Guia y Dialogo Resolucion PDF

Gua para el Dilogo
y la Resolucin de los
Conflictos Cotidianos
GUIA NUEVO FORMATO 3
3/7/06
11:39
Pgina 1
Gua para el Dilogo

y la Resolucin de los
Conflictos Cotidianos
3/7/06
11:39
Pgina 2
Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales
Gua realizada por:
EDITA
Diputacin Foral de Gipuzkoa

TEXTOS
Yolanda Muoz Hernn

Mara Eugenia Ramos Prez
Carlos Romera y GEUZ
ILUSTRACIONES
(Centro de Investigacin por la Paz, Gernika GoGoratuz)
M Eugenia Ramos Prez

(Instituto de Mediacin FOMED)
Simnides
COLOR
LL
DISEO Y MAQUETACIN
Hlice Creativos. Vitoria-Gasteiz
TRADUCCIN
III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO
Yolanda Muoz Hernn
Nombre de la empresa (euskara)

IMPRENTA
Nombre de la Imprenta
DE ESTA EDICIN
Diputacin Foral de Gipuzkoa

DE LOS TEXTOS
Los/as autores/as
DE LAS IMGENES
El autor
ISBN: 84-0000000
Dep. legal: SS-0000000
GEUZ
(Centro Universitario para la Transformacin de Conflictos)
3/7/06
11:39
Pgina 4
TEXTO DE PRESENTACION
TEXTO DE PRESENTACION
3/7/06
11:39
Pgina 6
INDICE
PRIMERA PARTE: ENTENDIENDO EL CONFLICTO
Qu es un conflicto?
Vas para abordar los conflictos
Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema
11
12
14
SEGUNDA PARTE: EL DILOGO
19
Qu es el dilogo?
Cules son las diferencias entre dilogo y debate?
Requisitos para el dilogo
20
22
24
26
TERCERA PARTE: RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO
31
1. COMUNICACIN
Comunicacin Asertiva
Barreras en la comunicacin
Estilos de comunicacin
Los crculos de comunicacin
32
33
38
40
2. HERRAMIENTAS
La importancia de escuchar
Preguntar y clarificar
Las emociones
41
45
47
3. BUSCANDO EL ACUERDO
Identificar Intereses
Plantear diferentes alternativas y valorarlas
Acuerdos
51
53
55
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
56
PRESENTACIN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES
58
3/7/06
11:39
Pgina 8
Qu es un conflicto?
En tus manos tienes una Gua Para el Dilogo y la Resolucin de los Conflictos Cotidianos.
Esta gua est dividida en tres captulos que nos ayudarn a comprender algo ms sobre:
- Los conflictos: qu son, cmo entenderlos...
- El dilogo: qu es, qu pasos lo conforman.
- Con qu recursos y herramientas contamos para conseguir dialogar de manera ms efectiva.
Esta Gua pretende alejarse de las grandes conceptualizaciones tericas, su objetivo es ser
eminentemente prctica, cercana a nuestras realidades, a nuestros problemas y situaciones
cotidianas. A lo largo de ella, y para explicar las diferentes situaciones que pudieran darse, nos
acompaan Ane e Iigo. Ane e Iigo son una pareja que vive en nuestro pueblo, en nuestro
barrio, ven a conocerlos:
KAIXO, SOY ANE,

SEGUIDME A TRAVS DE
ESTA GUA
HOLA, A QUIN NO LE HA SUCEDIDO ALGO PARECIDO A LO QUE NOS SUCEDE A

NOSOTROS Y A NUESTROS AMIGOS Y AMIGAS? ACOMPAADNOS!!
I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO
entendiendo el conflicto
3/7/06
11:39
Pgina 10
10
11
QU HAS SENTIDO?
HAS VIVIDO ALGUNA SITUACIN
COMO STA QUE LE HA OCURRIDO A IIGO?
Y CON ESAS
PINTAS
VAS A
TRABAJAR?
CARIO, ME VOY CORRIENDO A

TRABAJAR, NOS VEMOS POR LA
NOCHE
QU OCURRE,
VOY MAL?
NO, SI YO NO DIGO NADA
IRA
FRUSTRACIN
TENSIN
ENOJO
Y COMO STA?
NECESITO
QUE TERMINES ESTO
ANTES DE
IRTE
NO S SI ME DAR TIEMPO, QUEDA

MENOS DE UNA HORA PARA SALIR Y
ESTOY AGOBIADO TERMINANDO EL
INFORME URGENTE
QUE ME DISTE
AYER
PERO TODAVA
ESTS CON
ESO? PERO
QU HAS ESTADO HACIENDO!!
NO HE LEVANTADO LA CABEZA DEL

ORDENADOR, NO HE TOMADO NI
CAF HOY, PORQUE EL INFORME
TIENE MUCHO TRABAJO.
PERO NO
SALDR HASTA
MEDIA NOCHE!!
ESE ES TU PROBLEMA, YA SABES

QUE ME GUSTA LA GENTE RESPONSABLE, MAANA NOS VEMOS. ME
VOY AL GIMNASIO
POR LO TANTO UN CONFLICTO ES UNA OPORTUNIDAD

DEFINICIN
DE CONFLICTO
NO TIENE POR QU
SER NEGATIVO
Aquellas situaciones de disputa

o divergencia en las que existe
una contraposicin de intereses, necesidades, sentimientos, objetivos, conductas, percepciones, valores, y/o afectos
entre individuos o grupos que
definen sus metas como
mutuamente incompatibles.
Cuando se pregunta cul es el significado que para cada persona tiene la

palabra conflicto, la respuesta casi
siempre coincide con trminos como:
tensin, ria, enfado, malestar, incomodidad
Es generalizada, por tanto, la opinin
de que los conflictos son negativos.
(Enciclopedia de Paz y Conflictos.

Instituto de Paz y Conflictos.
Universidad de Granada. 2004)
PUES SI NO ERES CAPAZ DE TERMINAR TENDRS

QUE QUEDARTE
Pero si nos fijamos, con estos trminos lo que definimos realmente son
las CONSECUENCIAS del conflicto
mal resuelto. El conflicto puede llegar a ser positivo si se afronta adecuadamente.
Qu es un conflicto?
CMO QUE NO HAS DICHO NADA!!!
Qu es un conflicto?
ESTOS SON LOS INDICADORES DEL CONFLICTO. A PARTIR DE AHORA, TIENES

QUE ESTAR MUY ATENTO Y MUY ATENTA, QUE ESTO SE CONVIERTA EN CONFLICTO DEPENDER SOBRE TODO DE TI, DE LA FORMA QUE ELIJAS PARA
AFRONTAR ESTAS SITUACIONES
3/7/06
11:39
Pgina 12
12
13
VAS PARA RESOLVER CONFLICTOS

EXISTEN NICAMENTE TRES VAS PARA RESOLVER CUALQUIER CONFLICTO. ES NECESARIO DECIDIR CUL DE ELLAS ES LA MS ADECUADA DE CARA A ABORDAR CADA
CONFLICTO Y LAS CONSECUENCIAS QUE PUEDEN TENER. LAS TRES VAS SON LAS
QUE A CONTINUACIN SE PRESENTAN:
VAMOS A CONOCER CMO PODRA RESOLVER IIGO SU CONFLICTO

Si usara la va del poder
Su jefe ha utilizado la va del
poder, de la imposicin. Si Iigo
tambin quisiera utilizarla, podra
tener comportamientos como
stos:
Si usara la va del derecho

MI HORARIO ES HASTA LAS SIETE, CON LO QUE VOY
A RECLAMAR EL ABONO DE LAS HORAS EXTRAS
REALIZADAS. L NO PUEDE OBLIGARME A TRABAJAR
MS HORAS DE LAS ESTABLECIDAS EN EL CONVENIO!
Si usara la va del inters

SEGURO QUE SABES QUE EL INFORME QUE ME
ENVIASTE AYER LLEVA AL MENOS 10 HORAS
DE TRABAJO, POR ESO LO ESTOY TERMINANDO AHORA. DE TODAS FORMAS, ENTIENDO
QUE ESTE NUEVO TRABAJO SEA URGENTE, ME
GUSTARA HABLAR CONTIGO SOBRE: CUAL ES
MS URGENTE, A QU HORA LO NECESITAS
MAANA, O DNDE HAY QUE ENTREGARLO
VA DEL DERECHO
El derecho es un sistema de normas que pretende regular los comportamientos. Este sistema
determina la existencia de una serie de conductas prohibidas y un catlogo de sanciones para
estas conductas, que son impuestas por el sistema judicial. La capacidad de resolucin correponde al poder judicial, que resuelve en funcin de lo que dice la ley.
VA DEL INTERS
PUES YO TAMBIN ME VOY AL GIMNASIO

SI QUIERES ME ECHAS, PERO SI QUIERES
GUERRA, LA TENDRS!
El objetivo de esta va es llegar a un entendimiento entre las partes en conflicto, de forma que les
permita encontrar soluciones que satisfagan a todas ellas. Las partes deben colaborar para encontrar una solucin. Son ellas a quienes se les reserva la capacidad de decidir la solucin que mejor
les satisfaga, que est basada necesariamente en su inters, es decir, en lo que las partes quieran.
Puede haber una tercera persona que las ayude, pero que no tiene poder de decisin, ya que ste
recae exclusivamente en las personas implicadas.
A lo largo de esta gua encontrars las herramientas adecuadas para usar la va del inters
LO SIENTO, PERO TIENES QUE TERMINAR ESTE

INFORME PARA MAANA, SI TIENES QUE SALIR MS
TARDE
DE TU HORA HABITUAL,
SER TU PROBLEMA
SI QUIERES PODEMOS HABLAR CON L O ELLA,

