La Cultura Organizacional.

La cultura organizacional
1. Los sistemas culturales influyen en el desempeo de los organizacionales.

2. Los individuos se comportan en las organizaciones de acuerdo con los patrones culturales socializados. En su interaccin generan y
modifican la cultura organizacional.
3. La cultura internalizada como presunciones bsicas, fruto de acciones y decisiones exitosas del pasado, ayuda a implementar los
objetivos estratgicos de la organizacin. Incluso, en contextos muy turbulentos y cambiantes, el modelo cultural suplanta al
estratgico como orientador de la accin. Direccin por valores.
4. Los grupos y equipos son el lugar donde se conforma, manifiesta, difunde e internaliza la cultura organizacional. En ellos tambin se
pueden dar las contraculturas, las culturas contestatarias y subculturas, que, con diferentes pticas, pueden convivir en algn tipo de
formacin organizacional.
5. La comunicacin interna y externa es la manera de difundir cultura, imagen e identidad organizacional. La comunicacin normativa
es una de las formas de transmitir, pautar e institucionalizar cultura en las organizaciones. La accin comunicativa estratgica tiende a
orientar la cultura hacia los fines organizacionales. Todas las dems acciones comunicativas tienden a la formacin y consolidacin
de la cultura organizacional.
6. Las personas que integran la organizacin son tributarias de la cultura societal en la que sta se encuentra inmersa. Traen pautas
culturales que socializaron en otras organizaciones y grupos a las que pertenecen o pertenecieron. A su vez llevan consigo pautas
culturales adquiridas en la organizacin a otras organizaciones y sistemas del contexto. Los modos de interaccin entre
organizaciones y sistemas tambin generan pautas culturales.
7. La tecnologa, al conformar un sistema sociotcnico, posibilita el desarrollo de determinadas pautas culturales, condiciona otras e
imposibilita a terceras.
8. La cultura, como modelo de presunciones bsicas de una organizacin, para resolver sus problemas, tiene manifestaciones visibles
e invisibles.
9. Las relaciones de poder y el liderazgo modelan la cultura organizacional. Un modelo autoritario o uno participativo desarrollan diferentes
culturas en las organizaciones.
10. La cultura se comporta como un agente conservador en las organizaciones. Los cambios culturales son los ms difciles de operar y los
que requieren ms tiempo y esfuerzo (liderazgo-facilitador). Logrado el cambio, la internalizacin de las nuevas pautas culturales
consolida el proceso. Durante el proceso de cambio entran en conflicto la cultura vieja, que se resiste, y la nueva, que cuesta
internalizar.
CAPTULO 8
la cultura organizacional
`Una organizacin no tiene una cultura,
es una cultura.
Es por eso que resulta tan terriblemente
difcil de cambiar. "
KARL WEICK
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura est compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las
reflejan. Estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social.
En cada organizacin existe un subsistema sumamente complejo que ejerce considerable influencia sobre su composicin y actividad: instrumentos, bienes de consumo, estatutos, normas,
supuestos subyacentes, ideas y creencias institucionalizadas, valores, mediante los cuales har frente a los
desafos, amenazas y oportunidades. ste es su sistema cultural: un conjunto fuerte de
convicciones, compartidas por sus miembros, que es nica y diferencia una organizacin de otra.
La cultura que se encuentra incorporada en la tecnologa organizacional y su interrelacin con las
personas se llama sistema sociotcnico; la que est en los modos de interactuar internalizados entre las
personas y en sus valores compartidos e ideologas predominantes (creencias, ritos, expresiones artsticas, tica, prcticas religiosas, mitos) se denomina sistema sociolgico. Las organizaciones se han vuelto cultivadoras de significados y en su accionar establecen rituales.
Cada persona ingresa a una organizacin con una experiencia previa, su bagaje cultural, fruto de su proceso de socializacin y en especial de sus experiencias organizacionales anteriores. Pero la
cultura organizacional se estructurar sobre la base de las interacciones particulares que se
establezcan entre personas (directivos y grupos) en una organizacin. Es por ello que los
grupos y equipos en las organizaciones son una de las principales fuentes de cultura, pues en ellos se
dan las relaciones cara a cara en forma cotidiana. Ellos deben decidir cmo afrontar las tareas.
Para entender el proceso de formacin de la cultura organizacional debemos tener en cuenta que
sta no se forma de manera accidental o espontnea, sino que sus cimientos se estructuran cuando
las personas que trabajan en ellas tienen que afrontar simultneamente una situacin problemtica y
concebir juntas una solucin. Esto presupone una definicin compartida del problema y de la
solucin propuesta y su factibilidad.
El liderazgo, al inducir o reforzar pautas de comportamiento, tambin genera y modela la cultura
organizacional.
La cultura organizacional tambin son las normas que pautan el accionar de individuos y gru-
328 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
pos. La normativa de una cultura burocrtica recrea dicha cultura reglamentando las relaciones en la
organizacin. Las pautas informales en las relaciones grupales en la organizacin determinan una cultura grupal que habr de definir los comportamientos del grupo.
Significado, comprensin y sentido compartido, presunciones bsicas, valores comunes,
son diferentes modos de describir la cultura organizacional. Al hablar de la cultura, realmente se est
hablando de proceso de estructuras reales que permitan ver y comprender ciertos hechos, acciones,
objetos, expresiones y situaciones de modos distintos. Estos modelos de comprensin tambin ofrecen la
base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y significativo. Cuanto ms entrelazadas
estn las interpretaciones y actividades, ms profundamente arraigada est la cultura.
Parsons define los siguientes componentes del sistema cultural: esquemas cognitivos de interpretacin, formas simblicas de expresin y estndares valorativos. Entre los estndares valorativos:
estndares para la solucin de problemas cognitivo-instrumentales, estndares de apreciacin y
estndares para la solucin de problemas prctico-morales; las correspondientes orientaciones
normativas: cognitivas, apreciativas y morales, y, finalmente, las orientaciones motivacionales: cognitivas
y evaluativas.
La cultura empresarial segn Schein

El trmino "cultura" tiene muchos significados y connotaciones. Los siguientes son algunos de
sus sentidos ms usuales:
146
1. Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos, como por

ejemplo el lenguaje empleado y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta (E. Goffman, Van
Maanen).
2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo (G. C. Homans).
3. Los valores dominantes aceptados por una empresa (T. Deal y J. K. Kennedy).
4. La filosofa que orienta la poltica de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes (H.
Ouchi, D. J. Pascale y W Athos).
5. Las reglas de juego para progresar en la empresa, los "hilos" que un recin incorporado debe aprender a
manejar para ser aceptado como miembro (Schein, Van Maanen, E Ritti yW Funkhouser).
6. El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribucin fsica de sus miembros y la
forma en que stos se relacionan con clientes u otros terceros (J. Tagiuri y E. Litwin).
Para Schein, cultura
es un modelo de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo
dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vli
147
146 SCHEIN, EDGAR

147 dem.
H., La cultura empresarial y el liderazgo, Prentice Hall, 1982.
das y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas.
El trmino "cultura' segn Schein debera reservarse para el nivel ms profundo de presunciones
bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y
definen, en tanto que interpretacin bsica, la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno.
Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de
subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integracin interna. Se dan por supuestas
porque repetida y adecuadamente llegan a resolver estos problemas. Es necesario, por lo tanto, que se
haya dado un nmero suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visin compartida, y la
visin compartida tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser
dada por supuesta y desgajada de la conciencia. La cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de
la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable solo all donde exista un grupo definible y
poseedor de una historia significativa. Este concepto de cultura, dice Schein,
est ms arraigado en las teoras de dinmica y crecimiento grupales que en las teoras antropolgicas referentes al desarrollo de las grandes culturas. Cuando estudiamos las empresas no
necesitamos descifrar un lenguaje o serie de hbitos y costumbres totalmente extraos.
Nuestro problema ms bien es el de descubrir -en el marco de una cultura
infinitamente ms amplia- los rasgos distintivos de la unidad social especfica en la que estamos
interesados. Esta unidad social poseer a menudo una historia que puede ser descifrada, como
tambin es frecuente que los protagonistas de la formacin de esa cultura puedan ser
estudiados, de modo que no nos vemos limitados, como suele ocurrirle al antroplogo,
por falta de datos histricos.
La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Por ello, quien est interesado en el control o
cambio culturales, debe atender a lo que se sabe sobre el aprendizaje y desaprendizaje de las complejas
creencias y presunciones que sirvan de fundamento al comportamiento social.
Niveles de cultura segn Schein'aa

Nivel 1: Producciones. Es el nivel ms visible de la cultura, es el de sus producciones y creaciones,
viene dado por su entorno fsico y social. En este nivel cabe observar el espacio fsico, la capacidad
tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artsticas y la conducta expresa
de sus miembros. Su anlisis implica recolectar suficientes datos sobre la manera en que se
comunica la gente, lo que permite deducir, desde el punto de vista del sujeto integrado, qu
significados hay que atribuir a la conducta manifiesta.
Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja, en ltima instancia, los valores propios del
individuo, su idea de lo que "debe" ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una
nueva tarea, situacin o problema, la primera solucin que se proponga tendr la jerarqua
148
dem.
de un valor solo porque an no existe un principio aceptado para determinar lo que es fctico y real.
Alguien en el grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y
sobre la manera de tratarla, y propondr una solucin a modo de creencia o principio basado en
hechos, pero el grupo puede no sentir la misma conviccin hasta que no la admita colectivamente
como una solucin vlida al problema.
Si la solucin prospera y el grupo percibe colectivamente su xito, el valor pasa gradualmente por
un proceso de transformacin cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presuncin. sta
se desgaja de la conciencia y, como las costumbres, se vuelve inconsciente y automtica.
No todos los valores experimentan esta transformcin. nicamente los valores que son susceptibles
de una validez fsica o social, y que siguen siendo tiles para la solucin de los problemas del grupo,
llegarn a convertirse en presunciones. Determinadas clases de valores, aquellos propios de
los elementos menos controlables del entorno o de la apreciacin esttica, pueden resistirse a todo
examen. En tales casos an cabe lograr el consenso a travs de la validacin social. Un grupo puede
aprender que la aceptacin de ciertas creencias y presunciones es necesaria como recurso para
el mantenimiento del grupo.
Muchos valores continan siendo conscientes y llegan a articularse explcitamente porque dictan la
normativa o funcin moral que seala a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas
situaciones claves. Los valores que se integran en la ideologa o filosofa de una empresa
pueden servir de gua o recurso que permita actuar ante la incertidumbre de eventos intrnsecamente
incontrolables o difciles. Si esos valores no estn basados en un previo aprendizaje cultural, es
probable que solo lleguen a ser vistos como "valores aadidos", los cuales consiguen predecir con
apreciable exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada
que ver con lo que har en las situaciones en las que tales valores deberan actuar.
Si los valores aadidos guardan una congruencia razonable con las presunciones subyacentes, la
articulacin de esos valores en una filosofa de actuacin podr ser entonces til para la unin del grupo,
al servir de principio de identidad y fundamento de accin. Cuando se analizan los valores es
necesario distinguir cuidadosamente entre aquellos que son congruentes con las presunciones
subyacentes y aquellos que son, de hecho, o bien racionalizaciones o aspiraciones para el futuro.
Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas. Las presunciones bsicas son distintas de lo que
algunos antroplogos llaman "orientaciones de valores dominantes", en tanto que tales orientaciones
dominantes reflejan la solucin preferida entre varias alternativas bsicas, si bien todas las alternativas
continan siendo visibles en la cultura y cualquier miembro de esa cultura puede, ocasionalmente, actuar
de acuerdo con las orientaciones variables como con las dominantes. Las presunciones bsicas han
llegado a ser algo tan admitido, que son pocas las variaciones que pueden hallarse en una unidad
cultural. Sus miembros considerarn inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.
Las denominadas presunciones bsicas coinciden con lo que Argyris ha identificado como "teoras en
uso", esto es, las presunciones implcitas que realmente orientan la conducta, y ensean a los miembros del
grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones bsicas, al igual que las teoras en uso,
tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. Tales presunciones inconscientes pueden ciertamente
distorsionar los datos y dar lugar a situaciones contradictorias.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL 331
Indicadores y manifestaciones culturales

