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la cuarta pantalla
DIRECTOR DE LA OBRA:
Juan Gili Manzanaro
Especialistas y colaboradores:
Juan Vicente Aguirre López
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Índice
PREFACIO 13
7
Una propuesta metodológica 40
3. MODELOS DE NEGOCIO
Introducción 43
Definición de modelo de negocio 43
Tipologías 44
Elección del modelo 46
Análisis de la inversión 46
El Valor Actual Neto 47
El retorno de la inversión 49
El coste total de propiedad 50
El Periodo de recuperación de la inversión o Pay-back 50
Medición de la rentabilidad 50
4. ACTORES Y ROLES
Introducción 53
Fabricantes de componentes hardware 53
Fabricantes de software 53
Instaladores de equipamientos 54
Operadores de comunicaciones 54
Agencias de medios o consultoras 54
Productores de contenidos 55
Integradores 55
Clientes para uso externo 55
Puntos de venta 55
Clientes para uso interno 55
Consumidor final 56
5. EL SOFTWARE
Introducción 57
Nivel de administración y gestión 57
Nivel de almacenamiento y publicación 58
Nivel de presentación 58
Provisión en el software 59
¿No son todos iguales? 59
8
El gestor global de activos 60
6. EL DESPLIEGUE
Introducción 63
Planificación. Factores de éxito 64
La etapa de provisión. ¿Un tiempo muerto? 66
La etapa de despliegue. La confianza en el instalador 68
Mantenimiento. El Servicio Posventa 69
7. DISEÑO Y CONTENIDOS
Introducción 73
Diseño 74
Composición 75
Organización de los elementos 75
Consistencia 75
Contraste 75
Alineación 76
Proximidad 76
Tipografía 77
Color 77
Prototipado 79
Contenido 80
Introducción a la creación de contenidos 80
Las piezas de contenido 81
Redacción de los textos 82
Imágenes 82
Vídeo digital 83
Animaciones multimedia 84
Otros contenidos 85
Parrillas de programación 85
Algunos conceptos sobre programación 86
9
Protocolos 88
Modelo centralizado: FTP 89
Modelo descentralizado: P2P 90
9. DISPOSITIVOS DE VISUALIZACIÓN
Ver para creer 93
Conceptos 94
Paneles de visualización 95
CRT 96
LCD 96
Plasma 97
LED 98
Otros dispositivos 100
Dispositivos de proyección 101
Proyección LCD 101
Proyección DLP 101
Proyección LCoS 102
Superficies de proyección 103
Pantallas reflexivas 103
Pantallas translúcidas 104
Interactividad 105
Interacción táctil 106
Reconocimiento de gestos/patrones visuales 107
Sonido 108
Transmisión del vídeo 108
Tipología de conectores 108
10
Movilidad 117
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PREFACIO
Vivimos un momento de transformación en el sector de las telecomunicacio-
nes, caracterizado por el desarrollo de un mundo de servicios convergentes, y
no sólo hablamos de servicios de voz y datos, sino de un entorno en el que ade-
más existen servicios avanzados que integran estas capacidades, reforzando la
utilidad de los mismos. En este escenario, los contenidos digitales constituyen
un elemento clave en la evolución de los modelos de negocio que sustentarán
dichos servicios.
Proyecto piloto de
Marketing Dinámico en
la Estación de Metro de
Tottenham Court Road
(Londres). Foto cortesía de
13
Esprit Digital Limited
1
“Universo Digital” está constituido por toda la información que es creada, capturada o replicada en formato
digital, cuyo tamaño se calcula hoy en 281 exabytes, es decir más de 300.000.000.000 gigabytes.
Simulación de un
Virtual wall 1
14
Simulación de un
Virtual wall 2
Adicionalmente y sobre esta base funcional, las redes convergentes hacen posible
la integración con diferentes tecnologías para, por un lado, sacar el máximo partido
del canal (por ejemplo dispositivos de medición de audiencia, soluciones de minería
de datos, geolocalización, etc.) y por otro conseguir formas de interacción con el es-
pectador impensables hasta ahora (por ejemplo soluciones de movilidad, sistemas
avanzados de flujos de personas, terminales interactivos, soluciones domóticas, etc.).
15
1
introducCIÓN
al marketing dinámico
“QUIEN NO ESTÉ EN LA RED, NO EXISTE” Escaleras de leds de la
FlagShip de Telefónica
en la Gran Vía madrileña
La sociedad de la información ha transformado nuestra forma de relacionar-
nos, nuestro rol como espectadores, ciudadanos o consumidores ha variado
sustancialmente. Vivimos en un mundo en red, un mundo interconectado en-
tre los ciudadanos, las empresas y las administraciones, que permite ser más
eficiente, más ágil, en definitiva, ser más competitivos, eliminando las barreras
del espacio y el tiempo.
Internet y la banda ancha, los medios digitales y los nuevos hábitos de con-
sumo, permiten diferentes formas de llegar al consumidor y están facilitando
cambios en los modelos de negocio y redefiniciones de la cadena de valor.
17
es analógico pero ilustra
bien el amplio concepto del
“contenido”. Fotografías
realizadas en Marruecos
por José María Romeo
¿QUÉ ES EL MARKETING DINÁMICO?
El Marketing Dinámico2, se define de forma general, como una nueva forma de
emisión, en el que el vídeo o cualquier otro contenido multimedia es mostrado
mediante un dispositivo electrónico en lugares públicos con propósito infor-
mativo o promocional.
ORÍGENES
Las Vegas (EEUU), colindando con los estados de Nevada y California, fue fun-
dada en 1905 (como parada de la línea del ferrocarril de la Unión Pacific entre
Los Ángeles y Salt Lake City), pero hasta la década de los 30 permaneció como
un pueblo remoto. Sin embargo, en 1931, se legalizó el juego y la ciudad em-
pezó a tomar su carácter actual siendo en estos momentos la Cuna de los
billboards3 en el Mundo.
• Un melocotón se ve bien...
• Ni nunca lo fue.
18 2
También conocido bajo otras denominaciones como cartelería electrónica o cartelería digital, en castellano, o
digital signage, narrowcasting, digital marketing, screen network o in store marketing en inglés.
3
Denominación inglesa para grandes estructuras de anuncios de exterior.
Nace de esta forma uno de los modelos básicos del Marketing Dinámico, la
cartelería dinámica (aunque aún por entonces no digital). Pero es en la década
de los ochenta cuando surgen innumerables despliegues piloto de “pantallas”.
En España el primero se localizó en el vestíbulo de entrada del edificio de Tele-
fónica Investigación y Desarrollo en Madrid, donde 2 pantallas de 42 pulgadas
daban la bienvenida a los visitantes y los empleados proporcionándoles todo
tipo de información corporativa, empleando para ellos diversos elementos
multimedia.
El Marketing Dinámico, como canal, capta 10 veces más la atención que la car- Sistema de información y
telería estática, reduciendo la percepción de los tiempos de espera de los clien- emisión de entradas “Fast
pass” de Expo Zaragoza
tes en un 15% y mejorando, para el 90% de los consumidores, la imagen que 2008. Un sistema instalado
tienen de una empresa o establecimiento. Para el negocio, además, supone un por Telefónica Soluciones
que emite 20.000
incremento de ventas y venta cruzada que ronda entre el 7% y el 28%.
entradas diarias
19
bles. El usuario recibe información justo en el momento en que más suscep-
tible es de realizar una compra o contratar un producto o servicio y es por ello
que las posibilidades de éxito se multiplican enormemente.
ELEMENTOS
En capítulos posteriores de este libro abordaremos en profundidad cada uno
de los diferentes elementos de esta solución, en este apartado nos limitare-
mos a describir conceptualmente los elementos, hardware y software, que
conforman una solución de Marketing Dinámico. En este punto es importante
señalar que no hablamos de componentes nuevos o desconocidos para los
expertos tecnológicos o para el gran público. Estamos hablando de elemen-
tos comunes, como una pantalla de televisión, un ordenador convencional, un
servidor, un software gestor de contenidos… Es por ello que en la introducción
hablábamos del Marketing Dinámico como paradigma de la convergencia, al
ofrecer posibilidades funcionales y de servicio totalmente nuevas, a partir de
elementos y soluciones con los que ya estamos familiarizados.
20
El siguiente gráfico muestra un esquema básico de los componentes de una
solución de Marketing Dinámico:
Esquema básico
de una solución
de Marketing
Dinámico
En él podemos ver los elementos básicos de este tipo de soluciones: los equi-
pos de generación de contenidos, edición y administración de la plataforma; el
servidor central, los equipos de reproducción, los dispositivos de visualización,
el software de distribución y la red que une todos los elementos. Tratemos de
entender ahora el uso y utilidad de cada uno de ellos.
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Todos estos actores actúan de un modo u otro sobre la plataforma, y como
decíamos, son sus propios ordenadores habituales de trabajo el primer ele-
mento de la solución. Y para que esto sea así, no es necesario nada más que la
instalación de un cliente de gestión o el acceso a una herramienta web desde
su navegador.
El servidor central
El servidor central es el corazón de la solución, es el lugar donde se almacena
toda la información que viajará por la red: los contenidos, las parrillas de pro-
gramación, los informes de funcionamiento, las características de los repro-
ductores. Y también es el encargado de unir y distribuir toda esa gran cantidad
de información hacia los reproductores (contenido y parrillado), y de recibir de
vuelta de los reproductores y la confirmación de las distribuciones, los logs de
funcionamiento, los datos de interactividad, etc.
Equipos de reproducción
En cada una de las ubicaciones elegidas situaremos uno o varios equipos de
reproducción. Pueden ser de diferentes tipos: un ordenador personal, un set
top box, una pequeña “caja” de reproducción, pero en todos los casos realizan
las mismas funciones: recibir y reproducir los contenidos y programación en-
viados desde el servidor central y enviarle de vuelta información del estado de
ejecución, así como los datos fruto de la posible interacción del usuario con los
equipos de visualización.
Equipos de visualización
Son los dispositivos que muestran al usuario final los contenidos, mayoritaria-
mente pantallas (de plasma, LCD o de LEDs) y proyectores, pero cada día más
frecuentemente, estos equipos serán quioscos, pantallas táctiles y otros dispo-
sitivos que además de mostrar el contenido para su visualización, harán posi-
ble la interacción, habitualmente táctil, del espectador con los contenidos.
22
Software de distribución
Es el programa o conjunto de programas capaces de interconectar todos los
equipos y proveer a los usuarios de las herramientas necesarias para la explota-
ción de la plataforma. Habitualmente está constituido por diferentes módulos,
uno para los equipos de gestión y administración de los contenidos, otro –el más
importante– alojado en el servidor central que contiene toda la lógica de la solu-
ción y un tercero, instalado en cada uno de los reproductores, para hacer posible
la comunicación con el servidor central y la reproducción de los contenidos.
La red
Todos estos equipos han de estar interconectados por una red de datos, bien
sea de uso privado de la corporación o entidad que explota la plataforma, o
bien hagan uso de Internet, lo que permite que los diferentes equipos se en-
cuentren en cualquier lugar del mundo y la comunicación se produzca entre
ellos como si estuviesen en la misma red.
CARACTERÍSTICAS FUNCIONALES
Las definiciones antes recogidas no son suficientes
para diferenciar y poner en valor las verdaderas po-
sibilidades de una solución de Marketing Dinámico.
En nuestra opinión son cinco las principales carac-
terísticas funcionales que hacen de este canal algo
verdaderamente único:
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Veamos ahora cada una de estas funcionalidade en mayor detalle.
El mayor grado de particularización al que podemos aspirar, son las llamadas “des-
conexiones” en las que unidades locales toman el control de la emisión en una
parte del territorio global en el que la cadena central emite.
Es posible llegar a una programación diferente para cada uno de los puntos de vi-
sionado, o que las propiedades descriptoras de estos (pantalla en la zona norte, con Totem de
público multicultural, de clase media, menos de 35 años…), definidas al incorporar el Marketing Dinámico
punto de visionado a la red, se conviertan en variables
a la hora de realizar la programación. De este modo
podremos, incluso, programar un contenido y que el
software de distribución se encargue de enviarlo a
cada lugar atendiendo a las propiedades definidas
para cada punto de visionado.
24 4
Acrónimo de “Information Technology”, habitualmente utilizado para denominar al conjunto de tecnologías
software y hardware unidas para gestionar la información de forma inteligente.
trabajo y validación establecidos en la organización. Esta es una característica pro-
pia de las soluciones IT, pero no de los canales de difusión de contenidos tradiciona-
les. Esto en la práctica se traduce, por ejemplo, en que un equipo de marketing de
una gran corporación establezca la programación de contenidos de toda una red
de puntos de visionado, pero que a la vez sea posible que responsables territoriales
o locales (por ejemplo el responsable de una tienda) programen sus propios conte-
nidos para responder a un interés localizado (respuesta a la competencia directa,
promocionar un patrocinio local…), según las directrices de los responsables últimos
de la plataforma.
Información de retorno
La cuarta característica funcional propia de una solución de Marketing Dinámico tiene
que ver con la posibilidad de obtener información de lo que está sucediendo en cada
momento en el punto de visionado. En este caso es posible aducir que los modernos
canales de televisión interactiva ya nos ofrecen esta posibilidad, sin embargo, a nuestro
25
entender, las posibilidades que en este sentido ofrece una solución de Marketing Diná-
mico van mucho más allá.
En primer lugar y para entender hasta donde podemos llegar en este punto, es
necesario comprender que la naturaleza del entorno de un punto de visionado
de una plataforma de Marketing Dinámico es mucho más compleja que la que
rodea a un televisor donde el espectador ve su canal de televisión interactiva.
En este último caso, el espectador se encuentra en su casa, en su salón frente a
la pantalla, y habitualmente sabemos de quien se trata como cliente suscrito
al canal; como podemos ver es un entorno conocido y fijo. En un despliegue de
Marketing Dinámico cada dispositivo de visionado está ubicado en un lugar
diferente, con una audiencia potencial variable y unas condiciones ambien-
tales únicas. La información de retorno puede y ha de ser mucho mayor para
sacar el mejor partido de la plataforma.