PARA VER SI LE CAUSARA MUCHOS PERJUICIOS QUE
NOS RETRASRAMOS DOS DAS, AS NOS DARA
TIEMPO A TERMINAR Y REPASAR AMBOS INFORMES
Y YO NO TENDRA QUE QUEDARME A TRABAJAR
TODA LA NOCHE
CREO QUE PODRAMOS
ARREGLARLO. ME PARECE
QUE ME HE PUESTO UN
POCO NERVIOSO CON LOS
PLAZOS
Es la capacidad o las posibilidades que tiene una persona de conseguir su objetivo, haciendo que la
otra persona realizara actuaciones que sin la influencia de la primera probablemente no hara.
No siempre el poder es negativo. Puede llegar a serlo cuando se abusa de su uso negando a la otra
parte la posibilidad de defender sus intereses.
VA DEL PODER
3/7/06
11:39
Pgina 14
14
15
ENTENDIENDO LOS CONFLICTOS
Pero antes de elegir la forma de abordar un conflicto, necesitamos hacer algo ms, debemos
entender QU HA OCURRIDO Y POR QU. Es decir, tenemos necesariamente que ANALIZARLO. Analizar un conflicto es muy sencillo. Te animas a intentarlo?
- Los sindicatos si existieran en esa oficina Clientes que tienen que recibir el informe
Todas estas personas pueden influir en Iigo y en su Jefe para adoptar un comportamiento
u otro.
3.- Qu tipos de liderazgo existen y quines lo ejercen. Cuanto ms liderazgo tenga una persona, ms probabilidades tendr de influir en las posturas que adopten el resto de las partes.
CLAVES PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS

4.- Si existen grupos de poder y cmo lo ejercen. Tambin si existen coaliciones entre ellos.
TODOS LOS CONFLICTOS TIENEN TRES ELEMENTOS:

PERSONAS O PARTES
PROBLEMA
PROCESO
Como podrs comprobar los tres elementos son sencillos de entender; si seguimos unas
pequeas pautas lograremos entender qu ha ocurrido y por qu. Esto es fundamental para
tomar una decisin sobre cmo resolver la situacin.
1. PERSONAS O PARTES
Para entender qu est ocurriendo necesitamos conocer a todas las personas o partes que estn
participando en el conflicto, aunque no sea de forma directa.
En muchas ocasiones nuestro comportamiento se ve influenciado por las opiniones que otras personas tienen sobre lo que est ocurriendo, o sobre lo que consideran que deberamos hacer, por eso
es importante conocer:
b) Hay ms informacin que es necesario obtener para entender el conflicto. Concretamente, cul
es la opinin, la versin, o en definitiva la percepcin, que cada una de las personas tiene sobre lo
que est ocurriendo, es decir:
Qu opinin tienen sobre lo que est pasando.
Qu emociones son las que ms sobresalen.
Cmo les gustara que se resolviese la situacin.
Cules son las mayores diferencias y semejanzas
existentes sobre lo sucedido en cada una de sus versiones.
2. PROCESO
El proceso del conflicto es la HISTORIA del mismo. Hay por tanto que averiguar cundo se origin,
por qu, cules fueron los hitos ms importantes
a) La Magnitud del problema implica analizar:
1.- Quines son los protagonistas del conflicto. Si nos fijamos en el conflicto que Iigo mantiene con su jefe, los protagonistas seran Iigo y su Jefe.
2.- Las personas que sin ser protagonistas tienen inters en el mismo, o al menos capacidad
para influir en su resultado. Deberamos conocer algo ms del conflicto de Iigo y su Jefe para
poder saber quin ocupara este lugar; pero es fcil intuir que en este caso las siguientes personas tendrn capacidad de influencia:
- Ane (estar afectada si Iigo sale tarde y enfadado de trabajar),
- Los compaeros y compaeras de Iigo
- El jefe del jefe de Iigo
- El tiempo transcurrido desde su inicio. Siempre es ms difcil entender y resolver un

conflicto que viene de lejos a otro que acaba de comenzar.
- La intensidad que ha adquirido. Si est muy escalado veremos ms adelante qu significa este trmino-, las partes habrn perdido la capacidad de escucharse y de entenderse (cualquier
accin de una parte, es interpretada por la otra en negativo, parece que todo lo que hace est orientado nicamente a molestarnos).
El conflicto suele ir aumentando en intensidad. Este proceso se conoce como ESCALADA. La
escalada del conflicto se realiza de forma gradual y ordenada (aunque pudiera parecer que no
es as).
Es necesario obtener informacin sobre otros dos elementos:
3/7/06
11:39
Pgina 16
16
ETAPA 5. (EJEMPLO: Como venga, vamos a tener ms que palabras!!)

Mediante la amenaza, se intenta mantener el control de la situacin,
agravando ms el conflicto. Puede llegarse a la agresin.
ETAPA 4. (EJEMPLO: Es una mala persona, no quiero volver a verla!)
Ya no se est dispuesto a considerar los pensamientos, sentimientos o la
situacin de la otra persona. Se ampla la distancia y se pierde la capacidad
de dilogo con la otra parte.
Conflictos relacionados
con los sistemas de
valores y creencias
de las personas
ETAPA 3. (EJEMPLO: Lo que quieres es amargarme la vida!)

sta comienza a ser peligrosa porque nos sentimos con legitimidad para actuar en
contra de la otra persona. Nuestra mente ha construido la IMAGEN DE ENEMIGO,
caracterizada por una desconfianza en todo lo que provenga de la otra parte.
ETAPA 2. (EJEMPLO: Aunque tenga un mal da, no es normal que me trate as)
Si esta situacin se repite, nuestra capacidad para justificar el comportamiento de la
otra persona decae. Los propios deseos empiezan a predominar. Aumentan los puntos
en disputa.
El eje central del

conflicto es la mala
relacin entre las
personas
Conflicto sobre la
desigualdad de poder
y/o recursos en una
organizacin
ETAPA 1.- (EJEMPLO: Seguro que tiene un mal da)

Se produce cuando una persona no hace lo que consideramos que debera hacer. Nuestra capacidad para justificar esa accin es amplia. Aunque se produce alguna tensin, no se concibe como
conflicto.
Conflicto motivado
por la falta de
informacin o su
diferente
interpretacin
Conflicto sobre
elementos
materiales, modo
de obtenerlos,
o necesidades
personales
Las fases de la escalada son:
En qu punto del proceso de escalada
3. PROBLEMA
Existen multitud de temas que podemos convertir en conflictivos. Pero, aunque temas haya muchos,
CAUSAS que originan el conflicto hay nicamente CINCO. Debemos conocer cul es la CAUSA, el ORIGEN del conflicto, para poder saber si la solucin que se ha adoptado es adecuada para resolverlo.
Vamos a ver el crculo que nos propone Christopher W. Moore (1996) para explicar las cinco posibles causas de los conflictos:
DINMICA
Piensa en un conflicto, disputa o situacin tensa que hayas tenido. Procura que en la misma hayan
participado varias personas Intenta analizarlo teniendo en cuenta lo que has ledo hasta el
momento. Seguro que te dars cuenta de toda la informacin que te falta por conocer para entender
realmente lo que ha ocurrido.
crees que est Iigo y su jefe?
3/7/06
11:39
Pgina 18
18
19
II
HEMOS VISTO CMO REFLEXIONANDO Y ANALIZANDO EL CONFLICTO
STE SE HACE MS ENTENDIBLE. DENTRO DE LA VA DEL INTERS,
UNO DE LOS MTODOS CON LOS QUE CONTAMOS ES EL DILOGO.
A TRAVS DE LAS SIGUIENTES PGINAS TE ANIMAMOS A REFLEXIONAR EN TORNO A QU ES EL DILOGO Y POR QU EN OCASIONES
FRACASAMOS...
II. EL DILOGO
el dilogo
3/7/06
11:39
Pgina 20
20
21
QU ES EL DILOGO?
NO ENTIENDO CMO HAS

PODIDO HACERME ESO!
QU PROBLEMA TIENES
CON EL SITIO QUE HEMOS
ELEGIDO PARA EL VERANEO?
PUES QUE EL AO
PASADO ME ABURR
COMO UNA OSTRA
A QU TE REFIERES?
Desde el punto de vista de la Resolucin de Conflictos, un dilogo es una conversacin motivada

por una bsqueda de entendimiento. Tiene como objetivo prioritario informar y aprender, ms que
buscar acuerdos concretos o soluciones.
Tal como lo consideramos y lo practicamos, el dilogo es un elemento distinto del debate.
Qu es el dilogo?
Un buen dilogo ofrece a las personas que participan la oportunidad de:

Escuchar y ser escuchadas, de modo que las personas que hablan puedan ser odas.
Hablar y dejar que le hablen de manera respetuosa.
Desarrollar y profundizar en el entendimiento mutuo.
Conocer la perspectiva de las otras personas y reflexionar sobre nuestros propios
puntos de vista.
ME OBLIGAS A IR DE VACACIONES A UN LUGAR AL QUE NO

ME APETECE IR
PUES NO, COMO ESTABA ENFADADO NO QUISE HACER

NINGUNA EXCURSIN
TIENES RAZN, YA ME ACUERDO.
ME TEMO QUE TE PERDISTE UN PAR
DE SALIDAS QUE TE HABRAN
ENCANTADO. NO TE GUSTARA
PROBAR ESTE AO?
NO LO S. TAL VEZ
TENGAS RAZN Y SEA
INTERESANTE VISITAR
LAS CUEVAS
SIN EMBARGO YO DISFRUT MUCHO. CONOCISTE LAS CUEVAS QUE HAY EN LAS CERCANAS?
PINSATELO. DE TODOS MODOS NO QUIERO SER LA

