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Ciencia de La Administracion PDF
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CIENCIA DE LA ADMINI5TRACION
HOMBRE Y SOCIEDAD
Coleccin dirigida por MIGUEL SIGUAN
1. L.- J.
LEBRET:
2.
C. MOSHER-SALVATORE
Administracin.
FREDERICK
CIMMINO:
Ciencia de la
CIENCIA
DE LA
ADMINI5TRACION
Traducci6n, adaptacin y prlogo de
EDICIONES RIALP, S. A.
MADRID,
1961
Ttulo original:
Elementi di Scienza dell'A mministrazione.
(Casa Editrice Dott. A. Giuffre, Miln, 1960.)
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Todos los derechos reservados para todos los pases de habla espaola
por EDICIONES RIALP, S. A.-Preciados, 44.-MDRID
GALI,
184
MADRID
PROLOGO
Resulta evidente que las ideas, en materia de Ciencia de la Administracin, estn lejos de una absoluta claridad. No slo se discute
sobre los caracteres que esta Ciencia debe presentar, sobre sus fines
y los mtodos idneos para realizarlos, sino que est en discusin,
incluso, su propio objeto. Ahora bien, despus de leer esta obra,
difcilmente podr negarse a esta disciplina un cuerpo dotado de
una segura vitalidad, aunque su osamenta no haya conseguido an
forma ni proporciones definitivas.
Por otra parte, el administrador debe afrontar en la actualidad
la barrera de las tcnicas ms complejas y las responsabilidades
mayores que la vida organizada lleva consigo. El virtuosismo y la intuicin personal como sistema, van atenundose necesariamente; la
actividad administrativa exige uniformidad y estabilidad capaces de
garantizar a la organizacin las medios necesarios para su conservacin y desarrollo. A nuestro parecer, esta exigencia de estabilidad,
tan apremiante a la sociedad actual, slo puede ser satisfecha aplicando mtodos cientficos a las disciplinas sociales, y, en consecuencia, a la Ciencia de la Administracin o Ciencia de la Organizacin.
Advirtase que la diferencia entre ambas no es slo terminol-
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PROLOGO
gica. El objeto de estudio de la segunda es, ms bien que la actividad de administrar en sentido propio, la determinacin abstracta
del mecanismo para ello y de las modalidades de su funcionamiento. El cambio de denominacin-Ciencia de la Organizacin en vez
de Ciencia de la Administracin-ofrecera, en cierto modo, otra
ventaja: permitira considerar indistintamente, y por consiguiente
unificar, el tratamiento de aquellas materias que se refieren conjuntamente a las administraciones pblicas y a las privadas, en la
actualidad en proceso de aproximacin.
A nuestro parecer la Ciencia de la Administracin, en relacin
a sus numerosas disciplinas aplicativas, es algo as como la parte
general del Derecho civil respecto a las partes especiales; del
mismo modo que aquella define los conceptos fundamentales,
sin cuyo conocimiento difcilmente puede nadie adentrarse en el
estudio del Derecho, as, sin una formacin general previa de Administracin Pblica resulta difcil afrontar el de las ya numerosas disciplinas aplicativas de la Ciencia de la Administracin. Se trata,
pues, de una disciplina formativa (y no informativa, segn se ha
apuntado por alguno recientemente), que nos atrevemos a calificar
de bsica para la preparacin de los funcionarios pblicos-tcnicos
o directivos-, y de. inters relevante para el hombre de empresa.
Alvaro D'ORS, tratando del regionalismo funcional escriba recientemente: ... La organizacin de estos grupos tan heterogneos
y de los ordenamientos correspondientes ha de ser cada da ms
compleja. Para ello se requerir la colaboracin inteligente de economistas, polticos, juristas, sociologos: pero, sobre todo, especialistas de la nueva Ciencia de la Organizacin. Esta es, sin duda,
aunque todava est en sus comienzos, la gran ciencia social del
porvenir. Ella ser, por lo dems, la que vendr a liberar a la jurisprudencia de todo el lastre de orientacin planificadora que la
viene gravando. Porque la jurisprudencia debe presuponer una estructura social dada que ella misma no puede crear ni debe modificar directamente; ...la jurisprudencia es esencialmente la ciencia
de los jueces y no la de los legisladores. La propia de estos ltimos,
que podemos llamar, como ya se ha hecho, poltica del Derecho,
se integrar ciertamente en la nueva Ciencia de la Organizacin...
Ella es la que debe determinar el mbito y la estructura racional
de cada agrupacin, segn sus actividades especficas... Sus afir-
PROLOGO
11
12
PROLOGO
pa~
* * *
A este punto, estimamos conveniente anticipar al lector algunas consideraciones generales sobre la obra, dividida en cinco
partes, que faciliten su lectura.
La primera parte se abre con una introduccin, en la que se
concretan los objetivos a conseguir; sigue a este planteamiento general un excursus histrico sobre. los orgenes y desarrollo de la
Ciencia de la Administracin en Europa y en los Estados Unidos
de Norteamrica, de carcter orientador y previo a la exposicin
de las perspectivas y escuelas de pensamiento en el campo de la
Ciencia de la Administracin, que trata a continuacin.
Analiza las concepciones jurdica, productivista, burocrtica,
poltica y psicosociolgica, y ante la insuficiencia de cada una de
estas para resolver los numerosos problemas administrativos, los
autores proponen una solucin sinttica respecto de las anteriores,
que, por apoyarse particularmente en los fines de la administracin
pblica, ellos mismos califican como concepcin finalista.
Dentro de esta primera parte se dedica un largo captulo a la
ecologa de las instituciones pblicas, es decir, al estudio de la interdependencia entre estas y el ambiente-social y poltico-que
las circunda; brindan, adems, una visin dinmica de la administracin-en constante evolucin-, y examinan las relaciones entre
poltica y administracin, y entre administracin pblica y privada.
Encuadran as la perspectiva dinmica y realista, conforme advierte M. RUDAN, desde la que son sucesivamente examinados los
aspectos estructurales, procesales y humanos del fenmeno administrativo.
La segunda parte est dedicada al estudio de la estructura de la
organizacin administrativa desde el plano no jurdico de la Ciencia
de. la Administracin. Analizan la dimensin horizontal, que da lugar al tipo de organizacin funcional, caracterizada por el fenmeno
de la especializacin, y la vertical, que constituye el tipo de organizacin jerrquica, basada sobre los conceptos de responsabilidad
y autoridad. A estas dos dimensiones, generalmente aceptadas, aaden una tercera jerrquico-funcional, en la que se articula el binomio
PROLOGO
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staff-lne, que en sustancia indica la contraposicin y a la vez la recproca interdependencia, dentro de la organizacin administrativa,
. entre sus rganos consultivos y auxiliares de una parte y los operativos de otra.
Despus de fijar las lneas esenciales de. la estructura de una organizacin administrativa, conforme a una visin anatmica, en la
parte siguiente, la tercera de la obra, presenta una breve exposicin
de la fisiologa de este tipo de organizacin. Lgicamente, comienza
por una parte introductiva en la que analizan el procedimiento en
general. El esquema que describe las fases principales del mismo
est inspirado en criterios de racionalidad, y, en cuanto separado
de la realidad, constituye una idealizacin del procedimiento.
Merece atencin especial el captulo dedicado a la programacin,
uno de los temas ms elaborados de la obra. Tal estudio nos atreveramos a calificarlo de definitivo, desde el plano de la teora
general de la administracin pblica, si se airean las pginas de la
bibliografa existente sobre la materia.
Quiz el lector se sorprenda al encontrar tratadas a continuacin, en sendos captulos, la decisin y la comunicacin. Ciertamente ni una ni otra se encuentran en su lugar, si se atiende a la
pura secuencia lgica, puesto que son conceptos permanentemente
integrados en todo procedimiento. Los autores han tratado, probablemente, de lograr varios fines al mismo tiempo: perfilar conceptos
anticipados necesariamente en los captulos precedentes y completarlos con la exposicin de sus procedimientos y tcnicas generales.
Resulta claro el tratamiento, entre los procedimientos, del de
preparacin del presupuesto. Al final del captulo dedicado al mismo se recoge la idea del presupuesto funcional, concebido como
medio para programar, dirigir y comprobar las actividades concretas de administracin.
Parece, en cambio, un tanto forzado e.l encuadramiento en esta
parte del captulo dedicado a relaciones pblicas, pese a que se conciban como el procedimiento a travs del cual la administracin
mantiene contacto con el ambiente circunstante.
La cuarta parte est dedicada al empleo pblico. Estos captulos
se concretan en una exposicin histrico-crltica sobre el papel y la
relacin de empleo Pblico en el Estado moderno, aludiendo adems a los problemas de administracin de personal y a las carac-
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tersticas que presentan los diversos sistemas adoptados, apuntando la necesidad de una solucin de compromiso, capaz de salvar los
defectos de cada uno de ellos. Pese a tratarse de materias que gozan de autonoma didctica, el argumento ocupa un puesto relevante en un texto de elementos de Ciencia de la Administracin.
Es de resaltar la original perspectiva desde. la que se examina la
materia, enfoque que constituye una valiosa aportacin.
La ltima parte, compuesta por un solo captulo (sin duda, uno
de los ms meritorios de la obra), est dedicada a demostrar la
valide.z universal de la Ciencia de la Administracin y la imprescindibilidad de una metodologa cientfica en la investigacin administrativa.
La colocacin de este captulo al final de la obra, que a primera
vista puede parecer injustificada, encuentra, en cambio, una perfecta
correspondencia, segn observa M. RUDAN (<<Rivista Trimestrale di
Diritto e Procedure Civile, fase. 4, 1960), en la imposibilidad de
ocuparse de los instrumentos de investigacin antes de haber individuado el ncleo de la misma. Por otro lado, CIMMINO, en esta
parte trata de recapitular, o mejor, de formular, unas conclusiones finales, resultado del anlisis realizado a lo largo' de la obra;
conclusiones que, obviamente, solo pueden ser comprendidas despus de haber ledo el texto.
El enfoque general de los problemas muestra una visin original y extraordinariamente aguda de la materia. Toda la obra se
mantiene. en una posicin de equilibrio entre el pragmatismo y empirismo de la concepcin ms difundida en los Estados Unidos y
el exceso de teora y de legalismo de la concepcin europea. La
sntesis de ambas concepciones-como hemos apuntado ya en otra
ocasin-abre caminos insospechados a la Ciencia de la Administracin.
* * '*
El libro fue escrito de prisa, preocupndose ms por decir ciertas cosas que por cmo decirlas, y, eoidentemente tal premura se
refleja en la obra. Su lectura no es fcil-aparte la dificultad que
entraa la novedad de la materia-. Por lo general el mantenimiento
de determinados prrafos ha sido motivado por nuestro firme deseo
de adaptar y retocar el texto lo menos posible, y de respetar cuidsdo-
PROLOGO
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samente sus matices. En ocasiones, salvar algunas de estas dificultades, de que somos conscientes, habra implicado reestructurar el
esquema lgico expositivo; cuando no ha sido estrictamente necesario, no se ha hecho.
A veces, la traduccin se hace en base al conocimiento directo
del pensamiento del Prof. CIMMINO, nuestro maestro de Ciencia
de la Administracin en la Scuola di Perfezionamento in Scienze
Amministrative, de Bolonia, con el que. compartimos, y esperamos
compartir an, muchas horas de estudio. Este conocimiento nos
ha permitido precisar y aclarar algunos conceptos.
Cuando el lector se habite al sistema de exposicin, la lectura
sucesiva le resultar mucho ms fcil, y hallar, sin duda, nuevos
motivas a considerar, que quiz le pasaron desapercibidos.
Hemos prescindido de utilizar la terminologa especfica espaola porque nuestro esfuerzo se ofrece no solo a los funcionarios
y estudiosos espaoles de Ciencia de la Administracion, sino a todos los administradores pblicos de habla castellana.
Respecto a la traduccin y adaptacin, se precisa que Francisco
AN'SN OLIART se ha ocupado de los nueve captulos siguientes:
I, II, IV, V, VI, VII, XIII, XVII Y XVIII. '[os Antonio ESCALANTE
ha preparado la de los nueve restantes: IlI, VIII, IX, X, XI, XII,
XIV, XV Y XVI. La revisin total ha sido realizada conjuntamente.
Por ltimo, se hace. constar que las adaptaciones realizadas en
el texto han sido motivadas, fundamentalmente, por la necesidad
de aclarar o perfilar algunos pasajes (tngase en cuenta que fu expresamente concebido para el lector italiano) y no implican toma de
posicin de los traductores respecto al contenido de la obra.
JaSE A. ESCALANTE y FRANCISCO ANSON.
Diplomados en Ciencias Administrativas por la
Universidad de Bolonia (Italia).
PARTE PRIMERA
EL CAMPO DE LA CIENCIA
DE LA ADMINI5TRACION
CAPITULO 1
SUMARIO:
l.
Introduccin
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traciones pblicas demuestran, en cambio, que el fin de la administracin en la sociedad contempornea est ligado ntimamente al progreso y a la civilizacin, y si los ideales en que se inspira no aparecen
todava bien definidos, esto se debe, en gran parte, a la escasa importancia que se ha atribudo hasta tiempos muy recientes a los estudios
de administracin.
Por otra parte, son muchos los ideales que no se prestan a ser
definidos clara y rgidamente, a pesar de ser materias que tienen
una larga tradicin de estudios y doctrina. El mismo deal de justicia suscita en el hombre de la era atmica la pregunta que hace muchos siglos se planteaba Platn intentando alcanzar una interpretacin unvoca y exacta de 10 que es justo. Sin embargo, aunque el
concepto de justicia plantee an hoy en da alguna dificultad, quin
osara negar su existencia tal y como se patentiza en las decisiones y
comportamiento humanos? Quin podra en conciencia afirmar que
el derecho positivo es solo la suma de reglas e instituciones, de normas y de procedimientos, a travs de los cuales se quieren regular
las relaciones entre los miembros de una colectividad, olvidando, por
tanto, la serie de valores sociales de los que la norma jurdica es
portadora y garantizadora?
Anlogamente existen valores que, reflejados en los mecanismos
y procedimientos administrativos, adquieren valor de realidad y de
verdad a travs de dichos medios; si as no fuese, todo ideal social
perdera su significado, porque quedara relegado a una abstracta
y estril esfera metafsica. Todo esto, aparte de valorar los estudios
de administracin, concurre a individualizar los principios de tica
administrativa, sin los cuales el arte de administrar se vera privado de
sus posibilidades, de sus esperanzas, de la conciencia misma de su
propio obrar.
A 10 largo de nuestra exposicin afrontaremos el problema de los
valores implcitos en la conducta administrativa, aunque procuraremos limitar en 10 posible el estudio de estos aspectos estrictamente
filosficos, con objeto de no alterar el fin especfico del texto; esto es,
el de compendio de Ciencia de la Administracin para usos didcticos. Se mantendr, sin embargo, en todo momento, la distincin entre elementos emprIcos yencosdeIa actIvldidaaiiistr~puesto
que los estudios de administracin deben servir no solo como instrumento para la elevacin moral de los cuadros admini.strativos pre-
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peradas y, en todo caso, muy diversas de las que se reflejan en estas pginas. De una definicin del trmino y de su posible diferenciacin o identificacin con el sector de estudios relativos a la empresa privada (llamada organizacin empresarial) se hablar ms
adelante; conviene no obstante advertir algunas de las necesarias
limitaciones impuestas a este tratado, a fin de que su contenido se
considere como simple introduccin a la materia.
En este sentido se ha buscado recoger en tomo a un esquema
suficientemente elstico las nociones fundamentales de la Ciencia
de la Administracin para proporcionar al estudioso una primera
tentativa de sistematizacin de los elementos que ms interesan a
este campo. No ha sido posible prescindir, sin embargo, de una cierta actitud crtica respecto a las escuelas tradicionales de pensamiento, que incluso encuentran aceptacin en los pases donde la
Ciencia de la Administracin est ms avanzada. Ello hace al presente texto original, al menos por la concepcin que 10 ha inspirado,
aunque muchas de sus conclusiones tericas hayan debido sacrificarse a fin de que el mismo pudiese responder mejor a las exigencias didcticas que pretende.
Los principales objetivos que busca este tratado son, por consiguiente, la presentacin lgica y crtica con vistas a una sntesis del
conocimiento del fenmeno administrativo, sntesis no solo de nodones especficas, sino de las premisas comunes que se refieren a
cada uno de los aspectos tcnicos del fenmeno. Como es sabido,
son muchas .la8 dis~plinas que. estudian directa o llclirectamente la
aeti;idad--a"diDiistrativa; cada tina de ellas. parece, sin. em~go,
haber perdido inevitablememe-lavisin amplia del problema y
I~--correlacin de su propia contribucin con la de los otros secto-res, desorbitando la amplitud de sus principios y conclusiones, y reduciendo, por tanto, la in~~st:iga"~in cie.Igp..c,a en d. sector debido. !
Ahora bien, la~gcepcinetel.pr.e~~te_libm" ..es,_ y quiere ser,
W!a ten!.~!iv"_"de_~Il.c:WiCiJl ..enrra.rendencias __e.xtremas, no solo
relativas a aquellos sectores especficos de estudios administrativos que podramos agrupar bajo el ttulo general de ciencias administrativas, sino tambin a la misma Ciencia de la Administracin.
Esta conciliacin no es un compromiso sin valor, sino ms bien un
camino para afirmar que cualquier esfuerzo humano dirigido a aumentar el conocimiento que el hombre dispone de un cierto fen"
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meno es en s mismo til y positivo. Quien acepta esta concepcin y obra de acuerdo con ella a travs de una crtica constructiva,
se da cuenta de que la organizacin administrativa presenta en su
seno aspectos muy diversos, cuyo anlisis para ser adecuado debe
permanecer bajo la competencia de disciplinas especficas, como el
.Derecho administrativo, la economa, la estadstica, la contabili, dad, etc.
Puede suceder que una sntesis del conocimiento en tomo al
fenmeno deba realizarscomo presupuesto necesario al estudio de
toaasetas ,disciplinas; pero se trata en tal caso de una sntesis
integral que excede en mucho al objetivo del presente trabajo. Este, en cambio, encuentra su autntico presupuesto en la necesidad
de sintetizar los valores capaces de individuar la esencia del fenmeno administrativo. Esto constituye-a juicio de quien escribe-una premisa indispensable para el estudio'de los diversos aspectos especficos de nuestra materia. Esta sntesis se basa, por consiguiente,
en la existencia de una tica administrativa que no se encuentra,
por ejemplo, en el Derecho, a pesar de la tendencia de algunos pases europeos a estudiar dentro de esta disciplina algunas manifestaciones del comportamiento administrativo, sin conseguir que los
principios jurdicos sean capaces de dar una respuesta adecuada al
respecto.
La sntesis, adems, intenta presentar un esquema conceptual
de anlisis que no solo demuestre la, dignidad cientfica de la materia, sino que proponga objetivos bien definidos, que las otras disciplinas, aunque interesadas tambin en el fenmeno administrativo,
no alcanzan, o los consideran simples datos para la investigacin de
su propia materia.
Es de lamentar que la necesidad de compendiar la materia en
tomo a su ncleo haya obligado a sacrificar gran parte de las consideraciones dirigidas a fijar las relaciones de la Ciencia de la Administracin con las otras disciplinas, que aportan a la actividad administrativa su contribucin de ciencia y de arte. Es de lamentar tambin
;ue las exigencias de espacio, as como el preeminente fin didctico
;4le este trabajo, hayan impuesto un esquema lgico que no es el nko ni siquiera el mejor entre los que la actual doctrina puede ofrecer.
A tal respecto ser oportuno precisar que la concepcin de la que
el presente texto es fruto se basa en una experiencia comparada
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Por tanto, el prudente silencio de una doctnna europea de Ciencia de la Administracin ha sido justificado hasta ahora, y 10 sera todava si las necesidades dictadas por el retorno a los estudios en
este sector no impusiesen, en inters por el porvenir de los mismos,
al menos, intentar una revisin sistemtica y crtica de la materia
en base al grado de madurez alcanzado y segn la orientacin que
tales estudios demuestran ya poseer, a travs de las experiencias
cientficas que se estn llevando a cabo.
2.
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1
Para una visin exhaustiva de los conceptos de rgano, de [uncin y de
administracin, vase la original monografa de Pietro GASPARRI, La scienza
dell'amministrazione. Considerazioni introduttive, edito e.B.DA.M., Padova,
1959, pg. 9 Y sigs.
27
una
2
Charles A. BBAIID, Public Policy and General Wel/are, New York, 1941,
pgina 148 y sigs.; vase tambin, del mismo autor, el interesante artculo
The Role 01 Administration in Government, en "The Work Unit in Federal
Administration", Chicago, 1937, pg. 3.
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dimentos del administrar, al menos por 10 que concierne al elemento de colaboracin, que constituye su esencia 3.
Volviendo, sin embargo, a la administracin pblica como materia de estudio, aadamos algunas de las definiciones' dadas en los
textos ms consagrados, que tratan sobre esta materia y que son sustancialmente afines: as, WHITE afirma que la__:lEilllinistracin pblica consiste en todas aquellas operaciones que tienen por fin la realizacin o actuacin de directrices pblicas; PFIFNER sostiene que la
ad~!!!jIlJg~Fi.P. .(~c:oJlsiste. en la realizacin de la. actividad de. gobierno mediante la coordinacin de las energas y de los rp,edi{)s "a ella
d~~_~ados; GULICK escribe que la administracin consiste en la
realizacin de objetivos. ya prefijados; etc., etc. En todas estas definiciones se da por supuesto el inters que la administracin pblica tiene por la poltica, 10 que hace destacar la importancia de
esta materia para el estudio de la ciencia administrativa; pero anlogo inters tienen la economa, la sociologa, la psicosociologa y
cualquier otro sector de estudios que directa o indirectamente se
ocupe de los problemas de administracin. Por esto la contribucin
de otras materias tiene gran utilidad para la administracin pblica .
como objeto de estudio; ello no significa, sin embargo, que le falte
carcter de disciplina autnoma en la que se reflejan presupuestos e
ideales derivados de la funcin social asumida por las instituciones
administrativas pblicas. Quien quisiese encontrar todos los _.e1eI!!~!ltQS.qu~. ~tpP~t;le,~.':ll,l. ~~~~() ge.la ~dministracin. pblica, que
es tanto como decir el contenido de la ciencia administrativa, podra seguir el ndice del presente texto y las partes que 10 componen; en l estn agrupados los problemas y los aspectos ms sobre" salientes de la.actividad a<iInmistrativ ~P. J,usimnediatos'.refiejos con
~.ca.~
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l1micaa~mriiistrativa,losprbe,r,a:s; ~~.s~a,.del
l~a~o en la
J
adiinls'tracrn:-Este es solamente uno de los distiiiis' modos de presentar el contenido de la Ciencia de la Administracin; y es, en cualquier caso, indicativo de la definicin de administracin pblica, tal
pgina 3.
29
,-
30
responsables, por organismos cada vez ms eficaces y sensibles, capaces de aplicar a la realidad el fruto de las conquistas obtenidas en
el campo poltico. La administracin pblica es responsable de algo
ms que de la mera ejecucin de un programa poltico; debe poder manifestar inventiva, dinamismo adecuado, para la continua interpretacin de las necesidades pblicas. La administracin pblica
es la depositaria del concepto ideal de bienestar colectivo, y su
funcin se manifiesta particularmente significativa en el momento
histrico que atravesamos, en el que al atenuarse o desaparecer algunos principios liberales aparece un creciente aumento de la accin
estatal.
Cuanto acabamos de decir no puede hacer ms que convencernos cada vez ms de la necesidad de estudiar el fenmeno administrativo de acuerdo con un mtodo de anlisis que permita individualizar el significado universal de la accin administrativa; todo esto
nos indica, adems, la utilidad inmediata de tales estudios, destinados no solamente a aumentar el rendimiento y la eficacia administrativas en razn de una preparacin ms calificada de sus cuadros, sino tambin a revalorizar la misin del administrador pblico.
La Ciencia de la Administracin no goza, desgraciadamente, de
la misma reputacin en las distintas tradiciones cientficas y culturales. Ello se debe, en parte, al predominio de alguna determinada
corriente de pensamiento, como tendremos ocasin de examinar
ms adelante, y en parte se debe tambin a lo reciente de estos estudios. Sin embargo, la materia es vital y 10 demuestran las profundas
innovaciones que ha sufrido en los pases donde el estudio de la
ciencia administrativa ha continuado desarrollndose. Por esta razn consideramos transitoria la fase que actualmente atraviesa esta
materia en los pases que se obstinan en infravalorar la categora y
rigor que indudablemente tienen ya; la sociedad contempornea va
desarrollndose y transformndose con extrema rapidez; los avan1\ ces y cambios tcnicos tienen un cierto sabor revolucionario, los de.seos colectivos de todos los pases de la tierra se hacen cada vez ms
\ idnticos, ndice seguro de la universalidad de los problemas de la
\ administracin pblica. Sobre este presupuesto y sobre la fuerte
\necesidad que existe de formar personas especializadas, capaces de
tusar de manera racional los medios de la accin administrativa, se
I apoya la universalidad de la Ciencia de la Administracin.
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El problema de la Ciencia de la Administracin merece, por consiguiente, ser afrontado en el terreno cientfico, en el prctico, en la
actividad diaria de las oficinas pblicas, y en ras aulas universitarias. El despertar que hoy da se nota en este campo de estudios es
presagio de optimismo,' ya que parece haber llegado el momento
de salir del estado de inercia que ha obstaculizado, y en parte obstaculiza an, el reconocimiento general en torno al significado que
tal disciplina tiene dentro de las ciencias sociales en general.
Para los pases de tradicin jurdica el momento es particularmente propicio; tanto en Italia como en Espaa, por ejemplo, se
advierte la necesidad de profundizar la investigacin en los sectores
no jurdicos, como la sociologa, la psicologa, la antropologa,
etctera. Entre estas va comprendida la Ciencia de la Administracin,
cuya enseanza se ha reconocido ms o menos directamente en algunas facultades. Pero como sucede a menudo cuando nos dedicamos con excesivo entusiasmo al examen de nuevos horizontes, existe el peligro de caer en fciles entusiasmos, quiz ms daosos que
la indiferencia en la cual se han mantenido algunas disciplinas anteriormente. Esto no parece, sin embargo, amenazar la evolucin de
los estudios latinos de Ciencia de la Administracin, porque a pesar
de las resistencias que todava se encuentran en algunos ambientes y
las reservas de otros, existe una condicin objetiva reconocida por
todos: la renovacin-bajo una luz enteramente nueva-de la Ciencia de la Administracin. Se siente la necesidad de reformar el complejo aparato administrativo-para que respondarle IllaJ:lera IIl.s~P9~z
y--ecoltnica a las exigencias de la vida IllOC!~rn; ,se advlert el imperatIvo'que fas lioertoes polticas y soCialeS' llevan ~<msigo, ~__~..
dilogo siempre abierto entre ciudadanos y administraciones pblicas,cll.logo que la norma jurdica no siempre puede mantener vivo
y actual ;~e rec?noce. 1~ .necesida~ . de .tp.a.. ~speciali:la~i9Il y.formacin. delfllil~l?naro'p1bico para revalorizar los aspectos ticos de
al" servicio de la entera colectividad; se siente, en fin, la
urgenCiaae bllcermselstlco, m.ssirnl'le, menos formal, el prq~
drintoluiministrativo sin descuidar.las garantas impuestas por la
norm jurdica.
El momento es, pues, propicio P!Y:..lJJl_. vyelta a los estudios
adminstratvoa, Se trata, ahora, de fijar la orientacin de tales estUdios:- de encontrar los presupuestos para una correlacin arm6-
s"obra'
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mea entre los varios campos interesados en el fenmeno administrativo; de individuar, en suma, la direccin cientfica ms apropiada para esta disciplina, en relacin con la tradicin cultural de cada
pas.
3.
Este breve excursus histrico sobre los orgenes y sobre el desarrollo de la Ciencia de la Administracin, tiene un carcter puramente orientativo para quien quiera estudiar la materia Los dos pargrafos siguientes estn dedicados a exponer y resaltar los aspectos
ms importantes de dos tradiciones de pensamiento-la europea y
la estadounidense-para que sea ms fcil la comprensin del contenido del captulo Il, donde se hablar de algunas de las escuelas
ms interesantes para el estudio de la organizacin administrativa.
Las breves nociones que recogemos aqu son claramente insuficientes para llevar a cabo un minucioso y completo estudio histrico del pensamiento cientfico, tal y como se ha madurado a travs
de los tiempos, en torno a la Ciencia de la Administracin. En este
sentido, la materia requiere que cuanto antes se haga un anlisis
histrico detallado como supuesto previo para el desarrollo cientfico de la disciplina 4. Este objetivo-muy difcil dada la fragmentariedad y la pluralidad de las fuentes-no poda realizarse en este libro, tanto porque habra requerido un abundante acopio de datos,
como porque hubiese sido necesaria una interpretacin adecuada de
los mismos a la luz de las respectivas tradiciones culturales.
Las consideraciones que siguen, sin embargo, sern tiles 10
mismo para quien quiera profundizar en la investigacin de los
precedentes europeos de esta disciplina que para quien quiera confrontar esta tradicin con la norteamericana, en el i!!tento, digno
de alabanza, ~. d~:uhrir.Jl.~~stt:J:l.c.!~ .de .principios generales en
la materia .ade1l1~s .de . aspecto~~s,pecficos (especialmente de carctertCIiic()), . . cuyavalideziapJjcabilidad a institucioIl~s . ~J?~ses
'" Ha tomado una primera iniciativa, al respecto, la "Revne Internationale
des Sciences Administratives", editada por el Instituto Internacional de Ciencias
Administrativas de Bruselas: el ttulo con el que la revista 10 ha iniciado es
el de Historia de las Ciencias administrativas.
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36
en los estudios contemporneos. La contribucin de la cameralstica, elevada a dignidad cientfica por Von JUSTI, por Von SONNENFELS y principalmente por WOLFF, anterior a ellos en la afirmacin
de un estado servidor de la colectividad, es clara en el pensamiento
cientfico germano de todo el siglo XVIII y sirve para hacer comprender la esencia del fenmeno administrativo, como 10 demuestran
ampliamente los escritos de [acob MOSER y de otros. Sabemos que
dicha contribucin es eminentemente tcnica, dado que procede
de expertos de la administracin. Influir, sin embargo, especialmente en los estudios administrativos de Europa central y oriental y no en vano se juzga que tal influencia pueda haber facilitado
indirectamente la evolucin de la ciencia administrativa en los pases anglosajones, si bien en los estudios de las escuelas americanas
no parece haberse encontrado ninguna huella clara de este precedente histrico.
A lo largo de esta evolucin que seala el comienzo de una
nueva era administrativa, el "p.~nsaIIliento germnico y austriaco se
consolidar en torno a una Ci~~ciad.e .la Administracin, .concebida
como aquella disciplina que <e~t~dia la actuacin prctica de la
idea<rilnclamentafdel Estado. Es en este clima en el que aparece
la obra fundamental de la ciencia administrativa europea de la
que es autor Lorenz von STEIN 8.
En ella se encuentra una introduccin general de la materia
desde el punto de vista histrico, sus caracteres distintivos respecto del Derecho administrativo y sus tendencias e influencias derivadas de la cameralstica y de la filosofa del estado de derecho.
La administracin, vista as, es el rgano propulsor de la vida en
. comunidad, es una necesidad de carcter histrico y social. Von
.STEIN afirma que la ciencia administrativa constituye el elemento
decisivo de la ciencia del Estado y deplora la indiferencia y la incomprensin manifestadas en relacin con esta disciplina y con
su contribucin a la formacin de los cuadros directivos de la
administracin pblica. Se ha querido, dice este autor, diluir este
cuerpo de nociones <eIld.!ye~sa~e~cada una de lai<~iIll.~s no
es capaz de proporcionar una. nocin. g;eJJ.:ral de .la aCDJ!1!s,!fl:l~in,
lo que provoca algunas conclusionespoco favorables para la evolu Lorenz von S1"F.IN, Die Verwaltungslehre. en 8 voIs., Stuttgart, 1866.
37
38
39
,.'" "
40
4.
41
,,,..
l3
Leonard D. WHITE (en su edicin italiana), Introduzione allo studio
della Pubblica Amministrazione, Miln, Comunit, 1959; Dwight WALDO, The
Administrative State, New York, 1947.
16
Frank J. GOODNOW, Polities and Administration, New York, 1900.
42
16
William F. WlLLOUOHBY, Principies o/ Public Administration, Wash.
mgton, 1927.
43
apartando y borrando gradualmente de la opinin pblica americana aquel sentido de desconfianza hacia las instituciones administrativas del gobierno (una desconfianza que es muy distinta de la
aludida en el pargrafo precedente, respecto a algunos de los pases
europeos). Losprimeros colonizadores de aquella tierra, que posteriormente constituy la Confederacin americana, los llamados pilgrims, huan, de hecho, de la tirana que padecan en sus pases eut:.0peos., CO~~~~Yl!ron,. ~!leste sentido, el terror del poder en una sola
mano de -Una poca ya totalmente superada y transmitieron estos
sentimientos a sus sucesores. L..mxma uuronoma local, la resistencia activa a cualquier intento de injerencia por parte de
los poderes pblicos en la esfera de las libertades individuales,
ciega confianza en la iniciativa privada en un pas rico y poco aprovechado que permita la acumulacin de inmensas riquezas y de un
fcil bienestar colectivo, etc., estos y tantos otros factores harn difcil el camino de la ciencia administrativa americana hacia una
popularidad y un reconocimiento pleno del valor de los esfuerzos
hechos por sus cultivadores. Para 'que la opinin pblica estadounidense llegue a reconocer el significado social de las instituciones administrativas pblicas, ser necesario esperar a la gran crisis econmica de 1929 y al New Deal, de Roosewelt.
Entre los intentos ms importantes de actuacin concreta del
pensamiento administrativo de la poca clsica americana se encuentra, en 1883, la institucin de la Civil Service Commission, encargada de la reforma del empleo pblico, y la de la Interstate Commerce Commission, en 1887, que seala el ingreso oficial de los poderes
pblicos en la economa del pas. Es importante notar que la institucin de dichos organismos independientes a nivel federal y las funciones a ellos atribuidas (comprendidas incluso algunas funciones
legislativas y jurisdiccionales), sern el ndice de una tendencia a reformar la misma estructura de la administracin pblica estadounidense. En cuanto a la Civil Service Commission, de la que se hablar
ms ampliamente en la parte de este libro dedicada al empleo
blico, el motivo dominante de su creacin se encuentra en la necesidad de combatir el sistema tradicional de formacin de los cuadcos
administrativos por los partidos polticos (en 'aquel entonces no exista una carrera administrativa, sino que se cubran los puestos de
las oficinas pblicas por medio de spoils, con 10 que los funcionarios
44
45
46
De hecho, no se puede olvidar que la organizacin cientfica del trabajo permanece como una escuela aparte y no se relaciona para nada
con el carcter especfico de la metodologa y de los principios de la
Ciencia de la Administracin pblica. Ser durante este perodo cuando se establezcan los conceptos fundamentales para la ciencia administrativa, como el principio de unidad de mando, de esfera de control, de funciones operativas y funciones auxiliares, de especializacin
funcional, de autoridad, etc. Pero, sobre todo; ser bajo la Influencia
de los estudios tayloristas cuando la actividad de organizacin y
mtodos para la investigacin dentro de la organizacin administrativa estadounidense se afirmar en toda su importancia.
A estas escuelas, ciertamente numerosas, que se enriquecen con
la aportacin de la psicologa y de la sociologa en el intento de alcanzar una visin de conjunto del fenmeno administrativo, no les
falta cierto sabor excesivamente dogmtico, que rpidamente suscitar la reaccin contraria. Los principios de la Ciencia de la Admnistracin, acuados bajo la influencia del pensamiento taylorista,
sern estudiados crticamente en una poca ms cercana a nosotros
(y particularmente despus de la segunda guerra mundial) por nuevas corrientes, cuyos representantes son, entre otros, Chester BARNARD Y Herbert SIMON.
Resulta imposible resumir todas las orientaciones de la doctrina estadounidense de la Ciencia de la Administracin. El examen que
hacemos de algunas de las escuelas en el captulo siguiente nos ofrecer la oportunidad de citar algunos de los escritores ms autorizados del pensamiento administrativo norteamericano, cuya vitalidad
es un hecho de gran importancia para el estudioso europeo de los
problemas de la administracin, dada la abundancia de ideas que
presenta desde un punto de vista que no encuentra parecido, por
ejemplo, con el pensamiento administrativo britnico 11. Esta es la
razn principal de insertar en el presente captulo algunas breves
indicaciones sobre la evolucin de los estudios de administracin en
los Estados Unidos 18, insuficientes naturalmente para dar una vi17
En Inglaterra, la ciencia de la Administracin sigue de cerca a la problematica de .los pases europeos, aun cuando se diferencia respecto al contemd? .y a la fl~alida~. ~ contribucin principal de las escuelas britnicas es la
lo que es lo mismo los aspectos
actividad de organizacin y mtodos",
tcnicos de la funcin administrativa.
'
11
Para una completa y exhaustiva visin del pensamiento administrativo
47
estadounidense vase: Georges UNOROD, La science et l' enseignement de l' Administration Publique aux Btats-Unis, Pars, 1954, ed. Colino Se ha hecho
referencia a este trabajo en varias ocasiones a lo largo del presente pargrafo.
48
periencia de personas que haban realizado gran parte de su actividad en el campo de la administracin local.
Otra observacin de carcter general que respecta al desarrollo de los estudios en U. S. A., refleja el particular significado atribuido a la estructura administrativa; la materia tratada en los bureau locales se refera sobre todo a problemas de estructura, y una
de las aportaciones ms significativas de este movimiento a la reorganizacin de las administraciones locales est representada por el
sistema de city-management, en el cual se adivinan las premisas
para conseguir una funcin administrativa duradera en los municipios, distinta de la funcin poltica ejercida por el Alcalde y por el
Consejo municipal. Resulta superfluo aadir que la figura del citymanager o director administrativo se ha hecho muy popular e-n la administracin local estadounidense.
Otra observacin que queremos hacer respecto al carcter de los
estudios de administracin norteamericanos es su continua referencia a la actividad de investigacin, para demostrar que toda idea y
toda consideracin de orden terico de la funcin administrativa
debe encontrar el respaldo de la investigacin aplicada. Es esta una
caracterstica del ambiente administrativo americano, que consiste en
creer firmemente en los valores de la ciencia y en la aptitud cientfica en todos los problemas, de orden material y social, que interesan
a una colectividad organizada. El movimiento de estudios dela administracin pblica estar incrementado por las abundantes iniciativas pblicas y privadas emprendidas en el campo de la investigacin cientfica 19. A este propsito, conviene hacer notar que los
frutos de esta actividad de investigacin no pretenden-al menos
en principio-afrontar el problema de una teora general de la administracin, sino que se limitan a responder a problemas especficos,
a sugerencias, a adaptaciones y a correcciones del sistema existente.
Siguiendo esta lnea, algunos estudiosos subrayarn como un aspecto
significativo de tal actividad de investigacin, la que se lleva a cabo
[por grupos, conservando las exigencias del anlisis y de la sntesis
al mismo tiempo: es la tesis del team-work.
Una ltima consideracin la provoca el carcter pragmt,ico de
lt
Vase, a este respecto, el artculo de Frederick C. MasHER, Ricerca
scientijica e scienza amministratlva, en la revista "La Scienza e la Teenica
dell'Organizzazione ecc,", afio V, mimo l. 1958.
.
49
***
Por caInillos distintos, y a travs de cOJlcepc:iones_~reIl~sms:,me \
diversas, el 'movimiento de pensamiento en la evolucin d~ la cien- \:
Ca administrativa en todo el mundo determina necesidades.comu- J
nes. Por todas partes se siente la necesi<Iadde~h'~er'-~sr~ciona1, 1,.
~s eficaz, ms adecuada a las exigencias colectivas la accin admi- y
nistrativa; por todas partes se reconoce la necesidad de formar los
cuadros administrativos, con vistas a una mayor y ms calificada
profesionalidad de los funcionarios pblicos; por todas partes se
reconoce la necesidad de estudiar la Ciencia de la Administracin,
superando las limitadas miras del siglo pasado, y limpiar el campo
de todos los prejuicios de orden dogmtico y tradicional. Si en Europa los estudios jurdicos pueden haber obstaculizado y viciado en
parte los estudios administrativos, en los Estados Unidos es el pragmatismo el que puede haber exagerado la visin emprica del fenmeno. He aqu por qu, inmediatamente despus de la guerra, la
crtica se ha hecho cada vez ms intensa y la necesidad de un acercamiento entre la tradicin europea y la norteamericana se hace por
ambas partes evidente por la utilidad recproca que puede derivarse
de ello. La experiencia adquirida por las escuelas estadounidenses y
britnicas, especialmente en el plano de la investigacin y de la enseanza, favorece el desarrollo de la Ciencia de la Administracin no
4
50
solamente en los pases que como Espaa, Francia, Italia, Alemania, etc., poseen una tradicin muy consolidada en la materia, sino
que facilita, adems, la difusin de ideas importantes para el porvenir de las instituciones democrticas y la estabilidad de stas en
los pases ms jvenes, donde las recientes transformaciones de su
estructura poltica y social imponen recurrir a la experiencia administrativa de los pases ms desarrollados. He aqu dnde se encuentra la razn que explica la gran influencia de los programas de asistencia tcnica de las Naciones Unidas, estimulando el desarrollo
de los estudios administrativos en los pases subdesarrollados. Pero
ello obliga adems, a aquellos pases que no entran en esta categora, a trabajar en comn hacia una ordenacin de toda la materia,
para confrontar los sistemas recprocos y las experiencias realizadas
a travs de aos de estudios, con el fin de extraer el significado universal de la funcin administrativa.
CAPITULO II
l.
Introduccin
El mejor modo para adentrarse, en el estudio de la ciencia administrativa es, a nuestro parecer, el de estudiar los caminos trazados por las escuelas de pensamiento ms importantes que han considerado, ms o menos directamente, el fenmeno administrativo.
Las concepciones de que hablaremos aqu proporcionan una
premisa necesaria para lo que trataremos sucesivamente en este
libro. Ser, por consiguiente, posible concretar con mayor facilidad
los prejuicios que permanecen todava en los estudiosos de la materia. Ser, adems, posible efectuar la necesaria comparacin entre
estas ideologas, escogidas entre las ms acreditadas en la doctrina,
para una valoracin objetiva de los resultados a que han llegado,
tanto en el aspecto terico como en el prctico. De otro lado, aun
dejando aparte estas razones, es necesario, por la misma naturaleza
y fines que pretendemos dar a este libro, que se lleve a cabo una
comparacin de este tipo, aunque tenga un carcter predominantemente histrico, y por ello insuficiente desde un punto de vista
crtico-sistemtico.
No obstante, quiz sea til anticipar una consideracin de carcter general; esto es, que la esencia de lo que se busca y el tipo
de valores que se intenta imprimir en el fenmeno objeto de estudio,
estn determinados por el modo de examinar una cierta cosa, por
la perspectiva desde la que cada uno se encuentra. Ahora bien, la
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exposicin que vamos a hacer de las escuelas tradicionales del pensamiento administrativo intenta-naturalmente con carcter limitado-aquella sntesis del pensamiento humano que tiene el nombre de sociologa del conocimiento. De esta ltima, de hecho, se
deriva una premisa muy importante para nuestro estudio, esto es,
que la naturaleza del conocimiento que una persona tiene de un
fenmeno dado depende no solamente del carcter de ste, sino
en mayor medida del punto de vista o, ms exactamente, del esquema conceptual que el observador del fenmeno posee en el momento en que inicia su anlisis. Naturalmente, este esquema se basa
sobre los valores, sobre los conceptos proporcionados al individuo
por la cultura y por la sociedad en la que se ha desarrollado, a travs del sistema de educacin y de la experiencia personal. Esto explica por qu personas que pertenecen a un mundo cultural diverso
encuentren en un mismo objeto examinado caractersticas distintas entre s.
La premisa que acabamos de establecer es vlida tanto cuando
se examina un objeto de la realidad fsica que existe en torno nuestro, como cuando se estudian instituciones sociales o se emplean
conceptos y esquemas mentales abstractos; por ejemplo, un arado
o un aparato de televisin, una oficina gubernativa o una familia, la
idea de la inmortalidad o el concepto de la democracia poltica pueden, pues, encontrar diversas caractersticas en la mente de los individuos de acuerdo con los significados y valores de sus respectivas
culturas. La ancdota que exponemos a continuacin constituye un
ejemplo elocuente, aunque banal, de las diferencias existentes entre
individuo e individuo, entre pueblo y pueblo, 10 que nos obliga a
poner remedio a tanta confusin de lenguas y de conceptos y a
asumir una actitud favorable hacia las concepciones distintas de las
propias.
Cierto da, un profesor pona de relieve a un alumno suyo los
lmites impuestos al hombre por la cultura en la Que vive inmerso.
Hizo caer una pelota de goma en un pequeo recipiente de agua y
pidi al alumno que le describiese lo que vea. Este contest que
la pelota de goma flotaba en el agua, lo que-al menos en nuestro idioma-eonstituye una descripcin precisa del fenmeno. Pero
el profesor replic que la pelota no haca nada, que el objeto en
s no realizaba ninguna accin propia, contrariamente a lo que po-
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_,.".~.
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hecho, si los tres informes pudiesen, por una mgica virtud) fusionarse de forma que constituyesen uno solo, es muy posible que se
adquiriese un conocimiento ms completo y profundo del fenmeno.
Pero no basta lgicamente esta hipottica y mgica intervencin para
adquirir la verdad del fenmeno en cuestin.
Tambin en nuestra materia es lgico encontrar la existencia de
muchas perspectivas, a travs de las cuales la administracin pblica
ha sido y es estudiada. Ello no significa que los diversos puntos de
vista deban ser necesariamente opuestos entre s; al contrario, 10
que intentaremos en este captulo es acercar entre s las distintas
direcciones de pensamiento, con la pretensin-quiz excesivamente
ambiciosa desde el punto de vista cientfico, pero muy til desde el
didctico--de alcanzar una nica direccin.
Histricamente aparece bastante claro que la materia de la administracin en general, y de la pblica en particular, ha pasado por
distintas fases de pensamiento, diversas entre s y con perspectivas distintas.
En un sentido ms amplio, estas diversas fases del estudio de
la administracin reflejan el curso de la historia del propio pensamiento humano. Es un hecho cierto el que la existencia de corrientes de pensamiento diversas entre s es comn en muchos
fenmenos sociales, esto es, se encuentran en muchos campos del saber humano y terminan por resultar una visin casi microcsmica del
tema general del pensamiento de toda la sociedad. Es un hecho
este particularmente significativo en la poca en que vivimos, en
un perodo que presenta los sntomas caractersticos de un profundo
cambio del pensamiento filosfico social.
Repasando la literatura administrativa estadounidense, por ejemplo, es fcil notar que la actual concepcin de los estudios es diferente de la que exista en 1930, o de las corrientes de pensamiento
de 1900, las cuales, a su vez, se distinguan ya mucho respecto de
los primeros movimientos de estudio de la administracin, formados
hacia la mitad del siglo XIX.
Respetando, sin embargo, en los lmites de lo posible esta exigencia histrica de marcar las fases ms salientes del pensamiento
humano, advertimos que no tenemos ninguna intencin de examinar todas las escuelas de pensamiento que se han demostrado importantes para el estudio de la ciencia administrativa. Nos ha pare-
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56
mayor parte de los pases europeos desde que se ha podido constatar que el estudio del Derecho administrativo es por s solo insuficiente, tanto para atender a la completa formacin de los funcionarios pblicos de una sociedad moderna en continua y rpida
evolucin como para la misma comprensin del fenmeno administracin en toda su amplitud.
Sin embargo, a pesar de ello, la importancia de los estudios jurdicos en la administracin est fuera de discusin y su importancia
no puede considerarse, hoy por hoy, disminuda. El breve contenido del pargrafo que sigue acepta como un hecho evidente esta
importantsima contribucin y prescinde, ,naturalmente, del anlisis
casustico de las instituciones jurdico-administrativas, recomendando
para ello toda la abundantsima literatura de Derecho administrativo,.
tanto nacional como extranjera.
2.
La concepcin jurdica
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en los estudios administrativos de carcter jurdico, una preocupacin esencial: la de la legalidad. Resulta, en cambio, totalmente olvidado el problema de la eficacia administrativa y de cualquier otro
aspecto de orden tcnico, lo que acarrea, como consecuencia, el
abandono involuntario de un estudio metodolgico del ars administrandi. Cualquier texto clsico de Derecho administrativo lleva en
s mismo el signo de la visin. unilateral del fenmeno administrativo, tanto ms ignorado en su esencia cuanto ms profunda se hace
la investigacin sobre la legalidad formal de los actos de la administracin pblica, sobre el contencioso-administrativo, sobre las prcticas en general de las administraciones pblicas, etc.
Por consiguiente, incluso, cuando un texto de Derecho administrativo entra en contacto, por necesidad, con los aspectos sustanciales de la accin administrativa, la especfica y unilateral perspectiva desde la que el fenmeno se estudia acaba por alterar, o al menos por desvalorizar, el complejo significado de dichos aspectos. Es
de notar, sin embargo, que semejante postura tiene su justificacin: la de dar por demostradas las exigencias de la administracin
pblica, sin descender al examen concreto de las fuerzas polticas,
sociales, psicolgicas y econmicas que las han permitido surgir.
Partiendo de semejante presupuesto, el estudio jurdico de la
administracin pblica se asla voluntariamente de aquellas corrientes
de pensamiento y de investigacin que penetran e integran la administracin privada. La organizacin cientfica del trabajo yelmovimiento de FAYOL son una prueba de esto. La doctrina administrativa nos indica cmo el florecimiento en Europa de los estudios
jurdicos de administracin pblica seguir su propio camino de
desarrollo, despreciando o repudiando cualquier compromiso con
el sector privado de la administracin, en el que el taylorismo y el
fayolismo tendrn, en cambio, la oportunidad de desarrollar, al menos en parte, su influencia.
Esta especie de aislamiento resulta bastante extrao para quien
piense en los fines ltimos de la administracin pblica, en el bienestar de la colectividad, en la necesidad de disponer de servicios
pblicos eficaces, muchos de los cuales llevan consigo exigencias
iguales a las de una empresa, independientemente del hecho de que
tales servicios los presten organismos gubernativos. Pero la verdadera singularidad no est, a nuestro parecer, en que el Derecho ad-
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ministrativo haya repudiado la influencia de otras corrientes de estudio y de investigacin, que habran ampliado la visin del fenmeno administrativo, sino que 10 que en realidad constituye motivo
de perplejidad es el hecho de que el Derecho administrativo haya
debido asumir el monopolio de los estudios de administracin pblica por falta de otras perspectivas. Es perfectamente lgico que el
Derecho se desinterese de los hechos concretos de la administracin o de sus mtodos de trabajo, ya que su objetivo es, principalmente, el de salvaguardar las exigencias formales de la actividad
administrativa, establecidas con la intencin de realizar los fines jurdicos de todo el sistema social. Poco importa si, para alcanzar esto,
se han dado normas que han detenido o sofocado en su mismo origen cualquier anhelo de renovacin, generando una resistencia (interna al organismo) hacia aquellas reformas a las que ha atendido
el Derecho, bajo la presin de las necesidades sociales. Poco importa,
adems, si todo ello puede determinar una progresiva esclerosis en
las instituciones pblicas, en el sistema burocrtico, estimulando
(sin tener la intencin de hacerlo) la formacin del ambiente despreciativo, tan difundido hoy en da. Lo importante para la concepcin jurdica es haber dado y mantenido la forma en el sistema,
de haber disciplinado la dinmica cotidiana del administrador con
un complejo de normas necesariamente rgidas o muy poco elsticas,
de forma que permanecen a menudo inoperantes en las manos de
los funcionarios, cuyas iniciativas se han ido apagando gradualmente
a la sombra de una discrecionalidad administrativa medida-ms que
en los poderes ejercitables de hecho-en los vacos del ordenamiento
jurdico que informa su actividad.
A causa de todos estos factores, y de otros que sera demasiado
largo enumerar, se ha llegado a alterar la finalidad propia del Derecho, que en lugar de concebirse como medio se concibe como objetivo ltimo de la sociedad humana y de su desarrollo. El rgido
esquema de las normas administrativas sirve, y debe servir, para
garantizar la accin uniforme de la administracin pblica, as como
para prevenir o sanar las arbitrariedades y violaciones de intereses
subjetivos, directa o indirectamente protegidos por la norma; pero
cuando esta lenta mquina normativa amenaza con sacrificar o desatender las exigencias del administrador, debe poder disponer de
instrumentos idneos para una adecuacin inmediata de la accin
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administrativa a las circunstancias que estn en continuo movimiento. Si esto falta, se actuar en el legalismo, pero difcilmente
se obtendr justicia.
El jurista y la escuela de Derecho administrativo han aportado
una contribucin a la ciencia de la administracin que no puede
desconocerse, han concurrido directamente a la revalorizacin de
las relaciones entre ciudadano y administracin, de las prerrogativas de esta ltima, de los instrumentos de defensa y de los remedios frente a la posible conducta arbitraria del administrador, han
individualizado y desarrollado el concepto de rgano, han regulado
el sistema de las relaciones jerrquicas y han precisado las funciones y atribuciones de cada uno de los rganos administrativos. Adems,
han tocado indirectamente cuestiones de organizacin administrativa, como la centralizacin y la descentralizacin, la delegacin de poderes, etc. Pero el inters del jurista se ha quedado vinculado esencialmente a la forma ms que a la esencia de la accin
administrativa; su preocupacin predominante, si no exclusiva, es,
sobre todo, la de examinar los presupuestos eminentemente jurdicos que concurren a determinarla.
