CARACTERISTICAS DE LAS CORTADORAS DE CECIN

Liderazgo y Comunicacin

INDICE
LIDERAZGO Y COMUNIC
ACION EN LLA
A
COMUNICACION
GESTION DE PREVENCION DE RIESGOS ...........................4
1.

CONCEPTO DE LIDERAZGO ......................................................4

a) DIFERENCIAS ENTRE LOS LIDERES Y LAS JEFATURAS .........................4

2.

ENFOQUES BA
SICOS DEL LIDERAZGO .......................................5
BASICOS
a) TEORIA DE LOS RASGOS UNIVERSALES ............................................5
b) TEORIAS CONDUCTUALES ................................................................6
c) TEORIAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES ............................6

3.

ENFOQUE SITUACIONAL ..........................................................6

CONDUCTA ORIENTADA A LA TAREA ......................................................7
CONDUCTA ORIENTADA A LA RELACION ................................................7
a) CONDUCTA ALTA DE TAREA-BAJA DE RELACIONES .........................7
b) CONDUCTA ALTA DE TAREA-ALTA DE RELACIONES ..........................7
c) CONDUCTA ALTA DE RELACIONES-BAJA DE TAREAS ......................8
d) CONDUCTA BAJA EN RELACIONES-BAJA EN TAREA .......................8
VARIABLES SITUACIONALES .......................................................................8

4.

COMUNIC
ACION .....................................................................9
COMUNICACION
DIFERENCIAS ENTRE COMUNICACION E INFORMACION ........................10
a) COMUNICACION NO VERBAL ........................................................10
b) BARRERAS DE LA COMUNICACION EFICAZ ......................................11
c) COMUNICACION INTERPERSONAL .................................................11
d) LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO ..............................................12

5.

LIDERAZGO Y GESTION EN PREVENCION DE RIESGOS ..............12

TECNICAS DE SUPERVISION ....................................................................13
a) OBSERVACION DEL TRABAJO .........................................................13
b) INSPECCION DEL TRABAJO ............................................................14
c) ANALISIS E INVESTIGACION DE INCIDENTES / ACCIDENTES .........14
1) ASERTIVIDAD .................................................................................14
2) ESCUCHA EMPATICA ......................................................................15
3) RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA ........................................16
4) ADMINISTRACION DEL CONFLICTO ..............................................17

Liderazgo y Comunicacin

LIDERAZGO Y COMUNIC
ACION EN LLA
A
COMUNICACION
GESTION DE PREVENCION DE RIESGOS
1. CONCEPTO DE LIDERAZGO
Los lderes son personas motivadas por la
necesidad de hacer cambios dentro de un grupo
u organizacin, comunicando una imagen clara
y unificada de un ideal. El proceso de Liderazgo
se define por la capacidad de influir en un grupo
para la obtencin de metas.
La esencia del liderazgo es la disposicin a seguir. Las personas tienden a
seguir a quienes consideran capaces de ofrecer los medios para satisfacer
sus deseos, aspiraciones y necesidades (podemos detectar la estrecha
vinculacin entre liderazgo y motivacin). Los lderes no slo responden a
las motivaciones de sus subordinados, sino que las fomentan o las reprimen
por medio del ambiente organizacional que logran crear.
En sntesis, la efectividad de un lder est definida en trminos de la influencia
que logra sobre otras personas. Esta influencia se logra en la medida que el
lder sea capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de los
supervisados.

a) Diferencias entre los lderes y las jefaturas

La jefatura propiamente tal no es condicin de un liderazgo efectivo. El
liderazgo si bien puede tener un carcter formal o no, est dado por la
disposicin de los seguidores de seguir al lder, constituyndose en un
importante agente de cambio. Es interesante reconocer los errores frecuentes
manifestados por las jefaturas que la distinguen de un Liderazgo Efectivo.
Estas se podran sistematizar por los siguientes aspectos:

Manipular
No establecer lmites y normas claras
Promover rumores
Olvidarse de la motivacin
Dar y aceptar excusas
Excesos de amistad
No delegar
Criticar y no dar reconocimiento
Usar el tiempo en repetir tareas mal hechas
Reprender a los colaboradores en pblico
Permitir el by pass
Mostrar favoritismo
Descuidar los objetivos

Un buen jefe en su rol de supervisor, debera ser

capaz de establecer canales de comunicaciones
claros, ser objetivo para evaluar y calificar el
desempeo, mantener una comunicacin amplia
con sus subordinados, demostrar un
conocimiento superior al del trabajador y
transmitirlo y finalmente, estar dispuesto a
escuchar e interesarse en sus problemas.