NICA RESPONSABLE EN DECIDIR DNDE NOS VAMOS
DE VACACIONES. CUL SERA TU PROPUESTA?
TAMPOCO TE
LO PUEDO
DECIR AHORA.
TENGO QUE
PENSARLO
El dilogo es un proceso de comunicacin que tiene como objetivo la construccin de significados

comunes entre personas.
Se puede definir dilogo como "una corriente de significado que fluye dentro y a travs de los
implicados... y este significado compartido es el aglutinante, el cemento que sostiene los vnculos
entre las personas y las sociedades. El dilogo, cuyo prefijo di significa -a travs de-, es el resultado de un proceso de cooperacin y de trabajo conjunto para construir significados comunes a los
interlocutores y las interlocutoras. (Bohm, 1998).
Qu es el dilogo?
El dialogo requiere: romper estereotipos, disponibilidad para escuchar y aprender de los puntos de
vista de la otra persona y disponibilidad para abrirse a nuevas ideas.
MUY BIEN, COMO VEO QUE NO LO TIENES CLARO, QU TE PARECE SI CONTINUAMOS CON ESTA CONVERSACIN MAANA?
ME GUSTARA QUE ME DIJERAS CUAL ES TU PROPUESTA, PARA QUE VALOREMOS ENTRE LOS DOS LOS PROS Y CONTRAS
DE LA MISMA
DE ACUERDO, MAANA
SEGUIMOS HABLANDO DEL
TEMA
II. EL DILOGO
II. EL DILOGO
Veamos un ejemplo de dilogo protagonizado por nuestros dos personajes:
3/7/06
11:39
Pgina 22
22
23
Observa en el siguiente cuadro las diferencias que hay entre debate y dilogo:
DEBATE
Es adversarial,
existen dos partes que se oponen la una a la
otra. Cada parte
intenta demostrar que la otra
no tiene razn.
ESO QUE ESTS PENSANDO NO

TIENE NI PIES NI CABEZA
El objetivo es
ganar.
MI IDEA ES RAZONABLE S QUE

TENGO RAZN! AS QUE HAREMOS LO
QUE YO
DIGO
Hay una escucha beligerante:

El objetivo de la
misma es
encontrar sus
puntos flacos o
debilidades y
rebatir sus
argumentos.
II. EL DILOGO
Defiende los
prejuicios y presunciones como
verdades.
2. El dilogo
NO SABES LO QUE DICES.

ESTS TOTALMENTE EQUIVOCADA!
TODAS LAS MUJERES SON IGUALES!

SIEMPRE QUEJNDOSE DE TODO...
DILOGO
CMO PODEMOS ARREGLAR

ESTE PROBLEMA?
BUSQUEMOS SOLUCIONES QUE NOS

SATISFAGAN A
AMBOS
ME PUEDES CONTAR UN POCO MS

EN PROFUNDIDAD
TU IDEA?
ESTS SEGURO QUE TIENES ARGUMENTOS SUFICIENTES PARA SOSTENER

ESA IDEA?
Es colaborativo: dos o ms
partes trabajan
conjuntamente
para alcanzar
un entendimiento mutuo.
El objetivo es
alcanzar un
planteamiento o
entendimiento
compartible.
La escucha es
activa:
Se escucha a la
otra parte para
comprender
mejor lo que nos
quiera contar.
Muestra los prejuicios y presunciones para su

re-evaluacin.
Provoca la
crtica de la otra
parte.
SI ES QUE YO SOY INFALIBLE...
Defiende la
posicin propia
como la mejor
solucin y
excluye otras
soluciones.
AL FINAL TE DARS CUENTA QUE YO

TENGO RAZN!
Crea una actitud de pensamiento nico,

una fuerte
determinacin a
tener razn.
Impulsa una
bsqueda de las
diferencias
manifiestas.
Implica rebatir
la posicin de la
otra parte sin
considerar los
sentimientos o
relaciones y
habitualmente
infravalora y
desprecia a la
otra persona.
SOY UN EXPERTO EN ESTA MATERIA,

CMO VOY A EQUIVOCARME?
T Y YO TENEMOS OPINIONES OPUESTAS

EN ESTE TEMA
QU NO, QU NO, QUE TE ESTS

EQUIVOCANDO!
DILOGO
REALMENTE ESTAMOS HACIENDO
BIEN LAS COSAS?
Provoca la
reflexin sobre
la propia
posicin.
ME GUSTA TU IDEA, PODEMOS SEGUIR

PENSANDO EN ESA LNEA PARA
MEJORARLA
Abre la posibilidad de alcanzar

una solucin
mejor que
cualquiera de
las originales.
IGUAL ME HE PRECIPITADO EN MIS

APRECIACIONES
EN QU PUNTOS COINCIDIMOS?
TRABAJEMOS SOBRE ELLOS
TRATAMOS DE PROFUNDIZAR EN TU
IDEA? TAL VEZ PODAMOS MATIZAR
ALGUNOS DETALLES
Crea una actitud de pensamiento abierto,

una aceptacin
de poder cometer equivocaciones o de cambiar ideas.
DEBATE
DIFERENCIAS ENTRE DILOGO Y DEBATE
Impulsa la
bsqueda de
acuerdos
bsicos.
Implica una preocupacin

autntica por la
otra persona y
no busca infravalorar ni
ofender.
II. EL DILOGO
3/7/06
11:39
Pgina 24
24
25
DINMICA
Observa el cuadro anterior. Las diferencias entre debate y dilogo son muy claras.
Trata de recordar la ltima conversacin ms o menos larga que has mantenido. Dialogaste o debatiste? Si crees que fue un debate, ms que un dilogo, puedes recordar cmo
te sentiste?
Las consecuencias emocionales de ambas formas de comunicacin tambin pueden ser
muy diferentes. La tensin emocional provocada por el debate normalmente se mitiga si
nos referimos al dilogo.
Trata de pensar cmo te sentiste despus de una situacin de debate y una situacin de
dilogo. Te invitamos a que escribas en un papel las palabras que asocias a cada una de
las emociones que sentiste, por ejemplo: tristeza, angustia, tensin...
Si has realizado un listado de ambas, qu conclusiones podras obtener?
CMO
DIALOGAR?
NUESTRA ACTITUD ANTE UN DILOGO,

NUESTRA ENTONACIN, NUESTRA
COMUNICACIN NO VERBAL TAMBIN
INFLUYEN EN EL DILOGO
CON QUIN
DIALOGAR?
ANTES DE COMENZAR UN DILOGO

QUE CONSIDERAMOS IMPORTANTE
ES POSITIVO PREGUNTARNOS SI
NUESTRO INTERLOCULTOR O
NUESTRA INTERLOCUTORA ES
LA PERSONA ADECUADA
Recuerda que es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
REQUISITOS PARA EL DILOGO

NO SIEMPRE PODEMOS ESCOGER EL LUGAR EN EL QUE QUEREMOS MANTENER UN
DILOGO CON OTRA PERSONA. SIN EMBARGO, HAY OCASIONES EN LAS QUE PODEMOS PREPARAR LA SITUACIN. EN ESTE SENTIDO DEBERAMOS TENER EN CUENTA:
1. La voluntad de dialogar de ambas partes.

2. Momento y lugar adecuados.
3. Herramientas/tcnicas. El conocimiento de tcnicas de escucha
activa o de emisin efectiva de mensajes, puede ayudar a mejorar
la comunicacin entre las personas dialogantes.
II. EL DILOGO
CUNDO
DIALOGAR?
EL MOMENTO ADECUADO PARA

EL DILOGO DEBE ELEGIRSE
ATENDIENDO A CMO PUEDE
SENTIRSE LA OTRA PERSONA
DNDE
DIALOGAR?
ESCOGER UN ESPACIO PTIMO, POR

EJEMPLO SIN RUIDOS,
PUEDE AYUDAR A QUE LA
COMUNICACIN SEA MS FLUIDA
Te proponemos preparar un dilogo de forma efectiva. Para ello has de tener en cuenta todos los
parmetros que acabamos de comentar.
Escribe en un papel:
Cundo?
Dnde?
Cmo?
Con quin?
Una vez obtenidas las respuestas, debes preguntarte sobre la voluntad de dialogar de la otra persona. Escribe tus apreciaciones.
Por ltimo puedes escribir algo sobre cul es, a priori, tu actitud de escucha respecto a lo que pueda
decir la otra persona. Reflexiona sobre si esa actitud es la que quisieras que la otra persona tuviera
respecto a tus comentarios.
Y ahora s Lnzate al dilogo!!
II. EL DILOGO
DINMICA
3/7/06
11:39
Pgina 26
26
27
POR QU EN OCASIONES FRACASA EL DILOGO?

LOS SEIS ERRORES HABITUALES
Primer error habitual: peticiones frente a exigencias

CMO SE MANIFIESTA
TENEMOS QUE QUEDARNOS MS TIEMPO LUEGO A LAS

SIETE VIENES A MI MESA Y LO TERMINAMOS!!
YO NO ME PIENSO QUEDAR. MI HORA
DE SALIR ES A LAS SIETE Y ADEMS
TENGO PLANES!!
CREO QUE PUEDE HABER ALGN

OTRO PUNTO DE VISTA SOBRE LA
SITUACIN ACTUAL? O SLO VALE
MI PERSPECTIVA?
REALMENTE QUIERO
DIALOGAR? O TAL VEZ LO
QUE BUSCO ES CONVENCER
Y QUE ME DEN LA RAZN?
QU SE PODRA HACER
TENEMOS QUE SACAR ADELANTE EL INFORME, Y NO NOS

VA A DAR TIEMPO, CREO QUE LA NICA FORMA SER
QUEDARNOS MS TIEMPO, A TI QU TE PARECE? SE TE
OCURRE ALGUNA OTRA FORMA DE PODER HACERLO?
Pedir sin
exigir y
buscar de
forma
conjunta
otras
opciones.
EN DEFINITIVA BUSCO
RESOLVER ESTA SITUACIN?
O BUSCO GANAR?
Segundo error habitual: interpretar las acciones de las otras personas o bien su personalidad
Si al responder a estas preguntas nos queda claro que queremos dialogar, es que
tenemos la voluntad para hacerlo. Sin embargo, en ocasiones an teniendo voluntad
no lo hacemos bien. Esto puede deberse a varias razones. Vamos a ver los errores
ms habituales.
CMO SE MANIFIESTA
QU SE PODRA HACER
ESTO TE PASA PORQUE NO TE TOMAS EN SERIO TU TRABAJO.