La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo tanto debemos fijarnos en una serie de
indicadores y manifestaciones culturales que nos caracterizan el sistema de presunciones bsicas de la
organizacin. Los indicadores de la cultura organizacional estn conformados, entre otras, por las
siguientes manifestaciones:
1. clima organizacional (el contrato psicolgico, los estilos de autoridad y liderazgo, organizacin
de las tareas, estilos de trabajo en grupos y equipos, sistemas de recompensa, manejo del
conflicto);
2. valores organizacionales;
3. presunciones bsicas;
4. las normas;
5. las interacciones;
6. los smbolos;
7. las subculturas;
8. el medio fsico donde se desarrollan las actividades y 9. la
relacin que establece con el entorno organizacional.
1. Clima organizacional: es la manifestacin ms visible de la cultura; puede estudiarse a travs de:
a) Anlisis de las expectativas personales.
El contrato psicolgico
El contrato psicolgico determina las expectativas mutuas entre individuo y organizacin. Suele renegociarse peridicamente y en dicha evolucin se producen intercambios de valores que reflejan la transformacin de la cultura organizacional. Ejemplo:
las personas se casan, tienen hijos y sus valores respecto de la estabilidad y la
seguridad social varan; la organizacin evoluciona y de gestionarse por normas puede
pasar a un modelo de gestin por resultados y por competencias de sus recursos
humanos, lo que la llevar a replantear el contrato psicolgico con su personal.
El buen trato, el desarrollo de la autoestima y el fomento a la autorrealizacin, el
grado en que los empleados son instados a asumir innovaciones y riesgos o en que
muestren precisin en los detalles; su orientacin o no al cliente interno y externo, o se
promueva o no el trabajo en equipo, en que se los sujete a normas o se favorezcan las
iniciativas, se privilegien procedimientos u objetivos, se valoren los fines de
sistema o los estratgicos, son algunas de las formas en que se define el contrato psicolgico y se pautan culturas organizacionales. Dichas culturas incidirn sobre el grado de
eficiencia, productividad y creatividad de la organizacin. Se generar una cul-
338
SOCIOLOGA
DE LAS ORGANIZACIONES
tura participativa e innovadora abierta al cambio. De lo contrario se estructurar una

organizacin burocrtica, ritualista, conservadora y refractaria a la innovacin.
Sistemas de remuneraciones, recompensa e incentivos Establecidos por cumplir con los
objetivos y desarrollar los valores de la organizacin. Si a los miembros de una organizacin o
a los integrantes de un equipo se los remunera igual, obtengan o no ciertos logros, tendern
a mantener una cultura burocrtica, limitarn su cooperacin a dicho nivel salarial sin
desarrollar mayor iniciativa; si se los remunera o recompensa por los logros, desarrollarn una
cultura gerencia y se orientarn a desarrollar iniciativas y obtener resultados. Los miembros
valorarn la equidad en el sistema de recompensa y se establecer una cultura del esfuerzo. Si en
cambio predomina la arbitrariedad, el amiguismo establecer una cultura del favoritismo.
Desarrollo de carrera y competencias

Si se establece una carrera y se fomenta y remunera el desarrollo de competencias, si se
toleran los errores, las personas estarn ms motivadas a capacitarse y progresar en la
organizacin y se establecer una cultura del aprendizaje organizacional.
b) Anlisis de las perspectivas grupales.
Las expectativas de grupos, subgrupos y equipos y la medida de su satisfaccin, al igual que
la de los individuos, inciden en la cultura d la organizacin. Si existe una cultura
competitiva, se manifestarn conflictos entre individuos y grupos; si, en cambio, se fomenta
el trabajo en equipo, la cultura ser cooperativa.
c) Relaciones entre niveles jerrquicos. Estilos de liderazgo.
Organizacin autoritaria
Si las relaciones entre niveles son formales y burocrticas y el estilo de liderazgo es
autoritario, se desarrollar una cultura del orden y control, regida por normas rigidas,
con sanciones por el mal desempeo o el desvo de reglas y rdenes, que ser
conservadora y no asumir riesgos y sus miembros no se comprometern con ella mas
all del cumplimiento de las reglas formales.
Organizacin paternalista
Si el sistema de relaciones es autoritario, benvolo y el liderazgo es paternalista, la
cultura resultante ser mantener la informalidad, habr mayor comprensin en los
problemas particulares, se crearn relaciones cordiales y amistosas, se buscar evitar el
conflicto creando clidas relaciones personales con los subalternos y el clima
ser informal y permisivo.
Organizacin participativa
Si la organizacin tiene una estructura horizontal149 que hace responsables a las personas
y un liderazgo participativo, la cultura resultante ser de informalidad, pero con
normas altas de rendimiento para individuos y equipos. Se fomentarn la innovacion y el
aprendizaje, con sistemas de recompensas individuales y de equipos; se premiarn los
errores por experimentar y el rendimiento excelente. Se premiar la
149
OSTROFF, FRANK,
La organizacin horizontal, Oxford U. Press, 1999.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
333
cooperacin en el trabajo y se alentar la competencia positiva, pero se desalentar la

negativa y el conflicto. Se buscar la asuncin de riesgos pautados. Se estimular el
orgullo de pertenencia a la organizacin.
d) Los lderes.
Son los que personifican los valores de la cultura; sirven como modelo que los empleados
pueden seguir. Ya Chester Barnard en 1930 dijo que "el gerente es antes que nada un
administrador de valores organizacionales". El papel del lder moderno es percibido no
como el del autcrata ajeno a los valores y basado solo en la jerarqua, sino como un rol
activamente dirigido a la bsqueda de valores genuinos, su proyeccin, y la constitucin
de identificaciones organizacionales en torno a ellos. Los administradores, en especial los
de nivel superior, crean el clima en la empresa. Sus valores influyen en la direccin de sta.
"Valor" se puede definir como la creencia bastante permanente sobre lo que es apropiado y
lo que no lo es, que gua las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir
los objetivos de la organizacin. Se puede afirmar que los valores forman una ideologa que
se infiltra en las decisiones diarias. En muchas organizaciones exitosas, los lderes
corporativos, impulsados por sus valores, sirven como modelos de los roles a desempear,
establecen los estndares para el desempeo, motivan a los empleados, y son referentes en
el ambiente externo.
e) Caractersticas de la funcin puesto-tarea.
El cmo se organiza el trabajo y se asume la tarea determina una diferente cultura y
productividad organizacional. Si se organiza el trabajo individualmente o `se lo agrupa por
reas afines mediante un patrn de relaciones y deberes especificados *en diagramas
organizacionales y manuales de procedimientos, se tendr una organizacin con cultura
burocrtica orientada ms a cumplir con las normas que preocupada por los resultados.
Si se organiza en funcin de objetivos estratgicos que se desgranan en unidades de
objetivos y resultados estructuradas como equipos de trabajo se tendr una organizacin
con una cultura adhocrtica abierta al aprendizaje y a la innovacin y orientada a obtener
logros significativos.
f) Finalmente, el clima organizacional se manifiesta por los modos como la organizacin
aborda y resuelve sus conflictos internos de discriminacin (sexuales, racismo, minoras,
religiosos), jerrquicos, interreas, intergrupales, interpersonales, y genera una cultura de
negociacin y mediacin o de resolucin autoritaria e imposicin.
2. Los valores organizacionales
a) Moral y tica organizacional; justicia, reciprocidad, confianza.
El orden impuesto por las propias instituciones sociales puede calificarse como perverso
cuando promueve una desviacin de los principios de la tica social y de los derechos
humanos bsicos. La tica existe en las relaciones sociales, con la comunidad, con
338
SOCIOLOGA
los consumidores, en las relaciones interempresarias e interorganizacionales y hacia

adentro de las organizaciones. Etkin 150 presenta algunos ejemplos de doble moral y de
perversidad en diferentes instituciones. Los puntos, o diferencias crticas en el proceso, se
producen entre el pensar y el decir (la hipocresa y la mentira), entre el decir y el hacer (el falso
discurso), entre el discurso y el hacer (los actos irracionales) o el decir cambiante, propio de la
retrica y el doble discurso. Los principios ticos se refieren entre otros a la justicia, la libertad, la
bondad, la dignidad humana, la solidaridad. Lo tico o no tico en una organizacin conforma su
cultura. Ejemplo: para algunos dirigentes polticos no est reido con la tica el solicitar favores,
coimas o soboros para financiar la poltica. Este desvo ha dado lugar a una doble moral en las
organizaciones polticas reida con la tica social. Lo tico en las organizaciones hace referencia a su
sistema de toma de decisiones empresariales (es tico evadir impuestos, o despedir un empleado al
finalizar su perodo de prueba para no darle estabilidad); o el formular cdigos de conducta no
fraudulenta como bancos o AFJP; el respeto a los derechos humanos bsicos como la justicia, la
igualdad, la libertad y la dignidad del ser humano; o la incorporacin de criterios explcitos de
preservacin del medio ambiente. La justicia hace referencia a la igualdad de trato, de
oportunidades, de recompensas en las organizaciones. La reciprocidad se refiere a la justicia y
lealtad en las relaciones sociales, se cimenta en la solidaridad y en la igualdad de trato entre
individuos y grupos (entre lo que se da y se recibe) en el seno de una organizacin. La confianza se
basa en creer que el otro (o los otros) se comportarn con igual eficiencia, efectividad, diligencia, lealtad, en las relaciones sociales y en el desarrollo de la tarea. Genricamente, la
consideracin de cada uno de estos items como un valor o un disvalor da una cultura organizacional diferente sobre la que se cimentarn las relaciones sociales dentro de la organizacin y
de sta con su contexto.
b) Cules son los valores organizacionales ms relevantes existentes entre la mayora de los
empleados o subgrupos de empleados? Qu relacin guardan estos valores con los de la
organizacin? Existen subculturas dentro de la organizacin, son contestatarias,
encarnan un proyecto alternativo?
c) Perfiles socioculturales.
Cules son los tipos de preferencias entre sus empleados: ingresos bajos y estabilidad
versus ingresos altos e inestabilidad; seguridad versus empleabilidad; dedicacin full-time
versus tiempo libre para estudio y aprendizaje; rutina versus creatividad-innovacin;
autonoma-dependencia; etctera.
d) Existencia o no de valores estratgicos.
Expresados en el plan estratgico de la organizacin. La existencia de unos pocos valores verdaderamente comprendidos internalizados y compartidos por todas las personas que componen la organizacin. Abarcan los valores finales (adnde vamos, cul es nuestra razn de ser) y
los instrumentales asociados a la forma de enunciar el discurso, de hacer las cosas, de relacionarse
con el contexto y de encarar los conflictos.
150 ETKIN,
JORGE,
La doble moral en las organizaciones, Mc Graw Hill, 1993, nos presenta un buen anlisis de este punto de vista.
335
e) Finalmente, est la ideologa de la organizacin, como el conjunto de creencias compartidas