2. ENFOQUES BA
SICOS DEL LIDERAZGO
BASICOS
a) TTeora
eora de los RRasgos
asgos Universales
Caractersticas especficas: Este enfoque supone que es posible encontrar
un nmero infinito de rasgos individuales de los lderes eficaces. Estos rasgos
se presentaran tanto en caractersticas fsicas, mentales o de habilidad
intelectual, y de personalidad. Sin embargo se ha demostrado que esta
relacin es ms bien dbil e inconsistente debido a que es interminable la
lista de aquellos rasgos potencialmente importantes para el Liderazgo y que
los patrones de comportamiento eficaz, dependen en gran medida de la
situacin.

Liderazgo y Comunicacin

b) TTeoras
eoras Conductuales
Compor tamiento Tpico: Este enfoque visualiza la incidencia del
comportamiento de los lderes y el impacto que tienen en el desempeo y
la satisfaccin de los seguidores. Estas teoras se centran en que hacen los
lderes eficaces y como se comportan al llevar a cabo la funcin de Liderazgo.
Se establecen estilos conductuales de Liderazgo y en general, estas teoras
llevan implcita la idea de que el Liderazgo es una habilidad que cualquier
sujeto podra adquirir.

c) TTeoras
eoras de Contingencia o Situacionales
Se postula que la adecuacin de un estilo de Liderazgo en particular va a
quedar definido en funcin del comportamiento del Lder, de los Seguidores,
y de la Configuracin de la situacin. El Lder eficaz depende de las siguientes
caractersticas:
Flexibilidad de Adaptacin
Diagnstico de la Realidad

3. ENFOQUE SITUACIONAL
El supuesto bsico de estas teoras es que la
eficacia del Liderazgo depende de la
adecuacin entre la personalidad del Lder, la
madurez de los seguidores y la situacin o
contexto. Plantea que el lder eficaz tiene que
ser lo suficientemente flexible para adaptarse a
las diferencias entre los subordinados y las
situaciones. Se basa en dos principios bsicos:
Enfasis en el Seguidor: Del rechazo o aceptacin de los seguidores
depende la eficacia del Liderazgo.
Preparacin o Madurez Adecuada: Grado en el cual los seguidores
tienen la capacidad y disposicin para establecer objetivos altos pero
alcanzables, para tomar responsabilidades en el desarrollo de una tarea
6

especfica. Las variables crticas para determinar la madurez resultan

ser la Capacidad y la Disposicin de los seguidores.
El Liderazgo situacional se vale de dos dimensiones, para explicar el
comportamiento del lder, estn manifestadas por dos tipos de conductas u
orientaciones frente a los subordinados que son: Conducta Orientada a la
Tarea y Conducta Orientada a la Relacin.

Conducta Orientada a la TTarea

area

Establecer metas y objetivos

Clarificar roles
Establecer estndares, lmites y estructuras
Ensear habilidades
Entregar retroalimentacin del desempeo

Conducta Orientada a la Relacin

Fomentar la comunicacin
Escuchar activamente
Fomentar la participacin
Aceptar las diferencias
Construir relaciones de apoyo
Administrar el Conflicto

De esta manera la secuencia del cambio y el respectivo estilo que puede

adoptar un lder es:

a) Conducta alta de tarea baja de relaciones

Estilo Expresivo o Directivo
Directivo: Comunicacin en un solo sentido; Ordenador,
Directivo o Dedicado (gran orientacin a la produccin y poca orientacin
a las relaciones interpersonales). El lder define los roles y les dice a las personas
cundo, cmo y qu cosas hacer. Se ponen de relieve al comportamiento
directivo.

b) Conducta alta de tarea alta de relaciones

Estilo Coordinador o Vendedor:
Vendedor el lder intenta, mediante la comunicacin

Liderazgo y Comunicacin

de doble sentido y conductas de apoyo, influir en los seguidores para que

stos den su acuerdo a las decisiones que deban tomarse. Persuasivo,
relacionado (gran orientacin al rendimiento y gran orientacin a las
relaciones humanas). El Lder tiene un comportamiento directivo y de apoyo
a la vez.

