DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Mª ANGELES BAENA
CRISTINA CLAVIJO

ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE IBERIA

 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

VISIÓN: VALORES:

tención al cliente en sus mercados estratégicos

“El Grupo
(Latinoamérica,
Iberia desea Europa
ser reconocido
y Doméstico),
por su ofreciendo
transparencia
la mejor
y su firme
relación
compp
MISIÓN:

nimiento de aeronaves que satisfagan las expectativas de nuestros clientes y creen valor económico y social de manera sosten

OS:

a sus accionistas una rentabilidad económica destacada y estable, y busca alcanzar el máximo desarrollo profesiona
 ANÁLISIS DEL ENTORNO
GENERAL

FACTORES ECONÓMICOS: FACTORES POLÍTICOS:

tible, coste que se está incrementando cada vez más por la subida•Cambios
de preciosendel
la legislación
petróleo. laboral Ayudas e incentivos por parte del g
•Legislación fiscal y de seguridad y de seguridad social
•Legislación
a de un servicio con una elevada elasticidad precio, es decir, su demanda referente al si
se incrementará medio ambiente,el
se incrementa seguridad
PIB. y prevención de
•Legislación preferente a la protección del consumidor

ANÁLISIS PEST

FACTORES SOCIALES/DEMOGRÁFICOS:

ectamente a la productividad de la compañía

•Nivel
y mejorar
de riqueza
el servicio
de la sociedad
al cliente (autocheck-in, billete electrónico, mensajes a móviles…
•Inmigración: el tener cada vez más inmigración supone que se incrementarán las rutas a los
re compañía y sindicatos, o acciones encaminadas
•Nuevos estilos
a que de
el capital
vida y de
tendencias:
la compañía
los viajes
siga siendo
al extranjero están incrementándose, la poblac
BARRERAS DE ENTRADA
 BARRERAS DE ENTRADA

e una fuerte
NIVELinversión para poder operar en el mercado.
DE SERVICIO:
Iberia (casi
e 73 aviones ofrecelaun alto de
mitad nivel de servicio
la flota actual)por la amplia
supone una oferta de itinerarios
inversión de unos 700de avuelos,
1.000 ymillones
la atención al pasajero (re
de euros.

a Iberia está consolidada en España, al ser la primera aerolínea nacional (desde 1927), y tener asociada una image
mplo de cómo Iberia potencia su marca, es la colección de carteles publicitarios impresos desde 1950 a 1995.
anking de marcas de nuestro país realizado país, realizado por Actualidad económica, Iberia ocupa el 8º puesto.
 BARRERAS DE ENTRADA

de la compañía  Reducir costes operativos: reducir costes de distribución.

distribución directo (compra directa a través de web o en oficinas propias) y canal de distribución indirecto:

ibución de reservas:

asta
as en2005 controlada
hoteles por Iberia.
y alquileres En 2006:
de coches pacto con
gratuitos Amadeus
entre otras. de
Haynuevo modelo
distintos de retribución,
niveles en función Iberia pone
de los a su disposición
puntos acumulados el

y Worldspan  proceso de negociación para revisar a la baja los contratos.

a ya que no conseguirían estos beneficios “plus”.
es tradicionales y online:

eció un acuerdo con las agencias de viajes estableciendo una reducción escalonada de las comisiones que percibían las mism
 BARRERAS DE ENTRADA

eostener
principales aeropuertos,
mayor poder tanto nacionales
de negociación que otra como internacionales.
compañía, A nivel
ya que puede internacional,
realizar hay compañías
pedidos mayores que compiten
(renovación de la flotacon estrategia
de 73 de
aviones).

w-cost nivel
mismo de Iberia, está
que el manteniendo
resto la política
de compañías ya quedenoestar
puedepresente
ejercer en los aeropuertos
ninguna principales.
presión para modificar el precio.

ones sindicales,
encia porque tieneporuna
lo que mejoras en
estructura muylasamplia
condiciones
y unoslaborales
elevadosnocostes
implican un incremento
salariales. de productividad.
Por ejemplo, ahora está teniendo menos ingr
al y en concreto
compra para el
de aviones, yapersonal de poder
que tiene vuelo, de
incrementar
comprar los
un días
grande actividad,
volumen. Poraumentar los la
otro lado, límites de horas
gestión de vuelo
de riesgos de ycombustible
la multilicencia
les de
pu
 BARRERAS DE ENTRADA

, la más cara y la que mayor margen deja a la compañía.

a implicación bastante fuerte en su gestión. En principio es un segmento en el que no se va a centrar, pero destaca

que se presentaran con pancartas contra Iberia).