por los agentes internos, y que la distingue de otras organizaciones y gua su accionar. A
veces se la denomina filosofa organizacional, o nuestros valores, o nuestra concepcin. Su
valor est dado no tanto por la expresin de sta como por su grado de internalizacin
pautando conductas, estilos y comportamientos.
3. Las presunciones bsicas
a) Compromiso-no compromiso con los valores, las normas y los objetivos estratgicos de la
organizacin.
b) Certeza-incertidumbre. Tendencia a manejarse mas confortablemente en situaciones de
certeza, o culturizada a la incertidumbre y al riesgo.
c) Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovacin, aprendizaje. Si los valores dominantes son el apego a normas y formulismos para la defensa de posiciones o del sistema; o
responden a objetivos a enfrentar desafos, aprovechar oportunidades, desarrollar la
creatividad y estar abierto al aprendizaje y al medio.
d) Rol otorgado al estatus y al nivel socio-econmico. Valor otorgado por la conduccin a las
manifestaciones de estatus, distancia que se pone entre dueos, directivos y "participantes
menores".
e) Individualismo o cultura grupal-trabajo en equipo. Grado en que se fomenta la competencia individual versus la cooperacin y el trabajo en equipo.
f) Grado de cuidado de las relaciones interpersonales. Igualdad de oportunidades y respeto entre
sexos, razas y religiones distintas, relaciones respetuosas y afectivas entre distintos estratos de
la organizacin (personal jerrquico, mandos medios, empleados, obreros).
g) Grado de cuidado del ambiente de trabajo. Cuidado del entorno fsico y de los espacios
comunes que denotan respeto por el otro.
4. Las normas
a) Cules son las normas formales que pautan conductas? Cules son las conductas que
se encuentran pautadas? Las normas recrearn comportamientos. Si se pretende cambiar la
cultura, tambin se deben cambiar las normas que sustentan el modelo cultural que se
pretende cambiar.
b) Cules son las normas consuetudinarias existentes entre la mayora de los empleados y los
grupos? Ejemplo: normas sobre cunto se debe trabajar, cmo se debe colaborar o cmo se
resuelven los conflictos entre personas, cmo son las relaciones dentro y fuera de la
organizacin entre sus miembros.
c) Prcticas sindicales. Se autoriza la sindicalizacin, se la alienta o desalienta. Cules son las
relaciones con las comisiones internas, los delegados y los lderes sindicales.
338
SOCIOLOGA
5. Las interacciones
a) Cmo interactan y se relacionan los miembros de la organizacin, cules son las prcticas
usuales? En los distintos estratos de la organizacin, cmo ven los desafos, las
oportunidades, cmo actan frente a la autoridad.
b) Qu tipos de relaciones existen entre empleados (especialmente en cuanto a confianza,
nivel de cooperacin, poder, liderazgo, etctera)?
c) Qu tipos de relaciones existen entre subgrupos informales y su relacin con el
poder formal?
d) Cmo son las comunicaciones en la organizacin: formales-informales, existe el rumor
y la cultura de pasillos?
e) El grado de distancia psicolgica que ponen los jefes respecto de sus subordinados.
f) Grado en que existen y se toleran o son bien vistas desviaciones culturales hacia el machismo,
el feminismo o el trato discriminatorio hacia minoras sexuales.
g) Clasismo, estratificacin. Existen manifestaciones de lucha de clases en la organizacin?
Se desarrolla una estratificacin muy marcada o por el contrario existen estructuras planas
y un alto grado de integracin?
h) Grado de conflictividad-armona en las relaciones: existencia de conflictos, huelgas, horas no trabajadas,
trabajos mal hechos, rechazos, disconformidad de clientes, proveedores.
i) Cmo es el ambiente sociotcnico de la organizacin? Cmo han evolucionado
estas interacciones entre la tecnologa y las personas en el pasado y qu cambios se
prevn para el futuro inmediato en funcin de las nuevas actividades o de los cambios
tecnolgicos? Existen ambientes sociotcnicos que favorecen la participacin y
la integracin entre las personas, el trabajo en equipo y otras que lo dificultan o
imposibilitan?
6. Los smbolos
a) Ritos, rituales y ceremonias.
Son las rutinas programadas que cotidiana y sistemticamente se dan en las organizaciones a travs de juegos, costumbres y ceremonias. Los individuos, al aprender cmo
deben conducirse, actan con una menor ambigedad e incertidumbre ante las situaciones
que se les presentan, lo que favorece la coordinacin. Por otra parte, estos rituales suelen
estar influidos por instrucciones y procedimientos que la organizacin fija para indicar
cmo debe comportarse su personal.
b) Los ritos, rituales y ceremonias tpicas incluyen aquellas que celebran la incorporacin a una
empresa (entrada o iniciacin), las transiciones (promociones), la renovacin y motivacin
(reuniones anuales, fiestas de Navidad, picnics), la degradacin (despidos, traslados
desfavorables), o los abandonos (fiestas de jubilacin, fiestas de despedida).
337
Algunos ritos y rituales estn planificados, ensayados y se llevan a cabo de manera formal,
mientras que otros son espontneos y no estn planificados. Las ceremonias suelen ser
actividades ms elaboradas y planificadas.
c) Las ceremonias, ritos y rituales mantienen unido al grupo. Muchos requieren que los
miembros de la organizacin se renan para realizarlos (fiestas navideas, reuniones religiosas, etc.). Estos eventos son manifestaciones de las creencias y valores, as como las
percepciones de la organizacin (recompensas por ventas, servicios, etc.).
d) Smbolos y lemas.
Las empresas invierten gran cantidad de tiempo y esfuerzo en el desarrollo de medios
que hagan posible el reconocimiento de la organizacin y sus productos y buscan que sus
empleados se identifiquen y sean identificados por ellos.
e) Mitos e historias.
Los grupos y las organizaciones desarrollan una historia de operaciones y sucesos a lo largo
del tiempo en forma de mitos e historias que se transmiten de generacin en generacin.
Los mitos e historias sobre los lderes, fundadores o innovadores sirven para motivar a los
individuos y guiarlos en la adversidad y la incertidumbre. Aunque los mitos y las historias
cuentan sucesos reales, generalmente suelen exagerarse o distorsionarse con el paso del
tiempo.
7. Subculturas dentro de la organizacin