CREES QUE
STE ES UN INFORME
SIN IMPORTANCIA
CUANDO TE COMENTO QUE TENEMOS QUE REALIZAR EL

INFORME Y TU NO CUMPLES CON LOS PLAZOS QUE HEMOS
ESTABLECIDO ME DA LA SENSACIN DE QUE NO TE IMPORTA
EL INFORME
NI EL PLAZO DE EJECUCIN
No
interpretar,
en todo
caso
describir
aquello que
percibimos.
Recordando el conflicto que Iigo tena con su jefe respecto a un trabajo que tiene que
sacar, y despus de la bronca Iigo tiene que ponerse de acuerdo con Jaime, compaero
de otro departamento, para poder sacar el informe a tiempo. Est agobiado por la presin temporal y quiere hacer un buen trabajo. Tiene que quedarse fuera del horario y estara bien que Jaime tambin lo hiciera.
II. EL DILOGO
II. EL DILOGO
SITUACIN
3/7/06
11:39
Pgina 28
28
29
CMO SE MANIFIESTA
YA ME HABAN AVISADO QUE SIEMPRE HACES LO MISMO Y

QUE ADEMS ES UNA CARACTERSTICA DE TU DEPARTAMENTO. SOIS TODOS IGUALES
QU SE PODRA HACER
EL OTRO DA CON EL DE CONTABILIDAD SUCEDI

LO MISMO, NO S CMO
VAMOS A ABORDAR ESTA
SITUACIN
No
generalizar.
Ser concretos
a la hora de
describir la
situacin.
Cuarto error habitual: descalificaciones

CMO SE MANIFIESTA
MIRA, CASI MEJOR QUE NI TE QUEDES, YA LO HAGO YO,

PORQUE PARA TRABAJAR CON VAGOS E INTILES
II. EL DILOGO
Quinto error habitual: ganar-perder

CMO SE MANIFIESTA
QU SE PODRA HACER
AHORA BIEN, EL INFORME LO VOY A FIRMAR YO SOLO Y

T VERS QU ES LO QUE SUCEDE, LAS PRIMAS SERN
PARA M
ES ALGO QUE TENEMOS QUE HACER JUNTOS Y SI SALE

BIEN GANAMOS AMBOS
Pasar del
ganar-perder
al ganarganar.
Sexto error habitual: echar balones fuera

QU SE PODRA HACER
RECONOZCO QUE ESTE INFORME ES MUY IMPORTANTE

PARA M Y ENTIENDO QUE TAL VEZ NO LO SEA TANTO
PARA TI Y CUANDO VEO QUE TENEMOS DISTINTO NIVEL
DE IMPLICACIN ME HIERVE LA SANGRE
Explica
cmo te
ests
sintiendo t
en lugar de
calificar la
accin de la
otra
persona.
CMO SE MANIFIESTA
QU SE PODRA HACER
QUIERO QUE QUEDE CLARO QUE YO TE HE AVISADO Y

QUE ERES T EL QUE NO ASUME SU RESPONSABILIDAD,
QUE A MI ME DA IGUAL, PERO ES EL JEFE QUIEN ME HA
PEDIDO QUE LO HAGAMOS, YO NO TENGO NADA QUE VER!!
LA RESPONSABILIDAD DE TENER EL INFORME PARA LA

FECHA ES DE AMBOS, Y NOS TENEMOS QUE PONER LAS
PILAS LOS DOS
Asumir la
parte de
responsabilidad que nos
concierne.
Tercer error habitual: generalizaciones
II. EL DILOGO
3/7/06
11:39
Pgina 30
30
31
DINMICA
Cuando se produzca un dilogo en la televisin o entre amigos fjate en:
Cules son los errores ms habituales que se producen y a qu llevan?
Qu crees que hubiera sucedido si estos errores no se hubieran manifestado?
Trata de identificar cules son tus errores ms habituales y proponte frmulas de abordaje.
YA S QU ES UN CONFLICTO Y S CMO INTERPRETARLO.

TAMBIN S QUE EN OCASIONES QUIERO DIALOGAR Y SIN
EMBARGO DEBATO. HASTA AHORA ME HE DADO CUENTA DE BASTANTES COSAS, PERO,TODO ESTO,
CMO PUEDO APLICARLO?
III
SIGAMOS ADELANTE QUE SEGURO

QUE HAY EJEMPLOS Y CLAVES
PARA QUE SIGAMOS PROFUNDIZANDO
II. EL DILOGO
recursos y herramientas
para el dilogo
3/7/06
11:39
Pgina 32
32
33
SI QUIERES SER ENTENDIDO, DEBES

ENVIAR UN MENSAJE CLARO Y COMPLETO, Y TENER PACIENCIA CON EL
ESFUERZO QUE REALIZA LA OTRA
PERSONA PARA ENTENDERTE
LA COMUNICACIN ASERTIVA
1. COMUNICACIN. Comunicacin Asertiva
La comunicacin es un ingrediente esencial para el manejo eficaz de los conflictos. No se puede

resolver un conflicto que no se entiende y no se puede entender el conflicto hasta que no se tiene la
informacin completa y exacta. Tambin se necesita la comunicacin para averiguar exactamente
qu es lo que la otra persona quiere cambiar y qu necesita para resolver el conflicto.
SI QUIERES ENTENDER POR COMPLETO DEBES ESCUCHAR CUIDADOSAMENTE Y CREER QUE REALMENTE LA OTRA PARTE QUIERE SER
ENTENDIDA
La comunicacin pobre suele estar presente en la raz del conflicto. Si una persona malinterpreta lo que otra ha dicho y reacciona segn esto de manera ofensiva, la interaccin puede, poco a
poco, avanzar hacia el conflicto. Por lo tanto, ste es un elemento fundamental en la resolucin de
conflictos debido a tres razones:
La comunicacin clara es una herramienta necesaria para entendernos y para entender

los problemas, preocupaciones, sentimientos y afectos que pueden llevar al conflicto.
Una vez que las dos personas son capaces de entenderse entre s y a s mismos, es cuando
pueden empezar a trabajar juntas para encontrar soluciones que les beneficien a ambas.
La comunicacin nos podr ayudar a entender las diferencias culturales, de valores, de inte
reses, de informacin, incluso estructurales que causan o complican muchos conflictos.
BARRERAS EN LA COMUNICACIN
Este proceso comunicativo se puede ver obstaculizado por diferentes razones o barreras que impiden que se cumpla el objetivo de intercambiar esos mensajes. Las barreras las podemos dividir en
tres, siguiendo el esquema de:
El proceso de la comunicacin
EMISOR
En trminos lingsticos la comunicacin puede ser definida como "el envo y recepcin de mensajes". Aunque la definicin parece simple, el proceso -cuando es examinado detenidamente- es bastante complejo. Si la persona emisora no es clara en su propsito sobre aquello que quiere decir, o
usa palabras y gestos ambiguos, la receptora puede descodificar el mensaje incorrectamente. Incluso, cuando se emite con claridad, la persona receptora con frecuencia atribuye un significado diferente del previsto.
CANAL
RECEPTOR
Por lo tanto tendramos barreras personales de emisin, barreras ambientales (el canal) y barreras
de recepcin en los interlocutores.
1. COMUNICACIN. Barreras en la comunicacin
1. COMUNICACIN
3/7/06
11:39
Pgina 34
34
35
A travs de la siguiente situacin que sucede en la comunidad de vecinos de Iigo y Ane podremos
ilustrar mejor estas barreras.
LAS SEIS BARRERAS PERSONALES MS HABITUALES

1 Creencias previas o prejuicios
HAY MUCHAS QUEJAS POR LOS RUIDOS, LA MSICA PARECE SER

QUE SE ESCUCHA MUY ALTA, HAY FIESTAS LOS FINES DE SEMANA
HASTA ALTAS HORAS DE LA MADRUGADA Y A ALGUNOS VECINOS
ESTO LES CAUSA MUCHO MALESTAR
ES QUE ESTOS VIEJOS SLO QUIEREN SILENCIO Y EL

ANDADOR A ESTOS VIEJOS LES MOLESTA TODO LO
QUE HACEN LOS JVENES, ESTN AMARGADOS
YA SABA YO CUANDO VINO ESTA GENTE JOVEN A

VIVIR QUE IBAN A PASAR ESTAS COSAS, ADEMS
ESTN SOLTEROS, MIRA CMO VISTEN Y LAS PINTAS
DE LOS AMIGOS ESTA JUVENTUD NO TIENE EDUCACIN, EN MIS TIEMPOS NO PASABA ESTO
YA S YO QUIN SE QUEJA DE TODO Y QUIERE CONVERTIR ESTO EN

UN ASILO. CADA UNO EN SU CASA HACE LO QUE QUIERE, YO NO ME
METO EN LA CASA DE NADIE A DECIR CMO TIENEN QUE VIVIR Y
DESDE LUEGO ESTO NO SON FORMAS DE HACER LAS COSAS!!
2 Ansiedad y/o carga emocional
SINVERGENZA!, NO TIENES
3 Lenguaje utilizado
VENGA ABUELO,
ES IMPRESCINDIBLE
NO ME RALLES
PARA UNA BUENA
CONVIVENCIA RESPETAR
LAS NORMAS PARA EL BUEN DESCANSO
DEL VECINDARIO
Iigo y Ane tienen reunin de la comunidad de vecinos. La comunidad es de 12 viviendas ms el

administrador del inmueble. El administrador introduce el tema de los ruidos y las quejas de ellos
derivadas.
SITUACIN
11:39
Pgina 36
36
37
LAS SEIS BARRERAS PERSONALES MS HABITUALES

4 Generalizar
TODOS LOS JVENES SOIS IGUALES, NADIE QUIERE TRABAJAR Y SLO PENSIS EN FIESTAS
5 Juzgar y valorar
BARRERAS AMBIENTALES
Ruidos
Momento
Espacios (lugar, mobiliario)
ADEMS SI TIENES UN PROBLEMA CONMIGO DMELO, VEN Y DMELO, PERO NO

