares, se pudo apreciar comparativamente que los ausentismos se habían reducido un 7%, pero en donde más se notó fue en los retardos, que se redujeron un 23%. Ventas de exportación El grupo “Las Divisas”, creado por un departamento de reciente formación, el de las ventas de exportación, estaba sumamente estresado, porque los requerimientos para exportación eran tantos y tan variados, que si se les pasaba uno, todo se volvía un caos. “Las Divisas” pensaron en elaborar una lista de cotejo, colocando en orden progresivo todos los pasos a dar, dejando una columna para poner una marca roja, que significaba “alarma” o “pon atención especial”. A cada pedido que recibía, o a cada prospecto, le anexaban inmediatamente la lista de cotejo y de esta manera pudieron trabajar con más control y se redujeron las tensiones. Departamento de ventas En la oficina de ventas estaban preocupados porque había una lista de clientes que no estaban atendidos debidamente, algunos por estar fuera del área de las rutas de los vendedores, otros porque eran compradores en pequeño y a los agentes de ventas no les parecía atractivo atenderlos. “Los Ofertones” sacaron la lista de este tipo de clientes y detectaron que eran más de 200.

Pensando en la manera más ágil y rápida de atenderlos, crearon un sistema de ventas por teléfono. Repartiendo la lista entre los días hábiles, con hacer 10 llamadas promedio diarias, cubrían dando servicio por lo menos una vez al mes. Pusieron en marcha el plan, que dio poco a poco sus resultados positivos, logrando elevar las ventas por teléfono al grado de ser equiparables a la de cualquier vendedor en la calle. En el restaurante En un restaurante en una zona de oficinas, tenían un terrible congestionamiento a la hora de la comida, debido a que el personal, por más que se empeñaba, no alcanzaba a satisfacer toda la demanda de los clientes, haciendo más lenta la rotación por mesa de lo deseable. Dos círculos, el de la cocina y el de los meseros, tomaron el caso. “Los Cucharones”, que eran los de la cocina, hicieron un muestreo de platillos de mayor aceptación y más rápida preparación. De esta lista, y a través de una hoja de trabajo en donde estuvieron registrando la demanda que tenían, pudieron sacar los datos de la posible cantidad mínima que deberían tener preparadas anticipadamente. En una hoja de control, llevaron el registro de los máximos y mínimos con los que se pudieron hacer las predicciones con mayor exactitud. El círculo, “Bandeja de Oro”, hizo un análisis de clientes por horas. Notaron que en la última hora de la noche, era muy baja la asistencia de los clientes al restaurante.

En la presentación a la gerencia, solicitaron que se autorizara que la mitad del personal del segundo turno, entrara una hora más temprano en la tarde y les permitieran compartir el trabajo en la hora pico. La gerencia lo autorizó, obteniendo como resultado que se atendiera un 30% más de gente, y como la cocina había logrado reducir el tiempo de respuesta en órdenes normales de seis a cuatro minutos, la tensión general se redujo y las ventas se incrementaron un 8%. Conclusión Cada época es el resultado de una combinación de causas y efectos. Si algo nos enseña el pasado, es que cada causa tiene su efecto y que toda acción acarrea sus consecuencias. Enfrentándonos con la situación actual, nos vemos obligados a analizar nuestra problemática, hasta llegar a las raíces de lo que nos aqueja. La abundancia de recursos naturales y la miopía administrativa, nos permitió vivir confiadamente, sin planear el futuro. Pero el futuro se vino violenta y repentinamente, atrapándonos sin estar preparados para hacerle frente. Es inminente un cambio de estilo de dirección, en el que la participación y responsabilidad compartida en la fijación de objetivos y obtención de resultados, mantenga eficiente y ágil a la organización. La implementación de los c.c. requiere de un compromiso total por parte de la cabeza de la organización. De la fe y tenacidad con que desarrolle el sistema, dependerá su éxito. Los círculos de calidad son el camino hacia la calidad total, por ello es importante la capacitación a todos los niveles de la organización técnica,

humanística y conceptualmente, para poder desarrollar una verdadera conciencia de calidad, basada en una cultura de medición, que se refleje en la actitud de trabajo y de vida. Lograr un espíritu de equipo, que lleve a la organización a alcanzar sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, potencializando las cualidades de cada uno de los integrantes de la empresa, ya que el mantenerlos en constante desarrollo y crecimiento, es el secreto que permite una expansión exitosa. Es responsabilidad generacional de todos los hombres y mujeres que se consideren líderes, el crear un futuro mejor a través de su gente. A esto se le denomina en la filosofía oriental “crecer en circulo”. Convirtamos los c.c. en nuestro estilo de vida, logrando la mejora de cada uno de los “yo”, sobre los cuales tengamos ascendencia, para que reflejen calidad en su trabajo, en su familia y en la sociedad a la que pertenezcan. La suma de estos “yo”, de calidad, nos darán un “nosotros” de tal potencialidad que podrá transformar al México actual en un “México de calidad”

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