c) Conducta alta de relaciones baja de tarea

Estilo PPar
ar
ticipativo o Colaborador
articipativo
Colaborador: El lder y el, o los seguidores comparten
la toma de decisiones, mediante una comunicacin de doble sentido y una
conducta facilitadora de parte del lder.
Participativo o Integrado, poca orientacin a la productividad gran
orientacin a las relaciones interpersonales. El lder y seguidores participan
en la toma de decisiones, siendo la funcin principal del lder facilitar y
comunicar.

d) Conducta baja en relaciones baja en tarea

Estilo Delegante
Delegante: Los seguidores pueden trabajar sin una estrecha
supervisin, gracias a una madurez psicolgica.

VARIABLES SITU
ACIONALES
SITUACIONALES
Situaciones como la tarea en cuestin (por
ejemplo: la complejidad, tipo, tecnologa y
tamao del proyecto) constituyen una
importante variable moderadora del liderazgo,
adems existen otros factores situacionales, como
el estilo del supervisor inmediato del lder, las
normas del grupo, el tramo de control, las
amenazas externas y el estrs, las exigencias de
tiempo y la atmsfera organizacional.
En sntesis, ser lder significa dirigir personas que enfrentan distintas tareas
o situaciones. Pensemos que el liderazgo no depende de la tarea o de la
situacin en s, sino ms bien de cmo estn o qu necesitan los supervisados
8

para enfrentar dicha tarea o situacin. Porque el liderazgo es un proceso de

influencia sobre personas y no sobre tareas, situaciones o mquinas.
Entonces, si un lder quiere ser efectivo, debe evaluar cmo se encuentran
sus supervisados para enfrentar esa tarea concreta en esa situacin
area
determinada. A esto se denomina Madurez de la TTarea
area.

UN LIDER EFIC
AZ DEBE SER UN EXPER
TO EN COMUNIC
ACION
EFICAZ
EXPERTO
COMUNICACION

4. COMUNIC
ACION
COMUNICACION
Etimolgicamente, la palabra comunicacin se refiere a comn accin.
En este sentido, proponemos entender la comunicacin como la
coordinacin de acciones. As la comunicacin ser ms que intercambio
de informacin. En este contexto, podemos sealar que los seres humanos
son seres comunicantes que dependen crticamente de su capacidad para
comunicar con el fin de afrontar las demandas de la vida en una sociedad
compleja.
En el proceso de Comunicacin, es necesario comprender elementos
centrales que configuran su importancia en el mbito de las relaciones
humanas:
Todo comportamiento o no comportamiento es comunicacin.
Es un proceso que se da en un contexto.
Es interaccional: sus efectos dependen del que comunica y del que
recibe e interpreta.
Es un proceso de causalidad circular.
Lo central del proceso es que tiene un efecto o influencia sobre la otra
persona.
No es slo intercambio de informacin, por lo que debemos
diferenciarla del proceso de comunicacin propiamente tal.
La comunicacin cumple diversas funciones, las cuales se pueden sintetizar
en que sta acta para controlar el comportamiento de los miembros de un
9

Liderazgo y Comunicacin

grupo, fomenta la motivacin al aclarar a los trabajadores lo que se debe

hacer, lo bien que lo esta desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar
el desempeo. Es adems, una fuente bsica de interaccin social para la
satisfaccin de necesidades sociales, y finalmente, proporciona la
informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones y
evaluar opciones alternativas.

Diferencias entre Comunicacin e Informacin:

1. Comunicacin
Comunicacin: Consiste en un intercambio, es relacional y existe
solamente como resultado de la interaccin entre dos o ms
protagonistas.
2. Infor
macin
Informacin
macin: Consiste en una transferencia de mensajes orientada a
la no transformacin de los conocimientos, actitudes o el
comportamiento de las personas. Es unidireccional, no exige
retroalimentacin y puede ser esttica.