Las organizaciones son minisociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y
subcultura. Tales patrones de creencias compartidas, divididos o integrados, y soportados por varias
normas operativas y rituales pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organizacin para conseguir los retos que afronta.
Un estudio en la relacin entre el estilo de direccin y la cultura corporativa puede proveernos la
clave para discernir por qu las organizaciones trabajan de la forma en que lo hacen. Sin embargo, es
importante sealar que los lderes formales no tienen el monopolio en la creacin de la cultura de la
organizacin. Su posicin de poder les presta una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y
cdigos de comportamiento, ya que tienen el poder de recompensar o castigar a los que sigan o ignoren
sus rdenes, mientras que otros son capaces de influir en este proceso actuando de modo informal o
simplemente como lo hace el resto de la gente. La cultura no es algo que se impone en un punto social.
Por el contrario, se desarrolla durante el curso de la interaccin social. En las organizaciones existen
muchos sistemas de valores diferentes y competitivos que crean un mosaico organizacional entre
diferentes grupos, ms que culturas corporativas uniformes.
Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje especializado y un
conjunto de conceptos que favorecen su formulacin de la organizacin. En muchas organizaciones las
divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que
dificultan las comunicaciones entre unos y otros.
Los grupos tnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organizacin, surgien-
338
SOCIOLOGA
do diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la organizacin.
La estratificacin social incide en el establecimiento de subculturas en la organizacin. Cuando los
intereses de un grupo con un nivel social "alto" chocan con los de un grupo "bajo" o cuando grupos de
diferentes ocupaciones profesionales se colocan en relaciones de dependencia, las organizaciones se plagan
de conflictos entre valores y presunciones bsicas de las diferentes subculturas.
Tambin pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupacin por fidelidad de los
miembros de la organizacin. No todo el mundo est comprometido al ciento por cien con los intereses
de la organizacin en la que trabaja. Algunos pueden desarrollar prcticas subculturales tales como alguna
forma de aadir sentido a sus vidas, verbigracia la camaradera con otros del grupo social del trabajo,
desarrollando normas y valores con fines de tipo personal ms que con fines de la propia organizacin.
Otro ejemplo puede ser la poltica a travs de la cual los miembros ascienden en su carrera, u otros
intereses especficos como resultado de coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones
pueden derivar en contraculturas en oposicin a los valores formales de la organizacin, como sucede en
muchas organizaciones caracterizadas por tales divisiones de opinin informales dentro del equipo
directivo y a veces a lo largo de la propia organizacin. A veces las subculturas tienen visiones estratgicas
distintas resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para ejercer la conduccin de la organizacin
hacia fines estratgicos comunes. Esto da lugar a luchas polticas en la organizacin y a la divisin entre
fuerzas propias, amigas, y aliadas y cada grupo formalizar alianzas y coaliciones para imponer una
perspectiva dominante.
A la cabeza de las contraculturas en la organizacin estn las promovidas por los sindicatos. Aqu
es donde la batalla por el control ideolgico est ms claramente definida, ya que los sindicatos son
contraorganizaciones, dado que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los
de la empresa no coinciden. Los sindicatos tienen su propia historia cultural que vara de industria en
industria y de organizacin en organizacin dentro de una misma industria. La filosofa, valores y
normas de los sindicatos ejercen un importante impacto en el mosaico formado por las culturas,
subculturas y contraculturas que caracterizan la vida de una organizacin.
8. El medio ambiente fsico
Muchas veces el entorno fsico en que se desarrolla una actividad predispone para un tipo de cultura u
otra. Una planta ruidosa no puede favorecer el dilogo y el trabajo en equipo. Los individuos trabajan
en organizaciones que tienen una presencia fsica concreta. El entorno fsico se compone de tres
elementos bsicos: estructuras fsicas, estmulos fsicos y objetos simblicos.
a) Estructura fsica.
La forma o el diseo determinan el tamao y la ubicacin de las distintas oficinas, al tiempo que
proporcionan importantes muestras sobre la cultura. El diseo de los edificios y la ubicacin
personal en ellos puede tener un efecto poderoso en las actitudes y en la conducta. Los edificios se
disean hasta cierto punto para satisfacer determinadas necesidades funcionales, es decir para
determinar lo que puede realizarse en ellos y con qu facilidad relativa. Si los espacios son
estancos y cerrados fomentarn una cultura de feudos y baja
339
comunicacin entre reas, si son abiertos facilitarn los contactos e intercambios. Los efectos de las
estructuras fsicas sobre las personas que trabajan en la organizacin son variados: las amistades
pueden florecer o deshacerse, el trabajo puede fluir tranquilamente o encontrar barreras debido a
la disposicin fsica. Por lo tanto, la estructura fsica de las organizaciones puede ejercer un papel
relevante en el desarrollo y apoyo de una cultura.
b) Estmulos fsicos.
Son partes del entorno fsico que entran a formar parte de la conciencia de los miembros.
El comedor, el bar, pueden facilitar el-encuentro y la comunicacin informal en la
organizacin. La existencia de sala de reuniones facilita el encuentro de equipos, en
oposicin a organizaciones que no poseen dichas facilidades.
c) Objetos simblicos.
Son los "aspectos del escenario fsico que denotan una cultura". Por ejemplo, la opulencia del
despacho de un jefe ejecutivo de una empresa ofrece una imagen de privilegio y
estratificacin social. La presencia o ausencia de cocheras reservadas para los ejecutivos,
comedores diferenciados, as como muebles y cuadros costosos, pueden contribuir a
la cultura especfica de la organizacin. La falta de lujo, despachos abiertos, reflejan de la
cultura opuesta. Las manifestaciones culturales son tanto un resultado la cultura
como un reflejo de ella. Constituyen una parte integral de la cultura organizativa y deben
considerarse junto con los otros componentes ms abstractos de la cultura.
9. La cultura material
La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. Lo hacen mediante
actividades puramente sociales, como conversar, celebrar y apenarse, pero tambin cuando las personas
trabajan juntas en tareas comunes, incluyendo la interaccin que tiene lugar entre ellas y los recursos
que emplean. Los recursos tangibles, como mquinas y edificios, as como los intangibles, como los
conocimientos cientficos y los sistemas presupuestarios, interactan con los miembros de una
organizacin para producir lo que los antroplogos denominan "cultura material". Surge cuando
consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los objetos hechos por los humanos
reflejan las creencias de los individuos que los encargaron, los fabricaron, los compraron o los usaron
y, por extensin, las creencias de la sociedad a la cual pertenecan esos individuos.
La relacin es recproca: las creencias y valores crean objetos, y stos crean y dan forma a las
creencias y valores.' 51
LA FORMACIN DE LA CULTURA
La cultura no es esttica. Las culturas organizativas surgen y cambian a medida que cambia la organizacin. Varios investigadores han escrito sobre su formacin.
151
ScHEIN,
ob. cit., segunda parte.
338
SOCIOLOGA
Etapas en la formacin de la cultura segn Schein

a) La que configuran los fundadores.
Los fundadores suelen darle la impronta a la nueva organizacin a travs del establecimiento de su visin y misin, de la forma de organizarla y trasmitiendo sus valores, disvalores, juicios y prejuicios. Generalmente, el fundador basa la cultura fundante en sus
propias experiencias organizacionales del pasado y traer dichos aprendizajes y cultura a la
nueva organizacin. Un dirigente obrero lleva a su sindicato la cultura organizacional de
donde fue obrero o empleado. Un nuevo empresario Pyme que se independiza de la o las
organizaciones de las que form parte; un consultor, de las organizaciones que form
parte o que analiz e intervino profesionalmente.
b) La que emerge de los pequeos grupos.
Los individuos se organizan en grupos en un intento de satisfacer sus necesidades; aportan
metas, valores, esperanzas y estimulan la bsqueda de nuevas formas de alcanzar lo que
quieren. Los grupos evolucionan a travs de una serie de etapas.
La primera etapa gira alrededor de cuestiones de dependencia y autoridad, siendo el punto

central la decisin de quin ser el lder del grupo. El grupo busca a alguien que lo
gue, y el tipo de personas que se seleccionen para esta tarea es indicativo de los
valores y normas de grupo.
La segunda etapa implica cuestiones de confrontacin de intimidad, diferenciacin de errores
y relaciones de iguales. Los primeros esfuerzos con xito para tratar los temas de autoridad es
probable que produzcan tanto un sentimiento de xito como una satisfaccin por la
pertenencia que probablemente perdure un largo perodo de tiempo.
Durante la tercera fase deben confrontarse los problemas de creatividad y estabilidad.
El grupo empieza a enfrentarse con los enfoques innovadores que llevaron a su xito
inicial, a medida que la innovacin y la creatividad entran en conjunto con las
necesidades de orden y estabilidad.
La organizacin nicamente madura al tener que hacer frente a cuestiones de supervivencia y
crecimiento, aprendiendo la necesidad de ser flexible y adaptarse a las condiciones cambiantes de su
entorno cuando su supervivencia se ve amenazada.
Las fases de desarrollo cultural representan cambios de metas, valores y enfoques de la organizacin.
c) La que es implantada y transmitida por los lderes.
Para Schein, las culturas empresariales son creadas por lderes, y una de las funciones ms
decisivas del liderazgo bien puede ser la creacin, conduccin y -siempre y cuando sea
necesario- la destruccin de la cultura. La cultura y el liderazgo son dos caras de la misma
moneda, que no pueden ser entendidas por separado. Existe la posibilidad de que lo nico
importante que hagan los lderes sea la creacin y conduccin de la cultura, y que el nico
talento de ellos est dado por su habilidad para trabajar con la cultura.
341
La formacin de la cultura segn Ch. Fombrun

Charles Fombrun seala que, si se quiere efectuar un anlisis adecuado de la cultura y obtener guas
para su modificacin, es vital comprender la interaccin existente entre los niveles social y sectorial de
la cultura y las caractersticas de la empresa.
En el nivel social, la cultura representa los valores, las actitudes y los significados que aportan
los miembros de la organizacin. Este nivel puede estar influido por diversas fuerzas
sociales, tales como el sistema educativo y poltico, las condiciones econmicas y la
estructura social de la sociedad. Estas condiciones pueden influir en las estrategias, la misin,
los objetivos, las normas y las prcticas de la empresa de manera sutil, pero real. Si una
empresa quiere mantener su legitimidad y aprobacin, tanto su estrategia como sus
productos y su publicidad deben ser consistentes con la cultura de la comunidad.
La esencia del nivel sectorial de la cultura puede apreciarse mediante la consideracin de las
similitudes y diferencias de distintos sectores. Los valores o creencias dominantes de una
empresa son adoptados por la mayor parte de las organizaciones del sector. Los sectores
desarrollan estilos que ejercen gran influencia en el proceso de toma de decisiones.
Las culturas organizativas no se desarrollan independientemente de las culturas na

cionales, las cuales tienden a mostrar ciertas caractersticas (valores, normas, creencias
y estndares) que se crean de forma colectiva a lo largo del tiempo, arraigndo
se en la naturaleza humana. Por ejemplo, una cultura desarrolla un lenguaje comn y
formas de pensar que dirigen de manera consciente e inconsciente las actividades que
llevan a cabo los miembros de la cultura. Para comprobarlo se realiz una encuesta
sobre valores relacionados con el trabajo a individuos de distintos pases, y los resultados
fueron los siguientes: los occidentales suelen estar ms preocupados con el logro
personal y el reconocimiento, mientras que las culturas orientales poseen una naturaleza
ms colectiva, siendo el logro y el reconocimiento grupal un motivador de carcter
dominante. No obstante, existen diferencias incluso entre los distintos pases
occidentales pues, por ejemplo, los empleados franceses consideran que existe una "gran
distancia de poder" entre sus jefes y ellos, mientras que los empleados americanos
perciben una relacin de trabajo ms colegiada con sus jefes, y consideran a stos como
iguales o colegas.
La formacin de la cultura segn S. Levy y S. Wilensky

Estos autores creen que la cultura es el resultado de cuatro factores principales:
1. Los valores y las creencias de la alta direccin, provenientes generalmente de la visin
del fundador.
338
SOCIOLOGA
2. La historia de la empresa, a travs de las lecciones que sta ha generado (salvedad hecha de
los riesgos ante cambios de tecnologa o en los mercados).
3. Los factores crticos de xito en el negocio (similar al primer punto de los autores anteriores).
4. La estructura organizacional, importante por la distribucin del poder en la asignacin de
recursos, lo que influye sobre la cultura.
La cultura como representacin, el enfoque de J. Garfinkel

Para este autor, la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales.
Sostiene que si uno se adhiere a estas reglas de comportamiento, tendr xito en la construccin de
una apropiada realidad social. Pero la cultura es "algo" ms que seguir unas reglas. Esto ha sido puesto
de manifiesto en muchos estudios importantes, entre ellos los dirigidos por Garfinkel y sus colegas.
Demostraron que la habilidad de aplicar una regla requiere mucho ms que el conocimiento de la
regla en s, ya que las reglas son invariablemente incompletas.
Las normas de actuacin en las diferentes situaciones han de ser invocadas y definidas a la luz de
nuestra comprensin del contexto. Implcitamente presumimos y tomamos decisiones sobre
situaciones antes de aplicar cualquier norma o regla. Muchas veces esto se hace de manera inconsciente
como resultado de nuestro conocimiento sobre la realidad, apareciendo tales acciones como
completamente espontneas.
Al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del mundo cotidiano tenemos un
potente medio para pensar en nuestra cultura. Con este medio debemos intentar comprender la
cultura como un progresivo y actual proceso de construccin de la realidad que nos lleva a un
completo fenmeno de cultura viva. En esta comprensin no puede verse la cultura solo como una
simple variedad de sociedades de organizacin que la forman sino como un fenmeno activo y vivo a
travs del cual cada persona crea y recrea el mundo en que vive.
Para Garfinkel, esta visin de la "representacin" de la cultura tiene una enorme implicacin para
comprender las organizaciones como un fenmeno cultural de "significados compartidos":
Cules son los esquemas interpretativos compartidos que hacen posible la organizacin?
De dnde vienen?
Cmo se crean, comunican y sustentan?
Estas cuestiones son las centrales en la tarea del anlisis organizacional. La visin "representada' de la
cultura nos conduce a observar que las organizaciones son esencialmente estructuras de realidades sociales que
descansan en las mentes de sus miembros, que las concretan en series de reglas y relaciones.
Enfrentarse con una cultura de organizacin es descubrir lo mundano como tambin aspectos
ms vivos del proceso de construccin de la realidad. En ocasiones esto es tan sutil que es muy difcil
identificarlo.
Cuando observamos las relaciones diarias entre las personas y las organizaciones con la visin de un
proceso de construccin de la realidad, emergen nuevas perspectivas entre el grupo funcional y el de
direccin. Encontramos que el proceso de la formacin de un individuo o grupo como
343
lder depende, en ltima instancia, en la habilidad de crear un sentido de realidad compartido. Encontramos que los grupos ms unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento comn y
compartido, mientras los grupos fragmentarios tienden a caracterizarse por mltiples realidades.
Los eslganes, el lenguaje evocador, los smbolos, ancdotas, mitos, ceremonias, rituales y modelos de
comportamiento que decoran la superficie de la vida organizacional meramente dan indicios de la
existencia de un sistema de significados mucho ms profundo y penetrante. El reto de comprender,
de entender las organizaciones como culturas, es comprender cmo este sistema, en sus aspectos
superficiales y profundos, se crea y se sostiene.
La formacin de la cultura
La formacin de la cultura organizativa es un fenmeno complejo que admite fases evolutivas, en una
dialctica entre el medio interno y el externo. La dimensin interna hace referencia a la dialctica en
las condiciones internas a la organizacin que afectan a la cultura.
Las fuerzas que constituyen la dimensin externa hacen referencia a la dialctica de las condiciones
externas y la manera en que los miembros de la organizacin perciben y responden a ellas.
1. La fase estable, en la que no se contempla ningn cambio. Probablemente por no existir
la necesidad o el estmulo para cambiar. No hay fuerzas dialcticas motoras operando en
forma manifiesta (siempre se encuentran en forma latente).
2. Fase reactiva
a. en la que se acepta un cambio mnimo. En general se realizan pequeos ajustes como para
que nada cambie. Es una cultura conservadora, defensora del statu quo, del orden
organizacional vigente.
b. en la que se corre detrs de los hechos. Los cambios y los ajustes se realizan para adaptar la
organizacin al medio cuando ya es inevitable hacerlos o sufrir graves consecuencias o
incluso desaparecer. Es una cultura seguidista e imitadora, que produce los cambios cuando
las fuerzas del medio la obligan a ello de una manera irremediable.
3 . Fase anticipadora, donde se realizan cambios a priori. La organizacin busca anticiparse a los
hechos para aprovechar las oportunidades y hacer frente a los desafos o amenazas. Es proactiva
y estratgica. Explora el contexto, realiza una bsqueda de nuevos valores y prcticas. Genera
una cultura creativa que le posibilita encarar grandes cambios.
4. Fase de mantenimiento creativo. Cuando se genera una cultura que hace posible el aprendizaje, la innovacin y el cambio continuo.
HACIA LA BSQUEDA DE UNA SISTEMATIZACIN DEL PARADIGMA

CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES
En la tabla siguiente, se busca presentar en forma sistematizada las principales manifestaciones
culturales y su dimensin organizacional.
338
SOCIOLOGA
Las manifestaciones culturales de la mayora de las organizaciones se mueven en varias de las dimensiones de la tabla anterior. Es decir, combinan varias de ellas en la bsqueda de su realizacin. Solo
la visin burocrtica es incompatible con las dems, aunque debe convenirse que cierta formalizacin
e institucionalizacin de la cultura genera ciertos ritualismos y pautas de interacciones simblicas y,
por consiguiente, una cultura sujeta a normas y reglas y a decisiones programadas y programables.
La visin racionalista se centra en la racionalidad de la cadena medios-fines de la organizacin y
genera una cultura de revisin de los procesos y su ajuste en funcin de si agregan valor a dicha cadena
medio-fines. Si un proceso no agrega valor a un cliente interno o externo, debe ser revisado o
suprimido.
La desarrollista es una continuidad y consecuencia de la anterior y muy combinable con las
visiones de aprendizaje y adaptativas. Busca generar una cultura de satisfaccin total del cliente y de
calidad total.
Las visiones adaptativas buscan adecuar permanentemente las organizaciones a los cambios del
contexto. Sus supuestos culturales subyacentes responden a la teora de las contingencias.
La visin interactiva privilegia el buen funcionamiento de grupos y equipos y su estrategia
cultural se centra en el desarrollo de un clima organizacional adecuado. Es un insumo fundamen-
345
tal para los enfoques de aprendizaje, creativo y estratgico. Ambas son las visiones que predominan
actualmente en la organizacin moderna.
El enfoque creativo busca generar nuevos conocimientos, tecnologas, productos para la organizacin; genera una cultura proclive al cambio, a la innovacin, e incluso premia los errores como para
fomentar el espritu innovativo.
El enfoque estratgico busca desarrollar en la organizacin la cultura de pensar y actuar estratgicamente
y de imbuir a toda ella de una visin compartida que optimice el desempeo de individuos y equipos
descentralizados, autoorganizados y con poder para ejecutar la misin en unidad de concepcin y
accin. La creacin de la estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las convicciones
e interpretaciones compartidas por miembros de una organizacin.
Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilacin cultural o socializacin.
Los vnculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados, segn Mintzberg.152
La relacin entre la cultura y la estrategia cumple un rol crucial en el desempeo organizativo. Las
creencias, las normas y los valores de la organizacin guan la formulacin y la implementacin de la estrategia.
La formulacin de esta estrategia establece un contexto para la accin organizativa. Las creencias individuales y
grupales son las reglas, las normas, los valores y las presunciones que observan los miembros cuando se
comprometen en conductas dirigidas a la implementacin de la estrategia. La gestin de la cultura y la estrategia
debe ser consistente y congruente para producir el desempeo deseado.
La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organizacin, as
como tambin en su uso del anlisis, con lo que afecta al proceso de creacin de la
estrategia.
La cultura acta como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las
decisiones estratgicas.
Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de
una organizacin, desalentando de este modo los cambios en la estrategia.
Los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre
las creencias compartidas en su organizacin.
CULTURA Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL 153
Una accin comunicativa estratgica adecuada dentro de la organizacin logra imbuir a sus miembros de
pensamiento estratgico y solidificar la cultura organizacional.
Las acciones comunicativas orientadas a la accin simple y a la accin informal refuerzan la
cultura interactiva.
Las acciones comunicativas normativas refuerzan la cultura burocrtica y recrean dichas normas. Las
acciones comunicativas orientadas al entendimiento y las expresivas facilitan la cultura del aprendizaje y
de la innovacin organizacional.
Las acciones comunicativas expresivas refuerzan las pautas culturales vigentes cuando son
congruentes con ellas.
Safari a la estrategia, Grnica, 2000. 153
Vase el Captulo 5.
152
338
SOCIOLOGA
EL CAMBIO CULTURAL
El cambio cultural es la tarea ms difcil a encarar en una organizacin, tanto por parte de sus lderes
como de los consultores. Este cambio suele condicionar los otros cambios en la organizacin, tanto
como factor resistente de un modelo cultural que perdura, como impulsor en un modelo cultural
cambiante.
Cundo debe cambiar la cultura?

Existen diversos motivos que nos alertan acerca de que algo debe hacerse para cambiar la cultura de la
organizacin. stas son algunas de las razones que pueden motivar el cambio:
1. Cuando una organizacin est en crisis, tiene un pobre funcionamiento o no cumple con la
misin asignada (AFIP que tiene alta evasin, programas sociales altamente burocratizados que
no llegan a los beneficiarios, empresas en convocatoria, etc.). Si el diagnstico es que estos
males se deben a una cultura burocrtica, a una organizacin mecnica y existe un
consenso entre los integrantes de sta, o del Estado, o de los accionistas, de que hay que
modificar lo viejo y crear una nueva cultura, deber encararse un programa de transformacin cultural.
2. Cuando se produce un cambio en el entorno (entrada de nuevos competidores, apertura de
mercados y globalizacin) o cuando la empresa acta en un medio turbulento y altamente
competitivo, que cambia con frecuencia, y la organizacin sigue apegada a los valores y
modos de conduccin tradicionales. El cambio puede ser ms difcil, porque los propios
parmetros y paradigmas culturales vigentes en la organizacin le hacen difcil percibir el
problema. De all el rol de los consultores. Es muy difcil que una organizacin pueda
transformar su cultura sin ayuda externa y un liderazgo muy fuerte. La transformacin puede
durar dcadas hasta conseguir derribar las viejas formas de actuar y estructurar e internalizar las
nuevas.
3. Cuando las empresas crecen mucho y rpido existe el riesgo de burocratizacin, y prdida de
identidad provocada por la gran incorporacin de empleados con distintas culturas organizativas en las que se formaron.
4. Cuando existen conflictos entre distintas subculturas que conviven en la organizacin. ste es uno
de los problemas ms graves a afrontar en las fusiones entre organizaciones. En particular entre
las megafusiones, tan en boga hoy en da. sta es la principal causa de los fracasos estrepitosos de
muchas de ellas (Ford-Volkswagen) o de la lucha interna que hoy se desarrolla entre Daimler Benz
y Chrysler, por citar alguno de los muchos ejemplos notorios.
5. Cuando no existen un plan estratgico, una misin y visin compartidas en la organizacin.
6. Cuando nos encontramos frente a concesiones y privatizaciones de empresas, y servicios
estatales que deben migrar de una cultura burocrtica a una gerencial.
347
Cmo cambiar?
Hemos descripto algunas situaciones ante las que necesitamos producir un cambio de nuestra cultura.
Cuando hablamos de administrar el cambio nos referimos al proceso a travs del cual transformamos
la cultura. Este proceso puede efectuarse siguiendo los siguientes pasos.
a. Comprender lo que pasa. Se trata de describir la situacin actual de la cultura organizacional
planteando sus problemas centrales. Para ello, habrn de hacerse los relevamientos
necesarios (vase el Captulo 11).
b. Conseguir una visin compartida. Hay que darse cuenta de que solo a travs del consenso de
los miembros de la organizacin se podr instaurar el cambio cultural (vase el Captulo
12).
c. Disear las acciones necesarias para el cambio. Para ello conviene tener una estratificacin
coherente entre:
valores finales, presunciones bsicas asociadas a la visin-misin que determinarn los
objetivos estratgicos;
valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas, y

creencias y supuestos con que la organizacin encara el medio ambiente interno
(eficiencia, satisfaccin del cliente interno) y externo (satisfaccin del cliente externo, calidad
total).
d. Comunicacin, capacitacin, socializacin e internalizacin. La internalizacin de los
nuevos valores por parte de directivos, individuos, grupos y equipos es la tarea ms difcil de
encarar que acompaa a las transformaciones en normas, estructuras, procesos,
equipamiento, modelo de gestin, sistema de recompensas. El cambio debe ser integral y
todos los componentes deben estar en lnea con la cultura requerida.
e. Los cambios culturales no pueden ser cosmticos. Muchos creen que con dos o tres cambios
en algunos aspectos formales se arregla todo; pero el cambio necesita tiempo, paciencia,
energa y dedicacin para concretarse. La estructura formal, las normas, podemos
modificarlas con una resolucin; pero si no acompaamos el proceso con la
transformacin cultural de personas, grupos, equipos, directivos y mandos medios, que son
quienes hacen funcionar la organizacin, el cambio fracasar.
Cmo perdura y se recrea, evoluciona y cambia una cultura

organizacional?
A) Mantenimiento cultural
Hay bsicamente seis elementos que hacen que la cultura se mantenga:

1. El proceso de seleccin. Los lugares de reclutamiento ya determinan una preseleccin. Lo
contina el proceso de bsqueda y las agencias que evalan no solo el perfil de competen-
338
SOCIOLOGA
cias para el puesto sino tambin la compatibilidad cultural y de valores entre individuo y
organizacin al momento de establecer el contrato psicolgico. Posteriormente, los postulantes
reciben informacin acerca de los valores de la organizacin y, si ven la existencia de un conflicto
potencial con sus valores particulares, pueden retirarse de la seleccin. Se tratar de contratar a
los que mejor se adapten a la cultura organizacional.
2. El contrato psicolgico. Es el momento en que se establece el vnculo entre el individuo y la
organizacin y se acuerdan las expectativas mutuas de ese primer contrato psicolgico que
luego se ir cimentando y evolucionando a medida que cambien las expectativas mutuas.
3. Socializacin e internalizacin de la cultura organizacional. Es el proceso a travs del cual el
individuo incorpora la cultura de la organizacin. La forma de hacerlo puede ser formal o
informal, individual o colectiva, con la gua de un instructor o no. Lo importante es tratar de
lograr una mayor identificacin del individuo con la misin, visin y cultura de la
organizacin y un mayor compromiso hacia ella. Abarca tanto el conocimiento explcito
como el tcito, las actitudes, aptitudes, habilidades y comportamientos esperados. El completamiento de la formacin en sus competencias y la interaccin con su jefe y el grupo o
equipo donde se desempea sirven para completar el proceso de socializacin. El proceso de
aculturacin implica tanto el intento del recin llegado para aprender y adaptarse a la cultura
existente como la tentativa del veterano de modelar al recin llegado a la cultura. El proceso
suele llevarse a cabo de manera formal mediante programas de orientacin que pretenden
ensear la cultura oficial a los nuevos miembros. Sin embargo, existe una cultura informal
que tambin debe aprenderse. Esto nos indica que la forma en que se hacen las cosas y la
manera en que se comporta la gente suelen ser distintas de lo que est escrito en los
documentos oficiales de la organizacin. Lo que dicen y hacen los altos ejecutivos muestra la
cultura de una organizacin. El desarrollo de las tareas y su desempeo completarn la
internalizacin. A veces la rotacin por distintas reas de la organizacin o la entrevista con
proveedores y clientes tambin sirven para completar la socializacin en la cultura de la
organizacin.
4. El liderazgo en todos los niveles de la organizacin, desde la presidencia, pasando por la
direccin y las gerencias hasta la conduccin de equipos. Sus acciones sirven como reflejo para
que los miembros sepan cmo desempearse. Las culturas empresariales son creadas por
lderes. El liderazgo, al inducir o reforzar pautas de comportamiento, tambin genera y
modela la cultura organizacional. El liderazgo tambin es primordial para el cambio de la
cultura organizacional, no solo para su mantenimiento. La manera en que se comportan los
altos directivos tambin hace que los miembros se percaten de la cultura.
5. La estructura de roles. Los roles son las pautas de comportamiento y actitudes que rigen la
interaccin con otros. Estos roles deben representarse invariablemente en el contexto
creado por una complicada red de normas de comportamiento, los marcos de referencia
utilizados por los individuos para definir el comportamiento "aceptable", y las pautas de
actitudes. Las personas y grupos en interaccin van adquiriendo pautas de comportamiento, las
que institucionalizadas forman parte de la cultura organizacional.
349
6. Las normas. El sistema normativo formal que rige el accionar de los miembros de la organizacin. Todo sistema normativo pauta conductas deseadas y valoradas, a veces premiadas y no
deseadas, los disvalores, que son generalmente sancionados. De nada vale capacitar o motivar a
las personas y grupos intentando que migren hacia una nueva cultura organizacional si no
se cambia el sistema normativo, pues ste volver a regenerar la cultura implcita en l. En este
sentido, el sistema normativo se comporta como un mecanismo conservador y reproductor de la
cultura vigente.
B) Recreacin cultural
La cultura es dinmica, evoluciona y se recrea mediante la interaccin de los elementos como individuos, grupos, equipos, lderes, normas, estructura de roles, sistemas sociotcnicos, relaciones con el
contexto, aprendizajes organizacionales de xitos y fracasos. Abarca las siguientes etapas:
1. Desfasaje y anomia: los cambios estn precedidos por la brecha entre el sistema de convicciones de la organizacin y las caractersticas del entorno.
2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales: con el tiempo el desfasaje y la
anomia llevan a la percepcin de que existe una crisis en la organizacin.
3. Experimentacin y reformulacin: en un perodo de confusin, ste puede conducir al
desarrollo de una nueva visin que, por lo general, combina valores e ideas nuevas y
viejas. Se buscarn nuevos marcos referenciales de interaccin que prefiguran una nueva cultura
organizacional.
4. Estabilizacin: un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la
organizacin con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar, estabilizan dichas
presunciones bsicas y generan la nueva cultura organizacional.
5. Valores dominantes: las organizaciones exitosas estn "dominadas" por valores claves, como
servicio, calidad e innovacin, los cuales a su vez proporcionan ventajas competitivas. Estos
valores dominantes se transforman en los elementos claves de la cultura dominante.
C) Moldear la cultura de la organizacin
La cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participacin. Existen
tres caractersticas del proceso de participacin que conducen a las personas a un compromiso cada
vez mayor: la eleccin (oportunidad de participacin), la visibilidad (realizar elecciones conocidas por
otros interesados) y la irrevocabilidad (conciencia de haber cruzado un lmite).
1. Creacin del compromiso mediante eleccin.
Las empresas generan un fuerte compromiso de sus empleados:
a) diseando sistemas en donde se impulse la necesidad de elegir permanentemente;
b) haciendo hincapi en las recompensas por las tareas crticas, no solo las instrumentales; c)
enfrentando elecciones paso por paso.
338
SOCIOLOGA
2. Creacin del compromiso mediante la visibilidad.

a) haciendo pblicas las actividades y logros del individuo entre pares, otros empleados,
clientes y familia;
b) utilizando ceremonias y smbolos apropiados para generar un sentido de pertenencia e
identificacin con el grupo;
c) incentivando expresiones pblicas de lealtad frente a clientes, familiares, amigos o en
reuniones;
d) fomentando el desarrollo de relaciones sociales-entre sus miembros;
e) utilizando la evaluacin y aprobacin grupal como parte del proceso de feedback.
3. Creacin del compromiso mediante la irrevocabilidad.
Este elemento tambin contribuye a intensificar el compromiso:
a) dndole seriedad al proceso en donde el empleado se compromete;
b) comunicando y etiquetando aquellas decisiones de importancia para el grupo; c)
logrando que las personas se involucren en la toma de decisiones;
d) enfatizando la idea de "carrera" o "inversiones" en lugar de "empleo";
e) asegurando que las personas involucradas tomen conciencia de que el compromiso es
por un tiempo largo.
4. Creacin del compromiso mediante acciones simblicas.
Todo gerente, por su calidad de tal, configura un ejemplo de comportamiento y de actitudes. Muchas
veces su comportamiento o las cosas que dice tienen mayor peso y mayor influencia que una orden
directa. Por eso las acciones de los altos ejecutivos deben guardar siempre coherencia y seriedad con
respecto al mensaje que desean transmitir al resto de la organizacin. Solo as el gerente podr mostrar
el inters que tiene por lo que desea lograr de sus empleados.
5. Creacin del compromiso a travs de recompensas y reconocimiento.
El sistema de recompensas determina comportamientos. Si las recompensas son solamente econmicas,
muchas veces resultan muy fras para la motivacin del empleado. Ls necesario combinar ambas en una
gestin por resultados. Otorgar premios por el logro de metas a individuos y equipos. Pero
tambin tener en cuenta las otras cosas que empleados y equipos valoran (carrera, ascensos,
condiciones de trabajo, vacaciones, atencin de emergencias familiares, etc.). A veces el reconocimiento a
un trabajo, o la atencin personal del gerente al empleado, resultan de gran importancia. Este tipo de
comportamientos sirve para que los empleados aprendan del xito de sus colegas.
Las recompensas deben poder discriminar entre los que obtuvieron los resultados esperados y aquellos
que no alcanzaron las metas propuestas. Deben evitarse las recompensas "seriadas", en las que se distingue
a todo el mundo por igual, pues el sistema pierde validez. Si se dan por cumplidas las metas a todos los
equipos y se les otorgan premios a todos, ya no es un incentivo. Seguramente
351
las metas estuvieron mal establecidas, subdimensionadas, o los logros sobrevaluados. Solo de esta manera
se puede inducir una cultura del esfuerzo y del valor de alcanzar los objetivos propuestos.
D) Choque de culturas
Las estrategias de fusin, adquisicin y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vis
ta de la confrontacin de diferentes culturas. La combinacin de dos empresas puede tener sentido, pero
las diferencias culturales pueden descarrilar la unin. La cultura nica que moldea a cada organizacin hace
que estas estrategias siempre resulten problemticas. Tambin suele producirse un choque de culturas en las
organizaciones basadas en empresas familiares, con la evolucin generacional de los valores de las familias.
En empresas con paquetes accionarios en manos de distintas sociedades, cada una con una cultura
organizacional diferente, que incluyen miembros de distinta procedencia en directorios, gerencias, reas y
equipos, los diversos orgenes producen un choque cultural que deber saldarse e integrarse si se desea ser
efectivo y perdurar. Muchas veces una organizacin termina absorbiendo a las otras y otras veces el fracaso
es colectivo y su camino, la disolucin o la venta.
El impacto de la cultura sobre
la organizacin
El sentido que la cultura le da a la organizacin est dado en la transmisin de identidad, pertenencia,

y en la construccin colectiva de creencias y valores en los que sustenta sus interacciones, estructuras,
procesos, polticas, estrategias y relaciones con el medio. La cultura organizativa es el resultado de una
interaccin compleja de fuerzas. Si las fuerzas que contribuyen al desarrollo de una cultura
organizativa son favorables, una organizacin ser capaz de desarrollar una cultura que ser
ampliamente aceptada por sus miembros y que unir a sus individuos en la consecucin de las metas
organizativas. La extensin o limitacin de una cultura es una medida de su fuerza. La cultura
organizativa es extensa si est extendida y es aceptada en toda la organizacin, mientras que una
cultura limitada es aquella que no est ampliamente sostenida y no se acepta en toda la empresa, es
decir, no existen creencias, normas y valores aceptados comnmente.
La amplitud del impacto es el grado de extensin que la cultura tiene sobre sus miembros. El
espectro es muy amplio y va en un continuo desde una cultura totalizadora, omnicomprensiva, que
abarca a todos sus miembros por igual, a una cultura laxa.
En el primer caso estaremos en presencia de una organizacin total, por ejemplo, un convento, una
orden religiosa, una organizacin militar, algn grupo empresarial con cultura fuerte (cultura Mc Donalds).
En el otro extremo, donde la cultura es ms laxa, solo pretender abarcar ciertos aspectos de las relaciones
laborales y no siempre estar siendo vista de la misma forma por todos los miembros o es vista en forma
diferente por los distintos grupos de la organizacin. Entonces puede que convivan distintas subculturas en
una misma organizacin, su alcance ser ms limitado y su fuerza tambin. Cuando una empresa tiene
xito en difundir ampliamente sus valores es ms probable que desarrolle una cultura extensa, la cual es
un fuerte vnculo cohesionador de todo el conjunto de la organizacin. Una cultura extensa puede ayudar
a las organizaciones a canalizar su energa hacia respuestas y conductas productivas y predecibles, que le
ayuden a desarrollar sus objetivos estratgicos.
La fuerza es el grado de presin que la cultura ejerce sobre los miembros de la organizacin. La pregunta
es: se sienten los miembros obligados a seguir los dictados de la cultura, o sienten que la cultura solo emite
tenues sugestiones sobre cmo deben comportarse? Si solo emite sugerencias, su impacto en la impronta y
direccionalidad de la organizacin ser menor. Una cultura es fuerte, entonces, cuando tiene una gran
influencia sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin.
Los beneficios de una cultura fuerte

1. Sirve de gua para la accin, y los distintos niveles organizacionales sabrn cmo desempearse en sus respectivos roles.
2. Otorga sentido a la accin, facilita la coherencia y ayuda a la unin de los elementos formales con
los informales, a que tengan la misma direccin. Provoca una consistencia interna en el
funcionamiento de la organizacin y favorece su continuidad en el tiempo.
3. Los niveles directivos y medios, los lderes de equipos y grupos, pueden tomar mejores de
cisiones, al orientarse por los valores; saben qu tienen que hacer con mayor claridad.
4. La cultura influye sobre el estilo de toma de decisiones y de pensamiento de una organizacin.
La cultura establece las premisas para las decisiones. Como resultado, las organizaciones con
distintas culturas que operan en el mismo entorno lo perciben de maneras distintas.
5. Los dems participantes de la organizacin saben claramente a qu pautas atener su accionar. 6.
Una cultura compartida facilita la obtencin de los objetivos estratgicos de la organizacin. 7. La
cultura en comn permite una mejor realizacin de los miembros de la organizacin.
8. Se puede decir que la cultura es un complemento de la formalizacin, ya que cuanto ms
fuerte es la cultura menor es la necesidad de formalizar en base a reglamentos.
9. La cultura es la mejor marca y patente que tiene una organizacin contra sus imitadores. Estimula
la produccin de resultados nicos. Es un intangible, lo cual dificulta mucho la tarea de entender
y mucho ms la de copiar, incluso para las personas que trabajan dentro de la organizacin.
Por ejemplo, un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la
competencia pues el carcter de inimitable proviene de la totalidad de la organizacin como
"comunidad social". Esto se refiere al sistema de interaccin entre individuos que han desarrollado
una identidad comn. Ellos se han convertido en un equipo de personas ligadas por lo que saben
y lo que valoran. (Es por esta razn que se argumentaba en otro captulo de este libro que una
organizacin es ms que la mera acumulacin de sus individuos.)
Los riesgos de una cultura fuerte

Pero tambin pueden enunciarse ciertos riesgos que una cultura fuerte puede causar a una organizacin:
1. Puede producir una resistencia al cambio: por su propia fortaleza se transforma en una
fuerza conservadora del statu quo. Esto se agrava en las organizaciones totales, que ven los
cambios como una agresin a ellas mismas, lo que dificulta an ms su adaptacin.
353
2. La propia cultura lleva a no considerar las nuevas seales del medio y hace que no se detecten los problemas, o a responder a los problemas en trminos del pasado y no de las
nuevas realidades.
3. Una cultura fuerte, pero en una direccin incorrecta, nos lleva eficientemente hacia el fracaso.
Tambin, puede ser destruida fcilmente por cualquier lder que realice cambios drsticos
sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto sobre la organizacin.
4. Conductas estereotipadas: se responde a los estmulos del medio con conductas que responden a parmetros culturales superados. Las respuestas no sern eficaces y se multiplican los fracasos y los conflictos.
5. El fundamentalismo cultural exacerba los conflictos ideolgicos (y a veces tambin los religiosos).
Cultura y control social

Gran parte de la gestin consiste en poder controlar. Controlar para lograr que las personas hagan lo
que se necesita, preferentemente de una manera tal que se sientan motivadas y comprometidas con sus
tareas. Al incluir la cultura dentro del anlisis de control social se cuenta con una herramienta til
para viabilizar el mismo. No siempre se pueden chequear los comportamientos de los empleados y su
proceder. Gracias al control social s pueden medirse estos aspectos, ya que son los empleados los que se
controlan entre s. De esta manera, puede haber mayor conocimiento de los esfuerzos o de los errores de
los individuos.
Cuando se pregona una cultura de equipo, al que se lo incentiva para que alcance las metas, se est
haciendo uso de una cultura grupal y del control que los miembros de un equipo ejercen unos sobre otros.
Un gerente debe concentrarse en las normas, los rituales, el lenguaje y las costumbres informales
que guan a sus empleados. Por ms que un gerente quiera imponer un determinado tipo de
comportamiento, existen otros cdigos informales que son los que realmente valen. stos pueden ser
mucho ms poderosos y efectivos que los sistemas formales de control.
ORGANIZACIN Y CONTEXTO CULTURAL

Aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes, sera un error desechar
las diferencias culturales entre pases y regiones." No es lo mismo el capitalismo alemn y de
Europa del Norte, que el anglosajn o el latino mediterrneo. Los dos primeros estn fuertemente
influidos por la cultura protestante y el ltimo por la catlica. El rol del trabajo y el xito material
vara entre una cultura y otra, como lo demostr Max Weber.155 El curso de la historia adems ha
forzado muchas modificaciones en las caractersticas sociales nacionales en los puntos de vista
sobre el significado de la vida, en los estilos y filosofas de la organizacin y de la direccin. El xito del
Japn de la dcada de 1980, la fama de las empresas norteamericanas y las caractersticas distintivas de
muchas otras sociedades hacen que el xito o fracaso de las organi
154
En este punto puede consultarse ALBERT MICHEL, Capitalismo vs. capitalismo, Paids, Estado y Sociedad, 1992. 155
MAx, La tica protestante y el espritu del capitalismo.
WEBER,
zaciones estn crucialmente enclavados con el contexto cultural en el que se han desarrollado. Por
ejemplo, examinemos el concepto japons del trabajo y las relaciones entre el empleo y la empresa.
Encontraremos que son muy diferentes de los que imperan en Occidente; la empresa se ve como una
colectividad a la que los empleados pertenecen ms que nicamente un sitio donde hay individuos
aislados trabajando. Se le concede gran importancia a la interdependencia, los intereses compartidos y
la ayuda mutua. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista y altamente tradicional y
diferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de la cor
poracin y de la nacin. 156/157
La cultura de un pueblo, ya sea japonesa, rabe, britnica, canadiense, china, francesa,
norteamericana o latinoamericana, conforma el carcter de la organizacin. As, en Gran Bretaa,
generaciones de cambios sociales y conflictos de clases han perpetuado divisiones antagonistas en el
mundo del trabajo cuya reconciliacin no se ve llegar. En contraste con el trabajador japons, el
trabajador ingls de una fbrica se define a s mismo en oposicin a un sistema que percibe que ha
explotado a sus antepasados de la misma forma en que lo est explotando a l. La lite directiva a
menudo asume el derecho bsico de mandar a los trabajadores porque tienen "el deber de obedecer".
Donde domin la tica laboral protestante que rein en la Inglaterra victoriana, todava hoy ejerce gran
influencia, y las relaciones laborales tienden a ser paternalistas y complacientes, como en aquellas
factoras japonesas. Es el contexto cultural el que parece decisivo.
En los Estados Unidos -para ilustrar cmo la cultura conforma la direccin-, la tica del individualismo competitivo es probablemente la ms claramente dominante. Muchas empresas
norteamericanas y sus empleados estn preocupados por ser "vencedores" y por la necesidad de
recompensar el xito y castigar el fracaso. Desde la perspectiva norteamericana, los rendimientos
industriales y econmicos se toman como una especie de juego y la orientacin general de muchas
organizaciones es participar en el juego donde vale todo: conjunto de objetivos, medios, recompensas
abundantes o la prdida total.
El "refuerzo" tambin se practica en las empresas de Japn, Inglaterra, Francia y otras naciones con
una considerable influencia en el rendimiento y motivacin del empleado. En los Estados Unidos, las
disposiciones y escritos relativos a los premios y recompensas para los que se esfuerzan por comportarse
de un modo apropiado han ganado por s mismos un importante puesto en la cultura y en la vida
corporativa.
En Amrica Latina, la cultura catlica diferencia la valoracin del trabajo y del xito de la protestante
anglosajona. En la Argentina, el individualismo propio de una sociedad de inmigrantes la asemeja, en
este aspecto, a la sociedad norteamericana.
Las diferencias nacionales en materia cultural ayudan a comprender los factores culturales que
conforman al individuo y a su organizacin. Las organizaciones desarrollan culturas en el contexto
de sus culturas nacionales. Una organizacin es un ciudadano de un pas en particular, por lo que las
normas, estndares, estilos y creencias dominantes establecen los parmetros en que se desarrolla la
cultura de una organizacin. Muchas grandes organizaciones globalizadas mezclan las
culturas de las distintas naciones en las que estn sentadas.
En un mundo de trabajo y organizaciones globalizados se har cada vez ms necesario estudiar
estos factores culturales nacionales o regionales, no solo para comprender una organizacin
guerra del siglo XXI Vergara, 1992.
prxima batalla, Versara, 1994.
156 THURRow, LESTER, La