Del uso de cada una de estas fuentes de información de retorno y sus variantes,
podemos obtener una cantidad ingente de información que abre el abanico
26
de posibilidades de explotación del canal, mucho más allá de las posibilidades
que, siguiendo con el ejemplo citado, ofrece un canal de televisión interactiva.
En capítulos posteriores de este libro describiremos en detalle muchas de es-
tas fuentes de información de retorno.
5
Acrónimo de Costumer Relationship Management, o administración de la relación con los clientes. 27
definición es demasiado simplista, es por eso que al definir ¿qué es el Mar-
keting Dinámico? se han tratado de desgranar sus elementos y una serie de
características funcionales, que en su conjunto la convierten en una solución
única.
Además hay que tener en cuenta la escalabilidad del servicio en cuanto a nú-
mero de pantallas, gestión de contenidos y facilidad de integración con otros
sistemas, lo que determina la viabilidad de las soluciones a medio y largo plazo,
al tener siempre presente la posibilidad de que el sistema evolucione o crezca.
Ciclo de la
solución
28
Arcade
de Las Vegas
PROPÓSITOS Y APLICACIONES
El Marketing Dinámico actúa como un gran escaparate que atrae al consumidor: las
entidades bancarias pueden informar sobre sus productos financieros; las agencias
de viajes sobre sus destinos turísticos de temporada; los aeropuertos sobre los próxi-
mos vuelos (llegadas, salidas, horarios, compañías aéreas), las grandes superficies Vistas de Las Vegas
(Fotografías realizadas
sobre los productos que tienen en oferta, etc. por Caspar Luyten en
Las Vegas desde el Hotel
Dentro de una empresa, el Marketing Dinámico tiene diversas aplicaciones. Puede Stratosphere. 2008)
ser muy útil para la comunicación corporativa en zonas
de recepción y reunión, con contenidos que abarcan
desde la retransmisión de eventos, simposios, congre-
sos y presentaciones hasta la publicación de noticias
sobre la propia compañía.
29
anuncios de productos y marcas de otras empresas, lo que se traduce en im-
portantes ingresos por esta vía.
Tipologías de
comunicación y sectores
30
Comunicación publicitaria
El afán de los medios por captar una audiencia cada
vez más esquiva, el avance tecnológico y la alta exi-
gencia de los consumidores, están llevando a los
medios publicitarios a sufrir grandes cambios. El
exceso de publicidad en los medios tradicionales es
una realidad y los medios alternativos, que de alguna
manera surgieron como respuesta a ese sentimiento,
tarde o temprano se convertirán en nuevas formas y Instalación de pantalla de
leds informativa en el
canales de publicidad e información. Ayuntamiento de Vielha
en el Pirineo Ilerdense
El Marketing Dinámico permite la gestión de activos publicitarios, y la creación de (Foto: Juan Gili)
modelos de publicidad hasta ahora difícilmente imaginables:
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Gran Bazar Al igual que este Centro Comercial, otros en el Mun-
de Estambul do disponen de plataformas de Marketing Dinámi-
co que muestran su oferta comercial a sus clientes:
Wal-mart, Tesco, Aeropuerto de Amsterdam, etc.
Hospital San Pedro • El 54% de los clientes consideró el contenido informativo y valioso.
La Rioja
• Creación/gestión de 544 mensajes al mes en ocho idiomas diferentes.
• Incremento del 156% en retención del mensaje por parte del cliente.
Contador de fallecimientos a
causa del tabaco en EEUU
32
Canal ventana de la Caja de
Ahorros del Mediterráneo
Oficina Bancaria de
Bankinter con instalación
de Sistemas de proyección
(Fotografía Joaquín Gallego)
SPAR Alemania
33
Edificio de Amsterdam
(Foto: Juan Gili)
Cabina telefónica de TTP
con publicidad estática,
que incorporará publi-
cidad dinámica como
evolución actual del
soporte
BENEFICIOS
Los beneficios que el Marketing Dinámico produce vienen fundamental-
mente de tres puntos distintos:
Más detalladamente:
34
Billboard monoposte en
San Sebastián de los Reyes
ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
El Marketing Dinámico es una nueva alternativa de comunicación audio-
visual, no se trata, como la televisión, de comunicar a una gran audiencia
global, sino de hacerlo a una gran cantidad de pequeñas audiencias lo-
cales. Nos abre las puertas a la posibilidad de enviar mensajes de forma
inteligente y diferenciada a cada uno de nuestros puntos de visionado,
enviamos nuestros mensajes sólo a quien queremos que lo reciba. Y los
datos nos dicen que si lo hacemos bien, tendremos un impacto directo
en nuestro negocio, por ello la forma de afrontar un proyecto cambia, no
es un coste, es una inversión. Éste es el valor del Marketing Dinámico, y lo
que justifica que apostemos por él.
35
2
conceptualizaCIÓN
del canal
INTRODUCCIÓN
El Marketing Dinámico, tal y cómo hemos podido ver hasta ahora, no supone
solamente una posibilidad tecnológica, ni modernizar los canales ya disponi-
bles en la organización, sino que verdaderamente es un nuevo medio de co-
municación dentro de la empresa o corporación. Es posible que inicialmente
reemplace a otro tipo de canales y herede sus funciones, sin embargo, la forma
en la que se llevará a cabo la explotación será diametralmente diferente, y en
muy poco tiempo mejorará por ampliación, dichas funciones.
En definitiva, afrontar la implantación de una solución de Marketing Dinámico
es un reto de extraordinario potencial, y como tal debe ser considerado. Debe-
mos trascender la parte tecnológica y entender desde el primer momento que
vamos a habilitar un nuevo medio de comunicación en nuestra organización.
Empleando un símil simplista, nos ofrece un nuevo lápiz y papel, y ahora hay
que pensar qué vamos a hacer con ellos. La elección tecnológica adecuada es
necesaria, pero no suficiente y será la correcta definición del canal la que de-
terminará el éxito del mismo.
La conceptualización consiste en la definición y desarrollo de todos los ele-
mentos que constituyen el canal. Estos elementos son la arquitectura tecno-
lógica del mismo (reproductores, pantallas, servidor central, conectividad…)
pero también lo son los contenidos, las ubicaciones físicas, los espectadores, el
modelo de explotación, etc.
La primera tarea deberá ser, por lo tanto, una consultoría o estudio previo en la
que se recopile la información relativa al negocio o el desempeño de la organi-
zación, para posteriormente definir los objetivos del canal y establecer la estra-
tegia a seguir para cumplirlos. Recabar y estudiar toda esta información es un
paso fundamental para la correcta orientación del proyecto. Normalmente se
trata de información propia de la organización, asumida en la toma de decisio-
nes y que por ello se da por conocida, haciendo que se obvie este trabajo, lo que
ocasiona falta de prioridades y de objetivos claros, y por lo tanto una estrategia
errática. Otro motivo habitual para saltar este primer paso, tiene que ver con la
copia de modelos de éxito, “si tal empresa ha tenido éxito con tal tipo de canal,
al copiarlo tendremos éxito también”. Este tipo de aproximación no es erróneo,
37
pero puede ser insuficiente, haciendo de nuevo necesario recabar información
adicional para tener la capacidad crítica de replicar el modelo adaptándolo
a la organización y a sus necesidades específicas. Poniendo un ejemplo, una
campaña publicitaria puede ser un éxito para una compañía y un fracaso para
otra compañía del mismo sector.
Es necesario insistir en la importancia de este primer paso para la conceptua-
lización del canal, ya sea con recursos de la propia organización o con ayuda de
una compañía externa que tenga el conocimiento necesario, cuando dentro
no se dispone del mismo, pero dedicando el tiempo necesario para “pensar-
lo”. Si no se tienen claras las bases es fácil dejarse arrastrar por las posibilida-
des que la tecnología ofrece, hacer un uso indiscriminado de ellas, y crear una
suerte de collage para el que las posibilidades de éxito tienen más que ver con
el azar que con el conocimiento y la experiencia.
1. Recopilación de información.
2. Definición de objetivos.
3. Elección de estrategia.
38
Posicionamiento de mercado. En este punto recopilaremos la información de
la estrategia de la organización en su mercado concreto, su orientación actual
y sus deseos de futuro.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
Una vez recabada toda la información de entorno, será el momento de esta-
blecer las directrices que guiarán la actuación del canal:
Meta. Es el fin último por el que se quiere implantar una solución de Marke-
ting Dinámico, la señal que marca el camino a seguir. Habitualmente no tiene
que ver únicamente con la solución de Marketing
Dinámico, sino que también abarca una serie de
cambios a implantar en la organización. Es impor-
tante no perderla nunca de vista, para evitar dar
pasos en falso en las actuaciones.
39
• Directrices de diseño del canal.
• Tipos de contenidos.
• Bloques de contenidos.
• Programación.
• Idiomas.
Cuanto más extensa sea la información que elaboremos en este punto, mejor
será el canal, y más sencillo será establecer los mecanismos de creación y ges-
tión de los contenidos.
El piloto nos facilitará probar los supuestos teóricos y obtener datos concretos
de uso con experiencia práctica, haciendo posible también realizar pruebas
más aventuradas en un entorno controlado y con poco riesgo económico.
• Elección de equipamiento.
• Mecanismos de medición.
• Estimaciones de retorno.
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Marketing Dinámico (Foto
tomada por Raquel Sardá
en Shangai)
ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
Hemos podido ver cómo la implantación de una solución de Marketing
Dinámico no depende únicamente de parámetros tecnológicos. Los obje-
tivos no se reducen a una mejora operativa, los verdaderos impulsores son
los objetivos de negocio y de comunicación. Es necesario conceptualizar
adecuadamente el canal y probarlo en la práctica, no hablamos sólo de
tecnología, estamos hablando de un medio sobre el que articular parte de
la estrategia de la organización; no son costes, sino una inversión. Por ello
debemos dar los pasos adecuados que establezcan el camino del éxito,
que en muchos casos llevará mucho más allá de lo que inicialmente se
hubiera esperado.
41
3
Modelos de negocio
INTRODUCCIÓN
Paralelo a la fase de conceptualización del canal o bien como resultado de las
conclusiones obtenidas en ésta, es preciso desarrollar un modelo de negocio
con el que estudiar la viabilidad de la actividad a desarrollar. En este capítulo
se va a hacer un breve repaso sobre modelos de negocio y análisis de inversión
que sirva como guía en esta labor.
43
En general, los modelos de negocio de las compañías de servicios son más
complejos que los de los fabricantes de productos o bienes de consumo. El
ejemplo más claro, y por otro lado más antiguo que existe, es el modelo del
tendero. Este modelo consiste en instalar una tienda en un lugar cercano a los
clientes potenciales y desplegar una oferta de productos o servicios determi-
nada. A lo largo de los años los modelos de negocio han evolucionado desde
el anterior, simple y con larga trayectoria, a otros mucho más sofisticados y
todavía en vías de prueba. Así, en los años 50, aparecieron nuevos modelos
de la mano de McDonald’s y Toyota. En los años 60, los innovadores fueron
Wal-Mart y los hipermercados. En los 70 nacieron los introducidos por Federal
Express y Toys’R’Us; en los 80 Blockbuster, Home Depot, Intel, y Dell Computer;
y en los 90 SouthWest Airlines, eBay, Amazon.com, y Starbucks. Lo que es cierto
para todas y cada una de ellas, es que han innovado en su sector diseñando
modelos de negocio de éxito. Pero los tiempos están cambiando y las compa-
ñías deben replantearse continuamente su diseño de negocio, cambiando al
ritmo al que el valor cambia de un sector industrial a otro.
TIPOLOGÍAS
Veamos algunos de los modelos genéricos de negocio que existen y podemos
aplicar a la hora de diseñar el de nuestra empresa:
44
recambios de éstas o en su vertiente tecnológica en las impresoras y los con-
sumibles de tinta que utilizan.
45
El modelo de fidelización es un concepto basado en la estrecha y cuidada rela-
ción que una organización establece con sus usuarios, consumidores, clientes
o colaboradores. Se utiliza esencialmente en empresas enfocadas al cliente
frente aquellas otras empresas enfocadas al producto.
Ingresos
• Ingresos derivados del aumento de ventas (directas o cruzadas).
Costes
• Coste de la instalación de los puntos de visionado.
Inversión
• Plataforma hardware + software.
Cada cliente tratará de maximizar los beneficios obtenidos por alguna de es-
tas vías de ingreso, manteniendo un equilibrio con la inversión y los costes que
sean aceptables por su organización.
ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN
Como se ha visto en el punto anterior, en muchos de los posibles modelos de
negocio a evaluar existe una partida destinada a inversión. Es por ello que, al
igual que con cualquier otra inversión que fuéramos a realizar dentro de una
empresa, se debe realizar un estudio pormenorizado basado en ciertos pará-
46
metros financieros con los que estudiar la viabilidad de la misma. Este estudio
no será completo sin el análisis de otros aspectos no cuantitativos relativos a
la estrategia de comunicación, imagen de marca, etc., que también deben ser
tenidos en cuenta con el fin de matizar los resultados, ya que muchas veces no
es posible comprimir todo el análisis en un cálculo matemático.
47
Posibles valores del VAN
Ejemplo:
Demanda
Se considera una demanda estimada con la siguiente progresión anual.
Ingresos
Se han considerado como ingresos fijos los derivados de la venta del equi-
pamiento y como recurrente los derivados de la cuota mensual por el servi-
cio que abonan los clientes durante los 36 meses que dura éste.
Costes
Consideramos que cada uno de los puntos a instalar está formado por
un reproductor de tipo PC más una pantalla de 42 pulgadas y un soporte
de pie.
48 6
Helpdesk: Centro de recepción y atención de llamadas con incidencias de los usuarios.
Inversión
La inversión inicial se empleará en montar la plataforma central y en generar
contenidos predefinidos (plantillas, cortinillas, etc.) que permitan alimentar el
canal desde el momento inicial.