AQU DELANTE DE TODO EL MUNDO
ERES UN MAL EDUCADO Y UN DELINCUENTE
BARRERAS SOCIALES
6 Negacin de la responsabilidad
YO NO TENGO LA CULPA DE QUE LOS TABIQUES
SEAN DE PAPEL O DE QUE STOS NO TENGAN VIDA
PROPIA Y SE TENGAN QUE ENCARGAR DE FIJARSE
EN LA DE LOS DEMS
Rol
Estatus
COMO ADMINISTRADOR CREO QUE ESTO ES INTOLERABLE Y NO VOY A SEGUIR ESCUCHADO NI UNA
PALABRA MS SOBRE EL TEMA
ADEMS T NO SABES BIEN CON QUIN ESTAS

TRATANDO, ME DEBES UN RESPETO POR
DINMICA
Como hemos visto, todos estos elementos pueden hacer que el dilogo se convierta en
una complicada misin, an y cuando la voluntad inicial para comunicarnos con la otra
persona sea real. El dejarnos envolver por estas barreras puede llevarnos a que la situacin escale y sea complicado retomar esa voluntad inicial. Puede que a ti se te ocurra alguna otra situacin o cuestin que complique este dilogo:
Cul podra ser?
Qu estrategias se te ocurren para superar estas dificultades?
3/7/06
3/7/06
11:39
Pgina 38
38
39
1. COMUNICACIN. Estilos de comunicacin
Cul es la comunicacin ms eficaz? Qu estilo de comunicacin puede ser una herramienta adecuada para resolver conflictos? Veamos algunos estilos de comunicacin y sus consecuencias:
Comunicacin Pasiva. Este estilo de
comunicacin puede llevar implcita una
trasgresin de los propios derechos al no
ser capaz la persona de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o expresarlos de manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los dems puedan
no hacerle caso.
Comunicacin Agresiva. Vendra determinada por la defensa de los derechos

personales y la expresin de pensamientos, sentimientos y opiniones de una
manera inapropiada e impositiva, sin
respetar los derechos de las otras personas. La agresividad es una fuerza que
puede ayudar tanto a construir como a
destruir segn la direccin y el significado que se le d. La agresividad no es
igual a la violencia, pero s se puede convertir en violencia cuando busca anular o
destruir al otro.
El objetivo habitual de la agresin es la
dominacin de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillacin y la degradacin. Las vctimas de las
personas agresivas acaban por sentir
resentimiento y por evitarlas.
BUFF, A ESTA VELOCIDAD VAMOS A TENER UN ACCIDENTE, PERO A VER CMO

LE DIGO QUE CONDUZCA MS DESPACIO. SEGURO QUE LE SIENTA FATAL
UPS!
NADA, NADA
ESTS MUY CALLADO.

QU TE PASA CARIO?
NO TIENES NI IDEA DE CONDUCIR, ME VAS A MATAR!

PARA EL COCHE AHORA MISMO INSENSATA! ERES UN DESASTRE!
VOY A CONDUCIR YO!
Una de las principales tcnicas de la comunicacin asertiva consiste en elaborar mensajes en

primera persona: los Mensajes-yo.
Un Mensaje-Yo se centra en lo que la persona hablante quiere, necesita o le preocupa. Quizs la
clave fundamental para utilizar un Mensaje-Yo es entenderlo en su contexto. La complejidad de la
mayora de las situaciones conflictivas y la intensidad de las emociones a menudo nos guan a
culpar, acusar, y reprender antes de pararnos a reflexionar sobre nuestras propias emociones y
necesidades. Esto tiende a afectar a cada una de las personas implicadas. Desde un Mensaje-Yo
efectivo se aclaran y se dicen emociones que necesitan ser expresadas.
EL MENSAJE-YO:
No culpa ni critica a la persona
Se centra en un comportamiento concreto
Favorece la escucha del receptor
Evita la escalada del conflicto
ESTOY
MUY NERVIOSO
Y
PREOCUPADO
SER MIEDOSO!
Comunicacin Asertiva o Socialmente Hbil.

Expresin directa de los propios sentimientos,
deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems. La asercin implica
respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos, y
respeto hacia los derechos y necesidades de las
otras personas.
CUANDO
CONDUCES A
ESTA VELOCIDAD
PORQUE
TEMO UN
ACCIDENTE
Y ME GUSTARA
QUE CONDUJERAS
ALGO MS
DESPACIO
ESTRUCTURA
DEL MENSAJE-YO
1) EMOCIN: yo me siento / yo estoy (hablar de tus emociones)
2) COMPORTAMIENTO: cuando (nombrar un comportamiento especfico)...
3) MOTIVO: porque (creo / sospecho / temo / me preocupa)...
4) INTERS: y necesito / y me gustara (decir qu necesitas para mejorar la situacin)...
1. COMUNICACIN. Estilos de comunicacin
ESTILOS DE COMUNICACIN
3/7/06
11:39
Pgina 40
40
41
LOS CRCULOS DE COMUNICACIN
2.- HERRAMIENTAS
SITUACIN
Muchas veces contestamos sin
haber escuchado suficientemente el mensaje que se nos quiere
transmitir. Esto suele llevar consigo que despus de contestar
debemos volver a escuchar y, si
es el caso, solicitar aclaraciones.
Iigo est paseando por la calle y se encuentra con Jorge, un amigo de toda la vida, y que tiene cara
de apesadumbrado. Iigo le pregunta qu le sucede y Jorge le cuenta que ha tenido una discusin
muy fuerte con Ander, su pareja, porque Ander es bastante dejado y no recoge nada en casa, al final
le toca casi siempre hacerlo a l y est cansado, siente que no le valora y no tiene en cuenta lo que
es importante para l.
Sin embargo, si queremos que

nuestra comunicacin sea ms
eficaz, podramos utilizar el
siguiente esquema o crculo:
1. ESCUCHAR: Prestar atencin y tratar de repetir con nuestras propias palabras lo que la otra
persona est tratando de transmitirnos.
2. ACLARAR: Hacer preguntas que nos ayuden a entender mejor el asunto.
3. RESUMIR: Explicar lo fundamental de lo que se ha comprendido. Tambin es importante tratar
de reflejar en este momento las emociones que la otra persona est expresando.
4. CONTESTAR: Empleando mensajes en primera persona (mensajes-yo), utilizando un lenguaje descriptivo, no valorativo, y evitando las barreras de la comunicacin.
Ante esta situacin y dependiendo de CMO ESCUCHE Iigo responder de diferentes formas:
1. COMUNICACIN. Los crculos de comunicacin
En nuestra comunicacin diaria

con mucha frecuencia utilizamos
el siguiente esquema o crculo de
comunicacin:
Resulta indiscutible la importancia de la escucha en todo proceso comunicativo, pero qu es escuchar? Para la Real Academia de la Lengua la palabra tiene varias acepciones. As, escuchar es 1.
Prestar atencin a lo que se oye; 2. Dar odos, atender a un aviso, consejo o sugerencia; 3. Aplicar el
odo para or algo; 4. Hablar o recitar con pausas afectadas. Por lo tanto de qu hablamos cuando
hablamos de escucha? Hay diferentes formas de escuchar? Qu influencia tiene esto en el abordaje de conflictos? Veamos qu puede suceder en funcin de cul sea nuestra manera de escuchar.
1. COMUNICACIN. Los crculos de comunicacin
LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR
3/7/06
11:39
Pgina 42
42
43
SEIS TIPOS DE ESCUCHA

4 Escucha defensiva
Alguna caracterstica de esta escucha:
La prisa se percibe en el que escucha

y se contagia al que habla.
Existe un prejuicio que intentamos

confirmar.
No se captan los mensajes.
Intentamos protegernos de una

supuesta agresin.
2 Escucha egocntrica o auto-referencial

YA ME IMAGINO, A M CON ANE ME PASA ALGO PARECIDO,

ELLA ES MUY IMPUNTUAL Y CUANDO QUEDAMOS CON NUESTROS AMIGOS SIEMPRE LLEGAMOS TARDE Y PARA ELLA ESO
NO ES IMPORTANTE. YO ME SIENTO FATAL. EL OTRO DA YA
LE DIJE
5 Escucha enjuiciadora
Cualquier cosa que nos cuentan es una

excusa para hablar de nosotros mismos.
Comportamiento social aceptado en

los encuentros cotidianos pero
no tanto para tratar problemas.
Son tpicas expresiones del tipo: a ti lo

que te pasa es.
3 Escucha intervencionista
HAS PROBADO A DECRSELO?, NO, MEJOR, PORQUE ESO

YA LO HABRS HECHO, HAS PROBADO A NO RECOGER
NADA? O A TIRRSELO A LA ESCALERA?, DECLRATE
EN HUELGA PORQUE LA GENTE NO SE DA CUENTA DE LO
QUE HACES HASTA QUE DEJAS DE HACERLO
BLA, BLA, BLA
YA CLARO Y EL POBRE ANDER CMO SE TIENE QUE SENTIR

CONTIGO, TODO EL DA
YO A ANDER NO LE DIGO ECHNDOLE LA BRONCA, QUE SI
LA CASA ESTO, QUE SI LO OTRO...
NADA PORQUE NO S
Y TODO PORQUE T CREES QUE
CMO HACERLO SIN
ENFADARME, Y ESTO ES TIENE QUE ESTAR DE DETERMINADA MANERA
VERDADERAMENTE LO
QUE ME AGOBIA. EL NO SABER CMO DECIRLE LAS COSAS
A TI LO QUE TE PASA ES QUE ERES UN POCO PERFECCIONISTA Y QUE ESTABAS MUY MAL ACOSTUMBRADO EN CASA DE
LA AMATXO A NO HACER NADA. QUE T HAS SIDO SIEMPRE
UN POCO VAGO Y AHORA TE DAS CUENTA DE LO QUE CUESTA, Y ADEMS T QU HACES?, PORQUE SEGURO QUE T
TAMBIN DEJAS LAS COSAS FUERA DE SU LUGAR
Escucha basada en juicios de valor,

criticando a la otra persona.
Y ESO ME TIENE MUY AGOBIADO
6 Escucha sorda
Imposible soportar tiempos muertos,

silencios, gran produccin de ideas.
Mientras la otra persona habla se est

pensando en la respuesta.
Tendencia a aportar soluciones.
Bsicamente no escuchar.
VOY A PERDER EL TOPO, A VER QU LE DIGO PARA

