Modelo Delta

El Modelo Delta
La Necesidad De Un Cambio En La
Orientacin Estratgica
Juan Pablo Armas
Fuente: Arnoldo C. Hax; Alfred P. Sloan Professor Of

Management; Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Modelos de Estrategia
Los 2 ms importantes modelos de negocios emergidos en las

ltimas 2 dcadas son:
Competitive Advantage (Michael Porter, 1985)
Resource-Based View of the Firm (Prahalad & Hamel, 1990)
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
El Modelo de Negocios Tradicional Michael Porter
De acuerdo con M. Porter hay 2

determinantes bsicos de rentabilidad de
un negocio:
La estructura de la industria en la que
participa el negocio y
El posicionamiento competitivo del
negocio dentro de esa industria.
Segn M. Porter la industria es una

organizacin de actividades que genera
rentas econmicas. Para ganar acceso a
las rentas ms altas, la firma debe
posicionarse adecuadamente acumulando
poder negociador contra sus
competidores, proveedores y clientes, y
mediante la creacin de barreras de
entrada contra productos substitutos y
nuevos participantes en la industria
Juan Pablo Armas M.
Este esquema define la

existencia de industrias
buenas (como las
farmacuticas, donde los
competidores disfrutan de
mrgenes atractivos) y las
industrias malas (como las
de transporte martimo,
donde la mayora de los
participantes sufren de
prdidas econmicas).
El Modelo Delta
La rentabilidad de un negocio segn M. Porter
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Logro de una ventaja

competitiva sostenible
Fortalezas y debilidades
Factores que afectan la

rentabilidad de una industria
Oportunidades y Amenazas
Formulacin de la Estrategia
Definicin el posicionamiento estratgico
Definir y ejecutar las tareas de gestin
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
Anlisis Externo a Nivel de Negocios

Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985)
Barreras de Entrada
Economas de Escala
Diferenciacin de Producto
Identificacin de Marca
Costo de Cambio
Acceso a canales de
Distribucin
Requerimientos de Capital
Acceso a Tecnologa
avanzada
Acceso a materias Primas
Efecto de la experiencia
Proteccin del Gobierno
Proveedores
Accin del Gobierno

Proteccin a la industria
Regulacin de la
industria
Consistencia de polticas
Movimientos de capital
entre pases
Tarifas aduaneras
Propiedad extranjera
Ayuda gubernamental a
competidores
Tipo de cambio
Legislacin ambiental
Legislacin laboral
Amenaza de
Nuevos
Participantes
Competidores
Participantes
en la Industria
Poder de Negociacin
De Proveedores
Poder de ls proveedores
Nmero de proveedores de importancia
Disponibilidad de sustitutos de los
productos de los proveedores
Diferenciacin o costo de cambio de los
productos de los proveedores
Amenaza de los proveedores de
integracin hacia delante
Amenaza de la industria de integracin
hacia atrs
Contribucin de los proveedores a la
calidad o servicio de los productos de la
industria
Costo total de la industria contribuido por
los proveedores
Importancia de la industria para los
beneficios netos de los proveedores
Juan Pablo Armas M.
Nuevos
Participantes
Rivalidad entre Competidores

Nmero de competidores
igualmente equilibrados
Crecimiento relativo de la
industria
Costo fijo o de almacenaje
Diferenciacin/caracterstic
as del producto
Incrementos de capacidad
Costos de Cambio
Diversidad de
competidores
Intereses estratgicos
Tamao de mercado
Poder de Negociacin
De Compradores
Intensidad de la
Rivalidad
Amenaza de
Sustitutos
Sustitutos
Disponibilidad de Sustitutos
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costo de cambio del usuario
Agresividad y rentabilidad de los productores de
sustitutos
Relacin precio/valor de sustitutos
Barreras de Salida
Especializacin de
activos
Costo fijo de salida
Interrelaciones
estratgica con otros
negocios
Barreras emocionales
Restricciones
Gubernamentales y
sociales
Compradores
Poder de los compradores

Nmero de compradores importantes
Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria
Costo de cambio del comprador
Amenaza de los compradores de
integracin hacia atrs
Amenaza de la industria de integracin
hacia delante
Contribucin a la calidad o al servicio de
los productos de los compradores
Contribucin al proceso de los
compradores
Contribucin de la industria al costo total
de los compradores
Rentabilidad de los compradores
El Modelo Delta
Posicionamiento Competitivo:
Construyendo las Actividades para crear Valor
Infraestructura de la Firma
Manejo de Recursos Humanos
Actividades
de Apoyo
Margen
Desarrollo de Tecnologa
Adquisiciones
Actividades
Primarias
Juan Pablo Armas M.
Logstica
de
Entrada
Operaci
ones
Logstica
de Salida
Marketing
y Ventas
Servicio
Margen
El Modelo Delta
Estrategias Genricas De M. Porter (1985)