Ejemplo
de caso de negocio
Como podemos ver el valor del VAN es positivo, lo que implica que la inversión
es aceptable desde el punto de vista financiero.
El retorno de la inversión
El retorno de la inversión, o en su versión inglesa Return On Investement (ROI),
es la relación existente entre el coste de la inversión y los beneficios derivados
de dicha inversión (por ejemplo, ventas o clientes potenciales). Debemos partir
del hecho de que es bastante difícil realizar un cálculo exacto de dicho pará-
metro debido a la gran cantidad de factores que puede ser necesario analizar.
Para ello, tomaremos los ingresos obtenidos de las ventas, restaremos a esta
cantidad los costes y dividiremos el resultado entre el coste total.
Ejemplo:
49
El coste total de propiedad
El coste total de propiedad o en su versión inglesa Total Cost of Ownership
(TCO), es un método de cálculo que permite determinar los costes directos e
indirectos, así como los beneficios, relacionados con la compra de equipos o
programas informáticos. Especialmente en proyectos de Marketing Dinámico
es muy importante entender todos los componentes de coste, como pueden
ser la instalación, el mantenimiento de los equipos, la formación para su ope-
ración, el soporte, la creación de contenidos y su gestión, etc. El análisis de este
parámetro fue desarrollado por el Grupo Gartner en 1987 y desde entonces se
ha desarrollado en diferentes metodologías y herramientas de software.
Ejemplo anterior:
Medición de la rentabilidad
Los problemas de medición provienen fundamentalmente de dos fuentes: pri-
mero, el periodo de espera necesario para percibir el retorno de la inversión
y segundo la medición de los beneficios objetivos (cuantitativos) que dicha
inversión tiene. Es en este aspecto donde la capacidad de medir el impacto
50
de las campañas en el propio punto de visionado y su contraste con los resul-
tados de venta se convierte en el factor decisivo en que apoyarse a la hora de
decidir una inversión en dicho tipo de sistemas. Es por ello que la utilización
de un piloto o prueba de concepto en la que estudiar los beneficios objetivos
obtenidos se vuelve muy importante antes de acometer un despliegue real a
gran escala.
Sin embargo, y como contrapunto a este capítulo, es necesario que citemos las
palabras del premio Nobel Robert Solow que en 1987 dijo “La era de los ordena-
dores puede verse en todas partes salvo en las estadísticas de productividad”,
asegurando que las inversiones en Tecnologías de la Información y Comunica-
ción (TIC) no estaban generando los retornos esperados.
ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
La inversión en un proyecto de Marketing Dinámico debe ser vista desde
todas las perspectivas posibles intentando maximizar aquellos aspectos
alineados con los objetivos de la organización que creen mayor valor para
la empresa, ya sean valores tangibles (rentabilidad) o intangibles (imagen,
marca).
51
4
actores y roles
INTRODUCCIÓN
Los beneficios de la implantación y explotación de un sistema de Marketing
Dinámico son muchos y muy variados dependiendo del rol desempeñado y del
uso concreto que se le dé al nuevo canal.
FABRICANTES DE SOFTWARE
Son los creadores de las aplicaciones que permiten desde la gestión de los
contenidos y su distribución, hasta la gestión del parque y su monitorización.
Habitualmente este tipo de aplicaciones se han desarrollado a medida, desde
cero, como herramientas de Marketing Dinámico, o bien son producto de la
evolución de otro tipo de aplicaciones hacia el entorno del Marketing Dinámi-
co, como son los gestores de contenido web, las herramientas de postproduc-
ción de video o las herramientas de gestión remota de equipos.
Es por ello que, dependiendo de su origen, sean más fuertes en unos aspectos
53
y más débiles en otros. En el primer caso, los productos que derivan de gestores
de contenidos web, son muy buenos en la gestión de parrillas e incorporación
de contenidos mientras que las que proceden de herramientas de postpro-
ducción de video tienen grandes capacidades y funcionalidades en la gestión
de las plantillas, videos multicapa, etc.; y las que proceden de herramientas de
gestión remota de equipos tienen su potencial más desarrollado en la distri-
bución de los contenidos y el acceso remoto.
INSTALADORES DE EQUIPAMIENTOS
Son las empresas que disponen de personal especializado en el replanteo de
las sedes, así como en la instalación física de los diferentes componentes en el
punto de despliegue. Estas empresas se benefician de un negocio en el que la
complejidad logística del mismo es proporcional al número de puntos a insta-
lar e inversamente proporcional al tiempo que se tiene para instalar éstos.
OPERADORES DE COMUNICACIONES
Son las empresas que dan servicio de acceso a las infraestructuras de comu-
nicaciones que permiten la difusión de los contenidos. Dado que el contenido
típico por excelencia en el Marketing Dinámico es el video, y éste ocupa mucho
espacio en disco, su difusión genera mucho tráfico en red, que es básicamente
uno de los parámetros a través de los cuales las compañías de telecomunica-
ciones facturan a sus clientes. Cuanto mayor es el tráfico, mayor es la factura,
por lo que muchas de ellas han desarrollado soluciones de este tipo como for-
ma de apalancar estos beneficios.
Algunas de estas empresas han decidido apostar por este medio, al que ven
muy atrayente debido a sus grandes posibilidades, aplicando modelos de ne-
gocio de tipo “Revenue Share”7 compartiendo los beneficios obtenidos por la
venta de espacios publicitarios con un socio inversor que pone las infraestruc-
turas necesarias.
54 7
Compartición de beneficios.
PRODUCTORES DE CONTENIDOS
Son las empresas que crean los contenidos para este nuevo canal, principalmen-
te video. El despliegue de este tipo de soluciones les beneficia porque en mu-
chos casos hay que desarrollar contenidos específicos, o reutilizar y adaptar los
contenidos ya desarrollados para campañas en otros medios.
INTEGRADORES
Son las empresas que, a partir de los componentes provistos por los diferentes
roles, son capaces de consolidar un proyecto que permita desplegar en tiempo,
costes y calidad un sistema de Marketing Dinámico. Según el modelo de ne-
gocio que se establezca, el integrador soportará el peso de la inversión de las
infraestructuras necesarias, que serán amortizadas por los beneficios obtenidos
de los ingresos derivados de la venta de espacios publicitarios, o serán directa-
mente sufragados por el cliente final.
PUNTOS DE VENTA
Los puntos de venta son los lugares donde finalmente se pone a la venta la ofer-
ta de productos o servicios a disposición del público creando el entorno ade-
cuado para atraer al mayor número posible de compradores. Es por ello que son
los destinatarios naturales del Marketing Dinámico como dinamizador de las
ventas.
55
• El sistema puede ser usado como canal de consumo interno (contenidos
corporativos) en zonas de recepción, descanso o reunión.
CONSUMIDOR FINAL
Es la persona o grupos de personas a la que van dirigidos los contenidos mos-
trados en los sistemas de Marketing Dinámico.
ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
Los beneficios del Marketing Dinámico dependen del rol desempeñado y
el uso que se le dé al nuevo canal. Este beneficio se extiende desde los pro-
veedores de equipos hardware hasta el consumidor final pasando por un
amplio abanico de roles con diferentes intereses y capacidades.
56
5
el software
INTRODUCCIÓN
En líneas generales, el software de una herramienta de Marketing Dinámico
tiene como objetivo principal facilitar al cliente la creación, diseño y explota-
ción del nuevo canal de comunicación. A partir de contenidos ya existentes o
creados para otros medios o campañas publicitarias (web, flash, vídeos, imá-
genes, etc.) o mediante la creación de nuevos contenidos, se realizará la inges-
ta y distribución de los mismos a los dispositivos del canal.
57
(envío) de estos al servidor central y la monitorización y control de los puntos
de información finales. Este software puede ser ejecutado en cualquier PC o
puesto de trabajo ya que normalmente basta con disponer de un navegador
web con el que acceder al servidor central a través de Internet.
Nivel de presentación
Reside en los equipos reproductores conectados a los puntos de visualiza-
ción y que fundamentalmente consiste en un “player” que se encarga de re-
producir la parrilla de programación asignada con los contenidos asociados
a este punto.
Arquitectura
de la solución
58
PROVISIÓN EN EL SOFTWARE
Una de las funciones de cualquiera de las herramientas software es provisio-
nar los puntos de visualización. Para ello en primer lugar habrá que dar de alta
e identificar en el servidor central todos los puntos de emisión que formarán
parte de la red. Cada vez que se instale un punto físico, toda la información re-
lativa a este punto deberá ser incorporada a la base de datos de dicho servidor.
Para ello se identificará la sede o punto de venta en el que hayan sido instala-
dos los equipos de reproducción, qué y cuántos dispositivos de visualización
hay en el punto de emisión, cuántos PC’s están dando servicio en ese punto y
cuál es la dirección I.P. de cada uno de ellos. De esta forma, cada sede y todos
los elementos de la misma quedarán reconocidos unívocamente por sus iden-
tificativos en el servidor central.
Por último, conocidos los puntos de la red, sus agrupaciones, así como las pa-
rrillas y los contenidos, se podrá realizar la primera distribución de éstos a los
puntos de información.
59
Algunos de los más significativos para la toma de esta decisión son:
• El presupuesto disponible.
Por lo tanto, el futuro pasa, cada vez más, por el uso de un repositorio global
de activos digitales, con diferentes fuentes de entrada y diferentes canales de
60 8
Content Management Server.
salida junto con un gestor global de activos que almacene o referencie todos
los contenidos de la empresa y los sirva de manera adaptada a través de cada
uno de los canales de información.
Gestor global de
activos digitales
61
Gracias a este concepto podemos imaginar situaciones como la siguiente con-
vertidas en realidad no dentro de mucho tiempo.
Además, los canales se podrán interrelacionar entre ellos. El ejemplo más claro
será el enlace desde los puntos de visionado del canal de Marketing Dinámico
hacia el canal del portal móvil para ofrecer información más detallada o in-
cluso la posibilidad de compra al instante. Si al usuario le interesa lo que está
viendo en una pantalla es poco probable que recuerde la dirección web y visite
el sitio al llegar a casa. Pero si en ese momento, delante de la propia pantalla,
puede acceder a la información o realizar la compra desde su móvil, capturan-
do un código Bidi o enviando un SMS, es más probable que lo haga.
ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
Lo que dicta la experiencia es que el éxito de la solución no reside en la he-
rramienta software, sino en conseguir un proveedor integral que ofrezca
una solución completa de principio a fin, abarcando el ciclo de vida com-
pleto del proyecto desde la conceptualización previa hasta el manteni-
miento de los elementos, incluyendo la solución software más adecuada
para cada cliente.
62
6
el despliegue
INTRODUCCIÓN
Tras la finalización de la etapa de conceptualización del canal y una vez realizado
el trabajo de selección del integrador, de la herramienta software y el hardware
más adecuado, cabría pensar que prácticamente está todo hecho y que lo único
que resta es el trámite de la instalación, a realizar por profesionales en el tiempo
programado. Nada más lejos de la realidad. La experiencia determina que esto
difícilmente llega a ser cierto, ya que comenzar un despliegue sin una metodo-
logía y sin una adecuada organización puede convertir el proyecto en un autén-
tico calvario para todos los implicados y dar al traste con toda la inversión.
Son tantos los posibles inconvenientes que pueden surgir durante el despliegue
y tan diversos los actores que toman partido en esta fase, que en su conjunto
son un motivo más para que sea un integrador con experiencia y nunca el clien-
te final, el que coordine el trabajo de despliegue de la solución. Intentar coordi-
nar al fabricante de pantallas, al de PCs, o al de soportes, planificar la provisión
de los equipos, establecer las comunicaciones necesarias, gestionar los equipos
de instaladores y seguir el ritmo de las instalaciones no debe ser nunca el “life
motive” que guíe al cliente. Los que ya han intentado realizar esta tarea por ellos
mismos se han encontrado en su día a día con un buen número de dificultades,
ajenas a sus capacidades o experiencia, que les han exigido dedicar mucho más
tiempo y recursos de lo esperado y abandonar sus verdaderas obligaciones con
el “core” de su negocio, llegando incluso al fracaso del proyecto. Es por ello que la
selección de un integrador único que sea el responsable de la puesta en servicio
de las comunicaciones, de la configuración de la herramienta, de la provisión y
distribución de los equipos y por último, del ensamblado de todas las piezas en
las sedes del cliente es una tarea crucial.
9
Acuerdos de Nivel de Servicio. 63
En este capítulo intentaremos mostrar cuáles son las principales fases de un
despliegue, cómo debe ser planificado de principio a fin, qué actores deben
intervenir en cada momento y qué seguimiento y control debe ser realizado
para evitar desviaciones y poder cumplir con los objetivos.
• El equipo de instalación.
• El integrador principal.
64
les, es poder conocer con la mayor exactitud posible la estructura y dimensio-
nes de los locales más representativos de las sedes del cliente. Esto se consigue
disponiendo por un lado de los planos de las ubicaciones y por otro hacien-
do visitas a los mismos. Esta visita de replanteo es una visita preventiva que
debe realizar el integrador junto con el equipo instalador con el objetivo de
inspeccionar el lugar o lugares de instalación de los equipos y poder detectar
con anticipación suficiente la mayoría de inconvenientes que pudieran sur-
gir a la hora de realizar la instalación. De esta visita se obtendrá además el
tiempo medio de instalación de una sede “tipo” teniendo en consideración los
trabajos básicos de ubicación (fijación en pared, techo o pie) de las pantallas
o elementos visuales, instalación en el CPD10 de los PC’s y del router, así como
el resto de trabajos que sean necesarios como el conexionado eléctrico y la
tirada de cables de datos, control y vídeo.