BARRERAS DE SALIDA
 BARRERAS DE SALIDA

sebarrera de salida,
no podría cesarpor
suelactividad
alto costede
queuna
supone deshacerse
manera de las propiedades inmobiliarias de las agencias, y la op
sencilla.

actual política de desinversiones, por la que están cerrando la mayoría de oficinas de venta de billetes, para lo que h
duciendo plantilla, para lo que se está enfrentando a numerosas trabas por parte de los sindicatos.
CADENA DE VALOR
 CADENA DE VALOR
ACCIONISTAS:

El objetivo principal de Iberia es incrementar los beneficios para los accionistas. Esto se ha visto reflejado en el reparto de

El compromiso con los accionistas se traduce en:

–Dpto. exclusivo para relaciones con inversores y accionistas
–Sección específica en web para inversores y accionistas
–Información pública de todos los hechos relevantes (CNMV)
–Publicación trimestral del boletín del accionista
–Publicación de una Memoria Anual

En definitiva, trata de que exista la mayor transparencia posible.

as y de la actividad de la compañía

bolsa y de la autocartera.

años, y el Presupuesto Anual de duración periódica.

as y otros instrumentos de medición de la calidad del servicio ofrecido, con la finalidad de disponer de la información adecuada para adoptar la estra

hay un elevado numero de cargos directivos, que ocasionan un elevado coste y una menor competitividad.
 CADENA DE VALOR

humanitaria)
ra discapacitados)

io de Trabajo y Asuntos Sociales, Cruz Roja, Cáritas, Org. Nacional de Trasplantes, Fundación ayuda contfra la drogradicción…

manos, trabajo y medio ambiente)

ción de monedas en vuels internacionales)

ma de fidelización pueden ceder sus puntos a personas desfavorecidas)

de sostenibilidad.
 CADENA DE VALOR
n debido a la fuerte representación sindical, con la que surgen conflictos de interés. Destaca el sindicato de pilotos SEPLA, por ser el que con mas c

ormación extraída, consideramos que dentro de la estrategia empresarial de Iberia, el eslabón empleados es un elemento que le resta competitivid

ctura (anterior situación de monopolio) Iberia cuenta con una extensa plantilla, que en la situación de competencia actual hace que sea insostenible
ación con universidades
s sociales (Fondo Solidario, Concierto Colectivo de Vida o préstamos para la adquisición de viviendas).
guridad y salud laboral.
activa (intranet corporativa, revistas internas…)

mpla
• el aumento de productividad reduciendo la plantilla:

revee una reducción de plantilla del 9%

  2003 2004 2005 2006
GASTOS  1.355.716 1.411.807 1.434.163 1.388.879
PERSONAL
VARIACIÓN %   4,14% 1,58% -3,16%
 CADENA DE VALOR

nistradores de combustible, Iberia no tiene poder de negociación, dado que el precio del queroseno lo marcan los precios del petróleo
características del producto (se trata de aviones, costosos de producir), y a la cantidad demandada por la aerolínea (suelen ser pedidos
ompañía para reducir en parte este coste se basa en la renovación de flota con aviones que reducen el consumo de combustible.
aerolínea obtuvo finalmente "importantes descuentos" de Airbus y unos esquemas de apoyo financiero (financiación de una buena parte
riesgo del precio del combustible, La compañía mantiene la política de cubrir directamente el precio del queroseno.
y poder aprovechar herramientas y material específico para una flota homogénea.
lítica de cobertura está basada, por un lado, en un programa de coberturas estratégicas, con las que IBERIA puede cubrir mediante con

BANCOS:

raciones de cobertura con varios tipos de derivados, y una serie de operaciones de financiación a corto plazo (líneas
 CADENA DE VALOR

COMPETIDORES:
•
qCompetencia directa:
cional, uno de los competidores es el AVE, en menor medida el tren.
Las principales aerolíneas competidoras de Iberia son:
Airways: establecen sinergias de venta  Establecen acuerdos con los que planifican conjuntamen
•Air France+KLM
•TAP Portugal
•Alitalia
•Varig
•Spanair
•Air Europa
•British Airways
•Lufhansa
•Ryanair
•Vueling
•
 CADENA DE VALOR

En su web corporativa expresa el compromiso con los clientes:

•
• Ofrecer la tarifa más económica y respetarla después del pago.
• Proporcionar a los pasajeros información sobre las condiciones comerciales y operativas y sobre la compañía ope
fonos móviles, permitirán consultar horarios, llegadas y salidas a tiempo real, e información sobre ofertas a determi
• Notificar
ara vuelos del Puente Aéreo, a los pasajeros los yretrasos,
autocheck-in consultacancelaciones o desvíos.
puntos Iberia plus.
• Asistir a los pasajeros que sufran retrasos y, en caso de que se produzcan dentro de la aeronave, atender las nec
ntes “bussines”. • Minimizar los tiempos de facturación y de entrega de equipajes.
• Agilizar el pago de los reembolsos.
• Dar asistencia a los pasajeros con movilidad reducida o con necesidades especiales.
•Reducir el número de pasajeros a los que se deniega el embarque.
• Atender con interés las reclamaciones de los pasajeros.
ANÁLISIS DAFO - CAME
 DAFO

DEBILIDADES AMENAZAS

apalancamiento
-Elevadaoperativo,
volatilidadintensivo
del precio
ende
capital
los combustibles.
y mano de obra.
e los pilotos
-Finalización
pendientedel
de compromiso
firma definitiva.
de permanencia de accionistas de referencia y posible venta de la SEPI (la S
combustible
-Grany su
dependencia
creciente peso
de los
enflujos
los resultados
económicos
afecta
y factores
a la rentabilidad
geopolíticos.
conjunta.
es de ocupación
-Elevada competencia de los OBC Y red AVE
 DAFO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

y estructura flexible para afrontar imprevistos

-Recursos del mercado.
obtenidos con la venta de Amadeus, permitirán financiar el crecimiento e increm
-Desarrollar la alianza con British Airways.
a elevada posición de caja neta.
-Debilidad del dólar que le permite profundizar en el control de costes gracias a su posición
cido prestigio y experiencia en el -Desarrollo
sector aéreo.
de infraestructuras (oportunidades de crecimiento que le ofrecen las ampliacion
-Crecimiento en el mercado Europa-Latinoamérica.
eroamericanas y en el mercado doméstico español, con gran potencial de crecimiento.
-Mejora de la posición de Madrid como hub hacia Latinoamérica.
-Renovación concursos handling.
-Oportunidades de crecimiento en mantenimiento
 CAME

-Entrono
AFRONTAR
Aumento de la competencia en Madrid, Barcelona, y rutas periféricas desde otras p
CORREGIR
-Creciente presión competitiva: operadores de bajo coste.
titiva de Iberia en el mercado latinoamericano).
-Desarrollo de infraestructuras: aeropuerto y ferrocarril (tren de alta velocidad Madri
mización de la red, crecimiento en Madrid).
-Apertura
los pasajeros: asientos cama,delcomunicaciones
aeropuerto de Ciudad Real.(teléfono, SMS, correo electrónico) y Vídeo
personales
-Crecimiento del tráfico Europa-Latinoamérica.
a del nivel de comodidad)
-Subidas del petróleo.
-Tensiones geopolíticas.
 CAME

MANTENER

EXPLOTAR
-Infraestructuras ya existente y negocios paralelos.

nto de -Reforzar
los días delaactividad,
ventaja competitiva de iberia
aumento límite en elde
de horas mercado latinoamericano
vuelo, multilicencia de tripulaciones largo y co
-Potenciar
e alto valor añadidoel (nuevas
servicio para los clientes
licencias para la de mayordevalor:
revisión planyde
motores calidad
nueva (mejora
línea del confort) y me
de componentes)
-Reconfiguración de asientos y optimización del espacio.
-Nuevo modelo de gestión de ingresos.
-Nueva terminal.
-Duplicar la venta a través de canales directos (reduccion de personal en el área comercial)
 SEGMENTOS
En función de los distintos servicios que ofrece
Iberia distinguimos entre:
TIPOLOGÍA DE CLIENTES:
• Transporte de pasajeros
ía de clientes que utiliza los servicios de Iberia (transporte de pasajeros) es:
• Mantenimiento
• Cargo
r • Handling (Asistencia en
aeropuertos)
•
•

Por área geográfica:

• Doméstico
• Medio Radio (Europa)
SEGMENTACIÓN • Otro medio radio internacional
(África, Oriente medio)
• Largo radio (latinoamérica)

Por los distintos tipos de clientes:

• Turista
• Bussines
 MATRIZ DE CRECIMIENTO /
PARTICIPACIÓN

Mantenimiento
% CRECIMIENTO EN EL MERCADO

Bussines
Corto y medio radio internac.
(Europa, África,Oriente medio)

Largo radio Mercado doméstico (España)

Carga

Handling

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

 MATRIZ DE CRECIMIENTO /
PARTICIPACIÓN
e mercado baja. Se espera que el crecimiento de mercado sea alto, por lo que si se explotan pueden convertirse en “estrella”. El crecim

ncia licencias.
ndo de las low-cost ha perdido participación en el mercado y el potencial de crecimiento es bajo. En principio, en lugar de realizar desin

el solo
do mercado y su alto crecimiento.
las grandes, Esto se
por lo que podría debemás
estar a las licencias
cerca exclusivas para
de convertirse la reparación
en “perro” de piezas de
si no consiguen motor y a lalaposibilidad
incrementar de co
rentabilidad au

a rentabilidad que le proporciona. Tiene un alto potencial de crecimiento, una elevada cuota de mercado y la estrategia de la compañía
” a “vaca” por el propio potencial de crecimiento de mercado. Supone la mayor fuente de rentabilidad para la empresa, los rec
 CUOTA RELATIVA DE MERCADO
• Hemos analizado la cuota relativa de mercado de Iberia respecto a varias compañías de
la competencia, utilizando la cifra neta de negocios de los ejercicios consolidados excepto para
la compañía Vueling.
•

LUFHANSA ALITALIA

CRM = 15.354.000 / 5.359.450 = 0,35 CRM = 4.373.305 / 5.359.450 = 1,23

uidor del mercado. Iberia tiene una posición moderada, más bien débil dado elLiderazgo
CRM resultante.
débil. Posición fuerte.

TAP PORTUGAL VUELING

CRM = 1.718.517 / 5.359.450 = 3,12 CRM = 235.035 / 5.159.846 = 21,95
Liderazgo claro. Posición muy fuerte. Dominio. Posición de gran fortaleza.

La posición de dominio en el mercado respecto a sus

competidores de similares características como puede
ser  litalia no tiene una posición mu fuerte con lo
que podría fácilmente perderla
ANÁLISIS DE BALANCE Y
CUENTA DE RESULTADOS
 ACTIVO

ACTIVO
  2003 2004 VAR VAR% 2005 VAR VAR% 2006 VAR VAR%
INMOVILIZADO:                    
Gastos de Estableci m i e n t o 78 278 200 256 , 41 % 296 18 6 , 47 % 292 -4 - 1 , 35 %
Inmovilizaciones in m a t e r i a l e s 423428 391993 -31435 - 7 , 42 % 519847 127854 32 , 62 % 492156 -27691 - 5 , 33 %
Inmovilizaciones ma t e r i a l e s 965489 1053833 88344 9 , 15 % 1019391 -34442 - 3 , 27 % 927158 -92233 - 9 , 05 %
Flota Aérea 1509972 1715813 205841 13,63% 1850387 134574 7,84% 1822251 -28136 -1,52%
Amortizaciones y provisiones -921375 -1047631 -126256 13,70% -1206925 -159294 15,21% -1244243 -37318 3,09%
flota
Otro Inmovilizado material 1021424 1044077 22653 2,22% 1070458 26381 2,53% 1009996 -60462 -5,65%
Amortizaciones y provisiones otro -644532 -658426 -13894 2,16% -694529 -36103 5,48% -660846 33683 -4,85%
inmov .
Inmovilizaciones fi n a n c i e r a s 645644 542481 -103163 - 15 , 98 % 716075 173594 32 , 00 % 619547 -96528 - 13 , 48 %
Créditos a L/P 828735 759200 -69535 -7,59% 931525 172325 80,72% 827907 -103618 -34,57%
Provisiones -183091 -216719 -33628 18,37% -215450 1269 -0,59% -208360 7090 -3,29%
Administraciones Públicas deudoras a L/P 303689 279750 -23939 -7,88% 325680 45930 16,42% 276220 -49460 -15,19%
GASTOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 85107 69141 -15966 -18,76% 113273 44132 63,83% 85230 -28043 -24,76%
TOTAL ACTIVO FIJO 2423435 2337476 -85959 - 3 , 55 % 2694562 357086 15 , 28 % 2400603 -293959 - 10 , 91 %
                     
ACTIVO CIRCULANTE:                    
Acciones Propias 20066 31961 11895 59,28% 23696 -8265 -25,86% 12694 -11002 -46,43%
Existencias 75719 86938 11219 14,82% 114660 27722 31,89% 187594 72934 63,61%
Empresas del grupo, deudores 26511 24664 -1847 -6,97% 21276 -3388 -13,74% 29746 8470 39,81%
Deudores 529319 560702 31383 5,93% 661571 100869 17,99% 621719 -39852 -6,02%
Inversiones Financieras Temporales 1347108 1509649 162541 12,07% 1923849 414200 27,44% 2403941 480092 24,95%
Tesoreria 14814 15001 187 1,26% 15868 867 5,78% 7982 -7886 -49,70%
Ajustes por Periodificación 31034 20918 -10116 -32,60% 23526 2608 12,47% 11964 -11562 -49,15%
TOTAL ACTIVO CIRCUL A N T E 2044571 2249833 205262 10 , 04 % 2784446 534613 23 , 76 % 3275640 491194 17 , 64 %
                     
TOTAL ACTIVO 4468006 4587309 119303 2 , 67 % 5479008 891699 19 , 44 % 5676243 197235 3 , 60 %
eenadquiere
casi un 6%
en régimen
en 2004,de
y en
arrendamiento
un 18% en 2005,
financiero
por elparte
contrario,
de la nueva
en 2006
flota.
se reducen un 6%, lo cual es positivo, ya qu

eica
mantiene
parte de
la este
compañía
activo (IFT
(reparables
y tesorería),
de motor,
que va
porincrementándose
su alta rotación) cada
comoaño,
existencias,
llegandolocasi
quea conlleva
duplicarse
unde
incremento
2003 a 20

rresponde
de cobertura
a ladeventa
riesgos,
de layaparticipación
que en la cuenta
del 66%
de IFT
en Savia
se computan
Amadeus.
los derivados de cobertura de tipo de cambio y de
 PASIVO
PASIVO
  2003 2004 VAR VAR % 2005 VAR VAR % 2006 VAR VAR %
FONDOS PROPIOS  
Capital Social 716.833 731.225 14.392 2,01% 735.666 4.441 0,61% 739.492 3826 0,52%
Prima de Emision 98.937 106.501 7.564 7,65% 111.285 4.784 4,49% 115.405 4120 3,70%
Reservas 312.358 390.827 78.469 25,12% 524.991 134.164 34,33% 741.792 216801 41,30%
Diferencias por ajuste de capital a euros 1.201 1.201 0 0,00% 1.201 0 0,00% 1.201 0 0,00%
Beneficios del ejercicio 105.762 185.096 79.334 75,01% 512.997 327.901 177,15% 85.203 -427794 -83,39%
Dividendo a cuenta entregado en el ejercicio         -281.026 -281.026        
Total fondos Propios 1 . 235 . 091 1 . 414 . 850 179 . 759 14 , 55 % 1 . 605 . 114 190 . 264 13 , 45 % 1 . 683 . 093 77979 4 , 86 %
INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 56.841 25.748 -31.093 -54,70% 28.042 2.294 8,91% 59.082 31040 110,69%
PROVISIONES PARA RIESGOS Y GASTOS                    
Provisiones para Obligaciones con el 523.924 546.797 22.873 4,37% 573.221 26.424 4,83% 618.331 45110 7,87%
Personal
Provision para grandes reparaciones 104.906 76.192 -28.714 -27,37% 60.985 -15.207 -19,96% 62.194 1209 1,98%
Provision para responsabilidades 618.661 617.755 -906 -0,15% 776.050 158.295 25,62% 707.862 -68188 -8,79%
Total Provisiones para riesgos y 1 . 247 . 491 1 . 240 . 744 - 6 . 747 - 0 , 54 % 1 . 410 . 256 169 . 512 13 , 66 % 1 . 388 . 387 -21869 - 1 , 55 %
gastos
ACREEDORES A LARGO PLAZO  
Emision de obligaciones convertibles 27.532 18.354 -9.178 -33,34% 9.153 -9.201 -50,13%     -100,00%
Deudas con entidades de crédito 418.518 375.112 -43.406 -10,37% 782.707 407.595 108,66% 544.930 -237777 -30,38%
Otras deudas 3.236 3.572 336 10,38% 4.998 1.426 39,92% 4.393 -605 -12,10%
Total Acreedores a largo plazo 449 . 286 397 . 038 - 52 . 248 - 11 , 63 % 796 . 858 399 . 820 100 , 70 % 549 . 323 -247535 - 31 , 06 %
ACREEDORES A CORTO PLAZO  
Emision de obligaciones convertibles 22.573 9.178 -13.395 -59,34% 9.153 -25 -0,27% 10.362 1209 13,21%
Deudas con entidades de crédito 46.458 45.981 -477 -1,03% 127.583 81.602 177,47% 241.610 114027 89,37%
Deudas con empresas del grupo y asociadas 11.643 14.332 2.689 23,10% 15.702 1.370 9,56% 29.492 13790 87,82%
Acreedores comerciales 1.096.306 1.122.523 26.217 2,39% 1.173.929 51.406 4,58% 1.340.308 166379 14,17%
Anticipos de clientes 413.854 358.186 -55.668 -13,45% 359.723 1.537 0,43% 435.535 75812 21,08%
Deudas por compras o prest. de 682.452 764.337 81.885 12,00% 814.206 49.869 6,52% 904.773 90567 11,12%
servicios
Remuneraciones pendientes de pago 148.102 159.836 11.734 7,92% 165.038 5.202 3,25% 158.561 -6477 -3,92%
Otras deudas no comerciales 153.773 156.673 2.900 1,89% 146.386 -10.287 -6,57% 215.031 68645 46,89%
Ajustes por periodificacion 442 406 -36 -8,14% 947 541 133,25% 994 47 4,96%
Total Acreedores a corto plazo 1 . 479 . 297 1 . 508 . 929 29 . 632 2 , 00 % 1 . 638 . 738 129 . 809 8 , 60 % 1 . 996 . 358 357620 21 , 82 %
TOTAL PASIVO 4 . 468 . 006 4 . 587 . 309 119 . 303 2 , 67 % 5 . 479 . 008 891 . 699 19 , 44 % 5 . 676 . 243 197235 3 , 60 %
aades de crédito
de esta forma) en unun
tiene 89,37%,
menormientras queun
coste, pero por otro lado
mayor reduce
impacto la nivel
en el deuda deaendeudamiento
largo en un 30%deaproxim
la emp

ero quetienen
donde vencen
un en el ejercicio,
incremento deles decir, por
177,15%, añouna
enreclasificación de deuda.
el que la compañía repartió dividendos. Esto hace qu
CUENTA DE RESULTADOS ANALÍTICA
  2003 2004 VAR VAR % 2005 VAR VAR % 2006 VAR VAR %
VENTAS BRUTAS 4.550.768 4.739.617 188.849 4,15% 4.903.853 164.236 3,47% 5.359.450 455.597 9,29%
COSTE DE LAS VENTAS 737.012 849.592 112.580 15,28% 1.060.396 210.804 24,81% 1.374.704 314.308 29,64%
MARGEN BRUTO 3 . 813 . 756 3 . 890 . 025 76 . 269 2 , 00 % 3 . 843 . 457 - 46 . 568 - 1 , 20 % 3 . 984 . 746 141 . 289 3 , 68 %
GASTOS PERSONAL 1.355.716 1.411.807 56.091 4,14% 1.434.163 22.356 1,58% 1.388.879 -45.284 -3,16%
GASTOS DE EXPLOTACION 2.144.905 2.103.594 -41.311 -1,93% 2.142.168 38.574 1,83% 2.225.952 83.784 3,91%
MARGEN OPERATI VO 313 . 135 374 . 624 61 . 489 19 , 64 % 267 . 126 - 107 . 498 - 28 , 69 % 369 . 915 102 . 789 38 , 48 %
AMORTIZACIONES 173.382 183.158 9.776 5,64% 184.409 1.251 0,68% 224.374 39.965 21,67%
GASTOS FINANCIEROS 140.709 122.485 -18.224 -12,95% 134.576 12.091 9,87% 140.133 5.557 4,13%
GASTOS EXTRAORDINARIOS 81.157 180.121 98.964 121,94% 427.917 247.796 137,57% 71.067 -356.850 -83,39%
PROVISIONES 18.334 4.842 -13.492 -73,59% 3.360 -1.482 -30,61% -2.836 -6.196 -184,40%
INGRESOS FINANCIEROS 164.027 154.702 -9.325 -5,69% 145.143 -9.559 -6,18% 166.585 21.442 14,77%
INGRESOS EXTRAORDINARIOS 85.215 203.718 118.503 139,06% 852.200 648.482 318,32% 81.353 -770.847 -90,45%
BAI 148 . 795 242 . 438 93 . 643 62 , 93 % 514 . 207 271 . 769 112 , 10 % 185 . 115 - 329 . 092 - 64 , 00 %
IMPUESTOS 43.033 57.342 14.309 33,25% 1.210 -56.132 -97,89% 99.912 98.702 8157,19%
RESULTADO NETO 105 . 762 185 . 096 79 . 334 75 , 01 % 512 . 997 327 . 901 177 , 15 % 85 . 203 - 427 . 794 - 83 , 39 %
CASH FLOW 279.144 368.254 89.110 31,92% 697.406 329.152 89,38% 309.577 -387.829 -55,61%
nEn
mayor
dichoporcentaje
ejercicio, el
deincremento
casi un 4%del
encoste
2006.de
Esta
las es
ventas
la consecuencia
fue proporcionalmente
del elevadomás
incremento
elevadodel
quecombustible
el de las ventas,
en estos
y seejercicios.
debió al coste de aprovision

ento
n embargo
de los costes
ha logrado
de personal
que su margen
en un 1,58%
operativo
y el de
seacostes
un 38,48%
de explotación
superior al
ende
un2005,
1,83%.
alcanzando por tanto un resultado de mayor calidad al provenir

un
sultado
activo,
neto
quelofue
hace
lo que
en una
incrementó
mayor proporción
sus ingresos
del extraordinarios
83,39% por el elevado
el 318%aumento
y salvó ladel
cuenta
impuesto
de resultados
de sociedades.
de 2005
En con
2005unfue
aumento
muy reducido
del BAIel
deimpues
mas d

el 3,16% en 2006. Esto es acorde con la estrategia de la compañía de reducir este gasto, mediante reestructuraciones de personal.
 RATIOS
Liquidez: EJERCICIO 2003 2004 var. 2005 var. 2006 var.
LIQUIDEZ 1,38 1,49 0,11 1,70 0,21 1,64 -0,06
Activo Circulante 2.044.571 2.249.833 2.784.446 3.275.640
Dividido entre Pasivo a corto 1.479.297 1.508.929 1.638.738 1.996.358

Parece que tiene una buena situación de liquidez, ya que el ratio es mayor que uno, es decir, con el
activo circulante puede hacer frente a las obligaciones de pago que vencen a corto plazo. En cuanto a
la composición, la mayor parte corresponde a las IFT (activos muy líquidos).

En 2005, el ratio toma su valor mas elevado, pero hay que tener en cuenta que los deudores
incrementan en casi un 18% frente al año anterior. En 2006, el ratio es superior al de 2004 y 2003,
pero se han incrementado las existencias (menos liquidos que las IFT) en casi un 64%.

Rotación stock:
EJERCICIO 2003 2004 var. 2005 var. 2006 var.
ROTACION STOCK 8,95 10,45 1,50 10,52 0,07 9,10 -1,42
Coste de las ventas 737.012 849.592 1.060.396 1.374.704
Dividido entre existencias 82.367 81.329 100.799 151.127
medias

El mayor incremento de rotación se da de 2003 a 2004, debido al mayor coste de las ventas, es decir,
se generan más ventas con menos inversión en stocks. Sin embargo, en 2006 disminuye en 0,07
respecto de 2005, principalmente por un elevado incremento de las existencias.
 RATIOS
Plazo de cobro en días:
EJERCICIO 2003 2004 var. 2005 var. 2006 var.
PLAZO DE COBRO EN DIAS 45,88 45,41 -0,48 48,26 2,86 46,55 -1,72
Clientes en media 550805 570598 634106,5 667156
dividido entre ventas brutas 4.321.560 4.523.894 4.729.950 5.159.846
multiplicado por días del año 360 360 360 360

Aproximadamente, el plazo de medio de cobro es de unos 45-46 días, habiendo aumentado en 2005
hasta los 48 días, debido a que la cifra de clientes en media, se ha incrementado en una mayor
proporción que las ventas brutas. La información que refleja la memoria es que el mayor incremento
de deudores corresponde a la Hacienda Publica y organismos públicos.

Plazo de pago en días:

EJERCICIO 2003 2004 var. 2005 var. 2006 var.
PLAZO DE PAGO PROVS EN 519,45 470,10 -49,35 389,82 -80,28 329,21 -60,61
DIAS
Proveedores en media 1.063.447 1.109.415 1.148.226 1.257.119
Dividido entre compras o CMV 737.012 849.592 1.060.396 1.374.704
multiplicado por días del año 360 360 360 360

En la memoria se indica que el plazo medio de pago a proveedores está entre 90 y 60 días, sin embargo,
tomando el dato de deudas por compras o prestaciones de servicios, el plazo resultante es bastante superior,
serían plazos cercanos al año natural, lo que no es muy probable.

Tendiendo en cuenta la rotación de stocks (Las existencias rotan de 8 a 10 veces al año), y que en el epígrafe
se están incluyendo partidas diferentes a la de compra de reparables de motor, repuestos de flota y
combustible (las principales existencias), tomaremos el dato de 60-90 días.

Iberia estaría pagando a más tiempo que al que cobra, lo cual es positivo, además cuenta con alto nivel de
caja con el que afrontar posibles pagos imprevistos.
 RATIOS
Rentabilidad: EJERCICIO 2003 2004 var. 2005 var. 2006 var.
RENTABILIDAD en % 3,44% 5,36% 0,02 10,87% 0,06 3,59% -0,07
B.A.I. 148.795 242.438 514.207 185.115
dividido entre ventas brutas 4.321.560 4.523.894 4.729.950 5.159.846

Llama la atención el elevado incremento de rentabilidad en 2005, originado por un aumento del BAI en una
proporción más alta que las ventas. Este notable aumento viene originado sobre todo por los ingresos
extraordinarios de ese ejercicio, por la venta de Amadeus.
En 2006 la rentabilidad es del 3,59%, no llegando a alcanzar el 5,36% de 2004, por el incremento en
amortizaciones y gastos financieros.

Índice de eficiencia:
EJERCICIO 2003 2004 var. 2005 var. 2006 var.
INDICE DE EFICIENCIA 14,42 8,68 -5,74 4,17 -4,51 12,02 7,86
Gastos de explotación 2.144.905 2.103.594 2.142.168 2.225.952
Dividido entre B.A.I. 148.795 242.438 514.207 185.115

De 2003 a 2005, la compañía pierde eficiencia. Sin embargo, en 2006 logra incrementar este índice en 7,86
respecto del año anterior. Esto es así para el año 2005 puesto que el BAI no venía incrementado por la cuenta
de explotación, sino por los resultados extraordinarios.

Peso financiero:
EJERCICIO 2003 2004 var. 2005 var. 2006 var.
PESO FINANCIERO en % 22,9% 14,7% -8,2% 9,0% -5,7% 32,9% 24,0%
Costes financieros 34.018 35.644 46.252 60.995
Dividido entre B.A.I. 148.795 242.438 514.207 185.115
El peso financiero se reduce paulatinamente hasta 2005 hasta un 9%, pero los costes financieros y la
reducción del BAI en 2006 hacen que para ese ejercicio se incremente el peso en un 24% respecto a
2005. Se debe principalmente al aumento de los intereses de préstamos.
 RATIOS
ROA: EJERCICIO 2003 2004 var. 2005 var. 2006 var.
ROA (Return On Assets) en % 7,3% 11,3% 4,0% 20,4% 9,1% 6,1% -14,3%
B.A.I. 148.795 242.438 514.207 185.115
Activo Circulante en media 2.044.571 2.147.202 2.517.140 3.030.043

Con independencia de la financiación, la rentabilidad de Iberia aumenta en un 4% hasta 2004, y en un

9,1% en 2005, pero disminuye en 2006 en un 14,3% hasta situarse en el 6,1%, debido al reducido
BAI de ese ejercicio.

Fondo de Maniobra:
EJERCICIO 2003 2004 var. 2005 var. 2006 var.
FONDO MANIOBRA 565.274 740.904 31,07% 1.145.708 54,64% 1.279.282 11,66%
Activo Circulante 2.044.571 2.249.833 2.784.446 3.275.640
- Exigible a corto 1.479.297 1.508.929 1.638.738 1.996.358
FONDO MANIOBRA 565.274 740.904 175.630 1.145.708 404.804 1.279.282 133.574
Exigible a largo + FFPP 2.988.709 3.078.380 3.840.270 3.679.885
- Activo Fijo 2.423.435 2.337.476 2.694.562 2.400.603

La evolución del fondo de maniobra en el período es positiva, con un elevado incremento de un 54,64% en 2005.
El activo circulante aumenta en una mayor proporción que el pasivo circulante hasta 2005. En 2006, el incremento del
pasivo a corto plazo lo hace en casi un 22%, mientras que el activo lo hace en un 17%. Se debe a que incrementa la
deuda a corto, sobre todo con empresas del grupo.

Por otra parte, el exigible a largo plazo disminuye en 2006, mientras que se incrementa el pasivo a corto, haciendo que
el incremento de fondo de maniobra sea inferior al del año anterior.

El aumento de fondo de maniobra más alto se presenta en 2005, lo que puede estar provocado por una renovación de
la flota (incorporación de 11 aviones, ya que se incrementa el activo fijo y el pasivo a largo. Aumenta también en un
alto porcentaje el activo circulante, que puede ser debido a un aumento en las existencias de combustible
(existencias).
EVOLUCIÓN FONDO DE
MANIOBRA
CONCLUSIONES
 CONCLUSIONES

como mejora del servicio al cliente (“confort del pasajero”), hay que tener en cuenta que la fuerte política de reducción de costes operativos puede e
a un nivel inferior al de 2003.
e los objetivos estratégicos planteados por la compañía, parece tener dificultades. La fuerte apuesta de Iberia por la reducción de costes de persona
mo rotación. Iberia está reduciendo el programa de vuelos en rutas que no le son rentables, en coherencia con su política de rentabilidad frente a c
e pierda personal cualificado, perjudicando el servicio que se le ofrece al cliente, por un personal que realiza su trabajo con una menor motivación.
otar negocios que se le presentan , como el Largo radio (latinoamérica) y las oportunidades que le reporta el negocio de mantenimiento; así como e
lizando inversiones en mejoras para el segmento de bussines, como nuevos asientos, renovación de aviones, así como mejoras en el servicio y la a