La conclusin del planteamiento de M. Porter
es que hay slo 2 formas de competir:
A travs de BAJO COSTO; o
DIFERENCIACIN de Producto
Juan Pablo Armas M.
Costo Menor
Diferenciacin
Amplio
Liderazgo
en Costos
Diferenciacin
Reducido
Diferenciacin se obtiene creando un

producto que el cliente percibe como
nico y altamente valioso, por lo que
est dispuesto a pagar un premium
AMBITO DEL MERCADO
Menor Costo se logra a travs de

economas de escala, simplificacin de
los productos y participacin de
mercado que permitan aprovechar la
experiencia y los efectos del
aprendizaje.
VENTAJA COMPETITIVA
Foco en
Costo
Foco en
Diferenciacin
El Modelo Delta
La Perspectiva de M. Porter
El Modelo de M. Porter implica un concepto de guerra en la

estrategia de negocios (creando barreras, batallando
proveedores, competidores y clientes, etc.) no necesariamente
vlido en el mundo de hoy.
Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciacin
estn centradas en las economas del producto.
El vnculo que se establece con el cliente es extremadamente
voltil
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
Expandiendo las alternativas estratgicas
Las opciones estratgicas convencionales deben aumentarse

para poder explicar las nuevas fuentes de rentabilidad
observadas en la economa de hoy.
Los modelos tradicionales de Porter y Resource-Based View

of the Firm tienen como actor principal al Competidor. Las
estrategias de bajo costo y diferenciacin permiten a la firma
ganar a sus competidores mediante la mejora de las
economas del producto i.e. orientacin al Mejor Producto
La estrategia de Mejor Producto es todava muy relevante,

sin embargo en la actualidad no describen todas las formas en
que compiten las compaas, ni tampoco ofrecen el ms
efectivo posicionamiento estratgico para competir hoy.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
Modelo Delta: 3 opciones estratgicas diferentes
Consolidacin del Sistema

(System Lock-in)
Competencia basada en
economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas
complementarias, Lock-out
(exclusin) de competidores,
Propiedad de estndares
Actor: Complementors
Sevicio Integral al Cliente

(Total Customer Solution)
Mejor Producto
(Best Product)
Competencia basada en economas

del cliente:
economas del producto:
Reduccin de los costos del cliente o

aumento de sus beneficios
Liderazgo en costos o diferenciacin

Actor: Competencia
Actor: Cliente
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
10
Bonding (Vnculos)
Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y

Complementors. Se extiende desde la primera lealtad que
siente un clienta para con determinado producto hasta un
completo enganche (lock-in) con propiedad de estndares.
Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes

son cruciales, pero las economas y alternativas estructurales
de esa relacin no han sido consideradas en los modelos
estratgicos tradicionales. Respecto de las empresas
complementarias (o Complementors) stos ni siquiera se
consideran para nada en dichos modelos.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
11
Bonding is a Continuum
Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro
etapas, de menor a mayor creacin de valor:
Increasing Value
Dominant
Design
Customer
Lock-in
Competitor
Lock-out
Propietary
Standard
Complementors
Distributors/
Suppliers
Product
Product
Customers
Customers
First mover advantage

Features
Service
Price

Customer learning
Customized product
Collateral assets
Brands
Pricing structure
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M.
Product
Lock-in
Positive
Feedback
Product
Customers

Distribution shelf space

Brands
Relentless innovations
Patents
Customers
Develop network of third
party complementors to
enhance products appeal
Leverage position as
market share leader in
attracting complementors
Customers seek product
with most complementors
Sometimes customers
can be the complementor,
as with exchanges
El Modelo Delta
12
Diseo Dominante
Product
Los clientes son atrados a un producto por que este excede

las caractersticas que buscaban
Si es una estrategia de low-cost, les atraer el precio; Si es