QUE ME DEJE EN PAZ...
2. HERRAMIENTAS. La importancia de escuchar
: Y ESO ME TIENE MUY AGOBIADO

BUENO, NO TE QUIERO ABURRIR MS
1 Escucha impaciente
3/7/06
11:39
Pgina 44
44
45
LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR:
LA ESCUCHA ACTIVA
DINMICA
Trata de identificar cmo te sientes, qu reaccin se produce en ti cuando te escuchan de alguna de las
formas anteriormente descritas. Cules te ayudan a seguir contando y cules no? Cules te sirven de
ayuda y cules sientes que te imponen los pasos a seguir?
Veamos cul es la escucha que puede resultar ms efectiva cuando realmente queremos comunicarnos. Es la ESCUCHA ACTIVA.
Para qu sirve?
Para hacer sentir a la persona escuchada.
Para estimularla y que siga contando ms cosas.
Para asegurarnos de estar comprendiendo adecuadamente.
Para poder ser un elemento de ayuda.
Anteriormente hemos visto la importancia que tiene entender el conflicto o la situacin conflictiva
en la que nos encontramos.
Es tambin importante entender cmo se siente la otra persona, y para ello nada mejor que PREGUNTAR. Pero aqu tambin hay diferentes formas de hacerlo, en funcin tambin de qu es lo que
buscamos o lo que necesitamos.
SITUACIN
Cmo se hace?
Actitud
Dejamos la mente en blanco.
Centramos nuestra atencin en la persona que narra.
Tratamos de entender todo lo que dice.

Lenguaje no verbal
Manteniendo contacto visual.
Adoptando una expresin facial de Atencin.
Adoptando una postura activa.
Acompaar el discurso (asintiendo, apoyndolo).

Lenguaje verbal
Utilizando muletillas que acompaan el discurso: ya, si, entiendo, aj
Parafraseando o resumiendo: Este es un componente importante de la

escucha, y consiste en repetir con nuestras propias palabras aquello que hemos entendido.
Si no he entendido mal
Pidiendo confirmacin al parafraseo resumen: es as?...
Estando atentos a la respuesta del interlocutor.
Cmo no se hace?
Interrumpiendo.
Juzgando.
Dando soluciones.
Contando a la persona hablante nuestra propia experiencia sin que sta nos la pida.
Minimizando el problema no te preocupes, no es para tanto
El abuelo de Ane es viudo y necesita cuidados porque tiene una enfermedad degenerativa. Cada
seis meses el abuelo convive con la familia de cada uno de sus cuatro hijos. Cuando est a punto de
cumplir el turno en casa de la familia de Ane, otro de los hijos (un to de Ane), plantea la posibilidad
de llevarle a una residencia. De los cuatro hijos, dos estn a favor y dos no creen que sea la mejor
opcin.
Tipo de pregunta:
Preguntas cerradas
Se caracterizan por responderse
con un s o con un no.
ES
EL M
IA TA
A
NER A
E
O?
T
CA N CAS S O N
O
T
TE ENE E PTAR
VI
CE
QUE AS A A
V
LE
LE INGRESAMOS
O NO?
Normalmente comienzan con un

verbo. Ejemplo: Te gusta el monte?
Resultan tiles cuando se desean
cerrar las opciones y obtener una
respuesta concreta.
QUIERES DEJARLO
EN UNA RESIDENCIA?
TE GUSTARA QUE
SIGUIERA ITINERANTE EL
RESTO DEL TIEMPO?

Escuchar activamente es tener y mostrar apertura a lo que la otra persona est tratando de comunicarnos, tanto con el lenguaje verbal como con el no verbal.
2. HERRAMIENTAS. Preguntar y clarificar
PREGUNTAR Y CLARIFICAR
Qu es?
3/7/06
11:39
Pgina 46
46
47
Tipo de pregunta:
Preguntas abiertas
LAS EMOCIONES
Son preguntas que no condicionan la respuesta del interlocutor.
Resultan tiles cuando se quiere

recoger una informacin general, o bien cuando se quiere ayudar a pensar al interlocutor:
CMO CREES QUE VA

A ESTAR MEJOR AITA?
QU CREES QUE LE
GUSTARA A L?
CUNDO SER
EL MOMENTO
MS
APROPIADO?
Ane est cuidando a su sobrina Ai Miang en el parque y en el tobogn, jugando con otro nio, sta se
cae. Viene la abuela (ngela) muy enfadada porque interpreta que la nia le ha tirado y la rie con
vehemencia empleando alguna expresin acerca del origen de la nia.
Ane se dirige a esta persona dicindole que es cosa de nios, que ha sido jugando, pero ngela persiste en su actitud
SOBRE LA SITUACIN:
Qu ocurri entonces? Cmo
te sentiste?...
SOBRE LA CONDUCTA:
Qu pas cuando Diego hizo
eso? Qu crees que deberas
haber hecho t?
CMO NOS EST

AFECTANDO EN NUESTRAS RESPECTIVAS
FAMILIAS?
CMO TE HACE
SENTIR ESTA
SITUACIN?
DNDE CREES
QUE VA A TENER
MEJOR
ATENCIN?
SOBRE LOS OBJETIVOS:

Qu quieres conseguir con eso?
Crees que esos objetivos son lo
que buscas?
SOBRE EL PROCESO:
Crees que esa es la va para
conseguir los objetivos? Por qu
otros medios lo has intentado?
SITUACIN
Cmo se puede sentir Ane?

Indignada, enfadada, hostil, exasperada Todas
estas emociones son del mismo tipo.
Qu puede hacer Ane con

esta emocin?
Cuando en un conflicto nos invade una
emocin algunos de los pasos a seguir
seran:
1. Identificar lo que ests sintiendo.
Triste, pesimista, sola, autocompasiva

Atemorizada, preocupada, angustiada, temerosa,
asustada
DINMICA
Sorprendida, sobresaltada, desconcertada
Elige una noticia del peridico, lela y piensa qu
ms te gustara saber sobre ese tema, qu preguntas cerradas y qu preguntas abiertas podras
hacer. Cuanto ms extensa sea la noticia ms posibilidades para practicar.
Culpable, avergonzada, humillada, perpleja
2. HERRAMIENTAS. Las emociones
2. HERRAMIENTAS. Preguntar y clarificar
Normalmente comienzan con un

qu, cmo, cundo: Qu te
gusta hacer?
Miedo, ira, felicidad, decepcin, tristeza, amor, ilusin cuntas veces estas emociones se
apoderan de nuestras acciones? De hecho gran nmero de las respuestas que producimos provienen ms del mundo emocional que del racional. Las emociones difcilmente se pueden encubrir o disimular, se acaban filtrando y las leemos en los gestos y expresiones. Pero, Qu podemos hacer con ellas?
2. Expresar de forma asertiva lo que

ests sintiendo.
3. No responsabilizar a nadie de
nuestras emociones.
4. Pedir un cambio de conducta.
3/7/06
11:39
Pgina 48
48
49
Qu puede hacer Ane con la emocin de ngela?

YO TAMBIN ME HE ASUSTADO CUANDO HE VISTO AL NIO EN EL SUELO,
PERO NO HA SUCEDIDO NADA, ES COSA DE NIOS. SIN EMBARGO ME IRRITA
PROFUNDAMENTE EL QUE TE DIRIJAS A LA NIA EN ESOS TRMINOS Y TE
AGRADECERA QUE NO LO HICIERAS
Cuando en un conflicto a la otra persona le invade una emocin, los pasos que pueden desbloquear
la situacin seran:
1. Ser conscientes de que la otra persona puede estar sintiendo lo mismo.
A.- Acepto el punto de vista de la otra persona

y asumo la culpa de todo lo sucedido.
Cmo se puede sentir ngela?
ES VERDAD, TENDRA
QUE HABER TENIDO MS CUIDADO
B.- Le echamos la culpa a los dems.
EL AYUNTAMIENTO
TENDRA QUEPONER MS
TOBOGANES
CUIDA MS
A TU NIETO
2. Identificar cmo yo recibo la emocin de la otra persona (Rosenberg, 2000) y en funcin de

ello cmo respondo:
Triste, pesimista, sola, autocompasiva

Con miedo, preocupacin, angustia, susto, temor.
Con culpa, vergenza, humillacin, perplejidad
Indignada, enfadada, hostil, exasperada Todas estas emociones son del mismo tipo.
3/7/06
11:39
Pgina 50
50
51
C.- Nos damos cuenta de nuestras necesidades y sentimientos.
D.- Nos damos cuenta de las necesidades

y sentimientos de ngela.
3.- BUSCANDO EL ACUERDO
YO TAMBIN ESTOY ASUSTADA Y PREOCUPADA

POR LO QUE HA PASADO, PERO NO CREO QUE SEA
MANERA DE HABLAR AS A LA NIA
ENTIENDO QUE TE HAYAS ASUSTADO, PERO NO HA

PASADO NADA Y EL NIO EST BIEN.
Es habitual que nuestra comunicacin se site en un elemento conocido como POSICIONES.