JACKSON, TIM, La
157
355
t-
localizada en un medio especfico, sino para comprender las relaciones multitnicas y multiculturales
que se estn comenzando a dar en las organizaciones globales, y en particular en aquellas virtuales
donde la convivencia se da en un sinnmero de pases sin desarraigo o prdida de identidad cultural.
La organizacin habr de hacer un esfuerzo en compatibilizar lenguajes y culturas en funcin de sus
objetivos, parmetros de eficiencia y pautas microculturales.
Es probable que la globalizacin nos vaya conduciendo paulatinamente hacia una cultura del
trabajo tambin global, como ya lo ha hecho con la moda y la msica. Tanto por el desarrollo de los
medios de comunicacin, las formas de trabajo virtual, las empresas y organizaciones globales,
como por medio de las pautas de competitividad, que acercan las prcticas laborales.
LA AUDITORA DE LA CULTURA
Cuando analizamos el proceso de cambio cultural, es necesario evaluar la cultura mediante una
auditora de la misma, lo que es de gran ayuda para la descripcin de su estado actual. La intencin
de estas investigaciones es asegurarse de que la cultura de la organizacin se adapte a las caractersticas
que se desea imprimir a la organizacin en funcin de su misin.
Una auditoria cultural es el anlisis y evaluacin de valores, creencias, normas, conductas
y otros aspectos de la cultura. Su finalidad es detectar los desajustes e impulsar el cambio cultural. Las
auditoras muestran el grado en que funcionan las reglas tanto formales como informales de la
organizacin. La auditora de la cultura puede realizarse mediante la formulacin de preguntas que
pretenden averiguar lo que piensan y sienten los miembros sobre la organizacin y el desempeo de
sus roles dentro de ella: cmo se dan las interacciones, cmo se relacionan los grupos y equipos, si
existe confianza, solidaridad, o competencia, etctera.
Las auditoras culturales abarcan tanto la organizacin formal como la informal.
1. Burocrtica
Cul es el rol de las normas?
Qu es ms importante: qu se hace o cmo se hace?
Qu rol ocupa la divisin del trabajo y la organizacin formal?
Existe un sistema de supervisin?
Hay un manual organizacional que prevea la mayora de las situaciones?
2. Racionalista
Cmo se estructura la cadena medios-fines?
Qu rol se les da a los procesos?
Se los vincula en su diseo a la contribucin que realizan en agregar valor a clientes internos y
externos?
3. Desarrollista
Qu rol tienen en la cultura organizacional conceptos tales como satisfaccin total del
cliente y calidad total?
Existen equipos de mejora de la calidad?
4. Adaptativa
La organizacin se reajusta frente a los cambios del contexto? 5.
De aprendizaje
La organizacin valora los conocimientos de sus miembros?
Desarrolla sus competencias?
Capacita a sus miembros para migrar de las competencias actuales a las requeridas por los
procesos o deseadas por los planes estratgicos_o las normas de calidad?
6. Interactiva
La organizacin facilita y entrena para el trabajo en equipo?
Otorga participacin?
Descentraliza el poder y la toma de decisiones?
7. Creativa
La organizacin transparenta la informacin?
Permite a sus integrantes formular propuestas y canalizar ideas?
Desarrolla la creatividad y fomenta la innovacin entre sus miembros?
8. Estratgica
La organizacin busca desarrollar una visin y misin compartidas?
Otorga participacin a sus miembros y equipos en la elaboracin del plan estratgico, en su
instrumentacin y en la operacionalizacin de metas e indicadores de resultado?
CONTRIBUCIN Y CRTICA DEL ENFOQUE CULTURAL
Contribuciones
1. Favorece el manejo de la coherencia, facilita que las cosas lleguen a
hacerse. 2. Mejora la toma de decisiones.
3. Hace que la organizacin dependa menos de los formalismos.
4. Posibilita una adecuada descentralizacin diferenciando e integrando la organizacin. 5.
Facilita el empowerment.
6. Dirige la atencin al significado simblico, e incluso mgico, de muchos de los aspectos ms
racionales de la vida de la organizacin. 15" Numerosas estructuras organizacionales y prcticas
encarnan modelos de significado subjetivo que son cruciales para el entendimiento de cmo la
organizacin funciona da a da.
158
MORGAN, GARETH, Imgenes de la organizacin, ob.cit.
357
7. Muestra que la organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas

interpretativos compartidos que crean y recrean significados.
8. La cultura ayuda a interpretar la naturaleza y significado de las relaciones organizacin-entorno.
La percepcin y las decisiones interpretativas son tributarias de la cultura organizacional. El
conocimiento y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura, ya que llegamos a
saber y comprender nuestro entorno a travs de sistemas de creencias que guan nuestras
interpretaciones y acciones. Nuestro conocimiento de la realidad es cultural.
9. El cambio organizacional no puede entenderse fuera de un contexto cultural. Todo cambio
organizacional implica un cambio cultural.
10. La direccin por valores159 solo es posible si se basa en la comprensin del fenmeno cultural en las organizaciones.
Crticas y peligros
1. La crtica a la escuela de cultura es culparla de vaguedad conceptual. El peligro de esta escuela es
que puede desalentar un cambio necesario. Al poner nfasis en la tradicin y el consenso,
adems de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difcil, esta escuela puede
estimular una especie de estancamiento.
2. El querer modelar la cultura en funcin de los objetivos estratgicos de la organizacin
puede llevar a querer manipular a individuos y grupos, violando normas ticas y derechos y
libertades individuales (especialmente en los enfoques de organizacin total o en organizaciones patolgicas, mafias, etctera).
3. Puede desarrollarse un maniquesmo entre culturas buenas y malas, lo que conspira con la
pluralidad cultural y de valores y, en ltima instancia, puede atentar contra las libertades
individuales y los derechos del hombre en sociedad.
4. Nuestra comprensin de la cultura es generalmente mucho ms fragmentada y superficial que
la realidad. Esto es un punto importante, ya que muchos tericos de la direccin ven la cultura
como una entidad con sus atributos claramente definidos, como un conjunto de variables
distintas, tales como creencias, normas y rituales que conforman un todo cultural. Tal visin
es indebidamente mecanicista, dando origen a la idea de que la cultura puede ser una forma
manipulable e instrumentalizada. Es esta clara actitud mecanicista la que fundamenta muchas
perspectivas invocadas por los administradores de la cultura. Sin embargo, desde adentro, la
cultura es ms hologrfica que mecanicista.160
5. La cultura puede ser una forma de dominacin muy sutil, pues se influencia y determinan
valores y modos de pensamiento. La persona obra de determinada manera pues fue "convencida" y no obligada a ello. Es dependiente, pero no de otra persona, sino de un patrn
cultural en que la organizacin, el grupo o la sociedad ha socializado.
159 GARCA, SALVADOR; DOLAN, SIMN, La direccin por valores, Me Graw Hill, IESE, 1997. 160
MORGAN, ob.cit.
6. Un peligro del enfoque cultural es que puede desalentar un cambio necesario. Al poner el
nfasis en la tradicin y el consenso, ademas de caracterizar al cambio como algo muy complejo
y difcil, esta escuela puede estimular una defensa de lo establecido. Proporciona a
los directivos un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo.
7. Otra limitacin del enfoque cultural como sistema explicativo es que iguala la ventaja
estratgica con la originalidad de la organizacin. Es bueno ser diferente si la circunstancia
diferenciadora lo justifica.
359
BIBLIOGRAFA
Ader, J.J., Organizaciones, 3era. edicin, Paids, 1993.
Hodge, Anthony, Gales, Teora de la organizacin, 5ta. edicin, Prentice Hall, 1998.
Geert Hofstede "Culturas y organizaciones" -El software mental- Ciencias socialesAlianza
Editorial 1999.
Lessem, Ronnie, Gestin de la cultura corporativa, Daz de Santos, 1992.

Mintzberg, H; Ahlstrand, B., Lampel, J., Safari a la estrategia, Grnica, 1999.
Morgan, Gareth, Imgenes de la organizacin, Alfaomega, 1991.
Schein, Edgar, H., La cultura empresarial y liderazgo, Prentice Hall, 1982.
Schein, Edgar, H., Psicologa de la organizacin, Prentice Hall, 3era. edicin, 1982.

La Cultura Organizacional.

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La cultura organizacional

1. Los sistemas culturales influyen en el desempeo de los organizacionales.

328 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La cultura empresarial segn Schein

1. Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos, como por

146 SCHEIN, EDGAR

H., La cultura empresarial y el liderazgo, Prentice Hall, 1982.

Niveles de cultura segn Schein'aa

LA CULTURA ORGANIZACIONAL 331

Indicadores y manifestaciones culturales

tura participativa e innovadora abierta al cambio. De lo contrario se estructurar una

Desarrollo de carrera y competencias

La organizacin horizontal, Oxford U. Press, 1999.

cooperacin en el trabajo y se alentar la competencia positiva, pero se desalentar la

los consumidores, en las relaciones interempresarias e interorganizacionales y hacia

e) Finalmente, est la ideologa de la organizacin, como el conjunto de creencias compartidas

7. Subculturas dentro de la organizacin

ob. cit., segunda parte.

340 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Etapas en la formacin de la cultura segn Schein

La primera etapa gira alrededor de cuestiones de dependencia y autoridad, siendo el punto

La formacin de la cultura segn Ch. Fombrun

Las culturas organizativas no se desarrollan independientemente de las culturas na

La formacin de la cultura segn S. Levy y S. Wilensky

342 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La cultura como representacin, el enfoque de J. Garfinkel

HACIA LA BSQUEDA DE UNA SISTEMATIZACIN DEL PARADIGMA

344 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organizacin, as

346 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Cundo debe cambiar la cultura?

valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas, y

Cmo perdura y se recrea, evoluciona y cambia una cultura

Hay bsicamente seis elementos que hacen que la cultura se mantenga:

348 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

350 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

2. Creacin del compromiso mediante la visibilidad.

El impacto de la cultura sobre

El sentido que la cultura le da a la organizacin est dado en la transmisin de identidad, pertenencia,

Los beneficios de una cultura fuerte

Los riesgos de una cultura fuerte

Cultura y control social

ORGANIZACIN Y CONTEXTO CULTURAL

352 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

156 THURRow, LESTER, La

352 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

CONTRIBUCIN Y CRTICA DEL ENFOQUE CULTURAL

MORGAN, GARETH, Imgenes de la organizacin, ob.cit.

7. Muestra que la organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas

352 SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Lessem, Ronnie, Gestin de la cultura corporativa, Daz de Santos, 1992.

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