Diferenciacin, sern las caractersticas que acompaan al
producto
Este es el primer grado de lealtad y est asociado a un first

mover advantage
El bonding en este extremo es muy etreo. La lealtad de los

clientes est asociada nicamente a los atributos del
producto y stos se cambian rpidamente cuando alguien les
ofrece caractersticas superiores.
Customers
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
13
Lock-In de Clientes
Product
Lock-in
Los clientes son atrados inicialmente debido a los atributos del

producto, pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades
que se crean con el uso del producto.
Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que
van mucho ms all del producto mismo.
Diseo a la medida (customization) y aprendizaje son las principales

herramientas para la creacin de un lock-in de clientes
Customization es una buena forma de diferenciarse. Sin embargo,

customization produce bonding slo cuando es el cliente quien produce
el producto a la medida (ej. Yahoo! portal)
El aprendizaje tambin ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)
Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercana

del cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el
producto/servicio, y adems incentiva al cliente a aprender cmo obtener
lo mejor del servicio.
Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han

considerado valiosas. Lock-In de Clientes proviene de formalizar una
estructura de estas relaciones de tal forma que se transforma en un
activo valioso para el cliente y que va ms all del producto mismo.
Customers
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
14
Lock-Out de Competidores
Distributors/
Suppliers
Product
Customers
Juan Pablo Armas M.
La firma busca crear barreras significativas para los competidores que

tratan de ingresar al negocio.
Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:
Restricciones de los canales de distribucin: canales fsicos con

restricciones para manaejar mltiples marcas; restricciones de
marcas competidoras; restricciones econmicas (ej. retail la
marca con mayor rotacin y contribucin por m2)
Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una

demanda del producto de marca que fuerza al retail a disponer de
ese producto en perjuicio de otro competitivo. Esto acenta la
demanda por el producto al ser este ms visible (un circulo
virtuoso que produce un lock-out)
Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados;

Aparatos inalmbricos compactos (un pequeo activo
inmobiliario); slots e instalacin para chips en aparatos
electrnicos limitados a unas pocas marcas conocidas.
Patentes
El Modelo Delta
15
Propiedad de Estndares (Propietary Standards)
Complementors
Product
Customers
Este es el extremo superior del bonding. Esta posicin es la ms slida

y permite importantes ventajas competitivas.
Hay varios obstculos para alcanzar esta posicin:
Positive
Feedback
No siempre es posible desarrollar un estndar en todo segmento de

mercado
Si el estndar es desarrollado, es probable que ste no sea
apropiable por una sola empresa
No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una
propiedad de estndares
Criterios para crear una propiedad de estndares:

1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas
complementarias (requiere un nmero importante de
complementors)
2. Debe haber un lock-in entre el estndar y el producto de la empresas
complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o
nodos de intercambio)
3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las
rentas econmicas del sistema
La habilidad de crear propiedad de estndares muchas veces est
asociada con las transformaciones de una industria.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
16
Modelo Delta: Tres opciones estratgicas diferentes
economas de sistemas:
Consolidacin del
Sistema
(System Lock-in)
Lock-in (enganche) de empresas

complementarias, Lock-out
(exclusin) de competidores,
Propiedad de estndares
Actor: Complementors
Mercado Dominante
Estndar Propietario
Accesos Restringidos
Integracin del Cliente

Bajo Costo
Amplitud Horizontal
Sevicio Integral al Cliente

(Total Customer Solution)
economas del cliente:
Reduccin de los costos del cliente
o aumento de sus beneficios
Product
Customers
Actor: Cliente
Redefinicin de
La Experiencia
del Cliente
Diferenciacin
Mejor Producto
(Best Product)
economas del producto:
Liderazgo en costos o diferenciacin

Actor: Competencia
Product
Customers
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
17
Mejor Producto
Basado en economas del producto

Solucin
Integral
al Cliente
Posicin
Liderazgo en
Costo
Diferenciacin
Definicin
Mejor
Producto
Comentarios
Foco en ser el proveedor de

costos ms bajos en una
categora de producto no
diferenciada.
Debido a que hay solo un productor

con los costos ms bajos, esta
estrategia deja muy poco espacio para
tomar una posicin competitiva.
Tambin tiende a estandarizar la oferta
de productos, a comoditizar al
cliente, e intensificar la rivalidad.
Foco en la diferenciacin de las

caractersticas y funcionalidades
del producto de manera que
sean preferidos por los clientes
y as consigan precios ms
altos, manteniendo la
efectividad de la produccin
El problema de esta posicin

estratgica es que tan pronto el
producto diferenciado aparezca, los
competidores tendern a imitarlo. Por
lo tanto, una ventaja competitiva no es
sustentable.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
18
Solucin Integral al Cliente
Basado en economas del cliente