Cuando esto ocurre la conversacin se convierte rpidamente en una pelea, en una discusin.
Debemos hacer un esfuerzo para pasar de las posiciones a los INTERESES.
Vamos a ver un ejemplo clsico en resolucin de conflicto, el ejemplo de la Naranja:
El INTERS es la razn por la que quieres lo que pides, y la nica manera de saberlo es preguntndo-
SITUACIN
AUTOCONTROL
Dos hermanos se estn

disputando la nica naranja que queda en el frutero.
Ambos la quieren y la conversacin se torna en una
pelea en la que ambos
desean ganar al otro.
Sera fcil encontrar frases
como:
SIEMPRE TE QUIERES
LLEVAR T LA LTIMA
NARANJA PUES STA
ES PARA MI
ESO ES MENTIRA!!!!! ADEMS HE SIDO YO QUIEN PRIMERO HA PEDIDO LA NARANJA, AS

QUE ME LA QUEDO YO.
3. BUSCANDO EL ACUERDO. Identificar intereses
IDENTIFICAR INTERESES
Piensa antes de actuar.

Reconoce cmo te ests sintiendo date permiso para sentir.
Dialoga contigo mismo y envate mensajes que normalicen la situacin
y que te puedan tranquilizar.
Relaja el cuerpo, suelta los msculos.
Expresa cmo te sientes de forma asertiva, no arrojes tus emociones a las dems personas.
DINMICA
Anmate a poner en prctica este autocontrol. Al principio puede que te cueste un poco pero slo
es cuestin de practicar y de intentarlo aunque a veces sintamos que perdemos el control.
Como habrs podido observar, han optado por la va del poder para intentar resolver esta situacin,
uno intenta ganarle al otro y viceversa. Pero lo ms preocupante es que si no son capaces de salir de
esta posicin (quiero la naranja), lo ms importante para ellos dejar de ser quedarse con la naranja y comenzar a ser ganarle al otro personalmente y aqu comenzamos a utilizar todo tipo de recursos dainos, como insultos, peleas, etc. Es decir, si alguno de ellos se quedara finalmente con la
naranja, el trofeo no sera la naranja en s, sino la percepcin de haber sido el ganador.
Pero imaginemos que quieran esforzarse en utilizar la va del inters. Seguro que la primera solucin que se nos ocurre es la solucin salomnica, dividir la naranja por la mitad, pero esto no satisface a los hermanos porque realmente se no es su inters.
Algunas pistas para lograr el autocontrol emocional pueden ser:
3/7/06
11:39
Pgina 52
52
53
3. BUSCANDO EL ACUERDO. Identificar intereses
En este caso, al preguntarle a uno de los hermanos, nos dice que le gustara comerse la naranja, y
preguntando al otro hermano nos encontramos con que lo que quiere es hacer un pastel de naranja
y necesita un poco de ralladura de la piel de la naranja para darle sabor.
DINMICA
Encuentra una situacin de este tipo, en la que ambas personas queris algo y a priori parece que si
una lo consigue ser imposible de conseguir para la otra persona.
Pdele a la otra parte que te ayude a saber cules son sus intereses (no olvides, son las razones de
fondo por las que quiere lo que pide) y explcale cules son los tuyos.
PLANTEAR DIFERENTES ALTERNATIVAS

Y VALORARLAS
Resumiendo:
SABAS QUE EN LA
MAYORA DE LAS
NEGOCIACIONES HAY
VARIOS OBSTCULOS
QUE DIFICULTAN
LA GENERACIN DE
OPCIONES?
HAS VISTO QU FCIL? COMO HABRAS PODIDO COMPROBAR, SI NOS SITUAMOS EN POSICIONES ANULAMOS LA POSIBILIDAD DE LLEGAR A ACUERDOS. LAS POSICIONES CASI SIEMPRE SON
INCOMPATIBLES, PUEDE CONSEGUIRLO CUALQUIERA DE LAS PARTES, AS QUE LA FRMULA ES
MUY ADVERSARIAL, UNA PERSONA GANA Y OTRA PIERDE.
PERO CONTAMOS CON LA POSIBILIDAD DE LLEGAR A LOS INTERESES Y ENCONTRAR MUCHAS

MS SOLUCIONES DE LAS QUE PODAMOS IMAGINAR... PERO CASI SIEMPRE LA EMOCIN NOS
PUEDE Y NOS PELEAMOS SIN INTENTARLO
ALGO CONOZCO DEL TEMA. UNO DE

LOS OBSTCULOS SON LOS JUICIOS
PREMATUROS QUE EMITIMOS SIN
TENER TODOS LOS ELEMENTOS
NECESARIOS PARA HACER UNA
BUENA VALORACIN DEL CONFLICTO
TIENES RAZN. AUNQUE ALGUNAS

VECES EL OBSTCULO ES PENSAR
QUE "RESOLVER EL PROBLEMA ES
PROBLEMA DE LA OTRA PARTE".
ES DECIR, QUE ES LA PERSONA
CON LA QUE ESTOY EN CONFLICTO
QUIEN DEBE PRESENTARME LA
SOLUCIN Y YO YA VER SI ESTOY
DE ACUERDO O NO
EFECTIVAMENTE, ESE
PUEDE SER UN
OBSTCULO MUY DELICADO. ES BUENO ESTAR
ALERTA Y NO DELEGAR
EN OTRAS PERSONAS
DECISIONES QUE HA DE
TOMAR UNO O UNA
MISMA
ESO ES. Y OTRO OBSTCULO ES BUSCAR

S, QUIERES DECIR UNA RESPUESTA NICA. EN MUCHAS
QUE NO DEBEMOS
OCASIONES HAY DIFERENTES SOLUCIOPRECIPITARNOS?
PRIMERO DEBEMOS NES ADECUADAS PARA NUESTROS CONTENER INFORMACIN FLICTOS. SI NOS CERRAMOS BUSCANDO
SUFICIENTE
LA SOLUCIN NICA PODEMOS PERDER
OTRAS POSIBLES SOLUCIONES QUE TAMBIN
PUEDEN SER EFECTIVAS
PARA
SUPERAR ESTAS
RESTRICCIONES
ES NECESARIO
QUE LAS
COMPRENDAMOS!
3. BUSCANDO EL ACUERDO. Plantear diferentes alternativas y valorarlas
le a la persona que lo quiere, PARA QU O POR QU LO QUIERE. Algunas veces estas preguntas no
pueden realizarse tan directamente, pero a lo largo del dilogo, poniendo en prctica las herramientas que hemos aprendido en la gua (preguntando, escuchando, empatizando, comunicndonos)
tenemos que llegar a saber para qu quiere, lo que expresa qu quiere.
3/7/06
11:39
Pgina 54
55
Buscando la mejor opcin

Para encontrar la mejor opcin de cara a resolver un determinado problema en el que estamos
inmersos e inmersas, es efectivo tratar de inventar o encontrar opciones creativas. Para ello
necesitaremos:
1) Separar el acto de generacin de opciones del
acto de juzgarlas, puesto que el juicio obstaculiza la
imaginacin, separemos el acto creativo del crtico.
Generemos primero, decidamos despus.
HAGAMOS QUE LA TOMA DE DECISIONES DE LA OTRA PARTE SEA MS FCIL PARA

ELLA. PUESTO QUE EL XITO EN LA NEGOCIACIN DEPENDE DE QUE LA OTRA
PARTE TOME LA DECISIN QUE DESEAMOS, DEBEMOS HACER TODO LO POSIBLE
PARA QUE ESA DECISIN SEA FCIL
A VECES HAY IDEAS QUE PARECEN DESCABELLADAS EN UN PRIMER MOMENTO, PERO QUE A LA
LARGA SON ESTUPENDAS
ACUERDOS
2) Ampliar las opciones disponibles en lugar de buscar una respuesta nica, lo cual puede efectuarse
mediante sesiones de generacin de ideas, multiplicar las opciones al escoger entre lo especfico y lo
general, generar acuerdos de diferentes intensidades o cambiar el campo de accin de un acuerdo
propuesto.
TENGO QUE PENSAR EN DIFERENTES OPCIONES,

YA VER MS ADELANTE POR CUAL ME DECIDO
3) Buscar beneficios mutuos, para lo cual debemos

identificar primero los intereses compartidos y despus ajustar los intereses que difieren.
Y ESTA SOLUCIN TAMBIN

LE GUSTAR A IIGO?
Para la elaboracin de un acuerdo, hay que tener en cuenta que:

1. Debe existir una clara voluntad de superar la situacin conflictiva.
2. El acuerdo debe recoger los intereses de todas las partes implicadas.
3. Las partes que estn elaborando y/o que van a asumir el acuerdo tienen que tener poder de decisin.
3. BUSCANDO EL ACUERDO. Acuerdos
3. BUSCANDO EL ACUERDO. Plantear diferentes alternativas y valorarlas
54
4. Los acuerdos tienen que cumplir las siguientes caractersticas:

a. Ser realista: es decir, que resulte factible el poder aplicar los elementos acordados y no
contravienen o chocan de forma clara con una norma superior. Ejemplo: el personal de un
despacho concreto decide que se puede fumar en el mismo. ste no es un tema negociable,
ya que hay una Ley que no lo permite.
b. Claro: el acuerdo se ha de redactar de una manera comprensible.
c. Equilibrado: Cada persona implicada en la elaboracin y consecucin del acuerdo se debe
comprometer a algo.
d. Concreto: Un buen acuerdo debe especificar claramente todas las cuestiones: quin se
compromete a qu, para cundo, durante cunto tiempo, etc. En definitiva debe responder a:
Qu, Quin, Cundo, Cunto, Cmo y De Qu Manera.
3/7/06
11:39
Pgina 56
57
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
BUENO, ESPERAMOS QUE ESTA GUA OS HAYA AYUDADO A ACLARAR ALGUNAS DUDAS SOBRE LOS CONFLICTOS, EL DILOGO Y LAS
HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA MEJORAR NUESTRA COMUNICACIN. HA SIDO UN PLACER HABER COMPARTIDO NUESTROS CONFLICTOS Y LAS FRMULAS UTILIZADAS PARA RESOLVERLOS
OS DESEAMOS MUCHA SUERTE CON VUESTROS