Por último, otro parámetro de entrada necesario para la configuración del plan,
es conocer la capacidad logística y de distribución que tendrán los proveedo-
res del hardware (pantallas, PCs, soportes, routers, etc.). Será en ese momento
donde tome un mayor significado haber elegido unos buenos proveedores du-
rante la etapa de consultoría. Un error bastante común es el de permitir que la
decisión de la elección del proveedor de equipos la tome el departamento de
compras, con el único objetivo de obtener una reducción de precios, aunque
sin tener en cuenta la valoración del departamento de tecnología ni los con-
sejos del integrador. Esa elección inicial, basada en una optimista reducción
del presupuesto, puede suponer a la larga una fuerte desviación temporal y
presupuestaria del proyecto si no se han tenido en cuenta otros factores, ya
que la capacidad de almacenamiento, distribución y capilaridad de las entre-
gas, al final tienen un impacto en el coste total tan grande como el precio del
propio equipo.
Una vez que se dispone de todos estos datos: número de puntos a instalar,
10
Centro de Proceso de Datos. 65
almacenes disponibles, capacidad de suministro hardware o equipos de ins-
talación disponibles en las diferentes regiones, se puede proceder a elaborar
el planning para el despliegue especificando cuántos puntos deben ser ins-
talados por día, semana o mes para poder cumplir el objetivo marcado por el
cliente. Este plan debe ser elaborado por el integrador y revisado por el cliente
junto con su departamento de infraestructuras o inmuebles. El cliente, en fun-
ción de sus objetivos, solicitará las correcciones o adaptaciones necesarias al
integrador hasta que se alcance un consenso entre ambos. Una vez cerrado el
plan, la última parte de esta etapa será definir las penalizaciones en función
del incumplimiento de los tiempos establecidos.
Una de esas tareas es el plataformado de los equipos, PC’s o set-top boxes, que
se encargarán de la reproducción de los contenidos en el punto de visionado.
El software de todos los equipos debe ser idéntico y ha de ser copiado en todos
ellos antes de que salgan de fábrica. Con ese fin se preparará un “master” que
se enviará a la fábrica donde se realice el “clonado” de la imagen en todos los
equipos reproductores antes de ser enviados a sus puntos de destino.
Este paso es crítico para el cumplimiento del plan. Si por alguna razón el
software no está disponible en el momento adecuado para su clonado, los
equipos tendrán que ser distribuidos al integrador o al instalador sin contener
el software definitivo. Esto obligará, a unos o a otros, a tener que recepcionar
los equipos en un almacén intermedio donde realizar de forma manual e in-
dividual el plataformado de los mismos. Se incurrirá así en un importante re-
66
traso en la disponibilidad de los equipos al no poder entregarlos directamente
en el punto de instalación, así como un gran impacto económico al tener que
utilizar más recursos para realizar dicho trabajo.
Otra tarea a realizar durante esta etapa es la configuración del servidor central.
Si dicho servidor forma parte de la solución ofrecida por el integrador, enton-
ces este equipo estará en su CPD, siendo responsabilidad del mismo tener dis-
puesto todo el software necesario a tiempo. Si por el contrario, el equipo está
ubicado en el CPD del cliente, entonces su configuración deberá ser llevada a
cabo por el departamento de tecnología del cliente, el integrador o el propio
proveedor del software. En caso de que el servicio sea ofrecido por un tercero
y el servidor se ubique en sus dependencias, será el momento de preparar la
aplicación para este cliente y configurar las comunicaciones entre el servidor
y la red del mismo.
Antes de comenzar con la instalación hay que asegurarse de que las comuni-
caciones entre la sede del cliente y el CPD donde se ubique el servidor central
estén funcionando correctamente. Las posibilidades vuelven a ser múltiples
en función de quién haga la provisión del software, la ubicación del servidor
central y del tipo de red del cliente. De nuevo aquí encontramos una situación
donde el resultado de la elección del integrador puede ser determinante para
el proyecto. Elegir un operador integral de telecomunicaciones TIC que pueda
ofrecer una solución completa tanto en comunicaciones, como en tecnologías
de la información puede ahorrarnos mucho tiempo y dinero.
• La seguridad de la red.
• La capacidad de emisión.
Estas son tareas que hay que descargar en la ingeniería del operador de tele-
comunicaciones, es por ello que, si el integrador es el propio operador, enton-
ces todas las piezas encajarán de una forma natural.
67
mes resultantes de los replanteos deberán ser entregados al integrador, tanto
para añadirlos al dossier general del proyecto, como para identificar aquellas
sedes que hayan presentado dificultades que impidan hacer una instalación
con normalidad y requieran actuaciones previas. Estas actuaciones deberán
ser retrasadas en la planificación hasta que sean viables.
El equipo de diseño del integrador deberá utilizar este periodo para lo que se deno-
mina la “adecuación de la instalación al medio”. Como hemos visto anteriormente,
una de las ventajas competitivas que ofrece una solución de Marketing Dinámico
es el reforzamiento de la imagen de marca. Recordemos el error que supone pen-
sar que potenciar la imagen de marca reside en llenar nuestros puntos de venta
con los mejores monitores del mercado y los PCs más avanzados. Si el trabajo de la
etapa de conceptualización ha sido el adecuado, uno de los resultados obtenidos
habrá sido la personalización de la solución de Marketing Dinámico, por la cual,
todos los elementos que componen el nuevo canal deberán formar parte de la
imagen de marca de la empresa. Como por ejemplo:
Por último, y no por ello menos importante, es el momento adecuado para la crea-
ción de los primeros contenidos que serán emitidos en los diferentes canales de
la solución. Sea quien sea el responsable de la generación de estos contenidos, de-
berá crear los componentes, plantillas, etc. necesarios para la primera emisión, así
como su carga en el servidor central para que tan pronto esté operativo el primer
equipo en la sede de un cliente se le pueda enviar los primeros contenidos.
68
Para garantizar el éxito, es fundamental disponer de equipos de instalación de
confianza, con experiencia en el montaje de soluciones de Marketing Dinámico y
con calidad demostrada. Es un error bastante frecuente pensar que las instalacio-
nes son la parte más fácil de la solución y que por lo tanto, es donde es más fácil
practicar una fuerte reducción de costes. Esto conduce inevitablemente a la utili-
zación de cadenas infinitas de subcontratación de equipos en las que se pierden
las normativas, metodologías y objetivos de calidad establecidos durante la fase
de conceptualización, y que en muchas ocasiones conducen a resultados desas-
trosos, visibles en muchas instalaciones de Marketing Dinámico realizadas hasta
la fecha.
La calidad tiene un coste y es por ello que este no es el momento de hacer recortes.
Habitualmente, las primeras instalaciones son supervisadas directamente por el
integrador o el propio cliente, pero esta supervisión no se puede hacer en todos
los puntos de la red del cliente. Por lo tanto, los instaladores deben ser aliados del
integrador ya que a la larga serán los que mantengan la calidad de la solución.
Para ello deben conocer con toda exactitud el plan de despliegue, deben recibir la
formación necesaria sobre el hardware y la aplicación software, deben tener cono-
cimientos de informática y comunicaciones y deben establecer relaciones sólidas
con los proveedores de equipos y con los gestores de almacenamiento y logística.
También deben tener capacidad de decisión ante los posibles inconvenientes que
se puedan encontrar durante las instalaciones y autonomía para gestionar el plan
en función de las posibles desviaciones que puedan surgir.
El cliente durante esta etapa debe ser informado puntualmente por el integrador
sobre el estado del cumplimiento del plan, colaborando en la gestión de las posi-
bles desviaciones y aplicando las penalizaciones establecidas en caso de incum-
plimiento de los ANS.
69
caciones geográficas que se pretende que dé servicio durante al menos 3 ó 5 años,
es necesario establecer un buen contrato de mantenimiento que asegure la cali-
dad del servicio durante todo el periodo de duración del mismo.
Este servicio posventa se torna aún más crítico, si cabe, cuando el modelo de ne-
gocio contempla la posibilidad de vender espacios para la publicidad de terceros,
con lo cual habrá que garantizar unos niveles mínimos de disponibilidad en toda
la red de puntos.
Una vez más hay que recordar lo importante que es la elección del proveedor de
equipamiento más adecuado. Si la elección realizada en su momento se basó úni-
camente en términos de ahorro de costes buscando una solución barata, durante
el servicio posventa esa elección se pagará con creces. Para tener una completa
garantía de servicio se deben escoger sólo fabricantes con un amplio rango de
soluciones seguras. En primer lugar, el proveedor seleccionado debe pertenecer
al grupo de fabricantes con calidad contrastada en el mercado, aunque su coste
pueda ser superior al de otros proveedores. Además todos los equipos deberán
estar cubiertos por una garantía cuya duración sea al menos la del periodo de con-
trato del servicio. El fabricante elegido deberá poder ofrecer además un servicio de
swaping (mantenimiento con sustitución in situ), con un stock de equipos sufi-
ciente en un conjunto de almacenes situados en distintos puntos de la geografía
nacional para facilitar para la reparación o sustitución de los equipos averiados.
Un primer modelo consiste en que sean los servicios técnicos de cada uno de los
proveedores de hardware los que se encarguen de ir a la sede del cliente a solu-
cionar las incidencias sobre los equipos por ellos suministrados. Esto, en principio,
significa una reducción de costes en equipos de mantenimiento por parte del in-
tegrador, pero por el contrario exige una mayor carga en la gestión y control de los
proveedores. Además, para aquellas incidencias que no están claramente asocia-
das a un equipo físico, o que su origen no está bien determinado, el integrador no
tiene más remedio que asumir los sobrecostes de enviar a la sede afectada a un
equipo técnico más especializado que diagnostique el origen de la incidencia.
70
La segunda alternativa es utilizar una empresa de mantenimiento que se encar-
gue de gestionar todas las incidencias del servicio ya sean simples o complejas, de
software, de hardware o de comunicaciones y que sea esta empresa la que se en-
cargue de llegar a diferentes acuerdos con cada uno de los fabricantes implicados
para disponer de piezas de recambio suficientes y stock de equipos de sustitución.
Esta alternativa puede ser en principio más cara, pero es más segura, ya que el
mantenedor se responsabiliza de forma integral del mantenimiento, acudiendo
tantas veces como sea necesario a atender una incidencia hasta que queda solu-
cionada. Cabe decir que en este segundo caso la correcta aplicación de los ANS es
también necesaria para asegurar unos niveles mínimos de servicio.
Punto de Marketing Dinámico <--> Cliente <--> Integrador <--> Equipo de Mante-
nimiento
Desde el punto de vista del cliente, para evitar que los franquiciados, directores,
gestores o administradores de los puntos de venta, para los que muchas veces el
nuevo canal es algo ajeno a sus responsabilidades diarias, deban ponerse en con-
tacto directamente con el servicio de mantenimiento del integrador, se les debe
proporcionar un punto de contacto único del propio cliente a quien comunicar
las incidencias que puedan surgir. Lo mejor es que ese punto de contacto sea el
mismo centro de gestión que ya se utilice para la comunicación de incidencias
de otros servicios que formen parte de su negocio. Este centro de gestión de inci-
dencias puede formar parte de la infraestructura del negocio del cliente o puede
ser un servicio externalizado. En cualquier caso, ante la novedad del servicio de
Marketing Dinámico, el cliente deberá dotar a este centro de la formación en las
herramientas, componentes y tipo de averías que pudieran ocurrir y de las actua-
ciones que deba realizar en cada caso.
11
Centro de atención a usuarios. 71
La comunicación entre ambos centros de gestión de incidencias es primordial. En
el caso del cliente será el responsable de la apertura de la incidencia, de su noti-
ficación al help desk del integrador y de vigilar el cumplimiento de los ANS esta-
blecidos comprobando que la incidencia ha sido resuelta correctamente. Por su
parte el help desk del integrador recepcionará la incidencia emitida por el cliente,
identificará el equipo afectado y el tipo de la incidencia (hardware, software o co-
municaciones), y la reencaminará al servicio técnico correspondiente chequeando
el cumplimiento del servicio en los tiempos establecidos y comunicando al cliente
su resolución antes de emitir el cierre definitivo.
ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
Si usted es un integrador, esté preparado porque de no haber cerrado bien
con el cliente el alcance de la solución durante la etapa inicial de consulto-
ría, es posible que aquel no tenga claro todo lo que quiere y aproveche el
servicio de mantenimiento para hacer todo lo que no planificó adecuada-
mente durante el despliegue intentando ahorrarse el coste asociado. Si por
el contrario usted es el cliente, no obvie nunca el servicio posventa (aunque
se trate de un proyecto piloto) e intente no caer en el error de no contratar-
lo para ahorrarse costes. Aunque el Marketing Dinámico no suele ser una
solución crítica para el negocio del cliente, el efecto de tener una pantalla
en negro puede ser contraproducente para la imagen que transmite a los
clientes finales. Si además se muestra publicidad de terceros entonces el
mantenimiento es crítico porque habrá un ANS con el contratante del canal
que exigirá inapelablemente sus derechos de cumplimiento del servicio.
72
7
diseño y contenidos
INTRODUCCIÓN
Nos encontramos en un mundo mediático digital en el que es frecuente obte-
ner información dinámica a través de dispositivos de visualización impactan-
tes. Los sistemas de Marketing Dinámico se actualizan constantemente con
nuevos tipos de pantallas LCD, plasma, LED y proyección, y es normal que ya
se alimenten de señal de vídeo en alta definición o directamente desde un PC
multimedia con capacidades de animación elevadas.
Muestra de diseño
de campañas
73
Dentro de este nuevo escenario, nos detenemos en tres aspectos clave para la
eficacia del mensaje dinámico:
Estos aspectos deben ser trabajados para cada cliente, cada necesidad y cada
objetivo. Planificar con cuidado tanto la instalación física (espacio), como la
forma y el momento (tiempo) en que las personas verán los mensajes es tarea
primordial. Con esta base, y mediante una estrategia de comunicación cuida-
da, se podrán analizar los resultados con mayor confianza y ajustar los meca-
nismos comunicativos con mayor eficacia.
DISEÑO
Consideramos diseño todo lo que gira entorno a la imagen visual, la distribu-
ción de los elementos o “layout” y el aprovechamiento de las herramientas
de autoría gráficas. Partiendo del diseño gráfico tradicional, este concepto se
enfoca con mayor intensidad en lenguajes multimedia y trata de adaptarse a
los dispositivos y contexto de uso del Marketing Dinámico.
74
Composición
Por otro lado, la jerarquía visual debe mantenerse para guiar el ojo de la per-
sona por toda la pantalla sin dificultad, pasando de unos elementos a otros
sin esfuerzo, siempre marcando la dirección de lectura que mejor se adapta a
nuestros intereses.
Consistencia
Contraste
El contraste ayuda también a dar consistencia, pues remarca los puntos que nor-
malmente se consideran de mayor interés, por ejemplo, textos sobre fondos.
75
Alineación
Proximidad
El recorrido que el ojo del espectador hace sobre las pantallas refleja en
todo momento cómo unos elementos se relacionan visualmente con
otros. La proximidad de los objetos en pantalla ayuda a establecer estos
flujos y también ayuda a la
organización visual.
76
Tipografía
Algunas recomendaciones
No hay que abusar de diferentes diseños, utilizar como mucho dos fuentes
distintas por pantalla. La fuente corporativa refuerza la imagen conocida,
pues ha sido ya explotada en soportes tradicionales y digitales institucio-
nales: folletos, carteles, pantallas, publicaciones o website.
Color
77
Con estas premisas, es fácil deducir que el uso del color en el diseño multimedia
es uno de los mecanismos gráficos más golosos para el diseñador del canal.
Algunas recomendaciones
El color ayuda a distinguir entre los contenidos de fondo y el primer plano.
Los colores claros indican el fondo y colores fuertes resaltan los objetos que
queremos poner enfrente.
Mediante la teoría del color tenemos normativa básica para crear los dise-
ños esenciales. El dominio de los modelos, espacios de color y percepción
humana del mismo, se puede ver ampliado por el uso tradicional que llega
a ser un estándar. Por ejemplo, el color rojo se utiliza para resaltar o alertar.
Uso de
tipografías
y color
78
Prototipado
Los prototipos son bocetos gráficos en forma de borrador, que no tienen pre-
tensión de ser fieles en imagen al resultado final, pero que expresan funciona-
lidad, interacción, agrupación, organización. El proceso de prototipado, los flu-
jos de interacción y la secuencia de pantallas son actividades ya implantadas
en la metodología de distribución de contenidos y aplicativos web.
Los beneficios de utilizar prototipos son muy claros ya que permiten un gran
debate en lo que afecta al concepto del canal, sin perderse en cuestiones es-
téticas. Una vez cerrados los prototipos, el paso a la fase de diseño es natural y
cuenta con muchos datos para ayudar a los grafistas.
En el caso del Marketing Dinámico, discutir sobre prototipos no tiene una apli-
cación fuerte en lo que a interacción se refiere, pero puede ayudar a la toma
de otras decisiones:
79
CONTENIDO
“El contenido es el rey”. Esta frase tan rotunda, heredada de la web, se ve
amplificada y por fin reconocida en los sistemas de distribución multimedia.
Hemos hecho alusión a múltiples técnicas gráficas y de procedimiento que
ayudan a crear las piezas. Una vez conocida esta técnica es hora de hablar de
las piezas en sí mismas:
Los vídeos, las imágenes, las animaciones y los textos que se ven en nuestras
pantallas es lo que llamamos CONTENIDOS.
80
• Planificación y prototipos: PowerPoint, Keynote, Visio, OmniGraffle…
81
Redacción de los textos
Entendemos por texto todo contenido escrito utilizado en nuestro sistema de
información dinámica.
Algunas recomendaciones
Los textos pueden ser escritos a medida para nuestro canal de Marketing
Dinámico o extraídos de otras fuentes:
Imágenes
El contenido gráfico estático es el siguiente a tener en cuenta a la hora de
comunicarnos con el usuario. Entendemos por contenido gráfico toda imagen
bitmap, ya sea en forma de ilustración, fotografía o render 3d. Al igual que el
texto, es fácil de generar y reutilizar, ya que es la base comunicativa en muchos
82 12
13
Really Simple Syndication.
Ejemplos de utilización
Un ejemplo de utilización en el canal puede mostrar imágenes propias (por
ejemplo, generadas para el website corporativo), imágenes de librería libres
de derechos, o gestionar la publicación de imágenes directamente desde
Internet (Flickr, Photobucket, etc.) con lo que tenemos contenido semiau-
tomático.
Otra gran fuente de contenido gráfico en las empresas son las presentacio-
nes (tipo PowerPoint o Keynote), que ya llevan incluida este tipo de transi-
ciones. Aunque el objetivo de estos programas es diferente, tienen la venta-
ja de que son conocidas por diferentes tipos de usuario, son contenidos ya
generados y que pueden apoyar mensajes institucionales o corporativos. El
uso de estos mecanismos fuera del ámbito corporativo no tiene sentido y
rebaja mucho la calidad gráfica del canal.
Vídeo digital
En cualquier vía de información multimedia, es el contenedor por excelencia,
ya que contiene todos los elementos que hacen identificar nuestros sistemas
con “dinamismo”: animación, transiciones, audio, color, uso de las tipografías,
movimiento, mensaje, historia, personajes…
83
rechos de otras fuentes como cadenas de televisión que publican sus con-
tenidos en Internet, y también de los grandes de la nueva multimedia 2.0:
Google (YouTube), Yahoo o Microsoft.
El vídeo (junto con su banda sonora) puede ser dinámico, atrayente, impac-
tante, lento, rápido… En resumen, se adapta perfectamente al sistema de
Marketing Dinámico como la pieza clave.
• Comercial y publicitario.
• Formativo y contextual.
• Institucional y corporativo.
• Notificaciones y avisos.
• Entretenimiento (música, cine).
• Relajación.
Animaciones multimedia
Los sistemas de Marketing Dinámico con reproductores tipo PC son los gran-
des beneficiados de este tipo de animaciones. Adobe Flash y Microsoft Silver-
light, así como webapps genéricas, son las herramientas de autoría que gene-
ran la mayoría de piezas del canal.
En grandes líneas, las animaciones multimedia conjugan todas las piezas que
hemos visto hasta ahora: texto, imagen, audio, video. Todo ello de forma enla-
tada o renderizado en tiempo real.
84
hace responder a esta pregunta con toda naturalidad: el futuro del Marketing
Dinámico está en la interacción. Para ello debemos perseverar en la investiga-
ción y adaptación de los dispositivos, permitiendo, por ejemplo:
Otros contenidos
La estrategia del canal puede enriquecerse contemplando otros escenarios.
No olvidemos que estos sistemas son flexibles, escalables y modulares. ¿Qué
contenido podría reproducirse? Se nos ocurren unos cuantos:
PARRILLAS DE PROGRAMACIÓN
La parrilla es la secuencia de los con- Parrilla de
tenidos en el tiempo de emisión de programación
en el gestor de
nuestro canal. La estrategia de canal campañas
es la que debe establecer las franjas publicitarias
o zonas horarias acordes a la audien-
cia y los objetivos a conseguir a la
hora de comunicarnos con los usua-
rios.
85
Algunos conceptos sobre programación
Las parrillas de programación deben permitir secuenciar las piezas de conteni-
do antes citadas en el tiempo de dos formas:
Como mezcla de estos dos está la secuencia tipo carrusel o bucle, en el que
los contenidos se van añadiendo y reproduciendo de forma lineal, volviendo al
principio cuando éste acaba, y siguiendo así durante el tiempo establecido en
la parrilla global.
Parrilla
dinámica basada ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
en un algoritmo
temporal En el momento actual asistimos a una gran explosión en la creación y con-
sumo de contenidos digitales. En el entorno del hogar, en el comercial o el
empresarial, hemos adquirido una gran cultura visual, gracias a que la tecno-
logía se ha hecho mucho más asequible. La implantación masiva de Internet
y la televisión a la carta también han abierto grandes espacios de contenido
repleto de Motion Graphics, estética infográfica e imagen corporativa.
86
8
la red
y la distribución de contenidos
INTRODUCCIÓN
La red, ya sea Internet o cualquier otro tipo de red local o red privada virtual,
es el elemento que vincula todos los elementos de un sistema de Marketing
Dinámico. Es el vehículo con el que se realizará el transporte de los contenidos
desde su ubicación inicial en casa del cliente (departamento de marketing o
agencia de medios), hasta los servidores centrales y desde allí a los puntos de
visualización en las sedes del cliente.
ANCHO DE BANDA
Es común denominar ancho de banda digital a la cantidad de datos que se
pueden transmitir por un medio en una unidad de tiempo. Por ejemplo, una
línea ADSL de 256 kbps puede, teóricamente, enviar 262.144 bits (no bytes) por
segundo. Esta es en realidad la tasa de transferencia máxima permitida por el
sistema y dependerá del ancho de banda analógico, de la potencia de la señal,
de la potencia de ruido y de la codificación de canal, limitando en parte el cau-
dal máximo permitido.
De esta forma cuanto mayor sea el caudal en los puntos finales de visualización
mayor será la capacidad de actualización de los contenidos de los mismos.
87
Ejemplo:
Supongamos un video de 20 segundos codificado a un bitrate de 1,15 Mbps
(MPEG-1) con un “peso” aproximado de 23 Mbits o lo que es lo mismo 2,87
MBytes.
• Con una línea de 256 kbs el tiempo de descarga sería de: 92 segundos.
• Con una línea de 512 kbs el tiempo de descarga sería de: 46 segundos.
TOPOLOGÍAS
Otro de los aspectos a tener en cuenta es la topología de la red sobre la que se
vaya a realizar el despliegue de los puntos de Marketing Dinámico. A continua-
ción se muestran los tres posibles escenarios, desde el más centralizado al mas
descentralizado, que son posibles en un despliegue de Marketing Dinámico.
Topologías
de red
PROTOCOLOS
La comunicación entre los diferentes elementos del sistema se produce por
medio de protocolos que aprovechan el ancho de banda para el transporte de
88
los contenidos, órdenes, logs, etc. Lo más normal es la utilización del protoco-
lo de transferencia FTP, que concentra la distribución desde un punto central,
aunque se está evolucionando hacia protocolos basados en P2P donde todos
los puntos son clientes y servidores simultáneamente.
El Servicio FTP es ofrecido por la capa de aplicación del modelo de capas de red
TCP/IP utilizando normalmente los puertos de red 20 y 21. Un problema básico
del FTP es que está pensado para ofrecer la máxima velocidad en la conexión,
pero no la máxima seguridad, ya que todo el intercambio de información, des-
de el login y password del usuario, hasta la transferencia de cualquier archivo,
se realiza en texto plano o binario sin ningún tipo de cifrado, con lo que un
posible atacante puede capturar este tráfico, acceder al servidor, o apropiarse
de los archivos transferidos.
Para solucionar este problema se suelen utilizar aplicaciones como scp o sftp o
bien otros protocolos que cifran los datos antes de realizar la transferencia de
los archivos con lo que se mejora la seguridad a cambio de hacer más pesadas
las comunicaciones.
Modelo FTP
89
Modelo descentralizado: P2P
A grandes rasgos, una red entre iguales (en inglés, peer-to-peer, que se tradu-
ciría de par a par, punto a punto, o más conocida como P2P) se refiere a una
red que no tiene clientes ni servidores fijos, sino una serie de nodos que se
comportan simultáneamente como clientes y como servidores respecto de los
demás nodos de la red.
Este modelo de red contrasta con el modelo cliente-servidor, el cual se rige me-
diante una arquitectura monolítica donde no hay distribución de tareas entre
sí, sólo una simple comunicación en la que el cliente y el servidor no pueden
cambiar de roles.
Características
Algunas de las características más destacables de una red P2P son:
Problemas de funcionamiento
La mayor parte de los nodos de Internet no disponen de una dirección IP
fija o siquiera accesible para otros nodos de Internet. No son iguales los
nodos de redes locales que se conectan directamente a través de routers
con una IP pública, que aquellos que tienen algún tipo de Cortafuegos y
NAT14 o de los que se conectan a través de un proxy. Es por esto que para el
90 14
Traducción de direcciones de red.
correcto funcionamiento de una red P2P, hay que resolver dos problemas
fundamentales:
ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
Si se prevé una actualización frecuente de los contenidos en los puntos de
visualización, o estos son muy pesados, es conveniente que dotemos de un
caudal de comunicaciones adecuado en cada una de las sedes a instalar.
91
9 dispositivos de
visualizaCIÓN
“VER PARA CREER”
Hasta este momento hemos hablado mucho de los diferentes aspectos que
deben ser tenidos en cuenta al abordar una iniciativa de Marketing Dinámi-
co, su efectividad, su rentabilidad, la conceptualización del canal y de los con-
tenidos que deben ser emitidos, etc. Pero finalmente es necesario trasladar
todo esto a nuestro público objetivo y para ello debemos utilizar, como último
punto de la cadena, los dispositivos de visualización. Es en ellos donde resi-
de la interfaz final entre los contenidos y los usuarios, y deben diseñarse con
el máximo cuidado para que tanto su tipo, tamaño, colocación, etc. permitan
transmitir ese mensaje de la forma más efectiva posible.
Existe en el mundo de la alta fidelidad una antigua discusión con dos bandos
cada uno de ellos en posesión de la verdad. Unos afirman que la parte más im-
portante de la cadena del sonido es la fuente (en nuestro caso los contenidos)
y defienden que cualquier deficiencia en este punto ya no podrá ser subsana-
ble y como máximo se trasladará fielmente. Los otros defienden que el punto
más crítico son los altavoces (en nuestro caso la visualización), ya que es don-
de se produce el cambio de medio y la interfaz entre la transmisión eléctrica
y la transmisión sonora por aire. En nuestro caso, en el principio de la cadena
están los contenidos y los mensajes a transmitir, y en el final de la cadena los
dispositivos de visualización encargados de hacer llegar estos mensajes visua-
les a sus destinatarios.
¿Pero quién gana? En realidad las dos partes tienen razón, y podemos ver que
la máxima eficiencia se consigue cuando existe un adecuado balance y equili-
brio entre todas las partes de la cadena. Si lo aplicamos al Marketing Dinámico
significa que no basta con buscar una pantalla cualquiera, instalarla donde
hay un hueco y ya está. Sino que una parte tan importante como la concep-
tualización del canal y de los contenidos es buscar los dispositivos óptimos
de visualización para trasladar esos mensajes, y estos dispositivos deben ser
seleccionados en función del tipo de mensaje y del dónde y cómo se quiere
transmitir éste. Mas aún, no solamente se trata de elegir el dispositivo, sino
que se debe realizar un trabajo de diseño de la solución completa, buscando la
ubicación física adecuada para cada uno de los dispositivos.
93
En conclusión, existe un trinomio de factores que se complementan y deben
estudiarse conjuntamente para conseguir el éxito del proyecto, y son:
• Contenidos.
• Dispositivos de visualización.
Y es del estudio de todas ellas combinado con las necesidades e intenciones del
cliente cuanto se obtiene la arquitectura y la coreografía física de la solución.
Conceptos
• Resolución. Mide el número de puntos de información diferentes de la
imagen tanto de ancho como de alto (p.ej. 1024x768). La unidad utilizada
es el pixel (picture element). Procedentes del mercado videográfico, deta-
llamos las resoluciones que se manejan habitualmente:
480-640x480 ó 704x480
576-720x576 (DVD PAL)
720-1280x720
1080-1920x1080
94
que puede emitir el dispositivo. Se mide en candelas por metro cuadrado
(1 Cd.sr = 1 lumen = 1 nit = 1/3,426 footLamberts).
ALTO 91 71 57 46 35 28 24
PANELES DE VISUALIZACIÓN
Dediquemos un tiempo a profundizar en la tecnología en la que se apoyan
las diferentes familias de dispositivos de visualización. El entender sus carac-
terísticas, ventajas e inconvenientes permitirá ser capaz de seleccionar el más
adecuado para la utilización que se precise.
95
• Brillo. Las personas son sensibles a este parámetro. Cuando se presentan
dos dispositivos en paralelo la vista se dirige habitualmente, de forma in-
consciente, al dispositivo que emite un mayor brillo. Como contrapartida,
en la mayor parte de dispositivos el incremento del brillo lleva aparejado
una mayor disipación de calor, que en aplicaciones outdoor puede hacer
que su utilización sea inviable (o necesaria una refrigeración forzada)
cuando recibe la luz directa del sol.
CRT
LCD
96
de celdillas de cristal líquido (Liquid Crystal Display), y el panel completo está
colocado delante de una fuente de luz continua y blanca, donde cada una de
estas celdillas es la encargada de modular la cantidad de luz que atraviesa el
panel de acuerdo a la señal a reproducir. El color se obtiene coloreando el área
de vidrio situada sobre cada una de las celdas.
• Resolución. Oscilan desde unos 320x240 puntos para los tamaños más
pequeños hasta más de 2600x1080 puntos para tamaños a partir de 26”.
Plasma
La tecnología PDP (Plasma Pantalla
de tipo PDP
Display Panel) se presenta
como la gran competidora
de la LCD en el mercado, si
bien fue comercializada
bastante antes que ésta.
97
Su principio de funcionamiento es diferente, y en este caso la luz se origina
en cada una de las celdillas que componen el panel, al ser excitados los gases
allí contenidos mediante una corriente eléctrica. Esta corriente origina que los
gases pasen al estado de plasma produciendo la emisión de luz de forma es-
pontánea. Para la emisión en color, se deposita fósforo coloreado debajo de
cada celda, y éste es el encargado de proporcionar las diferentes tonalidades
al agrupar las celdas en triadas RGB.
Por comparación con las pantallas LCD, esta tecnología se basa en la emisión
controlada de luz desde los propios pixel, mientras que la otra se basa en ‘ocul-
tar’ la luz que se está emitiendo continuamente desde la parte trasera del pa-
nel. Así, a partir de esta diferencia de principio de funcionamiento se origina
una de las diferencias básicas entre las dos tecnologías, donde los paneles de
plasma, de forma nativa, han presentado siempre mucho mejores ratios de
contraste que la tecnología LCD. Actualmente esta diferencia se va acortando,
aunque el panel PDP mantiene el liderazgo y también en el tamaño, donde
Panasonic ha presentado un panel de 150”.
LED
Esta tecnología esta basada en la utilización de dispositivos LED (Light Emit-
ting Diode), que aunque para otras aplicaciones se utilizan de forma indepen-
diente, en este caso se montan en paneles formando matrices de diodos. Los
LED son diodos que por su composición son capaces de emitir luz cuando por
ellos pasa una corriente eléctrica, y esta luz puede ser de diferentes colores en
función de la composición química del LED.
98
incandescente. Es aquí donde obtienen su principal ventaja ya que son ideales
para desarrollar grandes superficies de visualización en exteriores, aunque la
iluminación solar sea muy intensa.
Donde un panel LCD proporciona, con esfuerzo, una potencia lumínica de 1.500
candelas con alto consumo energético, un display LED proporciona por encima
de 17.000 con unos requisitos de potencia mucho menores, lo que hace que los
contenidos puedan ser vistos perfectamente a pleno sol.
La propia naturaleza de este tipo de dispositivo, que está formado por diodos
emisores de luz de manejo independiente (aunque habitualmente agrupados
en triadas), hace que sea posible su fabricación en diferentes formatos, lo que
los hace especialmente versátiles.
Panel
de LEDS
99
• Muros cortina en exteriores. Otro formato es el agrupado en tiras longi-
tudinales independientes (como se puede apreciar en la imagen adjunta),
que habitualmente se instalan con una separación entre ellas que per-
mite el paso de la luz. Este tipo de construcción se usa habitualmente en
fachadas de edificios, ya que sigue permitiendo tanto la visión como el
paso de la luz a las ventanas situadas detrás del panel.
Paneles LED
ensamblados en
forma de tiras
Otros dispositivos
Basado en las tecnologías que acabamos de comentar, algunos fabricantes
han puesto en el mercado dispositivos especiales que merecen ser comenta-
dos de forma diferenciada:
100
muy rápidamente. Como principales inconvenientes la visión no es com-
pletamente nítida en cualquier ángulo horizontal de la pantalla, sino que
debe observarse desde un conjunto de ángulos “discretos”.
• Tri-vista: estos paneles presentan como novedad que visualizan tres imá-
genes distintas simultáneamente, en función del ángulo horizontal des-
de el que se esté observando el panel. Así, cuando alguien llega andando
lateralmente se ve la primera imagen, cuando se encuentra casi frontal-
mente la segunda imagen, y cuando ha pasado al otro lado aparece la
tercera imagen.
• Transflectiva: tanto los paneles LCD como PDP aún presentan algunos in-
convenientes para su visión óptima en condiciones de luz solar exterior.
Esta tecnología obtiene unos mejores resultados de contraste en condi-
ciones de alta luminosidad, se incorporan al mercado según diferentes
implementaciones y pueden ser un factor determinante para su utiliza-
ción en exteriores.
DISPOSITIVOS DE PROYECCIÓN
En este tipo de dispositivos, la imagen se forma a partir de una fuente muy in-
tensa de luz que atraviesa un dispositivo donde se forma la imagen videográ-
fica, que posteriormente y a través de un grupo de lentes es proyectada sobre
una pantalla. Las principales diferencias que aquí se señalan se encuentran en
la tecnología utilizada para formar dicha imagen.
Proyección LCD
En este caso se utilizan paneles de cristal líquido (LCD), que son atravesados
por el haz luminoso. Habitualmente éste se divide en tres haces y para cada
uno de ellos existe un dispositivo LCD en el que se forma la imagen de cada
uno de los colores primarios (RGB), que luego deben unirse cuidadosamente
para minimizar cualquier defecto de convergencia y formar la imagen defini-
tiva que se proyecta.
Proyección DLP
Otra de las tecnologías de proyección actuales es la llamada DLP (Digital Light
Processing), que está basada en la utilización de un chip que contiene una ma-
101
triz de microespejos, cada uno de dimensiones minúsculas (1/5 del ancho de
un cabello humano), que son capaces de oscilar desviando la luz o no según
una corriente eléctrica. Cada uno de estos espejos se corresponde con un píxel
de la imagen, y el color aparece cuando la luz atraviesa en último término un
disco giratorio con sectores coloreados.
Proyección LCoS
La tecnología LCoS (Liquid Crystal on Silicon) se puede entender como un deriva-
Pantalla de visualiza-
ción usando dispositivo
de proyección
102
Estas iniciativas surgen enfocadas a la proyección de más alta calidad, tanto
para salas de cine como para sistemas dedicados de cine en casa. En ellas se
enfatizan una serie de parámetros como colorimetría, contraste, nivel de ne-
gros, etc., mientras que otros como la luminosidad total se dejan en segundo
plano, ya que están pensados para trabajar en condiciones de baja o nula ilu-
minación.
Superficies de proyección
Hemos hablado hasta ahora de las diferentes tecnologías de proyección, pero
en estos dispositivos es igualmente necesario prestar atención a la superficie
sobre la que se proyectan las imágenes. Una desafortunada elección puede
hacer que se desaprovechen alguna de las características del proyector, o al
contrario potenciarlas para una visión óptima según la aplicación y el sitio
donde ésta se produzca.
Pantallas reflexivas
Es el formato tradicional, diseñadas para visualizarse desde el lado donde in-
cide la luz. Existen en el mercado muchos tipos, telas que se adhieren a otra
superficie, pantallas enrollables que pueden quedar ocultas cuando no se uti-
lizan (con o sin tensores adicionales), paneles rígidos que pueden utilizarse
suspendidos, etc. Las principales propiedades a evaluar son:
103
económicas (permite utilizar proyectores de menor índice de lumen para
obtener el mismo brillo).
Pantallas translúcidas
En este caso están diseñadas para su visión desde el lado opuesto al proyector
(retroproyección), aunque son aplicables los conceptos comentados para las
pantallas reflexivas.
Son las que actualmente se utilizan para los sistemas de proyección en esca-
parate, y se aplican en forma de láminas adhesivas de tamaño variable, que
suelen oscilar entre 40” y 80”. Para tamaños superiores y al estar habitualmen-
te en el exterior deben utilizarse proyectores de muy alta luminosidad, lo que
los hace económicamente menos recomendables para despliegues masivos.
104
mente nebulizada, etc. Aunque su espectacularidad es muy alta su grado
de aplicación está muy limitado a exteriores de grandes dimensiones, o a
cortinas de vapor en zonas de paso con una instalación bien controlada.
En exteriores las muestras se realizan en la práctica totalidad de los casos
en horario nocturno y con proyectores de la máxima luminosidad.
blending entre las diferentes zonas para que la sensación visual sea de Cortina
de agua
una superficie de proyección continua.
INTERACTIVIDAD
Hasta este momento se han revisado las diferentes formas y tecnologías con
las que visualizar un mensaje en función de los diferentes ámbitos de aplica-
105
ción que se quieran utilizar. Pero en el marco del Marketing Dinámico existe la
posibilidad de ir un poco más allá, ya que la forma idónea de que el receptor
asimile el mensaje debe ser no solo mostrárselo, sino que participe del mismo
siendo un actor más. Esto nos lleva al terreno de la interactividad, donde se
incorporan nuevos elementos que permiten que el receptor juegue un papel
activo en la comunicación, bien seleccionando sus preferencias en un momen-
to determinado, participando en un juego o visualizando un resultado final.
Suelo
interactivo
Libro
digital
Interacción táctil
En estos momentos el que se utiliza más comúnmente es la interacción tác-
til, como son los sistemas multitouch que comentaremos en un capítulo pos-
106
terior, donde el matiz diferencial es que son capaces de reconocer simultá-
neamente varias pulsaciones, lo que habilita un interfaz más rico, además de
permitir a varios usuarios interactuar simultáneamente con el dispositivo, si
el tamaño de éste lo permite. Tecnológicamente, existen cuatro grupos de sis-
temas sensibles al tacto:
Contacto resistivo
Son los casos más habituales, se basan en detectar los cambios de presión
como cambios de resistencia eléctrica entre dos láminas, en general son
soluciones baratas y de adecuada resolución. Trabaja por presión directa
con lo que acepta cualquier tipo de objeto como señalador, pero es más
susceptible a daños, ralladuras, etc.
Contacto capacitivo
Se basan en detectar cambios de capacidad sobre la superficie. Por ello no
funciona con todos los objetos, sino con aquellos con propiedades conduc-
toras (por ejemplo, hay que tocar con el dedo, no vale utilizar un señalador).
Como no necesita detectar la presión funciona detrás de un vidrio, mejo-
rando la resistencia a agresiones externas (muy adecuado para entornos
hospitalarios). Los sistemas táctiles que se utilizan en los escaparates o en
los sistemas antivandálicos suelen basarse en este principio.
Lectura acústica
Funcionan detectando las variaciones producidas en dos ondas sonoras
que circulan por la superficie lectora al contacto de la piel.
107
del movimiento del usuario mediante cámaras. Esta detección mediante algo-
ritmos de procesamiento digital de imágenes es muy compleja, por lo que las
capacidades de estos sistemas están en constante evolución.
SONIDO
Pero solamente estamos hablando de imágenes, ¿Qué ocurre con el sonido?,
¿Tiene cabida en el campo del Marketing Dinámico?
El uso de un nuevo canal sonoro, hace que sea necesario tener en cuenta otros
factores a la hora de diseñar la instalación y los contenidos. A diferencia de la
imagen, donde es muy fácil para el receptor ‘desconectar’ simplemente mi-
rando hacia otro sitio, el sonido normalmente llena la estancia donde se está
emitiendo y puede resultar cansado y llegar a producir un efecto de rechazo si
no se controla adecuadamente. Este control puede realizarse:
Tipología de conectores
• Vídeo compuesto. Es la conexión de menor calidad de las que aquí co-
mentamos. Utiliza un único cable coaxial para la transmisión de la señal
completa de vídeo. El conector es un RCA.
108
• S-Vídeo. Utiliza dos cables coaxiales, uno de ellos para la señal de lumi-
nancia y el otro para la señal de crominancia. Elimina la necesidad de que
la pantalla vuelva a decodificar los dos componentes (filtro en peine), ya
que habitualmente la fuente de señal dispone de éstos separadamente.
El conector utilizado es el formato mini-Din.
• HDMI. Conexión digital con el mismo protocolo que DVI, incluye hilos para
transmisión del sonido tanto digital como analógico.
ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
Existe una gran diversidad de dispositivos de visualización que se pueden
utilizar en un despliegue de Marketing Dinámico, es importante la consul-
toría con una empresa especializada que asesore con su experiencia en cual
de ellos utilizar y en su ubicación óptima en las dependencias del cliente. Al
tratarse habitualmente de grandes despliegues y geográficamente disper-
sos, deben garantizarse los estándares de calidad del hardware empleado,
ya que los costes e inconvenientes asociados a excesivas actuaciones de
mantenimiento cobran una gran relevancia.
109
10
la respuesta
del usuario
INTRODUCCIÓN
Aunque pueda parecer paradójico podríamos afirmar que el estado del arte de
las herramientas de Marketing Dinámico actuales nos muestra un marketing
que no es estrictamente “dinámico”.
Este modelo cada vez tiene menos sentido debido a la transformación que
están sufriendo las audiencias con la irrupción de las nuevas tecnologías:
111
• La parrilla preestablecida.
• La fecha y hora.
• El geoposicionamiento.
ANÁLISIS DE AUDIENCIA
El análisis de audiencia consiste en conocer el número de personas que han
visto un determinado contenido en un momento dado. Hoy en día la medición
o análisis de audiencias se entiende como un estudio cuantitativo, pero que
también aporta cierta información cualitativa a estos datos. Así, el fin básico
de estos análisis es descubrir el número de personas que escuchan un progra-
ma de radio o ven una película en un canal de televisión, pero también puede
aportar información más detallada sobre la franja horaria, la edad o el sexo
de los consumidores, etc. Estos análisis se realizan principalmente para dos
tipos de empresas: los medios de comunicación y las empresas de publicidad.
Estas últimas los utilizan para decidir en qué soporte (escrito, visual o sonoro)
van a publicitarse y elegir el medio y, en su caso, la franja horaria para hacerlo.
Los medios de comunicación por su lado conocen, a través de la medición de
audiencia, el éxito o el fracaso de sus programas, pero no sólo eso, pueden des-
cubrir si un cierto tipo de formato podrá tener éxito en el futuro basándose en
sus experiencias pasadas, pueden planificar su parrilla del mejor modo posible
gracias a la información obtenida o pueden fijar los precios de publicidad se-
gún el programa que estén emitiendo.
Una vez se tienen los datos de audiencia, estos nos pueden servir para:
112
• Facturar a terceros en base a los impactos conseguidos.
• Incorporar los datos a un CRM con el que poder mejorar la oferta de cara
a los clientes.
INFORMACIÓN DE RETORNO
Introducir un método de retorno convierte al sistema en bidireccional, dotan-
do al cliente de información del entorno que podrá utilizar para hacer evolu-
cionar el mismo. El canal se retroalimentará de los eventos del entorno, apren-
derá y nos ayudará a ajustar los procesos involucrados en la vida del mismo.
El objetivo primordial es conseguir un mensaje mucho más eficaz para lo cual
es esencial medir. Es por ello que podemos pensar en una metodología con los
siguientes pasos:
• Medir mediante encuestas de alto nivel y datos de venta, etc., para esta-
blecer los objetivos a obtener mediante el canal.
SISTEMAS DE MEDICIÓN
Los sistemas de medición recopilan datos del entorno del punto de visualiza-
ción. El análisis de estos datos, conjugados con otras fuentes estadísticas lle-
vará a la toma de decisiones que favorezcan la explotación y ajuste del canal.
Veamos algunos métodos empleados:
Control de audiencia
El control de audiencia se mide mediante cámaras capaces de analizar la ima-
gen y detectar el tipo de persona que está frente al punto de visualización.
Algunas lo realizan mediante el análisis de los rasgos de la persona midiendo
113
proporciones, otras detectan la forma de moverse de la misma, otras compa-
rando contra bases de datos, etc., para al final clasificar a una persona en un
grupo (hombre o mujer, joven o viejo, etc.).
Hay que hacer notar que estas cámaras no graban a las personas, sino que
recopilan datos sobre las mismas con lo que la protección de la intimidad y el
anonimato están garantizados.
Medición de
audiencias
Sensores de temperatura
Se utilizan termómetros o sensores de humedad que ofrecen información
114
de la temperatura del área donde se encuentra la pantalla de visualización.
Sensores de movimiento
Se trata de sistemas que detectan el movimiento y van desde lo más sim-
ple, es decir, detectar que existe movimiento en las cercanías del punto de
visualización a complejos sistemas de conteo de alta eficiencia, autóno-
mos y embebidos basados en algoritmos de Inteligencia Artificial o redes
neuronales.
Sensores bluetooth
Son sensores capaces de detectar dispositivos bluetooth activados.
Sensores RFID
RFID son las siglas en inglés de Radio Frequency IDentification, identifi-
cación por radiofrecuencia, un sistema de almacenamiento y recupera-
ción de datos remotos que usa unos dispositivos denominados etiquetas,
transpondedores o tags RFID. El propósito fundamental de la tecnología
RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie
único) mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro
de las denominadas Auto ID (Automatic Identification, o Identificación Au-
tomática).
Tanto los antecedentes como los consecuentes son variables booleanas que
tienen un valor verdadero o falso en un momento dado.
115
Una vez codificada la información en forma de reglas, un programa denomina-
do motor de inferencias, puede a partir de la información obtenida de los sen-
sores activar alguna de estas reglas. Si y sólo si todos los antecedentes de una
regla toman el valor verdadero, el motor de inferencias pone el consecuente de
la regla en valor verdadero (lo cual puede disparar otros antecedente y activar,
por tanto, otras reglas) en un ciclo continuo.
Ejemplo:
Supongamos dos sensores, uno de temperatura y otro de tiempo y un con-
junto de reglas como el siguiente:
En el caso del Marketing Dinámico existirán dos motores de reglas: uno local
en el punto de visionado y otro global en el servidor central.
• El del cliente, actuará en base al presente. Analizará en tiempo real todas las
entradas del punto de visionado y modificará la parrilla sobre la marcha.
Motor de reglas
adaptativo
116
MOVILIDAD
Se ha comentado en el punto anterior la importancia de los datos de geoloca-
lización del punto de visionado como factor modificador de la parrilla. Dicha
componente toma aún más importancia si añadimos una nueva dimensión a
dichos puntos de visionado: la movilidad.
INTERACTIVIDAD DIRECTA
Existen muchos dispositivos que permiten añadir interactividad a las panta-
llas de visualización. Las capas táctiles, como vimos en un capítulo anterior,
añaden riqueza a la experiencia del usuario en los sistemas de Marketing Di-
námico. Pero es mucho más interesante la perspectiva de diseñar aplicaciones
rich media o contenidos específicos que recojan esta interactividad y respon-
dan al usuario con nuevas experiencias, contenidos contextuales, vídeos o ani-
maciones a medida.
ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
La evolución del Marketing Dinámico se dirige hacia la incorporación de sis-
temas que permitan recoger información del entorno cercano a los puntos
de visualización, calcular el impacto de los contenidos y reaccionar de una
forma predeterminada.
117
11
SURFACe computing
INTRODUCCIÓN
Surface Computing es un término genérico que engloba un conjunto de inno-
vaciones en el mundo de la informática que nos van a permitir usar los orde-
nadores de una forma nueva, más fácil y divertida. Las interfaces de usuario de
Surface Computing no hacen un uso intensivo de los elementos gráficos tra-
dicionales, como ventanas o menús, sino que estos elementos son sustituidos
por objetos cotidianos e intuitivos. En lugar de interactuar con el ordenador
usando el teclado y el ratón, el usuario interactúa con el ordenador tocando,
a través de una pantalla táctil, representaciones digitales de los objetos. Estas
nuevas interfaces de usuario facilitan enormemente el uso de los ordenadores
puesto que replican fielmente la interacción y manipulación de los objetos
cotidianos.
La Microsoft Surface
podrá ser utilizada como
mesa de centro del salón
de casa. Esta pareja está
utilizando la mesa para
ver las fotos que acaban
de sacar con el móvil
119
un ejecutivo era usado para comunicarse con el ordenador central. Más re-
cientemente, por poner otro ejemplo, en la película “Minority Report” aparecía
una pantalla gigante de cristal en la que los objetos eran controlados por los
movimientos de las manos del protagonista. En la película “La Isla” aparece un
escritorio multitáctil para organizar los archivos, y en diferentes episodios de
la serie de televisión “CSI: Miami” han aparecido pantallas horizontales y verti-
cales similares a los dispositivos de Surface Computing actuales.
120
que se colocan en la superficie de la pantalla. El tipo de respuesta de-
penderá de la aplicación, pero puede ser dar información sobre el objeto
colocado o transferir datos desde o hacia el dispositivo. Esta característica,
hasta la fecha, sólo la incorpora la Microsoft Surface.
Aunque han sido Apple, con su iPod Touch (y más recientemente el iPhone),
y Microsoft, con la Microsoft Surface, las empresas que con sus lanzamien-
tos comerciales han tenido más notoriedad y repercusión en los medios de
comunicación, son varias las empresas que a lo largo de este siglo XXI están
innovando en estas tecnologías multitáctiles. Se enumeran a continuación
los principales logros obtenidos hasta la fecha en el campo de las tecnologías
multitáctiles y los últimos dispositivos lanzados al mercado.
121
titáctil en su nuevo portátil ultraligero, el MacBook Air, y en la última línea
de portátiles MacBook Pro, en forma de trackpad. Aparentemente, Apple se
encuentra actualmente tratando de patentar su tecnología multitáctil y está
intentando registrar comercialmente el término “multi-touch”.
Microsoft Surface
En 2001 Steve Bathiche y Andy Wilson de Microsoft comenzaron a trabajar
en la idea de una mesa interactiva que mezclase los mundos físicos y vir-
tuales. Este trabajo de investigación se amplió rápidamente en 2004, una
vez que la idea llamó la
atención de Bill Gates. En Aspecto general de
la Microsoft Surface
2007 Microsoft lanzó al
mercado estadouniden-
se la Microsoft Surface,
un ordenador multitáctil
con forma de mesa que
está basado en un PC es-
tándar con un procesador
Intel Core 2 Duo, Windows
Vista, y 2 GB de RAM.
GestureTek
GestureTek, fundada en 1986, es una compañía líder en los campos de vi-
sión computacional e interfaces gestuales aplicados a sistemas multime-
dia de información, presentación y entretenimiento. Los usuarios de sus
sistemas pueden manejar contenidos multimedia interactivos, acceder a
122
información, manipular efectos especiales o sumergirse en mundos virtua-
les en 3D, simplemente moviendo sus manos o su cuerpo. En los últimos
20 años, GestureTek ha desplegado aproximadamente 4.000 dispositivos,
entre pantallas interactivas, kioskos, juegos y otras soluciones interactivas
para museos, exposiciones, ferias, tiendas minoristas, sedes corporativas
de grandes empresas, televisiones y desarrolladores de videojuegos.
Perceptive Pixel
Perceptive Pixel es una compañía fundada por el investigador de la Uni-
versidad de New York Jefferson Y. Han. Esta compañía fabrica pantallas
de pared y mesas que pueden interactuar simultáneamente con hasta 20
puntos de contacto. Las pantallas utilizan diodos emisores de luz así como
luz infrarroja para determinar los puntos de contacto. La visión de esta
compañía es crear espacios colaborativos que permitan a varias personas
trabajar a la vez e interactuar entre ellos. La tecnología de Perceptive Pixel
está siendo utilizada, entre otros, por la CNN y el gobierno americano.
CUBIT y TouchKit
Addie Wagenknecht y Stefan Hechenberger, del estudio Nortd, han crea-
do una versión open source de una mesa Surface llamada CUBIT y un kit
de desarrollo de aplicaciones multitáctiles llamado TouchKit. Mediante la
liberación de los planos de la mesa CUBIT y del código fuente pretenden
reducir considerablemente el coste de este tipo de dispositivos además de
impulsar la innovación al proporcionar al resto de la comunidad una plata-
forma en la que poder desarrollar aplicaciones multitáctiles innovadoras.
Dell Latitude XT
En Julio de 2008 Dell ha lanzado un driver multitáctil para su tablet Latitude
XT. Según Dell, esto le hace “el primer tablet convertible con capacidades
123
multitáctiles”. Para añadir esta capacidad al tablet, Dell ha colaborado con
la empresa N-trig, startup especializada en tecnología multitáctil.
NUI Group
NUI Group, o Natural User Interface, es el nombre de un grupo de investigado-
res que están desarrollando y liberando tecnologías multitáctiles, tanto hard-
ware como software, en modalidad open source. Sus áreas de interés son las
aplicaciones artísticas y educativas de estas tecnologías. Ofrecen un entorno
colaborativo de desarrollo que puede ser usado por cualquiera que esté intere-
sado en nuevas formas de interacción entre el hombre y el ordenador: realidad
aumentada, reconocimiento de voz, reconocimiento de escritura y gestos, in-
terfaces táctiles, visión computacional y visualización de información.
124
MICROSOFT SURFACE
Descripción del dispositivo
Microsoft Surface nació en Microsoft como una iniciativa de investigación
acerca de nuevos interfaces de usuario que permitiesen mezclar el mundo
real y el digital. Esta iniciativa se realizaba conjuntamente entre los equipos
de investigación de hardware y software. Pero lo que empezó como una inicia-
tiva de investigación se ha convertido en un producto comercial, denominado
Microsoft Surface, que fue presentado oficialmente en Mayo de 2007 por el
propio Steve Ballmer, CEO de Microsoft.
¿Qué es físicamente una Microsoft Surface? Pues ni más ni menos que una
mesa. Una mesa no convencional, pero una mesa al fin y al cabo. Mide 56 cm.
de alto, 68,6 cm. de ancho y 108 cm. de largo. Medidas típicas de una mesa de
centro que se puede poner delante del sofá en el salón de casa, en la recepción
de un hotel o en un
bar. La superficie es Un grupo de amigos
de un material acríli- en un bar pidiendo
algo de beber usando
co transparente y la la Microsoft Surface
mesa en sí es de acero
pulido.
125
La mesa tiene conectividad Ethernet, Wi-Fi 802.11b/g y Bluetooth 2.0.
• Los objetos: dedos, manos, pinceles, teléfonos móviles, etc. que se aproxi-
man a la superficie de la mesa son captados por una serie de cámaras de
infrarrojos que están situadas debajo de la superficie.
• Los objetos y eventos reconocidos por este sistema son notificados a las
aplicaciones que se estén ejecutando para que puedan reaccionar según
los puntos de contacto, movimientos y formas de los objetos.
¿Para qué sirve todo este despliegue tecnológico? Pues para poder interactuar
con la información y con los contenidos digitales de forma natural, fácil y fa-
miliar, de una manera lo más parecida posible a como interactuamos con los
objetos reales, estando solos o en compañía de los amigos, familiares o com-
pañeros de trabajo: hojeando la misma revista, o viendo las mismas fotos, etc.
Con la Surface seleccionamos las cosas tocándolas con el dedo. Para mover-
las de sitio, simplemente hay que señalarlas con el dedo y arrastrarlas al sitio
126
donde queremos moverlas. Imaginemos que tenemos varias fotografías. Po-
demos seleccionarlas para verlas, agruparlas en montones o poner varias en
diferentes sitios de la pantalla para verlas todas a la vez. Si en vez de tocar una
fotografía con un dedo la tocamos con dos dedos a la vez podemos hacer dos
cosas: rotarla haciendo un movimiento de “giro de volante” con ambos dedos
o cambiarla de tamaño, haciéndola más pequeña o más grande a medida que
acercamos o separamos entre sí los dedos “pellizcando” la imagen. En todo
momento las estamos manejando utilizando gestos perfectamente naturales
e intuitivos.
Al poner el móvil
encima de la
Como ya hemos dicho,
pantalla, la Surface
la mesa tiene la capa- se conecta al
cidad de reconocer los teléfono y accede
a sus fotos para
objetos que se ponen verlas y poderlas
encima. Pongamos por compartir con otras
caso un teléfono mó- personas
vil. Al ponerlo encima,
la mesa lo detecta y
nos puede mostrar la
agenda de teléfonos
del móvil. Si pusiése-
mos otro móvil encima
de la mesa, podríamos
arrastrar los contactos
que quisiéramos de
un móvil a otro. O mo-
verlos todos a la vez. Es
una forma terriblemente fácil de acabar con el problema de cómo pasar los
contactos del teléfono móvil viejo al nuevo que nos acabamos de comprar. Si
el móvil contiene fotos, al ponerlo encima de la mesa nos aparecerían las fotos
para poderlas ver con comodidad, o mandársela a alguien por correo como si
fuese una tarjeta postal. Todo esto no es ciencia-ficción sino programas reales
que utiliza Microsoft para demostrar las capacidades del producto.
Con esto ya hemos visto las características de la Microsoft Surface y sus capa-
cidades. A continuación, vamos a ver tres ejemplos de aplicaciones comerciales
reales que ya están disponibles en EE.UU. para este dispositivo. Son un ejemplo
magnífico del tipo de aplicaciones que podremos encontrar en un futuro cer-
cano en los dispositivos de Surface Computing en general.
Aplicaciones comerciales
Hasta el momento, se sabe que la mesa de Microsoft incorporará un conjunto
de aplicaciones que vendrán de serie con la mesa. Algunas podrían considerar-
127
se meras demostraciones de lo que la tecnología es capaz, otras sin embargo,
son aplicaciones realmente completas:
• Una aplicación para pintar con los dedos. Una aplicación pensada y dise-
ñada en principio para niños. Convierte la mesa en una superficie para
pintar con los dedos, o con la mano completa, o con un pincel. Realmente,
se pinta con lo que en ese momento se esté usando para tocar la mesa.
Como en cualquier aplicación básica de dibujo, se puede escoger el color,
tipo de línea, borrador, etc.
128
buen maridaje con los platos que estuviéramos seleccionando. La aplicación
finalmente nos permitiría pedir el menú o llamar a un camarero si tuviéramos
alguna duda. Una vez comiendo, por ejemplo, al traernos el vino y poner la bo-
tella encima de la mesa, la Surface nos podría dar información multimedia del
viñedo, con fotos e información turística de la zona donde está la bodega: ho-
teles, rutas turísticas recomendadas, etc. Este es el ejemplo de aplicaciones que
están por venir.
129
• Personalizar. En un futuro los clientes podrán descargar en sus propios
móviles tonos, imágenes, videos, etc. que estarán disponibles en la propia
aplicación, simplemente seleccionándolos, arrastrándolos con la mano y
soltándolos encima del móvil.
Mediante las Microsoft Surface y esta aplicación, que está en constante evo-
lución, AT&T quiere crear un concepto de “tienda interactiva” y cambiar radi-
calmente la experiencia de los clientes cuando visita sus tiendas. Los clientes
podrán obtener toda la información que quieran sobre los productos y servi-
cios de AT&T, utilizando una aplicación que es fácil, realmente útil y divertida
de usar. Además podrán hacerlo a su propio ritmo, sin que ningún vendedor les
“atosigue”, preguntándoles únicamente cuando lo deseen.
130
ciativas de transformación de espacios de interacción entre la empresa y sus
clientes. En este caso la recepción de un hotel.
La empresa Starwood Hotels & Resorts está instalando mesas Surface en las
recepciones de hoteles seleccionados de su cadena Sheraton, su marca más
emblemática. Quiere proporcionar a sus clientes un punto social de informa-
ción y entretenimiento, que permita a los clientes interactuar entre ellos y con
el hotel de una manera novedosa.
131
sentadas a otras mesas, redefiniendo el concepto de “socialización”.
• Flirt Vegas. Esta aplicación permite chatear con personas situadas en
otras mesas y mediante cámaras situadas en el techo, hacer fotografías e
intercambiarlas.
• Mixologists. Permite a los clientes crear sus propios cócteles e invitar a
otras personas, a tomar algo.
• Hip-notic. Con esta aplicación los clientes podrán ver los últimos videos
online.
• Juegos. Versiones novedosas de juegos digitales existentes, como los bo-
los, el Pinball o el Simón (el juego para recordar melodías).
• Tours virtuales por los diferentes establecimientos de la cadena Harrah’s.
• Información turística de Las Vegas.
• Conserje virtual.
• Enorme efectividad para captar la atención del cliente. Por todo lo ex-
puesto anteriormente y su carácter totalmente novedoso, los dispositivos
de Surface Computing son muy eficaces para captar la atención del clien-
te y que se muestre receptivo al mensaje que se le quiere proporcionar.
• Interacción entre las personas. La Microsoft Surface puede ser usada por
varias personas a la vez con lo que las posibilidades de interacción social
132
aumentan el valor del dispositivo como punto sobre el que desplegar con-
tenidos.
ENSEÑANZAS PRÁCTICAS
El Surface Computing es un nuevo paradigma que nos va a permitir usar los
ordenadores de una forma nueva, más fácil y divertida abriendo un mundo
de posibilidades.
133
RESEÑA CURRICULAR
JOSÉ JAVIER AGUILERA ARAUZO
Director de Grandes Empresas en Telefónica España desde Noviembre 2006.
134
RESEÑA CURRICULAR
JUAN GILI MANZANARO
Master en Marketing. Licenciado en Biología en 1985 por la Universidad Com-
plutense de Madrid. Desde enero de 2007 es Director de Gestión de Activos
Digitales en el negocio IT en Grandes Empresas de Telefónica España.
Miembro de: ECTF (European Community Telework Forum) 1994, AENOR 1995-
98, British Human Computer Interaction Group y de la New York Academy of
Sciences desde 1999.
135
Socio fundador y miembro de la Junta Directiva de la Sociedad Española de
Ergonomía.
•Ibest 2000, 2001 y 2002 finalista Top 10 y Top 3 en más de 10 web sites.
•Premio Actualidad Económica 2000 a las 100 mejores webs de empresas.
136
RESEÑA CURRICULAR
JOSÉ ALFONSO GÓMEZ
Licenciado en Física Aplicada por la Universidad Autónoma de Madrid (Año
1990), y Licenciado en Cálculo Automático por la Universidad Complutense de
Madrid (Año 1993).
Trayectoria:
• Dcimiento
esarrollo de algoritmos genéticos y redes neuronales aplicados al recono-
de patrones durante su trabajo como Alférez en el CAESAR (Centro
de Análisis y Evaluación de Sistemas de Armas) del Taller de Precisión y Cen-
tro Electrotécnico de Artillería de Madrid (1992).
• Dmas
esarrollo de aplicaciones de gestión (Stocks, facturación, etc.) sobre siste-
AS- 400 y Host 3090 en CORITEL (Andersen Consulting) (1993-1994).
• DDinamic
esarrollo del simulador deportivo del videojuego PC Futbol 3.0 y 4.0 en
Multimedia (1994-1996).
• ISoluciones
ngeniero de desarrollo y Jefe de proyecto en diversos proyectos en Telefónica
(desde 1996):
• Aketing
ctualmente desarrolla su labor como Jefe de producto del servicio de Mar-
Dinámico en GCD (Gestión de Contenidos Digitales).
137
RESEÑA CURRICULAR
CARLOS EMILIO RABAZO
Ingeniero Superior en Informática en 1998 por la Universidad Politécnica de
Madrid. Desde enero de 2006 es Gerente de Portales y gestión Documental en
el área de gestión de Activos Digitales en el negocio IT en Grandes Empresas
de Telefónica España.
138
Telefónica Media-Admira (2002-2003) Jefe de División de Producción y Opera-
ciones con responsabilidades de definición e implantación de los procesos de
producción para mejorar la productividad del área.
139
RESEÑA CURRICULAR
JOSÉ LUIS JIMÉNEZ
Licenciado en Ciencias Físicas por la Universidad Complutense de Madrid y
MBA en Dirección de Empresas de Telecomunicaciones por el Instituto de Em-
presa. Ha desempeñado toda su carrera profesional dentro del Grupo Telefóni-
ca donde se incorporó a la filial de Investigación y desarrollo en abril de 1990.
Durante su etapa en TI+D, formó parte de los equipos de desarrollo de los sis-
temas de gestión para la red Iberpac, Tesys-B e Ibercom. Posteriormente de-
sempeñó la labor de Jefe de Proyecto de desarrollo para distintos sistemas de
la intranet de Telefónica Móviles. En 1998 fue nombrado Jefe de División y res-
ponsable de los Sistemas de Soporte al Negocio para la Dirección General de
Operaciones de TdE donde se encarga de la definición, desarrollo y puesta en
ejecución de distintos sistemas de provisión, reclamaciones y gestión de inci-
dencias. En diciembre de 2001 es nombrado responsable de los desarrollos del
proyecto de renovación del Sistema de Facturación de Telefónica de España.
140
RESEÑA CURRICULAR
JON BURGUERA
Licenciado en Comunicación Audiovisual en 1998 por la Universidad del País
Vasco. Actualmente desarrolla la investigación para el Diploma de Estudios
Avanzados en el doctorado de “Análisis y documentación cinematográfica” de
la Universidad Complutense de Madrid.
En Euskalnet S.A. forma parte del grupo de diseño de interfaces 3D para entor-
nos virtuales educativos para la Universidad del País Vasco.
141
RESEÑA CURRICULAR
JAVIER MARTÍNEZ SOLERA
Experto en multimedia y diseño gráfico y de interacción. En 1995 y 1996 empie-
za a trabajar en el campo editorial, en un proyecto educativo de enciclopedia
multimedia.
En 1997 entra a formar parte del equipo de Juan Gili, con quien ha desarrolla-
do el resto de su carrera profesional en multimedia y web. Hasta el año 2000
trabaja en varios proyectos de soporte gráfico y proyectos web entre los que
destacan el rediseño de la web corporativa de Telefónica.
142
RESEÑA CURRICULAR
JUAN VICENTE AGUIRRE
Inició su carrera profesional en 2000, en la Gerencia de Soporte a la Comer-
cialización de Telefónica I+D. Más tarde, se incorporó a Artmedia Company y
desde 2004 aTelefónica Soluciones, siempre como parte del equipo humano
liderado por Juan Gili.
Desde hace tres años, es responsable del gestor de contenidos Paloo, pieza
estratégica como solución global de gestión de activos para los canales web,
móvil o de Marketing Dinámico, entre otros.
143
RESEÑA CURRICULAR
ÁLVARO SAINZ-PARDO
Licenciado en Informática en 1991 por la Universidad Politécnica de Madrid.
144
RESEÑA CURRICULAR
JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ
Comienza su carrera profesional en Telefónica Investigación y Desarrollo, don-
de se incorpora al equipo de desarrollo de una plataforma de comunicaciones
basada en los estándares CORBA. A partir de ahí, y ya como Jefe de División,
es responsable del área de proyectos de Sistemas de Apoyo al área Comercial
de Telefónica: gestores y configuradotes de ofertas comerciales, programa de
puntos Innovatel, portales comerciales (Telefónica Online), etc. donde en la úl-
tima etapa se incluyen actividades en el área de Data Warehouse.
145
© JUAN GILI MANZANARO
Depósito legal: M-33929-2009
Printed in Spain
Impreso en Gráficas Manfar (Madrid)
Para más información dirigirse a:
juan.gili@telefonica.es