El Derecho, en suma, se ha preocupado principalmente del estudio de la patologa administrativa, olvidndose del estudio de las
causas de tal estado patolgico. En otros trminos, ha diagnosticado
la medicina para el enfermo, dejando a un lado, salvo contadas excepciones, el estudio de las causas y motivos del mal.
No se puede, ni de hecho se pretende, negar el reconocimiento
que el estudio del Derecho administrativo merece por haber regu-
lado la accin administrativa. Ahora bien, hubiera sido necesario
que, adems de esta funcin, se hubiesen procurado estmulos posteriores a la accin misma, a travs del conocimiento de los hechos
humanOS que acomPaan al acto de la decisin administrativa.
'_.. No entenda as Von STEIN la contribucin jurdica al estudio
de la administracin. No basta, dice, conocer el contenido de las
reglas jurdicas, sino que es necesario penetrar la esencia hasta individualizar y estudiar las fuerzas y las leyes que gobiernan la realidad l.
1
Lorenz von SmJN, Gegenwert und Zukunft der Rechts-wul Staatswissen8Chaft. Stuttgart, 1876.
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Regnal
PARICER,
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comparacin serena y objetiva entre Derecho administrativo y ciencia de la administracin y estamos sustancialmente de acuerdo, respecto a la ayuda recproca que las dos disciplinas pueden otorgarse
entre s, 10 que constituye un buen paso adelante en la reforma de
los programas de formacin de los funcionarios pblicos que actualmente existen en los pases de Europa occidental, donde el estudio
del Derecho administrativo ha eclipsado el de la ciencia administrativa o-para quien atribuye a esta ltima expresin un significado restringido y defiende una postura agnstica sobre la problemtica de dicha ciencia-de los aspectos no jurdicos de la administracin pblica.
3.
La concepcin productivista
La popularidad de la corriente jurdica en los estudios de administracin, tal y como la encontramos en Europa, es parecida a la
que en los Estados U nidos goza la perspectiva productivista, que
nrQ<;:1!ra conseguir la mxima eficacia de la accin administrativa.
Quiz el uso de esta palabra en relacin con la escuela de pensamiento de que se habla es un tanto impreciso, y de hecho no toda
la doctrina americana est de acuerdo en juzgar que la eficacia
haya sido aplicada y formulada en primer lugar en la administracin pblica estadounidense. Resulta en cualquier caso verdad que
dicha tendencia fue acogida unnimemente en aquel pas, primeramente en el campo de la administracin privada y posteriormente en
el de la administracin pblica, a 10 largo de los primeros treinta
aos de este siglo. Pero sera inexacto juzgar exclusiva de la escuela productivista tal orientacin, ya que se encuentran precedentes de
este tipo en la escuela cameralstica alemana y en algunas tentativas
realizadas en Francia, Inglaterra e Italia.
Cul es el modelo administrativo que una ideologa semejante
nos permite-entrever? Esta ide.ol()ga nos presenta la administracin
COIQO. W1a mquina, un complejo. mecnico de rganos. que, desam
ll:mop~raciones de. inters pblico de manera econmica . y eficient~,~ An hoy en da omos con frecuencia. la expresin mdquina
burocrtica, de la misma forma que en el pasado, en .las lecciones
de Ciencia de la Administracin, la oficina pblica se describa ha-
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rcter constitucional. La administracin es una parte de la vida poltica en la misma medida en que una oficina de contabilidad forma
parte de las sociedades comerciales, o como las mquinas son parte
del proceso productivo. En otro punto, el autor prosigue: El objeto de los estudios administrativos se encuentra en recuperar y
preservar los mtodos administrativos de la confusin y de la costosidad de los experimentos empricos para colocarlos sobre bases slidas y sobre principios duraderos. Palabras estas que podran muy
bien figurar en un texto de Federico TAYLOR. En otro lugar, WILSON escribe: La administracin pblica es la ejecucin detallada y
sistemtica del Derecho pblico... Los planes generales de la actividad de gobierno no son administracin; en cambio, la ejecucin
detallada de los mismos tiene un carcter tpicamente administrativo.
La adecuacin concreta de los principios de la organizacin cientfica del trabajo, sin embargo, determin la necesidad de algn cambio en la lgica tradicional, con la cual hasta entonces la actividad
gubernativa haba sido estudiada. Por ejemplo, el scientific management demostr desde el principio diferencias esenciales con los principios de la escuela jurdica, y ello, a pesar de que esta fuese capaz
de adaptarse al movimiento productivista, supuesta la referencia que
las ideas de T AYLOR establecan respecto a cualquier sistema normativo externo de la actividad directiva. La actividad de gobierno
no poda asumir, como afirmaba TAYLOR a propsito de la administracin privada, como nico objetivo la maximizacin del provecho.
A pesar de todo, hubiera bastado una simple alusin al fin pblico
para que la administracin pblica hubiese sido clara e inequvocamente dominada por el criterio de eficiencia. Esto hubiera podido
obtenerse mediante la mera fijacin de objetivos y valores, a travs
de la norma jurdica. Por ello, las funciones administrativas de la
actividad pblica podan haberse reducido a las de la actividad administrativa en las empresas privadas e inspirarse en anlogas reglas de
conducta. Ni el administrador, ni el subordinado deban ocuparse de
los fines correspondientes a su actividad. Su nica preocupacin
deba ser la de realizar de la manera ms eficiente posible las
funciones que se les haban asignado.
S~ haca, por tanto, ms clara la dicotoma entre poltica y admnistraci6n,'problema que an hoy preocupa a los estudiosos de nuestra
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sinnimo de organizacin administrativa en gran escala. Algunas veces, sin embargo, esta expresin excluye aquellos organismos que
tienen forma de empresa comercial y fin de lucro, para asumir un
significado ms reducido; este tipo de definicin excluira tanto las
empresas privadas como las pblicas, e incluso las organizaciones
gubernativas-o sectores de ellas-que tienen carcter evidentemente poltico.
La confusin de orden semntico se encuentra, pues, agravada
por todo un conjunto de interpretaciones de la propia palabra, como,
por ejemplo, la que usa el trmino burocracia refirindolo no a la
organizacin como institucin, sino ms bien a las personas que la
componen y que trabajan en ella. He aqu, pues, algunas otras definiciones de la palabra que concurren a formar una gama de claroscuros respecto a su significado; unas veces la burocracia parece extenderse a las oficinas de todo tipo y a las personas que estn en ellas,
segn un criterio o relacin jerrquico; otras veces, la palabra parece
indicar las carreras pblicas en general; en ocasiones se refiere a
las categoras de empleados; otras, a aquellos que se encuentran en
puestos administrativos o directivos; etc.
La utilidad de esta palabra para el estudio de la ciencia administrativa se ha reducido an ms por las acepciones particulares que
a menudo la acompaan. Burocracia es, generalmente-por fortuna
no siempre-, un trmino de oprobio y de desaprobacin. Durante
largos aos los hombres polticos de todas las naciones han lanzado,
y todava lanzan, sus invectivas contra la administracin pblica
usando los trminos de burocracia y burcratas.
Sin embargo, numerosos estudiosos de las ciencias sociales han
intentado superar esta confusin de orden semntico, usando el trmino en un significado no normativo, para describir un cierto tipo
de organizacin social y analizar sus virtudes y defectos. Predecesor
y profeta de este movimiento es, sin ninguna duda, el conocido filsofo y socilogo alemn Max WEBER, que ha establecido las bases
para un estudio objetivo de la burocracia en el mundo occidental. Si
bien sus escritos han aparecido antes de 1920, poca en la que
muri, sus observaciones y consideraciones continan siendo-de
trascendental importancia para la sociologa contemporanea.
Es de notar que muchos de entre los discpulos de WEBER, no'
obstante sus esfuerzos, no fueron capaces de emplear la palbra en
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una acepcin neutral e imparcial, de forma que los estudios posteriores a WEBER resultan de escasa objetividad cientfica.
En primer lugar, WEBER plante el problema de la burocracia
desde el punto de vista de la organizacin social completa, examinando diversas sociedades y penetrando en profundidad su respectiva realidad histrica. Pens en la burocracia como en una forma
de organizacin social, poltica y econmica, una organizacin que
ha constituido y constituye hasta el presente el carcter y el instrumento fundamental del progreso social en el mundo occidental.
Dando este significado al trmino resulta ms amplio que los restantes que han surgido antes o despus de l. Bastara para convencerse de ello recordar que WEBER concibi la burocracia como
sistema social, oponindolo al feudalismo y a otros sistemas patriarcales. Gran parte de sus observaciones se inspiran en las instituciones administrativas del gobierno de su pas, as como en la estructura de las carreras pblicas alemanas; esto no quita para que l se
refiriese, adems, a las organizaciones de negocios, a la empresa privada de carcter asociativo y a otros tipos de organizacin que manifestasen caracteres comunes con la estructura del principio jerrquico. Se opuso al determinismo econmico de MARX, cargando el
acento en la naturaleza y en la estructura de las relaciones sociales,
pero en otros aspectos, como veremos ms adelante, acogi y desarroll algunas ideas del materialismo histrico.
En abierta oposicin con la acepcin corriente del trmino burocracia, WEBER present a este tipo de organizacin como ejemplo
supremo de racionalidad en las relaciones sociales, y de hecho como
el producto de la racionalizacin de tales relaciones intersubjetivas,
constituidas por acciones conscientemente dirigidas a la realizacin
de un fin. En este modelo de organizacin burocrtica, concebido
por WEBER desde un punto de vista y por un camino totalmente abstracto, en este tipo ideal como l 10 llam, la racionalidad reina soberana. Desde su perspectiva, burocrtica y eficacia son casi sinnimos.
Quiz sea interesante citar algunas de las l?!~cJpales caractersticas .cl~J.otgamzacin bJ,1!g<;rtic<3 .tal y como las califica WEBER.
Muchas de ellas son ya demasado conocidas? ahora bien, todas ellas
sern objeto de posteriores comentarios en los captulos siguientes G.
~
Max
WEBER,
76
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77
Conviene resumir algunas de las caractersticas que WEBER atribuy a cualquier organizacin de tipo burocrtico. El subray principalmente el aspecto normativo y la legitimacin; concedi, por
consiguiente, el predominio al aspecto formal, distinguiendo en
todo momento el empleo y los atributos del mismo de la persona
que ejerca las funciones; anloga importancia atribuy al concepto
de jerarqua y, como consecuencia, al principio de la unidad de
mando. Su concepto de autoridad es impersonal, en el sentido de
que los dos trminos de la relacin no son personas sino rganos.
Aparecen como muy interesantes, para nuestra exposicin posterior del empleo pblico, los criterios que WEBER aplica a los componentes de la organizacin de tipo burocrtico, sobre la base de los
atributos de stas. Entre tales criterios recordamos:
a) La libertad personal de cada uno de los funcionarios est
b)
e)
d)
e)
f)
.. g)
subordinada, nicamente, a los deberes propios de su oficina, que son de tipo impersonal;
la organizacin de los individuos se hace a travs de la jerarqua de las oficinas, perfectamente definida;
la existencia de una determinada esfera de competencia, legalmente atribuida a cada oficina;
la naturaleza contractual de la relacin entre el aspirante al
empleo pblico y la administracin, as como la consiguiente
afirmacin de una voluntad libre en los contrayentes;
seleccin de los candidatos en base a los requisitos profesionales posedos y comprobados, a travs de exmenes o valoracin de titulos;
retribucin en dinero, mediante sueldo y, en la mayor parte
de los casos, reconocimiento del derecho a pensin. Solo en
casos especiales el ente-dador de trabajo puede rescindir el
contrato, mientras que el funcionario conserva la facultad
de hacerlo en cualquier momento. Los sueldos se miden de
acuerdo con el grado ocupado en la jerarqua y, a tal criterio, puede aadirse el de la naturaleza de las funciones
desarrolladas y otros coeficientes relacionados con el estado
soeiaraeI fnconaro;
predoll1j~jo o~xclusividad del empleo pblico respecto a
otras eventuales ocupaci()nes,.c!~l~1!j~.t;
78
h)
i)
1)
el empleo pblico como base para el desarrollo de una carrera, mediante un sistema de ascensos por antigedad o por
mrito, o por los dos sistemas, precedidos de juicios o notas
de calificacin;
prohibicin de usar su oficina como cosa propia; bajo ningn ttulo puede cederla o recibirla mediante transferencia
de bienes;
subordinacin del funcionario a una rgida disciplina y control en su conducta en la oficina.
--
CONCEPCIONES Y ESCUELAS
79.
l.
2.
3.
--
SO
4.
5.
6.
7.
8.
Algunos estudiosos de psicologa ndustrial han criticado particularmente el modelo weberano por los efectos que acarrea en
la personalidad indvidual. La formalidad de las relaciones, la impersonalidad de los reglamentos y de las tcnicas, el nfasis otorgado a la jerarqua y al mando, constituyen todos ellos elementos
que concurren a suprimir la capacidad expresiva y, por consiguiente,
el desarrollo de la personalidad individual, degenerando en estados
de frustracin, de disgusto, de insatisfaccin, e incluso de psicosis.
CONCEPCIONES Y ESCUELAS
81
En algunos estudios llevados a cabo recientemente se han intentado definir las caractersticas de la personalidad burocrtica, de
aquellos que han crecido y se han modelado en un ambiente democrtico. Sin embargo, faltan todava datos suficientes para juzgar
que una personalidad semejante pueda existir, si bien es posible
afirmar que existen individuos cuya personalidad parece que se
adapte ms fcil y rpidamente al ambiente burocrtico que otros.
Estos se han identificado generalmente con los que aspiran a una
garanta absoluta de seguridad en su trabajo, entre los que tienen
poco espritu de iniciativa y de imaginacin y entre los que tienen
muy en cuenta la autoridad.
La suma total de todas estas crticas al tipo burocrtico de organizacin administrativa nos deja un tanto perplejos, porque revela
el hecho de que muchos de los seguidores de WEBER parecen haberse concentrado en el aspecto pesimista del fenmeno, perdiendo
as la ocasin de estudiar y construir sobre los aspectos positivos
que el fenmeno presenta sin duda y que ellos hubieran podido individualizar fcilmente, a travs del estudio de algunas instituciones
burocrticas cuyo xito es evidente. Es claro que mucho de 10 que
los organismos administrativos modernos hacen sera irrealizable
si la estructura organizativa fuese de tipo distinto del burocrtico.
Parece, adems, que WEBER y sus seguidores no hayan tomado
en consideracin las recientes iniciativas, que han tenido por objeto
atenuar el rigor de la estructura burocrtica pura. Una de ellas la
ofrece el ideal de la democracia representativa que, al menos bajo
ciertos aspectos, hace compatible el ideal democrtico con las exigencias internas de la organizacin administrativa, otro intento de
suavizacin 10 ofrece el nacimiento de instituciones que tienen, entre otras, la funcin de equilibrar el poder oculto de la administracin, como, por ejemplo, los sindicatos obreros, los grupos de consumidores, los grupos polticos de varios tipos, etc. WEBER habra
imaginado difcilmente cunto inters tienen las organizaciones administrativas de los ltimos decenios, por la elevacin de los jefes
intermedios y por la creacin de buenas relaciones humanas dentro
de las organizaciones. Ni tampoco habra, quiz, podido imaginar
la inmensa variedad de tipos de organizacin, tanto pblicas como
privadas; la tendencia no ha sido la de ir hacia un nico tipo clsico
de burocracia, sino ms bien hacia muchos tipos capaces de respon-
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bles e interesados por sus consecuencias mediatas sobre las directrices y los programas futuros.
Una ltima consideracin sobre el tema poltica-administracin
nos la ofrecen dos conceptos distintos, que en el vocabulario anglosajn aparecen con los trminos de policy y politics, pero que es dfcil distinguirlos cuando se los toma en su significado operativo. En
nuestra lengua, dichos trminos significan los criterios en que se inspira una determinada conducta humana y la poltica en el sentido
ms amplio de la palabra, respectivamente. Ahora bien, el procedimiento de formacin de las directrices o criterios puede permear incluso todos los grados de la la jerarqua hasta el nivel ms bajo, donde el contacto entre ciudadano y administracin se verifica de hecho.
Por ello, por ejemplo, si una administracin municipal prescribiese
mediante un reglamento el lmite de velocidad para vehculos a
40 kilmetros por hora y la autoridad local de la polica de carreteras interviniese contra los automovilistas solo cuando la velocidad
de hecho superara los 60 kilmetros por hora, debemos admitir
francamente que es este ltimo criterio el que constituye la verdadera directriz operativa, independientemente del contenido de la
norma de la disposicin municipal. Supongamos an que no existe
ninguna disposicin o norma que fije el lmite de velocidad. En tal
caso, cada polica acabara por formarse su propio criterio sobre la
seguridad del trfico, determinando una serie de directrices operativas-dispares entre s-dentro de una poltica originariamente
agnstica.
Este breve resumen de la recproca influencia entre poltica y administracin tiende a complicar el estudio de la ciencia administrativa e incluso la actividad administrativa en sentido estricto. De hecho, a tenor de 10 que se ha dicho, nos damos cuenta de que la frmula de la eficacia no es ya suficiente y no puede satisfacernos la
comparacin de la administracin con la mquina de vapor, porque
la locomotora tiene ya un camino trazado delante de s por los rales,
mientras que la administracin debe marcar, con los medios a su
disposicin, una gran parte del camino a recorrer, en el momento
mismo en que se dirige hacia la meta, esto es, hacia la realizacin de
sus propios objetivos.
No se olviden los diversos problemas Que dichas consideraciones acarrean para las carreras estatales y su ~aturaleza. Si los funcio-
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narios del Estado se encuentran en condicin de influir y condicionar la poltica y los programas de gobierno, cmo garantizar a la
colectividad el inters y la responsabilidad de estos individuos hada el bien comn, hacia su dedicacin absoluta al bien colectivo?
O no existe quiz el peligro de que la burocracia acte sobre las
directrices y sobre las decisiones polticas con la intencin principal
de protegerse y beneficiarse ella misma? Se ha abierto camino recentemente en los Estados Unidos de Amrica una idea un tanto
original y totalmente nueva que tiende a acercar a la burocracia el
concepto de representacin popular. De hecho, tal movimiento ha
acuado el trmino de burocracia representativa; que se esfuerza por
concebir al funcionario pblico como el legtimo portador del inters pblico. En algunos ambientes, esta funcin de portavoz se considera ms digna de confianza en el funcionario de carrera que en
el honorario, a pesar de que para esta ltima categora la representacin de los electores sea directa o indirectamente ms evidente.
Realmente, uno de los objetivos principales de la reforma de las carreras pblicas (al menos en U. S. A) se halla no tanto en cambiar
al funcionario estatal de la posicin de influencia en la formulacin
de directrices generales, cuanto a proporcionar a los cuadros de la
administracin pblica los medios e instrumentos ms eficaces en
base a los cuales conseguir o aumentar el prestigio del funcionario pblico, resaltar la misin que ejerce en la sociedad, responsabilizarle
respecto a la representacin que detenta de los intereses generales.
En pocas palabras, la direccin que han tomado hoy da casi todos
los movimientos de pensamiento y de reforma de la funcin pblica es completamente opuesta respecto a los primeros intentos de reforma sobre esta materia.
Cada uno puede considerar la universalidad de tales consideraciones. El problema de la dicotoma poltica-administracin se presenta en todos los pases de estructura democrtica. Lo que se ha dicho, por otra parte, no pretende ser original y se ha intentado de
hecho aludir a los caracteres generales del problema sin examinar
los aspectos particulares. Por otra parte, nos ha parecido que el trmino de burocracia representativa se manifiesta concretamente en la
expresin de empleado del Estado, que a veces se usa para precisar
y subrayar que el funcionario de una administracin pblica encuentra sus presupuestos ticos y los valores relativos a su misin en el
90
Estado y en sus instituciones, es decir, empleado del Estado, no empleado del gobierno.
En el captulo siguiente se examinarn otros aspectos de la relacin entre poltica y administracin. En este pargrafo ha sido necesario anticipar algunas consideraciones sobre la cuestin para explicar los efectos de la escuela poltica sobre los estudios de administracin.
La concepcin psicosociolgica
De los diversos trminos que se usan hoy da (relaciones humanas, factor humano, etc.) para el estudio de los aspectos humanos en
la organizacin, es decir, para el estudio de esta desde el punto de
vista de las relaciones entre los sujetos que la integran, nos parece
que el nombre con el que hemos denominado este movimiento de
estudios y de reformas es el ms apropiado. De hecho, nuestra intencin es la de comprender bajo el titulo de concepcin psicosociolgica todas aquellas escuelas que han prestado su atencin al estudio de la conducta humana asociada. El trmino relaciones humanas es algo ms vasto, de sentido ms amplio que el que se le atribuye en el uso corriente. Fundamentalmente, para nuestro estudio, el
trmino en cuestin indica toda aquella esfera de pensamiento y de
estudios que en Amrica se conoce con el nombre de behavioral
sciences (ciencias del comportamiento). Pero preferimos usar el trmino relaciones humanas porque nuestras consideraciones (que explican el efecto de la psicologa social sobre los estudios administrativos) no pueden considerarse en rigor behaviorsticas en cuanto
a su contenido. Por otra parte, el anlisis de los comportamientos humanos, propio de las ciencias del comportamiento, no es exclusivo
del campo de las relaciones humanas, ya que, por ejemplo, la concepcin poltica y la ecolgica, de la que se tratar en el captulo
siguiente, contienen elementos en comn con las ciencias del comportamiento.
No se piense que el estudio de las relaciones humanas sea una
cosa reciente y que represente, por tanto, una novedad en el campo
cientfico. Las relaciones entre seres humanos han sido objeto de
estudio desde el primer momento en que el hombre ha dirigido su
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91
pensamiento a la realidad que le rodeaba, con el intento de conocerse mejor a s mismo. Sin embargo, las relaciones humanas no han
sido empleadas sistemticamente como un instrumento de anlisis
y como medio para el potenciamiento de la actividad directiva con
anterioridad a los veinticinco aos ltimos. El acontecimiento histrico que llam la atencin sobre la materia, desde un punto de vista cientfico y prctico, 10 constituyeron las conocidas experiencias
llevadas a cabo durante el perodo 1927-1935 en la Western Electrc, establecimiento industrial de las cercanas de Chicago (Illinois),
concretamente llamado Hawthorne Planto Los estudios hechos en
este establecimiento fueron realizados por la Facultad de Organizacin de Empresas de la Universidad de Harvard. Es posible que ningn experimento haya sido jams tan significativo y rico en consecuencias. Dichas experiencias se concibieron como un intento de
afirmar y convalidar la corriente de pensamiento y de investigacin,
que hemos estudiado con el nombre de concepcin productivista.
El resultado de las investigaciones, por el contrario, modific esencialmente el punto de vista de la escuela taylorista, dando una
nueva perspectiva al contenido de la funcin directiva.
Los primeros experimentos hechos deban demostrar cul era
el optimum de iluminacin (recurdese la va mejor del sistema taylorista) en los ambientes de trabajo de la fbrica Harwthorne, teniendo en cuenta las diversas operaciones desarrolladas en cada
seccin. Segn los principios de la organizacin cientfica del trabajo, el aumento de la iluminacin dentro de ciertos lmites debe-ra aumentar la productividad. Se trataba de confirmar el principio taylorista y fijar el grado mximo de iluminacin. Los cientficos encontraron la confirmacin de este supuesto en los primeros
resultados de su trabajo. Se haba elegido-a ttulo de prueba-un
grupo de trabajadores, y en la seccin donde estos trabajaban se aument gradualmente la cantidad de luz. El resultado fue que creci
la productividad como consecuencia directa del aumento de iluminacin en aquel determinado ambiente. Sin embargo, se not algo
que no estaba plenamente de acuerdo con el propio supuesto en que
se fundaban las experiencias. Por necesidades de confrontacin otro
grupo de trabajadores haba sido sometido a observacin, anlogamente al de la seccin en que haba sido aumentada la cantidad de
luz. Con gran sorpresa de todos, el segundo grupo de trabajadores
92
haba incrementado tambin su propia productividad, an sin haberse aumentado la iluminacin en su ambiente de trabajo. Es decir, al
comienzo de la experiencia se eligieron dos grupos y se controlaron
sus respectivas reacciones. En uno de los ambientes se aument la
iluminacin, que permaneci constante en el otro. Los resultados
obtenidos, no obstante, fueron los siguientes: en el primero se obtuvo un aumento de productividad, 10 que confirm la regla segn
la cual el aumento de iluminacin puede y debe provocar un au-:
mento de productividad dentro de un cierto limite de saturacin.
Anlogo aumento de productividad, aun cuando naturalmente en
medida inferior a la registrada en el primer grupo, tuvo lugar en el
segundo, suscitando en los estudiosos una gran perplejidad respecto
a las causas que podan haberlo determinado una vez demostrado
que la iluminacin del ambiente de trabajo de este segundo grupo
haba permanecido constante.
Se pas entonces a un segundo experimento de mayor amplitud. Se seleccionaron tres grupos, situados en tres ambientes distintos. En uno de ellos se aument la iluminacin, en otro se mantuvo constante y en otro se disminuy. Con gran sorpresa de los cientficos, la productividad aument en cada uno de los tres grupos.
Concretamente, en el grupo en que se haba disminuido la iluminacin la productividad haba sealado un aumento hasta que la luz
lleg a ser igual a la claridad de una noche de luna llena, es decir,
que permita apenas ver. El desconcertante resultado que se obtuvo
as sugiri a los estudiosos de la Universidad de Harvard la revisin
de su premisa inicial. Se empez de hecho a dudar de la existencia de una relacin causal directa entre el grado de iluminacin y la
medida de productividad, y se reconoci que las variaciones producidas por la iluminacin de los ambientes determinaban efectos cuya
causa deba encontrarse en la personalidad de aquellos que constituan el objeto del experimento. Esto llev, adems, a los estudiosos
a realizar una serie de experiencias, dirigidas no solo a descubrir la
bondad de los ambientes y de las condiciones de trabajo, sino tambin a los grupos de obreros y a su comportamiento dentro y fuera
del ambiente de trabajo. Los experimentos se hicieron tambin para
encontrar las causas que determinaban una mayor o menor productividad de los individuos en el trabajo, al margen de los conocidos
factores de la capacidad individual y de la organizacin en s misma.
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El resultado inmediato de esta serie de experiencias fue el convencimiento de que otros importantes factores actuaban sobre la personalidad individual, que obedecan a las actitudes mentales y a las
relaciones sociales entre el personal de una organizacin.
Han pasado muchos aos de la poca en que se llevaron a cabo
estas primeras experiencias en el establecimiento de Hawthorne. Y,
probablemente, no es exagerado afirmar que la atencin despertada
por los resultados de tales experiencias, tanto en el plano acadmico
como en el prctico, en la administracin pblica como en la privada)
ha sido enorme, ya que han abierto el camino de una nueva corriente de estudios y han proporcionado nuevo material a la psicologa social, a la sociologa, a la antropologa, a la economa e incluso a la
ciencia poltica.
Juzgamos por ello tiles para el estudio de la ciencia administrativa las conclusiones derivadas de los anteriores experimentos, en
10 que se refiere al contenido de la actividad directiva. Exponemos a
continuacin, pues, algunas de las consecuencias de la experiencia de
Hawthorne:
1. En primer lugar, el individuo es esencialmente un ser humano, cualquiera que sea el ambiente en que se encuentra, y sus
atributos de ser humano aparecen en la actividad que l desarrolla
en su casa, la que realiza en la escuela, o en un mercado, o en un
establecimiento, etc., y por ello es fundamental tomar en consideracin estos atributos humanos cada vez que afrontemos problemas directivos o que se refieran a la organizacin de las personas
en el trabajo.
2. Como ser humano, el individuo no acta siempre de manera estrictamente racional, como piensa la escuela taylorista. Por
el contrario, el comportamiento humano en el trabajo y la productividad del individuo en el mismo dependen en gran medida de la
motivacin subjetiva, de las necesidades sentidas por el individuo,
as como de los valores que atribuye a las cosas que le rodean.
3. En tercer lugar, el hombre es, sobre todo, un ser social.
Gran parte de su comportamiento se expresa en relacin con sus
semejantes y resulta influenciado por los mismos. Adems, sus
necesidades individuales estn determinadas, en gran parte, por los
sistemas de valor creados por l, tomados de su relacin. constante
y continua con su semejantes. De aqu deriva la importancia de
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CONCEPCIONES Y ESCUELAS
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buenos administradores, instintiva e intuitivamente llevados a comprender las relaciones humanas, y esta capacidad se ha desarrollado
en ellos claramente, sin auxilio de libros o cursos especiales. Algunos administradores incluso ignoran totalmente que existe una ciencia de las relaciones humanas, o que existen textos sobre el arte de
tratar a nuestros semejantes. Por otra parte, sin embargo, existen
tambin administradores que desprecian, en la prctica diaria de la
actividad administrativa, ciertos principios elementales y obvios para
unas relaciones humanas eficaces. Pero la importancia de esta perspectiva de estudios no reside solo en la postura que el dirigente debe de tomar hacia el subordinado. Cualquier experiencia de la actividad administrativa lleva consigo problemas humanos, problemas
nacidos quiz de la mala comprensin de los dems, de la poca capacidad para dar rdenes, de la baja moral, determinada por algunos
errores de la direccin en relacin con sus subordinados, a menudo
privados de la oportunidad de participar en el desarrollo o en la elaboracin de los programas. Efectivamente, buena parte de las tcnicas
sugeridas por la organizacin cientfica del trabajo y adaptadas a
las exigencias de las oficinas de Organizacin y Mtodos se basa
en principios de relaciones humanas. Esto quiere decir que el servicio de O. y M. de las administraciones pblicas se encuentra entre
los que se supone que conocen tales principios, dado que el funcionario adscrito a una oficina de O. y M. es, casi por definicin,
aquel que intenta producir cambios a la organizacin y, por consiguiente, variar el comportamiento de las personas que en ellas trabajan. Nos parece que todo esto es suficiente para aconsejar un profundo conocimiento de los principios de relaciones humanas en los
funcionarios adscritos a las oficinas de O. y M.
Aun siendo tan tiles, sin embargo, las relaciones humanas no
constituyen una panacea capaz de curar los males que afligen a la administracin pblica. Constituyen un instrumento y su estudio no
es un fin en s mismo. Ninguna oficina pblica ha sido establecida
con el fin de hacer infelices a sus componentes, de forma que necesite un programa que atene o elimine las causas de este mal; sin
embargo, la forma en que las relaciones entre los sujetos de aquella oficina se desarrollan pueden ser motivo de estados de frustracin,
de escasa motivacin o de simple desequilibrio para la personalidad
individual. Todo esto se traduce negativamente para la actividad que
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la oficina persigue, y concurre a incrementar el estado de insatisfaccin. El bienestar de cada uno, particularmente el de orden no material, es una premisa indispensable para la buena marcha de las
cosas, obtenindose de tal forma un mayor rendimiento en el trabajo, una ms consciente participacin en la realizacin de los fines
que la oficina persigue, una identificacin subjetiva ms estrecha
con los objetivos perseguidos pOJ:" la organizacin y, por consiguiente, una mayor dedicacin y aceptacin hacia los programas que se
ponen en ejecucin.
Por esto, consideradas como un medio ms para conocer mejor la
esencia del fenmeno administrativo, las relaciones humanas proporcionan una notable contribucin, pero, a nuestro parecer, no deben
ser entendidas corno un sistema capaz de alcanzar el significado ms
ntimo de la materia de que nos ocuparnos. Por algn tiempo, en la
administracin pblica y en la privada el culto de las relaciones humanas ha sido tal de constituir un mito, que ha perjudicado algunos
de los supuestos de los que su estudio haba partido.
De hecho, el entusiasmo que estos estudios haban llevado consigo no poda estar ausente de peligros. En primer lugar, se temi
que las relaciones entre los miembros de una organizacin pudie'sen, desde este punto de vista, alterar la sustancia de las cosas y tener preferencia sobre los fines de la organizacin; que dichas relaciones pudiesen invocarse para excusar la inercia en los casos de decisiones administrativas ingratas o dificultosas; que privasen a la
accin administrativa de su necesario mordiente, y que, finalmente,
el bienestar y1a alta moral del personal sustituyesen los fines objetivos que deben informar constantemente la accin administrativa.
Un segundo peligro que ha revelado este culto de las relaciones
humanas ha sido el de hacer desaparecer la funcin de las sanciones
disciplinarias, puesto que la conviccin de que todo ser humano tiene algo de bueno en su naturaleza sugiere al director desatender la
adopcin de procedimientos disciplinarios, a veces extremadamente
necesarios para la revalorizacin de la autoridad violada y para garantizar el respeto a la responsabilidad.
Continuando con estos aspectos negativos del abuso de las relacienes humanas en la conducta de los asuntos administrativos po<Iramos aadir que en el campo sindical, sobre todo, y con referencia a las empresas privadas, se ha imputado a las relaciones humanas
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CONCEPCIONES Y ESCUELAS
7.
99
Llegados aqu, ser oportuno intentar derivar algunas conclusiones del breve examen de las cinco concepciones de pensamiento, tal
y como las hemos presentado en los pargrafos precedentes. Conviene hacer notar que cada una de dichas escuelas sigue un esquema lgico e ideolgico exclusivo, y a veces incompatible con el de las
otras concepciones.
En otras palabras, si es cierto que-a pesar de su recproca inconciabilidad-estas corrientes han contribuido al mejor conocimiento del fenmeno administrativo, tanto. en el plano cientfico como
en el operativo, es asimismo cierto que cada una de estas ideologas
es por s sola insuficiente para dar una adecuada respuesta a los
problemas del administrar.
A esta primera reaccin sigue, pues, una inevitable confusin
mental y una cierta desorientacin acerca del camino ms oportuno
para el estudio de la ciencia administrativa. El administrador de
nuestros tiempos, mientras considera la variedad de los puntos de
vista a travs de los cuales la administracin puede estudiarse, debe
poder alcanzar una sntesis lgica de pensamiento y accin para
dar eficacia de contenido y de forma a sus decisiones cotidianas. Partiendo de una consideracin semejante, nos parece que el modo ms
realista para afrontar la actual situacin de los estudios administrativos sea la sntesis entre .la$ distintas corrientes de pensamiento. Las
conclusiones que siguen, por tanto, podran ser el fruto de una concepcin sinttica, si no advirtisemos el peligro de una cierta incoherencia al unificar escuelas tan diversas entre s, juzgando, en
cambio, que todo lo que hemos estudiado hasta ahora de la administracin encuentra su supuesto ideolgico en los fines a que la administracin pblica sirve, y por ello creemos ms apropiada la denominacin de concepcin jiruz1ista .:1.. tocio. lo que a continuacin
exponemos.
Un buen administrador es aquel que se ocupa constantemente de
detectar cuanto sucede dentro y fuera del limitado mbito administrativo, sensible a las diversas fuerzas y elementos que forman parte
de una determinada situacin, capaz de intuir en qu momento y
con qu fl'1l)\14\. se .. debeadecqar J :lC9Il_:l_~~ativa a la
100
cambiante realidad. La administracin puede, pues, definirse como el procedimiento continuo, a travs del cual se controla y se
condiciona cualquier cambio que surja en la realidad circundantes.
En cuanto tal la actividad administrativa es ms bien un arte que
una ciencia: el arte de dar expresin y contenido dinmico a este
gran nmero de fuerzas y de presiones, de necesidades y de exigencias colectivas que aparecen en toda organizacin.
Anlogamente podramos afirmar que el estudio del fenmeno administrativo es, esencialmente, un estudio y anlisis de este continuo
proceso de sntesis. De hecho, dicho estudio se ocupa del modo en
que las decisiones administrativas se adoptan,dd'modo en que se
traducen en accin, del modo, finalmente, en que se acta para la valoracin de tales acciones, respecto a las necesidades que han constituido su supuesto.
Ahora bien, las escuelas que hemos expuesto y las que hemos omitido por exigencias de espacio podemos afirmar que han contribuido
al mejor conocimiento de la materia solo cuando el contenido de
su pensamiento se ha reflejado en tres conceptos. que,' a nuestro
parecer, son esenciales para la sntesis que se intenta alcanzar en torno a la materia objeto de examen. Estos son los conceptos de demOerada, responsabilidad y fin.
Definir el concepto de democracia no es fcil, cada uno parece
disponer de una opinin propia sobre el contenido de dicho trmino, 10 que a veces lleva a una clara anttesis entre varias definiciones. Quiz, mejor que definir el trmino, convendr estudiar algunas de las caractersticas principales implcitas en la palabra, que hacen referencia directa a la administracin pblica.
Estas caractersticas responden a los conceptos de soberana popu1ar, de interpretacin de las necesidades colectivas y de pluralismo.
En primer lugar, consideramos que el fundamento de la actividad administrativa de cualquier pas se basa en el concepto de soberana popular, es decir, que el fin ltimo de la administracin pblica se encuentra en buscar laixD.a satisfaccin posible a las necesidades y a los deseos de la so~i~cl,~4.y.~tl, J,m~ctii.~~tSL1!~ esto
se realiza. To~os aquellos aue sededican . : ita :ietividadadtninistrativa l'~~li~a sec?nslde~a::s-~zdores 'cle11'ueblo. . ., '.. . ... ,.
De
Qeriv como consecuenaa~' que, en caso de conflicto
esto"se-
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102
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10:1
104
CAPITULO III
LA ADMINISTRACION PUBLICA
EN SU AMBIENTE SOCIAL Y POLITlCO
SUMARIO: 1. Introducci6n.-2. Ecologa de las instituciones
l.
Introduccin
106
ello que buena parte de conocimiento de los problemas de administracin pblica quedara obstaculizado si hicisemos abstraccin de
la filosofa poltica que impregna toda la actividad de gobierno.
Pero qu es el gobierno sino una parte, aunque importante, de
la organizacin social en cuyo mbito encuentra las premisas y los
medios para el ejercicio de las funciones a l atribuidas? Cualquier
estudio de la actividad gubernativa requiere, por tanto, para su
propia validez y actualidad el conocimiento de los problemas sociales, el conocimiento de la sociedad como entidad no solo poltica)
sino tnica, cultural, histrica, econmica, etc.
La sociedad es un agregado de personas que viven dentro de
una o ms reas geogrficas determinadas, y que tienen en comn un
conjunto de tradiciones culturales, transmitidas de generacin en generacin. De ello se deriva que el conocimiento de la actividad de
gobierno y de su administracin reside, en buena parte, en la comprensin de los factores geogrficos, demogrficos y culturales destinados a influir la misma actividad. De tales factores, el ms importante y al mismo tiempo el ms sinttico es el cultural, cuya percepcin no es fcil. Por cultura se entiende, por la mayor parte de los
cultivadores de la sociologa, el entero complejo de aetos y hechos
humanos relativos a una sociedad, desde las actuales manifestaciones
de arte a las de la antigedad, desde la costumbre a la ley, desde el
folklore a los sistemas de vida, en una palabra, todos los modos de
ser y de comportarse adquiridos por el hombre en su cualidad de ser
social. En las actividades sociales, en las relaciones con sus semejantes, el hombre aade a la propia naturaleza orgnica aquella especie
de comportamiento que llamamos cultural, y que sirve para distinguirlo, con una cierta precisin, de los otros seres del reino biolgico. Vehculo a travs del que se transmite la cultura a lo largo del
transcurso del tiempo es, obviamente, el sistema educativo, entendido desde una perspectiva bastante ms amplia que la escolstica,
para comprender la familia, las relaciones sociales (desde la pequea
comunidad de nios al grupo de amigos, a las asociaciones de negocios, recreativas y religiosas, etc.) y toda otra manifestacin de la vida
asociada. En suma, cultura es el conjunto de comportamientos humanos aprendidos a travs de la interaccin recproca.
Hecha esta breve precisacin, se deduce como lgica consecuencia que la administracin pblica--entendida como fenmeno so-
107
cial--es una parte de la cultura nacional; a travs de sus instituciones esta cultura. encuentra modo de manifestar algunos de sus rasgos ms significativos, y merced a los mecanismos administrativos
ella misma puede ser modificada. Sistemas de valor, tradiciones,
costumbres, usos que acompaan a los comportamientos humanos
asociados, normas jurdicas que pretenden disciplinar-al menos en
parte-e-tales comportamientos son las premisas indispensables para
el proceder de la administracin pblica, inspirando los medios y los
lmites necesarios. A estos ndices de conducta administrativa se
recurre para conocer, si bien en trminos generales e implcitos, la
definicin de los fines ltimos a que la accin administrativa se dirige. Ellos precisan adems-si se interpretan correctamente-las posibles alternativas existentes para eventuales reformas del aparato administrativo.
As entendida, la administracin pblica va ms all del ordenamiento jurdico administrativo, supera los lmites inmediatos de la
relacin de empleo pblico, trasciende del organigrama oficial de este
o aquel ministerio; es algo ms que la suma de relaciones humanas que surgen entre sus componentes y terceros, extraos a la propia organizacin. Comprende los contactos cotidianos que cada ciudadano tiene con los diversos organismos pblicos, los servicios que
l recibe de las instituciones pblicas, y as sucesivamente. Dichos
contactos constituyen los comportamientos de vida asociada ms
freeuentes e importantes que el particular, en cuanto miembro de
una colectividad organizada, observa normalmente; ello porque la
autoridad administrativa es un smbolo bastante concreto de la sociedad que opera continuamente en nombre y por cuenta de esta.
Unico ejemplo de concurrencia a la administracin pblica, en cuanto a la riqueza y frecuencia de tales relaciones, es quiz el de las
relaciones existentes entre los miembros de una comunidad religiosa
con la iglesia a que pertenece; pero ello es cierto solamente en aquellas sociedades en que las relaciones entre individuo e iglesia se refieren a materia no transferida an a la administracin pblica (beneficencia, asistencia, higiene, instruccin, etc.), como sucede en muchas comunidades cuyas instituciones pblicas estn an en fase de
desarrollo.
Buena parte de lo que los diarios publican cotidianamente afecta de cerca a la administracin pblica. Lo nico que al respecto
108
109
mente estos episodios de la vida administrativa, estas manifestaciones tal vez patolgicas, y por ello lejos de representar la regla, las
que suministran precioso material para la elaboracin de casos administrativos, que no solamente facilitan el conocimiento del fenmeno, revelando aspectos an inexplorados del mismo, sino que
permiten precisamente la formulacin de hiptesis desde el punto
de vista terico susceptibles de estudio y de aplicacin para conseguir una mayor eficiencia de la accin administrativa.
En este captulo se quiere intentar la individuacin de la compleja serie de relaciones existentes entre administracin de una
parte y sociedad de la otra; pero sera absurdo pretender recoger
toda la serie de ellas de modo completo o al menos satisfactorio
porque no un captulo, sino todo el texto sera insuficiente. Ms
bien, sin perder de vista el objeto principal de este trabajo, trataremos de indicar algunas de las perspectivas ms importantes a travs de las cuales individuar dichas relaciones.
Consideramos por esto que se deben examinar en este captulo los siguientes argumentos: el punto de vista ecolgico de
la actividad administrativa, los problemas de la dinmica administrativa, y la relacin entre poltica y administracin, que resume
en s toda la serie de las existentes entre administracin y sociedad.
2.
110
11.
a cambios frecuentes y bruscos, la actividad de gobierno y los programas administrativos deben disponer de suficiente sensibilidad
para operar en el momento justo las adaptaciones que el ambiente
requiere. En efecto, la capacidad de sobrevivir es el primero y el
ltimo modo a travs del cual puede ser medida la eficiencia de
cualquier organizacin. Por otra parte, la dependencia de las instituciones gubernativas de sus ambientes es menos directa, menos
inmediata, quiz menos aparente que la mostrada por otros organismos sociales, como, por ejemplo, los operantes en el sector econmico. Cualquier industria privada que descuide o sea incapaz
de satisfacer los gustos y la demanda de la clientela al precio que
esta puede sostener quebrara en el transcurso de pocos meses. Por
e1contrario, la institucin gubernativa no dispone de instrumentos;
a travs de los cuales poder advertir inmediatamente tal reaccin,
con el ambiente; de hecho, muchos de sus servicios se ofrecen a
ttulo gratuito, y los costos relativos no son fcilmente identificables'
con este o aquel especfico ingreso bajo la forma de impuesto, de
tasa o de contribucin. Por consigujente, el mecanismo a travs del
que opera la ecologa de la administracin pblica y de la actividad'
de gobierno en general es de naturaleza esencialmente poltica'
ms que econmica. Las administraciones pblicas no se basan exclusivamente sobre los ingresos o sobre las afecciones de cantidades
para los gastos, sino que se sostienen ms bien por la opinin pblica, por la actividad poltica, por el renovarse de las legislaturas,
por la aprobacin o no de los proyectos de ley, etc.
Se ha advertido ya antes que la definicin de necesidad en re-lacin a las instituciones pblicas se determina por aquellas personas que gozan de una particular autoridad y que estn en posicin
de ejercer una cierta influencia. Advirtase que esta afirmacin
puede ser extendida indiferentemente a cualquier tipo de gobierno,
sea dictatorial o democrtico. La diferencia esencial reside en aquel
que est en posicin de manifestar eficazmente las necesidades y las
instancias inmediatas de la administracin pblica. El ideal democrtico presupone que tal influencia, tal poder, permanezca en el
pueblo; y, por cuanto ello constituye una meta ideal (no siempre,
ni aun alcanzada), la medida en que se realice concretamente representa el ndice ms atendible de la eficiencia y de la eficacia de
las instituciones democrticas. Tngase en cuenta, sin embargo, el
112
113
114
te actualizacin y a la previsin tempestiva de los cambios ocurridos o que ocurran en dichos factores. Debe, adems, disponer de
un adecuado conocimiento de las relaciones existentes entre su organismo y el ambiente que 10 circunda.
As, el examen de una institucin o de parte de ella con fines
de investigacin o de estudio no puede prescindir del anlisis cuidadoso de las relaciones existentes entre la institucin, o las funciones y prcticas de esta, y la sociedad hacia la que se dirige la
actividad de la organizacin. Ningn estudio de las prcticas internas o de los problemas estructurales puede considerarse completo
o adecuado si omite el examinar esta intima relacin entre el objeto
de la investigacin y el ambiente en que se encuentra el primero;
10 que equivale a decir que la investigacin (ricerca) administrativa
no puede descuidar la influencia del factor ecolgico sobre la administracin.
Adase que ninguna formacin acadmica sobre la materia puede considerarse adecuada si al menos no se asegura un mnimo de
conocimiento de los factores sociales, tcnicos y fsicos de la entera
sociedad, para que el estudio de la ciencia de la administracin pueda sostenerse al ser comparado con otras disciplinas sociales.
Cada organizacin es, bajo ciertos aspectos, nica en su gnero
y en sus orgenes, en su ambiente y en su desarrollo. En ningn
otro aspecto de la materia puede resultar ms daosa la idea de una
forma organizativa estereotipada. El concepto del pattern-thinking,
o modelo de pensamiento, entendido como especfico proyecto o
procedimiento para una operacin concebida en un cierto momento
bajo la influencia de determinadas circunstancias objetivas y subjetivas, es notablemente perjudicial para quien quiera estudiar cientficamente la actividad administrativa; porque, de hecho, no responde ni puede adaptarse a situaciones diversas, o bien a operaciones anlogas en situaciones ambientales diferentes de aquellas que
acompaaban a la primera elaboracin conceptual de ellas. Cada
organizacin, por consiguiente, ha de ser estudiada en el ambiente y
en los caracteres que le son propios.
Ello no significa que no exista la posibilidad de formu1ar criterios generales, normas y tcnicas extensibles a otras situaciones
organizativas, diversas de aquellas para las que han sido elaboradas
en un determinado momento. Extender, sin embargo, no implica ne-
115
examen.
Para el administrador, el estudio del pasado, la bsqueda de
precedentes bistricosrelativos a una determinada organizacin ad-
116
ministrativa, no constituye--eomo para el historiador-una operacin que es fin en s misma. Aquel estudia el pasado para producir
y preparar el futuro. Si el fin de una institucin pblica es el poder
satisfacer necesidades pblicas, su administracin debe estar dispuesta a afrontar estas necesidades a medida que se forman, que
se transforman, que se renuevan; de aqu la necesidad de una continua adaptacin al ambiente social circunstante.
Tal es el caso de un ministerio de Instruccin Pblica que examina los datos relativos a la natalidad, pasados y presentes, asi como
las tendencias del fenmeno, para disponer de exactas previsiones
acerca de la poblacin escolar del prximo quinquenio, decenio, etc.;
tal es, tambin, el de un ministerio de Trabajo que estudia y examina los ndices de mortalidad, los datos estadsticos sobre la vejez,
para poder determinar con cierto grado de atendibilidad cules sern las necesidades y los problemas del maana inmediato en materia de asistencia y previsin por estos conceptos. Semejante es la
actitud de la administracin militar, por ejemplo, por 10 que concierne a la dotacin de las fuerzas armadas, y de la administracin
de asuntos exteriores por 10 que respecta a los datos relativos a
la situacin poltica y al desarrollo social y econmico de los diversos pases del mundo.
Ha sido revelado hace poco que esta perspectiva ecolgica ofrece
a una institucin pblica la certeza consciente de poder contar con
el favor y el apoyo material por parte de su ambiente, solo cuando
sea favorable el asentimiento de la opinin pblica. Es esta una de
las razones que deponen a favor del desarrollo de las relaciones pblicas en la administracin gubernativa. Pero tendremos ocasin de
hablar de este tema en un captulo sucesivo, porque, a nuestro modo
de ver, las relaciones pblicas representan algo ms que el comportamiento correcto de los funcionarios hacia el pblico, o de la eficaz propaganda o del servicio informativo de este o aquel ministerio.
Un programa de relaciones pblicas, con el pasar del tiempo, se
mantiene eficaz solamente en vista del valor intrnseco de los servicios rendidos al pblico en relacin a las necesidades efectivas de
la colectividad. Es posible verider mercanca de desecho o deteriorada por algn tiempo, pero nadie se puede hacer la ilusin de venderla siempre. Bajo esta luz, las relaciones pblicas constituyen una
continua y penetrante tarea de revisin y actualizacin de cada ad-
111
ministracin, capaces de determinar el grado de utilidad y actualidad de los servicios prestados en relacin a las necesidades concretas de la colectividad. Este continuo proceso de exploracin en el
vasto mar de una colectividad que se mueve y se transforma, este
esfuerzo constante por mantener en armona las mutables exigencias de la sociedad con la obra de la administracin, adems de la
sagaz obra de propaganda y de informacin necesaria para hacer
conocer y apreciar tal esfuerzo, todo ello es cuanto constituye, a
nuestro modo de ver, las relaciones pblicas.
3.
118
volucionario. En efecto, los aspectos ms significativos de tal proceso de transformacin se han verificado en la esfera de intereses e
instituciones pblicas, subrayando las renovadas aspiraciones e instancias de los pueblos en la poca contempornea. El anhelo est
puesto en un mundo mejor, como resultado de un eficiente sistema
de comunicacin entre los distintos pases y bajo el empuje de un
potente desarrollo econmico y tecnolgico. Esta constatacin se
prueba por el hecho de que la revolucin econmico-social contina, segn un ritmo creciente, en pases que no han tenido una revolucin poltica, y aumenta, adems, en otras naciones donde han
tenido lugar una o ms revoluciones.
Dentro de este clima de incesante evolucin social, la funcin
del gobierno y de su administracin se ha transformado gradualmente, y no solo en sus objetivos remotos. No puede limitarse al
ejercicio de determinadas actividades disciplinadas en cada uno de
sus detalles y desenvueltas segn una prctica constante, de ao en
ao. Cada vez ms, esta funcin pblica debe proveerse de medios
adecuados que la permitan rpidas adaptaciones, que le consientan
extenderse o contraerse segn la coyuntura social del momento, que
le concedan, en fin, nuevas orientaciones programticas. Todo ello
se encuentra ampliamente documentado por las recientes evoluciones en el campo de las administraciones pblicas: si en Italia, entre
el aflorar y el desaparecer de ministerios y de altos comisariados, se
ha llegado a la constitucin del Ministerio de las Participaciones
Estatales y del de Sanidad, muchos otros pases-entre los cuales
los Estados Unidos de Amrica-han decidido recientemente la
constitucin de nuevos organismos administrativos, como, por ejemplo, un ministerio para la conservacin y el uso racional de los
recursos naturales. Pero la carrera-absolutamente justificada, por
otra parte-hacia nuevos ministerios no termina aqu: en Italia es
ya un hecho consumado la institucin del ministerio para las actividades deportivas, del espectculo y del turismo, de acuerdo con
la necesidad de disponer en este sector de programas a largo plazo
que garanticen la adecuada coordinacin en el vrtice de las diversas
actividades desarrolladas al respecto por particulares y por entes
pblicos.
Pero es asimismo evidente que el devenir social no es solo precursor de nuevas instituciones, de nuevos objetivos impuestos a la
119
accin gubernativa. Tambin en las ms tradicionales formas de administracin pblica, incluso en los ministerios de origen remoto,
estn a la orden del da anlogas manifestaciones de renovacin y de
reforma. Tomemos, por ejemplo, una de las funciones ms comunes y remotas entre las de gobierno de la cosa pblica: la defensa.
Si el fin ha permanecido inalterado en el tiempo, no ha sucedido
igual con la estrategia, la tctica, las armas de dotacin, el equipo,
los modos y las tcnicas de adiestramiento de los cuadros. Se puede,
por el contrario, afirmar que cada nueva arma est ya superada en
el momento en que sale de la fbrica. Lo mismo puede decirse de
la actividad diplomtica, que aun manteniendo vivas las tradiciones y las prcticas del pasado no puede, sin embargo, desconocer
la existencia de un ambiente social, econmico, tecnolgico y poltico sustancialmente diverso de aquel que caracterizaba los asuntos
exteriores de otro tiempo; ello impone la revisin de algunos mtodos, el recurso a nuevos institutos, nuevas directrices, nuevos criterios respecto a aquellos antes en uso en las negociaciones bilaterales (aunque estas responden hoy muy poco a los fines de una
accin poltica de vasto radio). Las relaciones internacionales de
la poca contempornea asumen, de hecho, carcter prevalentemente
plurilateral, e imponen nuevas estructuras para afrontar los nuevos
problemas; ejemplo de ello son la organizacin de las Naciones
Unidas, las numerosas instituciones que tienen a esta por corona,
la N. A. T. O., el G. A. T. T., la C. E. C. A., la Comunidad europea,
el Mercado Comn, etc. Un examen comparativo entre las responsabilidades pasadas y presentes de un gobierno revelara por ello
caractersticas y consecuencias anlogas a las de los ejemplos indicados.
Volviendo al objeto especfico de este pargrafo, consideramos
necesario presentar una somera relacin de los factores que inciden
principalmente sobre la evolucin y transformacin de las instituciones sociales, influyendo directamente en la actividad de las administraciones pblicas. El elenco que sigue se inspira, si bien con alguna
modificacin y adaptacin, en la relacin anloga formulada por
John M. GAUS 2.
Jobn M.
GAUS,
120
2. El factor geogrfico.-A este respecto, recordamos la progresiva reduccin de las distancias geogrficas de acuerdo con el
incremento y el desarrollo de las vas y de los medios de comunicacin, el agotamiento gradual de algunos importantes recursos naturales, el desarrollo de las zonas metropolitanas, la concentracin de
los establecimientos industriales en un puesto en lugar de otro, y,
en fin, la serie de problemas que angustian las grandes metrpolis.
3. El progreso tecnolgico.-Basten a tal respecto algunos
ejemplos, como la difusin de los medios automovilsticos y los
efectos relativos sobre la poltica de las grandes vas de comunicacin y de las arterias ciudadanas, etc.; la difusin de la armadura en
hierro en la tcnica de las construcciones de edificios y el uso creciente del ascensor con sus efectos sobre la edificacin, o an ms,
la utilizacin de la energa atmica para fines industriales y toda
otra conquista de la ciencia, con sus inevitables consecuencias sociales; los problemas de la automacin, y as sucesivamente.
4. Los valores sociales.-Las distintas actitudes individuales y
colectivas, nuevos ideales y nuevas exigencias pblicas, han permitido la formacin de una perspectiva muy distinta de las funciones
ejercidas por el gobierno de una sociedad contempornea. Si hace
cincuenta aos solamente pocos pases recurran al Estado y a su
121
122
ro italiano. Otro ejemplo reciente de la eficacia del factor que discutimos sobre la actividad administrativa se deduce de la polmica
surgida en Italia a rengln seguido de algunos lamentables accidentes
ferroviarios debidos al particular sistema de pasos a nivel, adems
de a la imprudencia o impericia de las personas responsables, la campaa que se ha seguido ha impuesto al Ministerio de los Transportes
la solucin inmediata del problema de renovar las actuales estructuras tcnicas en uso para los ferrocarriles, tal vez con menoscabo
de otras actividades emprendidas entre tanto, como, por ejemplo,
la electrificacin de algunos nudos ferroviarios. Pero el ms elocuente ejemplo de calamidad, provisto de significado universal, es quiz
la guerra; el ltimo conflicto mundial nos ha probado cunta infuencia puede tener este doloroso acontecimiento en al posguerra inmediata, caracterizada por una larga serie de innovaciones y transformaciones sobre el plano tecnolgico, sobre el plano ticosocial,
sobre el plano de la asistencia social, sobre el de la prevencin de
eventuales conflictos ulteriores. La Historia nos dice, en resumidas
cuentas, cun radical ha sido el cambio de ciertas concepciones polticas, sociales y econmicas, a continuacin de la conocida crisis estadounidense de 1929; no sin razn seafirma que la filosofa del New
Deal constituye-al menos por lo que respecta a los fines de la administracin pblica de los Estados Unidos-la muerte del liberalismo puro y el nacimiento de nuevas funciones administrativas que,
antes de la crisis, se habran considerado en abierto contraste con la
serie de valores que inspiraba la poltica econmica y social de aquella nacin. E incluso a travs de episodios menos importantes es
posible reconocer la influencia de las calamidades sobre la poltica
administrativa pblica: hace pocos aos, un incendio ocurrido en
un club nocturno, que caus numerosas vctimas, abri el camino a
la obra de reforma-sobre el plano internacional-de los medios de
prevencin contra incendios para los locales de espectculo pblico.
Lo mismo puede decirse del nuevo reglamento de prevencin contra
los accidentes de trabajo, aplicado en Italia hace algunos aos bajo
el empuje de una larga y dolorosa serie de desgracias que afectaron
profundamente a la opinin pblica.
123
militar, sobre el plano ideolgico o literario, puede determinar radicales innovaciones en las instituciones gubernativas. Bastara recordar la influencia ejercida por jefes de gobierno como Hitler, Stalin,
Mussolini, Roosevelt, Churchill, y ms recientemente Adenauer, De
Gasperi, Mao Tse Tung, De Gau1le, etc., para tener una prueba de
la existencia de este factor, que puede operar directamente sobre la
administracin pblica cuando se trata de presidentes, de ministros,
de hombres polticos, o bien influir sobre el sistema de valores de
la entera sociedad, como en el caso de los ms eminentes juristas,
economistas, socilogos, estudiosos de poltica, a los cuales frecuentemente corresponde el mrito de haber estimulado no pocas reformas
administrativas. Entre estos ltimos recordamos, a ttulo de ejemplo, Keynes, Pareto, Marx, Stuart Mill, Thomas Jefferson, Orlando, Einaudi, por no citar a Maquiave1o, Dante, Aristteles, Platn,
etctera.
* * *
El elenco antedicho no tiene la pretensin de ser completo y
preciso, porque otras muchas categoras de factores se presentan
entre s superpuestas; sin embargo, sugiere a ttulo indicativo algunas de las ms relevantes fuerzas sociales que imprimen carcter
dinmico a la organizacin relativa y a sus institutos. No puede sorprender, por consiguiente, si los criterios de gobierno y modos de
administrar sufren un continuo proceso de renovacin.
Quien se pone a observar tal proceso no puede por menos que
notar la carencia de una cierta uniformidad y regularidad en las reformas sociales. Algunos sectores parecen, de hecho, estar en un
estado de continua agitacin, otros manifiestan mayor lentitud en
esta obra de renovacin, otros, por fin, parecen estticos o completamente indiferentes y resistentes a cualquier transformacin. El
cuadro que aparece al observador-si pudisemos, en hiptesis, abstraer la escena social de su continuo devenir y pararla en un determinado momento-es una mezcla de viejo y de nuevo, de estable y
de transitorio, de permanente y de temporal. Las ciudades italianas,
incluso para el turista ms superficial, son un ejemplo bastante vivo
de tal contraste: a una periferia donde aglomerados urbanos y establecimientos industriales hablan el lenguaje de la moderna esttica
124
125
trado que un desierto puede transformarse en una prspera explotacin agrcola, y el hecho ms sintomtico est en la circunstancia
de que esta imponente revolucin en el ambiente natural viene realizada por un pueblo que se ha mantenido unido por una de las
ms antiguas religiones del mundo, un credo que se ha resentido
poco por transformaciones o renovaciones y que constituye la premisa ideolgica ms importante para el esfuerzo que Israel est realizando gracias al empleo de los ms modernos descubrimientos del
progreso tecnolgico.
Este confuso proceder evolutivo de algunos fenmenos sociales parece constituir la norma para la actividad de gobierno y para
las instituciones pblicas en general. Un examen de los efectos producidos por algunas de las revoluciones poltico-sociales citadas posibilitara la identificacin de los elementos susceptibles y no susceptibles de transformacin, distincin que se produce normalmente en
el curso mismo del proceso evolutivo de las instituciones sociales.
En efecto, en muchas revoluciones polticas de estos ltimos aos,
es posible identificar el esfuerzo consciente de una colectividad que
utiliza instituciones ya existentes para reconstruir el nuevo edificio
social. Tal sucede en los territorios excoloniales que han adquirido
la emancipacin poltica hace algunos aos; la nueva nacin encuentra ms til el recurso a las viejas instituciones y estructuras coloniales, con tal que sean compatibles con las nuevas exigencias, para
conseguir un esquema estructural de la propia organizacin administrativa.
Tal sucede en cada revolucin o golpe de estado, cuando sus
autores se rinden ante la dificultad o inoportunidad de destruir el
significado de ideales persistentes con la sola ayuda de la norma
jurdica, porque esta ltima-euando no es expresin de la voluntad popular-no es suficiente para cambiar la sustancia de las cosas,
como tampoco basta una carta constitucional para inculcar el ideal
de democracia, el principio de las autonomas regionales, etc.
En Europa continental se pueden encontrar ejemplos histricos
bastante significativos de la persistencia de prcticas e instituciones, a pesar del transcurso del tiempo y de las alteraciones polticas y sociales que han mediado. Francia, aun habiendo atravesado un perodo de amplia inestabilidad poltica, al menos en la
ltima posguerra, conserva, casi inalteradas las propias institucio-
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dad presenta; cuando esto ha sucedido no resulta totalmente infundado pensar que tal situacin puede haber sido causa (entre otras
muchas) de las convulsiones polticas. Un gobierno insensible al
cambio de las condiciones sociales, a las diferentes necesidades de
la colectividad, incapaz de responder a las instancias sociales con
una adecuada accin administrativa, termina pronto o tarde por
darse cuenta de la inestabilidad de las propias bases polticas, precisamente porque quiz sus bases administrativas son excesivamente
rgidas y estables. Si el sistema poltico de un pas entra en crisis,
frente al derrumbamiento de algunos importantes valores sociales,
acta la necesaria reaccin dirigida a reforzar aquello que ha permanecido estable (cierto que no todo 10 que sea estable es lo mejor
de cuanto dispone una sociedad), o bien necesita ser ulteriormente
reforzado.
Pero, por fortuna, la validez de tales afirmaciones es discutible y
se limita a censurar las crisis de sistemas no producidas por natural
evolucin, capaz de sustituir por tejidos nuevos y jvenes aquellos
otros viejos y esclerticos; a nuestro parecer, ello no puede ni
siquiera llamarse crisis, puesto que tal es la patologa de un
sistema incapaz de encontrar en s mismo el patrimonio ideal que
le permita la renovacin y el desarrollo sano y al mismo tiempo
armnico.
En todo caso, resulta cierto que incluso el ms rgido de los
sistemas administrativos sufre transformaciones, evoluciones, adaptaciones, por insuficientes que sean. Ms an, cuando fuerzas conservadoras extraas a una institucin pblica (en el sentido de
que gravitan sobre la entera estructura social) se interponen en su
devenir, tal institucin trata de adaptarse a los nuevos tiempos
dentro de las propias estructuras internas; es entonces cuando se
asiste, con frecuencia tal vez excesiva, a tentativas de reorganizacin interna, a modificaciones, a supresiones, a la creacin de nuevos rganos, dentro de los lmites que consiente la autonoma de
que goza la organizacin.
El estudioso de problemas admnistrativos se encuentra capacitado para revelar la variedad de contrastes entre lo que permanece y 10 que se mueve, entre 10 que es fluido y aquello que no
cambia, a cualquier nivel de la organizacin administrativa. Las
fuerzas armadas, citadas antes como ejemplo de sector sujeto a
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129
y estados de cada persona adquiridos en edad temprana y observados constantemente; en estos elementos, como en aquellos precedentes, hay una resistencia subjetiva a cambios de cualquier especie. Probablemente existe una correlacin, aunque sea vaga, entre
la obstinacin que acompaa a un determinado comportamiento
humano y la duracin del tiempo en que el individuo se ha habituado a observarlo, y quiz existe una relacin inversamente proporcional entre dicha obstinacin y la edad en que el comportamiento ha sido adquirido. La primera de estas relaciones se explica
con el hecho, o ms exactamente, con la conviccin formada en
el sujeto de una obligatoriedad intrnseca de tal comportamiento,
como consecuencia de repetirlo constante y habitualmente a 10
largo de un cierto perodo de tiempo: recurdese, al respecto, el
elemento psicolgico que confiere a la costumbre el carcter de
fuente del Derecho. Pero independientemente de ello, es cierto que
un comportamiento adquirido y repetido durante un largo perodo de
tiempo se convierte en parte integrante del individuo, penetra a
travs de la conciencia en el subconsciente, de modo que todo cambio-impuesto o solamente dejado entrever-se considera como
amenaza a la estabilidad y al equilibrio del sujeto. El segundo
tipo de relacin se basa sobre una tesis psiquitrica, bastante popular, que afirma que todo 10 que se ha aprendido en edad temprana
est destinado a durar ms en la memoria. En efecto) la funcin de
captacin se hace cada vez menos relevante para el individuo a
medida que se hace adulto. Es interesante advertir que entre los
elementos ms resistentes, y por consiguiente ms estables, de una
cultura, se cuenta el lenguaje, cuyos rudimentos son-eomo es sabido-aprendidos antes de los seis aos de edad.
Una tercera hiptesis, probablemente coligada a otra ya planteada, se refiere a las instituciones sociales, los sistemas de clases y
<le relaciones, las escalas de valores, etc.; estas parecen adquirir
fuerza para resistir a los cambios precisamente por efecto de la
edad, esto es, por efecto de la duracin del tiempo que han sido
aceptados en una determinada cultura. Dichos sistemas de valor
penetran, en efecto, en las costumbres, en las normas jurdicas, y
gradualmente entran a formar parte de la conciencia colectiva.
Tambin para estos elementos el riesgo de un cambio asume el
carcter de peligro para la estabilidad individual y colectiva. Quiz
9
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4.
131
Poltica y administracin
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135
cin, Casi todos los procesos polticos citados antes parecen hoy
basarse sobre la estructura administrativa del pas, y, por consiguiente, sobre la colaboracin y participacin activa de los rganos
administrativos. Ello es debido, en parte, al hecho de que la evolucin social puede predecirse fcilmente-y no solo en sus lneas
esenciales-por los rganos administrativos, por las razones indicadas en los pargrafos precedentes; pero es asimismo debido al
hecho de que el progreso tecnolgico y .la creciente complejidad
de la vida social requieren conocimientos tcnicos especializados
y hacen que los rganos administrativos sean instrumentos indispensables para la recogida de informaciones necesarias para precisar el alcance y el carcter de las distintas instancias sociales, y
para la redaccin de planes operativos a discutirse y aprobarse sucesivamente. Los polticos, a semejanza de los ciudadanos, pueden
difcilmente, y con los solos medios de que disponen, anticipar con
exactitud los efectos potenciales del Mercado Comn europeo sobre
el precio de determinados productos o las consecuencias de determinados convenios internacionales. Polticos y ciudadanos deben,
por consiguiente, contar con la asistencia tcnica especializada, dondequiera que est disponible. Y, a tal respecto, la funcin consultiva
del administrador pblico es casi exclusiva y desarrollada en condiciones de monopolio casi absoluto, si se piensa en la posicin
estratgica de que goza, por su estrecha relacin bien sea con la
naturaleza del problema o con los medios administrativos necesarios para su solucin.
El ejecutivo se sirve continuamente de la administracin pblica para obtener informaciones y sugerencias; el legislador cuenta
con ambos; la entera colectividad descansa sobre sus instituciones
polticas. Pero es fcil individuar, en toda esta cadena, el punto
clave de la entera organizacin poltica en su devenir y en su operar.
Entre los procedimientos polticos antes indicados, aquellos en
que la administracin pblica y sus cuadros estn ntimamente ligados y casi siempre llamados a participar, pueden resumirse en las
tres clases siguientes: procedimientos legislativos concernientes a
la produccin de normas jurdicas y a la aprobacin de los presupuestos; procedimientos que conciernen a las relaciones entre direccin poltica del gobierno, de una parte, y ministerios y sus cuadros,
de otra; y, en fin, procedimientos dictados por las relaciones entre
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poltica, esto es, si los funcionarios pblicos pueden (o deben) permanecer extraos a la poltica cuando los cometidos que deben de
resolver cotidianamente les imponen interesarse por problemas y
cuestiones de significado altamente poltico. Para responder a este
interrogante, a nuestro parecer, es necesario liberar la mente de
la confusin existente en el uso del trmino poltica. Unas veces
el vocablo se emplea en su significado especfico de pertenencia a
una determinada orientacin o partido poltico; otras, se utiliza en
su significado ms general, de identificacin con algn programa
o directriz poltica. Parece obvio que un funcionario de carrera
-obligado a ocuparse de problemas de naturaleza politica-deba,
en un pas democrtico, observar una actitud de neutralidad en los
comportamientos relativos a su cualidad de funcionario estatal, en
10 que concierne a este o a aquel partido poltico, cuando se verifique algn cambio en la direccin poltica del gobierno y siempre
que el papel ejercido por tales partidos contribuya directamente
al mantenimiento de una democracia poltica. Por otra parte, ningn sistema de administracin, sea pblica o privada, podra tolerar
una posicin de absoluta indiferencia por parte de sus miembros
hacia los programas y las directrices generales puestas en prctica.
La moral y la eficiencia individual dependen en gran parte de la
ideologa y de la consciente voluntad de colaborar que el sujeto
mantiene hacia la realizacin de determinados fines. En otros trminos, la distincin entre los dos momentos es demasiado sutil y
alguna vez imposible de hacerse sobre el plano prctico; sobre el
conceptual, sin embargo, es un hecho que la administracin pblica es consciente de haber influido con su propio peso a la formacin
de aquella poltica de gobierno nacida como manifestacin popular,
elaborada a travs del filtro de las orientaciones polticas de los
distintos partidos y traducida en programas de principios, en directrices generales. El funcionario queda colocado ante estas directrices y las acepta como fines para la propia accin; esta ser tanto
ms eficiente y eficaz cuanto ms cercanos aparezcan a su conciencia de ciudadano los fines dictados por la direccin poltica, y cuanto
ms evidente haya sido la participacin de la administracin pblica
en la formulacin de los mismos, sea directa o indirectamente.
Naturalmente, algn problema surgira si el cambio de alineacin poltica de un pas fuese de tal naturaleza que, absurdamente,
139
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Con demasiada frecuencia se repite que la administracin pblica y la privada son, en sustancia, semejantes y que el gobierno
sera ms eficaz en su propia accin si imitase las prcticas y los
sistemas de las empresas privadas. Estas afirmaciones tienen indudablemente un fundamento de verdad, pero quien estudia la Ciencia de la Administracin no puede aceptarlas sin alguna reserva.
Hay quien se inclina a pensar que el procedimiento administrativo es fundamentalmente idntico para los distintos tipos de
organizacin, y que la diferencia est, sobre todo, en los factores
particulares que influyen en los dos aspectos del fenmeno administracin. De lo que se deduce la necesidad de una especializacin
distinta para cada uno de los sectores de actividad; sin embargo,
la diversidad entre los dos sectores lleva, a nuestro parecer, a subrayar el aspecto finalista que es propio a cada uno de ellos, 10 que
no deja de tener consecuencias sobre el procedimiento administrativo considerado en s mismo. Por ejemplo, la obra de una administracin privada crea en el individuo una serie de aptitudes que
concurren a formar el tipo de empleado privado; 10 mismo se
diga del funcionario de una administracin pblica. Si el procedimiento fuese sustancialmente el mismo, en los tipos de administraciones antedichas, no habra necesidad alguna de valorar qu
parte de la capacidad y aptitudes de un empleado privado puede
transferirse tilmente a la actividad de un centro pblico. En otras
141
palabras, nos encontraramos en la situacin ideal del empleo indiferente, en cada uno de los dos tipos de administracin, de individuos provenientes del uno o del otro sector.
Puede, de hecho, el procedimiento observado en cada uno de
los sectores permanecer indiferente a los fines especficos de la
actividad pblica o privada? Se ha hablado demasiado del fin del
lucro de esta ltima y del inters pblico de la primera para que
pueda parecer necesaria una precisacin en tal sentido. A 10 sumo,
se podra desconocer la validez de la tesis segn la cual, faltando
en la administracin pblica un fin inmediato de lucro, disminuye
la eficiencia de la propia accin. La perspectiva taylorista, discutida en el captulo segundo, nos ha permitido afirmar ya que la
eficiencia no puede ser fin en s mismo, sino que es un modo a
travs del que cualquier accin humana puede alcanzar el fin deseado con el menor dispendio de energa y el mximo resultado posible. Por consiguiente, se puede hablar tambin de eficiencia respecto de la obra de las administraciones pblicas.
De otro lado, parece que inters pblico y beneficio sean poca
cosa para una distincin neta entre los dos tipos; el abuso hecho
de los dos conceptos induce a creer que la falta del fin de lucro
en los rganos pblicos sea cmoda excusa para justificar su eventual inercia y, viceversa, el acento dado a la razn del beneficio en
las empresas privadas justifique la insensibilidad de estas al bien
comn. Quiz sera ms apropiado hablar de una diversa medida
del fin pblico general conferido por la organizacin social a cada
uno de los dos tipos, de modo general; medida esta que deriva del
diverso procedimiento administrativo adoptado por cada uno de
los dos sectores.
Tampoco parece justificada la distincin sobre la base de una
pretendida exclusividad normativa de la administracin pblica respecto de la privada. Hoy la norma jurdica es el instrumento comn
para regular las actividades sociales, sean gubernativas o privadas. Los intereses de la colectividad, de los que la leyes portadora,
impregnan la accin social e individual, de cualquier modo que se
exprese o dondequiera que se dirija. La economa no es, ni podra
ser, ignorada por la poltica de cualquier gobierno; tampoco la
norma de conducta en que se inspira el administrador pblico o
prh'ado es diversa en sustancia.
142
143
y esencial entre los dos sectores que creemos individuar en la materia misma de este captulo. La administracin pblica encuentra
su propia razn de ser en las instancias sociales, en las necesidades
cuya satisfaccin no puede alcanzarse con otros tipos de organizaciones. Estas necesidades se articulan y definen a travs de procedimientos de naturaleza esencialmente poltica, entre los que va
comprendido el procedimiento mismo del administrar. Los objetivos de la administracin pblica son por ello diferentes y se determinan de manera diversa de los de la administracin privada;
as, tambin, los controles ejercidos sobre ella tienen naturaleza
y forma totalmente diversas de los controles ejercidos sobre las
empresas privadas.
Parece, por consiguiente, de escasa importancia la tentativa de
confrontar la eficiencia de una institucin pblica con la de una
administracin privada, a causa del diverso objetivo que ellas intentan realizar. La eficiencia no puede ser-repetimos-valorada en s,
es decir, con abstraccin del fin a que la actividad tiende. Es por
ello casi imposible valorar la eficiencia del Ministerio de Agricultura con los mismos ndices de medicin aplicables a la sociedad
Olivetti; tampoco es posible la adopcin del mismo criterio de
medicin entre dos o ms instituciones pblicas sino en trminos
bastante amplios. Si dos ministerios desarrollan, como es lgico
suponer, actividades diversas en funcin de necesidades diversas,
que requieren a su vez procedimientos distintos, la comparacin
resulta, si no superfiua, al menos ardua.
Admitida la imposibilidad de confrontar los dos sectores sobre
la base de criterios nicos, queda, sin embargo, la posibilidad de
confrontar aquellos procedimientos y aquellas operaciones susceptibles de comparacin por ser sustancialmente idnticas, dejando
a salvo en todo caso las distinciones que el diverso :fin puede conferir a las mismas. Por ejemplo, las empresas de utilidad pblica
(sociedades elctricas, hospitales, haciendas municipalizadas, etc.)
privada en el campo del control econmico, de la contabilidad de los costes,
en el campo de las relaciones pblicas y de las tcnicas relativas. cuyo primado
pertenece an a las empresas privadas. En el sector de la mecanizacin no es
SUperfluo recordar que la mquina de escribir y el sistema de las fichas perforadas (que se anticipa a los modernos calculadores electrnicos) han tenido
su bautismo en las instituciones pblicas; pinsese que-a pesar de que la
opinin general considere lo contrario-las administraciones pblicas estaban,
hasta hace poco, a la vanguardia en el campo de la automacin.
144
y las oficinas que realizan funciones de carcter meramente ejecutivo (como los centros de copia, donde se concentran todas las operaciones de escritura a mquina) permiten la comparacin entre los
dos sectores, si bien tales confrontaciones podrn raramente considerarse atendibles por la existencia de objetivos diversos en los dos
casos 5. Con mayor motivo, la comparacin entre administracin
pblica y administracin privada, entre un ministerio y una sociedad comercial, rige muy poco, en cuanto que poco o nada se puede
deducir de las comparaciones entre dos segmentos de las respectivas
organizaciones que realicen operaciones sustancialmente anlogas.
Las consideraciones hechas no intentan ahorrar crticas a aquellas instituciones pblicas que descuidan la adopcin de mtodos
eficientes de trabajo y que muestran repugnancia hacia las innovaciones y las reformas internas. Tampoco tales consideraciones pueden considerarse concluyentes y lgicamente ordenadas para una
comparacin ortodoxa entre los dos sectores de actividad administrativa. Se ha querido principalmente subrayar el carcter pblico
de la actividad desenvuelta por las administraciones gubernativas,
para concluir que el administrador que no responde a las exigencias
del pblico segn los trminos de su misin no es un buen administrador; quiz podra ser tal si la propia actividad se desarrollase
en el sector privado, pero no lo es en el sector pblico, donde es
necesario tener presente la suma total de exigencias colectivas manifestadas a travs de mltiples procesos polticos, y, por consiguiente, anticipadas por la entera colectividad ms bien que por la
clientela especfica de este o aquel ministerio.
La tarea del administrador pblico es bastante difcil, puesto que
los fines perseguidos en su actividad son siempre vagos y no susceptibles de definicin precisa; corresponde entonces a las instituciones pblicas acercarse cada vez ms, merced a la accin
desarrollada cotidianamente, a los ideales que representan las bases
principales del ambiente social en que viven.
Confrontaciones de tal tipo se han realizado en toda poca, pero con
resultados bastante escasos, porque no siempre han sido positivas las conclusiones para el uno o para el otro sector.
PARTE SEGUNDA
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
ADMINISTRATIVA
11>
CAPITULO IV
l.
Organizacin y sociedad
Sorprende que el fenmeno y las caractersticas de la organizacin humana hayan sido hasta hace algn tiempo objeto de escasa
atencin y de estudio poco sistemtico. Esto es cierto, a pesar de
que todas las sociedades hayan debido basarse en la organizacin,
para asegurar su adecuado desarrollo.
La organizacin es un fenmeno cuyas manifestaciones son tan
remotas como la misma sociedad humana, por no hablar del mundo
animal y del vegetal. Ms an, un embrin de organizacin entre
varios individuos, tal y como se encuentra en las primeras comunidades familiares, precedi, sin duda, a la formacin de esa colectividad ms amplia que hoy conocemos bajo el nombre de sociedad.
El hecho de que se haya despreciado su anlisis sistemtico por
tantos siglos puede, quiz, encontrar una justificacin en el carcter
de universalidad que la organizacin presenta; en realidad, esto es
algo tan evidente que, probablemente, nuestros antepasados no han
encontrado nada por descubrir en el fenmeno. Al contrario, la
atencin del hombre se ha dirigido ms bien a crear las diversas
especies de organizacin y a fijar sus respectivos esquemas conceptuales. Poco tiempo quedaba, por consiguiente, para intentar la identificacin de los elementos comunes a los diversos tipos de orga-
148
14~
150
2.
151
151
de los componentes. Dichos fines organizativos no son necesariamente estticos; cambian con el pasar del tiempo y alguna vez
radicalmente. Sin embargo, lo que interesa subrayar no es tanto el
cambio de los fines organizativos como el hecho de que ninguna
asociacin del tipo arriba expuesto puede tener vida durable sin
fines propios que realizar.
Individualizados as los cuatro elementos esenciales de la organizacin, podernos fcilmente resumirlos en la siguiente definicin:
La organizacin es aquel fenmeno en el que las acciones de dos
o ms personas se realizan en colaboracin y coordinadas consciente
y sistemticamente hacia la realizacin de un fin o de un conjunto
de fines.
Una elemental presuncin de carcter econmico acompaa la
creacin de cualquier organizacin; es decir, que el resultado de
este esfuerzo organzativo con vistas a un fin pueda ser al menos
igual-y normalmente superior, como generalmente sucede-a la
suma total de los resultados obtenidos por los esfuerzos individuales
no organizados. Esto significa que la justificacin econmica de la
creacin de una organizacin se basa en la produccin de un bien
a costos inferiores, o al menos iguales, a los empleados para la produccin del mismo bien por un individuo o grupo de individuos no
organizados. Por esto, la utilidad total de un esfuerzo organizado
debe poder ser mayor que la utilidad total de cada uno de los
esfuerzos individualmente tomados. La diferencia se explica por el
hecho de que el esfuerzo organizativo ha podido, respecto a la
suma de esfuerzos individuales no organizados, aventajarla en .el:
a) factor de coordinacin; y en el
b) factor de la especializacin, hecho posible mediante el re-:
parto de funciones entre las diversas personas que trabajan por un
fin comn.
La definicin enunciada, repetimos, tiene carcter muy general
y tiende a comprender cualquier tipo de organizacin, privada o pblica, nacional o internacional, religiosa o empresarial, as como toda
especie de asociacin reconocida o no reconocida. Por esto se impone una distincin en el seno de la definicin misma.
La primera distincin que puede hacerse es la de organizacin
simple y organizacin compleja. Entran en el concepto de organizacin simple 'aquellos orgaasmoscuyas relaciones entre los miembros
151'
154
actividades en el seno de la organizacin. Es de notar, incidentalmente, que anlogos instrumentos de contenido normativo confieren carcter oficial y formal a las relaciones en el seno de las organizaciones privadas, especialmente las de gran escala (instrucciones,
reglamentos de fbrica, etc.).
Distinta de la organizacin en sentido formal es la llamada organizacin de hecho, representada por el sistema de relaciones de
hecho existentes en un determinado organismo. Esta ltima rara vez
coincide con el aspecto formal de la organizacin, y cuando la divergencia se hace demasiado evidente y pronunciada, son de esperar
disfunciones y problemas de naturaleza organizadora que obstaculizan el desarrollo normal de las actividades. Por esta razn, cualquier estudio organizatorio dedicado a averiguar el grado de eficacia de las operaciones de una institucin parte, por regla general,
del anlisis y de la confrontacin entre estructura de hecho y estructura formal de la organizacin.
Otro tipo de manifestacin asociativa que proviene de la organizacin de hecho, pero que se distingue de esta ltima por su
contenido (en este sentido podramos hablar de un tertium genus
que aadir al tipo formal y al de hecho aludidos antes), es el denominado impropiamente organizacin social o no formal: por tal se
entiende la suma de relaciones y contactos intersubjetivos existentes en una organizacin de hecho durante un cierto perodo de
tiempo. Los sujetos, en tal caso, son examinados en su comportamiento (de hecho) asociativo, sin hacer referencia necesariamente
a la finalidad que los mantiene juntos, por 10 que al faltar el elemento finalstico en esta hiptesis pierde su carcter de organizacin (segn la definicin que nosotros hemos dado de este trmino); por esto, hemos advertido que el trmino organizacin social
es un tanto impropio. Sin embargo, el hecho de que tal aspecto no
pueda infravalorarse o ignorarse 10 demuestran los recientes estudios
sobre esta materia, los cuales han revelado claramente la existencia
y la influencia de la espontnea (y por esto informal) serie de relaciones sociales de hecho que surgen en una organizacin por efecto
de la vida en comn de varios individuos, sin que fuera necesario
considerar el por qu de tal asociacionismo. La influencia de tales
relaciones es particularmente evidente en el rendimiento de las
organizaciones de hecho. Difcilmente el estudioso de los problemas
155
organizativos podra dejar de atender las relaciones humanas formadas espontneamente en los intersticios de la estructura organizativa; dichas relaciones preceden, a veces, a la institucin de la
organizacin formal y son una premisa, ms o menos necesaria,
para cualquier reforma interna del organismo, o para la modificacin o retoque de su estructura. De otra parte, tambin la estructura de las organizaciones formales concurre en gran medida a la
formacin de dichas relaciones sociales, que en su totalidad constituyen la organizacin informal. Este ltimo sistema puede ser
una fuente de peligro para la organizacin considerada en su conjunto, obstaculizando la realizacin del fin organizativo, disminuyendo la moral de sus componentes, minando, a veces, el propio
sistema de autoridad y de responsabilidad. Por otra parte, sin embargo, la estructura social de una organizacin es una garanta para
la continuidad del comportamiento organizativo y proporciona, si
se emplea con acierto, un medio de comunicacin muy eficaz y un
instrumento precioso para dar la moral necesaria, a fin de que los
miembros de una organizacin sientan la necesidad de permanecer
unidos para la consecucin de los fines comunes.
Hechas estas advertencias generales, es necesario ahora que nos
ocupemos de la organizacin administrativa, cuyas caractersticas
distintivas respecto a otros tipos de organizacin son principalmente dos. La primera se refiere a la razn de ser de dichas organizaciones: la organizacin administrativa es esencialmente una organizacin de trabajo, concebida y dirigida para actuar, no para recrear y divertir a sus componentes, ni para deliberar o decidir respecto a problemas de cualquier naturaleza, si bien entre las actividades administrativas puede darse el caso de que cualquiera de
los susodichos aspectos estn presentes; pero la realidad es que se
constituyen con el fin de hacer y realizar algo. La segunda de sus
caractersticas se encuentra en la previa determinacin de los fines
principales que justifican su existencia, as como-en medida que
vara al variar los tipos de las organizaciones administrativas--en la
existencia de una funcin de control continuamente ejercitada por
individuos o instituciones externas a ellas. Esto no significa que la
organizacin administrativa est desprovista de fines propios, de
valores exclusivos; demuestra, en cambio, que su razn de ser, su
fuente de legitimacin se halla en la autoridad y en el aval externo.
156
En ltimo trmino, la supervivencia de dichas organizaciones administrativas depende sobre todo de la permanencia de tal aval por
parte de los individuos o instituciones que estn fuera de ellas.
Su grado de autonoma puede variar; algunas presentan una
gran discrecionalidad en el plano de la ejecucin, pero incluso en
dicha hiptesis su autonoma no puede considerarse absoluta, ya
que existir siempre, fuera de ellas, un centro de poderes que ha
permitido su constitucin, autorizado su autonoma y con facultad
para modificar o extinguir tal estado de cosas. Anlogamente, puede
existir en el mbito de estas organizaciones una cierta democracia;
por efecto de la cual los miembros puedan ejercitar, en el mbito
de sus respectivas competencias, una cierta facultad discrecional
y un cierto control que les ha sido reconocido para las operaciones
administrativas. En tales casos, sin embargo, la pertenencia a la
organizacin supone el poder (conferido por terceros) de actuar de
una manera que en principio sera propia del centro de poder del
cual la organizacin administrativa obtiene su fuerza y legitimidad;
En otras palabras, el sujeto miembro de la organizacin administrativa puede encontrarse al mismo tiempo en la posicin de miembro
de la organizacin y de miembro del grupo externo a ella que es
titular del poder de control. Es de notar que una situacin de este
tipo tiene siempre carcter excepcional y nunca excluye completamente el ejercicio de un poder de control desde el exterior.
Las organizaciones administrativas son, por 10 general, partes de
organizaciones ms amplias, en el mbito de las cuales otras insti..
tuciones ejercitan de hecho el control sobre las primeras. As, los
ministerios estn sujetos al control, por ejemplo, del parlamento
o cortes, y, con carcter ms directo, de rganos expresamente designados (como es el caso de Italia respecto al Consejo de Estado
y al Tribunal de Cuentas); la administracin de una sociedad por
acciones est tambin sujeta al control de otros rganos sociales;
la estructura administrativa de un sindicato de trabajadores est
sometida al control de rganos sociales y, en ltimo trmino, de
los mismos miembros del sindicato. Esta situacin, que por otra
parte es muy corriente, motiva, sin embargo, continuos problemas
organizativos, dirigidos a encontrar un equilibrio y un compromiso
entre las exigencias del organismo administrativo, de actuar libre
e Independientemente para la mayor eficacia de su accin, y aque-
157
nas, tambin importantes, de asegurar un control externo que garantice la satisfaccin de los objetivos primarios de la organizacin,
objetivos que, como hemos dicho ya, se suelen fijar previamente al
margen de la organizacin administrativa.
Los componentes de la organizacin administrativa tienen todos, en grado mayor o menor, una caracterstica comn: la de efectuar algn trabajo, ya que de ellos se espera la prestacin de energas de trabajo (normalmente profesional) y de tiempo, a cambio de
una determinada recompensa. Ello implica, automticamente, que
una vez efectuada la relacin de la cual la prestacin es objeto,
dichos sujetos se obliguen a realizar en alguna medida la voluntad
y las directivas de los individuos o grupos superiores segn el principio de la jerarqua. La organizacin administrativa implica, pues,
la existencia de una escala jerrquica y la subordinacin. En las administraciones pequeas debe, por 10 menos, existir una relacin
jerrquica, entre 1QS ejecutores del trabajo y el individuo o grupo
que constituye el centro de coordinacin o vrtice de la pirmide.
En las organizaciones administrativas ms amplias, la jerarqua,
en cambio, pone en evidencia toda su eficacia y carcter universal.
, Entre las organizaciones administrativas, las pblicas se caracterizan, como se sabe, por el inters pblico de sus fines, ya sea
que se refieran al municipio, a la provincia, a la regin o a la nacin entera o tambin a las posibles asociaciones interregionales.
Las organizaciones de este tipo estn creadas normalmente por ley
y operan, por tanto, con absoluta legalidad a travs de los poderes
y lmites que le son impuestos por la autoridad externa. En los
pases de rgimen democrtico, las normas constitucionales son la
fuente primaria de tal legitimacin; es sabido de todos que en la
norma constitucional se refleja la voluntad popular, bien sea a travs de los representantes elegidos por el pueblo, bien sea directamente mediante el referndum popular. Anloga garanta poseen las
leyes ordinarias, votadas y aprobadas por parlamentos libremente
elegidos.
En todos los casos, por tanto, se mantiene la soberana popular
respecto a la insttucin y las actividades de los organismos administrativos pblicos; dicha soberana se manifiesta a veces directamente y, por lo general, a travs de rganos representativos. Por
esto, el grupo de control de la mayor parte de las instituciones ad-
158
3.
Quien estudia el fenmeno organizativo dispone de varios criterios de clasificacin, entre los cuales recordamos los de tiempo,.
amplitud, jurisdiccin territorial, competencias, fuentes de finan-o
ciacin, tipos de direccin (por ejemplo, unidad de mando, contrapuesta a pluralidad de mando, o bien, direccin de naturaleza poltica en oposicin a direccin profesional o de carrera), el gradode centralizacin y descentralizacin, etc. Algunas de estas clasificaciones se tratarn en los captulos siguientes; por ahora nos'
limitaremos a hablar brevemente de dos variables muy importantes
y que corresponden a las de control jerrquico y accesibilidad del
159
riori;
e)
)
e)
suscita
160
ca opuesta, la de los rganos de control, de tal forma que la realidad administrativa (tanto en el plano estructural como en el funcional) resulta ser el producto de dos fuerzas opuestas, una centrpeta
y otra centrfuga, en continua actividad. Esta concurrencia procede de
la estructura jerrquica y de los poderes distribuidos a los diversos
grados de la jerarqua, de la base al vrtice de la organizacin administrativa, para pasar finalmente al vrtice de la organizacin social, donde residen los rganos detentadores de la soberana popular. La lucha, aparentemente escondida y sin relieve, puede resultar
muy escabrosa para aquellos pases que por tradicin estn habituados a la disciplina, a la autoridad, a la obediencia estrecha y, en
una palabra, a la centralizacin de los poderes. En sentido contrario, puede resultar tambin, igualmente escabrosa, en aquellos pases donde el individualismo y el autogobierno estn muy acentuados. Sin embargo, en cualquiera de estas dos situaciones existen
grados muy diversos como consecuencia de los diversos factores
que las condicionan, alguno de los cuales se han citado antes.
Si quisiramos explicar con una metfora la relacin de fuerzas
existentes entre gobierno central y rganos administrativos, bastara considerar una estrella y su sistema planetario. Parte de los
elementos de la estrella estn unidos a su ncleo central por la
fuerza de atraccin; otros giran segn un movimiento continuo a
distancias variables de la estrella; cada uno de estos elementos est
sujeto a la lucha entre las dos fuerzas, la de atraccin, que proviene de la estrella, y la de fuga, del centro (o estrella), que es la
resultante del campo magntico de cada uno de los elementos atrado
por la eventual existencia de otras fuerzas no anuladas por la estrella y, algunas veces, de fuera, incluso, de su propio sistema. Las
dos tendencias estn siempre en equilibrio en cualquier momento
y a pesar de la distancia variable de los distintos elementos del
sistema al centro o estrella. Sin embargo, un hecho casual puede
alterar tal equilibrio y desviar sensiblemente el curso u rbita trazado por los respectivos planetas, La distancia de la estrella, en
nuestra metfora, se ha considerado como la razn inversa del grado
de control central ejercitado sobre las organizaciones administrativas.
Uno de/Ios supuestos ms interesantes de la ciencia adminis-
161
trativa contempornea se encuentra concretamente en la consideracin de un aspecto particular de dicha relacin, es decir, en la
medida (y tambin en los modos) en que el poder central, bien se
trate del ejecutivo o del legislativo, o de los dos, deba controlar
la actividad de los entes pblicos, de las empresas pblicas y de los
entes de capital semipblico. Algunos organismos, como sucede,
por ejemplo, en Italia con la Azienda Autonoma delle Strade, o la
Azienda Monopolio T abacchi, etc., actan dentro de los lmites especficos de un determinado ministerio que, a su vez, se encuentra
controlado desde arriba: encontrndose tales organismos, por decirlo as, en el mismo cuerpo de la estrella, los problemas que nacen
de la relacin aludida ms arriba no son muy importantes. Otros,
en cambio, instituidos como organizaciones autnomas, aunque ejerciendo una actividad pblica, siguen una rbita tan distante del
sol que difcilmente se logra, a simple vista, individuarles como
parte del sistema. Es este el caso de los entes pblicos cuya actividad, por ejemplo, est sustrada a un autntico control por parte
de la autoridad superior, que se limita a una supervisin del aspecto
formal de los actos realizados; a este supuesto responden, en Italia, el Istituto Nazionale della Previdenza Sociale, el Istituto Nazionale Assicurazione Infortuni sul Lavoro, el Istituto Nacionale
di Malattia, as como la numerosa serie de entes asistenciales menores, por citar solo algunos.
Puesto que, al menos para alguno de estos entes pblicos, la
naturaleza de la actividad es muy afn a la de una empresa privada
{pinsese en las empresas municipalizadas para los transportes urbanos, para el suministro del gas, de la electricidad, etc.), se sostiene que esto representa la principal justificacin para su grado de
independencia, respecto a las limitaciones de cualquier otra institucin pblica. Por otra parte, se afirma la necesidad de que exista
un cierto control desde arriba, para garantizar cuando menos que
dichos entes acten conforme al bien pblico. La cuestin afecta
ms a los entes pblicos econmicos o que ejercen una actividad
econmica, aunque sea para fines pblicos y, por consiguiente, sin
fin de lucro, ms bien que para los departamentos gubernativos,
dado que los primeros disponen casi siempre de fuentes propias
de financiacin con exclusin total o parcial del concurso del Estado mediante detracciones sobre sus ingresos. Pinsese, por ejem11
162
163
164
165
plia que un rgano central puede tener de un cierto problema, respecto al rgano perifrico subordinado, es un argumento a favor
de la centralizacin del poder de decidir, si partimos del principio
de que una decisin es tanto ms racional cuantas ms alternativas
hayan sido consideradas sobre el problema y sobre su posible solucin; sin embargo, esto no basta-a nuestro entender-para rechazar las peticiones de descentralizacin de poderes, dictadas por las
mismas exigencias de la administracin, como se ha probado en
Italia con ocasin de unas recientes disposiciones referentes a algunos ministerios italianos. Advertimos tambin que el ejemplo expuesto no quiere poner de relieve el aspecto positivo o negativo de
la influencia de los grupos externos a la administracin pblica,
sino ms bien subrayar el grado diverso de tal influencia determinado por la mayor o menor accesibilidad al rgano administrativo.
El problema, de hecho, puede ser planteado solamente en estos trminos en cuanto ninguna administracin, ninguna oficina pblica
puede y debe permanecer extraa a lo que sucede fuera de su recinto; si sucediera esto, la administracin y la actividad administrativa traicionaran su misma razn de ser.
Como conclusin de esta breve exposicin, conviene observar
que la cuestin de la accesibilidad desde el exterior presenta, de hecho, dos problemas; de estos, solamente uno puede ser valorado y
medido segn un criterio uniforme. Se trata del problema de la accesibilidad desde el punto de vista del pblico en general o de sus
representantes. El otro, en cambio, se refiere al acceso privilegiado
o justificado por razones tcnicas. Los dos problemas, en cualquier
caso, obstaculizan la centralizacin del control jerrquico. Pero,
aparte de este punto comn, los dos problemas presentan factores
y caractersticas muy diversos entre s, tanto como para necesitar
remedios y soluciones totalmente distintos.
Es de notar tambin que las dos variables que acabamos de exponer, la del control jerrquico y la de la accesibilidad del exterior,
asumen una menor importancia en las organizaciones empresariales
y en los otros tipos de organizacin citados en el pargrafo precedente, mientras que tienen una importancia crucial para la administracin pblica. Hemos procurado aludir a estas variables sin
juicios de valor, tanto positivos como negativos, conscientes de que
su origen tiene races muy profundas, de las cuales afloran proble-
166
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIONADMINISTRATIVA
mas propios de la teora poltica, del sistema de gobierno democrtico y de la tica administrativa.
4.
167
168
to, etc. Todos estos elementos juegan 'su parte cuando el sujeto se
dispone a medir los valores de cambio de cada una de las alternativas, de tal modo que una eleccin de este gnero es extremadamente subjetiva, reflejando las caractersticas de la personalidad
del sujeto, de sus ideas sociales, etc. Nuestra hiptesis puede adaptarse, por tanto, de forma que absorba tales factores, pero se arriesga
a perder, hacindolo as, la simplicidad que le es propia.
Se podra objetar que, en determinados casos, la libre eleccin
falta totalmente, como sucede cuando un muchacho est obligado
a ir a la escuela o un joven debe cumplir con las obligaciones del
servicio militar. Por otra parte, incluso en estos supuestos es igualmente posible ver un mnimo de eleccin, si bien la alternativa
pueda resultar menos atrayente; en este sentido, el muchacho podra optar por un correccional, como supuesto diferente a la de la
asistencia a la escuela y el joven escoger la crcel para no ser reclutado por el Ejrcito. La relacin entre prestacin y contraprestacin, entre dar y recibir, puede, por consiguiente, existir incluso
en los casos ms extremos (si bien no son interesantes para nuestra investigacin, que quiere limitarse a la conducta individual de
aquellos que desean entrar en una organizacin administrativa). Los
casos extremos que acabamos de explicar, sin embargo, nos sirven
para subrayar el escaso relieve de una valoracin exclusivamente
cuantitativa, entre el dar y el recibir en cada una de las situaciones que se ofrecen al sujeto. Sin contar, adems, que para nuestro
anlisis no es tanto la relacin entre estos dos trminos 10 que nos
interesa como la confrontacin entre los valores de cambio, tal
como 10 hace el sujeto en cada una de las alternativas.
Una vez que el individuo ha decidido entrar en la organizacin,
nuestra hiptesis prev la persistencia de esta relacin, de conveniencia subjetiva, resultante de la confrontacin entre el valor de
cambio, que se refiere a la situacin experimentada por el sujeto y
los valores atribuidos, siempre por el sujeto, a las situaciones u
oportunidades existentes para l fuera de la organizacin. Se puede,
por consiguiente, afirmar. que el mismo criterio en base al cual el
individuo ha decidido entrar en la organizacin le sirve para abandonarla. A este propsito, conviene resaltar la posicin de relativa
ventaja que asumen los valores de cambio respecto a la situacin
que el sujeto experimenta en el momento actual, en relacin con
169
170
ofrecen de acuerdo con las ventajas y desventajas relativas a la permanencia o abandono de la organizacin. Un sntoma importante,
en casos de este gnero, es concretamente el ndice de movilidad
en los cuadros de una organizacin y la mayor o menor frecuencia de dimisionarios; un ndice alto de movilidad, presumiendo
siempre condiciones externas favorables al ejercicio de la libre eleccin, ser sntoma de una relacin entre prestacin y contraprestacin desfavorable a la organizacin que mueve a sus componentes
a buscar situaciones mejores. El fenmeno de la movilidad de los
cuadros del personal de una empresa privada o de un ente pblico
es, pues, muy significativo e importante para la funcin directiva,
que debe hacer desaparecer los factores negativos tanto en trmino de costos como en 10 que respecta a la moral del personal a
su servicio.
Aun cuando las dimisiones estuviesen obstaculizadas o incluso
prohibidas, la relacin entre prestacin y contraprestacin contina
regulando en todo momento el comportamiento del individuo en
relacin con la administracin de la que depende. Por esto, en casos
semejantes, la administracin no puede olvidar los efectos negativos que sobre la propia organizacin caen bajo forma de baja moral,
de baja productividad, de ineficacia operativa. La moral del individuo se apoya en la medida en la que la relacin entre el dar y el
recibir es percibida por l mismo; esta consideracin conviene aceptarla con mucho cuidado, ya que es valedera solamente cuando
existe una directa y evidente correlacin entre prestacin y contraprestacin y, por tanto, cuando aumentando la segunda se aumenta
la primera. Pero si tal relacin no existe o es apenas perceptible,
el aumento de la contraprestacin puede tener escaso o ningn efecto
sobre la productividad de la prestacin. En este sentido es posible
imaginar el caso en que la organizacin se presente como un puesto
ideal de trabajo, con una moral excelente en el personal, pero sin
distinguirse especialmente desde el punto de vista de la productividad individual o general; o viceversa.
Todo esto nos lleva a hacer algunas consideraciones sobre la
naturaleza de la contraprestacin, as como del contenido del incentivo a hacer, a trabajar mejor en inters de la organizacin. El argumento es muy interesante y es, desde hace tiempo, objeto de estudio cientfico. A pesar de esto, no se dispone todava de conceptos
171
precisos o de una adecuada clasificacin de las fuentes de la motivacin del empleado y de los incentivos que 10 mueven, ni tampoco
existe un acuerdo que pueda juzgarse unnime. Lo que s aparece
claro es la diversidad entre cultura y cultura, entre pas y pas, entre
grupos de una misma cultura e incluso entre individuos de una
misma cultura; partiendo de tales premisas, parece difcil establecer criterios uniformes sobre incentivos, sin contar con que la eficacia de estos vara con el pasar del tiempo y con el desarrollo de la
personalidad individual. Incluso faltando, sin embargo, una relacin
definitiva y sistemtica de los incentivos del trabajo, con sus respectivos valores, se ha avanzado ya 10 suficiente en estos estudios
como para permitir a la funcin directiva disponer de orientaciopes bastante seguras en esta materia.
En primer lugar, los incentivos se conciben no como una realidad objetiva, sino en relacin a 10 que son capaces de producir en
la mente y en la conciencia del individuo que trabaja. Es superfluo,
por ello, pensar en una imposicin de estos incentivos desde arriba
o desde el exterior de la organizacin: los elementos que podran
estimular (o frustrar) la motivacin individual no son siempre los
que los dems piensan que sean. La eficaz actuacin de un sistema
de incentivos requiere un profundo e ntimo conocimiento de las
actitudes y de la conciencia de los individuos a los que se pretende
aplicar aquellos. Esto, a su vez, depende de la existencia de un sistema eficaz de comunicaciones (horizontales y verticales) dentro de
la organizacin.
En segundo lugar, los incentivos no se elaboran y valoran con
absoluta racionalidad y lgica por parte de los mismos interesados;
aunque en nuestra exposicin se ha hablado de prestacin y contraprestacin segn una implcita valoracin cuantitativa y numrica, la percepcin que el sujeto tiene de dicho sinalagma es sustancialmente emotiva y simblica, y probablemente reside en el subsconsciente individual. Un empleado puede decidir adherirse a una
huelga dirigida a conseguir un aumento de la retribucin, pero
puede tomar esta decisin no tanto por la utilidad que le reporte
el posible aumento de sueldo, como por otros factores de naturaleza no econmica, como la solidaridad con los compaeros, el prestigio individual, etc.
En tercer lugar, las opiniones favorables delpersonal a los ncen-
172
tivos, O a cuanto, por el contrario, pueda constituir motivo de desmoralizacin y de desconfianza, dependen esencialmente de las actitudes subjetivas y de las respectivas escalas de valores, que a su
vez hacen referencia a los sentimientos derivados del grado de madurez social de cada uno, de su vida pasada, e incluso de la situacin del trabajo, familiar, etc.
Los incentivos pueden, exclusivamente por motivos de conveniencia, agruparse en tres categoras principales: aquellos relacionados con las necesidades y deseos del sujeto, haciendo abstraccin de la situacin del trabajo en que el mismo se encuentra;
aquellos que proceden de la situacin de trabajo, y de las relaciones del grupo al que el sujeto pertenece; y, finalmente, aquellos
que se refieren al fin o fines de la organizacin.
De la primera categora, podran formar parte los siguientes
factores 1:
1. Incentivos de carcter material: retribucin, complementos
de la retribucin, bienes en especie, etc.
2. Incentivos de carcter inmaterial y personal: prestigio, status, poder e influencia, dignidad, etc.
3. Condiciones de trabajo: comodidad del ambiente de trabajo, conveniencia del lugar y del horario de trabajo, etc.
4. Orgullo profesional, sentido de lealtad hacia la organizacin profesional, cario hacia la misma, o hacia la familia, o hacia
el pas, etc.
5. Aceptacin y acuerdo respecto de manifestaciones que podran violar valores o prejuicios muy afirmados, como el sexo, la
raza, la religin, la clase social y econmica, las costumbres, la
moral ordinaria, la educacin, etc.
6. La conformidad con las prcticas y actitudes habituales.
7. El sentido de equidad, especialmente en aquellas circunstancias en las que el individuo pudiera creer que est a punto de
ser violado.
8. El sentido de participacin en una actividad o empresa importante.
9. La seguridad personal, econmica, social, psicolgica.
1
BARNAlm,
173
174
categora no ha sido conocida hasta hace poco tiempo. Los incentivos que provienen de la amistad, de la hermandad en el trabajo,
de la misma interdependencia de los procedimientos de trabajo que
permiten la satisfaccin de participar en ms de uno para la terminacin del producto, constituyen una preciosa medicina para nuestra moral. Estudios psicolgicos llevados a cabo recientemente sobre
la vida militar durante el ltimo conflicto mundial, han revelado
toda una serie de incentivos morales procedentes de la camaradera,
del cario a la propia escuadra, al pelotn, a la compaa, etc. Este
sentido de fraternidad y de cario recproco tal y como 10 han
puesto de relieve dichas investigaciones, tiende a manifestarse, concretamente, en los momentos ms difciles, en la guerra; y no es
de sorprender que alguna vez sean, incluso, ms fuertes que el
amor a la Patria. Los estudios realizados en organizaciones administrativas, pblicas y privadas, han llegado a conclusiones anlogas en 10 que concierne a los elementos de cohesin en los grupos
pequeos de trabajo; elementos que, a su vez, deben considerarse como incentivos, no solo por la misma fuerza de los valores
comprendidos en estas relaciones de grupo, sino por la influencia
que el grupo ejerce en las opiniones y en el comportamiento de
cada uno de sus componentes.
El grupo de trabajo es, sin duda, uno de los elementos ms
importantes de la llamada organizacin espontnea, o de hecho, de
la cual hemos hablado en un pargrafo precedente. Puede tener una
influencia positiva o negativa por 10 que respecta a los objetivos
propuestos a sus componentes o en relacin con los objetivos de
una organizacin. Un grupo, en su influencia negativa, puede dismnuir sustancialmente el ndice de productividad individual y constituir un elemento saboteador de la eficacia administrativa. Su contribucin positiva, en cambio, queda concretada a la vista de la
consecucin de los objetivos organzatorios; de tal manera que la
situacin ideal sera aquella en la que los objetivos de la organizacin y los valores de un grupo pertenecientes a ella coincidieran
y se identificasen, respectivamente. Esto explica la tendencia a procurar la formacin de teams o grupos de trabajo, perfectamente
homogneos y conscientes de actuar juntos con vistas a un fin
comn. El trmino team quiere decir algo ms que sus equivalentes
espaoles equipo o grupo: tiene su origen en los ambientes depor-
175
176
5.
Una de las responsabilidades ms difciles, y tambin ms importante, de la direccin administrativa, \se encuentra concretamente en conseguir un sistema de incentivos capaces, en los lmites de 10 posible, de incrementar al mximo el rendimiento de
los subordinados. Antes de estudiar este tema, sin embargo, ser
oportuno aludir brevemente a la funcin directiva y a los fines principales que la caracterizan.
Dirigir significa mantener la organizacin en actividad, de tal
forma- que pueda realizar sus propios fines; esto es tanto como
decir que la funcin directiva es la actividad merced a la cual se
contribuye a mantener viva la organizacin, ms bien que a garantizar la continua actividad. Esta distincin, muy importante, entre
trabajo directivo y trabajo ejecutivo viene de hecho olvidada, ya
que muchos individuos con funciones directivas realizan al mismo tiempo actividades de naturaleza ejecutiva. Por ejemplo, el
director de una escuela media o el rector de una universidad realizan funciones directivas cuando procede a distribuir los trabajos y
encargos para el curso, pero llevan a cabo funciones ejecutivas
cuando explican una leccin en clase. Un ministro de Asuntos Exteriores ejercita funciones directivas cuando prev los gastos de su
ministerio o redacta un plan de actuacin para el mismo; pero
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12
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,,"
119
180
lectividad; el detectar, pues, el conocimiento y el grado de apreciacin de dichos servicios por parte de aquellos que se sirven
directamente de ellos y por parte de toda la colectividad. En resumen, esta responsabilidad directiva absorbe en s misma las funciones conocidas bajo el nombre de relaciones pblicas, de relaciones con el Parlamento, de relaciones con los miembros del Gobierno,
etctera. Comporta, pues, la actividad continua de precisar e individualizar las necesidades que se refieren al sector especfico de competencia del organismo pblico, as como a que las peticiones y
deseos del pblico en general (y del particular de aquel tipo de administracin) puedan encontrar adecuado reflejo en el respectivo programa administrativo.
Existen, por consiguiente, otros aspectos de la relacin entre
dar y haber en la mayor parte de las administraciones pblicas. El
continuo control de este sistema de cambio representa una de las
funciones que requiere constante atencin por parte del administrador. Por ejemplo, las administraciones tienen necesidad de normas jurdicas para poder actuar, 10 que requiere una continua investigacin de las necesidades del pblico para disponer de informaciones idneas y al da para conseguir una accin administrativa
adecuada y realista. El conjunto de tales relaciones de cambio para
una organizacin administrativa pblica puede considerarse representada en el esquema que sigue:
Pblico o
clientela espec,
Ingreses
influencia
ORGANlZACION
ADMINISTRATIVA
(dir=iD)
'"trabaiO"""-I
Fuentes de aprovisionamiento
Personal
___
181
la actividad de varias personas, desarrollada conjuntamente, produzca una utilidad mayor que la misma actividad individualmente
desarrollada por cada uno de los componentes. Esta utilidad organizativa, por as decirlo, se basa en las ventajas de la especializacin'
por una parte y en la de coordinacin de los esfuerzos individuales
por otra. La coordinacin puede, de hecho, considerarse el nico
procedimiento mediante el cual la actividad de varios individuos
desarrollada simultneamente adquiere un significado nico y se
aprovecha de las ventajas de la especializacin individual. Funcin
del dirigente es, pues, la de crear y mantener un eficaz sistema mediante el cual las energas de cada uno puedan ser aprovechadas al
mximo con vistas a un fin comn.
Mientras la primera categora de funciones directivas, examinada en el punto a), se halla dirigida a asegurar la contribucin necesaria a la organizacin bajo forma de energas individuales y materiales y obliga al funcionario dirigente a relaciones con el exterior,
,principalmente, la funcin de coordinacin, en cambio, se refleja
en el interior de la organizacin.
El medio principal de coordinacin es la misma estructura formal de la organizacin, es decir, el sistema que atiende a la distribucin formal de las funciones y de las actividades de cada uno,
fijando asimismo los trminos oficiales de las relaciones recprocas,
bajo forma de responsabilidades y comunicaciones requeridas e impuestas por la ley o el reglamento. Un segundo medio para la eficaz
coordinacin de las operaciones internas de la organizacin lo constituye el programa formal de los procedimientos particulares, es
decir, la fijacin oficial de las fases, a travs de las cuales se quiere
que se desarrolle la actividad administrativa. El tercer medio, finalmente, es la creacin dentro de la organizacin de un sistema de
comunicaciones a lo largo del cual puedan circular adecuadamente
las informaciones necesarias para cada uno de los centros de decisin. Este ltimo medio es, sin duda, una de las caractersticas esenciales de la estructura organizativa.
El sistema de comunicaciones de una organizacin es el autntico aparato circulatorio de esta, constituyendo las venas y arterias
principales, a lo largo de las cuales se distribuyen las funciones ms
importantes, e indicando los lugares apropiados para la formacin y
la adopcin de las decisiones administrativas.'
,
182
183
lB'}
Por tanto, esta funcin no est, ni puede estar reservada exclusivamente a la direccin. En las administraciones pblicas, los fines generales son normalmente prescritos y determinados por la voluntad del legislador ; muy a menudo, incluso, por los altos puestos
polticos del gobierno. En el mbito de la organizacin administrativa, pues, muchos funcionarios con funciones no directivas-todos aquellos que gozan de algo de discrecionalidad en relacin a la
actividad desarrollada por la organizacin-estn ocupados en la
definicin de los fines. Pero si esto es cierto, 10 es tambin el hecho
de que la direccin ocupa en esta funcin una posicin de primer
plano, es decir, es la protagonista.
En primer lugar, es ella la que prepara o al menos revisa (y por
consiguiente, asume la respectiva responsabilidad) los planes generales, las propuestas de ley, los proyectos de presupuesto y todo aquello que constituye una anticipacin de los fines que se pretende alcanzar, para su sucesiva valoracin y aprobacin por parte de los
rganos superiores de control.
En segundo lugar, ella es la llamada a decidir sobre las cuestiones fundamentales relativas a los fines del ente, de acuerdo con las
leyes y los reglamentos, cuestiones que no son susceptibles de delegacin a los subalternos y que normalmente se conocen bajo el
trmino de directrices generales. Finalmente, ella es la que debe
proporcionar el esquema que fije los lmites para una definicin
ms especfica de los objetivos, segn las exigencias operativas de
la organizacin y del personal que en ella trabaja.
Estas responsabilidades o funciones directivas pueden ser muy
gravosas, especialmente en organismos de reciente creacin o en
aquellos que operan en condiciones muy dinmicas. En cambio,
pueden atenuarse, hasta el punto de desaparecer totalmente, en organismos estabilizados y consolidados, cuya actividad es siempre
aquella que se encuentra definida, precisada y detallada en la ley
y en los reglamentos.
De las tres categoras de responsabilidad directiva, esta ltima
posee el ndice mximo de variabilidad, y es la menos susceptible
de standardizacin entre los diversos organismos existentes. En
otras palabras, es la ms especfica de las .funciones directivas;
pero es tambin la que se relaciona ms directamente con la actividad desarrollada por la organizacin, con el contenido de esta, ms
185
* * *
La exposicin que acabamos de hacer de la funcin directiva,
segn una terna de categoras, se aparta un tanto de otras definiciones, pero respeta su contenido. La torta, en suma, se reparte de
manera distinta, respecto a como lo hace GULICK en su POSOCORB,.
pero se trata siempre de la misma torta.
La funcin que GULICK llama de budgeting o de presupuesto,
se refleja en cada una de las tres categoras anteriores en aspectos.
ms o menos diversos. La organizacin estructural si bien es vital
para la funcin de coordinacin, es tambin un aspecto importante
de las otras dos categoras; ella, en efecto, se concibe con dificultad si se hace abstraccin del fin de la organizacin. En resumen,
un plan organizativo que se dirija a los aspectos estructurales del
ente es, en s mismo, una forma de presentar y definir un cierto'
objetivo. Anlogamente, la estructura organizativa es un elemento'
esencial a considerar en el intento de asegurarse la necesaria aportacin de energas humanas. Los dos captulos siguientes estn dedicados a un anlisis de los dos tipos principales de la organizacin
administrativa, el tipo vertical (jerrquico) y el horizontal (divisin
del trabajo). A estos seguir una exposicin sobre la actividad auxiliar y sobre los aspectos de ella que ms interesan a la funcin del
administrar. Los tres captulos siguientes, pues, constituyen un anlisis de cuanto se ha dicho hasta aqu, a propsito de la organizacin en general y de la administrativa en particular: el aspecto horizontal constituye el tipo de organizacin funcional, que utiliza la
especializacin como remedio a la complejidad del fenmeno administrativo; el aspecto vertical constituye el tipo de organizacin jerrquica (la ms antigua quiz), a la que es necesario recurrir para
mantener la coordinacin entre las diversas funciones o especializaciones. A estos dos aspectos clsicos de la organizacin administrativa hemos aadido un tercero (que podra llamarse funcin de los
dos primeros), en el cual reconocemos un tertius genus organizativo llamado jerrquico-funcional, que a grosso modo corresponde
al binomio, tan popular en la literatura administrativa anglosajona>
de line amistaff, de actividad operativa y actividad auxiliar.
CAPITULO V
l.
Introduccin
ORGANIZACION HORIZONTAL
187
lizacin individual; el modo, en cambio, en el que el plan organizativo distribuye las diversas funciones entre aquellas unidades de
la organizacin que concurren a formar su estructura, plantea el
problema de la especializacin de grupo y funcional. De estos dos
temas hablaremos en los pargrafos sucesivos. Superfluo parece anticipar que una distincin de este gnero encuentra su razn de ser
solamente en las diversas consideraciones que se propongan al respecto. El aspecto horizontal de la organizacin lleva consigo un
solo fenmeno: el de la especializacin, tanto individual como de
equipo. Es de notar tambin que el trmino especializacin, tal y
como lo usamos nosotros, abarca cualquier situacin administrativa,
desde la ms elemental y de menos progreso tcnico, a la ms compleja y adecuada a las exigencias de la moderna tecnologa. En otras
palabras, para los fines de este anlisis interesa la divisin del trabajo entre varios individuos trabajando para un mismo fin; si luego esta divisin coincide o no con el mtodo que la sociedad
elige para la formacin de los cuadros profesionales, para las
calificaciones y para las especializaciones de cuantos estn llamados
a integrarse en la vida activa de la sociedad, es cuestin puramente
incidental. Examinando separadamente estas dos manifestaciones
del aspecto horizontal de cualquier organizacin, ser tambin posible confrontar las influencias recprocas entre especializacin individual y especializacin de equipo.
2.
Se ha dicho ya que con este trmino no pretendemos referirnos solamente al tipo de instruccin, a las capacidades y habilidades
individuales, a la calificacin profesional, etc. Dos empleados pueden realizar exactamente el mismo trabajo, utilizar el mismo bagaje
de nociones tcnicas para un tipo idntico de problemas y no obstante presentar una especializacin diversa en cuanto que sus operaciones se desarrollan en lugares distintos, o bien en momentos
diversos, como es el caso de organismos que disponen de una vasta
jurisdiccin territorial o que operan en ciclo continuo. El concepto
de especalizacn, tal y como aqu lo usamos, comprende todos
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ORGANIZACION HORIZONTAL
18'
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ORGANIZACION HORIZONTAL
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tramiento profesional. Esta correspondencia casi perfecta a la situacin ambiental y social en general ofrece, sin embargo, a la administracin pblica la ventaja de tener puestos al da sus propios
cuadros, habida cuenta de las fuentes de que dichos cuadros se
alimentan, y con tal que el sistema normativo de la administracin
no constituya obstculo a una actualizacin y puesta al da de tal
naturaleza.
La administracin pblica toma el personal necesario, principalmente, de las siguientes clases de fuentes: el sistema de instruccin pblica, los tipos de especializacin del sector privado y los
tipos de especializacin de uso exclusivo de la administracin pblica a travs de sus programas de formacin y adiestramiento. De
estas tres fuentes, la ms importante, a largo plazo, es la que
se refiere al tipo de instruccin pblica practicado en un determinado pas. Esto ltimo constituye, de hecho, la base para cualquier especializacin ulterior y por ese motivo asumen importancia
fundamental el contenido, la duracin y el grado de formacin tcnica de los programas de instruccin pblica. Es de notar la actual
tendencia a instituir escuelas de perfeccionamiento integradas en
los programas escolares, con el fin especfico de atender a la formacin de tcnicos, de acuerdo con las exigencias del progreso
y como parcial remedio de las lagunas existentes en los programas
generales. Esta tendencia tiene, sin duda, aspectos positivos, pero
puede constituir un obstculo a la reforma integral de las institu
ciones y de los programas escolares; es, sin embargo, un hecho que
la administracin pblica debe tener en cuenta en la formacin de
sus propios cuadros.
Examinando el empleo pblico desde una perspectiva muy general, notamos en l dos categoras principales: la primera, que
comprende todas aquellas profesiones y ocupaciones extensivas al
sector privado y al pblico indiferentemente; la segunda, que se
refiere, en cambio, a la especializacin precisa para la formacin
y adiestramiento exclusivo de las carreras pblicas. En relacin con
el primer grupo de ocupaciones, la administracin pblica se resiente de la concurrencia de la privada y se encuentra obligada a recurrir a esta para conseguir la eficacia de sus cuadros, dado que se
trata de especializaciones dirigidas a satisfacer necesidades elementales, comunes a ambos sectores. Diversa se presenta, en cam-
ORGANIZACION HORIZONTAL
193
bio, la situacin para aquellas especializaciones dictadas por las necesidades tpicas de la administracin pblica, como, por ejemplo,
el servicio diplomtico, las carreras militares y de polica, etc. Merece la pena hacer notar que el nmero de tales especializaciones
tiende a crecer continuamente, acentuando el carcter de monopolio asumido por las oficinas pblicas en el mercado de trabajo, respecto a ellas, incluso all donde, como se ha visto en el caso precedente, existe una situacin de concurrencia ms o menos abierta.
De la comparacin de estas dos situaciones se derivan numerosos problemas relativos a la eleccin, al reclutamiento y a la permanencia de los empleados estatales. Cuando la administracin
pblica se encuentra en condiciones de monopolio, es lgico esperar
la autosuficiencia de las oficinas pblicas en cuanto a la formacin
de los elementos especializados que necesita. Surgen, adems, disposiciones especiales que concurren a la formacin de una o ms
castas de empleados, con el fin de estimular la permanencia en el
servicio a elementos cuya formacin ha supuesto elevados gastos
para la administracin.
Por el contrario, el problema no es tan dramtico para los cuadros administrativos, que encuentran una correspondencia con el
sector privado-a pesar de la competencia existente entre los dos
sectores-., .ya que es ms fcil una sustitucin inmediata. El tema
requerira tratarse ms ampliamente, si no temisemos entrar en
una discusin de orden tcnico en materia de administracin del
personal. Nos limitaremos a aadir, pues, que dichas consideraciones tienen valor de ejemplo para el problema de la especializacin
y que hablaremos de ellas con mayor detenimiento en la parte de
este libro dedicada al empleo pblico.
Una de las necesidades mayormente sentidas por las administraciones actuales es la combinacin en una sola persona de varias
especializaciones. Es de inters para el tema que estamos tratando
hacer alguna consideracin en torno a ella. No hay duda de que
la organizacin cientfica del trabajo debe considerarse responsable
en parte de aquel mal administrativo diagnosticable bajo el ttulo
de exceso de especializacin, cuyas consecuencias son fcilmente intuibles. Para remediar tal estado de cosas y en parte para atender
a las nuevas exigencias de la organizacin administrativa, se tiende
hoy a fomentar un mayor equilibrio individual, as como la posesin
~
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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIONADMINISTRATIVA
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ORGANIZAC;ION HORIZONTAL
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sector especfico profesional para profundizar en las nociones aprendidas en la escuela. Este tipo particular de conocimientos 10 encontrar, posteriormente, en la experiencia de su trabajo o en cualquier enseanza especializada. Es en este momento cuando la atencin de la persona se dirige a un sector deconocimientos directamente relacionado con el tipo de trabajo a realizar. Restringindose el
horizonte de tal bagaje de nociones, es lgico esperar un aumento
del grado de profundidad de los conocimientos relacionados con el
tipo de trabajo que se ejecuta, segn vaya creciendo la experiencia
profesional. Sin embargo, cuando el sujeto ha alcanzado un cierto
estadio en su carrera, siente la necesidad de aumentar el campo de
sus conocimientos (cantidad), habindose aumentado durante este
tiempo sus intereses profesionales o las responsabilidades de su
trabajo. Es evidente que la experiencia adquirida en el trabajo influir asimismo sobre la calidad de estos nuevos conocimientos, hacindolos suficientemente analticos. Y de esta manera podramos
seguir la carrera de cada uno.
Se comprende que esta representacin grfica ideal tiene un
valor aproximativo: no todos los individuos y sus carreras respectivas siguen el mismo camino. Existen sectores de calificacin profesional que encuentran sus presupuestos en la instruccin primaria o en un nivel muy bajo y para los cuales la organizacin
administrativa no prev un aumento de responsabilidad, sino una
carrera limitada, fundada esendalmente en la antigedad en el
servicio. Los auxiliares, al comienzo de su carrera, parten de unos
conocimientos limitados de los diversos procedimientos de la oficina; aprenden a escribir a mquina, o bien mejoran la prctica
que ya poseen, especializndose tal vez en escritura estenogrfica,
conocen el funcionamiento de un archivo, etc., hasta el momento
en que los ascensos en su carrera le llevarn a supervisar y coordinar el trabajo de los dems en la misma oficina; en suma, para
estas y para algunas otras carreras administrativas, su desarrollo conforme a los contornos de la c1epsidra, aparece con gran dificultad. Por
el contrario, en determinadas profesiones liberales, el camino es muy
parecido al de la figura de una clepsdra con varios estrangulamientos y ensanchamientos. El cientfico que ha acumulado un notable
bagaje de conocimientos en un campo restringido, termina casi
siempre por ampliar el horizonte de su inters profesional, sin te-
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ORGANIZACION HORIZONTAL
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ORGANIZACION HORIZONTAL
201
para controlar y coordinar continuamente sus distintas fases. Cualquiera que haya tenido ocasin de observar de cerca la construccin de un edificio, puede darse cuenta de cuntos problemas produce la especializacin individual para la direccin de esta empresa.
Son necesarios carpinteros, albailes, electricistas) fontaneros, pintores, etc.; para cada una de estas especializaciones se hace necesario a menudo contratar separadamente, para despus pasar al trabajo de coordinacin entre las mismas. Sera ms simple confiar el
trabajo de la construccin de este edificio a una sola empresa; pero
el progreso tiene sus exigencias y la organizacin a menudo paga
el precio ms alto.
Una segunda y grave dificultad parece ser la que proviene de
los problemas humanos y de las bajas de moral de quien trabaja,
cuando la especializacin alcanza un cierto grado. De hecho una
excesiva tendencia a especializar hace cada vez ms elementales las
funciones y los movimientos del trabajador, as como el aburrimiento que se deriva de ello puede hacer el trabajo fatigoso y montono.
El anlisis de los efectos que la especializacin produce en el factor humano en cualquier proceso productivo, nos permite afirmar,
adems, que el individuo en el trabajo pierde, como consecuencia
de la atomizacin de todas las operaciones que concurren a formar
el proceso mismo, la satisfaccin que deriva de comprender que ha
realizado algo til al tener una visin de conjunto del proceso productivo completo. Ahora bien, si aceptamos las afirmaciones de los
estudiosos de psicologa industrial, segn las cuales la satisfaccin
del individuo en el trabajo y la moral individual en el mismo, son
factores indispensables para el aumento de la productividad y dependen de la medida de responsabilidad y de participacin que cada
uno siente en la ejecucin de su respectiva operacin, no podemos
por menos de subrayar las consecuencias negativas que la especializacin lleva inevitablemente, cuando supera un determinado punto.
Si alejamos el producto terminado de la atencin inmediata del
trabajador individual, una gran parte de su satisfaccin viene a faltar. Cuando se crea un tipo de proceso productivo de manera que
ningn trabajador, individualmente considerado, pueda sentir su
propia participacin en el producto terminado, el problema de la
moral se hace irresoluble. Algunas industrias se mueven, por esto,
en direccin opuesta, y por ello se alejan de aquel alto grado de
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ORGAHIZAC;ION HORIZONTAL
203
en un determinado empleo, como una suma de funciones, abstraccin hecha de la persona que ocupar dicho puesto. Es claro que
esta actividad de clasificacin lleva a la fijacin y definicin de las
funciones y de las calificaciones individuales (perfiles profesionales) y constituye la esencia misma de la programacin organizativa
y, por consiguiente, de la actividad directiva en general. En lneas
generales, por tanto, el dirigente de una determinada oficina se
basa en esta serie de perfiles profesionales, que le ha proporcionado
la oficina de personal, para organizar sus propios negociados. Slo
rara vez se establece algn empleo particular, aadiendo o modificando parcialmente los perfiles profesionales estandardizados. No
es nuestra intencin discutir, en este lugar, los perfiles profesionales, ya que el tema interesa, sobre todo, a la materia que se conoce
bajo el nombre de administracin del personal. Sin embargo, querramos subrayar el hecho de que los fines en los cuales se inspira
tal actividad, no se refieren exclusivamente a la administracin del
personal, no conciernen solamente a la poltica de salarios, de carreras, etc; el perfil profesional, de hecho, es fundamental para la
actividad de programacin del nmero de especializaciones a distribuir en una organizacin dada.
La especializacin individual se presenta, pues, como la base
para la especializacin funcional, es decir, para la llamada divisin
del trabajo entre las secciones de un organismo. En este sentido
pone lmites a las posibilidades tericamente ilimitadas de la especializacin de los negociados, ya que esta ltima depender en gran
parte del grado y de los tipos de especializacin entre los individuos, antes de que estos sean asignados a una oficina determinada.
La funcin, la eficacia, el carcter de un negociado administrativo
dependen obviamente en gran medida de los tipos de especializacin y de su grado en los individuos que componen el negociado
mismo.
Conviene, sin embargo, subrayar un efecto opuesto, es decir, la
influencia que a su vez la especializacin del negociado (y, por
tanto, el modo en que el mismo se ha concebido, la manera en
la que se han definido sus funciones, la posicin que ocupa en
la organizacin, etc.) ejerce sobre el tipo de especializaciones individuales requeridas para la funcionalidad del mismo; influencia
que alcanza incluso a formar las mismas especializaciones indivi-
204
ORGANIZACION HORIZONTAL
205
unidad o grupo dentro de la organizacin completa. De hecho, existen especializaciones virtualmente comunes a todos los grupos administrativos: as, por ejemplo, las de los empleados subalternos
y las de las actividades auxiliares. Es muy probable que un negociado constituido por una docena de contables se considere como
una oficina de contabilidad; pero esto no nos dice qu es lo que
el negociado contabiliza.
En la exposicin que sigue, haremos referencia a oficinas de la
administracin pblica que poseen aquellos perfiles que ya conocemos como propios de la jerarqua administrativa. En otras palabras,
pretendemos tratar de organismos que tengan diversos grados de
autoridad o de responsabilidad, tanto hacia arriba como hacia abajo. Sin embargo, en esta exposicin, nuestra atencin se dirigir
principalmente a la distribucin de las funciones en sentido horizontal, en cualquier grado de la jerarqua. La palabra grupo se
utiliza en un significado muy genrico: negociado, seccin, oficina,
etctera. Todo grado de la jerarqua se caracteriza por un conjunto
de pequeas unidades organizativas, cada una de las cuales responde a un .superior comn. Podra, por consiguiente, tratarse de oficinas a nivel interministerial con referencia a su superior comn
(jefe del gobierno), o bien tratarse de direcciones generales, de
divisiones, de secciones, de oficinas perifricas, etc. Los problemas tratados aqu, pues, se refieren al modo en que las
funciones estn repartidas entre los negociados en cualquier grado de la jerarqua administrativa, la razn por la cual estn distribuidas de una forma determinada, y el modo en que deberan
estar subdivididas entre dichos negociados. Tales problemas nos
inducirn a hacer algunas distinciones fundamentales que es necesario poner de relieve. El examen de las leyes y de los reglamentos,
adems del anlisis de las actividades desarrolladas realmente por
cada uno de los negociados, nos llevar a determinar cmo estn
distribuidas las funciones concretamente. Pero todo esto no nos
dir por qu estn distribuidas de esa manera. Ello requiere una
investigacin histrica del pasado, as como de las fuerzas externas
que actan sobre la organizacin a lo largo de su existencia. La tercera pregunta, relativa a cmo dichas funciones deberan distribuirse, nos lleva al anlisis lgico de una serie de factores que intervie-
20(1
ORGANIZACION HORIZONTAL
207
208
tante reorganizacin, ya que el procedimiento de reforma administrativa es simplemente el de llevar a las organizaciones administrativas a un estadio de constante adecuacin con las exigencias colectivas.
No es fcil hacer una generalizacin sobre los orgenes de la
actividad gubernativa. Sin embargo, es posible individualizar algunas caractersticas comunes a la mayor parte de las organizaciones
existentes hoy. Muchas de las funciones que se juzgan generalmente
de competencia de la administracin pblica, pertenecan, en el
pasado, a la administracin privada; eran, en otros trminos, actuadas conforme a un fin privado. Con el pasar del tiempo, se sinti
la necesidad de una garanta desde arriba, bajo forma de subsidios
o subvenciones, de autonomas y poderes concedidos por el gobierno; tiene comienzo as la fase de la intervencin y de la asistencia directa, por parte de la autoridad gubernativa, en actividades
de inters pblico. La intervencin gubernativa en la realizacin
de algunos servicios vitales, se impona para asegurar su disfrute
a toda la colectividad. A travs de esta evolucin, es posible encontrar muchas de las actividades pblicas de hoy,. como la actividad
de seguridad interna, la actividad antiincendios, la de la conservacin de las carreteras y de las vas de comunicacin, la actividad
de la enseanza pblica, de la sanidad pblica, de la asistencia social, etc. Las fases histricas de algunas de ellas, son interesantes;
en un primer momento, tuvieron carcter privado y sucesivamente
se aseguraron la proteccin y la asistencia del gobierno, aunque sin
una gran aportacin de este ltimo. Posteriormente, para permitir
-una mayor ayuda por parte del gobierno, muchas de ellas pidieron
ser incorporadas a la estructura oficial de la administracin pblica,
aun permaneciendo autnomas en algunos aspectos. Este fue el
caso en Italia, por ejemplo, de la Administracin de los Monopolios, de los Ferrocarriles del Estado, de la Empresa Autnoma de
las Carreteras, etc. A semejanza de los satlites, estas organizaciones y sus tpicas funciones siguieron las respectivas rbitas individuales en tomo al ncleo central de la actividad gubernativa,
apenas relacionadas con la jerarqua de esta ltima. Solo ms adelante y en un. buen nmero de estas actividades, el fen6meno de
atraccin se realizaba plenamente y dichas funciones se atribuyeron finalmente a organismos especficos de la administracin p-
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As tambin, muchos gobiernos de hoy da reflejan-en su composicin ministerial-aquellos grupos privados, representantes de intereses colectivos muy importantes; as, el Ministerio de Trabajo,
el Ministerio de Comercio, el de Agricultura, etc. Anlogamente,
grupos profesionales organizados disponen de una influencia especfica en los mismos ambientes gubernativos, como es el caso de
las asociaciones sindicales, de los profesionales en general, etc. Gran
parte de los problemas de carcter organizativo, cuyo eco ha tenido
resonancia nacional (pinsese, por ejemplo, en el caso de Italia, en
el Ministerio de las Participaciones Estatales, de constitucin reciente), no son otra cosa que el reflejo de conflictos ya existentes
entre grupos profesionales y otros grupos representantes de intereses diversos fuera del estrecho mbito gubernativo. En los Estados Unidos, un ejemplo elocuente de este fenmeno se dio hace
algunos aos, cuando se pens constituir una comisin para la reorganizacin de los servicios mdicos nacionales, para establecer un
organismo que dependiese directamente de la Presidencia. La propuesta la hicieron los representantes de la profesin mdica y fue
ms tarde defendida, con el mximo vigor, por su misma organizacin sindical. Sin embargo, impona, entre otras cosas, la transferencia a una nueva organizacin el poder de control sobre los hospitales y servicios mdicos destinados a los veteranos de guerra.
La administracin de estos hospitales sera la ms importante de
las funciones del nuevo organismo, pero debera sustrarsela a la
administracin ya existente de los veteranos de guerra. Este ltimo
organismo, como es fcil suponer, responda directamente a los
intereses de los grupos organizados de ex combatientes, los cuales se opusieron por todos los medios contra esta especie de usurpacin de una funcin que queran que permaneciese bajo la competencia de un rgano sobre el cual su influencia era muy pronunciada. Es de notar que los ex combatientes constituyen en Amrica una fuerza poltica ms potente que la del sindicato de los
mdicos: la conclusin fue que la propuesta hecha por los representantes de la profesin mdica fue rechazada y no encontr en
el Parlamento ninguna probabilidad de xito, ante la presin ejercida desde el exterior. Naturalmente, tanto la propuesta de los representantes de la profesin mdica, como las objeciones interpuestas
por la administracin de los veteranos de guerra estaban fundamen-
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actividad agrcola y en los agricultores; puede asociarse a los problemas de la alimentacin, y puede, finalmente, recordarnos los
terrenos cultivables y los problemas econmicos y jurdicos que de'
ello derivan. Debemos, al menos en parte, a esta variedad de significados tradicionalmente atribuidos al vocablo agricultura el que muchas actividades diversas entre s se adscriban al Ministerio de
Agricultura, tal como los programas de repoblacin y conservacin del patrimonio forestal, los de conservacin del suelo, los
programas que se refieren a la aparcera y a las familias de colonos, y de los del desarrollo de la construccin rural, as como una
serie de medidas dirigidas a estimular, subsidiar, regular la produccin y los precios del mercado de los productos agrcolas, etc.
Las relaciones entre tales actividades son naturalmente dbiles en
algunos casos y la atribucin de estas funciones al Ministerio de
Agricultura podra, todava hoy, ser motivo de seria controversia.
Sin embargo, la mejor razn para sostener y justificar tales atribuciones es la conviccin de que el pblico en general se ha formado
de la unidad intrnseca de tales funciones, facilitando de esta forma
la comprensin del rgano administrativo como parte de la colectividad.
La segunda consideracin general, a propsito de la divisin
de funciones entre secciones administrativas, se encuentra en el
deseo de alcanzar una distribucin que permita la mxima utilizacin de los recursos a disposicin, 10 que significa aprovechar al
mximo las ventajas de la especializacin y, por tanto, concebir
y organizar las secciones en forma de obtener el empleo ms racional de los medios y de las personas a disposicin. Esto, como ya
hemos visto en otra parte, constituye la esencia del criterio de eficacia aplicado a las estructuras administrativas. El criterio es de importancia capital, en relacin con aquellos tipos de organizacin
cuya finalidad es el provecho. De tal principio se deriva el corolario de que la especializacin permite un mayor rendimiento, aun
permaneciendo inalterables los medios a disposicin o tambin un
mismo resultado a costes inferiores. Se justifica as la centralizacin de vados tipos de especializacin en un solo organismo; el
ejemplo citado en el pargrafo precedente respecto al lugar ms
idneo donde la administracin debe colocar los hospitalesreservados a los veteranos de guerra, nos indica que el argumento prn-
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cipal de la tesis que quera confiar la administracin de tales hospitales a un ministerio nico de sanidad se encontraba concretamente
en el hecho de que, reuniendo todos los servicios mdicos en una
sola organizacin, se poda fcilmente conseguir un mximo de
ventajas de los diversos tipos de especializacin mdica y de los
diversos tipos de recursos a disposicin (hospitales, laboratorios,
ambulatorios, etc.).
La tercera consideracin general respecto a la distribucin de
las funciones se encuentra en el planeamiento de las secciones organizativas de forma que faciliten la coordinacin y el control por
parte de los superiores jerrquicos inmediatos. Uno de los corolarios que derivan de tal consideracin 10 hemos citado ya como
elemento del principio de cohesin, cuando hemos dicho que cada
seccin se concibe y organiza de forma que el superior pueda considerarla como una unidad.
Otro corolario es el de que las secciones se conciban de forma
que posean una base suficiente para la delegacin de autoridad
y responsabilidad en la ejecucin de un determinado objetivo por
parte del superior. En otras palabras, este principio de coordinacin parece sugerimos la necesidad de que los negociados sean
numerosos (ya que de otra forma sera imposible la delegacin de
las responsabilidades) y no sean demasiados (ya que en otro caso
sera imposible un control eficaz). El nombre que se da a este criterio, en la mayor parte de los textos de Ciencia de la Administracin, es el de esfera de control. La razn esencial de los lmites
impuestos se halla en la misma naturaleza humana y en sus limitadas facultades de coordinacin y control de las actividades de
varias secciones. Es obvio que estos lmites individuales de la esfera
de control varan con el variar de las situaciones, o, 10 que es 10
mismo, de las actividades sobre las que el control se ejercita. De
acuerdo con estas situaciones hay quien ha sostenido que la amplitud mxima de la esfera de control no puede superar los tres,
los seis, los quince o los veinticinco individuos o secciones (estas
ltimas consideradas como unidad) sujetos a control. Pero en la
misma estructura del gobierno federal estadounidense, por ejemplo, notamos que bajo el control directo del Presidente, trabajan
ms de sesenta oficinas distintas, 10 que supera cualquier capacidad
humana. Falta, por ello, el conocimiento adecuado del optimum
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mencin. Por ejemplo, si la organizacin est destinada a la prestacin de servicios al pblico en general y si las exigencias burocrticas de esta organizacin imponen a los terceros beneficiarios
de los servicios, tratar con tres, cuatro o ms secciones distintas
entre s, puede suceder que sea necesaria la creacin de otra seccin
para informar al pblico. Ello, por otra parte, constituye la justificacin principal para la creacin de oficinas perifricas en los organismos de gran amplitud, para facilitar el contacto con el pblico;
y es, asimismo, una justificacin para los casos en los que dos o
ms organizaciones, que ejercen funciones netamente distintas, encuentren oportuno reunirse dado que sirven a un mismo pblico.
Por ejemplo, en Estados Unidos, se provea hace algunos aos, a
la creacin a escala nacional de oficinas de colocacin, con el fin
de buscar trabajo a los desocupados. Al mismo tiempo, pero con
una organizacin completamente distinta funcionaban las oficinas
de seguros contra la desocupacin, las cuales atendan al subsidio
correspondiente para aquellos que haban quedado desocupados por
un cierto nmero de semanas. Los fines y los mtodos de trabajo
para el ejercicio de tales servicios asistenciales eran distintos, as
como los tipos de especializacin requeridos. Sin embargo, exista
una conexin de carcter procesal entre las dos actividades, ya que
antes de que el pago del subsidio de paro pudiese tener lugar, la
oficina en cuestin deba asegurarse que el desocupado estuviese
comprendido entre las listas de aquellos que aspiraban a encontrar
un trabajo adecuado a sus propias posibilidades. Era idntico, pues,
el pblico atendido por la oficina de colocacin y el atendido por
la oficina de seguros contra el paro. Si las dos oficinas se hubiesen
fusionado en una sola, esto habra facilitado las operaciones respectivas y habra proporcionado una sensible ventaja al pblico que
utilizaba sus servicios. De aqu la iniciativa de crear una sola admnistracin para la funcin de colocacin y de seguro contra el paro.
d) CoNSIDERACIONES ESPECIALES SOBRE EL ANLISIS LGICO
DE LAS SECCIONES DE UNA ORGANIZACIN.-La especialidad de los
criterios que a continuacin relacionamos se encuentran en el hecho
de que no son aplicables con carcter general. Muchos de ellos
reflejan factores que solo se encuentran en tipos particulares de
organizacin.
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a aquella inspeccionada; la funcin de inspeccin contable se encuentra generalmente separada de la de contabilidad y atribuida
a una oficina superior en la escala jerrquica.
La ltima consideracin de orden especial que citaremos aqu
es particularmente significativa en los puestos ms altos de la organizacin, donde se realizan las funciones ms importantes: programacin, coordinacin, control, etc. Se trata de una consideracin
un tanto difcil de explicar en sus aspectos ms profundos. Podramos denominarla ley de GRESHAM aplicada a la organizacin.
GRESHAM, como es sabido, era un representante del comercio con
el exterior de la corona britnica; a l se atribuye una ley econmica universalmente aceptada en el pasado y que an hoy da
conserva algn valor para la ciencia econmica. La ley afirma que
la moneda mala ahuyenta a la buena o, en otras palabras, que en
un sistema bimetlico, la moneda de mayor valor (que en la poca
de GRESHAM era la de oro) tiende a ser atesorada y desaparece,
por tanto, del mercado. Aplicando este concepto a la prctica organizativa, la ley podra ser formulada como sigue: el trabajo ms
fcil tiende a rechazar el trabajo ms difcil y costoso, el trabajo
cualitativamente peor tiende a rechazar aquel cualitativamente mejor. La analoga es un tanto forzada, pero los puntos de contacto
con la susodicha ley econmica son bastante significativos.
Muchos de nosotros tenemos que admitir que esta ley rige para
nuestros propios asuntos. De hecho, cuando se nos ha encargado
realizar varios trabajos, es muy probable que dejemos aparte los
que requieren una concentracin y un esfuerzo mayor, para despachar aquellos ms fciles y ms rpidos de ejecutar. Esta tendencia
humana puede llevar a resultados muy negativos. Haciendo esto,
un funcionario administrativo puede dejar a un lado los trabajos
difciles en espera del momento en que podr atenderlos con calma
y serenidad; mientras tanto, el tiempo pasa, y aunque no se infravalore del todo la importancia y la urgencia de aquel trabajo determinado, se tiende a justificar esta conducta, imputando a falta
de tiempo el retraso. Lo mismo sucede con las actividades de secciones administrativas enteras. Esta tendencia a escoger los trabajos
ms fciles y a retrasar los ms difciles, aparece muy clara cuando
examinamos la actividad de una seccin. Sus consecuencias son
evidentes: muchos trabajos, muchas prcticas complicadas y farra-
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arriba hacia abajo, lo primero que aparece es la existencia de un organismo distinto para cada una de las subdivisiones lgicas del fin
principal.
3. Diuisin por razn de los procedimientos de trabajo.-Cuando reunimos todos los mecangrafos y todos los taqugrafos de las
distintas oficinas en una sola, se ha creado, de hecho, una organizacin por procedimiento. Anlogamente, cuando se efectan operaciones de contabilidad mecanizadas con fichas perforadas para
diversos fines en un organismo, y se procede a organizar este servicio en una seccin determinada, lo que se obtiene es una organizacin
por procedimiento. Cuando la responsabilidad de las adquisiciones
se sustrae a cada uno de los ministerios y se centraliza en un solo
organismo, competente para las adquisiciones y los gastos de todas
las administraciones estatales, tambin aqu nos encontramos con
una organizacin por procedimiento. Asimismo, cuando se crea una
oficina central de obras pblicas confindole la construccin de edificios pblicos, de escuelas y de carreteras, la organizacin que se
deriva de ello est, sin duda, especializada por procedimiento, o 10
que es 10 mismo, fundada en la ejecuci6n de cierta actividad o de
determinado procedimiento, independientemente de los fines a los
que este procedimiento sirve. En el ejemplo que acabamos de citar,
esta oficina central de obras pblicas podr servir a fines educativos, podr satisfacer exigencias administrativas de otras organizaciones, etc., pero el procedimiento permanecer siempre el mismo.
La caracterstica de esta distribucin se encuentra precisamente en
el contraste entre estos dos trminos: el de fin y el de procedmiento.
4. Divisin por razn de las categoras del personal.-Se verifica este supuesto cada vez que se realiza un reconocimiento especfico de las profesiones individuales en la formacin de las secciones o grupos especializados, es decir, cuando un nmero de
personas provistas de igual experiencia tcnica y formacin profesional constituye la base sobre la que se establece una divisin organizativa. Ejemplos de esto son las oficinas tcnicas, las de delineantes, las legales, etc. Es de notar que este tipo de especializacin
de seccin est ntimamente unido a la especializacin por procedimiento, ya que el personal que la compone se adiestra normalmente
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problemas comunes, bien se trate de crear una oficina de contabilidad general para todas las administraciones pblicas, o de establecer
una oficina de copia en una pequea oficina perifrica. Anlogas
consideraciones de orden general podran hacerse en los organismos
administrativos, establecidos en base a la clientela, a la jurisdiccin
territorial, a la materia tratada, etc. Quiz, el comn denominador
ms importante, aplicable a todos estos criterios, se encuentra concretamente en la misma naturaleza de la especializacin, y, por
tanto, en el hecho de que el supuesto sobre el que la especializacin se basa tiene el poder de condicionar las concepciones, los
puntos de vista, los objetivos, los incentivos y, en ltimo trmino,
incluso las propias especializaciones individuales y ms concretamente las que se refieren a la funcin directiva. El radio de accin
y la naturaleza de las actividades de cualquier negociado constituyen la lente a travs de la cual todo empleado ve la organizacin
a que pertenece.
El punto de vista de cada uno en una organizacin cualquiera,
es siempre, de algn modo, limitado y estrecho. Est limitado a los
fines, a la particular esfera de su competencia, a las personas, a los.
procedimientos que se refieren directamente a la organizacin. Y la
forma en que estructuremos las organizaciones contribuye de manera considerable a definir los diversos puntos de vista y las perspectivas que es lgico esperar del desarrollo del organismo en cada uno
de sus niveles. Por ello, si se considera a un hombre responsable de
la ejecucin de un cierto nmero de actividades en una provincia
determinada, su primera orientacin ser hacia problemas que se
refieran a aquella zona territorial; de tal forma que su radio de
accin podr definirse por los servicios prestados a un determinado
tipo de clientela. Anlogamente, para una organizacin que se base
esencialmente sobre el fin o sobre el procedimiento, cada uno de
estos factores se reflejar en el punto de vista de la persona que
pertenece a la respectiva seccin. Esta situacin es, bajo algunos aspectos, positiva, en cuanto permite a los funcionarios, especialmente de la carrera directiva, atribuir particular importancia y solemnidad al campo en que acta la respectiva organizacin. Otros objetivos, otros procedimientos, otras zonas, acabarn por parecer a estos
ltimos de escasa o ninguna importancia. Y todo esto constituye una
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DE
LOS
ORGANISMOS ADMINISTRATIVOS.-
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CAPITULO VI
l.
Introduccin
Despus de haber examinado el aspecto horizontal del organismo administrativo, determinable a travs de los criterios de divisin del trabajo y de las funciones, es necesario pasar al examen
de la segunda dimensin de esta representacin esttica ideal; se
trata del aspecto vertical, del que derivan las responsabilidades asumidas por los diversos grados administrativos. En su aspecto dinmico, la jerarqua representa aquel aspecto de la vida administrativa
ms conocido bajo el nombre' de delegacin: delegacin de responsabilidad y delegacin de autoridad, delegacin de funciones y delegacin de poderes. La divisin del trabajo en el plano horizontal,
en cualquier grado o nivel organizativo, se hace realmente eficaz
slo a travs de la delegacin, desde arriba hacia abajo, de sectores
especficos de autoridad y responsabilidad. El supuesto principal
sobre el que descansan los pargrafos que siguen a continuacin,
se encuentra, concretamente, en juzgar que el elemento esencial del
aspecto vertical de cualquier organizacin es la responsabilidad que,
en un sistema democrtico, constituye el contenido y la fuente de
la autoridad. Por ello, en este captulo, se tratarn en primer lugar
los diversos significados de la responsabilidad, y despus se pasar
al concepto de autoridad, para examinar despus la jerarqua, como
elemento de la estructura organizativa y parte del sistema de comunicacin de esta ltima:
238
2.
El trmino responsabilidad tiene, cuando menos, dos significados principales, que se encuentran ntimamente relacionados entre
s. Los dos son importantes para el estudio de la problemtica administrativa. El primer significado de esta palabra se asocia, generalmente, al carcter y a la capacidad de la persona; el segundo, en
cambio, tiene un contenido ms objetivo y organizativo, en cuanto
que no se aplica a personas. Segn el primero de estos significados
diremos, por ejemplo, que Fulano es una persona responsable, es
decir, que se trata de una persona de la que se puede esperar un
comportamiento conforme a determinadas reglas de conducta. Se
trata de un individuo consciente, cuyo comportamiento se atendr
a ciertas normas de conducta, a pesar de las presiones que sobre su
conciencia puedan ejercer fuerzas contrarias. La responsabilidad,
en este sentido, se basa, por tanto, en los conceptos de racionalidad
y moralidad y est, por ello, ntimamente unida al esquema de valores que una determinada sociedad (o un sector de esta) ha establecido para sus propios miembros. Cada uno de nosotros posee un
cdigo de conducta moral, que utiliza exclusivamente en los juicios ante la propia conciencia. Estas normas presuponen discrepancias al juzgar ciertos comportamientos, en el sentido de que no los
considerara igual, sino que algunos los juzgaran adecuados y otros
no, o en distinta medida. La responsabilidad, entendida as, se
basa, pues, en aquella medida del comportamiento individual, que
no contrasta con los cdigos que representan la moral corriente
y cuya violacin-determinada por desviaciones subjetivas-lleva a
considerar irresponsable al que no ha conformado su propio comportamiento con estos preceptos generales.
Conviene recordar, a este respecto, que nuestros cdigos ticos
derivan de la sociedad y de la cultura en que vivimos. Provienen de
nuestra vida familiar, de la escolar, de las instituciones educativas
y de las asociaciones de todo tipo, de las cuales somos miembros,
de la literatura que leemos y de la religin que practicamos, as
como de las organizaciones en las que trabajamos. Estas fuentes
nos suscitan una serie de normas o standards de conducta, los cuales deberan-en sus elementos principales-integrarse recproca-
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y de la propia familia; en otros pases, el bienestar personal, familiar y el de los grupos particulares est siempre subordinado al
bienestar de la colectividad. Los ejemplos de estas diferencias son
muy abundantes: en algunos pases el recibir compensaciones por
servicios prestados al pblico es corriente y normal, algunas veces,
incluso, obligatoria; en otros pases, semejante comportamiento sera ilcito (corrupcin o cohecho) y por ello perseguible por ley.
Esto constituye una de las dificultades mayores para la aplicacin
de prcticas administrativas de un pas a otro, ya que son diversos
los cdigos morales que actan entre los varios grupos socialmente
organizados. Hemos tenido ya, en otra parte, la oportunidad de
indicar que en un mismo pas pueden existir diferencias sustanciales entre las normas de comportamiento requeridas en las organizaciones privadas y las requeridas en las organizaciones pblicas.
Y, a menudo, esta diferencia se nota en las mismas organizaciones
gubernativas de un pas. Basta observar el contraste existente entre
'el comportamiento exigido a los oficiales de las fuerzas armadas
y el de los funcionarios y el personal de cualquier administracin
civil, tanto a nivel ministerial central como al local.
La exposicin hecha hasta aqu en torno al concepto de responsabilidad, en relacin a los cdigos ticos' de la sociedad, puede
parecer distante de los problemas de la jerarqua organizativa. Sin
embargo, es interesante porque nos permite subrayar la existencia
de dos importantes relaciones. La primera de ellas nos dice que,
antes de aceptar determinados individuos en los cuadros de la jerarqua administrativa, aunque sea en el puesto ms bajo, es necesario asegurarse que poseen la suficiente responsabilidad, de acuerdo con las reglas generalmente aceptadas de conducta moral. Esto
se hace cada vez ms indispensable cuanto ms ascendemos en la
jerarqua. Las cualidades de tal responsabilidad, o del carcter
como habitualmente se llama, ejercen una influencia muy importante en la seleccin y en los ascensos del personal, sin olvidar nunca el examen de los requisitos tcnicos individuales. A la segunda
relacin entre este concepto de responsabilidad y la jerarqua, hemos aludido antes; cuanto ms ascendemos en la escala jerrquica de la organizacin, se presentan ms difciles, complejos
y concurrentes los problemas de eleccin moral. Anlogamente, podemos afirmar que cuanto ms elevada es la posicin en' dicha
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escala jerrquica, ms importantes sern las decisiones de contenido tico para la persona que ocupe tal posicin. La responsabilidad,
pues, es el supuesto sobre el que se asienta cualquier prediccin
del comportamiento futuro de un individuo; esta necesidad de
suponer que los individuos se comportarn de manera responsable,
segn modelos ticos socialmente aprobados, constituye un punto
de partida, faltando el cual sera totalmente imposible organizar.
Ahora bien, si todos nos comportsemos en todo momento de
manera plenamente responsable y conforme a los cdigos morales
en armona entre s y socialmente aprobados, aquel otro tipo de
responsabilidad-la de contenido social y organizativo-sera superflua. Pero la realidad nos demuestra que esto no es as. Este segundo significado del trmino responsabilidad completa el precedente en dos aspectos muy importantes : la responsabilidad hacia
alguno y la responsabilidad por algo. Ello ha merecido una particular atencin por parte del pensamiento poltico. Tomemos, por
ejemplo, la superada concepcin del derecho divino de los monarcas; esta se basaba sobre el supuesto de que el rey era responsable
ante Dios, que los funcionarios del rey respondan ante este ltimo
a travs de una especfica jerarqua y que el pueblo era responsable
ante el rey e indirectamente ante Dios. Posteriormente, el concepto
de soberana popular empez a abrirse camino y se afirm entonces
que el funcionario pblico deba responder de su actuacin al pueblo; que a este ltimo corresponda, a travs de elecciones libres,
escoger los individuos a los que confiar la responsabilidad de gobernarle; y que a travs del nombramiento, esta responsabilidad pudiera delegarse en el mbito de la misma burocracia. El concepto
de responsabilidad poltica es, probablemente, el elemento principal de toda la teora poltica; pero 10 es, asimismo, de la teora
administrativa. En la administracin, el medio a travs del cual
tal principio se traduce en realidad est constituido por la jerarqua. En el vrtice de esta ltima reside una responsabilidad que
nos atreveramos a llamar primaria, que por medio de la delegacin de poderes se distribuye a lo largo de la escala jerrquica.
Los dos significados del trmino responsabilidad constituyen el
tema central del estudio de la administracin pblica. El primero,
como hemos visto, carga el acento sobre el hecho de que una persona admitida para desarrollar una funcin pblica se comporta en
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2.44
cionarios distintos en una jerarqua administrativa puedan ser llamados a responder de la misma cosa. Y esto lleva a una observacin un tanto paradjica, que consiste en que la delegacin en cualquier nivel organizativo hecha por un funcionario a sus propios
subordinados constituye un medio ideal para la extensin de su
jurisdiccin. La delegacin de responsabilidad se convierte en un
medio, pues, para el aumento de la propia autoridad, pero nunca es
un medio para sustraerse a la responsabilidad personal.
Una ltima consideracin a propsito de la delegacin de responsabilidad surge en orden a la perspectiva inversa, es decir, de
abajo arriba, esto es, teniendo en cuenta el punto de vista de la
persona delegada; es inevitable que el empleado vea la responsabilidad, naturalmente, desde un punto de vista estrictamente subjetivo, como algo desprovisto de unidad. A pesar de la severa lgica
de la estructura jerrquica, el empleado medio acaba por poseer un
sentido de responsabilidad pluridireccional, incluso en el mbito
de su misma organizacin. Realmente, las diversas ramas de la organizacin estn normalmente en concurrencia entre s, por lo que
respecta a la vinculacin y al sentido de responsabilidad de los subordinados. Cualquier funcionario puede sentir responsabilidad inmediata hacia el puesto jerrquicamente superior y en este supuesto
se derivar una responsabilidad oficial. Al mismo tiempo siente esta
responsabilidad, en mayor o menor medida, hacia la seccin en que
su negociado se encuentra, o hacia la direccin general de la que
su seccin forma parte, o hacia el ministerio en su coniunto, o incluso hacia el programa gubernativo en que se funda la actividad
de los diversos ministerios. El funcionario, normalmente, coloca
todas estas responsabilidades segn un orden de mayor o menor importancia. Aparece, pues, evidente la continua concurrencia entre
los diversos grados de la misma jerarqua en cuanto a la vinculacin
y al sentido de responsabilidad del personal de cada uno de los
grados. Si el funcionario responde del trabajo de otros, con mucha
probabilidad encontrar un sentido de responsabilidad hacia abajo,
es decir, haca sus subordinados. Anlogamente y al mismo tiempo,
muchos funcionarios manifiestan un cierto grado de vinculacin y
de responsabilidad a elementos que no forman parte inmediata de
la organizacin. Entre estos podramos citar la profesin a la que
pertenece un funcionario, integrada por normas de conducta pro-
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3.
Autorid~d
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SIMON,
Mulino, Bolonia,
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en el caso de una accin de guerra, puede ser tan amplia que comprenda toda posible e hipotizable orden recibida. El mismo grupo,
examinado en tiempo de paz, presenta zonas de indiferencia considerablemente ms restringidas. Las sanciones sern ms graves
ante una violacin de la autoridad en tiempo de guerra y se establecern mayores recompensas para quien obedece, con el fin de
determinar la ms sensible variacin en dicha zona. En cuanto a
las variaciones entre los individuos, son muy pronunciadas y constituyen objeto de atentos estudios por parte de la psicologa. Algunos son obedientes por naturaleza, humildes, ansiosos de obedecer
a la autoridad; sus respectivas zonas de indiferencia o aceptacin
son, pues, muy amplias. Otros, en cambio, son ms independientes,
ms inclinados a pensar con su cabeza, y por ello presentan zonas de
aceptacin potencialmente pequeas. En la mayor parte de los organismos administrativos modernos. (donde se hace uso de tcnicas
selectivas del personal), se intenta hoy da equilibrar estos dos
extremos, reclutando individuos que se encuentren a medio camino. Pero, a pesar de esto, cualquier organizacin presenta casi
invariablemente una escala de distintas reacciones individuales ante
la autoridad.
El administrador tiende a ampliar cada vez ms la zona de indiferencia de sus subordinados hacia la autoridad organizativa. Esto
se refleja en parte en las directrices que se refieren al reclutamiento y a la seleccin del personal, en los programas de adiestramiento,
concebidos para inculcar en la mente de los adiestrados un mayor
grado de comprensin y aceptacin del fin organizativo, en la poltica de las retribuciones y en todo 10 que respecta a los beneficios
accesorios, por medio de los cuales estimula a cada uno de los empleados a permanecer en la organizacin y a identificarse cada vez
ms con las directrices de esta ltima. Esta tendencia ha sido, adems, evidenciada por los recientes programas de adiestramiento
para el personal directivo, donde la importancia de dar rdenes e
instrucciones fcilmente comprensibles al subordinado se resalta
continuamente.
Se puede decir que una de las reglas generalmente aceptadas
para la conducta administrativa directiva es la de evitar, en inters
de la misma funcin directiva, dar rdenes que se sabe casi con
certeza queino sern obedecidas. Esto supone que el administra-
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4.
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no necesariamente el ms usado, de comunicacin organizativa. Estos son los canales a travs de los cuales las directrices generales
descienden desde arriba hacia los puestos \feriores de la organizacin; son, adems, las vas a travs de las cuales algunas informaciones y sugerencias se llevan desde abajo hacia arriba; y, finalmente, este es el camino por medio del cual se acostumbra a
resolver el conflicto con otras lneas de comunicacin. Constituyen adems los canales ms importantes a travs de los cuales un
dirigente, situado en el vrtice de la pirmide, puede expresar sus
objetivos, sus aptitudes y su personalidad, de un nivel a otro de
la organizacin, hasta su misma base.
Un tercer aspecto de la organizacin vertical es la relacin que
tiene con el status individual. Las distinciones de grado entre los
diversos funcionarios y empleados, en cada uno de los puestos de
la organizacin administrativa, son normales y necesarias en cualquier organismo a gran escala. La fuerza de estas distinciones y las
manifestaciones de las mismas, varan de cultura a cultura, de pas
a pas y alguna vez, incluso, entre las diversas organizaciones del
mismo pas. Sin embargo, en alguna medida, esta distincin parece ser una caracterstica universal, ya que deriva en parte de las
diferencias sociales y en parte de las distinciones estructurales impuestas por la jerarqua administrativa. En el curso de su historia,
nuestros sistemas de administracin del personal han intentado acomodar estas dos fuentes de las que nace el status individual, regulando los cuadros de las administraciones pblicas segn una correspondencia casi anloga a las clases sociales. Sin embargo, con
el progresar del ideal democrtico, la distincin de estas clases se
va haciendo cada vez ms dbil, menos precisa y distinta y-hecho
muy importante-continuamente menos admitida por la opinin
pblica. Ha sido costumbre de las modernas democracias, el ampliar constantemente la base de reclutamiento, de hacer ms amplios los requisitos de carrera, en otras palabras, de permitir a
cualquiera acceder a los puestos ms altos de la jerarqua. Esto
puede haber tenido el efecto de debilitar el sistema de status en las
organizaciones de estructura jerrquica. Sin embargo, al menos
hasta hoy, los sistemas de status organizativos rigen todava y-independientemente del hecho de que sean ms o menos satisfactorios--eonstituyen un factor que no puede ser ignorado.
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Una justificacin a la diversidad de status en el mbito organizativo parece que puede encontrarse en el concepto de respnsabilidad individual. Los problemas ms importantes relativos a la posicin que cada uno ocupa en la organizacin son, concretamente,
aquellos que provienen de relaciones poco claras y precisas entre
status y responsabilidad, y esto sucede, por ejemplo, cuando un individuo ocupa una posicin preeminente en un organismo, pero de
hecho ejerce funciones o responsabilidades mnimas; o bien, por el
contrario, cuando un individuo tiene una posicin insignificante dentro de un organismo, pero ejerce funciones o responsabilidades muy
importantes. Cuando se presentan casos de este gnero, no hay duda
acerca de la existencia de problemas psicolgicos, especialmente
entre los grupos que ocupan posiciones inferiores.
Otro grave peligro de esta diferenciacin de status se encuentra
en la rigidez .que cada nivel de la organizacin presenta, rigidez
que puede de hecho obstaculizar el sistema de comunicacin, tanto
hacia arriba como hacia abajo. La direccin de alto nivel toma muy
en cuenta las informaciones que provienen de abajo y se transmiten a lo largo de la lnea jerrquica, antes de formular las decisiones generales. Cuando una falta de diferenciacin entre status individuales impide la transmisin hacia arriba de infomaciones
autnticas y completas, o bien impide la recepcin sistemtica de tales informaciones, los resultados para la organizacin pueden ser
desastrosos.
Para concluir estas breves observaciones, podramos aadir que
la estructura vertical de la organizacin hace referencia sobre todo
al modo en que las responsabilidades estn distribuidas y delegadas, 10 que produce, a su vez, efectos inmediatos sobre el sistema vertical de comunicaciones. La estructura vertical influencia
de manera notable, si no exclusiva, la diferencia de los status en el
mbito organizativo y estos ltimos pueden, si son demasiado rgidos, ocasionar efectos daosos para todo el sistema de comunicacin.
5.
Se conocen tres formas principales de estructurar verticalmente una organizacin y, como procuraremos demostrar ms adelante,
256
las tres pueden usarse, y de hecho as sucede, en una misma organizacin. La primera de ellas es la que busca la organizacin estructurada segn el principio de unidad de mando; la segunda se ha
llamado (segn la concepcin de la escuela taylorista) de la supervisin mltiple o funcional; la tercera forma, la ms reciente, es la
que se denomina de supervisin doble.
La idea de la unidad de mando es una de las ms antiguas y
respetadas entre los llamados principios o criterios de organizacin.
Tuvo su origen probablemente dentro de los primeros organismos
militares y se encuentra an hoy da respetada, en las organizaciones
donde la pirmide jerrquica se presente, a grosso modo perfecta.
La unidad de mando deriva del .mismo proceso de divisin de las
responsabilidades a que hemos aludido antes. Una persona distribuye y delega las propias responsabilidades a otros, los cuales son
llamados a responder de ellas. Responsabilidad y autoridad no son
susceptibles de divisin ulterior. La unidad de mando, por consiguiente, se expresa de manera muy simple con la afirmacin de
que cada persona, en cada nivel organizativo, tiene un solo jefe.
Resultan evidentes las ventajas de simplicidad y de claridad, tanto
para los individuos que forman parte de la organizacin como para
los terceros extraos a ella. Casi todos los organismos clsicos se
conciben en base al principio de unidad de mando. Pero, como veremos ms adelante, esta simplicidad es un espejismo producido
por la realidad operativa. De hecho, poqusimas organizaciones de
naturaleza compleja, que acten en una sociedad asimismo compleja, pueden recurrir, con facilidad, a una versin integral del
principio de unidad de mando. En realidad, poqusimos entes administrativos trabajan efectivamente de la forma indicada en los
organigramas formales.
El segundo modelo o tipo de organizacin vertical, el llamado
de supervisin mltiple, 10 concibi e introdujo por primera vez
el padre de la organizacin cientfica del trabajo, Federico TAYLOR.
T AYLOR parti de dos premisas fundamentales: la primera, que en
toda organizacin de trabajo los supervisores deban conocer el
trabajo en todos sus aspectos, tanto cuanto (y preferiblemente ms
de cuanto) fuese la experiencia profesional d cada uno de los trabajadores. De hecho, TAYLOR. lamentaba que los equipos de trabajadores pudiesen conocer mejor que sus directos superiores 10 que
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Unidad de mando
262.
GRAFICO 2
Supervisin mltiple
DDDDDDOO
--_
--_
...........
- - - - - - - ......
-------~ .....
,,/
>
jefes de
equipo
__ - -
1,'" -,"" ~ _ -
" ,~~~:--...-
O O O O O O O O 0- o-o-o O O O O O O O O
empleados
GRAFICO 3
Supervisin doble
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263
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I
I
I
CAPITULO VII
LA ORGANIZAClON. DE LA FUNCION
CONSULTIVA y AUXILIAR
SUMARIO: 1. Concepto de staf] y line.-2. Orgenes histricos de la actividad consultiva y auxiliar.-3. Clases de
oficinas consultivas y auxiliares.-4. El desarrollo de las oficinas consultivas y auxiliares.-5. Problemas organizativos
de la actividad consultiva y auxilar.s--. Criterios generales para la organizacin y el funcionamiento de las oficinas
consultivas y auxiliares.
l.
El tema de este captulo se refiere a los problemas de organizacin de las oficinas auxiliares o consultivas, a sus relaciones con
las oficinas ejecutivas u operativas, a su funcionamiento y al anlisis especfico de alguno de los tipos caractersticos de actividad
auxiliar. Conviene advertir que esta materia constituye uno de los
sectores ms difciles y polmicos dentro del campo de los estudios
administrativos. Gran parte de las dificultades del tema tienen origen semntico, ya que los diversos significados atribuidos a los
trminos ingleses de staff y line han producido confusiones, agravadas por el hecho de no existir un trmino equivalente en los idiomas
latinos. No obstante, dada la aceptacin general de estos trminos
hoy en dia, los seguiremos utilizando en nuestra exposicin, intentando aclarar satisfactoriamente sus respectivos significados.
El primer uso que se ha hecho de estos trminos y en consecuencia el primer significado que se les ha atribuido proviene de
los organismos militares y es, concretamente, a este tipo de organizacin al que se atribuye el mrito de la distincin entre staff y
lineo La idea, si no el trmino, est reflejado en la composicin de
los ejrcitos de Alejandro de Macedonia y, probablemente, incluso,
tampoco la ignoraban los faraones egipcios. Con el pasar de los
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encontraremos un cierto nmero de funciones de staff, como la administracin de personal, la programacin y el control de los presupuestos, etc. El problema, pues, de la distincin entre una organizacin de staff y de line se encuentra en la perspectiva desde
la que se estudia cuando se quiere precisar cul es la naturaleza de
un organismo administrativo.
Las observaciones que hemos hecho hasta ahora podran suscitar la duda de que la distincin entre line y staff no tenga una justificacin lgica y no sea ms que un mero matiz abstracto. Por el
contrario, juzgamos que la distincin tiene una existencia conceptual
y de reflejos directos en el arte de administrar. Una definicin,
aunque genrica, es posible darla, para las organizaciones, tanto
de line como de staff: son organismos de carcter ejecutivo u operativo (line) los que se dirigen a la realizacin de los fines ltimos
de la organizacin; son, en cambio, organismos de carcter consultivo o auxiliar (staff) los que se dirigen a la coordinacin y a la asistencia necesaria para la consecucin de los fines ltimos. Por consiguiente, los organismos de staff tienen un carcter instrumental para
la realizacin de los objetivos; que exceden el fin inmediato de su
creacin. Es asimismo cierto que la definicin depende del punto
de vista individual, es decir, de la perspectiva en que nos situamos
para examinar un determinado organismo. Desde el punto de vista
de los dems ministerios o del programa de gobierno, la formacin de una poltica exterior es instrumental, es decir, es staff.
Desde el punto de vista de los componentes del Ministerio de
Asuntos Exteriores, la formacin de una poltica exterior es el fin
ltimo a realizar, y por ello el ministerio en cuestin se les presenta
como una organizacin de lineo En el mbito de este ministerio, la
preparacin del presupuesto necesario para las operaciones referentes a los asuntos exteriores, tiene evidentemente carcter instrumental, esto es, de staff.
En la definicin que hemos dado estn resumidos los conceptos
de asistencia y asesora de servicio, de ejercicio de la autoridad,
conexos al trmino staff. Los organismos consultivos y auxiliares
piensan, programan, trabajan, deciden y asisten. Pero sus acciones
estn siempre en relacin con los fines ms generales respecto a los
cuales tienen una responsabilidad indirecta. Esto no significa que
en dichos organismos no exista en absoluto la responsabilidad:
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2.
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271
las veces de un consejero, que examine para l problemas especficos, as como otra serie de asuntos. Al ir aumentando la complejidad del trabajo directivo, el dirigente siente la necesidad de disponer de otra asistencia que, a su vez, acabar con el establecimiento de nuevos asistentes. Durante las primeras fases de este desarrollo
los asistentes no se llaman para tratar sistemticamente determinadas
funciones especiales, sino para atender los diversos tipos de problemas que eventualmente se van confiando a la direccin. Con el
pasar del tiempo, sin embargo, y con la repeticin de problemas
anlogos o de naturaleza distinta, en un solo sector se crean las
premisas para una especializacin y se da el caso de que cada uno
de los asistentes pueda dirigir, finalmente, una seccin consultiva
expresamente creada para cada uno de aquellos sectores que interesan concretamente a la funcin directiva. El grado de amplitud
que estos departamentos poseen en el momento de su creacin,
respecto a la perspectiva general del dirigente sobre todas las actividades de la organizacin o sobre un solo aspecto de las funciones
operativas desarrolladas por la organizacin, determina el tipo de influencia y la esfera de competencia de dichos organismos en relacin con las oficinas operativas. Por ello, la estructura de los departamentos auxiliares debe ser diversa de la de las operativas, para
permitir a las primeras injerirse en algunos o en todos los aspectos
de las actividades de la segunda. Una seccin de confeccin del
presupuesto estar interesada en todos los proyectos sobre este
tema de las oficinas ejecutivas; una oficina de administracin de
personal cuidar de los problemas del personal de todas las oficinas ejecutivas, etc., etc.
Podemos, pues, afirmar que la creacin de un departamento de
staff depende del grado de necesidad que el dirigente sienta de delegar parte de sus propias funciones directivas. Y tambin aqu parece lgico suponer que si determinadas situaciones son exclusivas
de una de las oficinas operativas que se encuentran bajo su mando,
el dirigente delegue la funcin a la misma oficina ejecutiva. En consecuencia, podramos sostener que las nicas funciones y responsabilidades que el dirigente tiene posibilidad de pasar a las oficinas
consultivas o auxiliares, expresamente creadas, son aquellas que se
refieren a las actividades de varias o, incluso, de todas las oficinas
operativas sobre las que el dirigente debe realizar su funci6n direc-
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un negociado de contabilidad o un individuo empleado en las adquisiciones y en la distribucin y control del material, es establecer
una oficina central de contabilidad o de almacn. El mismo tipo
de presin se percibe desde abajo respecto de otras operaciones,
como la administracin de personal, la inspeccin de contabilidad,
etctera. Esta exigencia, repetimos, se manifiesta de abajo arriba, como
delegacin de funciones consideradas hasta aquel momento fases de
un procedimiento operativo. La hiptesis es, pues, distinta de la
del origen de los departamentos de staf! por exigencias directivas,
es decir, cuando es el propio dirigente el que siente la necesidad
de delegar algunas de sus funciones a causa de la creciente complejidad de estas ltimas; el procedimiento de delegacin es evidentemente comn a las dos hiptesis, pero sigue una direccin opuesta.
Tal delegacin puede ser voluntaria o impuesta por ley, pero en
principio se funda en la exigencia concreta manifestada en estas
dos direcciones opuestas. Que las oficinas consultivas ocupen en el
organigrama una posicin de superioridad, de igualdad o de inferioridad con los organismos ejecutivos, importa poco con tal de que
su posicin les permita la asistencia a todas las oficinas ejecutivas.
Una tercera causa del establecimiento de los departamentos de
staff puede encontrarse en los casos en que una oficina operativa
manifieste continuamente la necesidad de una asistencia tcnica
y profesional, que no es fcilmente asequible con los recursos a disposicin. Es este el caso de las oficinas tcnicas, de los servicios
mdico-sanitarios y de los otros servicios dirigidos a satisfacer necesidades especficas de las diversas oficinas ejecutivas.
Una cuarta fuente que origina algunos tipos de oficinas consultivas se encuentra en las presiones externas a la organizacin; as
sucede cuando se crean por ley rganos consultivos para auxiliar
a las actividades ministeriales. De igual modo, es necesario a veces
que ciertos tipos de secciones de una organizacin establezcan oficinas auxiliares para tratar con otras de igual naturaleza, situadas
en los niveles ms altos de la organizacin.
Naturalmente, en la mayor parte de las administraciones pblicas la creacin de oficinas auxiliares no precisa la observacin de
todas las fases del proceso .evolutivo que acabamos de exponer;
oficinas consultivas y auxiliares son, hoy da, un hecho comn y uniforme de cualquier administracin, y un ministerio de nueva crea18
274
cin dispondr, lo mismo que sus anlogos (se habla de los italia-
nos), de una direccin de asuntos generales y de personal. El establecimiento de una nueva organizacin lleva a seguir la estructura
de los rganos consultivos y auxiliares de organismos ya existentes,
sin que se deba averiguar antes cules son las necesidades efectivas
que legitiman la existencia de las oficinas auxiliares. Nuestra exposicin, por consiguiente, tiene un mero valor histrico-descriptivo.
3.
Lo que distingue, a primera vista, las oficinas auxiliares y consultivas es la variedad de tipos existentes y la sede de distintas clasifcaciones que se hacen de ellos. Debemos advertir, sin embargo,
que no se ha encontrado an ninguna clasificacin plenamente satisfactoria, ya que muchas oficinas de este tipo presentan un carcter hbrido, es decir, caractersticas comunes a varias clases. No
obstante, puede ser til examinar las distinciones fundamentales
de las categoras principales, independientemente del hecho de que
un departamento de staff pueda presentar las caractersticas de varias de ellas. Expondremos en primer lugar cinco clases principales, a las que es necesario acudir si se quiere encontrar el carcter
originado o actual de una oficina de asesora y asistencia. Representaremos a continuacin, para mayor claridad, un grfico tipo, en el
que se recogern las secciones ms importantes, consultivas y auxiliares, de las que seguidamente haremos unos breves comentarios.
Comenzamos, pues, con las cinco clases ms comunes de departamentos de staff: asesora ad hoc, asesora ad personam, asesora
general, asesora especial, asesora instrumental o de servicio (la
actividad auxiliar, propiamente dicha).
a) Asesora y asistencia ad hoc.-Cuando se confa a uno
o ms individuos un problema determinado, o lo que es lo mismo,
un sector especfico de problemas, con el fin de llevar a cabo estudios y hacer sugerencias en torno al modo de resolverlos, estamos
ante. la creacin de funciones consultivas y auxiliares ad hoc. Las
personas designadas para la susodicha funcin pueden pertenecer
ya los cuadros de la organizacin y asumir eventualmente tal fun-
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275
cin, adems del trabajo que ya tenan asignado, o bien puede tratarse de individuos que no pertenecen a la administracin y que
-al asumir dicha funcin consultiva-eontinan sin formar parte
de ella. La caracterstica principal de este tipo de oficina se encuentra en la presuncin de su escasa duracin. Una vez que el estudio
se ha llevado a cabo, se supone que esta oficina establecida para la
ejecucin del mismo se suprimir. Normalmente, sin embargo, sucede que se asignan a estas oficinas otros encargos para estudiar
nuevos problemas accesorios a aquel estudiado y, alguna vez, se da
el caso de que lleguen a establecerse como instituciones permanentes del organismo. En esta hiptesis, evidentemente, cesan de ser oficinas ad hoe y dejan de pertenecer a esta clasificacin.
b) Asesora y asistencia ad personam.-Este tipo de asesora
y asistencia se da cuando el dirigente llama a uno o ms individuos
para que 10 asistan en algunos o en todos los aspectos de su trabajo. Estn prcticamente a disposicin del dirigente para cualquier
funcin especfica que este ltimo quiera realizar, lo que presupone
que su trabajo no est institucionalizado. Su radio potencial de intereses y de competencias es igual al del dirigente. Este tipo de funcin
de staff se distingue del primero en cuanto que los organismos
individuales o colectivos que ejercen dicha funcin se encuentran siempre disponibles y no limitan su accin .a un sector determinado de problemas; se distinguen, adems, de los restantes tipos
o clases por el carcter de su relacin con el dirigente esencialmente ad personam, desprovista, por tanto, de carcter institucional. Los
individuos que asumen dicha funcin dependen directamente del
dirigente y si este ltimo deja la organizacin, es muy probable que
ellos deban hacer otro tanto. En otras palabras, se trata de personas que no gozan de los mismos derechos, de la misma proteccin
y de las mismas garantas de los empleados pblicos. Por el contrario, en algunos casos ni siquiera ocupan un puesto en el mbito
de la organizacin. La estabilidad de su puesto no depende de la
naturaleza de las funciones desarrolladas, sino que est en relacin
directa con la persona del dirigente o con factores externos que in'fluyen en este ltimo (cuando se trata de encargos a nivel mnisterial; por ejemplo,. la prdida del puesto puede depender de los
cambios polticos). Su funcin, su persona misma, puede ser des-
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.2
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1-------
DIrector o Jete
I
I
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-----,
I
1
Jete de los
J~fe
de 103
servicios
auxmares
ser-vrcros
ccnsuruvos
Relaclones PbUcas
(UnIdades operaUvas)
A62J
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281
4.
Paralelamente al crecimiento de las organizaciones, se ha producido en la poca moderna un desarrollo anlogo en las oficinas
asesoras y auxiliares; pocos saben, sin embargo, que este desarrollo
se ha efectuado en una proporcin casi geomtrica respecto al de
las organizaciones, proliferando y aumentando a tenor del incremento de la especializacin administrativa. Parte de este desarrollo
podra haberse detenido, porque no estaba justificado por necesidades objetivas. Debemos, sin embargo, admitir que existen razones
que han hecho inevitable este desmedido desarrollo de las oficinas
de staff, dentro de las organizaciones modernas. Pensamos que una
de estas razones puede ser simplemente el aumento de la especializacin de la funcin directiva. Como ya hemos indicado anteriormente, el establecimiento de los departamentos de staff es una manifestacin del mismo fenmeno que permiti a Federico TAYLOR
sostener y recomendar la supervisin mltiple. Cuanto ms detalladas son las especializaciones individuales en el nivel operativo, tanto
ms compleja y especializada se hace la funcin directiva. Es un
hecho evidente que la importancia y el prestigio del director administrativo han sido enormes a 10 largo de todo el perodo que se extiende desde el principio de la civilizacin hasta la primera revolucin industrial. En el siglo XVII, PASCAL inventaba la primera
mquina calculadora para ayudar a su padre, que ejerca la profesin de recaudador de impuestos. Esta conciencia de la funcin administrativa se debe a dos factores: en primer lugar, al reconocimiento de la relevante aportacin a la renta nacional que proporciona la prestacin de servicios en general y de los administrativos en
Z8Z
particular; en segundo lugar, al grado de perfeccin tcnica alcanzado por la moderna administracin, semejante al desarrollo tecnolgico de la agricultura, de la construccin, etc.
Con la primera revolucin industrial, sin embargo, la situacin
de la administracin empeora notablemente, tanto por el hecho de
que la produccin de bienes instrumentales de consumo constituye
el captulo ms importante en la formacin del ingreso pblico,
como por el hecho de que la ciencia y la tcnica se ponen enteramente al servicio de la actividad productiva, despreciando en trminos generales las tcnicas administrativas. El mismo movimiento
taylorista, en definitiva, mira exclusivamente a la productividad,
si bien hay que reconocer que este movimiento ha contribuido, indirectamente, a la moderna evolucin administrativa de las organizaciones de carcter productivo.
Aunque parezca que hoy existe todava un cierto desinters
hacia la actividad administrativa en favor de la inmediatamente productiva, no cabe duda que la funcin directiva ha efectuado un
neto progreso. No existe industria privada de cierta categora que
no d a la formacin de los cuadros administrativos la misma o parecida importancia que a la formacin de los cuadros tcnicos es
pecializados, que permiten la introduccin en la fabricacin de los
descubrimientos ms modernos del progreso tecnolgico. El observador puede, por consiguiente, descubrir muchos cambios en la
situacin, debidos quiz al hecho de una segunda revolucin industrial, que se conoce comnmente con el nombre de era de la
automacin. Este fenmeno es, sin duda, de gran inters para el
administrador y en base a l puede predecirse uno de sus efectos,
que consiste en un aumento considerable de la especializacin de
la funcin directiva, as como el establecimiento de nuevos departamentos asesores y auxiliares, unida a la desaparicin de numerosas oficinas operativas, especialmente en los niveles ms bajos, sustituidas por la accin de las mquinas. El camino que seala la segunda revolucin industrial que se est produciendo actualmente,
lleva, pues, necesariamente al mayor prestigio de la actividad administrativa, y el administrador moderno est llamado a interesarse en
dos tipos de automacin, el de los procesos productivos y el del
trabajo de oficina. El primero tiene como consecuencia inmediata
la simplificacin de los procedimientos de trabajo, el aumento de
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283
la cantidad de .los bienes producidos, la necesidad de resolver difciles problemas de distribucin, de control y de almacn, adems
de la necesidad de una directa a... zcuacin de la produccin a la
demanda del mercado, etc. No es difcil deducir de la creciente
simplificacin de la actividad productiva, particularmente en la fase
ejecutiva, un aumento de la complejidad de la actividad administrativa y organizativa en general. Todos aquellos que han realizado
un estudio cientfico sobre los efectos de la automacin anuncian
una completa revalorizacin de la funcin del administrar, dado
que la automatizacin del trabajo de oficina permitir, tambin, un
continuo y adecuado control administrativo del proceso productivo.
Existe an hoy en da un cierto desfasamiento entre el trabajo de
las unidades productivas y el de las oficinas respectivas. As, el
tiempo que es necesario emplear para que los datos del trabajo de
las unidades productivas lleguen a las oficinas y sean analizados y
estudiados, impide casi la posibilidad de un control y de una gua
tempestivos y eficaces. Ahora bien, la automacin promete resolver este problema, llevando a las tcnicas administrativas finalmente al mismo nivel de las productivas. Nos encontramos, pues, en el
umbral de una gran revolucin, no slo industrial sino, sobre todo,
administrativa, que al restituir al administrador la importancia y el
prestigio que merece, har cada vez ms compleja e indispensable
la organizacin administrativa adecundola a la especializacin. Existe, pues, una explicacin lgica del hecho de que la proporcin de
generales respecto a. soldados se haya aumentado en los ltimos
decenios y las mismas razones son vlidas para las organizaciones
civiles. Todo esto es fruto de la mayor especializacin en el nivel
directivo. Ahora bien, resulta superfluo explicar despus de 10 que
ya hemos expuesto la gran influencia que la especializacin tiene
en la formacin de las oficinas asesoras y auxiliares.
Pero existe tambin una segunda razn de este crecimiento desmedido de las funciones asesoras y auxiliares, que encuentra su
base en la amplitud y magnitud de las organizaciones. Numerosos
estudios llevados a cabo en la administracin pblica y en la privada han demostrado que el desarrollo de las organizaciones aumenta el nmero de personas que realizan funciones directivas.
Esto parece ser que es debido a una exigencia universal del proceso
organizativo. Los procesos de coordinacin, de integracin, de uni-
284
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5.
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287
organigrama. De forma que si alguna vez osan tratar con el funcionario ejecutivo en nombre del dirigente que est tan lejano para
ellos y que, en cambio, para el ejecutivo puede encontrarse muy
cercano y asequible, puede darse el caso que se provoquen resentimientos, recelos e incluso situaciones ridculas.
Existen muchos remedios para mitigar estos peligros, pero el
criterio general ms idneo para que un departamento asesor o auxiliar conserve su influencia y su eficacia, est en procurar mantener una estructura organizativa lo ms reducida posible.
El segundo problema general a propsito de la organizacin de
staff, se encuentra en la formacin y en las aptitudes del personal
auxiliar y asesor. Un departamento, en su evolucin, procurar
perfeccionar continuamente los instrumentos tcnicos necesarios para
su propia actividad, y hasta aqu no se puede objetar nada, puesto
que es perfectamente lgico que un buen tcnico del presupuesto
se interese por el desarrollo y por las innovaciones sobre las tcnicas del presupuesto; asimismo, es justo que un contable haga
lo mismo respecto de las tcnicas contables; que un funcionario
adscrito a un departamento de personal procure mejorar las tcnicas de seleccin, de reclutamiento, etc. Sin embargo, el peligro
que puede surgir de todo esto se encuentra en el hecho de que al
seguir profundizando en el estudio de tcnicas cada vez ms perfectas, los objetivos para los que aquellas mismas tcnicas se necesitan acaben por olvidarse. En resumen, existe el peligro de que
el medio (las tcnicas) prevalezca sobre el fin, la forma sobre la
sustancia. Y este peligro es bastante grave para los organismos de
staf! porque, por definicin, se encuentran alejados de los fines
ltimos de la organizacin, dado el carcter instrumental de su
actividad. Por consiguiente, es importante que en la actividad auxiliar y asesora exista un esfuerzo continuo para adecuar sus tcnicas a los autnticos y genuinos fines de la organizacin. En este
sentido el desarrollo excesivo del tecnicismo en tales oficinas y la
absoluta sumisin a las tcnicas, puede perjudicar la realizacin de
los mismos fines para los que el departamento ha sido creado. El
fenmeno es muy comn en las administraciones pblicas; basta
pensar en los departamentos asesores y auxiliares de tipo ms corriente, como los de personal, los de preparacin del presupuesto.
los de economato, etc.
288
Una tercera dificultad, propia de las operaciones asesoras y auxiliares, es la tendencia de la mayor parte de dichos organismos
a acentuar cada vez ms las funciones de control sobre las oficinas
operativas, controles que asumen a veces caractersticas muy detalladas y especficas. De hecho, algunos de estos departamentos
asesores y auxiliares acaban por considerarse ellos mismos como una
especie de polica armada frente a las oficinas operativas. Son muchas las consideraciones que podran hacerse en torno a las consecuencias de este aspecto negativo respecto a la actividad auxiliar
y asesora. Algunos se han citado ya al hablar de otros temas, como,
por ejemplo, el de la disminucin del sentido de responsabilidad
por parte de las oficinas operativas. El nfasis dado a las operaciones
de control puede obstaculizar todo tipo de actividad creadora, toda
iniciativa, tanto por parte de la oficina controlada como por parte
de aquella que controla. Es cierto que estos departamentos deben
desarrollar el control de determinadas operaciones, pero esto no
quiere decir que se tenga que hacer una revisin minuciosa del trabajo cotidiano, sino slo controlar los resultados alcanzados sobre
el plano ejecutivo para poder conocer la marcha general de las
operaciones, de acuerdo con las directrices dadas.
Esto nos lleva a considerar otro aspecto negativo del desarrollo
de los departamentos asesores y auxiliares. Consiste en que si se
reducen exclusivamente al ejercicio de la funcin de control y persisten en la observacin de procedimientos y tcnicas uniformes para
el desarrollo de dicha funcin, es probable que manifiesten una cierta resistencia ante las innovaciones y los cambios organizativos. En
otras palabras, parece ser que los departamentos asesores y auxiliares ms slidos e importantes tengan, como tendencia innata, una
actitud conservadora. Las oficinas de organizacin y mtodos, creadas con el fin especfico de promover innovaciones en la estructura
y en los mtodos de la organizacin a que pertenecen, encuentran
su mxima resistencia para las reformas internas en los propios
departamentos asesores y auxiliares, a pesar de que las oficinas de
O. y M. tengan en comn con estos ltimos el carcter de asesora
y asistencia. Hemos indicado ya en otras partes cmo el problema
ms importante de las administraciones democrticas contemporneas se encuentra en proporcionara las estructuras administrativas
una gran sensibilidad hacia la cambiante realidad; en resumen, en
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289
290
6.
La exposicin que acabamos de hacer en torno a los departamentos de staff nos permite resumir, a continuacin, algunos criterios dirigidos a conseguir una mayor funcionalidad organizativa
de los mismos. Tales criterios son extensivos tanto a los organismos
asesores o auxiliares de tipo general, como a aquellos de tipo especial, segn la clasificacin anteriormente expuesta.
1. Limitar la organizacin de tales departamentos 10 ms posible.
a) Concentrarse en los problemas de la coordinacin de las
diversas oficinas operativas.
b) Concentrarse en los procedimientos o problemas comunes
a varias oficinas ejecutivas, evitando los exclusivos de una o dos
de ellas.
e) Evitar realizar actividades propias de las oficinas operativas, sea porque estn mal ejecutadas, sea porque el departamento
de staff podra hacerlas mejor. Es mejor en tales casos procurar
adiestrar al personal, aunque pueda parecer en principio ms fatigoso y requerir mayor tiempo.
ti) Evitar tener que tratar los problemas concretos que surgen
continuamente. Cuando esto sucede, es mejor reformar la organizacin que se muestra incapaz de evitarlos, o bien elegir criterios
y procedimientos generales aptos para impedir la continua aparicin de dichos problemas; en otras palabras, concentrarse 10 ms
posible IObre problemas nuevos.
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29'
292
PARTE TERCERA
PROCEDIMIENTO DE LA ORGANIZACION
ADMINISTRATIVA
CAPITULO VIII
EL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
SUMARIO:
l.
Introduccin
296
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
nistracin, para despus detenernos sobre algunos de los procedmientos ms relevantes de tal actividad.
2.
El modelo lineal
PROCEDIMIENTO EN GENERAL
297
plan
accin
efecto
Es evidente que una formulacin tan esquemtica requiere ulterior elaboracin para poder presentar un procedimiento racional
observado por un grupo de personas, tanto ms cuanto este grupo
est formalmente organizado. Y es, adems, insuficiente la presentacin hecha, porque nada nos dice de qu estimulo inicial haya
precedido la fase de programacin del entero procedimiento. Esta
ltima laguna puede subsanarse recurriendo a la psicologa y a aquel
estado de carencia subjetiva que los economistas han dado el nombre
de necesidad. Necesidad es algo que nosotros sentimos, que percibimos, que anticipamos racionalmente en presencia de circunstancias
especficas y dirigidas a estimular la accin. Este concepto de estmulo-necesidad, elaborado por los estudios sobre la personalidad humana, puede adaptarse convenientemente a los estudios sobre el
comportamiento colectivo, si bien queda alguna duda en cuanto a
que sea completo y preciso. Tal concepto tiene un significado particular si se aplica a la frmula racional indicada arriba, porque
permite la introduccin de factores irracionales al inicio del procedimiento, considerndose las fases que siguen enteramente lgicas y
racionales. Por tanto, se puede proceder a una presentacin ms
elaborada de procedimiento racional, si bien en medida an genrica,
segn el modelo siguiente:
Fases
Consideracto~
oo.
3. Proyeccin.. . .. . . ..
298
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Corisider-aconea
Fases
4.
Organizacin .. , ...
5.
6.
Instrumentacin...
7.
Ejecucin
:S.
Efecto ...
a)
o 0
'"
PROCEDIMIENTO EN GENERAL
299
Actividad
de la Administracin Pblica
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Estado de necesidad.
Valoracin de la necesidad.
Objetivo a alcanzar.
Proyeccin necesaria.
Organizacin a disposicin.
Decisin adoptada.
Instrumentacin correspondiente.
Ejecucin.
9. Efectos o resultados.
He aqu, por consiguiente, un modelo bastante fiel del procedimiento general en las administraciones pblicas; en realidad,
tal modelo es descriptivo de un procedimiento racional, bien se refiera a nuevos programas administrativos o intente modificar o
eliminar programas ya existentes. Adems, es aplicable a los organismos de amplio alcance y a aquellos de menor importancia, para
describir y analizar un vasto programa administrativo o un sector
de l, para aportar modificaciones al programa o a la estructura organizativa.
Se admitir asimismo que este procedimiento, segn la descripcin hecha, presenta una secuencia lgica en el sentido que cada
300
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROCEDIMIENTO EN GENERAL
301
Una descripcin como la hecha del procedimiento administrativo debe ser examinada con cautela y con espritu crtico, porque
presenta los mismos inevitables defectos de cualquier otro esquema en el que deba encontrar puesto un tipo de actividad humana.
Se observa en primer lugar que dicha descripcin simplifica
enormemente las distintas operaciones de que consta el procedimiento. Al igual que sucede con cualquier otro diagrama organizativo,
ningn procedimiento administrativo se presenta de hecho tal y
como 10 hemos idealizado en el esquema; as como ninguna organizacin existente puede considerarse conocida si el estudio se limita
al anlisis de los diagramas oficiales. En todo caso, ello no debe
desalentar acerca del posible uso de tales modelos, los cuales tienen
solamente la finalidad de representarnos una parte, de hacernos
conscientes de un aspecto de una compleja realidad y no de toda
ella en sus factores conocidos e ignorados.
A semejanza de otros modelos, el presentado es esencialmente
esttico, abstracto, impersonal y objetivo. Sera, por consiguiente,
arduo comprender en un esquema de este tipo la infinita serie de
interacciones determinadas por los comportamientos de varias personas; por el contrario, es conveniente tener presente que en cuadros o
esquemas de este gnero las relaciones humanas se omiten sustancialmente.
Una laguna del esquema, an ms evidente, nace de la misma
caracterstica que l asume, por el hecho de presentar una secuencia lgica de fases orientadas de arriba hacia abajo (modelo lineal).
De hecho, si examinamos una organizacin administrativa, nos es
fcil advertir que todas estas fases tienen lugar casi contemporneamente y, alguna vez, se ponen inmediatamente en ejecucin por la
302
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROCEDIMIENTO EN GENERAL
303:
304
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROCEDIMIENTO EN GENERAL
305
OBJETIVO ADMINISTRATIVO
PrograJnacin de las actividades
oo'
...
...
...
...
oo,
Programacin estr-uctural
306
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
minos operativos, acerca del problema de un procedimiento de anlisis orientado de arriba abajo sin la posibilidad de poner en
relacin lgica funciones y programas de los niveles superiores, Bajo
ciertos aspectos, problema y tarea esencial de la actividad directiva
es simplemente este; hacer que los procedimientos de trabajo, que
las actividades realizadas en los niveles inferiores de una organizacin administrativa puedan decirse que se fundan y conciernen a la
ejecucin de programas a niveles superiores, los cuales a su vez contribuyen a la realizacin del objetivo administrativo considerado en
trminos generales. Anlogamente, desde el punto de vista organizativo, uno de los problemas esenciales de la actividad directiva
est en hacer que las tareas asignadas a cada empleo, incluso al
ms modesto, contribuyan de hecho a la realizacin del objetivo
general de la organizacin.
Para este ltimo esquema sirven tambin las observaciones hechas respecto del precedente: es decir, una escasa adherencia o
correspondencia a la realidad concreta del administrar. Sabemos que
muchos centros administrativos no han surgido en virtud de un
procedimiento de anlisis lgico desde 10 alto hacia abajo, como
parece indicar el esquema; muchos de ellos han nacido de la fusin
de varios centros preexistentes y ms o menos independientes entre
s, unificados por motivos de pura conveniencia o por razones de
poltica administrativa. La representacin grfica que precede est,
por consiguiente, notablemente idealizada; sin embargo, puede resultar til recordar la esencia conceptual para quien estudia la administracin pblica, porque si es cierto que muchas organizaciones
operan de hecho de manera muy distinta de su modelo racional
abstracto (y de ello cualquiera puede darse cuenta mediante un
anlisis administrativo), es igualmente cierto que uno de los objetivos esenciales de la Ciencia de la Administracin est precisamente
en el proponer a las organizaciones administrativas modelos racionales, sugeridos por las deficiencias e incongruencias de la realidad
histrica en que ellas viven y de la que extraen el estmulo necesario
para renovarse.
CAPITULO IX
PROGRAMACION y SU PROCEDIMIENTO
SuMARIO: 1, Elementos de la programacin.-2. El procedimiento de programacin: a) Perspectiva secuencial;
b) perspectiva piramidal; e) perspectiva de las alternativas
reducidas; d) perspectiva dinmica; e) perspectiva emprica.-3. Prediccin y probabilismo: a) Probabilidades de
carcter objetivo y ambiental; b) probabilidades consecuenciales; e) probabilidades de carcter intrnseco; tI) hiptesis- relativas a los factores de prediccin y probabilidad
l. Elementos de la programacin
La descripcin analtica de un esquema racional del procedimiento administrativo inevitablemente llama la atencin del estudioso sobre un elemento que es quiz el ms indispensable entre
cuantos intervienen en el esquema mismo: trtase de la programacin, entendida como proyectacin de objetivos, de programas especficos y de todos los diversos elementos de la organizacin. Constituye probablemente una de las ms difciles funciones de naturaleza
administrativa; en cuanto tal, muchos organismos pblicos descuidan intencionadamente el valorar el alcance y los efectos que tiene
para el entero procedimiento administrativo; en analoga con el criterio enunciado por Gresham a propsito de la circulacin monetaria, podra afirmarse que el trabajo ms simple ahuyenta al ms difcil. De hecho, la ausencia de una programacin eficaz ha constitudo durante mucho tiempo el punctum dolens sobre el que crticos y
reformadores de las administraciones pblicas han dirigido sus dardos. De otro lado, buena parte de las mejoras introducidas en la
actividad administrativa va adscrita al creciente realce atribuido a la
programacin en general, as como a los efectos prcticos que derivan de tal cambio de actitud.
En el presente capitulo hablaremos, en primer lugar, del signi-
308
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
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310
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
31 3
314
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
procedimiento mental
proyectado hacia el
futuro
y, ms exactamente, orientado hacia
PROGRAMACION
315
.-
316
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
2.
317
El procedimiento de programacin
programacin
accin
efecto
La antedicha secuencia es inevitable por definicin y est, naturalmente, en perfecta adherencia con el modelo lineal de la actividad directiva descrito en el captulo precedente. Sin embargo, sacrifica algunas fases intermedias, y omite el indicar la evolucin cclica
del procedimiento, movimiento rotatorio que es caracterstico de
todo procedimiento cuando se examina la organizacin desde una
perspectiva dinmica. Propondramos, por ello, integrar dicho esquema de este modo:
Programacin
decisin
instrumentacin
ejecucin
efecto.
instrumentacin
ejecucin
efecto.
318
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PERSPECTIVA
SECUENCIAL.-.La
PROGRAMACIOH
319
1.
Inicio de la programacin
3. Investigacin................ .. . ..
4.
7. Reelaboracin
...............
...
Decisin
Descripcin
En muchos casos el esquema antecedente requiere alguna variacin. El ensayo o revjsin es a veces superftuo y frecuentemente
320
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS-
impracticable; ello llevara a la supresin de las fases n. 6 y 7. Despus, all donde la facultad de decidir respecto a la adopcin del
programa resida en la persona u rgano programante, la ltima fase
del esquema resulta, lgicamente, superflua. Por otra parte, en
aquellas organizaciones donde se practica la filosofa del completed
staff workJ o sea en aquellos organismos donde la funcin directiva
se avala con apsitos rganos de consulta instituidos a tal fin, los
cuales no slo formulan la sugerencia, sino que la proveen de todas
aquellas instrucciones y directivas necesarias para la correspondiente puesta en ejecucin, la ltima fase del esquema ideal por
nosotros descrito no tendra razn alguna de ser. En hiptesis de
este gnero (por otra parte frecuentes en muchas direcciones generales de la administracin pblica italiana), el esquema antedicho
debera, ms bien, indicar una fase ulterior-aun quedando la propuesta-que llamaramos de autoactuacin parcial, que hace ms
fcil el examen por parte del rgano deliberante para la eventual
aceptacin del proyecto. Por este motivo, se considera que esta
ltima fase debe preceder a la denominada de propuesta.
El esquema secuencial es, sin duda, necesario para comprender
el procedimiento de programacin. Sin embargo, es, bajo ciertos
aspectos, inadecuado y en ocasiones falso. Lleva, de hecho, a un
apoyo constante sobre la secuencia de las acciones, descuidando a
veces el considerar, por ejemplo, que los objetivos raramente se
prestan a ser definidos precisamente con anticipacin. En realidad,
el entero procedimiento de programacin, como se ha visto, constituye una continua individuacin y precisacin de objetivos, y el
propio programa elaborado al fin de tal procedimiento representa
un documento mediante el cual dichos fines se determinan y se
articulan precisamente. La consideracin es vlida, asimismo, respecto a la identificacin del problema. La recogida y el anlisis de
datos informativos ofrece a quienes participan en la actividad de
programacin una documentacin ulterior sobre la naturaleza y el
alcance del problema o necesidad en cuestin, de modo que
tales operaciones frecuentemente desembocan en el replanteamiento y en una nueva orientacin del entero procedimiento de
programacin. Al anlisis definitivo de los datos precede frecuentemente la recogida de ulteriores datos, de modo que contemporneamente sigue y precede a la fase de recogida de las infor-
x~'
PROGRAMACION
321
322
PROCEDIMIENTOS
AD~INISTRATIVOS
el temporal (que de una visin amplia desciende a la consideracin inmediata y contingente del problema) y el principio organizativo (de la organizacin totalmente considerada desciende a las
funciones especficas designadas a cada negociado en el mbito de
la misma). El procedimiento mental observado por esta perspectiva,
y por los criterios en ella usados, es el deductivo; se procede, pOI
consiguiente, de arriba abajo, de 10 general a 10 particular.
1) La cadena medios-fines.-La cadena medios-fines presume,
en principio, que toda fase o accin sea un medio hacia alguna
otra cosa (fin). Estudiando despus dicho fin nos percatamos que
esencialmente es un medio para el logro de alguna otra cosa, normalmente ms general y ms amplia en trminos de contenido y de
perspectiva. Y as sucesivamente, a 10 largo de esta cadena, cada
fin aparece al anlisis como medio, posicin mediata hacia alguna
cosa que vendr despus. Es probablemente cierto que, procediendo
a lo largo de esta cadena, dichos fines intermedios se hagan cada
vez ms difciles y menos realizables. Examinemos todo ello con
un ejemplo elemental:
1.
2,
3,
4,
5,
6,
7,
8,
PROGRAMACION
323
324
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
2) Principio temporal.-Est fuera de discusin que toda actividad de programacin tiende a elaborar y concebir planes inmediatos con referencia a situaciones y objetivos de perspectiva ms
amplia. Tal relacin la ha formalizado precisamente alguna administracin pblica, distinguiendo las diversas categoras de programas sobre la base del perodo de tiempo comprendido-e-presumiblemente--en cada uno de ellos. Sin embargo, aun donde esto
no ocurre e incluso donde falta una determinacin de los objetivos a largo plazo, existe la tendencia inevitable a fundar toda
consideracin inmediata sobre premisas de alcance y duracin mayor. Es sabido que la exactitud y atendibilidad de las predicciones decrecen con el aumentar del perodo de tiempo a que
dichas predicciones se refieren. De ello deriva que los programas
a largo plazo deben expresarse en trminos bastante vagos y genricos, asumiendo, en tal caso, el carcter simblico de objetivos de
carcter general. Por el contrario, los programas a breve plazo tienden a hacerse ms especficos, hasta alcanzar el aspecto de la detallada exposicin o disposicin del trabajo a hacer al da siguiente.
Por otra parte, a cada nivel temporal los programas deberan tericamente regirse sobre las premisas programticas elaboradas y concebidas a un nivel temporal inmediatamente superior, derivarse de
los fines precisados por estos ltimos.
En otras palabras, el procedimiento de programacin desciende
desde 10 alto hacia abajo; y si quisiramos expresar todo ello en un
lenguaje histrico, podramos afirmar que el procedimiento. de la
programacin corre a 10 largo de una imaginaria lnea temporal
que va desde los programas a plazo ms remoto hasta aquellos a
plazo inmediato y contingente. Resulta superfluo aadir despus
que en el curso de tal evolucin el procedimiento tiende a hacerse
cada vez ms especfico y detallado.
He aqu, a ttulo de ejemplo, una ilustracin hipottica de programas distribuidos segn el criterio temporal, o bien segn el
alcance, en unidades de tiempo, de cada uno de ellos:
Programa a largo plazo ... ... ... ... ... ...
Planes intermedios
... ... ... ... ... .. .
Planes operativos
...
.
Programas de trabajo
..,
.
Instrucciones sobre el trabajo
.
10 aos
5 aos
1 ao
1 mes
1 da
PROGRAMACION
325
3) Principio organizativo.-La estructura formal de la organizacin es-al menos idealmente-e1 resultado de un procedimiento
lgico de reparto. El conjunto de la organizacin (por ejemplo, un
ministerio) se divide en partes principales (direcciones generales),
que a su vez se escinden en otras partes (divisiones) y estas an
en otras (secciones), y as sucesivamente. Esta obra de reparto
procede de arriba hacia abajo, hasta que se alcanzan y definen las
actividades de cada individuo en el cumplimiento de sus respectivas tareas. El acto del organizar, por consiguiente, es tambin un
procedimiento que desde 10 alto se dirige hacia abajo, de 10 general pasa a lo particular, de 10 vago y abstracto lleva gradualmente a
10 especfico y concreto. Las funciones de un departamento, a cualquier grado de la jerarqua, son absorbentes, por as decir, de las
del colocado en el grado inmediatamente inferior, y estas representan, en cambio, una fraccin de las funciones asignadas al
departamento situado inmediatamente antes en la escala jerrquica
de la organizacin.
Consideramos que dicha estructura organizativa es esencial al
procedimiento de programacin, al menos por tres motivos principales. En primer lugar, porque ofrece el medio ms conveniente
para clasificar y especificar los programas segn un itinerario preestablecido. Ello hace, de otra parte, ms cuidada la obra de programacin, ya se trate de un programa general y continuo de actividad, o bien de programas especficos y particulares.
El programa que ms se acerca al vrtice de la jerarqua asume
la forma general de establecimiento de principios y fines informadores de la entera serie de operaciones distribuidas a 10 largo de la
pirmide jerrquica; al otro extremo, es decir, en la base de esta
pirmide ideal todo programa asumir el carcter de especfica actividad-objeto de programacin-o El procedimiento de programa-
326
PROCED'IMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
327
bajo; naturalmente, todos estos planes se conciben y elaboran dentro del mbito del esquema general del programa de la T. V. A. y
en funcin de los objetivos generales que dicho organismo se prefija merced al establecimiento hecho en el vrtice de la jerarqua.
De este modo, un organigrama analizado de arriba abajo se convierte tambin en modelo para la programacin, a travs de los tres
usos siguientes: como diagrama y sistema de clasificacin de la
materia objeto de programacin; como sistema de responsabilidad
para la ejecucin de los planes, y, en fin, como esquema indicativo
del rgano o de los rganos ms idneos para ejercer la funcin
de programacin en el mbito de la estructura organizativa, para
esta o aquella esfera de competencias.
La perspectiva piramidal del procedimiento de programacin-de
la que hasta ahora hemos ilustrado solo algunos de los criterios generales adoptados-aade, adems, algunas dimensiones al procedimiento en discusin, a ms de aquellas entrevistas al discutir la
perspectiva secuencial. Recordamos, entre ellas, la de longitud indicada por la cadena medios-fines, la de tiempo y la de estructura
organizativa. La direccin adoptada por estas tres dimensiones se
orienta de arriba abajo, y su proceder es casi paralelo. As, el
vago establecimiento de los fines organizativos tiende a ser adems
una programacin a largo plazo (dimensin temporal), casi perpetua y tal como para simbolizar la razn de ser de la organizacin.
El establecimiento especfico de los diversos grados, o fines instrumentales e intermedios, tiende a ser (en vista de la duracin) inmediato y representativo de las operaciones cotidianas de la organizacin. Entre tales extremos, se coloca una variedad de estadios
intermedios, que indican tambin un cierto paralelismo entre las
tres dimensiones indicadas poco antes.
Sin embargo, raras veces se da el caso de una perfecta equivalencia entre tales dimensiones. Los programas a largo plazo son,
en ciertos casos, necesarios para las actividades situadas en la base,
o casi, de la cadena medios-fines y que en todo caso se refieren a
los grados ms bajos de la estructura organizativa. Alguna vez,
organismos de una cierta consistencia presentan las tres dimensiones citadas en forma ms o menos confusa y superpuestas entre
328
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Duracin
Estructura organizativa
e)
PERSPECTIVA DE
LAS ALTERNATIVAS
REDUCIDAS.-Mron-
tando el problema de la psicologa de las decisiones administrativas, Herbert A. SIMON 2 sostiene que los procedimientos psicologicos comprendidos en la programacin consisten en la seleccin de
criterios generales de eleccin y en la exposicin detallada de estos,
mediante aplicacin a situaciones determinadas. En cualquier momento, un individuo, un grupo, una organizacin, disponen de infinitas alternativas posibles respecto de la accin a desarrollar; el anlisis de cada una de tales alternativas y de las consecuencias probables respectivas es, por ello, materialmente imposible. Ahora bien,
la programacin-segn la perspectiva que examinamos-eonsistira precisamente en reducir tal procedimiento de anlisis. Merced
a la aplicacin de criterios generales, las alternativas existentes de
hecho para una determinada situacin se reducen a un nmero finito,
para tomarse a continuacin en consideracin por el analista. Ulteriores criterios y definiciones cada vez ms detalladas pueden aplicarse despus a las alternativas restantes, de modo que la mayor
parte de estas se eliminen, para dejar puesto a, al menos, dos o ms
alternativas posibles. El nmero de posibilidades, as reducido, se
examina despus a la luz de criterios ms especficos que permitirn, en ocasiones, ensayar y confrontar empricamente las alternativas que quedaron. De este modo se pasa a la eleccin de aquella va considerada la mejor y se hace objeto de particular recomen2
Herbert A. SIMON, JI comportamento amministrativo, ed. TI Mulino,
Bolonia, 1958, cap. V, pg. 165.
c'/fi
PROGRAMACION
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330
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
333
1.0 2.0
8.-
1-1-1-1-1-1-1
Reconocimiento y programacin 1-1-/-1-1-1-/
Reconocimiento y programacin 1-1-1-1-1-1---1
Reconocimiento y programacin
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
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336
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
337
dente, sino que puede constituir una cmoda excusa para justificar
la ausencia de una idnea programacin. Proyectar una presa en un
ro sin tomar en consideracin los numerosos aspectos hidrogrficos
de l y los posibles usos del agua de la presa constituye, sin duda,
un modo de programar demasiado improvisado.
Aun aceptando, sin embargo, el fundamento de tales objeciones,
resulta inevitable en algunos sectores el recurso a la programacin
para cada uno de los problemas, a medida que se presentan al administrador; sera absurdo pretender conocer o hipotizar con anticipacin todos los eventuales problemas que en materia de poltica
exterior podran surgir a un gobierno que actuase bajo el principio
de la autodeterminacin o el de la neutralidad. Y ms ingenuo sera
an el pretender determinar con anticipacin la accin a desarrollar
si o cuando tales problemas surgen. Pero tratar un especfico problema o un caso particular no es, por otra parte, programar. Para
que tal procedimiento pueda merecer el ttulo de programacin son
dos los requisitos mnimos que debe poseer. El primero, que cada
problema o caso sea de naturaleza suficientemente relevante como
para constituir un til precedente para casos o problemas futuros;
ello impone la existencia de un criterio general que oriente tales casos semejantes hacia un nico fin lgico, una especie de obligacin
hacia el stare decisis apreciable en algunos comportamientos de los
jueces anglosajones. Debe, adems, existir un sistema y un mtodo
de clasificacin (implcito o explcito) de los casos o problemas singulares, de modo que los futuros puedan encontrar fcilmente su
relacin lgica con aquellos ya pasados y pertenecientes a la misma
clase y categora. Debe, en fin, existir un eficiente sistema de archivo y de comunicacin de las decisiones relativas a los casos concretos.
El segundo requisito de carcter general para conferir justamente
al procedimiento indicado el ttulo de programacin es que, en el
curso de la formacin de una decisin que se refiere a un problema
concreto, la persona ocupada en la programacin considere tal problema no solo por los mritos y los defectos que contiene, sino como
instancia representativa de una serie potencial o actual de casos
anlogos, en otras palabras, de una categora de problemas substancalmente idnticos para los que la accin en curso revista carcter
de precedente de un cierto valor.
22
338
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
3.
Prediccin y probabilismo
PROGRAMACION
339
340
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
cuando se separan artificialmente de su ambiente. Los dos aspectos, por consiguiente, son lgicamente inseparables.
Supongamos que una cierta persona quiera programar una excursin. Entre las muchas cosas a tomar en consideracin, nuestro individuo atender a los siguientes elementos objetivos:
1) quines participarn en la excursin (en general un grupo
bien determinado de personas, unidas entre s por vnculos de una
determinada naturaleza);
2) cundo tendra lugar esta excursin;
3) dnde debera efectuarse, o sea la eleccin de los lugares
ms oportunos entre aquellos a disposicin;
4) las actividades a desarrollarse durante la excursin;
5) qu medidas deberan tomarse y en qu modo.
Es de advertir que cada uno de los cinco elementos arriba indicados reconduce directamente a la idea que es objeto de la programacin, es decir, la excursin. Por ello, cada uno deber elaborarse y considerarse en relacin a los fines de la excursin y a algunos criterios de valor asociados por el sujeto programante a esta
operacin (por ejemplo, el deseo de renovar lazos de amistad entre
compaeros que la vida y sus exigencias han dividido). Advirtase,
adems, que cada uno de dichos elementos est condicionado, aunque sea en modo mnimo, por el imponderable. Puede existir incertidumbre en cuanto a las personas a invitar, o en cuanto a la entidad del grupo que efectivamente podr participar en la excursin,
entidad que est en funcin directa del fin que la excursin persigue; cabe la incertidumbre en cuanto al lugar a elegir en relacin siempre al fin especfico de la excursin, y en cuanto al momento en que deber tener lugar, teniendo en cuenta las disponibilidades de tiempo de aquellos que participarn, as como el fin
que la excursin se prefija. Existe, en fin, alguna incertidumbre
acerca de las actividades a programar en armona con los deseos y
las necesidades de cada participante (siempre que las actividades
en cuestin se refieran al fin de la excursin), acerca de los elementos a adquirir en relacin a los diversos gustos y a las disponibilidades de alimento en funcin de la estacin, y as sucesivamente.
PROGRAMACION
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
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tos que esta producir en relacin con otras acciones puestas en ejecucin por el mismo rgano o por rganos diversos; es aqu donde
la prediccin se hace verdaderamente comprometida.
PROGRAMACION
345
si se debe programar solo conforme a lo que el sujeto considera posible actuar concretamente;
o bien, si es preferible superar tal perspectiva individual para
hacer del plan un punto de referencia, un objetivo futuro.
Todas estas interrogaciones tienen en comn dos caractersticas:
la primera se encuentra en el grado de aceptabilidad que el plan
propuesto pueda tener para quien o quienes corresponde decidir;
la segunda la da, en cambio, el grado de actuabilidad concreta del
plan, o bien la medida de capacidad y buena disposicin de los eje~
cutores para la realizacin del programa propuesto.
Ambas dimensiones comportan diversos tipos de predicciones;
la primera requiere predicciones en orden a las reacciones eventuales de aquellos que estn en posicin de influir o de adoptar la
decisin; la segunda comporta predicciones relativas a la capacidad
y a las reacciones de cuantos se encargarn eventualmente de ejecutar el programa. El sujeto programante que omita el tomar en consideracin uno u otro de estos aspectos, merecer ciertamente el ttulo de estimulador de ideas, de rgano propulsor til a la organizacin, pero habr tambin disminuido, por su culpa, la utilidad de
su funcin, como se trasluce de cuanto hemos indicado.
Desde una perspectiva general no exenta de crticas, puede admitirse el postulado que supone que dichas incertidumbres de carcter intrnseco son el producto, o ms exactamente una funcin,
de las distancias o diferencias sociales, en particular de la existente entre el sujeto que programa y la autoridad llamada a aprobarlo, y aquella otra entre el sujeto programante y los ejecutores
del programa. Ello significa que las incertidumbres de carcter intrnseco tienden a aumentar a medida que la organizacin crece
en amplitud. Una persona que est programando para s misma
tiene bien poco que preocuparse del modo como reaccionar en el
momento en que deba aprobar el pian, y podr, de otra parte, disponer de elementos ciertos en cuanto a su ejecucin si ha de realizarlo por s mismo. Distinto es el caso de un funcionario adscrito
a un centro de programacin, por ejemplo, del Ministerio de Obras
Pblicas, puesto que l sabe que todo su programa est sujeto a revisin y aprobacin por parte de los superiores y de una serie de
tcnicos pertenecientes a las distintas divisiones de la Direccin
346
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
General a que pertenece; sabe,' adems, que lo que est elaborando se encuentra, en ltimo anlisis, sujeto a la aprobacin del
ministro, quiz deber llevarse al Parlamento en sede de discusin y aprobacin de un proyecto de ley. Debe dicho tcnico tener
en cuenta los eventuales pareceres de todas estas jerarquas, cuya
conducta ha de influir de manera tan decisiva en la funcin que l est
desenvolviendo? Todo ello depende, en parte, del grado de novedad, del carcter innovador, que asume el programa elaborado,
puesto que cuanto ms radical se presente, tanto ms numerosas
sern estas incertidumbres intrnsecas que le acompaan. De ello
deriva que la medida en que todos estos factores intrnsecos sean
tomados en consideracin, y el modo en que tal consideracin se
hace, constituyen problemas de relevancia fundamental en el procedimiento de programacin.
Anlogamente, si al que programa no corresponde la relativa
ejecucin del plan, o si falta un contacto directo entre l y aquellos que debern ejecutar el proyecto, el otro tipo de incertidumbre intrnseca puede asumir un significado bastante mayor. De hecho, se suele imputar comnmente a la funcin de programacin
el aislarse del resto del mundo circunstante cuando est fuertemente centralizada; esta torre de marfil en que la programacin
parecera operar, constituye prueba del escaso conocimiento que
los funcionarios adscritos a la programacin tienen de la realidad
operativa y de las personas que debern ejecutar los programas.
De otro lado, una de las lamentaciones ms comunes por parte
de los planificadores consiste en considerarse saboteados por los funcionarios operativos, en cuanto que estos tratan de frustrar los esfuerzos nsitos en la programacin, negndose a comprender los
programas y limitndose a una actuacin puramente mecnica en
la fase de realizacin.
La programacin de planes organizatorios depende siempre, en
buena medida, del cuidado con el que han sido anticipadamente
valorados los factores reales de funcionalidad operativa de la organizacin. La previsin de dichos factores constituye una de las
fuentes principales de incertidumbres intrnsecas, en el sentido en
que la expresin ha sido usada. Su importancia emerge sobre todo
en la programacin militar, de por s formalizada, donde la predc-
PROGRAMACION
347
cin de la capacidad operativa potencial constituye un elemento fundamental del total procedimiento de programacin, Por el contrario, es a menudo infravalorada en la programacin de actividades
que se refieren a la administracin pblica. Sin embargo, el carcter frecuentemente crucial de las incertidumbres y perplejidades
existentes en este sector es puesto en evidencia continuamente, por
ejemplo, en el procedimiento de revisin de presupuestos. En estas
materias, se suelen efectuar exmenes bastante escrupulosos, no tanto sobre la necesidad o la oportunidad de un cierto programa, ni
sobre su originalidad, sino ms bien sobre el punto relativo a la
concreta posibilidad que el programa tiene de ser ejecutado, o de
que la suma dispuesta se emplee dentro de los trminos fijados
para dicha disposicin.
tI)
Consideraciones relativas a los factores relevantes. 1. Tiempo .-EI grado de certeza en el predecir un determinado elemento,
a un cierto nivel de especificaci6n, disminuye con el aumento de la
distancia expresada en unidades de tiempo, entre programacin de
una parte y la cosa programa de otra. De este modo nos es posible
predecir la temperatura de maana al medioda con mayor atendibilidad de la que se registrar, a la misma hora, dentro de una
semana, o de un mes, y as sucesivamente. El margen de incertidumbre, en la mayor parte de los casos, aumenta, por consiguiente,
en progresin casi geomtrica con la distancia expresada en unidades de tiempo. En el caso ilustrado arriba, la diferencia en trminos probabilsticos entre el predecir la temperatura al medioda
de aqu a seis meses y el predecir la de la misma hora dentro de
un ao, es prcticamente cero.
348
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROGRAMACION
349
4. Conocimiento.-La certeza de las predicciones aumenta proporcionalmente al incremento del conocimiento o comprensin de
fenmenos anlogos, que se refieren al pasado o al presente. Esta
formulacin, que asume aqu carcter de premisa adems que de
hiptesis, puede considerarse fundamental para la racionalidad del
procedimiento de programacin. Ello explica, adems, la razn en
base a la cual la funcin de investigacin est casi universalmente
asociada a la de programacin, especialmente si es de amplio radio
(largo plazo).
S. Experiencia.-Anlogamente, la programacin de nuevas actividades, o de actividades diversas a las existentes, est provista de
una mayor medida de incertidumbre respecto de la actividad anloga que tiene por objeto experiencias avanzadas, o que haya sido
ya objeto de precedente programacin. Naturalmente, este corolario
puede tomarse en consideracin solo cuando se dispone del conocimiento relativo a experiencias pasadas. El criterio se aplica no
solo al objeto de la programacin, sino tambin a las circunstancias
que la acompaan. A medida que una cierta actividad se conoce
merced a la repeticin constante de sus fases, disminuye para ella
la necesidad de programar, hasta desaparecer totalmente.
7. Control.-El grado de certeza que avala la prediccin sobre las consecuencias de programas tpicos de un cierto sector de
actividad tiende a aumentar incrementando el control sobre los
elementos componentes de dichos programas. Como ya examinamos
en otra parte de este captulo, tal control comporta un movimiento
de la serie de factores ambientales hacia los objetivos y secuenciales.
El progreso tecnolgico ha contribuido a acrecentar el volumen de
10 que es susceptible de prediccin, as como de 10 que es contro-
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
lable, y por ello planificable. Evidentemente, ello se refiere en particular a aquellos sectores de actividad que conciernen al mundo
fsico, donde el progreso tecnolgico ha podido ejercitar la mxima
influencia. Las incertidumbres de carcter ambiental se reducen
sensiblemente, por consiguiente, a medida que aumentan las posibilidades de control. Se considera, comnmente. que la programacin referente a la actividad administrativa pblica acompaa al
fenmeno de concentracin de poderes. De hecho, all donde el
poder est muy descentralizado, las tentativas de programacin se
hacen casi imposibles por el acrecentado nmero de incertidumbres ambientales que intervienen.
DECISION
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CAPITULO X
SUMARIO:
1.
DECISION
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estudioso y al tcnico, sobre todo con vistas a la adopcin de instrumentos mecnicos y de clculo probabilstico en el seno de los
organismos administrativos, instrumentos capaces de acrecentar el
grado de racionalidad que el acto del decidir requiere necesariamente.
Aun considerando la existencia de fines impuestos desde fuera, el administrador es llamado cotidianamente a decidir sobre
la eleccin de los medios necesarios para el logro de los primeros,
sin contar que la misma determinacin de algunos medios constituye investigacin y decisin en torno a los fines intermedios, teniendo en cuenta la generalidad imprimida a los fines ltimos de
cualquier organizacin administrativa. Por ello, toda la actividad
administrativa se nos presenta como un continuo fluir de decisiones, cuya importancia podr variar segn la posicin ideal que se
atribuya a las mismas en la jerarqua de medios y fines, sin
que ello altere sustancialmente, sin embargo, la naturaleza y los
caracteres del procedimiento a travs del que maduran estas decisiones.
Sostiene WALDO 2 que administracin es aquel tipo de actividad humana de cooperacin provista de un alto grado de racionalidad. Por consiguiente, si administrar quiere decir operar en manera racional, en la hase de las decisiones administrativas, debe
poder existir un comportamiento racional. Es de advertir que no
todas las manifestaciones de comportamiento humano son el producto de reflexin deliberada y consciente del sujeto; este, de hecho, obra tambin inconscientemente, automticamente, bajo la influencia de estmulos internos o externos a la propia persona. Advirtase, asimismo, que solo las primeras manifestaciones asumen
el carcter de eleccin, o bien se revelan al sujeto y a terceros como
decisiones; pero ello no es bice para que la decisin est precedida o acompaada a lo largo del curso de su formacin por actos
o manifestaciones que no constituyen producto de la reflexin consciente del individuo. Por tanto, quien examinase el procedimiento
de formacin de una decisin debera, adems, tener en cuenta fae3
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23
15.
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
DECI510N
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1954.
Chester 1.
BARNARD,
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cin no descuidables para quien estudia el comportamiento administrativo, es de esperarse una decisin racional, o bien en estrecha armona con la realizacin de los fines organizativos. El problema que
queda por precisar, con vistas a un estudio cientfico de la actividad
administrativa, es si se deben conocer los elementos objetivos y subjetivos que sirven de premisa a la decisin, o bien si se debe examinar
esta ltima solo implcitamente, a travs del conocimiento de la accin administrativa, tal como la consideran las distintas perspectivas
de investigacin (por ejemplo, la perspectiva jurdica, la poltica, la
econmica, etc.), o si debe estudiarse el fin de la accin administrativa para explicar su esencia.
Nos parece, sin embargo, que cada una de las direcciones arriba
indicadas presenta un comn denominador, constituido por el comportamiento administrativo; una disciplina como la Ciencia de la
Administracin, que trate de fijar los lmites precisos de su contenido, no puede descuidar este punto de referencia, puesto que toda
otra perspectiva impedira la visin unitaria del fenmeno administrativo. Ahora bien, cada una de las tres vas arriba indicadas conduce al fin Y a la realizacin del mismo sobre el plano operativo.
Toda accin humana ejercida en el mbito organizativo para influir
sobre el comportamiento ajeno se dirige o debe dirigirse necesariamente hacia el objetivo final que la organizacin intenta lograr,
realizando directamente el fin intermedio o instrumental de la influencia sobre el comportamiento de otros. 1\n ms evidente despus es el carcter finalista de la accin administrativa, prescindiendo del cual un estudio de ella quedara incompleto y carente
de utilidad. El examen, en fin, del solo objetivo sera inconcebible
abstrayndonos de la instrumentacin necesaria para realizarlo. En
consecuencia, incluso por las solas exigencias de estudio adems de
por necesidades prcticas, es indispensable una sntesis entre estos
tres momentos de la dinmica administrativa.
Podemos, sin embargo, para fines de anlisis, detener hipotticamente dichos momentos y estudiarlos en toda su relevancia e incidencia sobre el fenmeno administrativo. Bajo este aspecto, el
esquema de formacin de la decisin constituye un instrumento de
anliss del procedimiento administrativo, dejando abierto el camino
a otros esquemas, considerados eventualmente ms idneos para
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359
una visin sinttica y comprensiva del fenmeno en todo su aleance. Sin embargo, cualquiera que sea el esquema conceptual adaptab1e al conocimiento del procedimiento administrativo, parece que
el anlisis del proceso de decisin puede y debe regir vlidamente
como contribucin inestimable al estudio de la ciencia administrativa.
2.
Las caractersticas asumidas por la decisin administrativa respecto de la individual llevan nuestro anlisis a detenernos sobre
los aspectos ticos y empricos de tales decisiones, que, por madurarse en un ambiente organizativo, se resienten evidentemente de
la inpuencia de factores subjetivos y objetivos reconducibles a tal
ambiente.
En general, las consideraciones que siguen estn tomadas de
los escritos de dos estudiosos norteamericanos de problemas organizativos, Chester I. BARNARD Y Herbert A. SIMON 4, a los cuales
se debe el mrito de haber resaltado y evidenciado la importancia
de los factores indicados arriba, en el intento de individuar los elementos del procedimiento de formacin de las decisiones administrativas para un estudio cada vez ms cientfico del fenmeno.
Puesto que las indicaciones que siguen son necesariamente limitadas, es conveniente que quienquiera ampliar el argumento consulte los textos de los autores antedichos.
BARNARD, despus de haber examinado los motivos y las manfestaciones de una decisin administrativa, cree individuar dos partes en la naturaleza del ambiente dentro del cual madura esta decisin, una correspondiente a la suma de los factores materiales,
fsicos, circunstanciales, y en todo caso objetivamente existentes, y
otra concerniente a los problemas de orden tico o ms exactamente a las manifestaciones de contenido finalstico (que podramos definir como fines objetivivizados). Esta ltima parte del ambiente
tiene el poder de dar significado y alma a la parte que hemos denominado suma de los factores materiales. En este clima maduran las
'" c.
lo. ete.,
o. c.
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
decisiones administrativas, y es este clima 10 que caracteriza y distingue tales decisiones de las de carcter individual. De la existencia de un ambiente decisorio, por as decir, se puede extraer el
convencimiento de que las decisiones administrativas sean el fruto
de adecuadas tcnicas, de convenientes procesos mentales de naturaleza estrictamente organizativa.
Por otro camino, y con un razonamiento de naturaleza particularmente psicolgica, SIMON tiende a individuar los aspectos ticos
y empricos que constituyen el ambiente dentro del que maduran
las decisiones de una organizacin administrativa; quiz el acento
psicolgico conferido a esta perspectiva behaviorista por el autor
del texto El comportamiento administrativo est justificado por el
hecho de que una distincin-desde un punto de vista operativoentre decisin y accin es casi imposible; ambas estn ntima y recprocamente influidas entre s en el constante fluir de la actividad
administrativa. La decisin administrativa, a diferencia de la individual, asume un carcter distintivo precisamente de la accin de
que es premisa (esto es, una actividad que tiende a realizar objetivos de carcter superindividual) y por la influencia ejercida sobre
ella por la organizacin, en sus dos factores de socializacin y especializacin. Por ello, el anlisis de la estructura organizativa es indispensable a quien, intentando estudiar el proceso de decisin,
quiera conocer el ambiente objetivo de esta ltima. Es, adems,
igualmente til el estudio de aquellos factores psicolgicos que actan sobre el comportamiento individual determinando la aceptacin e identificacin de los fines colectivos.
En el examen estructural de la decisin administrativa, SIMON
entrev dos elementos cualitativamente diversos, destinados a tener
cada uno una funcin determinante en el proceso correspondiente;
un elemento de hecho, constituido por las circunstancias objetivas de
una realidad valorable en va emprica, y por consiguiente comprobable en el contenido de verdad o de falsedad que ella puede tener;
y un elemento de valor, representado por apreciaciones o preferencias
subjetivas, difcilmente comprobables como ciertas o falsas mediante un procedimiento emprico, Esta distincin entre juicios de hecho y de valor impregna el razonamiento de SIMON, que acusa a la
teora administrativa tradicional de haber confundido los aspectos,
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363
lidad; se revela as la parte que an permanece confiada a la intuicin ya la capacidad del administrador.
Ocupndose ms de cerca del proceso de decisin, SIMON revela que la distincin hecho-valor puede sustituirse esencialmente
por la de medios-fines: la racionalidad humana est precisamente
en el ordenar los fines y los medios de manera que el fin de una
determinada accin constituya un medio para la superior. En otras
palabras, esta cadena de fines-medios se convierte en una jerarqua
de objetivos, permitiendo a nuestras acciones orientarse hacia estos
ltimos, llegndose as a una racionalidad cada vez mayor en nuestro comportamiento; ello vale tanto para el individuo aisladamente considerado como para la actividad organizada. La persona-organizacin dispone de una propia jerarqua de objetivos, de una cadena de fines-medios en base a la cual quien se coloca en el exterior,
y ~n actitud crtica, puede juzgar la racionalidad de su actividad.
Anticipando algunas crticas al esquema fines-medios, SIMON
precisa, ante todo, que no est en contraste con la teora de la
decisin (que exige, como es sabido, el momento de la comparacin entre los varios cursos de accin), puesto que el esquema que
l propone no intenta sostener que la racionalidad de la decisin
depende de la eleccin ms idnea entre los diversos medios que
conducen a la realizacin de un determinado objetivo; el proceso
racional de decisin impone siempre un parangn de los medios
alternativos en relacin a los fines respectivos a los que ellos pueden conducir, lo que significa que la comparacin se hace tanto
sobre medios como sobre fines; y dada la limitacin de los primeros, su distribucin se hace de manera que el logro de un objetivo no comprometa la realizacin de otros igualmente importantes.
Anlogamente, dice SIMON, parece que el esquema medios-fines
oscurezca la distincin entre hecho y valor, puesto que si es posible
que un fin se convierta en medio respecto a un objetivo superior,
ello puede significar implcitamente que una distincin lgica entre
los dos aspectos sea imposible (se advierta que anteriormente habamos tocado solo el problema de la indisolubilidad de hecho
de estos aspectos, que se presentan completamente unidos en la
realidad operativa). Pero a esta crtica hipottica, SIMON considera
que debe objetarse que el esquema se concibe no tanto para afirmar
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se refiere a los primeros; as como el valorar el criterio de eficiencia como gua a disposicin del sujeto en el examen de los elementos o aspectos denominados empricos.
El criterio de eficiencia puede considerarse presupuesto para el
conocimiento de todo otro criterio destinado a influir las decisiones;
la eficiencia es, por consiguiente, un concepto de carcter preliminar en el estudio de las organizaciones administrativas. La racionalidad en la decisin presume una mayor idoneidad a las exigencias de eficiencia concreta, puesto que es a travs del estudio y de
la investigacin de estos criterios racionales, que entran en el proceso de decisin, donde la eficiencia puede poner de manifiesto todo
su efecto. Pero qu entendemos por eficiencia? Evidentemente,
aquel criterio en base al cual se llega a la eleccin de una alternativa que asegure la mxima utilidad neta a la organizacin, sea economizando medios, sea asegurando los resultados.
Pero la eficiencia puede definirse fcilmente en relacin a la
administracin privada, donde costos y beneficios se expresan en
trminos monetarios. Para la administracin pblica, en cambio,
es necesario encontrar un modo idneo para calcular el valor de los
servicios producidos, valor que no puede representarse siempre en
trminos monetarios. Se presenta aqu la necesidad de elaborar
ndices de medicin de la actividad administrativa en relacin al
mayor o menor acercamiento a los objetivos organizativos; por ello,
es necesario disponer de una definicin suficientemente exacta de
tales objetivos, cosa por otra parte nada fcil en cuanto que muchos
objetivos son-en la administracin pblica-bastante vagos, y no
se prestan a una precisacin concreta, haciendo en consecuencia
difcil la valoracin de los resultados de la accin administrativa
a la luz de dichos objetivos. Anlogamente, si nos preocupsemos
solo de la definicin precisa de los objetivos intermedios, podramos
correr el peligro de que tal definicin oscureciese los objetivos finales de la organizacin.
Por tanto, si el trabajo de archivo de un expediente se valora
teniendo presente que el acto de archivar no es fin en s mismo,
sino instrumento para la realizacin de otros fines, y si estos fines
ms generales no siempre pueden precisarse y definirse, la individuacin de un criterio de eficiencia para la administracin pbl-
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3.
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el anlisis del curso de accin a seguir; en efecto, cuanto ms complejos se hacen la realidad y los fines en ella reflejados, tanto ms
probable resulta para el sujeto el recurso a un compromiso entre
dos o ms posibles cursos de accin. Este compromiso constituye,
a su vez, alternativa en s mismo; y siendo elevada, al menos en
potencia, la serie de las combinaciones, en teora pueden ser casi
infinitas las alternativas que el sujeto tiene ante s antes de decidir
cul de ellas elegir. Una notable restriccin al nmero de alternativas hipotizables en una determinada situacin viene, por otra
parte, impuesta por las circunstancias de tiempo, de lugar, materiales e inmateriales, personales y objetivas, que concurren a formal
el ambiente de la decisin; un ejemplo convincente de ello es la
limitacin impuesta por determinados factores, en su mayor parte
extraos a la persona del administrador (o en concurrencia con
aquellos que el mismo lleva al proceso de decisin), aun cuando la
situacin en que se encuentre est caracterizada por una amplia
discrecionalidad.
Examinadas las alternativas a disposicin, el sujeto que decide
no puede por menos que valorarlas en relacin a las consecuencias
que cada una de ellas deja prever; es este un momento particularmente delicado del proceso de formacin de la decisin, puesto
que comporta problemas de conocimiento y de madurez en el sujeto, de costes relevantes en la investigacin de las mayores consecuencias posibles que es lcito esperar de cada curso de accin;
de equilibrio entre elementos empricos y ticos en el sujeto; todo
en un perodo de tiempo ms o menos breve, puesto que la decisin va acompaada siempre de un grado de tempestividad, directamente proporcional a la urgencia de las razones que la requieren.
Pero si aparece indispensable la valoracin predictiva de cada
una de las alternativas, es igualmente indispensable disponer de criterios de eleccin que coloquen dichas apreciaciones en una escala
de preferencias preordenadas. Usamos el trmino criterios de eleccin por la pluralidad que de ellos existe en el sujeto; sera ciertamente ms simple el acto del decidir si fuese uno slo el criterio
en base al cual realizar la eleccin. Si es cierto que uno de tales
criterios prevalecer sobre los otros, lo es igualmente que en este
proceso lgico el nico elemento capaz de explicar el porqu de
DECISIOH
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una determinada eleccin est en la precedencia dada a un criterio respecto de otro, precedencia.que no podra fijarse sin un examen de todos los criterios entre s concurrentes o contrastantes, en
relacin a la situacin de hecho. Ser el criterio que ha prevalecido
en la eleccin el que determine el aspecto de valor de la decisin
adoptada.
Es indiscutible que la decisin ser tanto ms exacta respecto
a la situacin, cuantas ms alternativas hayan sido hipotizadas en
relacin a ella; esto significa que el sujeto debe poder disponer de
todos los datos informativos posibles en relacin a aquella situacin,
porque de estos ltimos depender el nmero de alternativas y las
previsiones que las mismas inducen a hacer. Cantidad y calidad de
la informacin poseda por el sujeto determinan la racionalidad de
la decisin, al menos en una parte relevante.
Examinado en su desarrollo, el proceso de decisin toma los
puntos de partida del pasado-por medio de la informacin-y se
realiza en el presente a travs de la decisin adoptada, para manifestarse en el futuro mediante la accin. En esto consiste, a grosso
modo, el esquema lgico de la decisin, cuya teora subraya de manera
particular el aspecto psicolgico en los dos momentos de la prediccin y de la eleccin. Actividades indispensables para el proceso
de formacin de la decisin son:
a) la recogida de los datos informativos relativos a cada alternativa;
b) la indagacin y determinacin de las alternativas o cursos
de accin posibles;
e) la conciliacin entre los distintos criterios de eleccin, cuando existan, y la preferencia dada a uno de ellos.
Tngase presente, en todo caso, que otra actividad va unida a
estas: se refiere a la determinacin del problema sobre el que
decidir, problema que no siempre se da, especialmente en la actividad de decisin organizativa; se dice que el buen administrador
debe prevenir los problemas.
Para la teora estadstico-matemtica de la decisin, el mecanismo expuesto se expresa en el esquema que sigue, teniendo presente de modo particular la posibilidad de un ndice de medicin o
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1-------------------------
I
SIstema
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INFORMACION
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de
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1.....-_ _- '
Sistema
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ACCION
JI
DECISION
373
Partimos del problema de la informacin: se considera comnmente que la racionalidad de la decisin se deriva directamente
de la cantidad y calidad de informacin a disposicin de quien debe
decidir. Para expresar nuestro arrepentimiento ante la constatacin
de una decisin tomada errneamente, decimos: Si 10 hubiese
sabido... }}, pero es de todos conocido que del saberlo despus estn
llenas las fosas. El problema de la racionalidad de la decisin, o
bien la eleccin de aquella alternativa que tiene mayor probabilidad
de conducirnos a la realizacin de nuestros fines, se plantea constantemente a los seres humanos, que-eomo es sabido-no son
omniscientes. La racionalidad aplicada como atributo a una decisin
humana es un concepto relativo. La decisin que el dirigente adopte
en un determinado momento es racional en la medida en que l
puede disponer de datos informativos ciertos y abundantes; pero
el dirigente que se preocupa de recoger otros datos y, por consiguiente, de ampliar el propio conocimiento sobre el mismo problema, har posible una revisin de la decisin que la atribuya un
grado ms alto de racionalidad. No se comporta de otro modo la
mquina o el ser animal, demostrando reaccionar a los estmulos
externos en la medida correspondiente a la cantidad de informacin
absorbida por los propios rganos receptivos.
Tambin en este sentido existe un lmite objetivo para la decisin administrativa, puesto que siendo necesario garantizar su tempestividad no se puede pensar que la recogida o bsqueda de datos
se prolongue hasta el infinito. Adems, en las situaciones administrativas, ms que en aquellas que conciernen a la esfera de accin
individual, la informacin tiene un costo que aumenta, segn la
conocida representacin grfica de los costos medios y marginales,
en medida creciente, al menos despus del punto de conveniencia
econmica representado por el encuentro entre la curva de los costos
marginales y la de los costos medios. Tambin el aspecto del costo
de la informacin, por consiguiente, suscita una limitacin necesaria
en la recogida de datos. Lo mejor que puede hacerse para racionalizar la decisin (en lo que se refiere al problema de la informacin)
es el usar en el modo ms adecuado aquellos datos de que se dispone. De aqu la necesidad de una sistemtica recogida y anlisis
de los datos informativos, realizada mediante adecuados sistemas de
trabajo; es preciso que la actividad administrativa, sus rutinas,
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CAPITULO Xl
COMUNICACION
y PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
SuMARIO: 1. Introduccin.-2. Significado y objetivos del
sistema de comunicacin.-3. Fases y medios del proceso
de comunicacin.-4. Comunicacin y estructura organizativa.-5. Comunicacin y su influencia sobre el comportamiento administrativo.--6. Conclusiones.
l.
Introduccin
Si un estudio del cuerpo humano que se ocupe solo del anlisis de las partes de este, individualmente consideradas, es sin duda
incompleto, anlogamente un estudio de la organizacin administrativa que examine por separado las distintas partes del mosaico organizativo resulta a toda luz insuficiente. Y as como la perfeccin
tcnica-podra decirse admirable-de un rgano como la vista o
el odo quedara sin valor concreto sin aquel maravilloso sistema
constituido por los centros nerviosos, del mismo modo cualquier
esfuerzo dirigido a dar cohesin y unidad a la organizacin en su
conjunto (lo que, en otras palabras, significa posibilidad para la
organizacin de alcanzar los propios objetivos) quedara privado de
resultados positivos sin un eficiente sistema a travs del que se
comuniquen entre s las distintas partes de la organizacin, influyndose recprocamente. La analoga no es totalmente peregrina:
el sistema nervioso es al cuerpo humano como el sistema de comunicacin al cuerpo organizativo (al que nos atreveramos a calificar.
como ms complejo que el humano, al menos por la variedad enorme de factores subjetivos y objetivos que 10 influencian).
Si llevamos la analoga an ms all, podemos anticipar las
graves consecuencias que la patologa del sistema de comunicaciones reporta a la organizacin, alterando--e incluso, a veces, paralizando--determinados rganos de esta ltima, como sucede al
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2.
COMUNICACION
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En sus manifestaciones ms comunes, la comunicacin se identifica con el lenguaje; pero a este ltimo deben aadirse todas
aquellas actitudes simblicas que contienen un grado de .aceptacin
y, por consiguiente, un significado especfico para un grupo, una
sociedad o una comunidad de individuos. Quin sabe si las dos
palabras, comunidad y comunicacin, no derivan de la misma raz;
resulta evidente que cuando en sede internacional se ha llegado a
la institucin de organismos como, por ejemplo, la Comunidad
Europea del Carbn y del Acero, la palabra no ha intentado dar
vida a una sola comunin de intentos, sino tambin a una comunicacin ms ntima, ms slida, ms eficaz entre pueblos diversos,
a pesar de las diferencias de cultura existentes. Ello nos induce a
creer que el lenguaje no sea el nico medio de comunicacin, aunque
lenguas distintas pueden hacer ms difcil el entendimiento comn;
evidentemente, algo ms fuerte, ms elocuente que el lenguaje impulsa hacia la formacin de estos organismos, que en su escala internacional reflejan los mismos problemas, los mismos caracteres de las
organizaciones nacionales.
La cultura no es concepto exclusivo; se presta, de hecho, a
muchos grados de intensidad y profundidad, puesto que podemos
hablar con justa razn de una serie de culturas regionales, as como
de una cultura nacional e internacional. Todo est en la cantidad y
calidad de los valores especficos o generales en ella comprendidos.
Cierto que cuanto ms se desciende en la observacin de un sistema
de valores, es decir, cuanto ms se dirige la atencin hacia una
cultura restringida, ms fcil parece llegar al entendimiento comn
Y consecuentemente menos difciles y complejos resultan los medios de comunicacin. He aqu por qu resulta ms fcil entenderse
entre individuos de una misma regin, de una misma comarca, que
no entre individuos que proceden de partes diversas de un determinado pas. Esta consideracin, llevada sobre el plano de la organizacin administrativa, explica las razones que indujeron e inducen
a la administracin pblica italiana a operar, en los lmites de lo
posible, una distribucin del propio personal mediante intercambios
entre regin y regin, de modo que los elementos del medioda pudiesen trabajar junto a individuos de la zona norte o al menos en
un ambiente que no fuese el de la propia regin. Es de considerar
que lodo ello, si de una parte forzaba a perder las ventajas de un
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
entendimiento ms rpido sobre la base de los comunes lazos tradicionales, por otra parte permita alcanzar una ms eficiente cu1tura nacional (fuertemente obstacu1izada por divisiones polticas anteriores a la formacin del reino de Italia), preparando las premisas
para una ms expedita actividad administrativa pblica futura. De
este ejemplo histrico podemos extraer algunas consideraciones de
orden general sobre la organizacin administrativa y sobre la influencia que la comunicacin ejerce en su mbito, partiendo de la premisa de que las afinidades culturales de los componentes facilitan
la comunicacin--especialmente aquella que transcurre a 10 largo
de los canales no preestablecidos formalmente-y, por consiguiente,
permiten alcanzar un mayor entendimiento comn:
a) toda organizacin dispone de un sistema formal de comunicacin, al que se recurre en medida mayor o menor, segn la
menor o mayor disponibilidad de comunicaciones transmisibles por
vas informales;
b) cuantos ms lazos culturales especficos manifiesta el grupo
organizado, ms fcil se presenta para la organizacin disponer de
cohesin y unidad en la primera fase de su existencia, pero ms
difcil se presenta la perspectiva de su desarrollo;
c) el sistema de comunicacin debe poder garantizar la conservacin de la institucin, pero puesto que la misma est destinada
con el tiempo a perecer sin perspectivas de desarrollo, corresponde
al sistema de comunicacin mantener la necesaria vitalidad de un
organismo que por exceso de cohesin y uniformidad podra atrofiarse (recurdese cuanto se ha dicho en otra parte de este volumen
a propsito de la oportunidad y utilidad de un mnimo de friccin
en el mbito del organismo);
el) el sistema de comunicacin, en su intento de conseguir
este equilibrio entre fuerzas cohesivas y destructivas, debe estar en
grado de concurrir a la formacin de una cultura organizativa, por
grande o pequea que sea, de la que se sientan partcipes los componentes de la organizacin y con la que se identifiquen, porque,
como se ha dicho, cultura es comunicacin, y all donde el organismo puede ensalzar su cultura, el sistema de comunicacin resultar adecuado a las exigencias de una accin comn hacia un fin
comnmente aceptado.
El problema de la comunicacin en la organizacin adminis-
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trativa es, por consiguiente, un aspecto del problema de la comunicacin en la entera sociedad; su proceso es parte integrante de
los elementos objetivos y subjetivos de que la organizacin est
compuesta. Todo ello es cierto hasta el punto que la misma estructura organizativa, su amplitud, su radio de accin, estn directamente influenciados por el sistema de comunicacin adoptado.
Respecto a los efectos de la comunicacin sobre la estructura organizativa, se hablar extensamente ms adelante; pero desde
ahora queremos anticipar que la primera constituye un factor limitativo de la segunda.
Anloga funcin limitadora tiene la comunicacin respecto al
alcance o amplitud de la organizacin-si esta ltima viene determinada por los lmites impuestos a una eficaz funcin de comandoen cuanto que entre dichos lmites figuran, adems de la naturaleza del fin y de las dificultades tecnolgicas intrnsecas al mismo,
las dificultades presentes en el proceso de comunicacin y la medida
en que es necesario el recurso a esta ltima. En efecto, si es diffcil
y complejo el fin que la organizacin persigue, no puede hacerse
un uso parsimonioso de la comunicacin, puesto que el individuo
que opera en la organizacin-eualquiera que sea la cualidad y cantidad de su colaboracin-e-debe poder coligar constantemente el
resultado inmediato de su actividad al fin ltimo, o al menos a
aquel intermedio que constituye la razn de ser de su obra. Por
consiguiente, cuanto ms complejo es el fin, ms se subdivide en
una serie de fines subordinados para los cuales es indispensable una
mayor abundancia de comunicacin. Todo ello, llevado a la funcin
de mando, induce a considerar el alcance directamente limitador
de la comunicacin sobre dicha funcin (de acuerdo con la relativa
capacidad humana para controlar, simultneamente, el trabajo de
un determinado nmero de personas, o bien para comunicar al mismo tiempo con varios individuos), e indirectamente sobre el alcance
de la organizacin.
No es posible concebir un organismo de amplias proporciones
si resulta difcil la comunicacin; y ello se comprueba no solo en
relacin a las dificultades tecnolgicas del fin (la ejecucin de un
trabajo que debe ser mostrado varias veces, porque resulte difcil
transmitir a otros las caractersticas tcnicas mediante instrucciones
verbales o escritas), sino tambin como consecuencia de dificultades
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3.
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WIENER.
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nocimiento humano, sobre el que se basa la entera organizacin individual y social; nos permiten penetrar en los ntimos recovecos
del mecanismo del lenguaje, carcter exclusivo del hombre y slo
por el ingenio de este ltimo atribuido a la mquina, aplicando no
pocas consideraciones tcnicas a sus dos aspectos, el fontico y el
semntico, el de los sonidos propiamente tales y el de los significados o de las ideas que suscita despertando el mecanismo de la memoria (forzando el carcter de estos dos aspectos, pensemos por un
momento en la importancia que-a los fines de fa comunicacin-eadquiere la relacin entre lo que se dice y lo que se intenta decir,
entre 10 que se escucha y lo que para nosotros significa). Una investigacin histrica sobre el lenguaje constituye ciertamente uno de
los ms fascinantes estudios para el mejor conocimiento del gnero
humano, y no tanto por los reflejos particulares que todo ello pueda tener para esta o aquella disciplina, para la antropologa o para
la psicologa, para la lingstica o para la sociologa, cuanto por el
conocimiento sinttico que el lenguaje nos proporciona de la entera
civilizacin humana.
Respecto a este ltimo punto, es conveniente resumir las funciones que el lenguaje asume en general, y en el sistema de comunicacin de la organizaci6n en particular: a la descripcin de los
hechos reales (que podramos llamar funcin lgico-experimental)
une la transmisin de los sentimientos (funcin emotiva) y realiza
la manifestacin externa de la propia personalidad (funci6n expresiva). Decir que el lenguaje es medio de comunicacin no es inexacto; pero si consideramos la comunicacin como sistema, el lenguaje constituye comunicacin y los medios de esta son aquellos
instrumentos concebidos de acuerdo con la complejidad de la estructura organizativa. El sistema puede ser formal, regir sobre medios y canales de comunicacin prefijados y deliberadamente instituidos, o puede ser espontneo, realizarse por vas 'no preestablecidas, por el solo contacto que los miembros de la organizacin tienen
recprocamente. Ms correctamente podramos decir que el sistema
de comunicacin tiene dos aspectos que se integran recprocamente:
el formal y el informal o de hecho, y su relacin recproca adquiere
caractersticas relevantes para la actividad administrativa solo sobre
el plano operativo, aun resultando posible, en el estudio del com-
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
a travs de canales de informacin. Se dice, en efecto, que el procedimiento de comunicacin es de doble direccin, por lo que solo
por abstraccin y por comodidad de anlisis se puede aislar un determinado momento de su continuo fluir, atribuyndole un principio (fuente emitente) y un fin (sujeto que recibe), as como un
medio para el pasaje de un punto a otro (transmisin) de esta construccin ideal.
Entran en la fase de concepcin todas aquellas circunstancias
que han determinado en la mente del sujeto emitente el surgir de
la comunicacin.
En la fase de transmisin, asumen particular relieve los medios
usados para escoltar la decisin, porque-ya se trate de instrumento mecnico o de persona--es normal a este punto que puedan producirse dificultades) interferencias o desviaciones conceptuales, capaces de alterar el contenido o la sustancia de la comunicacin.
En lo que se refiere a la ltima fase, si en las dos anteriores el
factor psicolgico est presente junto a los otros factores, condicionando el proceso de comunicacin, es especialmente en la recepcin cuando este factor muestra toda su importancia, puesto que,
como es sabido, nuestra percepcin se realiza a travs del filtro de
una experiencia preconstituida y de preconceptos existentes en
nosotros mismos (recurdense, a este respecto, los dolos mentales
de BACON).
No es difcil abstraer de esta elemental descripcin del proceso
de comunicacin la compleja serie de funciones y poderes, de responsabilidades y autoridades, que la estructura organizativa presenta como etapas o puntos estratgicos del sistema de comunicacin, tanto ms eficiente cuanto ms precisa y clara sea la coordinacin de las funciones y de los poderes antedichos, o, hablando en
trminos cibernticos, cuanta mayor regularidad se haya introducido en los canales de comunicacin, reduciendo al mnimo posible los efectos negativos de la entropa.
4.
Como ya hemos observado, la comunicacin es un factor limitativo de la amplitud de las organizaciones; pero si ello es ciertO
COMUNICACION
391
para las organizaciones simples, tambin lo es que para las complejas constituye un factor dominante de su estructura. Y puesto
que la comunicacin corre en todos los sentidos y en todas direcciones, no hay duda que influye tanto sobre el aspecto vertical como
sobre el horizontal de la estructura de una organizacin administrativa.
En otra parte del texto hemos visto ya que la autoridad, en ltimo trmino, encuentra su manifestacin a travs del sistema de
comunicacin. Advirtase esta estrecha relacin entre el sistema de
que tratamos y las funciones propiamente directivas; estas ltimas,
y su colocacin en la estructura organizativa, determinan la necesidad de comunicar en un modo ms bien ql:le en otro. Ello lleva,
adems, a formular otra consideracin: las organizaciones complejas son, en su origen, suma de organismos simples, de secciones
operativas, las cuales se han reunido, crendose por ello otras secciones con funciones de coordinacin y de direccin, con o sin atribuciones operativas.
Los factores que deben acompaar al sistema de comunicacin,
entendido como sistema de autoridad objetiva, son enumerados por
BARNARD 4 de este modo:
mxima publicidad posible de los canales de comunicacin
(o bien-e-segn este autor--de las lneas de autoridad), mediante organigramas, repetidos anuncios, publicacin de boletines y anuarios, y, sobre todo, mediante la habituacin
al sistema de comunicacin en vigor;
b) necesidad de disponer-por parte de la autoridad objetivamente entendida-de un canal de comunicacin para cada
participante (unicidad de la relacin formal de cada uno con
la organizacin);
e) necesidad de disponer de lneas de comunicacin directas y
breves en los lmites de 10 posible, especialmente para obviar el hecho de que el lenguaje (que constituye el vehculo
de comunicacin ms usado en las relaciones formales) pierda buena parte de su contenido a 10 largo de un recorrido que
a)
BARNARD.
392
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
ti)
e)
f)
g)
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393
.394
5.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
COMUNICACION
395
fluencia directamente el comportamiento ajeno y que no puede sustraerse a la indirecta influencia de otros; y puesto que el lugar que
ocupa en la estructura organizativa le hace importantsimo canal de
comunicacin, es justo que se preocupe de las consecuencias que
esta posicin-verdaderamente estratgica-determina en el mbito
organizativo. El dirigente no es solo aquel que dirige un grupo de
personas: las funciones que caracterizan su figura son aquellas dirigidas a mantener y preservar el sistema de esfuerzos combinados,
disponiendo las necesarias y continuas adaptaciones a la realidad
cambiante. Para ello, debe mantener eficiente el sistema de comunicacin; y puesto que comunicar significa disponer de seres humanos, el primer paso es la seleccin y la formacin de aquellos que
debern operar en el seno de la organizacin, cuidando a continuacin su distribucin en los varios puestos que el esquema organizativo presenta en cuanto sistema de comunicacin. Esta es la tarea
esencial del dirigir: la armona y el equilibrio entre el aspecto objetivo (estructura) y el subjetivo (personas) de la organizacin.
Pero examinemos ms de cerca estos aspectos de la influencia
que la comunicacin ejerce sobre el grupo y sobre los individuos de
que se compone. Es evidente que el sujeto que comunica intenta
influenciar al sujeto que recibe no en sentido indeterminado, sino
hacia una direccin bien precisa y clara en la mente del primero;
de otro modo, no se puede hablar de comportamiento racional; el
supuesto de ausencia de un determinado fin en la accin humana
queda fuera de nuestra breve exposicin. A travs del mensaje y
en la medida en que l podr ser recibido por aquel a quien va
dirigido, se espera la manifestacin de este ltimo en trminos de
respuesta individual. Esta influencia puede ser valorada mediante el
examen de los siguientes factores que comportan una apreciacin,
ms de fondo que de forma, de los elementos de mayor signjficado
para un sistema de comunicacin se estudia, en primer lugar, el
sujeto que recibe y su capacidad potencial de recepcin, sus juicios
y prejuicios, su formacin, el carcter, la suma de motivaciones que
actan sobre l, etc.; ello determina como consecuencia inmediata
el examen del medio idneo para comunicar, de la naturaleza de
este, de su forma en relacin a la situacin existente, subjetiva y
o.bjetivamente considerada. Pero no se podr prescindir, en este an-
396
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
lisis, del contenido del mensaje, que a su vez queda influido por la
medida en que el fin ltimo es conocido y por el grado mayor o menor de relacin que el mensaje manifiesta respecto al fin al que va
instrumentalmente dirigido; ello debe ser adems considerado en relacin a la situacin-ya conocida-en que se encuentra el que recibe, en sus aspectos potenciales y concretos. Despus debe hacerse
un particular examen de la opinin que el que recibe tiene del transmitente, de su capacidad de mando, de los atributos de competencia
especfica que ste posee, de la estima personal que se haya creado
en el ambiente y en particular de la que goza para el que recibe, etc.
Y, por fin, debe tenerse en cuenta la consideracin que el que recibe
es inclinado a hacer del contenido del mensaje, en relacin a los
atributos de autoridad objetiva en l reflejados o directamente expresados.
Estos son los factores que condicionan la influencia de la comunicacin. Pero no se descuida el hecho de que, si bien la persona
humana manifiesta una innata aptitud para aprender, y por consiguiente para percibir una comunicacin, otros factores subjetivos y
organizativos intervienen (y no ciertamente de modo positivo) en
el realizar, en una medida ms bien que en otra la funcin que la
comunicacin se propone. Bastara pensar, por ejemplo, el papel que
juega-no solo en el proceso espontneo o informal de la comunicacin-la motivacin individual cuando expresamente se evita
el transmitir una informacin por temor de desagradables consecuencias a la propia persona; esto sucede de manera especial en las comunicaciones dirigidas de abajo arriba, para las que una informacin tendr va libre solo cuando ella no perjudica la posicin de
quien la transmite, o cuando resulta evidente que el que ha de recibirla tendr noticia por otro conducto; o bien, cuando es indispensable al que recibe para desarrollar las funciones que le han sido
confiadas y de las cuales debe responder en va jerrquica. Pero
se podra decir casi 10 mismo de las comunicaciones que van desde
19 alto hacia abajo, o de aquellas que discurren por vas laterales.
En todo caso el conocimiento analtico de los factores indicados
antes (problema arduo de acuerdo con la dificultad de aislar un factor de otro, por estar ntimamente ligados) puede facilitar la funcin
integradora de la comunicacin. A travs de un anlisis de tal na-
COMUNICACION
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398
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
6.
Conclusiones
ROElllLISBERGER,
COMUNICACION
399
Kenneth
York.
1
Dwigbt
PrC88,
1956.
BoULDING,
WALDO,
CAPITULO XII
EL PRESUPUESTO Y SU PROCEDIMIENTO
1. Introduccin.v-Z, Actividad de programacin
y preparacin del presupuesto.-3. El procedimiento de preparacin del presupuesto: a) Previsin de los gastos; b) revisin e integracin administrativa; e) presentacin, discusin y aprobacin del presupuesto en el parlamento; d) ejecucin del presupuesto; e) revisin final de cuentas.-
SUMARIO:
l.
Introduccin
Las premisas conceptuales de la actividad de programacin, tratadas en el captulo precedente, nos permiten ahora examinar bajo
luz diversa una de las actividades auxiliares ms indispensable e
importante para la organizacin moderna: la de la preparacin de
los estados de previsin. La historia de la civilizacin humana ensea que todo cuanto hoy se incluye bajo el nombre de presupuesto
tiene orgenes muy remotos. Las colonias griegas esparcidas ac y
all, en Sicilia, nos muestran cmo antes del nacimiento de Cristo
este procedimiento era bastante conocido. Con el afianzarse de nuestra civilizacin, la actividad del presupuesto ha acrecentado mucho
ms la importancia de su papel y su historia no es ciertamente de
las ms montonas. En efecto, pinsese en la lucha trabada por los
soberanos absolutos para mantener el control de las finanzas pblicas, y se tendr una idea del significado poltico que el presupuesto
y la actividad relativa al mismo han tenido en el curso de las revoluciones democrticas. Sorprende, por ello, que solo recientementehaya sido- posible desarrollar conceptos sistemticos en torno a la
actividad de presupuesto; al principio, la economa poltica se interesaba del presupuesto nicamente en el aspecto fiscal y de los
efectos acarreados por el sistema impositivo a la economa general,
4r
los estudiosos de los problemas econmicos han manifestado una marcada tendencia a estudiar el otro aspecto de la actividad de presupuesto, el que concierne al empleo de los ingresos del Estado. El
presupuesto y su significado administrativo tienen, por consiguiente, una historia reciente, que no puede ir ms all del perodo en
que se manifest por vez primera el inters de los estudiosos y de
los tcnicos por la actividad administrativa en general.
Esta actitud, perfectamente reflejada en los estudios llevados a
cabo en este campo, nos permite afirmar que el procedimiento preparatoriodel presupuesto-como sntesis potencial de factores econmicos, polticos y administrativos-es un fenmeno bastante reciente. Pocos campos como este muestran tan gran fermento de
ideas, especialmente despus de finalizar el ltimo conflicto mundial. Hace poco tiempo que han sido, por consiguiente, individuadas las consecuencias que la actividad del presupuesto lleva a la
programacin y al control, a la responsabilidad del poder ejecutivo
y del poder legislativo, a la economa en general... Podramos casi
decir que el procedimiento examinado en este captulo constituye,
potencialmente, el instrumento individualmente ms importante de
la poltica y de la administracin de cualquier pas democrtico.
El presupuesto puede ser estudiado desde distintos puntos de
vista y en modos diversos; valga a tal fin la variedad de planteamientos dada a la materia en la reciente literatura administrativa. El
modo tradicional para el estudio de esta materia nos es ofrecido por
la perspectiva jurdica, la cual se interesa de los mecanismos jurdicos que intervienen en la preparacin, adopcin y ejecucin del
presupuesto, permitindonos conocer la exacta distribucin de competencias en relacin al procedimiento de preparacin de presupuestos y balances, as como la serie de controles ejercidos sobre los
gastos pblicos. Una segunda perspectiva del estudio del presupuesto
se dirige esencialmente a los aspectos polticos de esta actividad. En
ella se examinan las funciones y los procedimientos por efecto de
los cuales se llega a la formacin de una poltica de gobierno, as
como los poderes correspondientes al parlamento, al gobierno y a
los rganos auxiliares. Un tercer modo de estudiar el presupuesto
es el econmico, histricamente quiz el primero de todos, integra-
402
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ciplinado conforme a procedimientos ortodoxos, repetidos constantemente en el tiempo. Una vez redactado, representa el nico medio
para examinar sistemticamente todo aspecto de la actividad gubernativa segn fases peridicas y plazos preestablecidos. Sus objetivos
pueden agruparse en dos categoras lgicas: la primera, constituida
por la funcin informativa asumida por el presupuesto respecto de
los rganos decisorios, de los cuales nace la poltica administrativa;
la segunda, representada por las informaciones que el presupuesto
est en grado de suministrar a lo largo de todo el recorrido de la
jerarqua administrativa, para aquellos puntos en que las decisiones
debern ser puestas en prctica. A la primera categora podramos
dar el nombre amplio de poltica; a la segunda el especfico de
administracin.
El valor potencial de la actividad de presupuesto en orden a la
poltica es ciertamente relevante y exclusivo, constituyendo el nico
medio a disposicin de un estado democrtico para:
a) el reexamen y la revaloracin regular y peridica de la administracin pblica;
b) la valoracin comparativa entre los diversos fines y programas de una parte y los respectivos costos de la otra;
c) un examen general de la funcin desenvuelta por el gobierno y de los costes relativos, en relacin al sector privado de la economa, que permita una mejor instrumentalidad de los programas de gobierno respecto a aquellos ms
generales de la sociedad y de la economa nacional;
el) el contacto peridico entre los rganos adminstrativos, los
rganos del ejecutivo, el parlamento y algunos sectores de
la opinin pblica, suministrando de este modo una base
importante para la informacin, la discusin y el control
de las actividades pblicas.
En cuanto a las funciones asumidas por el presupuesto en relacin a la segunda categora lgica, la administrativa, es obvio que
se trata de funciones instrumentales, puesto que los fines del presupuesto a tal respecto consisten en ofrecer a la administracin el
medio necesario para realizar las directrices generales segn un criterio legal, honesto y eficiente. En orden a esta funcin, el presupuesto:
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
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que cada individuo debera estar en grado de predecir las recompensas por un trabajo bien hecho y las consecuencias negativas por
un trabajo ejecutado malamente. En ltimo anlisis, el sistema de
responsabilidad debera armonizar con el de administracin del personal adoptado en cada organizacin.
La actividad de preparacin del presupuesto, como todo otro
procedimiento de contenido social, es una empresa humana, ejercida
por individuos sujetos a una variedad inmensa de influencias y motivaciones. A los lmites internos se aaden adems los externos al
individuo relativos a este particular aspecto de la actividad administrativa. Tales lmites se refieren no solo a las vinculaciones del pasado, sino a la incertidumbre del futuro, a las consecuencias de carcter organizativo e institucional del presupuesto, a los factores
intersubjetivos que influyen sobre la actividad en cuestin, a las
presiones de distinto orden ejercidas desde fuera sobre aspectos
particulares del presupuesto, y as sucesivamente. Existen, por consiguiente, lmites bien precisos a la libertad de accin y de decisin
en materia de presupuesto, adems de los relativos a la aplicacin de
un anlisis absolutamente racional de las cuestiones objetivas referentes al mismo.
A pesar de ello, el procedimiento presupuestario es o debera
ser uno de los ejemplos ms tpicos de racionalidad administrativa.
Ello constituye la caracterstica principal del presupuesto y es justo
esperar que cuantos se ocupan de esta cuestin puedan y quieran
-salvo casos excepcionales-obrar conforme a decisiones o elecciones altamente racionales.
2.
El presupuesto se considera generalmente un plan financiero, definicin que si bien es exacta resulta quiz incompleta, como es
fcil comprobar en la copiosa doctrina sobre la materia. Pero afirmar que el presupuesto es un plan puede ser un deseo general ms
bien que una descripcin real. As lo han precisado, en efecto, muchos estudiosos del presupuesto del Estado. El presupuesto puede
ser un plan, en el sentido de que prescriba una serie de lmites y
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este constituye parte integrante de aquella. Sin embargo, en los organismos de amplio radio, esta distincin puede asumir proporciones tan grandes como para constituir una barrera entre ambos. El
fenmeno es, en parte, una consecuencia de la especializacin; los
dirigentes, los jefes de una organizacin o de una seccin de ella,
estn normalmente especializados en algunas funciones o para algunos sectores de competencia. Ahora bien, en la medida en que
participan en la programacin de planes futuros para sus secciones,
se sienten empujados a especializar cada vez ms estas funciones.
Lo mismo puede decirse de la actividad presupuestaria que en el
curso de su evolucin ha motivado la formacin de verdaderos especialistas. Muchos buenos tcnicos del presupuesto se han ensimismado hasta tal punto con la funcin a ellos asignada, y la desarrollan con tal abundancia de tcnicas, que si fuesen llamados a
ejecutar el programa para el cual han concurrido a redactar el relativo estado de previsin, no sabran por dnde comenzar. Resulta
cierto, por otra parte, que la naturaleza de las actividades relativas
al presupuesto es la menos idnea pata estimular tendencias individuales a la innovacin, a la asuncin de nuevos riesgos en relacin a nuevos programas. Se reconoce, en efecto, que el presupuesto obstaculiza todo deseo de expansin o de innovacin, manifestaciones caractersticas de la actividad de programacin y de aquellos
que la practican. El presupuesto lleva en s mismo el concepto de
balanza, y sirve fundamentalmente para equilibrar los elementos ms
concretos y positivos de la programacin, repudiando toda aventura
y todo riesgo.
La separacin de la actividad de presupuesto de la de programacin ha sido, en general, favorecida por muchos otros factores,
entre ellos-y no en ltimo lugar-el monetario. De hecho, si bien
el presupuesto no debe expresarse necesariamente en trminos monetarios, el dinero constituye, sin embargo, el denominador comn
para la valoracin y comparacin objetiva de costos y resultados. El
aspectos monetario del presupuesto ha permitido adems el recurso
a tcnicas de control econmico y contabilidad, que no sera posible
utilizar en otro caso como criterio de medicin y de anlisis. Todo
ello ha servido exclusivamente para afinar las tcnicas del sistema
410
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS_
3.
El procedimiento presupuestario comprende algunas fases esenciales y comunes en la mayor parte de los pases del mundo, a pesar
de la evidente diversidad de criterios entre sistema y sistema. Es
411
412
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
les decisiones referentes al presupuesto preventivo deben considerarse de naturaleza operativa. He aqu por qu los dirigentes operativos-al menos en algunas administraciones pblicas, como en
los Estados Unidos-son llamados a prestar su contribucin personal a la formacin de los estados de previsin de gastos y a sostener a 10 largo del procedimiento las razones de cada una de sus
peticiones.
El procedimiento tradicional del presupuesto manifiesta, ciertamente, alguna deficiencia a tal respecto: existe an la tendencia
a dejar inalterado el esquema de voces (conceptos) del presupuesto
precedente, en vez de proceder a una programacin atenta y concreta de las efectivas necesidades de la administracin. Contra este
irracional comportamiento administrativo, va ahora abrindose carnina la tendencia a hacer del presupuesto un instrumento de programacin, de modo que la fase de previsin de los gastos pueda
realmente considerarse cuidada, aunque ello requiera trabajos ms
complejos y difciles.
REVISIN E INTEGRACIN ADMINISTRATIVA.-Cuando la fase
de previsin se extiende hasta los grados ms bajos .de la jerarqua
administrativa, automticamente a 10 largo de la lnea de mando,
se producir un curso continuo de previsiones presupuestarias. En
cada nivel, las previsiones hechas por las secciones u rganos subordinados deben ser vistas de nuevo, examinadas atentamente y coordinadas entre s; en organismos de vasto alcance los dirigentes
de los rganos subordinados deben sostener ante una comisin de
funcionarios de grado ms elevado las razones por las que se ha
formulado de tal modo cada estado de previsin. El rgano auxiliar
que proporciona la necesaria asistencia en materia de presupuestos,
podr ser convocado para un examen preliminar de las cifras convenidas, pero aun en este caso las decisiones sern normalmente
devueltas a la competencia de los dirigentes operativos, los cuales
-anlogamente a cuanto se ha hecho con los funcionarios de grado
inferior-debern sostener las razones de las decisiones adoptadas
ante los respectivos superiores.
La revisin administrativa ms importante tiene lugar en el vrtice de la jerarqua, con la intervencin del rgano auxiliar corresb)
413
414
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
4.
Las materias relativas al presupuesto atraviesan hoy una revolucin tcnico-eientfica, iniciada despus de finalizar el segundo conflicto mundial y que ha producido un vivo fermento de ideas y de
reformas, sobre el plano administrativo y legislativo, de las tcnicas
presupuestarias. Para dar un nombre a este movimiento reformador,
se ha hablado de presupuesto programtico, de presupuesto de ejecucin y-ms recientemente-de presupuesto funcional. Pero independientemente del nombre dado a estas nuevas orientaciones est el
hecho ge que contienen ideas nuevas, que van ms all del mbito
reducido del presupuesto entendido tcnicamente, y que ponen de
relieve el contenido administrativo.
415
Se quiere hoy sostener que el presupuesto constituye una manifestacin de los programas de trabajo, un medio para programar,
dirigir y controlar las actividades concretas de administracin. De
ello se deduce la insuficiencia de la perspectiva que relega el presupuesto a la sola funcin de programacin financiera y de control,
desde 10 alto de la actividad directiva.
Algunas consecuencias de este reciente movimiento se han indicado en otro lugar; por ejemplo, cuando se .ha dicho que la actvidad presupuestaria es de naturaleza esencialmente operativa, sea
en la fase de programacin sea en la de ejecucin. Aadimos, a este
propsito, la necesidad de una ntima relacin entre el presupuesto,
como formulacin de conjunto, y los programas operativos; que el
presupuesto debe ser considerado no como un instrumento de control minucioso desde 10 alto, sino ms bien como un medio para
delegar funciones y autoridad a los rganos operativos, es cosa de
la que estudiosos y tcnicos de administracin estn profundamente
convencidos. Pero, si se quiere que esta delegacin sea eficaz, el
rgano subordinado al que son delegados los poderes y medios necesarios debe poder disponer de suficiente discrecionalidad como
para realizar cambios en su presupuesto, para hacer frente a nuevas
necesidades y para desarrollar sus funciones con mayor facilidad. Ello
implica que las afectaciones de cantidades deberan referirse a categoras suficientefnente amplias, sin excesivas restricciones, de forma
que permitiese el giro de fondos de captulo a captulo con una cier13 elasticidad.
Es evidente que tal concepto no puede aplicarse a aquellos sistemas en que las afectaciones de cantidades son especificadas mnuciosamente, impidiendo toda transferencia entre distintos captulos
a nivel ejecutivo. Dicho concepto es inaplicable para aquellos sistemas en que los mandamientos de pago hechos por las altas [erarquas administrativas son detallados en su contenido. En cambio, en
aquellas situaciones administrativas donde el concepto de presupuesto funcional ha logrado abrirse camino, entre las consecuencias principales observadas se advierte la reagrupacin de las afectaciones de
cantidades en grandes categoras o voces, sin especificacin detallada.
En los Estados Unidos, este movimiento ha llegado al punto de presentar al congreso presupuestos compuestos de pocas voces, que
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
resumen las asignaciones propuestas para varios captulos de gastos; as, por ejemplo, el nmero de afectaciones de cantidades dispuestas para el Ministerio de Correos y Telecomunicaciones ha sido
recientemente resumido en cuatro voces o conceptos principales,
frente a las sesenta existentes con anterioridad.
Pero la idea central del presupuesto funcional consiste en algo
ms que la simple reduccin de captulos de gastos o atenuacin
de controles financieros. En sustancia, el presupuesto funcional refleja el concepto de nstrumentalidad que cada uno de los aspectos
del presupuesto debe tener y mantener para las actividades a desarrollar ms bien que para los gastos a efectuar. Aun cuando la afirmacin puede a primera vista parecer simple e ingenua, en realidad
es revolucionaria, por los modos en que se manifiesta a travs del
procedimiento de formacin del presupuesto. Este ltimo, tradicionalmente, se basa sobre la clasificacin de las voces de gastos. El
trmino voces se usa aqu en el sentido de artculo de gastos, como)
por ejemplo, las retribuciones para el personal (que podran relacionarse en el presupuesto por cada individuo o, ms exactamente, por
cada empleo), el material necesario, etc. Segn el viejo sistema de
presupuesto, todas estas voces son despus resumidas en un eplogo.
Se sostiene que la detallada distribucin de estas voces representa,
por s misma, un instrumento automtico de control, impidiendo al
administrador la adquisicin de un lapicero si este gasto no ha sido
previsto e incluido en el presupuesto. Ahora bien, si las exigencias
de control son satisfechas de este modo, no puede decirse igual de
las exigencias administrativas que surgen continuamente, para satisfacer las cuales el administrador no tiene discrecionalidad alguna.
Estas y otras consideraciones, como, por ejemplo, la de concebir
el presupuesto como un instrumento para la delegacin administrativa y un medio de informacin para los rganos administrativos y
legislativos en orden a las decisiones de su respectiva competencia,
han puesto en crisis el viejo sistema, hasta el punto de que se ha
estimado necesario recurrir a nuevos criterios para compensar o
atenuar las deficiencias de los existentes. Pero ello no significa que
,hayan cambiado las premisas o que hayan sido aceptadas nuevas
orientaciones en los pases an ligados a la tradicin del presupuesto
como instrumento de control y de programaci6n financiera.
417
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
419
.
"
CAPITULO XIII
1.
Introduccin
RELACIONES PUBLICAS
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
RELACIONES PUBLICAS
423
ejemplos ocurridos durante las campaas llevadas a cabo para informar y educar a los ciudadanos. El caso se dio en Italia con motivo de la reciente promulgacin del Cdigo de la circulacin, que ha
movilizado todas las fuerzas del Ministerio de Obras Pblicas y del
Ministerio de Transportes para realizar una campaa, utilizando todo
tipo de medios, as como las formas ms diversas, para hacer conocer a los ciudadanos no slo el contenido de las normas y de las
innovaciones, sino, sobre todo, para hacer de todo ciudadano un
aliado en la lucha contra los accidentes de la carretera, lo que, en
en trminos administrativos, se traduce en la necesidad para el
administrador pblico de obtener la colaboracin de aquel cada
vez que ha de realizarse un nuevo programa. La tendencia de las
administraciones pblicas de cualquier pas para estimular y hacer
provechoso el dilogo con el pblico, resulta hoy da mucho ms
marcado, lo que significa que el administrador se ha dado cuenta no
slo de los deberes que l tiene hacia los terceros, en cuanto que est
investido de una funcin pblica (deberes, por otra parte, que todo
sistema burocrtico estatal ha tenido siempre en gran estima), sino
ms bien de la necesidad de una mayor comprensin y colaboracin
del pblico hacia la administracin, para que esta ltima pueda actuar
con eficacia. En suma, educando e informando al pblico sobre todo
aquello que lleva a cabo la administracin pblica, se hace posible su
valoracin-aparte de realizarlo con mayor eficacia-, proporcionando de esta forma al pblico la madurez social necesaria para apreciar
los servicios prestados o para criticarlos con conocimiento de causa.
Conviene advertir que el problema de las relaciones con el pblico no consiste solamente en la conducta de los funcionarios pblicos, ni en la cortesa de los empleados, ni en el aspecto ms o menos acogedor de las oficinas, ni en las facilidades instrumentales que
permitan el fcil acceso en las oficinas pblicas, etc. Todo esto tiene
importancia, en cuanto que concurre a crear un clima ms idneo
para una buena relacin entre el pblico y los administradores, pero
el administrador debe sacar provecho de semejante estado de cosas)
debe saber interpretar los datos obtenidos mediante el cuidado sondaje de la opinin pblica respecto a los programas admnistratvos,
en una palabra, debe intentar proporcionar a la accin administrativa. la autntica razn de sus prerrogativas pblicas que no puede ser
424
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
otra que el servicio de la colectividad. Un serVICIO que no se manifiesta en bienes tangibles e inmediatos podra ser infravalorado e,
incluso, ignorado si la administracin pblica no se preocupase de
dar a conocer su contenido y su relacin instrumental respecto de
otros fines.
Varias clases de actividades se integran dentro del concepto nato
de relaciones Pblicas y no todas se inspiran en su conexin nstrumental con la accin administrativa propiamente dicha. La tradicin
italiana, por ejemplo, demuestra que el uso de medios de comunicacin con el pblico corresponde especialmente a actividades dirigidas a conseguir objetivos polticos o de poltica gubernativa. No
obstante, durante este ltimo decenio se han dado abundantes casos
de iniciativas tomadas por oficinas pblicas (centrales y perifricas)
para abrir el dilogo con el pblico. Es evidente, que habida cuenta
de la naturaleza de la actividad administrativa pblica, cualquier iniciativa de esta ltima respecto a las relaciones pblicas, concurre
a reforzar los ideales polticos, facilitando as el trabajo de los gobiernos. Sin embargo, nosotros preferimos examinar el contenido de
esta relacin desde un punto de vista ms inmediato, ms concreto
y, por tanto, ms instrumental, para la actividad de los administradores pblicos. En definitiva, el administrador tiene necesidad de
la colaboracin del pblico, y ello no porque trate de inducirlo a adquirir un producto o a preferir esta o aquella marca de cigarrillos,
sino porque es concretamente a travs del pblico como conoce el
grado de la utilidad de su trabajo, el ndice de perfeccin de las
leyes que debe de ejecutar y el apoyo indispensable (especialmente
en un rgimen democrtico) para justificar su propia existencia, o al
menos para conservar inalterable su prestigio, etc.
No nos queda, por consiguiente, ms que examinar concretamente las posibilidades de traducir a un lenguaje administrativo, esto es,
en trminos de estructura y de actividad administrativa, las vagas
consideraciones hechas hasta ahora a propsito de las llamadas relaciones pblicas.
RELACIONES PUBLICAS
2.
425:
Las relaciones pblicas, a tenor de la abundante literatura existente, constituyen un procedimiento continuo mediante el cual una
administracin intenta ganarse la simpata y la comprensin del
exterior, 10 que requiere una programacin atenta y precisa si se pretende distinguirla de otras actividades, como la propaganda o la publicidad, cuyos fines son necesariamente ms limitados. A este propsito, podr sernos til considerar aqu 10 que en los Estados Unidos se acostumbra a decir respecto a las tres actividades citadas:
se afirma que 10 que asegura la propaganda puede ser la verdad, 10
que sugiere la publicidad debera ser la verdad, 10 que, en cambio,
dicen las relaciones pblicas debe ser la verdad l.
Para quien considera las relaciones pblicas en un sentido amplio, esto es, como actividad dirigida a estimular la colaboracin social y la participacin directa de los ciudadanos en la continua evolucin de sus instituciones, tanto pblicas como privadas, no puede
existir duda alguna acerca de la sustancial diferencia entre estas y la
propaganda y la publicidad. Reconocemos, adems, que sobre la basede la definicin anterior la administracin pblica se encuentra en
las mejores condiciones para ejercer esta funcin, teniendo en cuenta no slo sus propias exigencias operativas y la necesidad de un
continuo dilogo con el pblico, sino tambin considerando el objetivo de la elevacin moral de los ciudadanos, objetivo alcanzable
a travs de un adecuado sistema de relaciones pblicas.
La importancia de las relaciones pblicas, por otra parte, se resalta en algunas constituciones. As, por ejemplo, en la Constitucin
de la Repblica italiana, cuando se exige en su artculo segundo el
cumplimiento de los deberes indeclinables de solidaridad poltica, econmica y social, y cuando se afirma en su artculo tercero ser
funcin de la Repblica remover los obstculos de orden econmico
y social que, limitando de hecho la libertad y la igualdad de los
ciudadanos, impidan el pleno desarrollo de la persona humana y la
efectiva participacin de todos los trabajadores en la organizacin
I
Vase Silvano SPINETTI, Le relazione pubbliche nel1a P. A., pg. 21..
ed. I.S.L., 1957, Roma.
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
poltica, econmica y social del pas. Estas afirmaciones, necesariamente vagas, se traducen luego en consideraciones ms especficas
cuando se tiene en cuenta que todo 10 que se refiere a la elevacin
moral del ciudadano pertenece a las instituciones pblicas antes que
..a las privadas. Sin embargo, una perspectiva semejante aplicada a las
relaciones pblicas, aun cuando resulte necesaria, en cuanto que
fija las lneas generales de un sistema y pone de relieve los aspectos
-ticos ms significativos, est destinada a encontrar una escasa aplicacin si no se la traduce a un lenguaje ms inmediato y especfico,
atribuyendo a las relaciones pblicas objetivos igualmente inmediatos y especficos, dentro de la actividad de las administraciones p-blicas. No basta hablar de administraciones poco eficaces, porque el
pblico se vea obligado a esperar largas horas ante las ventanillas;
no basta resaltar que el empleado pblico es con frecuencia descorts, porque considera al pblico cargante, o porque 10 juzga un
inconveniente para su trabajo diario; no basta tampoco invitar al
pblico a que comprenda la situacin de quien se encuentra detrs
-de la llamada cortina de cristal, antes de despreciar la burocracia y
su lento proceder. Aquellos que hablan de que es preciso reformar
las mentalidades, las costumbres, sanar las fracturas entre la administracin y los terceros, no hacen nada ms que enunciar el problema, proponiendo quiz soluciones de tipo patemalista o que pueden interpretarse como tales, pero no perciben (o en cualquier caso
infravaloran) las exigencias tcnico-administrativas de un programa
-de relaciones pblicas, capaz de insertarse, con todo su peso, en la
actividad de los departamentos pblicos. Que luego, a travs de
semejante perspectiva, ms especfica y ms tcnica, se alcancen los
-dstntos objetivos que hemos nombrado (corregir defectos tradicionales, procurar la elevacin moral del ciudadano, hacerle participar
de forma ms consciente en los problemas administrativos del Esta-do moderno, conseguir una tica ms profunda del empleo pblico
y un mayor sentido de responsabilidad de los rganos administratvos, etc.) no puede ser ms que un deseo e, incluso, osaramos decir
-que no puede alcanzarse si no es a travs de vas concretas y al
margen de toda retrica.
Con el fin de hacer desaparecer la desconfianza que el pblico
Gl la actualidad siente hacia la burocracia y para mejorar las rela-
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a descubrir en qu consideracin tiene el pblico aquel departamento. Esto puede conseguirse por varios caminos; a travs de la prensa, de una autntica valoracin de las sugerencias y reclamaciones, de
adecuados sondajes, de interpelaciones parlamentarias, etc.
Pero la valoracin del clima existente entre administracin p-blica y ciudadano no tendra significado, si no se procediese al mismo
tiempo a analizar los mtodos usados por sus rganos en sus con-tactos con el pblico; mtodos que reflejan el tipo de procedimientos, de programas, de servicios establecidos a tal fin. Resultara muy
difcil valorar la situacin real de las relaciones entre una oficina
pblica y su respectivo pblico sin haber averiguado antes si el
ciudadano tiene posibilidad de acceso a aquella oficina y en qu
forma se toman en consideracin sus reclamaciones, as como el
modo en que puede dirigirse a los funcionarios responsables del
servicio, etc.
Una vez conocido el estado efectivo de las relaciones entre ad-ministracin y ciudadano, es posible proceder a la elaboracin de
un programa eficaz de relaciones pblicas que tenga por objeto
perfeccionar todos los procedimientos administrativos (incluso los
que estn regulados formalmente, como es el caso de los recursos
administrativos) dirigidos a suscitar el inters del pblico, preparar
y lanzar programas informativos que estimulen el inters por la actividad de la administracin pblica y procuren eliminar la desconfianza, la ignorancia y el escepticismo respecto del trabajo de la administracin pblica.
Llegados aqu, el paso siguiente sera una descripcin de los.
medios ms comunes para la actuacin de un programa de relaciones pblicas, pero juzgamos que es no solamente difcil, sino tambin intil el individualizar aqu los numerossimos medios empleados o empleables en tal materia. Por otra parte, las breves alusiones hechas en este captulo no se proponan la investigacin de los.
medios y de la discusin en torno a ello. Por el contrario, nuestra
idea era llamar la atencin sobre la importancia de las relacionesentre el pblico y la administracin e identificar dentro del mbito
administrativo las razones de su importancia. .Estas nos han proporcionado los objetivos para la realizacin de los programas de relaciones pblicas, independientemente de los valores ltimos que los.
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PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
informen. Son estas razones administrativas las que nos han permitido examinar algunos presupuestos fundamentales del programa
e incluso algunas caractersticas tpicas del mismo. Conseguido esto,
cualquier discusin sobre los medios adquirira carcter de detalle,
tanto ms si se piensa que cualquier medio (adems de aquellos
tradicionales y comunes a cualquier servicio informativo o divulgador), puede resultar til, para quien conozca su uso, con vistas a los
fines inmediatos que se pretende alcanzar.
PARTE CUARTA
EL EMPLEO PUBLICO
CAPITULO XIV
l. Introduccin
No es slo el intento de tratar un tpico sector de actividad administrativa lo que nos mueve a dedicar una parte entera del texto
a los problemas del empleo pblico; es, ms bien, la relevancia
de tales problemas y la importancia de las funciones atinentes a la
administracin del personal dependiente de los organismos pblicos,
lo que nos sugiere la oportunidad de un tratamiento separado y suficientemente extenso del argumento. No es exagerado afirmar, en
efecto, que el criterio concreto de medicin de la naturaleza y calidad de una administracin pblica est en el factor humano, en los
individuos que en ella prestan servicio y en las actitudes que adoptan en el cumplimiento de tan importante misin. Por consiguiente,
los sistemas mediante los que se provee a la solucin de sus problemas, a la disciplina de la relacin de empleo, al reconocimiento
de sus motivaciones, etc., constituyen el punto crucial de toda la
materia.
Recordamos, sin embargo, que este argumento ocupa de por s
un puesto entre las disciplinas que se ocupan de la ciencia administrativa y tiene-en los programas de las facultades universitarias
donde dicha ciencia no se ve comprimida dentro de los estrechos l-
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2.
Evolucin histrica
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por parte de los rganos administrativos l. Consideramos, sin embargo, que esta afirmacin no ha sido suficientemente probada, aunque reconozcamos que algunos de los denominados servicios reales,
institudos en la poca de las ms clebres monarquas absolutas, fueron muy eficientes desde el punto de vista tcnico. Por otra parte;
dictadores inteligentes (cualquiera que sea la institucin poltica que
les ha llevado al mando) tienden a alentar la institucin de un eficiente sistema administrativo; anloga tendencia se advierte en los
regmenes democrticos, donde los partidos polticos ejercitan un
papel importante a los fines de control--entendido en el sentido indicado-sobre los funcionarios pblicos.
En la medida en que el legislador ha logrado ejercer su propia
influencia poltica sobre los rganos administrativos, se han injerido
en los cuadros administrativos intereses parciales y nepotismos polticos, hasta el punto de adulterar-tal vez-las intrnsecas cualidades tcnicas. Tal fue el caso de la Gran Bretaa y de los Estados
Unidos, especialmente en el siglo pasado, que ha registrado movimientos de reforma del empleo pblico bastante elocuentes, tpicos
de la administracin anglosajona.
As nace aquel movimiento de reforma dirigido a rescatar los
rganos administrativos de la influencia parlamentaria y de las incursiones polticas hechas en sus cuadros por este o aquel partido.
Bajo algunos aspectos, esta tendencia parece una vuelta a los viejos
esquemas de empleo pblico al servicio exclusivo del monarca; el
esquema ha sido, sin embargo, enriquecido por nuevos slogans, capaces de hacer mella sobre una opinin pblica necesariamente diversa y ms consciente. Se ha hablado de neutralidad, de eficiencia, de profesionalismo, y as sucesivamente; pero ello no ha resuelto,
ni poda hacerlo, problemas conexos a la obediencia, a la lealtad
poltica, a la fidelidad y, en una palabra, a la medida de control
sobre la obra de los funcionarios pblicos. Hoy no nos encontramos ya ante el simple esquema conceptual del dspota absoluto;
al mismo tiempo, se ha abandonado casi por completo la idea de un
control legislativo directo sobre el empleo pblico. Dejando aparte la
1
STAHL, Q. Glenn, Public Personnel Administration,
New York, 1956, cap. l.
4.&
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cos, fenmeno que se ha verificado casi en todas partes, ya se examine en relacin a valores absolutos o bien se compare proporcionalmente al desarrollo de la clase trabajadora propiamente dcha.
Si prescindimos por un momento del personal militar, cnforme a
las estadsticas de los veinte ltimos aos, el nmero de los empleados estatales y paraestatales ha aumentado en los distintos pases
segn ndices que van desde el 40 al 100 por 100; tales estadsticas
nos dicen adems que el aumento en cuestin ha sido proporcionalmente ms rpido que el de las poblaciones. Ello se explica con el
desarrollo industrial, con el crecer de las necesidades pblicas, en
una palabra, con el aumento de los problemas sociales. Por otra parte, la circunstancia de que los empleados pblicos constituyen una
proporcin notable de la totalidad de los trabajadores, asume por
s misma una relevancia poltica y social que no debe desconocerse,
sobre todo si se piensa que el comportamiento de aquellos no puede
diferenciarse totalmente del de los otros trabajadores) del de los
electores y de los ciudadanos en general; todo ello, evidentemente,
hace cada vez ms actual el problema de una medida apropiada de
participacin de los dependientes de las administraciones pblicas
en la vida poltica del pas.
El desarrollo del empleo pblico se ha manifestado a travs de
numerosos cauces, cada uno de los cuales subraya la importante funcin social a l confiada. Este desarrollo ha hecho posible la expansin de las actividades pblicas en casi todos los aspectos de nuestra
vida social y econmica; si tiempo atrs las funciones pblicas se
referan exclusiva o prevalentemente a problemas de seguridad y
proteccin interna y externa, hoy ningn aspecto de la realidad social puede considerarse sustrado al inters pblico, cuya manifestacin palpable est precisamente en la intervencin directa o indirecta de los poderes pblicos. Existe la tendencia a llamar en causa
a la administracin pblica para toda cuestin relativa al desarrollo
econmico general; el gobierno va asumiendo responsabilidades cada
vez mayores en el campo de la asistencia pblica, en el de la explotacin y empleo racional de los recursos naturales, en el campo
cientfico en general y en cualquier otro sector de actividad socialmente relevante. Los asuntos de gobierno, por consiguiente, no pueden considerarse extraos a nuestra vida social; ellos han penetrado
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de especializacin elemental en la estructura de las administraciones pblicas, representada en las militares por la distincin entre
oficiales y clases de tropa, y constituida para las administraciones
civiles, por la de dirigentes y subordinados, aunque desprovistas ambas de especializacin especfica. Nace despus, en la prctica administrativa, la distincin entre funcionario y empleado; el primero
desempea funciones tcnicas o tcnico-administrativas y participa
en la formacin de los actos dirigidos a manifestar la voluntad del
ente; el segundo es encargado solamente de tareas instrumentales.
'Resulta superfluo aadir que, en el pasado, algunas administracones consideraban esta elemental distincin no tanto sobre la base de
las funciones desempeadas por sus empleados, como sobre la gua
de prejuicios de clase y del grado de instruccin, sujeto tambin este
a diferencias sociales (ello vale en modo particular para las organizaciones militares en las que, como es sabido, el acceso a los grados
de oficial estaba limitado nicamente a los miembros de la nobleza
y posteriormente a la clase burguesa).
El principio de igualdad hizo despus posible el acceso a las.
carreras administrativas a cualquier individuo de buena conducta
moral y civil Y en posesin de los requisitos de instruccin exigidos.
Pero la especializacin funcional de los cuadros administrativos tard
en llegar, a pesar de la difusin de sistemas de instruccin marcadadamente tcnico-profesionales. La estructura de muchos sistemas de
empleo pblico hoy existentes se basa an sobre el principio de una
clase directiva no especializada, posiblemente eclctica, distinta de.
la carrera ejecutiva donde la especializacin ha penetrado con mayor facilidad. De esta elemental dicotoma entre dirigentes y subordinados (los segundos provistos de una mayor especializacin tcnica respecto de los primeros) se han derivado problemas comunes
a la mayor parte de las administraciones pblicas en su esfuerzo de
adaptacin al progreso tecnolgico. El personal tcnico, los expertos
de automacin, los especialistas de cualquier tipo encuentran una
posicin bastante precaria en la estructura de los sistemas de empleo
Pblico donde la tradicin se ha hecho sentir mayormente. As ha'
sucedido en el sistema italiano, .que ha debido recurrir al instituto
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a.
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..
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3.
Para comprender mejor la filosofa del empleo pblico contemporneo, parece oportuno hacer una breve resea de las ideologas
que han alimentado los relativos movimientos de reforma. Estas corrientes de pensamiento han surgido particularmente en Gran Bretaa yen los Estados Unidos, pero las ideas y los problemas que
ellas han avanzado pueden hallar adecuada correspondencia en otros
pases, hecha excepcin de las especficas caractersticas que cada
direccin de reforma contiene en s misma como resultado de la influencia ejercida por el ambiente o, en general, por la cultura en
que se ha formado. La administracin del personal, entendida como
actividad auxiliar, se resiente directamente de tal filosofa; es por
ello por lo que consideramos conveniente hacer preceder las siguientes consiclraciones al captulo dedicado a tal funciOO..
Vn examen general del empleo pblico y de sus tendencia8a
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entonces imperante-de atribuir encargos administrativos a una persona por sus mritos polticos-, el denominado spoils system, haba suscitado no pocos escndalos, que culminaron con el asesinato
de un presidente americano por obra de un desocupado en busca
de empleo en una administracin pblica. Fue de este modo como
en los Estados Unidos se public la primera ley sobre el empleo
pblico (pendleton Act), que constituye aun hoy la base de la materia.
Este primer movimiento de reforma del empleo pblico fue solo
en parte debido a la mayor relevancia atribuida a la actividad de la
administracin pblica; las fuerzas ms importantes que 10 inspiraron eran de contenido tico, casi mstico, y encontraban correspondencia en la opinin pblica, que invocaba un buen gobierno y
una administracin honesta. No fue una casualidad el que algunos
exponentes del movimiento de reforma fueran religiosos o ministros
de alguno de los muchos cultos existentes en Amrica.
El contenido tico de esta filosofa no debe, por otra parte. hacer
pensar que el movimiento tuviese programas bien definidos de revaloracin idealista del empleo pblico; qued esencialmente en un
movimiento de defensa, y no de ataque, un dique que oponer a los
males de la poltica y a la injerencia de los politiqueantes en la administracin pblica. En general no se afrontaron problemas de administracin de personal, a excepcin de la atencin prestada a los
criterios de seleccin de los empleados pblicos en base a los cuales
asegurar a las instituciones pblicas individuos honestos, capaces y
cumplidores de su deber. Se sostuvo por este movimiento la estabilidad del empleo pblico frente al sucederse de las vicisitudes polticas, y fue invocada, adems, la institucin de un adecuado rgano
a nivel interministerial que coordinase la actividad administrativa
concerniente al personal de todos las administraciones pblicas, en
posicin de absoluta independencia de los partidos polticos y del
parlamento, as como de la propia direccin poltica del gobierno. Es
a qte movimiento al que se debe, en efecto, la institucin del organismo conocido en los Estados Unidos bajo el nombre de Cid
Service Commission, considerado hoy como la fragua de todas las
disposiciones relativas a los empleados pblicos; trtase de un 6rgano colegial, compuesto normalmente de tres miembros, sustraido
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por
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.direc.
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Si cada una de las cuatro corrientes indicadas pudiera considerarse en s misma como factor dominante de la administracin del
personal, se podra llegar a cuatro formulaciones generales distintas
sobre la funcin asumida por dicha actividad. As, por ejemplo,
la corriente que propugna la independencia de los cuadros administrativos de la injerencia poltica llevara a afirmar que la administracin del personal tiene como finalidad principal el garantizar
y proteger las carreras pblicas de toda forma de nepotismo poltico. La corriente dirigida a reivindicar el profesionalismo del empleo pblico atribuira a la administracin de personal la tarea de
escoger las mejores tcnicas, para una ejecucin eficiente y eficaz
de las funciones relativas al personal de las administraciones pblicas. En cambio, la tendencia que considera el empleo pblico
desde el punto de vista de la actividad directiva y de las exigencias
de esta, concebira la administracin del personal como la suma de
funciones dirigidas a conferir a todas las operaciones y decisiones
concernientes a! personal la mxima correspondencia a las exigencias de la funcin directiva, que es como decir la mayor adecuacin y solicitud a las directrices de la poltica administrativa. Por
ltimo, la corriente que se propone el mejoramiento de las condiciones morales y materiales de los empleados pblicos, permitira
considerar la administracin del personal como la actividad dirigida
a asegurar un equitativo tratamiento, una estabilidad, una serie de
medidas aseguradoras y asistenciales, en una palabra, el bienestar
del individuo perteneciente a las carreras administrativas, sea en
servicio o fuera del mismo; la misma actividad debera, en fin,
preocuparse de promover la participacin activa de los empleados
pblicos en la formacin de las decisiones relativas a las respectivas
administraciones.
Vale la pena advertir que estas diversas concepciones, colocadaS
individua1m~te como base de la disciplina de las relaciones entre
admini8ttacin y sus dependientes, determinaran un diverso .....
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CAPITULO XV
l.
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463-
sostiene que en los ms importantes pases europeos las ocupaciones de la jerarqua administrativa no han sido definidas con demasiado rigor, prefiriendo el nivel operativo en que se encuentran las
singulares ocupaciones a la naturaleza de las tareas.
En los Estados Unidos las tareas administrativas se subdividen
en pequeos detalles y las ocupaciones estn especializadas al mximo posible; falta, adems, la tendencia a crear una casta administrativa del tipo ingls o francs, puesto que el empleado pblico
norteamericano est profundamente convencido de que la administracin no es otra cosa que una sucesin de operaciones tcnicas;
tales orientaciones son, por otra parte, alentadas por el sistema de
instruccin vigente en los Estados Unidos.
Algn estudioso americano, criticando el sistema conforme al
que est organizado el personal de las Naciones Unidas (un sistema de carreras subdividido en grados) no duda en condenar la
rigidez determinada por tal estado de cosas, como si una persona
ingresada en la carrera directiva pudiese-por este solo hecho--garantizamos que se convertir, con el tiempo, en un verdadero dirigente.
La sugerencia que quisiramos formular a este propsito es la
de abandonar las posiciones rgidas asumidas en defensa de uno
o de otro sistema, puesto que no hay duda que ambas son el producto de una evolucin histrica del empleo pblico dentro de especficas situaciones culturales, as como de que la pureza de tales:
sistemas ha venido a menos. Ninguna administracin pblica parece conservar los caracteres exclusivos de uno u otro criterio de
administracin del personal. En los Estados Unidos, por ejemplo,
el sistema de grados se aplica en las fuerzas armadas, entre los diplomticos, en el Ministerio de Sanidad y en algunos servicios menores. En Gran Bretaa, donde la administrative class est organizada por grados, muchos servicios tcnicos han aceptado el criterio
de los perfiles profesionales (o clasificacin de las ocupaciones), criteriode neta marca norteamericana. Anlogas consideraciones se
podran hacer a propsito de la administracin pblica francesa,
alemana, italiana, etc., puesto que uno y otro sistema-rgidamente
concebidos y aplicados-han creado problemas cuya solucin solo
podriaettcontr$1'Se enuo compromiso. por tQJlto, al jnstituir o re-
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tralizacin de las funciones de administracin del personal, desarrolladas por algunas secciones del Ministerio del Tesoro, cuya actividad es integrada por la Comisin para el empleo pblico, que desde
1854 se ocupa de la formulacin de normas generales sobre la materia.
En Francia se ha alcanzado un altsimo nivel de centralizacin,
ya por efecto de la existencia de un estatuto general o bien por la
institucin de un rgano central para el personal. Despus de innumerables vaivenes, que datan de mediados del siglo pasado, la ley
que establece el estatuto general para el empleo pblico ha entrado
en vigor en 1946, unificando la serie de garantas que se haban ido
concediendo gradualmente a los empleados pblicos, instituyndose
un rgano burocrtico permanente de carcter especializado, en la
Presidencia del Consejo, con funciones deliberantes en materia de
directrices generales relativas al empleo pblico, y con funciones
de control sobre la actuacin administrativa de cada uno de los
ministerios.
Al empleo pblico en Norteamrica hemos ya aludido en diversas ocasiones en el captulo precedente y aadiremos otras consideraciones en el que sigue; baste ahora decir que las fases de la
evolucin del empleo pblico estadounidense son las mismas del desarrollo de la ciencia administrativa y de las actividades de la administracin del personal. Caracterizan esta evolucin una serie de disposiciones, entre las que recordamos, por orden cronolgico, la
Pendleton Act (1883); la Lloyd La Follette Act (1912), concerniente a la destitucin de los funcionarios pblicos; algunas disposiciones relativas a seguros sociales y al tratamiento de retiro; la Classification Act (1923), sustituida por otra anloga en 1939, dirigida
a proporcionar una sistemtica relacin y descripcin de los empleos, de los grados de retribucin, etc.; y algunos importantes
Reports, entre los cuales recordamos el del conocido Brownlow
Committee (1937) y aquel otro an ms conocido de la Hoover
Commission, relativos a reformas del empleo pblico conforme a
criterios tcnco-admnstratvos.
Se de6e a los estudios realizados en los pases anglosajones, y en
modo particular a los Estados Unidos de Amrica,: el que los proWemas deadmiDistraci6n dd personal hayan recibido la .tenclD
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que ellos merecen. De este fermento de ideas y reformas extraeremos los criterios fundamentales de un sistema de administracin del
personal desde el plano de la Ciencia de la Administracin. A la rgida disciplina jurdica del empleo pblico se opone, en los pases
anglosajones, el criterio de que un buen sistema administrativo
de personal consiste en la apropiada distribucin de competencias
entre un rgano central del personal y cada uno de los centros operativos a los cuales compete en va directa e inmediata la ejecucin
de los programas concretos de administracin. En consecuencia, las
funciones de un rgano central son esencialmente deliberativas (determinacin de los principios informadores de una poltica de empleo pblico), consultivas y, eventualmente, contenciosas.
2.
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administrativa, secundados por oficinas de personal a nivel ministerial o de direccin general, e incluso de alcance ms limitado, como
oficinas a nivel divisional o, con mayor frecuencia, de mbito regional o provincial.
En todo caso, la necesidad principal est en formular una serie
de criterios generales, valederos para cualquier administracin pblica en base a los cuales proceder, sucesivamente, a la elaboracin
de programas ms especficos, relativos a esta o aquella administracin. Donde ya existe un sistema de clasificacin de ocupaciones,
ascensos, ingresos, etc., valedero para toda la administracin pblica,
debe existir tambin un organismo central del que emanen tales normas generales. La organizacin tpica de una oficina de personal, a
cualquier nivel y con competencia exclusiva en el mbito de la propia
jurisdiccin en cuanto a la elaboracin de un programa completo de
administracin del personal, absorbe normalmente las actividades especializadas a que hemos aludido. En dicho organismo encontraremos una seccin dedicada a la clasificacin de ocupaciones, otra a la
formacin y adiestramiento, otra que se ocupe del reclutamiento y
de los exmenes, y as sucesivamente.
Los problemas esenciales de la: organizacin de tales centros no
son los relativos a su estructura interna (como a primera vista podra
parecer). Se refieren, ms bien, a las relaciones que tales centros
mantienen con terceros; as, por ejemplo, el problema de la autoridad y de los poderes atribuidos a las oficinas de personal, sus
relaciones con el ejecutivo y con todos los rganos administrativos del
gobierno; la medida de desconcentracin o concentracin de las
funciones relativas al personal, etc. Como ya se ha indicado en otro
lugar, los proyectos de reforma del empleo pblico en la mayor parte
de los pases occidentales han sido motivados por el deseo de liberar la actividad administrativa en general de las interferencias e
influencias de naturaleza poltica. Ello ha llevado a la formacin de
una tendencia a favor de la independencia de las oficinas del personal, de la separacin estructural de tales rganos del resto de la
administracin, para escapar de la influencia de la poltica y de los
propios administradores. Los rganos centrales de personal se han
concebido, ~nconsecuencia, como. comisiopes, a las que casi. sieJif~ se atribuan ciertas garantias constitucionales, instituidas .COn
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En la primera fase se suelen normalmente llevar a cabo encuestas y recoger el mayor nmero posible de datos sobre todos los
empleos existentes en una organizacin o en un grupo de organizaciones, para el relativo anlisis y' para la elaboracin del esquema
dentro del que dichos empleos puedan encontrar una lgica disposicin. La segunda fase, que constituye un procedimiento repetido
de vez en cuando por todos los organismos, comporta la revisin
de cada uno de los empleos, su anlisis conforme a los criterios que
han inspirado el esquema general de clasificacin y su encuadramiento en las clases del mismo. A veces, este anlisis comporta la
individuacin e institucin de nuevas categoras, relativas a nuevas
funciones y requisitos subjetivos.
La primera fase requiere, por regla general, la descripcin de
un grupo de empleos diversos entre s, descripcin que se suele
preparar mediante cuestionarios y entrevistas para cada una de las
categoras. De tales notas se extraen despus los elementos esenciales de cada clase o categora, entendida en abstracto, lo que ofrece
base para una sntesis descriptiva (perfil profesional) de esta ltima
a nivel superior respecto de las sntesis hechas por cada empleo.
Esta especificacin por categoras comprende: ttulo, descripcin de
tareas y responsabilidades ordinarias de la clase, algunos ejemplos de
los trabajos realizados normalmente en empleos comprendidos en la
misma y descripcin de los requisitos mnimos exigidos a quienes
son llamados a desarrollar tales funciones. A veces se aade alguna
indicacin relativa a las posibilidades de ascenso a las categoras sucesivas.
La adjudicacin de empleos individuales, vacantes o no, a las respectivas categoras es materia inagotable, especialmente cuando se
trata de organizaciones administrativas muy dinmicas. Normalmente, tal operacin comporta la recogida de descripciones detalladas,
formuladas por el personal, acerca de las funciones y responsabilidades de cada uno; se recurre tambin a la entrevista individual con
los interesados o con sus superiores y colegas. La actividad de atrbucin de empleos a las respectivas clases implica un continuo
ejercicio de anlisis lgico 1 autocontrol del propio 'sentido de 01>jetividad. Se trata -de una operacin bastante complicada, quiz la
ms difQ1. deCU$1t8S .integraDla actividad ditectiva en general.
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colocacin en servicio consiste en cuidar que el personal as empleado pueda adquirir la experiencia profesional y la capacidad necesaria para ocupar puestos de mayor responsabilidad, no slo en la
seccin en que dicho personal ha sido colocado, sino ms bien en
otras secciones, en otros sectores de la entera organizacin. Todo
ello, evidentemente, en previsin de futuras necesidades del propio
organismo. Un programa previsor de atribucin de funciones constituye una necesidad organizativa, ya se refiera a un reducido nmero de personas o comprenda a todo el personal de plantilla; en
otros trminos, se debera conseguir que con el transcurso de los
aos cada empleado pueda adquirir aquella experiencia y competencia necesarias para ocupar no uno, sino varios puestos diversos entre s.
Un programa de tal naturaleza, obviamente, debe basarse sobre
la posibilidad de traslados de un puesto a otro de un determinado
sector organizativo, de un sector a otro, de una divisin a otra del
mismo ministerio, y de un ministerio a otro, conforme tienden las
orientaciones modernas. Ahora bien, una de las dificultades ms
comunes que encuentran estos programas est precisamente en los
obstculos opuestos a los traslados, especialmente a aquellos que se
producen entre una direccin y otra o de un ministerio a otro. A
veces resultan incluso impedidos por disposiciones legales o reglamentarias; normalmente encuentran constante resistencia y oposicin por parte de los funcionarios ejecutivos, a los cuales no resulta
agradable el perder personal adiestrado y capaz para recibir en su
propia seccin elementos desconocidos, o en todo caso no suficientemente adiestrados para el desarrollo de las tareas especficas que
en ella se desenvuelven. Pero no es de olvidar tampoco la resistencia que los traslados encuentran entre el propio personal sujeto a
ellos. Contra el tradicional sistema de inamovilidad va hacindose
actualmente cada vez ms pronunciada la tendencia a facilitar los
traslados, sobre todo en inters de los empleados, para una mejor
formacin profesional. Un programa de este tipo requiere no solo
la existencia de normas jurdicas, sino una concreta convalidacin
sobre el plano tcnico-prctico. La necesidad misma de disponer de
un plan general d" transferencias depone en favor de la constitu-
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cin, de directrices y criterios generales en materia de salarios constituye una de las actividades ms difciles-y polticamente ms arduas-entre las relativas al personal de las administraciones pblicas. Es cierto que, para una parte de los funcionarios y empleados,
es el parlamento el llamado a aprobar las disposiciones normativas
concernientes a la retribucin, hasta en los ms mnimos detalles,
de forma que permite una casi automtica administracin de estas
operaciones. Sin embargo, aun cuando esto sucede, corresponde
siempre a la administracin la "larea de proyectar, y adecuar ul
costo de la vida, los ndices de retribucin. Con mayor frecuencia,
el poder discrecional se reparte entre parlamento y rganos administrativos, en el sentido de: que el primero se ocupa de aprobar
normas generales en orden a la disciplina retributiva del personar
de las administraciones pblicas, dejando en dichas normas suficiente poder discrecional a la administracin en la aplicacin de los
criterios normativos a los distintos dependientes. Existen, por otra
parte, algunos ejemplos de delegacin por parte del parlamento de
toda facultad sobre esta materia en manos de la administracin.
En aquellos sistemas administrativos que se basan principalmente sobre el criterio de los perfiles profesionales, es decir, sobre
las tareas y responsabilidades de cada uno, como premisa para determinar el ndice de retribucin correspondiente, la actividad administrativa dirigida a poner en prctica dichos programas resulta,
sobre poco ms o menos, idntica y consecuente a la actividad que
el sistema de perfiles profesionales requiere. En otros trminos, en
el momento mismo en que se decide atribuir un cierto empleo a
una determinada categora, automticamente se determina la relativa retribucin. El principio esencial sobre el que se basa tal procedimiento, principio que ha sido en cierto sentido el inspirador de
la reforma del empleo pblico en muchos pases, queda expresadoelocuentemente por el slogan: a trabajo igual, idntico salaro.s
De otro lado, en aquellos pases donde el empleo pblico se
basa esencialmente sobre el sistema de carrera, se advierte la menor importancia atribuida al contenido y a las funciones inherentes;
al empleo, prefiriendo basarse sobre el individuo, sobre su madurez y su antigedad en el servicio. Por tal motivo, el sistema de
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ADMINISTRACION DE PERSONAL
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CAPITULO XVI
1. Introduccn.-2. El sistema
3. Sistemas alternativos.
l.
de carrera.-
Introduccin
Una de las cuestiones ms importantes y significativas de la materia del empleo pblico es, sin duda, el sistema de carrera. En
este captulo nos permitiremos resumir implcitamente los precedentes, en los que se ha hablado en la evolucin del empleo pblico y de algunos de los problemas principales de administracin
de personal de los organismos pblicos. Hemos tenido ya ocasin
de advertir que casi todos los movimientos de reforma, en esta
materia, han tenido como objetivo explcito o implcito el de una
carrera segura para los dependientes pblicos. Cuando se habla de
carrera, se presume habitualmente que el individuo entra a formar
parte de una determinada organizacin al inicio de su vida de trabajo, con la intencin de dedicarla sus energas y su tiempo con la.
esperanza cierta de un aumento de grado y de funciones siempre
que--se entiende-sus servicios se consideren satisfactorios; .se
presume, adems, que el individuo ingresado en estas condiciones,
slo abandona la organizacin por fallecimiento o por alcanzar un
lmite de edad. Son estas las ms importantes presunciones que"
junto a otras caractersticas manifestaciones del fenmeno, concurren a dar significado al servicio de carrera. Tngase en cuenta que
esta esperanza es comn no slo al dependiente encuadrado en tal
servicio, sino a la propia organizacin que le ofrece el trabajo. Advirtase, adems, que el trmino organizacin es en este caso deliberadamente equvoco; puede comprender toda la administracin p-
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blica, O solamente un ministerio o un sector de la organizacin ministerial. Ello es necesario precisarlo, puesto que, a los fines del
concepto de carrera, asume extraordinaria importancia el conocimiento anticipado de los lmites de la organizacin, dentro de los.
que se supone deben realizarse concretamente los presupuestos de'
la carrera.
En muchos pases, la disciplina del empleo pblico responde en
medida relevante al instituto de la carrera; ello, por lo dems, no
significa que todos los sistemas adoptados en los distintos pases
para la disciplina de la relacin de empleo pblico se basen sobre
el concepto de carrera, ni que tal instituto est presente en la variedad de relaciones hipotizab1es entre una determinada administracin pblica y las diversas categoras de personal dependiente
de la misma. De otra parte, en todo pas es posible encontrar sistemas de carrera ms o menos definidos para algunas categoras de
empleados pblicos. As, por ejemplo, el tratamiento reservado a
los funcionarios propiamente dichos de las administraciones pblicas-a aquellos que ocupan puestos de responsabilidad directiva
y que en Gran Bretaa constituyen la clase administrativa y en
Italia la denominada carrera directiva-presenta un carcter casi
uniforme en la mayor parte de los pases. Lo mismo puede decirse
de los pertenecientes a las fuerzas armadas, a la polica civil nacional y local, etc. Salvo alguna excepcin, tambin para el personal
docente de las escuelas de primero y segundo grado son casi uniformes las caractersticas de empleo, as como las de los dependientes civiles de algunas administraciones como las de transportes, correos, telecomunicaciones, etc. Repetimos que la referencia a caractersticas comunes se hace teniendo presente el empleo pblico
sobre escala internacional, para poder afirmar que en todas partes
es posible encontrar una cierta afinidad y uniformidad de tratamiento para determinadas categoras de empleados.
Pero ello no significa que el concepto de carrera est presente
siempre con la misma naturaleza y en la misma medida. En los Estados Unidos, por ejemplo, no existe, en lneas generales, un verdadero sistema de carrera parangonable a los sistemas europeos, si
bien el haberse adoptado por la administracin pblica norteameri-
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2.
El sistema de carrera
Parece ahora oportuno tratar de individuar algunos de los atributos de un sistema ordenado de carrera. Uno de estos, y quiz el
ms tpico, 'es el del profesionalismo. Para algunos empleos no es
difcil ciertamente hablar de profesin, como, por ejemplo, en el caso
del personal docente; otros, en cambio, constituyen sectores especializados de profesiones. La tradicional distincin existente en el
empleo pblico italiano entre las carreras directiva, de concepto y
ejecutiva, manifiesta una acentuada tendencia por parte de los pertenecientes a las mismas a considerar su carrera como una profesin, pretendiendo anlogo reconocimiento dentro y fuera de la
organizacin administrativa pblica.
Un segundo atributo caracterstico de este sistema es el grado
de afeccin de los empleados en servicio a la carrera y a la organizacin de la que dependen. Ello va acompaado del sentimiento de
pertenencia, de identificacin con la organizacin) de lealtad hacia
esta ltima, 10 que junto al atributo del profesionalismo explica
los sacrificios que estn dispuestos a hacer en el cumplimiento de
las respectivas tareas.
Un tercer atributo es la relevancia dada por el sistema de carrera al status individual, al prestigio, apreciable no solo entre carrera
y carrera, sino entre el servicio de carrera entendido en sentido amplio y la variedad de relaciones de empleo que no ofrecen garanta
de estabilidad o que en todo caso no permiten una carrera. Cualquiera que sea la naturaleza de las funciones desarrolladas, el dependiente pblico difcilmente puede sustraerse a la influencia de
expresiones como de plantilla y contratado.
Un cuarto atributo del sistema de carrera consiste en la nece-
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Todos estos atributos determinan algunos de los caracteres distintivos del sistema de carrera, entre los que recordamos:
a) el comienzo del servicio de joven, con exclusin (o casi) de
asunciones excepcionales o de personas que, en cualquier caso, hayan superado los lmites mximos de edad;
b) un sistema rgido de requisitos individuales y de exmenes
de ingreso, con un particular nfasis conferido al perodo de prueba;
e) la garanta de estabilidad de empleo y de ascensos despus
de superar positivamente dicho perodo;
d) una promocin por grados, basada sobre el mrito comparativo, la antigedad y la valoracin del servicio prestado;
e) mejoras econmicas progresivas;
f) programas concretos de formacin y adiestramiento;
g) beneficios accesorios, como el tratamiento de jubilacin con
la consiguiente pensin; y
h) una disciplina interna bastante rigurosa.
Todos los atributos que hemos examinado poco antes no constituyen, sin embargo, una caracterstica exclusiva del sistema de carrera. Recalcan, sobre poco ms o menos, las consideraciones que
WEBER anticip a propsito del tipo ideal de burocracia, conforme
hemos indicado en el captulo II de este texto; asumen, por ello,
un carcter relativo segn el tipo o categora de empleo, manifestando algunos todos los atributos antedichos y otros. solo parte
de ellos.
3.
Sistemas alternativos
Entre los sistemas alternativos al de carrera podran comprenderse todos aquellos procedimientos a travs de los cuales el nombramiento para un empleo pblico se basa no tanto sobre la esperanza de una carrera que dure-salvo excepciones-toda la vida
del individuo, cuanto sobre la mayor libertad de accin de las partes, de las respectivas necesidades y a la vista de una mayor elasticidad conferida a las relaciones de empleo. Histricamente el contraste ms remoto con el sistema de carrera nos 10 ofrecen los sistemas fundados-principalmente sobre el nepotismo, en los que iba
501
implcita la presuncin de un empleo temporal, cuya duracin estaba ligada al azar de las vicisitudes polticas. El sistema de mrito,
descrito ya en otra parte, es tambin un ejemplo de disyuntiva al
sistema de carrera. Ms recientemente ha aparecido un nuevo sistema-anlogo en sustancia al del mrito-bajo el nombre de program
staffing, trmino que viene a indicar la profunda analoga existente
entre actividad de administracin del personal (y sobre todo la fase
de asuncin y subsiguiente nombramiento) y actividad de preparacin y formacin del presupuesto (en particular, del presupuesto
funcional, del que ya hemos hablado). Este ltimo sistema presume
que el nmero de individuos y de tipos de especializacin requeridos
para realizar una cierta operacin deben ser determinados por los
requisitos programticos relativos a la misma. Cuando estos requisitos se traducen en trminos de individuos necesarios para realizar
las funciones de aquella operacin, entonces la tarea que queda por
ejecutar es la de buscar y asumir las personas ms idneas, donde
quiera y como quiera que sean disponibles. En consecuencia, teniendo en cuenta la dificultad de anticipar el momento en que uno
o ms programas deben proyectarse, resulta asimismo difcil, si no
imposible, ofrecer en dichas circunstancias empleos estables y duraderos; y, puesto que la actuacin de un programa requiere la inmediata disponibilidad de personal administrativo y tcnico adecuado, no parece aconsejable asumir personal no especializado y esperar que el adiestramiento y la experiencia colmen esta deficiencia.
Por ello, el personal asumido en base a criterios de reclutamiento
funcional, se elige entre aquellos que ya disponen de madurez y experiencia especfica, con tal de que estn dispuestos a aceptar un
empleo que desde el punto de vista de la estabilidad es temporal
y, por ser indeterminado, no comporta limitaciones al desistimiento
unilateral por el ente respecto del empleado.
El criterio del mrito como base del nombramiento para un
empleo pblico puede aplicarse indiferentemente a este ltimo sistema y al de carrera, con alguna diferencia a tener en consideracin.
En el sistema de carrera, normalmente, el mrito se valora a una
edad temprana, sobre la base de pruebas de examen que no constituyen demostracin de la competencia especfica del individuo para
un determinado tipo de trabajo, sino ms bien un modo para como
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que cuantos adiestramos y formamos hoy resulten totalmente superfIuos e intiles maana? Se puede ciertamente dar por demostrado
que el sistema de carrera ha sido bastante defraudante en aquellos
sectores de actividad administrativa donde tcnicas y mtodos de
trabajo han cambiado radicalmente. La consideracin se puede extender, a nuestro parecer, a todas las carreras directivas, puesto que
las exigencias de la administracin contempornea nos muestran la
evdente deficiencia de los cuadros directivos en relacin a las nuevas orientaciones administrativas. all donde-basndose en el sistema de carrera-se han colocado en los puestos de mando indivdnos que ingresaron en la administracin hace muchos, demasiados
aos.
A consideraciones ms tiles y difciles se presta el otro aspecto
citado, es decir, la preocupacin porque las actitudes mentales del
personal de las administraciones pblicas favorezcan, y no obstaculicen, la adaptacin de los cuadros administrativos a la realidad cambiante. En el sistema de carrera, los empleados alcanzan puestos
de mando en la jerarqua administrativa conforme a la normal progresin por grados y despus de un notable nmero de aos; ello
significa que los dirigentes son casi siempre los empleados ms
antiguos, los funcionarios que han pasado en servicio la mayor parte
de su vida de trabajo. Actualmente, en un sistema de carrera consolidado, los funcionarios directivos que ocupan puestos de responsabilidad en la jerarqua administrativa presentan una edad media
raramente inferior a los cincuenta aos y una antigedad en el servicio que oscila entre los veinte y los treinta aos. Los aspectos
ticos fundamentales de las funciones administrativas, los valores
que el funcionario dirigente lleva a la base del propio trabajo, se
resienten de esta antigedad, puesto que no hay duda que le fueron
inculcados en su mente en los primeros aos de la carrera. Es claro
que, sin que ello disminuya en nada la sinceridad y devocin que
dicho funcionario lleva al ejercicio de sus funciones, le es difcil
adaptarse a los cambios que se han producido en el curso de veinte
o treinta aos. En resumen, cuanto ms se conforma el servicio
prestado ,~n la administracin pblica a los ideales puros del sistema de carrera, tanto ms lgico ser esperar una actitud conserva-
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CAPITULO XVII
SUMARTO:
l.
Introduccin
Hablando de las caractersticas distintvas de la organizacin administrativa respecto de otros tipos de organizacin (captulo IV),
hemos podido notar que su razn de ser se encuentra en el trabajo, 10 que debera bastar para subrayar la importancia decisiva
del factor humano en la conducta de las organizaciones administrativas. En el mismo captulo se indicaron aquellas manifestaciones del comportamiento administrativo y del comportamiento
humano en general, de las que el estudio de la administracin extrae
nuevos elementos de juicio y nuevos sectores de investigacin para
la mejor comprensin del fenmeno; se ha dicho que no basta el
conocimiento de la estructura formal de una organizacin para conocer todos los aspectos de su realidad en movimiento. Las relaciones
entre los individuos que componen una oficina, las relaciones que
de hecho sostienen y reconocen oficiosamente, junto a las llamadas
oficiales o formales, las relaciones que se forman como consecuenda de la personalidad social de cada uno al margen de las de la
oficina, constituyen un decisivo elemento en la conducta de una oficina, tanto pblica como privada.
Estos aspectos humanos en la administracin resultan, pues,
demasiado evidentes como para requerir una individuacin y una
precisa y circunstanciada exposicin de los mismos. Sin embargo,
y a causa de su evidencia, se han desatendido con frecuencia, bus-
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cndose la explicacin de algunos de los inconvenientes de la actividad administrativa en factores objetivos ms bien que en subjetivos. Esto ha quedado claro en el estudio de las organizaciones administrativas, tal y como hemos visto en el captulo 11, cuando a las
concepciones tradicionales de pensamiento se ha unido aquella psicosociolgica, dirigida a prestar una preciosa contribucin al conocimiento del fenmeno administrativo, gracias a la investigacin y al
anlisis de los problemas que se refieren a la personalidad individual dentro del grupo social. Antes de que tales estudios se iniciasen, el aspecto humano de los problemas organizativos, aunque exista, se despreciaba o no se consideraba lo suficiente.
Hemos visto tambin de qu forma y con qu intensidad la poca moderna seala una verdadera y propia carrera respecto a las
relaciones humanas, a travs de manifestaciones a veces ingenuas,
a veces ridculas, a veces de mstica creencia en las virtudes taumatrgicas de esta o aquella tcnica, para estimular la productividad
individual y colectiva del grupo en el trabajo. Aparece, asimismo, a
travs de los escritos ms sinceros de esta disciplina, un cierto sabor
materialista, dado que se quiere encontrar en las relaciones humanas
una aplicacin inmediata para estimular la productividad, despreciando el hecho de que la productividad puede llegar a ser perjudicial para el perfeccionamiento de la persona humana.
Ahora bien, no puede admitirse otro significado en la relacin
entre productividad y relaciones humanas que aquel que le atribuye el fin de ennoblecer a la persona humana, reivindicando para
ella el papel de protagonista que le pertenece en el mundo de 10
real. Conviene, por tanto, rechazar cualquier definicin del trmino
que se limite a resaltar la importancia del estudio de las relaciones
humanas para asegurar el optimum de satisfaccin humana y de
productividad, y debe buscarse, en cambio, una definicin que resalte el fin tico de las relaciones humanas, sin perderse con ello
en genricas afirmaciones de principio, que desanimen a todo aquel
que quiera entregarse al estudio sistemtico del factor humano en
la administracin.
Es necesario darse cuenta de que el progreso tecnolgico, ms
que debiltar-e-como puede parecer aparentemente-el patrimonio
espiritual de la sociedad, ha puesto de manifiesto la necesidad de
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Frente a la superada afirmacin de que los organismos administrativos son mquinas dedicadas solamente a mantener vivas las
? 12.
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bres y a cualquier otro modo de ser o actuar adquirido por el hombre como miembro de la sociedad. Se trata por esto de indagar
qu campo del comportamiento individual se encuentra influenciado por factores culturales, bien se refieran a. toda la sociedad o a la
situacin objetiva y especfica en la que el individuo se encuentra.
La importancia del concepto de cultura es muy grande; basta con
pensar que la mayor parte de nuestros comportamientos encuentran una explicacin lgica en el conjunto de tcnicas, de reglas,
de ritos, de creencias, de nombres, de actitudes, de ancdotas, de
condiciones y de hechos que cada persona aprende a travs de ese
medio que se llama educacin y que tiene por instrumentos no slo
la escuela, sino tambin la vida familiar, los grupos de juego, la
vecindad, la comunidad y cualquier otra manifestacin de la vida
social. Son estas manifestaciones (en las que los elementos ticos
estn representados junto con los materiales) las que gobiernan las
relaciones entre los hombres.
Sin embargo, la cultura no puede considerarse como algo que
est fuera del individuo, aunque se reconozca que el individuo la
toma del exterior. Cualquier aspecto cultural, aunque tenga una
forma y una estructura identificables fuera del hombre, tiene una
funcin y un significado inmediato para cada individuo, el cual, a
travs de su propia intuicin, percibe la funcin y el significado y es
capaz por ello de hacerlos tiles a la sociedad. Esto significa que
el concepto sociolgico de cultura comprende no slo 10 que ha formado el hombre a travs de los tiempos, sino, ms exactamente,
10 que ha permanecido vivo en la conciencia humana y que influenda los comportamientos individuales y colectivos.
El estudio de la organizacin administrativa, bajo esta perspectiva es, pues, til por dos tipos de factores: porque la historia de
la organizacin nos ofrece los documentos ms elocuentes de la
actividad humana de cooperacin, y porque los resultados institucionalizados de tal actividad constituyen modelos abstractos de
comportamiento, que facilitan la insercin de los individuos en dichas organizaciones y permiten anticipar, con un cierto grado de
validez, 10 que harn en la ejecucin de las funciones que les han
sido asignadas. La influencia de las normas culturales en la conducta humana se observa, sobre todo, teniendo presente que los seres
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1
Una escala bastante lgica de las necesidades humanas nos la proporciona A. H. MASLW, A Theoryo] Human Motivation, "Psychological Review",
50, 370-396 (1943). Vase tambin el comentario y las consideraciones a este
propsito de Robert NISBET, Relazioni umane nell'amministrazione, pgs. 40 y
siguientes, Zanichelli, Bolonia, 1957. Vase, finalmente, Salvatore CIMMINO.
L'Organizzazione amministrativa nel suo contesto sociale, Patron, Bolonia, 1959,
captulos II, m y IV.
RELACIONES HUMANAS
515
que sean estas en la evolucin del sujeto, otro elemento importantsimo concurre en dicha evolucin: la necesidad que tiene el hombre de obrar racionalmente, o 10 que es 10 mismo, segn una conexin lgica entre los actos que realiza y los fines que debe conseguir. Por tanto, es de suponer que esta exigencia de racionalidad
sea caracterstica propia del individuo, aun cuando sus elecciones
racionales puedan parecer determinadas por condiciones externas.
A los instintos y a la racionalidad entendida como rasgo caracterstico del ser pensante se debe aadir la serie de manifestaciones insconscientes que influyen, dentro de una cierta medida,
sobre el comportamiento humano. El elemento racional y el elemento irracional estn presentes en el comportamiento administrativo, hasta tal punto que, aun reconociendo que la administracin
es un ejemplo tpico de actividad humana con un alto grado de racionalidad, el estudio de la misma no puede prescindir del examen de
los diversos factores irracionales que intervienen en el trabajo administrativo. El estudio de tales factores es, evidentemente, uno de
los medios para aumentar el grado de racionalidad administrativa,
ya que el conocimiento de 10 irracional no es, ni puede ser, fin en
si mismo.
Una ltima consideracin en orden al estudio de la personalidad humana nos 10 proporciona la emotividad, constituida por todas las reacciones de naturaleza psquica y fsica ante la insatsfaccin de necesidades y deseos. Estos ltimos factores tienen, por consiguiente, una gran importancia en la accin humana y concurren
-junto con los otros elementos de los que ya hemos hablado-al
desarrollo de la personalidad individual.
El medio a travs del cual los factores anteriores influyen en la
formacin de la personalidad y de los ideales sociales del individuo
es la relacin de asociacin y de colaboracin, que nos conduce al
concepto de grupo. El resultado de semejante manifestacin asociativa es la integracin o fusin de diversos sujetos dentro de un algo,
identificable en la vida en comn y en los objetivos comunes del
grupo. De hecho, todos los grupos sociales presentan una aceptacin comn en tomo a uno o varios objetivos, una suma de ideales
capaces de provocar la vinculacin de cada uno al fin comn y una
suma de funciones que, repartidas entre los componentes del grupo,
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sobre todo, resaltar la suma de los atributos subjetivos, las dotes personales de aquel que debe ejercer funciones de gua y de control en
el trabajo de los dems. Esta suma de atributos concurre a formar la
personalidad directiva y a imprimir en la conciencia del sujeto algunas actitudes y cualidades, sin las cuales cualquier atributo formal de poder est destinado a tener muy poco xito en el mbito
de la organizacin. La capacidad de mando tan esplndidamente
resumida en el trmino anglosajn leadership, es un concepto muy
difcil de fijar en una definicin que refleje todos sus aspectos caractersticos, permitiendo percibir su significado exacto. Estudiosos
de psicologa industrial, se han preocupado de buscar una adecuada
respuesta a la pregunta dirigida a conocer el significado de leadership, pero no lo han logrado an en forma satisfactoria; si bien
pudiendo afirmar que tal atributo de la personalidad humana concierne a una capacidad subjetiva de mantener unidas a varias
personas en la consecucin de un objetivo, a travs de la adecuada
combinacin de factores subjetivos y extrasubjetivos, relativos en
todo caso a la psicologa humana.
Es un hecho cierto que la aptitud para el mando, aun sin considerarse innata al individuo, y, por tanto, pudiendo adquirirse mediante la prctica y la experiencia, reside, sin embargo, en gran
parte en el sujeto y se manifiesta solamente cuando las circunstancias objetivas as 10 permiten, ya se trate de una organizacin y
de su escala jerrquica, o bien de situaciones de emergencia en las
que la gua de los dems constituye, para quien es capaz, un deber,
aparte de una oportunidad que se le ofrece para manifestar unas
cualidades escondidas hasta entonces.
Entre las aptitudes y capacidades personales del dirigente, o de
cualquiera que tenga funciones de supervisin, es necesario recordar las siguientes: la capacidad de organizar, que es como decir la
capacidad para delegar funciones y responsabilidades, para hacer
claros los encargos que no 10 son a primera vista y para evitar esfuerzos innecesarios; la capacidad de seleccionar el personal adecuado y de formarlo para las diferentes necesidades del presente
y-dentro de los lmites de 10 posible-del futuro; la capacidad
mediante la cual saca rpidas conclusiones de los hechos, decide
en el momento oportuno y somete a revisin crtica sus propias de-
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PARTE QUINTA
EL ESTUDIO DE LA CIENCIA
DE LA ADMINISTRACION
CAPITULO XVIII
l.
El examen crtico de las instituciones de la Ciencia de la Admnistracin, tal y como 10 hemos procurado hacer en este texto, demuestra que la materia debe ser estudiada prestando una atencin
constante a las continuas transformaciones administrativas. Tiene,
por ello, enorme importancia para los estudios administrativos la
investigacin cientfica y el conocimiento adecuado de los mtodos
de investigacin que mejor se adaptan al objeto de esta disciplina
La escasa sistematicidad de la materia, la necesidad de individualizar una unidad de anlisis en la que estn reflejados todos los
aspectos del fenmeno administrativo y a travs de la cual sea
posible descubrir su verdadera esencia, la conveniencia, adems, de
tener abierta siempre la puerta a las contribuciones de los otros sectores del conocimiento humano, impone que se hable de la nvestigacin administrativa y hacen, como consecuencia, necesario el
examen de los aspectos metodolgicos ms significativos de la materia. Insistimos en este punto, porque sabemos que si cualquier
disciplina objeto de estudio cientfico lleva consigo, inevitablemente,
la necesidad de una continua investigacin, el estudio de la adm-
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CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
533
administrativos para asumir racionalmente sus propias funciones? Ciertamente que no, y debemos negarlo si queremos que esta
materia sea una garanta de progreso y estmulo para un ulterior
perfeccionamiento del cuerpo social, al igual que otras disciplinas
que estudian fenmenos sociales. Funcin principal de la Ciencia'
de la Administracin es la de construir, sistematizar, consolidar criterios .de significado geg~r~ a los que podamos referirnos para conseguir una accin administrativa ms ortodoxa y racional; en otras
palabras, alcanzar un conjUnto ele nociones destinadas a representar la teora de la administracin, fuera de cualquier esquema rgi- ;
~~.q~~.perjudicara el carcter dinmico impreso al fenmeno administrativo.
Pero esto no basta para solventar las diversas discusiones que
existen en torno al carcter cientfico de los estudios de administracin. Hay, como hemos dicho ya en otra parte del texto, muchos
modos para definir el concepto de ciencia, pero quiz ninguno de
ellos es capaz de dar su justo significado a la palabra. Para los que
piensan que la ciencia es un esquema conceptual en base al cual
se puede atribuir valor matemtico a cualquier objeto comprendido
en l, valor normalmente expresado en una ecuacin diferencial, es
claro que la administracin no puede considerarse ciencia. Para los
que creen en esta concepcin tan sofisticada, es necesario revisar
la nomenclatura tambin de otros muchos campos del saber y reconocer categora cientfica solamente a la astrofsica. En este sentido se expresaba el cientfico estadounidense Charles BEARD en
un artculo suyo. Para los que, en cambio, piensan que la ciencia
es un complejo de leyes exactas, deducidas de la experiencia y de
la observacin, ser menos difcil admitir el carcter de ciencia de
los estudios administrativos. No hay duda de que la Ciencia de la
Administracin es un complejo de conocimientos y de experiencias
del fenmeno al que se dirige; sin embargo, tambin esta afirmacin nos deja perplejos, como nos deja perplejos el uso indiscriminado del trmino, ya se trate de ciencia pura o de ciencia aplicada,
de ciencia esttica o de ciencia dinmica. Como veremos en un pargrafo posterior, la ciencia administrativa y la evolucin de sus
estudios han llevado a proposiciones cientficas comnmente llamadas principios, poco resistentes a la crtica, porque estn des-
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CIENCIA DE LA ADMINI5TRACION
provistos de validez general. Hemos visto, pues, que la ciencia administrativa presenta problemas de valor que refuerzan la distincin entre este campo de estudios por una parte y las llamadas ciencias exactas por otra. En estas ltimas el ca!Upo de estudio es un
dato que existe, independientemente de las variables que componen el comportamiento humano, de los sistemas de valor, de los
elementos irracionales, etc., permitiendo de este modo el anlisis
cientfico y la absoluta certeza en sus resultados (conservndose invariables las premisas que los han producido). De forma totalmente
distinta aparece el camino cientfico de los estudios administrativos.
Existe, pues, un notable desacuerdo en orden a la exacta naturaleza
de estos estudios y ello porque subsiste, a juicio nuestro, una innegable discordancia de opiniones en 10 que se refiere a la naturaleza y
a la amplitud del trmino ciencia.
La cuestin ha dado origen a posturas diferentes en la doctrina.
El proceso de revisin, iniciado en los pases anglosajones y en
parte recogido en los estudios administrativos europeos, intenta superar el punto muerto de ciencia o arte de la administracin; adems, la tendencia es plenamente favorable a la primera, es decir,
que sin negar el arte del administrar se preocupa de construir y
ordenar, cientficamente, un cuerpo de nociones que merezca el ttulo de Ciencia de la Administracin. La crtica a los llamados principios de administracin, hecha por Simon, y resumida brevemente
por nosotros en el siguiente pargrafo, no es tan demoledora como
podra aparecer a primera vista; as tambin, el escepticismo que
aparece en las obras de otro eminente cientfico, W ALDO, se presenta ante nosotros como una afirmacin de fe derivada del malestar provocado por una tradicin dogmtica y por el excesivo
formalismo cientfico imperante. WALDO en un reciente ensayo 1
afirma que las ciencias sociales han progresado al igual que las ciencias exactas, si atribuimos al trmino ciencia un significado etimolgico tan amplio como pueda encontrarse en los diccionarios comunes. Apartndose de los trminos de una tradicin que quiere
relegar las ciencias sociales a un mundo irreal y a diferente altura
de las ciencias naturales, el citado autor hace notar cmo la acti1
Dwight WALDO, Perspectlves on Administration, University of Alabama,
Press, 1956, Cap. I.
535
536
CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
la serie de disciplinas que se ocupan de la administracin, 10 propugnan aquellos que, con un cierto fundamento lgico, intentan,
mediante la conjugacin de varias disciplinas, hacer menos discutible la existencia de una ciencia de la administracin, atribuyendo
as al trmino ciencias administrativas el poder mgico de evocar
al estudioso del fenmeno administrativo los mltiples aspectos del
mismo, y permitiendo de esta forma una mejor formacin profesional del personal de las administraciones pblicas. Resulta superfluo advertir que para la concepcin anglosajona el problema de
un trmino en singular o en plural no se plantea por un doble orden
de motivos: porque en la lengua anglosajona el trmino public
administration define el campo de los estudios administrativos sin
tener que recurrir a la palabra ciencia, y, porque, para una orientacin pragmtica como la anglosajona, resulta indiferente uno u otro
ttulo, asumiendo prevalencia absoluta el contenido de la misma.
Algunos sostienen las ventajas del uso del plural, ya que aun
reconociendo que la administracin pblica en sus estructuras y en
su actividad puede ser objeto de estudio cientfico, falta, sin embargo, a las ciencias sociales (de las que las ciencias administrativas
son una parte) el contenido preciso y exactamente definido de las
ciencias naturales. Por esta razn, el uso del trmino en plural parecera ms satisfactorio, si no por otra razn por la de fijar una
especie de punto geomtrico de confluencia de los diversos estudios que tienen como objeto comn la administracin pblica.
De otro lado, son muchos los argumentos que se dan en contra de semejante orden de ideas y, de entre ellos, los ms completos a favor del uso del trmino en singular son los que ha dado
Georges LANGROD 2.
Nuestra opinin al respecto se basa en dos razones esenciales: la necesidad reconocida de una disciplina que estudie los aspectos no jurdicos de la administracin, haciendo autnoma la
enseanza de la materia, con las consiguientes ventajas que se derivaran de ello al presentarse el fenmeno y los conocimientos relacionados con l, segn una visin sinttica, dejando en todo mo2
Georges LANGROD, Science administrattve ou sciences administrativesi,
en "Annales Universitatis Saraviensis", 1957, Universit de La Sarre, Saarbrcken 15.
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del fin administrativo, fin que constituye a su vez un medio respecto de otros fines sociales ms vastos y generales.
En este sentido, el campo de la Ciencia de la Administracin
supera en mucho la mera reunin de mximas o de proverbios
provenientes del buen sentido del llamado ars administrandi. Desde
este punto de vista nuestro sector se presenta como uno de los
ms interesantes y prometedores de las ciencias sociales, por la continua investigacin que impone, por la ausencia de dogmatismo, por
la posibilidad de recoger dentro de sus esquemas el fluir de la
vida social, de acuerdo con la parbola ascendente que le es propia.
2.
539
540
CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
541
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543
pensado los estudiosos de la ciencia administrativa. Ms concretamente, la distincin existe solamente en cuanto que la administracin constituira respecto de la poltica el mundo de los hechos,
mientras que la poltica respondera al mundo de los valores que,
como tales, estn excluidos del estudio cientfico de la realidad administrativa. Todo fenmeno lleva consigo juicios de hecho y juicios
de valor; el fenmeno administrativo es, en su realidad concreta,
valor y hecho, poltica y administracin.
Los principios de economa y eficiencia, que tan a menudo aparecen en los escritos de Ciencia de la Administracin, se encuentran
adecuadamente revalorizados. Dado que la eficiencia social es un
concepto muy vago, convendr mirar a la economa y a la eficiencia
como criterios de medida de la eficacia que determinados medios
poseen para la consecucin de determinados fines. No es posible
rechazar tales criterios si se quiere conferir a la materia el carcter
de ciencia aplicada. As, SIMON afirma que todos los principios tradicionales de Ciencia de la Administracin estn en contradiccin
entre s. Se dice que la eficiencia administrativa es directamente
proporcional al grado de especializacin de sus funciones: si esto
fuese cierto y absoluto, bastara aumentar la especializacin para
obtener el aumento inmediato de la eficiencia administrativa. Ahora bien, esto no sucede siempre, y puesto que todo esfuerzo humano
lleva consigo la tendencia. a especializarse, no importa de qu modo,
el problema del administrar se encontrar concretamente en especializarse de un determinado modo, y esta forma no puede ser otra
que la que resulte ms eficiente. Por tanto, mientras que el principio arriba expuesto considera la eficiencia como una consecuencia
de la especializacin, en nuestro caso para especializar es necesario
antes saber cul es la forma ms eficaz para hacerlo. Lo mismo puede
afirmarse respecto del otro principio, el de unidad de mando, que
busca la eficiencia administrativa en proporcin directa a una adecuada ordenacin jerrquica de los individuos y de las secciones de
la organizacin. Pero este principio debera indicarnos algo ms,
por ejemplo, debera indicamos a qu persona hay que obedecer en
el caso de que dos mandos entren en conflicto entre s. Todo esto,
adems de reducir el concepto mismo de unidad de mando, contradice el principio de la especializacin y de la divisin de poderes,
544
CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
los cuales nos dicen que una eleccin o decisin administrativa ser
tanto ms racional y eficaz cuanto ms pueda madurarse y adoptarse
en aquel punto de la organizacin en el que se dispone de mayor
experiencia especfica. El principio de unidad de mando se redimensiona, pero el resultado que de l obtenemos es bastante relativo;
si dos mandos estn en conflicto entre s, el subordinado tiene la
obligacin de respetar uno solo, el de aquel que tiene el poder de
aplicar sanciones al subordinado. Ahora bien, semejante criterio
resuelve solo problemas administrativos marginales y no ofrece un
camino seguro para la consecucin de la tan suspirada eficiencia administrativa. Esta ltima, se dice adems, es inversamente proporcional a la amplitud de la esfera de control; ahora bien, si es verdad
que disminuyendo la esfera de control o de competencia de cada
individuo, se deriva una mayor eficiencia para la organizacin, ello
contradice otro principio administrativo, segn el cual, si se quiere
aumentar el grado de eficiencia de un organismo, es necesario reducir al mnimo indispensable el nmero de los niveles organizativos,
a travs de los que un problema ha de pasar antes de ser resuelto
definitivamente.
Las consideraciones expuestas hasta ahora requeriran un tratamiento ms amplio, 10 que no es posible en este lugar. Preferimos
recomendar el texto de Herbert SIMON 5, exponiendo a ttulo de
conclusin 10 que el citado autor juzga que constituye el estado actual de la teora administrativa. Esta, dice, se encuentra en un impasse en el cual corre el peligro de permanecer mutilada para siempre. El error consiste en haber considerado como principios 10 que
eran solamente criterios de descripcin o diagnsticos de situaciones
administrativas. El problema no es el de destruir dichos criterios,
sino ms bien el de cmo revalorizarlos frente a la realidad administrativa, para descubrir, en caso de incompatibilidad entre ellos,
de qu forma estos proverbios de administracin pueden emplearse
tilmente.
3.
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CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
obra de investigacin administrativa no tiene necesidad de popularidad o de tradicin para adquirir el derecho de ciudadana en los
ambientes cientficos 6. Por otra parte, la investigacin es el nico
campo en el cual los cientficos sociales pueden encontrarse de comn acuerdo, proporcionando la smosis necesaria de los resultados
obtenidos en sus respectivos sectores, de forma que el socilogo
y el jurista, el antroplogo y el psiclogo social, el economista y todos
aquellos que se ocupan de problemas humanos y, por tanto, sociales,
puedan un da no lejano hablar un lenguaje interdisciplinar.
Conviene tener presente, sin embargo, que la utilidad de los
mtodos tradicionales de la investigacin cientfica, aplicados a las
ciencias sociales, encuentra sus lmites en el contenido tico que
impregna la realidad emprica de un determinado fenmeno social;
pero ello no quita para que, a travs del mtodo cientfico, se pueda
llevar a cabo un anlisis menos abstracto y conseguir estructuras de
pensamiento ms slidas de las que se han logrado hasta hoy por
parte de los estudiosos de las ms conocidas disciplinas sociales en
aquellos pases donde el mtodo cientfico aplicado a estas disciplinas suena casi como una hereja y donde el propio cientfico social
no goza de demasiada popularidad. El problema de la investigacin
administrativa se presenta concretamente en estos trminos: el haber
cloidado hasta hoy aquellos aspectos de la realidad administrativa
cuyo anlisis poda y puede llevarse a cabo fcilmente con el mtodo cientfico.
Sera errneo, sin embargo, deducir de tal afirmacin que esto
es todo 10 que queda por hacer para individualizar y conocer el
6
Es interesante sealar, a este propsito, la iniciativa de la Escuela de
Perfeccionamiento en Ciencias Administrativas, de la Universidad de Bolonia,
de integrar en el propio programa de estudios el curso de "Metodologa de la
investigacin administrativa". Pero ms importante an, por los resultados
que es lgico esperar de ello, es la institucin por parte de la misma Escuela
de un "Centro de Investigaciones Administrativas", con sede en Roma, con el
fin de elaborar el material cientfico de uso didctico (manteniendo as una
ntima conexin entre la enseanza y la realidad administrativa concreta) y
difundir, mediante proyectos de investigacin aplicada, los resultados de la
orientacin terica que la Escuela ha hecho propia.
Parecidas iniciativas se han emprendido en otros pases europeos, como,
por ejemplo, Francia, Blgica, etc. Asimismo el progreso en este campo en los
Estados Unidos, por obra de iniciativas pblicas y privadas, se encuentra
abundantemente ilustrado en el artculo de Frederick C. MOSHER, Ricerca
scientifica e Scienza Amministrativa, en "La Scienza e la Tecnica dell'Organizzazione pella P. A.", fase. 1, 1958, pgs. 28-46, Giuffre ed., Miln.
549
mtodos.
Organizacin y mtodos es el nombre que se ha atribuido a una
disciplina aplicativa fundamental de la Ciencia de la Administracin
550
CIENCIA DE LA ADMINI5TRACION
(pblica y privada) y cuyo nombre se ha aplicado tambin a aquellas oficinas de moderna creacin que (donde trabajan eficazmente)
hacen de centro propulsor de toda reforma interna de la organizacin de la que forman parte y constituyen, por tanto, una manifestacin de la actividad de investigacin, ya que su funcin es la de
individualizar los problemas de la administracin (para las oficinas
de O. y M., evidentemente se trata de una individualizacin de
problemas que se relacionan directamente con el ejercicio de las
funciones directivas) y de proponer soluciones racionales de los
mismos.
De otra parte, es, concretamente, la investigacin administrativa
la que presenta el problema de individualizar el ncleo central de
una teora de la organizacin administrativa; de forma que, en el
plano concreto, es muy difcil distinguir entre investigacin pura
y aplicada, si no se hace tomando en consideracin el fin inmediato.
As, podemos llamar investigacin pura aquella actividad dirigida
a conocer ms profundamente el fenmeno administrativo, al margen de cualquier referencia inmediata y concreta; mientras que la
investigacin aplicada ser aquella que se proponga resolver los problemas corrientes de la administracin, a travs de sugerencias, recomendaciones, o reformas; pero existe asimismo una investigacin que se encuentra a medio camino entre estas dos y que posee
los caracteres de una y de otra, porque ambiciona alcanzar una sntesis conceptual de los problemas administrativos, sin actuar en un
vaco absoluto, sino, por el contrario, acercndose a la realidad mediante el estudio de casos realmente existentes. Tal es la investigacin llevada a cabo con fines educativos, didcticos, formativos, generales o particulares, en los programas acadmicos y paraacadmicos referentes a la Ciencia de la Administracin.
No existe una distincin clara entre estos tres tipos, sino ms
bien una lgica e instrumental continuidad, dado que pensamiento
y accin se unen en esta materia ms que en las restantes, necesitando de las energas ms diversas (tcnicos, funcionarios, docentes,
estudiantes, etc.) para la realizacin del fin de un conocimiento sinttico del fenmeno administrativo, a travs de la colaboracin de
los diversos campos del saber, de la ciencia- poltica a la jurdica,
551"
4.
552
CIENCIA DE LA ADMINI5TRACION
tento de resumir, organizar e interpretar cualquier cosa que pueda aadirse a nuestro bagaje de conocimientos; en otras palabras,
investigacin es aquel esfuerzo sistemtico dirigido a aumentar los
propios conocimientos.
Pasando ahora a la identificacin de aquellas actividades que forman parte de la nocin del trmino, las dificultades se hacen mayores. La mera reunin de datos informativos, por ejemplo, no es
investigacin, aun cuando semejante operacin constituye una fase
necesaria del procedimiento de investigacin. Distinguiendo las diversas fases de este procedimiento y considerndolas por un momento en s mismas, resultara difcil la definicin del concepto en
trminos operativos, y se perdera de vista el fin de la actividad de
investigacin. Pero, asimismo, examinando el procedimiento en su
conjunto, puede surgir la duda, por ejemplo, de que un proyecto
de investigacin, concebido para resolver problemas contingentes,
sin la intencin de contribuir a problemas ms generales y permanentes, no entre en la nocin del trmino. Por tanto, el significado
del trmino cambia, con el cambiar de la perspectiva desde donde
se mira.
Para quien considera la investigacin como la actitud del sujeto
hacia un determinado objeto, el trmino adquiere significado de
mtodo suficientemente objetivo y sistemtico, como para hacer posible la clasificacin, la abstraccin y la verificacin experimental
de los datos recogidos. Y si el trmino mtodo 10 usamos aqu en
singular, esto no limita la posibilidad del investigador de recurrir
a los diversos mtodos a travs de los cuales es posible aumentar
el propio conocimiento en tomo a un fenmeno. Muy al contrario,
cualquier mtodo capaz de contribuir a tal fin es, por su propia naturaleza, legtimo y aceptable en el mbito de la investigacin cientfica.
En tal sentido la proposicin de leyes cientficas no es el nico
modo para contribuir a aumentar los propios conocimientos; cualquier investigacin que nos permita proponer hiptesis, problemas
y alguna vez soluciones, cualquier tipo de curiosidad, as como la
fantasa, la imaginacin y la apreciacin esttica, la historia, etc., constituyen fuentes de conocimiento. Sin embargo, para que semejantes procedimientos puedan considerarse investigacin, es necesario
553
554
CIENCIA DE LA ADMINI5TRACION
555
vacin corresponde la funcin de examinar los principios del fenmeno y experimentar todo cuanto se ha inducido y deducido; a la
inferencia propiamente dicha corresponden los procedimientos de
induccin y deduccin).
El mtodo cientfico sera poco til si las hiptesis formuladas
a ttulo de solucin de un problema no fuesen susceptibles de elaboracin, no fuesen, por tanto, capaces de proporcionar inducciones de las cuales derivar el significado intrnseco de las mismas hieventual entre hechos concretos y hechos imaginados. El fundamento del mtodo cientfico est en la duda; duda sistemtica, es decir,
extensiva a todo cuanto no ha sido probado suficientemente. Segn
presis, que son proposiciones dirigidas a establecer una correlacin
el mtodo cientfico, la ciencia debe estar pronta a abandonar una
teora cuando la realidad la revela insuficiente, pero solo en esta
circunstancia; y dado que el objetivo de una ciencia es el conseguir
la elaboracin de un sistema en el que todas las proposiciones adquiridas por va cientfica estn relacionadas entre s, resulta necesario conferir a dichas proposiciones el mximo grado de precisin
y claridad.
No podemos pretender resumir en estas breves lneas todo cuanto se ha dicho a propsito de la metodologa cientfica, aunque solo
sea desde un punto de vista general. Deseamos, no obstante, recordar que a pesar de la existencia de ciertas limitaciones en el mtodo
cientfico, a pesar de la oposicin manifestada por algunos hacia esta
actitud mental, el mtodo cientfico est particularmente indicado en
la investigacin de los problemas sociales. Se podra objetar que la
ponderacin y la continua reflexin requeridas por el mtodo cientfico, se adaptan mal a las exigencias de tempestividad y de reaccin inmediata, manifestadas por las ciencias sociales. Pero es que
adems, hay que tener en cuenta que una opinin infundada, una
hiptesis aventurada, pueden determinar un dao mucho mayor en
el campo de las ciencias sociales que en el de las ciencias naturales.
En otras palabras, aunque sea lentamente, el mtodo cientfico es
el ,ms idneo para proporcionar conocimientos estables y vlidos
acerca de los fenmenos sociales, sin por ello garantizar una absoluta inmunidad ante la presuncin o. el error, pero permitiendo en
556
CIENCIA DE LA ADMINI5TRACION
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559
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561
relacionarse con l, para despus pasar a la seleccin y sucesiva eliminacin de aquellos elementos que solo se relacionan aparentemente; ms adelante sigue la fase de comparacin entre caso y
caso, para que los aspectos comunes puedan individuarse y fijarse.
Particularmente en la ciencia administrativa, el anlisis intensivo de
una serie de acontecimientos que se refieren a una cierta situacin,
permite percibir la ntima esencia de los factores menos evidentes
a la observacin, factores que el uso exclusivo de este o aquel mtodo tradicional de investigacin no permitira resaltar. El trmino
caso suscita en nuestra mente distintos significados. Por ejemplo,
para el mdico, caso es toda experiencia de su trabajo cotidiano, de
forma que un cierto nmero de ellos le sirve para probar la validez
de algunos tratamientos o de algunos diagnsticos. Para el jurista
todo caso posee ya, en s mismo, un carcter normativo si se trata de
una decisin jurisprudencial de la que l extraer el nmero de ele..
mentos que conciernen directamente al hecho al que el caso se re..
fiere; en otras palabras, estos casos son decisienes provistas de autoridad de las que se intentan derivar reglas de conducta, mientras que
los casos mdicos son descripciones de acontecimientos en que el
mdico se encuentra a lo largo de su profesin. A diferencia de estos dos tipos, los casos administrativos presuponen ante todo que
quien los elabora sea un observador y, por consiguiente, no sea un
protagonista de la situacin; adems, asumen forma narrativa, dado
que describen un problema de hecho, afrontado y resuelto, mediante
una decisin administrativa (en el sentido amplio atribuido a este
trmino). Es, concretamente sobre la decisin, o ms exactamente
sobre el procedimiento de formacin de las decisiones, en que el
caso administrativo se basa para adquirir utilidad y originalidad. Una
definicin especialmente concreta de los casos administrativos nos
viene dada por SlEIN 10: son, segn este autor, historias de los
acontecimientos que han llevado a una decisin, o a varias decisiones, por parte de uno o ms funcionarios administrativos.
Los casos no pertenecen a ninguna de las categoras, dentro de
las que se acostumbra a reagrupar los mtodos tcnicos y los jos11 Harold SrmN ha hecho el prefacio del texto Public Adnnistration and
Policy Development (ed. Harcourt B. & Co., New York, 1952), que recoge
un gran nmero de casos administrativos seleccionados, redactados con la mejor tcnica por cuenta de la Inter-University Case Program.
36
562
CIENCIA DE LA ADMINI5TRACION
563
6.
Conclusiones
Sobre la base de todo 10 que hemos tratado en las pginas precedentes, podemos sin duda afirmar que el estudio de la administracin y la investigacin dirigida a fijar su contenido cientfico, son
una necesidad imprescindible, puesto que solo el conocimiento del
fenmeno puede ser el presupuesto desde el cual se parta para un
mejoramiento y una reforma de la estructura y de las operaciones
administrativas. De este imperativo se deriva, pues, la necesidad de
disponer de un mtodo adecuado, que permita realizar investigaciones a travs de las cuales sea posible formular proposiciones cientficas, destinadas a formar el cuerpo terico de la materia.
La filosofa de la ciencia nos recuerda 10 que debe entenderse
por proposicin cientfica, es decir, cualquier descripcin del mundo
de la experiencia, acerca de los modos del comportamiento de un
determinado fenmeno. Permanecen, por esto, en la esfera tica todas
aquellas proposiciones que se basan en fundamentos de preferencia.
Esto no significa que aceptemos una neta separacin entre elementos
ticos y empricos, en la formulacin de principios o criterios de administracin, pero s conviene, para quien estudia la administracin
cientficamente, el tener presente esta distincin.
Es urgente, decamos, establecer la metodologa adecuada para
este sector de estudios; hasta hoy los esfuerzos hechos por la doctrina existente son dignos de alabanza y estimables, sin duda, pero
no pueden, a nuestro parecer, considerarse absolutamente convincentes.
Visto as el problema del estudio de la administracin pblica, su
solucin parece estar vinculada a las siguientes cuestiones: qu es
la Ciencia de la Administracin?, cul es su contenido?, cules son
los fines ltimos perseguidos por la actividad administrativa? Estableciendo lo que debe ser la materia y cul debe ser su contenido
habremos fijado los presupuestos del carcter cientfico de tales
estudios.
564
CIENCIA DE LA ADMINI5TRACION
565
566
CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
tracin presenta halageas perspectivas de desarrollo y ofrece el supuesto para una smosis no solo interdisciplinar, sino tambin nternacional, sobre los resultados de la propia investigacin, contribuyendo a la universalizacin del fenmeno y a una mejor comprensin del significado altamente social del trabajo administrativo. De
este modo, se prepara el camino y se construye el edificio depositario de los medios y de los fines de la comunidad del futuro.
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Cornell University, Ithaca, New York, U. S. A. (cuatrimestral).
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New York n, New York, U. S. A. (mensual).
American Political Science Review, a cargo de la American Political Science Association, New York, U. S. A. (cuatrimestral).
American Sociological Review, a cargo de la American Sociological Society,
New York U. S. A. (bimensual).
Amministrazione civile, revista de estudios y poltica administrativa, Roma,
Via Arcione, 71 (mensual).
Behavioral Science, preparado por el Mental Health Research Institute, University of Michigan, Ann Arbor, Michigan (cuatrimestral).
Burocrazia, revista de actualidad poltica y administativa, Roma, Via Gaeta, 16
(mensual).
Capo (11), revista para jefes intermedios, Miln, Angeli ed., Via Senato, 19
(mensual).
Fattore umano, revista de direccin empresarial, Miln, Via Parini, 3, a cargo
del Instituto Addestramento Industria (bimensual).
Homo Faber, revista a cargo de la Rassegna internazionale del lavoro e de1l'istruzione, ed. FIli. Palombi, Via dei Gracchi, 181, Roma (mensual).
Human Relations, revista de estudios para la integracin de las ciencias sociales, 2 Beaumont Street, Londres W. 1, Engl. (cuatrimestral).
Management Review, a cargo de la American Management Association, Times
Square, New York (mensua!).
Management Science, a cargo del Institute of Management Sciences, New York
cuatrimestral).
Manager (The), a cargo del British Institute of Management, Management
House, 80, Fetter Lane E. C. 4, Londres (mensual).
572
CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
INDICE
PRLOGO
PARTE PRIMERA
...
1. Introduccin
,
,
2. El estudio de la administracin pblica
"
3. La Ciencia de la Administracin en Europa...
4. La Ciencia de la Administracin en los Estados Unidos de
Amrica
oO,
'oO
oO'
lI.
CONCEPCIONES y
IlI.
51
oo. oo.
51
'oO
56
64
73
oo. ...
."
82
"
1.
2.
3.
4.
5.
40
MINISTRATIVA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
..
19
19
26
32
Introduccin
,
Ecologa de las instituciones gubernativas...
Dinmica social y administracin pblica...
Poltica y administracin... ... ... ... ... ...
Administracin pblica y administracin privada...
90
99
105
105
109
117
131
140
PARTE SEGUNDA
NATURALEZA y
NISTRATIVA
, .. ,
..
147
147
150
158
574
IND ICE
4.
166
176
178
180
183
a)
b)
c)
V.
186
",
1. Introduccin
2. Naturaleza, caracteres y anomalas de la especializacin individual... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3. Especializacin funcional o de grupo...
... ...
186
a)
b)
c)
d)
e)
f)
VI.
204
206
213
218
225
235
237
1.
2.
3.
4.
237
238
245
VII.
187
204
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Concepto de staff y line... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Orgenes histricos de la actividad consultiva y auxiliar...
Clases de oficinas consultivas y auxiliares... ... ... ...
El desarrollo de las oficinas consultivas y auxiliares...
...
Problemas organizativos de la actividad consultiva y auxiliar.
Criterios generales para la organizacin y el funcionamiento
de las oficinas consultivas y auxiliares... ... ... ... ... '" ...
253
255
264
264
270
274
281
285
290
PARlE lERCERA
VIII.
EL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
1. Introduccin......
..
.
2. El modelo lineal...
...
3. Algunas observaciones crticas... ... ... ... ... ...
295
295
296
301
I N DI
IX.
eE
307
1. Elementos de la programacin
.
2. El procedimiento de programacin .
307
317
PROGRAMACIN y
SU PROCEDIMIENTO
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
a)
b)
c)
d)
e)
318
321
328
330
334
secuencial.. ,
.
piramidal.
,
.
de las alternativas reducidas .
dinmica ...
emprica... ... ... ", ... .., ...
X.
XI.
338
347
352
352
359
368
COMUNICACIN y
378
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO...
Introduccin... ... ... ... '" ... ... ", .. , ... ...
Significado y objetivos del sistema de comunicacin .. ,
Fases y medios del proceso de comunicacin... .., .. ,
Comunicacin y estructura organizativa,., ... ... ... ",
Comunicacin y su influencia sobre el comportamiento administrativo i., ... .., ... ... .., ." ... '" .. , ... ...
6. Conclusiones..............................
378
380
384
390
394
398
400
1. Introduccin......... .., ... ... ... ... ... ... ... ...
2. Actividad de programacin y preparacin del presupuesto...
3. El procedimiento de preparacin del presupuesto
400
406
410
411
412
a)
b)
e)
d)
e)
4.
XIII.
339
341
344
1.
2.
3.
4.
5.
XII.
575
1.
2.
..
Introduccin...... ... ... ... ." ... ", ." ... ... ... ...
Aspectos tcnicos de la actividad de "relaciones pblicas",.
413
413
414
414
420
420
425
576
INDICE
PARTE CUARTA
EL EMPLEO PUBLICO
XIV.
435
1. Introduccin
2. Evolucin histrica...
3. Finalidades, ideas y problemas de reforma...
435
440
450
Independencia de los cuadros administrativos de la injerencia poltica... ... ... ... ... ... ... ... ...
Eficiencia y revalorizacin profesional del empleo pblico
".
Reforma del empleo pblico en funcin de las exigencias de la direccin administrativa...
Reforma del empleo pblico y poltica de bienestar de
los empleados...
456
460
460
a)
b)
c)
d)
xv.
.
.
oo.
a)
b)
o.,
o.,
oo.
oo.
oo.
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oo,
oo.
2. La organizacin estructural de los centros de administracin del personal... ... ... ... ... ... ... ... '" ... ...
3. Funciones principales de la actividad de administracin del
personal... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
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a)
b)
c)
d)
e)
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XVI.
...
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...
453
454
461
464
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471
471
477
482
488
492
493
494
494
498
500
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XVII.
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451
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...
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509
509
511
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IN DICE
al
b)
e)
577
512
514
520
...
523
PARTE QUINTA
531
531
BIBLIOGRAFA
538
545
551
556
563
567
DlA
16 DE ocrusas DE 1961.