CONFLICTOS FUTUROS, Y SOBRE TODO MUCHA
PACIENCIA RECORDAD QUE NO ES FCIL INTEGRAR RPIDAMENTE ESTS TCNICAS. OS LLEVAR UN TIEMPO IR PONINDOLAS POCO A
POCO EN PRCTICA
Sobre los Conflictos
Sobre Mediacin y Negociacin
ALZATE, R. (1998). Anlisis y resolucin de conflictos. Una perspectiva psicolgica. Bilbao. Serv. Ed. UPV/EHU.
FISHER, R. et al. (1996). Obtenga el s: el arte de negociar sin
CORNELIUS, H. SHOSHANA, F. (1995). T ganas, yo gano. Cmo

resolver conflictos creativamente. Madrid. Gaia.
FISHER, R. et al. (1997). Obtenga el s en la prctica. Barcelona.
DE BONO, E. (1986). Conflictos: cmo resolverlos de la mejor

manera. Esplugues de Llobregat (Barcelona). Plaza & Janes.
LEDERACH, J. P. (1992). Enredos, pleitos y problemas. Una guia
prctica para ayudar a resolver conflictos. Guatemala. Ed. ClaraSemilla, Comit Central Menonita.
SASHKIN M. (1990). Cmo afrontar los conflictos. Madrid. Centro
de Estudios Ramn Areces.
SCHNITMAN, D. F. (2000). Nuevos paradigmas en la resolucin de
conflictos. Perspectivas y prcticas. Buenos Aires. Granica.
ceder. Barcelona. Gestion 2000.
Gestion 2000.
MOORE, C. (1996). El proceso de mediacin. Buenos Aires. Granica.
SAINER, R. (2002). El experto negociador. Barcelona. Gestion
2000.
SUARES, M. (1996). Mediacin. Conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas. Buenos Aires. Paids.
TOUZARD, H. (1981). La mediacin y la solucin de conflictos. Barcelona. Herder.
Sobre Comunicacin
VINYAMATA, E. (1999). Manual de prevencin y resolucin de con-
BOHMD. (1998). La totalidad y el orden implicado. Barcelona. Kairs.
flictos. Barcelona. Ariel Practicum.
BURLEY-ALLEN, M. (1990). La escucha eficaz en el desarrollo personal y profesional. Bilbao. Ed. Deusto.
DE BONO, E. (1992). Seis pares de zapatos para la accin. Una
solucin para cada problema y un enfoque para cada solucin.
Buenos Aires. Paids.
ROSEMBERG, M. (2000). Comunicacin no violenta. Barcelona.
Urano.
Pginas web
CIP-Educa en la Red
MUCHO NIMO LO IMPORTANTE ES INTENTARLO
SALOM, J. y GALLAND, S. (1996). Si me escuchara me entendera. Santander. Sal Trrea.

SINGER, L. (1996). Resolucin de Conflictos. Tcnicas de actuacin en los mbitos empresarial, familiar y legal. Buenos Aires. Paids.
http://www.fuhem.es/CIP/EDUCA/
INTERMEDIACIN
http://www.inter-mediacion.com
SOLOMEDIACION
VALLS, A. y VALLS, C. (2000). Inteligencia Emocional. Aplicaciones educativas. Madrid. EOS.
http://www.solomediacion.com
3/7/06
11:39
Pgina 58
58
59
PRESENTACIN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES
Gernika Gogoratuz
(www.gernikagogoratuz.org)
Es un Centro de Investigacin por la Paz creado en 1987 por decisin unnime del Parlamento
Vasco en el marco del 50 aniversario del Bombardeo de Gernika.
Este Centro est respaldado por la Fundacin Gernika Gogoratuz, en cuyo Patronato estn representados el Ayuntamiento de Gernika-Lumo, las consejeras de Cultura y de Educacin, Universidades e Investigacin del Gobierno Vasco, los rectorados de la Universidad del Pas Vasco - Euskal Herriko Unibertsitatea, la Universidad de Deusto, la Universidad de Mondragn y la Asociacin Gernika Gogoratuz. Esta Asociacin es quien gestiona el Centro y garantiza su independencia.
Gernika Gogoratuz tiene la misin de enriquecer el smbolo de Gernika en relacin con el pasado
y con el futuro; hacia el pasado recordando y honrando su historia y hacia el futuro contribuyendo, con un respaldo de reflexin cientfica, a generar una paz emancipadora, justa y reconciliadora tanto en el Pas Vasco como a escala mundial.
Las reas de trabajo son: Gernika como Smbolo de Paz y Reconciliacin, Red Gernika: Red de
Respaldo a Procesos Orientados a una Reconciliacin, Cultura de Paz y Tratamiento de Conflictos, Educacin por la Paz en el Sistema Escolar, Desarrollo Comunitario, Gestin y Difusin de la
Informacin, Coordinacin y Gestin de Proyectos.
GEUZ
(www.geuz.es)
El Centro Universitario de Transformacin de Conflictos Geuz es una iniciativa dedicada a la prestacin de servicios y a la elaboracin de proyectos en materia de resolucin de conflictos y
mediacin en 4 mbitos fundamentales: la escuela, la comunidad, la justicia y las organizaciones.
Geuz es un proyecto empresarial spin off universitario que surge del seno del departamento de
Procesos Psicolgicos Bsicos y su Desarrollo de la Facultad de Psicologa de la Universidad del
Pas Vasco con el objetivo de desarrollar proyectos educativos y de intervencin en el campo de
la resolucin de conflictos, la cultura de paz y la mediacin. La actividad de Geuz pretende promover la transformacin de los conflictos en procesos sociales e individuales constructivos y
pacficos.
Geuz se desarrolla como resultado del encuentro de un grupo de profesionales con una trayectoria amplia en el campo de la resolucin de conflictos y de la constatacin de la creciente demanda de servicios que su experiencia demuestra. El equipo profesional, compuesto por seis personas, se caracteriza por su interdisciplinariedad, por su experiencia real y amplia en el campo de
la transformacin de conflictos y por su cohesin e identidad grupal.
FOMED
(www.fomed.com)
Fomed es un Instituto de Mediacin constituido en marzo de 2001 con el objetivo de promocionar,
formar y desarrollar programas en el campo de la transformacin de conflictos.
Para ello organiza sus actividades en cuatro reas: rea de formacin en la que se imparten cursos de gestin de conflictos, mediacin, negociacin y aspectos vinculados con ellos dirigidos a
profesionales del mbito privado y pblico principalmente. La segunda rea sera la de desarrollo
de proyectos tanto municipales como para las organizaciones que tienen como objetivo la mejora
de la convivencia y la resolucin de conflictos. La tercera, la constituira el mbito de investigacin, puesto que el Instituto de Mediacin FOMED tiene la inquietud de seguir avanzando y adaptar
las nuevas metodologas a nuestro entorno; y la cuarta rea sera la prestacin de servicios de
mediacin para conflictos concretos.
3/7/06
11:39
Pgina 60

Guia y Dialogo Resolucion PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guia y Dialogo Resolucion PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gua para el Dilogo

GUIA NUEVO FORMATO 3

Gua para el Dilogo

GUIA NUEVO FORMATO 3

Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales

Gua realizada por:

Diputacin Foral de Gipuzkoa

Yolanda Muoz Hernn

(Centro de Investigacin por la Paz, Gernika GoGoratuz)

M Eugenia Ramos Prez

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

Yolanda Muoz Hernn

Nombre de la empresa (euskara)

Diputacin Foral de Gipuzkoa

GUIA NUEVO FORMATO 3

GUIA NUEVO FORMATO 3

PRIMERA PARTE: ENTENDIENDO EL CONFLICTO

SEGUNDA PARTE: EL DILOGO

TERCERA PARTE: RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

PRESENTACIN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES

GUIA NUEVO FORMATO 3

KAIXO, SOY ANE,

HOLA, A QUIN NO LE HA SUCEDIDO ALGO PARECIDO A LO QUE NOS SUCEDE A

GUIA NUEVO FORMATO 3

CARIO, ME VOY CORRIENDO A

NO, SI YO NO DIGO NADA

NO S SI ME DAR TIEMPO, QUEDA

NO HE LEVANTADO LA CABEZA DEL

ESE ES TU PROBLEMA, YA SABES

POR LO TANTO UN CONFLICTO ES UNA OPORTUNIDAD

Aquellas situaciones de disputa

Cuando se pregunta cul es el significado que para cada persona tiene la

(Enciclopedia de Paz y Conflictos.

PUES SI NO ERES CAPAZ DE TERMINAR TENDRS

CMO QUE NO HAS DICHO NADA!!!

ESTOS SON LOS INDICADORES DEL CONFLICTO. A PARTIR DE AHORA, TIENES

GUIA NUEVO FORMATO 3

VAS PARA RESOLVER CONFLICTOS

VAMOS A CONOCER CMO PODRA RESOLVER IIGO SU CONFLICTO

Si usara la va del derecho

Si usara la va del inters

PUES YO TAMBIN ME VOY AL GIMNASIO

LO SIENTO, PERO TIENES QUE TERMINAR ESTE

SI QUIERES PODEMOS HABLAR CON L O ELLA,

Vas para abordar los conflictos

Vas para abordar los conflictos

ENTENDIENDO LOS CONFLICTOS

Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

CLAVES PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS

TODOS LOS CONFLICTOS TIENEN TRES ELEMENTOS:

Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

GUIA NUEVO FORMATO 3

a) La Magnitud del problema implica analizar:

- El tiempo transcurrido desde su inicio. Siempre es ms difcil entender y resolver un

Es necesario obtener informacin sobre otros dos elementos:

GUIA NUEVO FORMATO 3

ETAPA 5. (EJEMPLO: Como venga, vamos a tener ms que palabras!!)

ETAPA 3. (EJEMPLO: Lo que quieres es amargarme la vida!)

El eje central del

ETAPA 1.- (EJEMPLO: Seguro que tiene un mal da)

Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

Las fases de la escalada son: