DISEO Y GESTIN DE

PROYECTOS CULTURALES

DAVID ROSELL CEREZUELA

david@nexecultural.com

Bilbo
27 de febrero de 2013

David Rosell Cerezuela (Barcelona, 1959)

Gestor cultural. Director de Nexe cultural, asesora-formacin-gestin cultural david@nexecultural.com
Master en Gestin Cultural. Universidad de Barcelona. 1989-1991 (primera promocin del Estado espaol).
Postgrado en Polticas Culturales Europeas y Relaciones Culturales Internacionales. Univ. Pompeu Fabra. 1995.
Licenciado en Biologa. Universidad de Barcelona. 1984.
Profesor universitario de los Msters de Gestin Cultural de la Universidad Oberta de Catalunya 2004-2013
y Universidad Internacional de Catalunya 2006-2013, y profesor invitado en las universidades Pompeu Fabra
de Barcelona, Girona, Sevilla, Granada, Cdiz, Internacional de Andaluca, Complutense de Madrid, Pblica de
Navarra, Zaragoza, Deusto-Bilbao, La Laguna-Tenerife, Porto, etc.
Docente en cerca de 300 cursos en Catalua, Espaa, Portugal, Francia, Italia, Venezuela (8 veces), Colombia (2),
Mxico (2), Argentina (2), Guatemala (2), Brasil (2), Cuba, Uruguay, Chile, Honduras, Paraguay, Repblica
Dominicana, Argelia (2), Marruecos, Senegal, Guinea Ecuatorial y Ghana 1984-2013.
Coordinador con funciones directivas del Postgrado Gestin y Polticas Culturales Universidad de Barcelona
19932001
Coordinador acadmico (1994-2000) y general (2002-2008) de las jornadas Interacci. Diputacin de
Barcelona.
Responsable de formacin de la Fundacin Interarts. 1995-1996.
Coordinacin de los exmenes presenciales de la UOC en 15 sedes del Estado espaol. 2004-2013.
Profesional independiente en estudios y trabajos de consultora 1988-2013.
Miembro del Consejo Asesor y relator del Plan Estratgico de Cultura de Barcelona. 2006.
Coordinador metodolgico/redactor de Planes Estratgicos de Cultura de Vilafranca del Peneds (en curso),
Fundacin Palau i fabra, caldes dEstrac (en curso), Sabadell (2012), Provincia de Cdiz (2011), La Roca del
Valls (2010), Regin de Murcia (2009), Manresa (2009), Puerto de la Cruz - Tenerife (2006 y 2009), St. Vicen
dels Horts (2009), Martorell (2008), Viladecans (2007), LHospitalet de Llobregat (2006), Sta. Coloma de
Gramenet (2005), S. Cugat del Valls (2005), Moi (2004), Vilafranca del Peneds (2001); del Diagnstico de la
cultura de Matar (2003); de los Planes de Equipamientos Culturales de Molins de Rei (2010), El Masnou (2007),
Montorns del Valls (2007) y El Prat de Llobregat (2001 y 2006); del Plan de Bibliotecas de LHospitalet (2011),
del Inventario de Patrimonio Cultural de Palau Solit i Plegamans (2000) y de los proyectos de los centros
culturales de Caldes de Montbui y Ecomuseo Urbano de Rub (1994).
Autor del estudio Los acuerdos jurdicos sobre propiedad y uso de equipamientos escnicos entre entidades y
ayuntamientos. Generalitat de Catalunya. 2007, revisado y publicado en 2009.
Autor/asesor de los proyectos Centro de Prod. de Artes Escnicas. Terrassa, 2006 y Teatro Tilingo, Caracas, 1999
Autor del Estudio comparativo sobre legislacin en materia de cultura. Junta de Andaluca. 2002.
Autor de la seccin de proyectos culturales del Portal Iberoamericano de Gestin Cultural. 2002.
Director de produccin de los actos festivos inaugurales de las grandes obras urbansticas. Barcelona. 1999.
Fundador y gerente de NE Gesti Cultural, SL. 1986-1991.
Colaboraciones con empresas: BCE (Diseo, produccin y distribucin de exposiciones culturales), Croquis (Diseo,
produccin y montagede exposiciones culturales), Stoa propuestas culturales y tursticas (Diseo de proyectos de
patrimonio), Taleia Servicios para la cultura (Diseo y gestin de proyectos culturales), Trnsit Projectes (Diseo y
gestin de proyectos culturales), Diorama (proyectos para jvenes), Mahala Comunicaci, Centro Europeo del
Patrimonio (Diseo y gestin de proyectos de patrimonio), Centro de Estudios de Planificacin (Estudios de
investigacin aplicada en cultura).
Autor de Diseo, gestin y evaluacin de proyectos culturales. Fundacin Goberna, 2012.
Autor de Cooperacin entre ateneos y entes locales para la cultura siglo XXI. Generalitat de Catalunya.
2009
Autor de Diseo y evaluacin de proyectos culturales. Editorial Ariel-Planeta, 2004. 6 edicin 2011.
Coeditor y coautor de Gestin cultural. Estudios de caso. Editorial Ariel. 2008.
Autor de captulos sobre los planes estratgicos de cultura de la Diputacin de Barcelona y el Mapa cultural
de Sabadell para el libro La planificacin estratgica de la cultura en Espaa. Fundacin Autor-SGAE.
2008
Colaborador en Manual para la dinamizacin del patrimonio histrico. Ay. Cortegana, Huelva. 2004.
Coautor de Gestin de proyectos culturales. Anlisis de casos. Editorial Ariel. 2001.
Coordinador y coautor de Las profesiones de la cultura. INCANOP - Generalitat de Catalua. 1997.
Coautor del monogrfico La gestin cultural: una nueva profesin en debate. Asociacin de
Profesionales de la Gestin Cultural de Catalua. 1996.
Cofundador y vicepresidente de la Asociacin de Profesionales de la Gestin Cultural de Catalua. 1993-1999
Colaborador de la Ctedra UNESCO de Polticas Culturales y Cooperacin, Universidad de Girona y de la
elaboracin de indicadores de evaluacin para la Estrategia de Cultura y Desarrollo de la AECID-MAEC. 2008.

nexe cultural - consultora-formacin-gestin notariat, 11, 08001 barcelona tel: +34.93.317.86.14

EL PROYECTO EN LA GESTIN CULTURAL

1. El trabajo mediante proyectos en la gestin cultural
En el sector cultural existen intervenciones que se quedan a medias por falta de
un buen proyecto que las sostenga. Se desaprovechan as buenas ideas,
oportunidades y dinmicas creadas que, de ser bien planeadas y conducidas
daran mejores resultados que los obtenidos. Para ello, una vez garantizamos la
riqueza de las ideas y de los contenidos, o sea el conocimiento y el contenido,
hace falta dominar el manejo de la puesta en accin mediante el proyecto, o sea
el instrumento.
El proyecto se define pues como un conjunto ordenado de decisiones sobre las
tareas que realizamos y los recursos de que disponemos, encaminadas a obtener
unos objetivos o resultados deseados.
Aplicar el mtodo general de un proyecto no es nada nuevo en nuestro quehacer
cotidiano. En nuestra vida cotidiana constantemente hacemos proyectos aunque
no seamos conscientes de ello. De hecho, cada una de nuestras decisiones
requiere de una estructura mental para llevarla a cabo, la misma que para
organizar un evento cultural en nuestro lugar de trabajo. Si preparamos las
vacaciones para el verano, por ejemplo, tendremos que plantearnos que
queremos conseguir, nos informaremos de como es el lugar al que queremos ir y
de las diferentes maneras de viajar por l, decidiremos un itinerario y unos
lugares que visitar y haremos todo lo posible para planificar su preparacin,
calcular un presupuesto aproximado, etc. Lo mismo sera si planeamos cambiar
de trabajo, tener un hijo o preparar la cena de esta noche. Todos ellos son
proyectos, en este caso de vida, que nos planteamos y luego llevamos a cabo, o
sea, gestionamos.
Hay que entender que esto, que hacemos de manera ms o menos intuitiva o
rutinaria segn el caso, es el desarrollo natural de un proyecto con sus etapas,
su aplicacin y su evaluacin. Si ya lo hacemos cada da, slo nos falta
estructurarlo mejor para los proyectos profesionales que pueden ser menos
repetitivos en el tiempo y ms complejos por su tamao, compromisos
adquiridos, recursos invertidos y personas involucradas.
Un proyecto es pues la concrecin de una voluntad que, en concreto, en el
campo cultural, llamaremos poltica cultural, entendiendo por esta el conjunto de
valores, ideas y voluntades que una organizacin quiere desarrollar. Para ello es
necesario traducir las ideas a acciones concretas que deben estructurarse de
la mejor manera posible para lograr, con la mxima eficiencia, la finalidad
planteada. Visto as, un proyecto necesita de una poltica cultural establecida
previamente para responder a una necesidad ya determinada. Cuando no se
corresponde a esta voluntad previa, ya sea porque hay un desajuste entre
ambas, ya sea porque simplemente la poltica cultural no existe o no est bien
definida, el proyecto es un simple acto mecnico con un muy elevado grado de
incertidumbre en cuanto a su idoneidad. Se hace por hacer sin saber al final a
qu corresponde tanto activismo.
El diseo y uso de proyectos se presenta entonces como nuestra herramienta de
trabajo que utilizamos para desarrollar las ideas expuestas y concretarlas en
acciones. Debemos saber usarla para el buen desarrollo de nuestra accin sin
4

que se convierta en un fin por ella misma. Debe entenderse adems que el
proyecto es una herramienta colectiva y compartida.
Pero no somos los nicos que trabajamos mediante proyectos. Otras profesiones
tambin lo hacen. Es ms, a menudo desde la gestin de la cultura nos hemos
inspirado de su filosofa de trabajo, de sus mtodos y hasta de algunos de sus
instrumentos concretos. Aceptaramos que un arquitecto quisiera construir
nuestra casa sin un estudio y unos planos previos? Son los planos un simple
requerimiento formal para pedir el permiso de obras que luego se olvidan en el
fondo de un cajn o es, en cambio, la garanta que tenemos todos de que la
construccin se desarrollar de acuerdo con unos mnimos de previsin,
seguridad, calidad, etc.? Y as podemos decir lo mismo de un mdico antes de
intervenir un paciente o de un maestro que orienta todo su curso escolar. Estas
preguntas sobre las otras profesiones deberan hacernos reflexionar sobre lo
nuestro.
Una vez dominamos una manera de trabajar para la dinamizacin de la cultura,
podemos aplicarlo a un sinfn de situaciones. En el campo cultural, se trabaja con
el mismo mtodo para pequeos y grandes proyectos. En todos ellos existen las
mismas fases y se elaboran con el mismo procedimiento. La diferencia ser que
los pequeos proyectos los desarrollamos de una manera ms mecnica y
espontnea porque acostumbramos a conocer bien sus condiciones, y en los
grandes proyectos incrementamos la cautela y le damos respuestas ms
previsoras, calculadas, etc. De la misma manera trabajamos con los mismos
instrumentos en el sector pblico que en el privado y el asociativo; en el urbano
y en el rural; en patrimonio cultural o natural; etc.
2. Consecuencias de trabajar sin disear un proyecto
De hecho, se puede desarrollar una actividad cultural sin un proyecto previo de
la misma manera que se puede levantar una casa sin estudios ni planos previos
o se puede subir una montaa sin haber preparado antes la ascensin. Qu
puede pasar? Pues simplemente que probablemente nunca lleguemos a lograr lo
que nos habamos propuesto o que una vez conseguido no se mantenga en el
tiempo como quisiramos. En un proyecto cultural puede pasar exactamente lo
mismo. Con un mnimo de preparacin y experiencia basta para salir del paso,
pero resulta que no logramos ningn objetivo que justifique de verdad la
intervencin o que, de haberlo pensado antes, se podra haber hecho todo
mucho mejor y llegar a ms gente, ahorrar costos o mejorar el producto final.
Es comn que por la sobrecarga de trabajo, por una excesiva confianza en uno
mismo o por la desidia que aparece con el tiempo, la o el gestor cultural reduzca
su propio nivel de exigencia en el diseo de un proyecto. Cree que con una cierta
experiencia basta y se relaja en los mtodos as como en los contenidos. Con el
tiempo, la calidad del proyecto se resiente sin que el profesional a su mando se
aperciba de ello. Es entonces cuando las propuestas fallan, se esclerosan y dejan
de interesar. En este momento aparecen proyectos alternativos, instituciones
ms emprendedoras y equipos de profesionales ms comprometidos en
mantener el esfuerzo que garantiza la calidad del proyecto.

3. Tres criterios bsicos a la hora de trabajar por proyectos

Ante el trabajo por proyectos se nos presentan, al menos, los siguientes criterios
bsicos:
El martillo
Los gestores culturales debemos asumir el trabajo por proyectos como una
herramienta de trabajo til para garantizar el buen fin de nuestras actuaciones.
As, el proyecto es nuestro elemento de referencia durante todo el proceso y lo
utilizamos para mejorar nuestro trabajo. Sin l trabajaramos mucho peor.
El proyecto no es por lo tanto, o en todo caso no slo es, un documento que
desde el exterior se nos exige para obtener su aprobacin (el jefe), financiacin
(un patrocinador) o su difusin (la prensa) y que luego, una vez usado para estos
fines se guarda y se empieza a trabajar sin l.
El proyecto es aquella herramienta til que en caso de duda o de reorientacin
nos sirve de gua, tanto en su conceptualizacin como en su aplicacin concreta.
Por lo tanto, el proyecto incluir muchos apartados de ndole interna necesarios
para el equipo. En su versin externa pueden omitirse estos captulos.
El librillo del maestrillo
No hay un esquema nico vlido para todos los proyectos, todas las personas,
todos los temas, etc. Los esquemas planteados deben verse como una gua que
ayuda a recorrer el camino metodolgico pero que debe dejar margen en su
aplicacin. As el diseo de un proyecto puede variar segn el equipo de
gestores culturales, el cliente que lo va a recibir, el tema a tratar, la amplitud y
envergadura, la novedad, etc.
La pelcula
El orden de filmacin de las diferentes escenas de una pelcula no es
forzosamente el mismo en que se visualizan. De la misma manera, aunque el
orden de lectura de los captulos de un proyecto sea uno, este no se corresponde
necesariamente al orden en que fueron redactados. A menudo se empieza a
redactar un proyecto por un apartado, luego se empieza otro captulo, se retorna
al anterior, se vuelve al inicio, se salta varios aspectos hasta que a medida que
avanza su diseo, se van completando sus diferentes partes. En el fondo se trata
de un dilogo entre los diferentes apartados que se interpelan, acompaan,
contradicen y finalmente se complementan.

4. Definicin terminolgica
Aunque slo sea para entender en qu trminos est planteado este texto,
conviene hacer un pequeo repaso de los conceptos ms utilizados
habitualmente en el sector profesional.
Plan
Es el conjunto de grandes lneas directrices que orientan una voluntad de
intervencin. Se plantea a nivel general, de amplia base conceptual, filosfica o
poltica. Un plan suele trazarse a mediano o largo plazo y acostumbra a abarcar
un amplio conjunto de temas o aspectos incluidos en l.
Ej.: Plan estratgico de promocin del turismo cultural y natural de una ciudad o
regin.
Programa
Es una primera concrecin del plan. Recoge las lneas directrices y las aplica a un
aspecto concreto, por sectores (Ej.: programa de patrimonio natural), por edades
(Ej.: programa para la gente mayor), por funciones (Ej.: programa de apoyo a la
conservacin), por espacios (Ej.: programa de una zona arqueolgica amplia pero
concreta), etc.
Proyecto
Es la lnea ms operativa de nuestra intervencin. Desarrolla los programas y los
materializa en acciones concretas que agrupamos bajo el nombre de proyecto.
Es la unidad mnima de actuacin con sentido en si misma. Se concreta en
actividades o acciones que slo tienen razn de ser en cuanto forman parte del
proyecto.
Ej.: Una exposicin, unos circuitos por la ciudad, un festival de cine en el
monasterio, un seminario, un taller, etc.
Ejemplo global:
Una institucin se plantea el siguiente esquema de trabajo:
Plan: dinamizacin del patrimonio cultural de una ciudad
Programa: uso de los espacios histricos para actividades de difusin artstica
Proyecto: festival de msica de cmara en el claustro del monasterio
PLAN

Programa
1

Programa
2

Programa
3

Pro
y

Pro
y

Pro
y

Pro
y

Pro
y7

Pro
y

Pro
y

Pro
y

Pro
y

Como se puede comprobar cada nivel tiene su nivel de concrecin y de

aplicacin en el tiempo. El plan siempre es a largo plazo y el proyecto suele tener
una aplicacin ms acotada. Eso s, los tres niveles estn estrechamente
relacionados entre si.
Nota: De la misma manera que aqu se presenta el orden plan-programaproyecto hay quien utiliza los dos ltimos de manera invertida plan-proyectoprograma. Siendo ambas posibilidades vlidas lo importante es saber que
nuestras acciones pueden desarrollarse en diferentes niveles de concrecin y
que, en todo caso, cuando aqu se habla de proyecto, estamos refirindonos al
ltimo nivel de concrecin.
Si nos referimos a los verbos asociados a los trminos anteriores, vemos que no
nos son tiles en el mismo sentido.
- Planear apenas se usa en cultura. Es ms corriente en la planificacin
estratgica como sustantivo: planeamiento.
- Programar, lejos de ser el establecimiento de programas, se entiende por
realizar la programacin o, directamente por la lista de las actividades.
- Proyectar no se usa.
- Planificar, en cambio, junto con disear es el trmino ms usado en la
estructuracin de proyectos culturales.
5. Justificacin del trabajo por proyectos
Ahora que ya estamos ms situados en lo que es disear un proyecto cultural
nos podramos preguntar, en concreto, la necesidad o la utilidad de establecer
un sistema estructurado para desarrollar nuestro trabajo cotidiano. He aqu
algunas respuestas a esta inquietud. El diseo de los proyectos culturales
permite:
-

Optimizar recursos para conseguir mximos resultados.

En una situacin (habitual en la profesin) en la que se nos exige obtener
muchos y buenos resultados pero contando con recursos a menudo
bastante limitados, necesitamos una herramienta de planificacin que nos
permita buscar una relacin lo ms ventajosa posible. Podemos as
aprovechar mejor los recursos de todo tipo (humanos, econmicos,
materiales, etc.) y, a la vez, utilizarlos de la mejor manera posible para
conseguir los objetivos deseados.

Romper viejos esquemas de planificacin.

En estructuras que llevan mucho tiempo trabajando de la misma manera, el
diseo de los proyectos puede aportar un revulsivo interno comportando un
nuevo mpetu en el equipo as como una renovacin de los sistemas de
planificacin.

Hacer un proceso de reflexin y relanzamiento de ideas.

Aunque un proyecto ya funcione, conviene actualizarlo permanentemente
para no caer en la tentacin de tomar el anterior como gua y cambiar slo
algunos aspectos de detalle. Al contrario, un proyecto debera recibir una
buena sacudida cada vez para ponerlo a prueba y justificar cada paso dado.
La rutina en un proyecto es un mal que lo desmejora poco a poco pero
efectivamente.
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Establecer prioridades, criterios y actitudes comunes.

Un equipo, por muy compenetrado que est o por mucha veterana
acumulada que tenga necesita tomar acuerdos compartidos, comunes a
todos sus componentes e igualmente visibles de cara al exterior.

Orientar nuestras acciones desde el principio.

Se trata de evitar el mtodo de ensayo y error tan propio de otras disciplinas
como por ejemplo la investigacin cientfica en la que, al no lograr
resultados en una lnea de trabajo, la abandona e inicia otra. En cultura
tenemos suficientes elementos de certeza como para no probar
demasiado un programa, una actividad o una lnea de trabajo. Aunque
siempre hay un margen de duda y riesgo, tambin hay, si se trabaja bien,
maneras de conocer lo que puede suceder.

Generalizar las prcticas de seguimiento y control.

El hecho de disear un proyecto conlleva adquirir el hbito de hacer su
seguimiento y control para comprobar en qu medida su desarrollo se ajusta
a lo previsto. En el caso contrario, la no planificacin se acompaa casi
forzosamente de una falta de seguimiento y control.

Disponer de un documento escrito para su presentacin.

Un proyecto puede presentarse a alguien de manera oral, sin ms. Pero de
todos es sabido que un documento escrito, bien presentado en la forma as
como convincente en su contenido, ayuda mucho a que sea aceptado por un
interlocutor.

Disponer de un documento escrito que perdura.

En el sector cultural existe una cierta agrafa a la hora de escribir los
proyectos o las reflexiones propias de la profesin. A la hora de buscar
antecedentes, escritos diversos o simplemente proyectos anteriores hay una
dificultad manifiesta en encontrarlos de manera escrita, ordenada, completa
y coherente. Como mucho se encuentran documentos parciales y no
actualizados de intervenciones realizadas. Disear y escribir los proyectos es
una buena manera de contribuir a que perduren incrementando el poso
documental necesario a la consolidacin tanto de los proyectos como de la
profesin.

Facilitar la participacin de todo el equipo

El hecho de planificar una intervencin en equipo hace que todos y cada uno
de sus componentes asuman su parte de responsabilidad en el trabajo. Ya
no se trata de que la direccin del proyecto disee hasta el ltimo detalle y
lo comunique a los ejecutores para que lo lleven a cabo como si fuera un
manual de instrucciones. La participacin de todo el equipo aporta,
implicacin, responsabilidad, ideas, coordinacin, exigencia colectiva, etc.
que redundan en una mejora del proyecto.

Estimular y cohesionar a los profesionales

Si a un equipo de profesionales cansados de trabajar de manera
improvisada, de hoy para maana, sin criterios de intervencin, etc. se le
propone trabajar de manera ordenada y metdica, pensando a largo plazo,
con dimensin de globalidad, apelando a su profesionalidad, etc. se lograr
su estmulo y la cohesin del equipo. El diseo de los proyectos es una
buena herramienta para ello.
9

Mostrar un mtodo de trabajo a las personas que se incorporan

Si existe un mtodo de trabajo lgico y ordenado, con previsiones,
prioridades, debate interno, seguimiento y control, etc. ser mucho ms fcil
la incorporacin de personas nuevas en el equipo pues sabrn a qu
atenerse y se acoplarn ms fcilmente al ritmo de trabajo del equipo. En el
caso contrario, la duda y la incertidumbre descolocarn a la persona recin
llegada al equipo.

Movilizar diferentes agentes en un proyecto comn

Trabajar de manera ordenada y eficiente ayuda a cooperar a diferentes
personas e instituciones en un proyecto comn. El debate y la toma de
decisiones obligan a acoplar los ritmos de trabajo y las ideas. Ya no se trata
de realizar un proyecto en solitario y presentarlo a los dems sino de hacerlo
en comn desde un inicio. Esto es siempre ms complejo, pero tambin ms
productivo y gratificante.

Ofrecer una imagen de seriedad y profesionalidad

Es importante mostrar a los dems que se trabaja de manera profesional en
el diseo de un proyecto cultural, que no se confa a la simple intuicin de
los hechos y la improvisacin en las acciones. Un proyecto bien estructurado
y presentado es esencial si queremos convencer a nuestros interlocutores.
6. Requisitos del diseo de proyectos culturales

Qu se le pide a un proyecto cultural, tanto en su diseo como en su resultado,

para ser considerado un buen proyecto?
No cualquier documento es un buen proyecto y no nos referimos slo a las ideas
geniales o a una exhibicin desorbitada de medios. Ni un buen proyecto es el
ms grueso ni el que se extiende ms en el uso de trminos complejos, tablas
impactantes o imgenes a todo color.
Al contrario, el diseo de un proyecto debe, ante todo, cumplir algunos, sino
todos los siguientes requisitos:
-

Permitir la toma de decisiones.

Un proyecto no es un documento bonito, deslumbrante y apabullante. Un
proyecto debe ser til para quin lo maneja y para quin lo recibe. Es un
texto claro y conciso que gua el equipo en su quehacer cotidiano, le sirve
de herramienta til, refleja la realidad del trabajo a realizar y plantea todos
los elementos necesarios para los diferentes responsables. No es, por lo
tanto, aquel documento bonito que se escribe pensando slo en el
interlocutor (la mayora de los casos con el nico fin de conseguir
financiacin) y que luego se guarda en el fondo del cajn porque ya
cumpli su funcin y el equipo se dispone a trabajar a su manera, al
margen de un documento que nunca se pens que les fuera directamente
til para tomar sus decisiones.

Tener perspectiva de globalidad

Aunque la intervencin se suscriba a un aspecto limitado en el tiempo, el
espacio, los sectores, etc., el proyecto debe tener una perspectiva mucho
10

ms amplia teniendo en consideracin el amplio contexto en el que se

inscribe. Un proyecto, por pequeo que sea debe de estar bien ubicado.
-

Ser coherente entre sus fases

Esta buena relacin con su entorno debe aplicarse tambin en su interior.
Un proyecto no es una simple suma de diferentes partes. Es una totalidad
coherente entre si en la que cada captulo es el desarrollo de una idea
central comn. No deberamos, por lo tanto, plantear el diseo del
proyecto como una redaccin en la que cada miembro del equipo se
encarga de realizar un captulo o una parte y que luego alguien se encarga
de juntar con ms o menos gracia.

Llegar al mximo de resultados con el mnimo de costes

Coherentemente con el primer punto de la justificacin del diseo de
proyectos, el proyecto debe buscar este equilibrio entre el
debe
(personas, dinero, infraestructuras, materiales, tiempo, etc.) y el haber
(resultados, objetivos logrados, buen funcionamiento del equipo, etc.).

Ser fruto de un proceso anterior y origen de uno posterior

Tal vez no es una condicin sine qua non pero es interesante que un
proyecto sepa recoger ideas, iniciativas y acciones existentes tanto en el
pasado como en el presente. Se presenta as como una continuacin si las
mantiene o un cambio si rompe con ellas, pero en todo caso las tiene en
cuenta y las valora. De la misma manera, los proyectos deben pensar en su
continuidad reflejada desde un inicio y formando parte del mismo. No se
trata, una vez constatado el xito del proyecto, de plantearse algo para
darle continuidad. Puede ser demasiado tarde si no se ha trabajado el tema
antes.

Ser realista y consecuente con el contexto

Casi es un axioma pero un proyecto no puede estar desligado de su contexto
inmediato. Se debe acoplar a l, nace de l y representa una respuesta
organizada a su realidad. Conocer a fondo los elementos ms destacados de
este entorno es esencial a la hora de disear cualquier propuesta de
intervencin.

Tener una fuerte componente de originalidad y renovacin

Un proyecto debe justificarse por su inters, necesidad, respuesta a
demandas concretas y debe saber renovarse en cada oportunidad. Con el
tiempo, no hay que descartar que un proyecto llegue a su extincin ya sea
porque ha alcanzado definitivamente todos sus objetivos o porque se ve
inviable llegar a ellos.

Estar abierto a la participacin de otros agentes

Un proyecto debe facilitar la incorporacin de otros agentes en su misma
fase de diseo. Tiene que poder ampliar el debate, aceptar otros puntos de
vista, repartir las tareas internas, etc.

Conocer los presupuestos ideolgicos que nos guan

Es esencial conocer la ideologa de la institucin titular del proyecto. ste
debe ser una respuesta en su misma lnea de trabajo y pensamiento, al
margen de las ideas de las personas redactoras del mismo. Es cierto que
cuanto ms coincidentes sean, ms efectivo ser el planteamiento y el
desarrollo del proyecto.
11

Establecer una temporalizacin del proyecto

El diseo del proyecto es una suma de ideas y acciones a desarrollar que
requieren de una temporalizacin para ordenar el debate en el tiempo,
facilitar la toma de decisiones y su ejecucin, establecer fechas lmite para
las distintas fases con el fin de llegar a su realizacin sin las prisas
habituales.
7. Los diferentes niveles de un proyecto

Cuando un proyecto es ya un proyecto definitivo?

La respuesta a esta pregunta tiene diversas opciones. Existen diferentes niveles
de un mismo proyecto que se suceden en el tiempo. Cada nivel representa una
concrecin y ampliacin del anterior hasta llegar al ms completo y definitivo de
todos: el proyecto ya realizado.
- La idea
Muchos proyectos nacen de una simple idea y algn esquema. Es el inicio de un
proyecto. Puede incorporar ya el tema a tratar o las dudas a resolver. Identifica el
punto de partida y le da sentido, aunque todava quedan muchos aspectos por
aclarar.
- El primer esbozo
En el paso siguiente, la simple idea se transforma en un pequeo desarrollo en el
que se definen de manera genrica todava, algunas propuestas, algn dato
relevante en cuanto a espacios, tiempo, personas, actividades, temas, etc. que
se plantean de acuerdo a una realidad que todos comparten.
- El anteproyecto
Para avanzar, se pasa a desarrollar ms cada punto. Aparecen los captulos que
conformarn el proyecto. Se analiza el contexto con ms detalle. Se profundiza
ms en las propuestas, dejndolas casi definitivas pero no se entra todava en
los detalles de la planificacin, la gestin, la evaluacin, etc. Est sujeto a
variaciones segn se desarrolle el debate y la aprobacin.
- El proyecto a ejecutar
Es lo ms parecido a la realidad que se tiene justo antes de llevar a cabo el
proyecto. Es el documento que compromete al equipo. Por sus resultados lo
juzgarn. Contiene todo el detalle necesario para su ejecucin, tanto a nivel de
las ideas, las acciones, la gestin, etc. Es como el manual de trabajo para el
equipo y a l se remiten los profesionales para su desarrollo.
- El proyecto realizado
Es el proyecto definitivo y es la resultante de la incorporacin de todos los
cambios habidos durante su realizacin. Ejerce de memoria en algunos casos.
Significa el cierre definitivo del ciclo vital de todo proyecto cultural.
8. Las diferentes versiones de un proyecto
De la misma manera que existen fases de concrecin de un proyecto, tambin
pueden existir diferentes versiones o presentaciones de un mismo proyecto. Segn
12

para qu lector est pensado, elaboraremos una versin con aquello que ms
puede interesarle.
-

A nuestros jefes les destacaremos los objetivos a corto y largo plazo, el impacto
que supondr para la institucin, el uso de recursos internos, la relacin con
otros agentes, el presupuesto, etc.
A los medios de comunicacin les presentaremos aquellos aspectos del
proyecto con ms impacto meditico, las actividades a realizar, los nombres
famosos, etc.
A los patrocinadores les interesar sobretodo su presencia en imagen, el tipo de
pblico al que va dirigido el proyecto, la repercusin de su aportacin, las
instituciones convocantes, etc.
A los artistas les mostraremos el significado global del proyecto, su impacto en
la poblacin, el papel de su participacin, los otros artistas implicados, las
entidades convocantes, los datos concretos de su actuacin, etc.
A la entidades y colectivos sociales les importar conocer la finalidad del
proyecto, la repercusin en su territorio o sector de influencia, el papel de su
participacin, los otros agentes implicados, etc.

Pero el ms importante de todos ellos es el proyecto que utiliza el equipo como

instrumento de trabajo. Es el documento base, el ms completo, el que vela para
que las diferentes fases sean coherentes entre si. Los dems, son versiones
adaptadas para cada uso.
9. Dificultades del diseo de proyectos culturales
En el quehacer diario de un gestor cultural existen numerosas dificultades que
limitan o impiden el pleno desarrollo del proceso de diseo de un proyecto tal como
sera de desear. No por ello el profesional debe abandonarse a la fatalidad sino que
debe intentar encontrar las soluciones en cada caso para acercarse lo ms posible
al desarrollo ptimo de su trabajo. Tampoco debe ver siempre el enemigo en su
entorno (el jefe que no se entera, la falta constante de recursos, los encargos para
ayer, etc.) sino que debe hacer una autocrtica en aquello en lo que uno mismo
est fallando.
Seguro que hay ms ni todas lo son para todo el mundo, pero he aqu algunas de
las dificultades que afrontamos en el diseo de proyectos culturales:
-

No est suficientemente valorado ("prdida de tiempo")

Ciertamente el hecho de dedicar todo un equipo de profesionales un tiempo
a planificar los proyectos no goza siempre de la aprobacin de los
superiores. O bien se considera una prdida de tiempo innecesaria o, aun
aceptando su necesidad, no se encuentra nunca el momento propicio pues
hay cosas ms importantes o urgentes para realizar. Disear
convenientemente un proyecto se convierte en un pequeo lujo que se da
uno cuando no tiene nada ms que hacer o cuando todas las condiciones
estn a favor... cosa que nunca sucede.

Se busca el cuestionario para resolver la falta de estructuracin

Sobretodo en las personas que tienen poca experiencia profesional, se da el
caso de quin por buscar seguridad o por comodidad busca un esquema de
proyecto que le sirva de cuestionario al que slo debe rellenar las respuestas
a cada pregunta. Se ahorra as el esfuerzo de estructurar el proyecto, de
13

seleccionar aquello que debera considerar como importante y lo que no,

etc. Otra cosa es que algunas instituciones que otorgan ayudas econmicas
usen el sistema del cuestionario para homogeneizar el formato de las
peticiones y facilitar su lectura. Pero, recordemos que cuando se habla de
proyecto cultural nos estamos refiriendo siempre a la herramienta de trabajo
del equipo de profesionales. En todo caso, lo que remitimos a la institucin
financiadora es una versin pensada para su funcin.
-

Complejo del misionero

Algunos profesionales tienen la sensacin de ser los primeros en abordar un
tema que nadie hasta ahora haba tratado. Consecuentemente, no basarn
su proyecto en una realidad concreta ni buscarn experiencias previas que
puedan darles alguna orientacin til. Su propuesta lo ser porque
consideran que es la nica posible al margen de lo que indique su entorno.
Por suerte, hoy en da, muchos campos de intervencin de la gestin cultural
han sido ya trabajados desde diferentes agentes, pticas y proyectos.
Aunque no siempre se encuentra referentes idnticos a los de uno mismo,
hay suficiente experiencia acumulada para tomarla en cuenta.

Muro de las lamentaciones

Una caracterstica propia de algunos profesionales es la de destacar ante
todo las desgracias propias y no ver las potencialidades de la situacin en la
que se encuentra. Es comn lamentarse de la falta de presupuesto, de
medios humanos, de tiempo, de planes globales, de una direccin firme y
conocedora, etc. Y peor an, se ve en los otros sus virtudes vosotros, los de
XX s que funcionis bien y tenis lo que queris.

Proyectos "seta"
Cuntas veces han aparecido proyectos de la noche a la maana sin que
nadie sepa de donde salen? Son intervenciones que no vienen de nada y no
llevan a nada. Se llevan acabo y luego no dejan rastro. A menudo son la
ilusin de alguien, generalmente algn profesional con ideas luminosas,
que la plantea al margen de su inters general. Al terminarlas uno se da
cuenta que se han quemado unas energas y un dinero para nada. No se le
ha previsto ninguna continuidad.

Proyectos paracaidistas
Son aquellas intervenciones que alguien, generalmente desde la direccin,
impone por conveniencia suya, por compromiso institucional, por necesidad
estratgica, etc. y que no encajan para nada en nuestra dinmica de trabajo.
Al profesional le caen de arriba y los desarrolla de la mejor manera que
sabe pero se da cuenta que no se le respeta su seriedad y estructuracin en
el trabajo. Para qu disear a fondo un proyecto si en cualquier momento
te cae un encargo ajeno a tu trayectoria de trabajo que te estropea todo tu
trabajo?

En casa del herrero cuchillo de palo

Los gestores culturales somos los primeros en predicar el buen orden y la
planificacin de los proyectos en los colectivos de artistas o las entidades
que quieren plantear una propuesta a una institucin. Pero, a su vez, somos
los primeros tambin en aplicar para nosotros mismos los mtodos ms
artesanales, manuales e impropios de un profesional en nuestro trabajo
cotidiano.
14

Import-export sin fronteras

Uno de los grandes males de la profesin. Aquello que funciona en casa del
vecino lo importamos sin ms consideracin para nuestra casa. Nos
deslumbramos con las experiencias ajenas y queremos repetirlas sin
considerar el contexto en el que han sido desarrolladas. De la misma
manera nos empeamos en exportar aquello que, en nuestro caso, ha
funcionado bien. Luego pasa que no entendemos como algunas actividades
tan exitosas en otro sitio no nos dan los mismos resultados en casa.

Proyectos "urbi et orbi"

Un defecto de algunos proyectos, en particular en la administracin pblica,
es la de considerar que se dirigen a todo el mundo por igual y querer
abarcar al mximo de poblacin. Al no definir exactamente las
caractersticas especficas de su pblico, no consideran la oportunidad de
adaptarlos a unas necesidades particulares lo que hace que nadie los sienta
como suyos. Aquello que es para todos, al final puede que no sea para
nadie.

Nuestra pirmide
Hay quien hace de un proyecto su pirmide por la que pasar a la
posteridad. Su fama y su prestigio, aquello que hizo quedar reflejado en tal
o cual proyecto para ejemplo de las generaciones venideras. Los proyectos
son entonces ms la necesidad de un ego mal alimentado que el proceso de
reflexin entorno a una realidad concreta. Sucede entonces que cuando la
persona que ha dado la personalidad y el sentido al proyecto se retira, este
deja de sustentarse y debe readaptarse a fondo o eliminarse.

Construimos proyectos a la contra

Los proyectos de dinamizacin cultural deberan tener sentido y fuerza en s
mismos, no por estar ideados en contra de algo. Un proyecto debe
expresarse en positivo y no debe responder forzosamente a la resolucin de
un problema planteado. Creemos en la cultura por lo que significa en ella
misma y por lo que ayuda a construir en una sociedad y esto debe verse
reflejado en los proyectos.

Agrafa del sector

Ya se dijo antes, pero constituye una lacra en el sector. Por qu no se hace
un esfuerzo en dejar constancia escrita de lo que se hace? Si otras
profesiones lo hacen (diagnsticos mdicos, planos arquitectnicos,
programas escolares, sentencias judiciales, registros deportivos, etc.) por
qu en la gestin de la cultura se es tan grafo? Nota: un reconocimiento
especial en este sentido hacia los profesionales de museos, archivos y
bibliotecas: el esfuerzo es mayor.

Existe un culto al activismo

Por la dinmica propia de la gente de la cultura, por su institucionalizacin o
por otras razones difciles de discernir, existe un culto al activismo poco
comn en otras disciplinas profesionales. Est muy valorado todo aquello
que sea hacer algo, un acto, una accin o una actividad. Esto conlleva a
que la direccin espera de los profesionales un activismo que, con el tiempo,
ha perdido su razn de ser y las cosas se hacen porque hay que hacerlas sin
entrar en muchas ms consideraciones. Lo peor es que los profesionales
acaban entrando por si mismos en esta dinmica y pierden de vista la
finalidad ltima de su intervencin.
15

Existe un culto a la improvisacin

En el medio profesional existe la creencia de que el buen gestor cultural es
aquel o aquella que tiene los recursos propios necesarios para
desenvolverse en cualquier situacin, por conflictiva que sea. Improvisar (la
anttesis de la planificacin) se convierte no slo en un castigo cado sobre la
profesin sino una virtud a saber cultivar. Haciendo un paralelismo cultural,
el msico que improvisa bien es aquel que sabe tocar (lase disear) bien.

Su impacto es poco valorable

Es cierto que la afirmacin de que un buen diseo de un proyecto lleva
directamente a su buen desarrollo es como un axioma que hay que creerse
puesto que su demostracin inequvoca es casi imposible. Existen casos de
proyectos mal o nada diseados que han tenido buenos resultados y de
proyectos bien planificados que han fracasado. Se podra decir que un buen
diseo contribuye a un buen desarrollo.

Puede haber priorizacin de objetivos polticos "oscuros"

En algunas instituciones la labor discreta pero efectiva de los gestores
culturales puede verse estropeado por una priorizacin de objetivos por
parte de la direccin que se superponen a los criterios estrictamente
profesionales con los que se pretende trabajar. Esto desanima bastante a
seguir el camino correcto.

Puede servir slo como justificacin o imagen

Algunos proyectos exhibidos con gran pompa y aparentemente muy bien
concebidos, estructurados y presentados no son ms que una apariencia.
Cuando se investiga un poco en su interior es fcil ver que estn vacos de
sentido y de contenido.

Optimizar recursos no es tan importante como nos parece

A veces el esfuerzo de planificar para ahorrar costes en un proyecto que
parta con pocos recursos se ve desbaratado por la aparicin de recursos
extras para elementos considerados superfluos. O sea, cuando se quiere
contar con recursos, estos estn, pero para el trabajo habitual se trabaja a
menudo en rgimen de escasez.

No interesa aglutinar otros agentes

En algunos casos el querer implicar otros agentes en el proyecto no es tan
interesante como a priori parecera. Puede ser que ciertos grupos o
instituciones estn ms o menos vetados por motivos ideolgicos, de
intereses partidistas, por estrategias de posicionamiento, etc.

No interesa la participacin del equipo

De la misma manera, la participacin de todos los miembros del equipo en
el proyecto que pareca un buen sistema de trabajo, acaba siendo cancelada
por la direccin puesto que interesa ms centrar el proyecto en unas pocas
personas pensantes y no se entiende la necesidad de implicar a los dems
componentes.

Para cerrar este captulo es interesante que cada cual se plantee Cules son
las principales dificultades que encuentra para disear los proyectos, cules
16

dependen ms de la persona misma y cules son ajenas y, finalmente, cmo las

puede intentar resolver? Nos damos cuenta que a veces no es tan difcil
resolver algunas de las dificultades que se nos plantean. No sern, en algn
caso, una simple excusa que se plantea la persona misma para justificar sus
propios errores o para no esforzarse ms de la cuenta?
10.
Propuesta de esquema para el diseo de un proyecto
cultural
Llegados a este punto slo hace falta proponer un esquema que sirva de gua
(pero no de cuestionario!) para llevar a cabo el diseo de un proyecto cultural.
Ante todo hay que reconocer que existen muchos esquemas de todo tipo, la
mayora, importados de otros sectores de actuacin, que se parecen mucho
entre si. La propuesta que viene a continuacin recoge las aportaciones de, al
menos, cinco disciplinas:
-

De la planificacin estratgica incorpora la estructura inicial en la que se

parte de la finalidad para llegar a los objetivos pasando antes por dos
grandes tamices: el contexto exterior al proyecto y el anlisis interno de la
organizacin gestora.
Del trabajo social vale la pena tomar el esfuerzo en la valoracin y
estructuracin del reconocimiento previo del entorno como base para
cualquier intervencin.
De la pedagoga destacamos la estructura de las propuestas (objetivos,
contenidos, metodologa, actividades) y el esfuerzo en la evaluacin de los
resultados esperados.
Del marketing destaca el inters que representa el buen conocimiento de los
destinatarios como punto de partida para definir el proyecto.
De la planificacin industrial tomamos los mtodos y esquemas de
produccin.

Antes de presentar la propuesta de esquema vale la pena tener en cuenta las

siguientes consideraciones:
-

El esquema se presenta en tres grandes bloques que corresponden a tres

estados mentales diferentes:
1.- El del contexto es el momento en el que analizamos todos los
elementos que debemos conocer antes de tomar cualquier decisin.
Termina en un diagnstico que lo sintetiza. En algunos proyectos el
diagnstico puede ser el inicio del proyecto y todos los anlisis previos ser,
en su caso, presentados en los anexos. Durante esta fase no se toma
prcticamente ninguna decisin, si no es la finalidad, cuando no nos viene
ya en el encargo.
2.- El de la definicin del contenido es el momento en que, visto el
diagnstico anterior, se exponen las propuestas concretas que configuran
el proyecto. Es ah que se plantean todas las grandes decisiones del
proyecto. Es, por lo tanto, su ncleo duro, la parte ms importante y la que
bajo ningn concepto se puede delegar su responsabilidad.

17

3.- El de los elementos de gestin es la parte ms operativa del proyecto.

A partir de las grandes propuestas de accin este bloque desarrolla todos
los pasos necesarios para su puesta en prctica. Tambin se le puede
llamar fase de la produccin del proyecto.
-

El esquema debe verse como una ayuda en el trabajo, no como un cors que
lo limita. Para ello debe saberse adaptarlo a las caractersticas de cada caso.
El buen esquema es aquel que puede modificarse. En cualquier momento un
apartado puede desaparecer si as se considera oportuno (hay que saber
argumentarlo), otro puede aparecer, uno puede dividirse en varios o algunos
de ellos juntarse en uno, etc.
De la misma manera, el orden presentado puede alterarse segn las
necesidades del proyecto. Por ejemplo: el anlisis de los destinatarios puede
estar en el primer bloque si estos forman parte del punto de partida del
proyecto o estar en el segundo bloque si son una decisin que se ha tomado
a la hora de definir el proyecto.
El bloque final de la evaluacin se desarrolla durante, pero sobretodo al final,
de la realizacin del proyecto. En base a los resultados obtenidos empezamos
a plantear el siguiente proyecto.

18

ESQUEMA GENERAL
Presentacin
Breve resumen
I. BASES CONTEXTUALES DEL PROYECTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.

FINALIDADES
DINMICA TERRITORIAL
DINMICA SECTORIAL
ENCUADRE EN EL CONTEXTO DE OTRAS POLTICAS
ORIGEN - ANTECEDENTES
ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN GESTORA

DIAGNSTICO
II. DEFINICIN DEL PROYECTO
7.
8.
9.
10.
11.
12.

DESTINATARIOS
OBJETIVOS Y PREVISIN DE EVALUACIN
CONTENIDOS
LNEAS ESTRATGICAS
ACCIONES
MODELO DE GESTIN

III. PRODUCCIN DEL PROYECTO

13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA / REC. HUMANOS
COMUNICACIN
REQUISITOS INFRAESTRUCTURALES Y TCNICOS
ASPECTOS JURDICOS
GESTIN ECONMICA Y FINANCIERA
OTROS FACTORES

20. PROCESO DE EVALUACIN

Bibliografa (si se considera necesaria)

19

FINALIDAD
Fomento de jvenes creadores
artes visuales de Bilbao

ANLISIS EXTERNO
Los artistas triunfan fuera
Los consagrados copan el sector
Jv. con talento, falta formacin
Dificultades para exponer

ANLISIS INTERNO
El Ayunt. motor cultural
Experiencia anterior ...
Hay recursos
Buena conexin con el

sector
Poca gente en las exposiciones

OBJETIVO 1

Excesiva imagen institucional

OBJETIVO 2

Conseguir que los jvenes

OBJETIVO 3

Conseguir una mayor

Conseguir un incremento

de
creadores expongan en una
galera en un ao

proyeccin internacional
pblico en les exposiciones
de los jvenes creadores
de los jvenes creadores

ESTRATEGIAS
Implicar a otros agentes en el proyecto
Trabajar conjuntamente artistas consagrados con jvenes talentos
Exponer en lugares poco habituales y prximos a la gente

Curso Editar Organ.

Promocin catl. Bienal

Asistir
Otorgar
Bienales becas

Pgina
Web

Programa Talleres
TV
Abiertos

didctica
A

EVALUACIN

20

Gua

SNTESIS
0 - EL PROYECTO COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO DE UN EQUIPO DE
PROFESIONALES
Para empezar a plantearse su labor, un equipo necesita hacer un trabajo
conjunto para definir algunos aspectos del proyecto que nos sirven como
elemento de partida comn: definicin terminolgica, justificacin del trabajo por
proyectos, requisitos de un proyecto y dificultades que encontramos en el diseo
de los proyectos.
Todo ello teniendo en cuenta que el trabajo por proyectos es la herramienta de
los profesionales, mucho ms all del proyecto pensado para pedir una
subvencin, conseguir un patrocinador, convencer a un superior o lograr la
participacin activa de un colectivo en l.
A - CONTEXTO DEL PROYECTO
Toda intervencin en la comunidad requiere de un buen conocimiento de su
contexto, entorno o realidad. Ello es bsico para que nuestras propuestas sean lo
ms cercanas a las demandas y necesidades de la poblacin. Para ello existen
mtodos apropiados que debemos usar. Hay que saber que a pesar del gran
esfuerzo que representa un estudio exhaustivo del contexto, su resultado es til
para un gran nmero de proyectos.
El contexto lo definimos a partir de todos aquellos elementos que debemos
conocer antes de intervenir, que no podemos modificar inicialmente y que
condiciona todo nuestro proyecto. En este sentido hay que saber aprovechar las
oportunidades que presenta el contexto para dar fuerza a los proyectos y
solventar las amenazas o deficiencias que se nos puedan presentar.
Este contexto general se define a partir de:
FINALIDADES
Es el punto de partida del proyecto, la razn ltima por la que actuamos, el fin, la
meta u objetivo principal. Define el proyecto en su ideologa general, lo orienta
en todo su desarrollo y es asumida por todo el equipo que lo toman como
referente en todo momento. Una buena argumentacin de la finalidad del
proyecto es esencial para convencer nuestros interlocutores del inters del
proyecto.
La finalidad o finalidades (mejor pocas que muchas) se sustenta, en la medida de
lo posible, en una argumentacin y una justificacin de tipo universal (leyes,
declaraciones, manifiestos,...). Tienen unas bases ideolgicas, histricas y
sociales en las que se basan.
DINMICA TERRITORIAL
21

Todo proyecto se desarrolla en un territorio concreto (desde el ms reducido al

ms extenso). Si no queremos hacer proyectos estndar y desconectados de su
emplazamiento tenemos que conocer muy bien nuestra realidad o contexto
territorial. A menudo es la clave del xito puesto que un buen conocimiento del
territorio y sobretodo de sus habitantes permite hacer unas propuestas muy bien
dirigidas desde su inicio.
El anlisis de la dinmica territorial se hace mediante mtodos sociolgicos o de
marketing y contempla la poblacin destinataria, las infraestructuras, las
dinmicas sociales y culturales, los hechos que diferencian este territorio de
otros, etc.
DINMICA SECTORIAL
A su vez, todo proyecto tiene una vertiente sectorial (artes escnicas o plsticas,
patrimonio, msica, literatura, lectura pblica, fiestas populares, etc.) que hay
que conocer a fondo. La palabra del experto es importante aqu pues es el que
puede dar el toque de calidad al proyecto, acertar en sus propuestas e
implementarlas con acierto.
Al igual que la dinmica territorial, el anlisis de la dinmica sectorial se hace
mediante mtodos sociolgicos o de marketing y contempla la definicin y
posicin social del sector, su vertiente jurdica, econmica e industrial si la hay,
pero sobretodo su conocimiento profesional, instituciones y agentes, medios de
comunicacin, etc. Incluye, pues, un anlisis de la competencia.
ENCUADRE EN OTRAS POLTICAS
Nuestros proyectos no deben estar aislados. Se encuadran, siempre que sea
posible, en unas polticas ms amplias que les dan cobertura, sentido e
idoneidad en el momento actual. Estas polticas pueden ser de tipo sectorial
(sobretodo si nuestro proyecto es sectorial) o de otro tipo, sobretodo transversal
(comunes a muchos sectores).
Su anlisis se hace desde el conocimiento de la globalidad y a menudo justifican
le existencia del proyecto como una pieza indispensable para que toda el
conjunto funcione bien.
ORIGEN Y ANTECEDENTES
Conocer cual es el origen de un proyecto ayuda mucho a entenderlo. Es
importante, en algunos casos, definirlo bien pues puede ser vital para su
justificacin.
Los antecedentes tambin contribuyen a explicar un proyecto en su fase actual.
El presente se explica por el pasado. Adems de los antecedentes propios del
mismo proyecto tambin puede ser vlido explicar otros proyectos anteriores
iguales o parecidos al nuestro.
ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN GESTORA
22

Si hasta aqu hemos visto el entorno en el que se mover nuestro proyecto,

ahora debemos mirar para adentro de nosotros mismos y analizar nuestra propia
estructura. Una organizacin fuerte puede plantearse proyectos ambiciosos. Una
dbil deber antes subsanar sus puntos flojos o plantearse un proyecto ms
modesto, adaptado a sus posibilidades.
Mediante mtodos de anlisis de organizaciones podemos sondear el estado de
salud de nuestra trayectoria anterior, estructura formal, sistema de
funcionamiento y disponibilidad de recursos de todo tipo.

B - DEFINICIN DEL PROYECTO

En esta parte se define el proyecto, es nuestra propuesta concreta y la
detallamos en su aspecto ms ligado a la accin.
DESTINATARIOS
Es fundamental conocer y definir muy claramente cual es el o los destinatarios a
los que nos dirigimos, para saber sus necesidades, demandas, inquietudes,
hbitos de consumo, formas de informarse o capacidad para responder a
nuestras propuestas.
Los estudios de pblico se basan en las tcnicas ms clsicas del marketing y
definen nuestro posicionamiento en cuanto a los destinatarios que hemos
seleccionado.
OBJETIVOS
Definen los resultados que queremos lograr. Guan a todos los componentes del
equipo en una misma direccin comn asumida y compartida por todos. Entre
otras caractersticas se expresan de manera clara, es posible conseguirlos y se
pueden evaluar.
Se puede establecer diferentes niveles de objetivos segn sea la duracin y
alcance del proyecto. Estos se pueden clasificar por sectores culturales, tiempo,
edades de los destinatarios, aspectos de la poltica cultural, territorio, etc.
PREVISIN DE EVALUACIN
Va siempre asociada a los objetivos y busca la manera de comprobar el nivel de
cumplimiento de estos y del proceso del proyecto. Nos sirve para ser autoexigentes con nosotros mismos y se concreta en unos indicadores prefijados que
nos planteamos para llevar a cabo dicha evaluacin.
A su vez, se fija ya el proceso de evaluacin (mtodo, temporalidad, agentes,
etc.). Una evaluacin permanente permite reorientar el desarrollo de un proyecto
para asegurar el logro de los objetivos finales.

23

CONTENIDO
Se presentan las grandes lneas de contenidos del proyecto, el o los temas a
tratar, sus particularidades, su inters o su oportunidad. Es cuando el proyecto
toma cuerpo puesto que tomamos las primeras decisiones. Es nuestra opcin
inicial.
LNEAS ESTRATGICAS
Una vez definidos los objetivos podemos preguntarnos cuales sern los criterios,
lneas de trabajo o estrategias que configuraran nuestra metodologa general de
intervencin. Un mismo objetivo puede, por lo tanto, aplicarse desde estrategias
muy diferentes que pueden representar el xito o el fracaso del proyecto.
Las estrategias son ms importantes cuanto ms ambicioso en el tiempo y en el
espacio es el proyecto.
ACCIONES
Es la parte ms operativa del proyecto, la ms visible, la que se materializa en
un programa de actividades o de acciones a desarrollar, la mayora de las veces,
directamente para el pblico.
El programa fija las actividades concretas en el espacio, el tiempo, los agentes,
las infraestructuras, etc.
MODELO DE GESTIN
En el proyecto se plantea la forma ms idnea de llevarlo a cabo optando entre
una multitud de posibilidades que presenta desde la voluntad poltica de implicar
a otros agentes en el proyecto hasta criterios estrictamente jurdicos y
administrativos que facilitan dar respuesta a estas inquietudes.

C PRODUCCIN DEL PROYECTO

Una vez definido el contenido de la propuesta que hacemos, hace falta contar
con herramientas de gestin para desarrollar el proyecto. Todas ellas se agrupan
en diferentes captulos que pueden y deben ser desarrollados por los propios
gestores del proyecto o por especialistas en cada materia.
PLANIFICACIN
Representa el primer paso a dar para llevar a cabo el proceso de produccin y en
el que se plantea los mtodos de planificacin, sus calendarios, la asignacin de
responsabilidades, etc.
Existen mtodos aplicables que favorecen la planificacin. Conocerlos y
dominarlos bien permite llevar a cabo proyectos de manera segura y eficiente.
24

ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

Estructuramos un equipo de profesionales a partir de unas necesidades de la
organizacin pero tambin de las personas disponibles, de sus voluntades,
capacidades disponibilidades, etc.
PLAN DE COMUNICACIN
Son tres captulos que deben abordarse conjuntamente aunque cada uno de
ellos requiere un tratamiento especfico. Tenemos que definir la imagen de
nuestro proyecto, disear un plan de comunicacin con nuestro entorno amplio y
estructurar la difusin del proyecto en su aspecto ms operativo: las actividades.
REQUISITOS INFRAESTRUCTURALES Y TCNICOS
Se requiere un tratamiento de las infraestructuras detallado que permita conocer
las necesidades del proyecto pero tambin que ilustren las decisiones que hemos
tomado. Se presenta bajo forma de listas as como esquemas, planos, etc.
ASPECTOS JURDICOS
Si el proyecto lo requiere, debemos abordar toda su dimensin jurdica:
legislacin que nos afecta, creacin de organizaciones nuevas, estatutos,
reglamentos, contratos, acuerdos, etc.
GESTIN ECONMICA
Este captulo agrupa todos los aspectos ligados a la economa del proyecto
desde la consecucin de los ingresos necesarios hasta la consignacin prevista
de los gastos. El presupuesto, el estado de cuentas, el balance final, el anlisis
de costes, etc. son herramientas imprescindibles para una buena gestin
econmica del proyecto.
OTROS FACTORES

D - EVALUACIN DEL PROYECTO

La evaluacin del proyecto se lleva a cabo durante la fase preparatoria de
planificacin, durante la ejecucin del mismo y sobretodo al final de nuestra
intervencin. Tendremos as tres grandes reas de evaluacin: los resultados, el
25

proceso y el impacto. Estando ya prevista anteriormente, se trata de realizarla

con todos los instrumentos de que disponemos.
Una buena evaluacin es la antesala para un buen proyecto en el futuro.

26

15 CONSEJOS INFALIBLES PARA FRACASAR EN UN PROYECTO

CULTURAL
1. Trabaja siempre en solitario, nunca lo hagas en equipo ni delegues. Los
dems son un estorbo para alguien tan brillante como tu!
2. Haz un esquema complejo, lleno de smbolos, flechas, conectores, enlaces y
contra flechas. Utiliza trminos raros, anglicismos difciles de pronunciar y
nociones ambiguas. Nadie va a entender nada pero hace moderno y siempre
parece que sabes mucho.
3. Para qu hacer un diagnstico previo si ya sabes qu y cmo vas a hacer en
tu proyecto? Inventa primero tu actividad y crale luego un contexto a su
medida.
4. Anlisis previos: para qu matarte si nadie se lo va a leer? Copia la primera
pgina web que encuentres y listo. Si alguien insiste, atibrralo de datos.
5. No vale la pena innovar en un proyecto. La gente no lo va a entender ni
apreciar. Haz algn retoque al proyecto anterior y ya tienes uno nuevo. Has
visto qu fcil?
6. No investigues sobre experiencias previas. Seguro que es la primera vez en la
historia de la humanidad y en la capa de la Tierra que alguien ha tenido una
idea tan original como la tuya. Es que ya no queda gente como tu!
7. Asegrate el xito del pblico. Dirgete a todo el mundo y seguro que
aciertas.
8. No detalles los objetivos. Cuanto ms ambiguos sean ms fcil ser luego
inventar unos resultados satisfactorios.
9. Piensa en la evaluacin slo al terminar el proyecto. Vers como siempre sale
exitosa.
10.Estrategias? Demasiado complicado. Olvdalo. Seguro que nadie las echar
en falta.
11.Centra tu proyecto en las actividades y no en los objetivos. Las acciones es lo
que, al final, se ve. Todo lo dems es bla-bla-bla. Si te preguntan di que tu
objetivo es llevar a cabo las actividades.
12.No pierdas tiempo planificando y haciendo cronogramas. Alguien con tanta
veterana como tu no necesita de estos instrumentos. Hazlo como siempre, si
hasta ahora ha ido bien, por qu vamos a cambiarlo?
13.Cualquier esquema de produccin es bueno. Total, luego improvisaremos,
como siempre!
14.No planifiques los recursos y el tiempo, como vaya viniendo irs viendo, gran
mxima de la planificacin estratgica!

27

15.No planifiques las funciones de cada cual en el equipo. En la confusin

siempre ser ms fcil echarle la culpa a alguien de lo que sale mal y
otorgarte tu, como no! los factores de xito.
Finalmente recuerda: si un proyecto fracasa siempre es culpa de la gente
que no se interesa por la cultura!!

28

ALGUNOS CONSEJOS FINALES

Sobre el contexto
1 Hay que poner slo aquella informacin que al redactor le ayuda a
entender el contexto y explicar luego la propuesta de contenido y al lector
le ayuda a entenderla.
2 En el mnimo de texto hay que poner el mximo de informacin. Es una
labor de sntesis propia del periodismo.
El diagnstico, como sntesis analtica del contexto, ayuda a resumir los
puntos esenciales y a relacionarlos entre ellos. A menudo es el inicio del
proyecto dado que el grueso de la informacin detallada en la que ste se
basa se aade, como mucho, en los anexos.
No hay que confundir el anlisis territorial con un relato enciclopdico y
detallado de todo lo existente. La informacin suele ser ms til para el
lector si se encuentra sintetizada, globalizada, analizada e interrelacionada. El detalle y el exceso de informacin poco til acaban
molestando y dispersando la lectura.
El anlisis del contexto ser ms profundo cuanto ms lejano est el lector
de l. Y viceversa!
Nunca se obtiene toda la informacin necesaria. En algn momento hay que
empezar a hacer propuestas con lo que se tiene. Posteriormente se
modificaran las propuestas si se obtiene una informacin que lo requiere.
No hay que poner toda aquella informacin innecesaria, por mucho que
haya costado obtenerla.
Conviene ocultar cierta informacin sobre los puntos dbiles de la
organizacin gestora y tal vez del entorno (Eso s, el equipo redactor debe
tenerla en cuenta)
Sobre los contenidos
Conviene identificar muy bien el contenido propio del proyecto. Es lo que le
da su fuerza.
No hay que mezclar objetivos, contenidos, estrategias y actividades.
Aunque sea a nivel interno, el proyecto debe prever el proceso de
evaluacin.
Las estrategias son importantes a la hora de orientar la accin del proyecto.
Un mismo objetivo puede lograrse o no segn la estrategia seguida.
Hay que analizar bien los destinatarios para ofrecer una propuesta que
encaje con sus necesidades, voluntades y posibilidades.
29

Las herramientas de planificacin ayudan a realizar nuestro trabajo ms

seguro, fiable y eficiente.
Sobre la estructura general
El buen proyecto es aquel que se puede leer. Cuanto ms breve, pero
completo, mejor. Los esquemas, tablas, grficos, mapas, planos, etc.
ayudan a sintetizar.
No hay que atascarse en la terminologa del proyecto. Muchas cosas
pueden ser descritas de diferentes maneras.
Se recomienda evitar ttulos de cada captulo demasiado acadmicos y dar
personalidad al proyecto.
Tiene que haber una proporcin lgica entre el volumen del anlisis del
contexto y el de los contenidos o propuestas.
La sntesis o el diagnstico del contexto puede ser el inicio del proyecto y
toda la informacin anterior puede ir en un anexo aparte.
Tiene que haber un desarrollo homogneo de los diferentes captulos sin
profundizar ms en los elementos tcnicos cuando los contenidos estn
todava a nivel de propuesta general.
Puede haber diferentes versiones de un mismo proyecto segn para quien
sea: equipo de trabajo, jefe, prensa, entidades colaboradoras,
patrocinadores, usuarios, etc. Pueden variar en el nivel de profundizacin y
en la focalizacin de los temas de inters.
No hay olvidar los elementos que identifican el proyecto y facilitan la
lectura: ttulo, autor/a, ndice, numeracin de pginas, resumen, bibliografa
si la hay, etc.
El impacto de una presentacin adecuada ayuda a su mejor aceptacin.
Lo importante del proyecto es que sea til como herramienta de trabajo
(factor interno) y de presentacin (factor externo).

30

BIBLIOGRAFiA
Ander-Egg, Ezequiel y Aguilar, Mara Jos (2000 - 15 edicin). Como elaborar un proyecto. Buenos
Aires. Lumen/Humanitas.
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