Solucin
Integral
al Cliente
Posicin
Mejor
Producto
Definicin
Comentarios
Redefinicin de
la experiencia
del cliente
Foco en la experiencia completa del

cliente, partiendo en el punto de
adquisicin y y continuando a lo largo
de todo el ciclo de vida del producto
en las manos del cliente.
Este posicionamiento est basado en un

profundo conocimiento de la base de
clientes, que lleva hacia una segmentacin
efectiva y hacia un trato diferenciado de
cada uno de estos segmentos de clientes.
Amplitud
horizontal
Un completo conjunto de productos y

servicios que satisfagan todas las
necesidades de los clientes. Entregar
una solucin integral en un solo lugar
(one-stop-shoping).
Se busca una posicin dominante en la

participacin del gasto de los clientes
(share of the wallet).
Integracin de
clientes
Esta estrategia busca de una forma

efectiva sustituir o potenciar
actividades que estn siendo
realizadas por el cliente. Esto sera
outsourcing llevado al extremo, y al
menos representara una compleja
red de conexiones con el cliente que
mejorara su habilidad para hacer
negocios y para usar el producto.
La empresa es entendida como un paquete

de competencias que se transfieren al
cliente para mejorar su posicin
econmica.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
19
Estrategia de Solucin Integral al Cliente

versus Mejor Producto
Mejor Producto
Solucin Integral al Cliente
Clientes annimos
Aprende lo ms posible acerca de cada cliente
Productos genricos
Producto o solucin a medida
Foco en economas del

producto
Foco en economas del cliente
Productos independientes
Paquetes de productos y servicios que buscan

resolver una amplia gama de necesidades del cliente
Distribucin Masiva
Canales alternativos, no tradicionales y canales

directos cuando es posible
Foco en la cadena de
abastecimiento de la empresa
Foco en la cadena de abastecimiento de la empresa

en combinacin con la del cliente
Innovacin: renovacin de
productos
Desarrollo de productos conjunto con clientes

objetivos aprendizaje mutuo y soluciones a medida
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
20
Estrategia de Solucin Integral al Cliente
La estrategia de Solucin Integral al Cliente primero

requiere de una adecuada segmentacin de la base de
clientes con un claro conjunto de prioridades para
identificar la importancia relativa de cada cliente.
Tambin requiere de un conocimiento profundo del

negocio del cliente
Requiere una interaccin de aprendizaje recproca que

derive en respeto y confianza mutua
El resultado final de esta estrategia es una proposicin

de valor hecha a la medida para cada cliente y que
busca mejorar la posicin de costos, ingresos o
rentabilidad del cliente.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
21
Hay 3 formas de alcanzar una Solucin Integral

al Cliente
Redefiniendo La Experiencia del Cliente Alterando la relacin

con el cliente desde el momento de la compra y durante el
completo ciclo de vida de propiedad
Amplitud Horizontal Entregando un set ms completo de

productos o servicios en torno a las necesidades del cliente
Integracin del Cliente Tipo outsourcing o realizacin de

actividades antes realizadas por el cliente
Consolidacin
del Sistema
Integracin del Cliente
National Startch, EDS, GE, US
Internetworking, Dell, Pack Online
Amplitud Horizontal
WalMart, Home Depot, Schwab, MCI
WroldCom, Amazon, Yahoo!
Solucin Integral
al Cliente
Redefiniendo La Experiencia
del Cliente
Mejor
Producto
Saturn, Disney, McDonalds, Carrier,

Digital Island, WSJI
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
22
1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente
Se requiere entender completamente cmo interactan los

clientes con un determinado producto o servicio y luego
redefinir creativamente esta experiencia en beneficio de ellos
Implica examinar en detalle todas las interacciones con el

cliente antes consideradas marginales (ventas, facturacin,
etc) o bien propias del uso del cliente y que estaban fuera de
nuestra visin.
Se debe buscar establecer una relacin con el cliente en vez de

slo realizar una transaccin.
Estos activos no son fcilmente transferibles a otro

competidor con una oferta similar.
Los productos pueden evaluarse antes de la compra, pero la

experiencia slo se puede evaluar despus de la compra.
Se deben establecer mltiples interfaces con el cliente.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
23
Dells Market Segmentation

MARKET SEGMENT
BUYING PROCESS
Relationship Business
DESCRIPTION
Global, Enterprise, and Large Corporate Account customers all had dedicated account teams
that included program managers and technical support, as well as sales personnel.
Global
Relationship
Enterprise (>18.000
employees)
Relationship
Large Corporate Accounts

(3.500-18.000 employees)
Relationship
In this business you are only as good as your last customer relationship.
Federal Government
Mixed
On the relationship side, especially in the global and enterprise accounts, execution is
exceptionally important.
Education
Mixed
State & Local Government
Mixed
Small and Medium Business

Preferred Account Division
(400-3.500 employees)
Relationship
Business Systems Division

(2-400 employees)
Mixed
Consumer Business
Transactional
Juan Pablo Armas M.
Relationship customers thought of computer purchasing as a multi-dimensional process,

regardless the size of the order.
The information sources they depended upon in making decisions included industry analysts,
conferences, trials and testing, and referrals from other large customers.
In the case of Relationship buyers, payment was usually effected through corporate purchase
orders or lease agreements, resulting in a longer payment cycle than Dell achieved in its
transactional business, which was mostly credit-card based.
Like the education and government segments, both PAD and BSD supported their customers
with a hybrid relationship / transactional model.
Dell had nearly 25,000 PAD customers and 1 million BSD customers.
Both the PAD and BSD groups had created and impressive customer relationship management
system that included custom premier pages for all relationship customers, and a detailed
customer profile with buying criteria, service needs, competitive presence, and sales history.
Based on the status of the account and its purchasing potential, the phone sales account rep
could schedule an onsite visit with one of the divisions field sales reps.
Dell used direct mail and catalog mailings to make the phone ring, though about half of the
orders to the group came through the online channel.
Dell marketed to consumers by highlighting overall product performance, specifications,
features, bundles, reviews, and awards.
On the transactional side of the business, you need to acquire the customer every time they
buy a system; the only difference is that theyre much more educated the second time than the
first.
Consumers were given the option of paying for their purchase using a credit card or being
charged in full on delivery. Average sale to cash is converted in less than 24 hours by tapping
credit cards and electronic payment. By comparison, Compaq, which sold primarily through
dealers, took 35 days and Gateway, 16.4 days.
El Modelo Delta
24
2. Amplitud Horizontal
El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economa

del cliente y lograr bonding mediante la integracin y
adecuacin a la medida de un amplio ambito de productos y
servicios relacionados.
Un conjunto de productos puede crear oportunidades de

bonding ya que la informacin de preferencias y uso de los
clientes pueden ser compartidas entre los servicios y as
mejorar su operacin en torno a las necesidades particulares
de los clientes.
Amplitud horizontal es mucho ms que slo una oferta

conjunta (bundling). Bundling muchas veces es slo una forma
ms de bajar precios u ofrecer descuentos por volumen.
Amplitud horizontal mejora el servicio integrando y adecuando

a la medida un conjunto relacionado de productos para servir
al cliente mejor que si este los compra y usa cada
separadamente.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
25
Caso: Amazon
Parti como venta de libros en Internet, pero hoy ofrece ms

de 18 categoras de productos, desde msica hasta juguetes.
Con un foco estratgico de conocer profundamente a su

cliente, Jeff bezos, CEO Amazon, plantea una estrategia de
solucin integral al cliente: To survive in e-commerce
requiers an obsessive, relentless focus on the customer;
Una vez que el cliente abre una cuenta, puede compra otro
tem con un simple click. Esto estable un nivel bsico de lockin por conveniencia: por qu querr cambiarse si ya tiene una
cuenta en Amazon caminando?
Para ofrecer servicios a la medida y capturar el cliente Amazon

procesa y prepara una enorme cantidad de informacin
granular.
Jeff Bezos, CEO Amazon:

We are building a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online; Id like to
position my company to sell anything except cement
"We want to get to know (our customers) the same way a small-town shopkeeper of yesteryear might gotten to know
themThat kind of personalization is going to be extremely valuable for the customer."
"We know 2% of what we will know 10 years from now, and most of that learning is going to revolve around
personalization
making the store ideal for a particular customer, not for the mythic average customer." El Modelo Delta
Juan Pablo Armas M.
26
Evolucin del Modelo de Negocios de Amazon
Retail Commerce
Pure Retailer
Books
7-95
Music
Video
1998
Auctions
3-99
Electronics
Toys
Z-Shops
1999
We are building a place where people

can come to find and discover anything
they might want to buy online
Low inventory
Few suppliers
High investment in
IT
Distribution Centers
Concepto de Single-store
Diferentes Modelos de negocio:
Retailer o Platform to
commerce?
Software
Video Games
Tools & hardware
Lawn & Patio
Health & beauty
Kitchen
Photo services
Wireless
Used@Amazon
Computers
Magazine
Z-shops/Auctions migrados a
singlestore de Amazon (smallB & individuals)
Merchants@amazon.com
(venta productos en Amazon
pero logsitica y funciones
realizada por cada cual)
Merchants.com (Operan 3rd
party websites, logstica.
Venta no en Amazon0
2003
Marketplace
Initiative
Apparel
Syndicated Stores (full

putsourcing en Amazon
venta logstica y todo)
Marketing deals
Un MALL?
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
27
3. Integracin del Cliente
Las empresas que tienen una estrategia de Integracin del

Cliente pueden asumir algunas actividades antes realizadas
por el cliente. Estas empresas lo hacen de manera ms
efectiva o eficiente que el cliente para mejorar la economa del
cliente.
Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y

la empresa ms all de la eficiencia del mercado y que es muy
difcil de replicar por la competencia.
El cliente y la empresa invierten tiempo y recursos en adecuar

el producto y definir cmo ser utilizado por el cliente. Esto
crea un costo de cambio y amarras que van ms all de la
inversin y que crecen con el uso.
No todos los outsorcing son una Integracin del Cliente.

Cuando la interfase con el cliente es simple y comn el
bonding es muy dbil.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
28
La Solucin Integral al Cliente trae de vuelta la

importancia de la centralidad del cliente y la necesidad
de poner al cliente en el corazn de la empresa.
Son pocas las organizaciones de negocio que tienen un

nivel profundo de conocimiento de sus clientes que se
requiere para establecer una estrategia de Solucin
Integral al Cliente.
Se requiere anlisis de las economas del cliente, un

entendimiento de qu explica la rentabilidad del cliente
y una estructura de relacin entre la empresa y el
cliente que los lleva a una unin indestructible.
Todos los ejecutivos conocen intuitivamente el valor de

las relaciones con los clientes, pero rara vez son
consideradas como base de sus estrategias de
negocios.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
29
Consolidacin del Sistema (System Lock-In)
En el system lock-in, en vez de focalizarnos nicamente con el

producto o en el cliente, esta vez nos preocupan todos los
actores importantes del sistema que contribuyen a crear valor
econmico para un cliente en particular.
Adems de los participantes normales de una industria, nos

preocupa especialmente alimentar, atraer y retener a las empresas
complementarias (complementors)
Un complementor no es un competidor o necesariamente un

abastecedor; es un proveedor de productos o servicios que
mejora (o puede mejorar) directa o indirectamente nuestra
propia oferta o servicio.
Los jugadores de system lock-in atraen, satisfacen y retienen a

los clientes mediante la atraccin, satisfaccin y retencin de
los complementors.
El valor del sistema entonces crece con la mayor participacin y se

entra en una zona econmica de rendimientos crecientes con el
crecimiento (en contraposicin a los rendimientos decrecientes)
i.e. network effects.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
30
Se requieren dos condiciones claves para poder crear un

system lock-in:
La existencia de rendimientos crecientes
Efectos de red externos (network externalities)
Hay 3 formas de lograr un system lock-in o Consolidacin del

Sistema:
1. Propiedad de estndares
2. Mercado Dominante
3. Accesos Restringidos
Consolidacin
del Sistema
Mercado Dominante
Pginas Amarillas, Visa/MasterCard,
eBay, AOL Instant Maessaging
Propiedad de Estndares
Microsoft, Intel, CNET,
Cisco, Palm
Accesos Restringidos
Coca-Cola, Walls, Cable & Wireless
WalMart
Solucin Integral
al Cliente
Mejor
Producto
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
31

Basado en economas de la empresa complementaria
Solucin
Integral
al Cliente
Posicin
Definicin
Mejor
Producto
Comentarios
Acceso
restringido
Hay barreras importantes que

dificultan a los competidores la
adquisicin de clientes.
Esta es una posicin muy difcil de

alcanzar y de sostener. Se tiende a
desarrollar prcticas regulatorias
para prevenirla.
Mercado
dominante
Con esta estrategia la compaa

provee una interfaz entre
compradores y vendedores que es
muy difcil de reemplazar una vez
que se haya formado una masa
crtica.
Esta es la opcin ms asequible de

todas las de consolidacin del
sistema. La estrategia de ser el
primero es crtica.
Estndares de
propiedad
registrada
El cliente es atrado al producto,

debido a la extensa red de
empresas complementarias que
estn orientadas a trabajar con el
producto.
En la mayora de las industrias esta

opcin no est disponible. En caso
de lograrla, los retornos son
inmensos.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
32
1. Propiedad de Estndares
Complementors
De los posicionamientos estratgicos a los que se puede

aspirar, este es probablemente el supremo con los mayores
mrgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad.
Product
Positive
Feedback
Customers
Microsoft e Intel son dos empresas emblemticas de esta

estrategia (referidas en combinacin como el estndar Wintel).
La Propiedad de Estndares es una estrategia poderosa

puede sostener a una empresa a pesar de un performance
mediocre.
Muchos negocios no conocen la naturaleza de sus estndares

incluso aunque muchos estn sentados sobre ellos.
No cualquier producto o servicio puede ser una propiedad de

estndares hay oportunidades slo en ciertas partes de las
industrias, y slo en ciertos tiempos.
Cuando una empresa logra crear un estndar propietario, tiene

una gran ventaja competitiva que se traduce en extraordinarios
resultados financieros de largo plazo. La propiedad de
estndares ha resultado en las ms espectaculares creaciones
de valor en la historia (ej. Caso Microsoft, Intel, etc.)
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
33
Propiedad de Estndares
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
34
Caso: Mercado de los PC
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
35
Definiendo una Estndar Propietario
Para definir un estndar propietario se requieren dos

caractersticas fundamentales:
Posicionar el negocio como el sitio natural o punto de interfase
de un sistema abierto, y que lo reconozcan ampliamente como
el estndar de la industria;
Lograr total propiedad sobre este estndar permitindote
apropiarse de la mayor parte del valor creado por el sistema.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
36
Definiendo una Estndar Propietario
No todos los estndares son propietarios muchos de hecho no

son propietarios y no tienen un dueo con la habilidad de
aduearese de los beneficios del sistema
Un sistema con un gran lock-in puede desarrollarse alrededor

de un estndar, pero el estndar puede no ser propietario ej.
Caso: VHS/JVC
La competencia puede eventualmente imitar un estndar que

tiene una interfase simple con los complementors y que es
muy estable.
Si el estndar es complejo y evoluciona constantemente, o bien si

est protegido por una patente, es ms difcil o imposible de
copiar. Ej. Caso de Advance Micro Divices AMD vs. Intel
Una innovacin tecnolgica normalmente crea la oportunidad de

establecer una posicin de lock-in del sistema crea nuevas
industroas que ofrecen el potencial para nuevos estndares
propietarios.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
37
2. Mercado Dominante
Un mercado dominante es un negocio que provee de una plaza

de transaccin para la informacin, dinero, bienes fsicos, etc.
El valor de este plaza de transaccin crece exponencialmente con

el nmero de personas que participa en ella visitndola,
cotizando o intercambiando bienes (Ley de Metcalfe: V = n2).
Debido a que el valor crece con el uso, el lugar de transacciones

ms utilizado tiende a dominar el mercado. El mercado
dominante se convierte entonces en un monopolio para un
libre mercado.
Segmentacin es muy importante. Un negocio puede ser un

mercado dominante en un sector, pero no en otro.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
38
Ejemplos de Mercados Dominantes
Juan Pablo Armas M.
Pginas Amarillas
E-bay
INSTINET, the institutional broker for NASDAQ

securities
AOL Instant Messenger
ICQ vs. MSN Messenger
Tarjetas de Crdito
Avisos Clasificados (ej: El Mercurio)
Centro de ski La Parva
El Modelo Delta
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Mercado Dominante: Caso: Pginas Amarillas
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
40
Percent of merchants accepting cards (system share)
Caso: Tarjetas de Crdito
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El Modelo Delta
41
3. Accesos Restringidos
Corresponde a un lock-out de competidores como resultado de

restricciones en los canales de distribucin o logstica
Para lograr una estrategia de acceso restringido se debe analizar

por completo el sistema de logstica, identificar los puntos de
mayor restriccin, y luego posicionar el negocio de manera que
domine esos puntos.
El canal de distribucin es un punto de control evidente, pero hay

otros.
Las marcas siempre ayudan a mejorar el posicionamiento

competitivo. Sin embargo, cuando las marcas se mezclan con
accesos restringidos se crean los vnculos ms slidos (bonding)
Coca-Cola es un ejemplo de compaa que ha considerado

cuidadosamente cmo aprovechar su posicin en todo el sistema
en que participa. Su xito se puede explicar por un inigualable
lock-in (consolidacin) del sistema, basado en accesos
restringidos
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
42
Accesos Restringidos: System Lock-In de Coca-Cola
Coca-Cola es la segunda palabra ms conocida en el mundo...
Se podra concluir que el xito de Coca-Cola es debido a su

poderoza marca, sin embargo hay muchas otras grandes
marcas mundiales que no han tenido el extraordinario
resultado de Coca-Cola.
El xito de Coca-Cola se explica fundamentalmente por una

consolidacin del sistema por accesos restringidos.
No es slo la marca. La franquicia est construida en base a un

lock-in del sistema basado en la relacin que ha establecido
con cada uno de sus complementadores:
Negociacin directa con proveedores (en vez del embotellador)
Completo control del know-how necesario del negocio de los

embotelladores.
La mayora de los puntos de venta son exclusivos de Coca-Cola
Lock-in natural de distribuidores debido a la limitacin de espacio
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
43
System Lock-In de Coca-Cola
Las bebidas cola tienen una alta rotacin, lo que crea un lock-in
natural con los distribuidores. El consumidor fina tambin es una
parte crtica de este bonding.
Coca-Cola sigue una estrategia explcita de Acceptability,

Affordability & Accessibility (AAA) que ha guiado sus acciones.
Los clientes buscan Coca-Cola por marca y disponibilidad en el

retail El reatil alacena altos volumenes de Coca-Cola debido a la
demanda de clientes y alta rotacin.
Esto crea un circulo virtuoso: demanda ms espacio de gndola

alta rotacin ms rentabilidad en retail ms espacio de
gndola ms demanda ms rotacin
En las palabras de Roberto Goizueta, CEO que lider Coca-Cola en

su poca de crecimiento fenomenal:
"People always ask me, what is your strategy growth? I always say it's simple. Each day
we must make Coca-Cola more acceptable, more available, more affordable, to more
people in more situations than the day before. Put another way, success largely depends
on our ability to make it impossible for the customer to escape from Coca-Cola
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
44
Reflexin Final
La importancia del Cliente y los Complementadores en la estrategia
La relacin con el cliente debe incorporarse explcitamente a

nuestros modelos de negocios e ir ms all del clsico modelo
centrado en el producto
Aunque muchos negocios fallan al momento de construir

relaciones con sus clientes, pocos gerentes desconocen la
importancia del cliente en sus negocios...
La relacin con los complementadores no es parte del lxico

de negocios tpico. Estos son ms que alianzas por que son
ms bien relaciones naturales y recprocas, centradas en las
economas de red.
Juan Pablo Armas M.
El Modelo Delta
45

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El Modelo Delta

Juan Pablo Armas

Fuente: Arnoldo C. Hax; Alfred P. Sloan Professor Of

Los 2 ms importantes modelos de negocios emergidos en las

Juan Pablo Armas M.

El Modelo de Negocios Tradicional Michael Porter

De acuerdo con M. Porter hay 2

Segn M. Porter la industria es una

Juan Pablo Armas M.

Este esquema define la

La rentabilidad de un negocio segn M. Porter

Logro de una ventaja

Factores que afectan la

Anlisis Externo a Nivel de Negocios

Accin del Gobierno

Juan Pablo Armas M.

Rivalidad entre Competidores

Poder de los compradores

Juan Pablo Armas M.

Estrategias Genricas De M. Porter (1985)

Juan Pablo Armas M.

Diferenciacin se obtiene creando un

AMBITO DEL MERCADO

Menor Costo se logra a travs de

El Modelo de M. Porter implica un concepto de guerra en la

Juan Pablo Armas M.

Expandiendo las alternativas estratgicas

Las opciones estratgicas convencionales deben aumentarse

Los modelos tradicionales de Porter y Resource-Based View

La estrategia de Mejor Producto es todava muy relevante,

Juan Pablo Armas M.

Modelo Delta: 3 opciones estratgicas diferentes

Consolidacin del Sistema

Sevicio Integral al Cliente

Competencia basada en economas

Reduccin de los costos del cliente o

Liderazgo en costos o diferenciacin

Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y

Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes

Juan Pablo Armas M.

First mover advantage

Distribution shelf space

Develop network of third

Los clientes son atrados a un producto por que este excede

Si es una estrategia de low-cost, les atraer el precio; Si es

Este es el primer grado de lealtad y est asociado a un first

El bonding en este extremo es muy etreo. La lealtad de los

Juan Pablo Armas M.

Los clientes son atrados inicialmente debido a los atributos del

Diseo a la medida (customization) y aprendizaje son las principales

Customization es una buena forma de diferenciarse. Sin embargo,

El aprendizaje tambin ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)

Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercana

Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han

Juan Pablo Armas M.

Juan Pablo Armas M.

La firma busca crear barreras significativas para los competidores que

Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:

Restricciones de los canales de distribucin: canales fsicos con

Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una

Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados;

Propiedad de Estndares (Propietary Standards)

Este es el extremo superior del bonding. Esta posicin es la ms slida

No siempre es posible desarrollar un estndar en todo segmento de