a) Comunicacin no verbal
La connotacin ms comn de la frase comunicacin no verbal equivale a
comunicacin realizada por medios distintos a las palabras. Aunque esta
definicin parece ser adecuada para un entendimiento general, deben
aplicrsele algunas restricciones. Por ejemplo, algunos gestos tienen las
mismas caractersticas que las palabras.
La lnea divisoria de lo verbal y lo no verbal es borrosa muchas veces. Esto
puede resultarle incmodo a algunas personas, pero es un claro reflejo de
cmo se desarrolla la comunicacin humana. En resumen la comunicacin
no verbal se puede definir como aquella que abarca seales distintas de las
palabras, siempre y cuando se entienda que la distincin entre las palabras
y otras seales a veces no es muy clara y puede traslaparse. Adems, es
importante destacar que los mensajes comunicacionales, son hasta un 80%,
no verbales y repetir que stos son la forma principal de definir la relacin
que establezco con otros.
El comportamiento no verbal permite principalmente, la expresin de
emociones y sentimientos, que en definitiva son los que definen la relacin
10

que se establece con los dems. As como el comportamiento verbal, cada

comportamiento no verbal puede tener varios significados posibles, segn
el contexto en que ocurra. A veces, el mismo comportamiento puede
significar cosas distintas para diferentes personas o incluso para la misma
persona.

PROCESO DE COMUNIC
ACION
COMUNICACION

CONTEXTO

YO

CONTENIDO
REL
ACION
RELACION

TU

b) Barreras de la comunicacin eficaz

Marco de Referencia
Escucha Selectiva
Juicio de Valor
Credibilidad de la Fuente
Lenguaje especial de Grupo
Presiones del Tiempo
Sobrecarga de la Comunicacin

c) Comunicacin Interpersonal
La comunicacin interpersonal esta constituida por aquellas que fluyen entre
los individuos en situaciones personales cara a cara y de grupo, pueden
abarcar desde las rdenes directas hasta las expresiones causales. Cada
persona lder, dispone de su propio estilo interpersonal, el cual constituye la
manera en que un individuo prefiere relacionarse con otros.
Esto se ejemplifica, en la denominada Ventana de Johari, la cual se basa en
el supuesto de que uno mismo posee de los dems, cierta informacin pero
ninguno posee ni conoce totalmente dicha informacin.

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Liderazgo y Comunicacin

Conocido
Por otros
Desconocido
Por otros

AREA
ABIERT
A
ABIERTA
AREA
OCUL
TA
OCULT

AREA
CIEG
A
CIEGA
AREA
DESCONOCIDA

d) Liderazgo y trabajo en equipo

Construir un Equipo Significa:

Definir un objetivo claro, comn y comportado

Asignar y asumir responsabilidades individuales claramente definidas
Establecer normas y reglas entre todos
Definir canales de comunicacin claros permanentes y fluidos
Hacer muy bien el trabajo individual y confiar que el compaero har
lo mismo

Roles del Lder en un Equipo:

1. MANTENER AL EQUIPO ORIENT
ADO HACIA SU OBJETIV
O
ORIENTADO
OBJETIVO
2. COORDINAR LLA
A S HABILID
ADES ESPECIFIC
A S DE C
AD
A MIEMBRO
HABILIDADES
ESPECIFICA
CAD
ADA

5. LIDERAZGO Y GESTION EN PREVENCION DE

RIESGOS
La utilizacin adecuada de tcnicas de liderazgo, constituyen importantes
herramientas de gestin en materias de prevencin de riesgos profesionales.
El lder es un agente de influencia y cambio, como actor, su importancia es
crucial para el desarrollo de estilos de supervisin ms adecuados y efectivos
frente a sus trabajadores a cargo. Dentro de las caractersticas de un
supervisor entre las ms respetadas por los trabajadores se encuentran su
inteligencia y responsabilidad, el carcter objetivo y justo, la capacidad
demostrada y el grado de conocimiento de su trabajo, la comunicacin y
seguridad de s mismo.
12

A continuacin se presentan tres herramientas preventivas, que permiten

demostrar un efectivo liderazgo del supervisor frente a sus trabajadores en
materia de Prevencin de Riesgo:

TECNIC
A S DE SUPER
VISION
TECNICA
SUPERVISION
a) Obser
vacin del TTrabajo:
rabajo:
Observacin
Objetivos:: Detectar acciones subestndares en
los trabajadores cuando realizan actividades o
tareas de alto riesgo.
Beneficios:
Permite comprobar la efectividad del entrenamiento o la necesidad de
reprogramar actividades de capacitacin para los trabajadores.
Ofrece la oportunidad de corregir acciones subestndares.
Permite desarrollar actitudes positivas hacia el trabajo bien hecho.
Mejora el conocimiento de las personas y de sus prcticas laborales.
Proporciona ideas para mejorar mtodos de trabajo.

b) Inspeccin del TTrabajo:

rabajo:
Objetivos:: Detectar condiciones subestndares en el rea o ambiente de
trabajo, con el objeto de controlar los riesgos a que estn expuestos los
trabajadores y que por si mismos o combinados con otras variables son
capaces de causar incidentes/accidentes.
Beneficios:
Detectar y corregir condiciones subestndares, presentes en el ambiente
de trabajo
Clasificar las diferentes condiciones detectadas, segn nivel de riesgo
presente en ellas, para corregirlas prioritariamente.
Demostrar a los trabajadores, que la jefatura est comprometida con el
control de riesgos.
Realizando esta actividad con la participacin en conjunto con los
trabajadores, se obtiene mayor conocimiento de las condiciones
existentes en el ambiente de trabajo.
13

Liderazgo y Comunicacin

Finalmente, a travs de un programa de inspeccin, se controla que

las reas o equipos crticos en nuestras instalaciones, se encuentren
bajo control permanente.

c) Anlisis e Investigacin de Incidentes / Accidentes

Objetivos:: Esta tcnica permite determinar las causas reales de ocurrencia
y el por qu ocurri el hecho incidente/accidente, verificar las causas que lo
ocasionaron e indicar su correccin para evitar que se repita.
Beneficios
L a par ticipacin del super visor en la
investigacin de accidentes es fundamental
porque tiene un inters personal que proteger,
sabe mejor que nadie como lograr la informacin
de cmo ocurri el accidente y es quin aplicar
las medidas correctivas. Para analizar e investigar,
debe reunir el mximo de antecedentes que le
permitan tener la visin ms exacta del hecho.
Es necesario entonces, reconocer la importancia de una buena supervisin
en el control de los accidentes y enfermedades profesionales, optimizar
tcnicas que pueda aplicar para mejorar su gestin y minimizar los riesgos.
A continuacin veremos algunas importantes estrategias y recomendaciones
a implementar:
1) A
SER
TIVID
AD
ASER
SERTIVID
TIVIDAD
En el mbito de los procesos de Comunicacin en general y en el contexto
interpersonal en particular, existen distintos estilos de enfrentamiento ante
una situacin interpersonal. Visualicemos brevemente estos estilos y su
diferencia fundamental con relacin a una asertividad efectiva:
Estilo Agresivo
Agresivo: Intenta defenderse agrediendo, acusando o amenazando
sin considerar los derechos ni los sentimientos del otro.

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Estilo PPasivo
asivo
asivo: Deja que lo pasen a llevar, no defiende sus derechos, se
acomoda a lo que el otro dice sin considerar lo que el mismo siente o piensa
al respecto.
Aser
tivo
Asertivo
tivo: Define sus propios intereses, expresa sus opiniones y no permite
que los dems se aprovechen de ella.
La estrategia para desarrollar un proceso de Asertividad Efectiva podra
resumirse en los siguientes pasos:
Identificar QUE situaciones: hacer una crtica, manifestar desacuerdo,
decir no, expresar emociones, etc.
TAMIENTO ACTU
A LL: tus temores,
Describir en detalle tu COMPOR
COMPORT
ACTUA
dificultades a expresar emociones, con qu tipo de personas ocurre,
etc.
TIV
A:
Elaborar un GUION de la escena A SER
SERTIV
TIVA
Tus legtimos derechos y los de la otra persona.
El mejor momento para expresarte.
Los mensajes que trasmitirs (mensajes yo)

2) ESCUCHA EMP
ATIC
A
EMPA
TICA
Escuchar empticamente es la capacidad de or
lo que alguien dice y entender el significado del
mensaje, ponindose en los zapatos del otro
. El escuchar es un acto activo no pasivo, ya
que para encontrar sentido y entender uno debe
interactuar con la persona que habla:
Visualicemos algunas estrategias para desarrollar una adecuada Escucha
Emptica:
Busque indicios no verbales
Ponga atencin a las ideas y no a las oraciones o frases
Distinga los hechos de las opiniones
15

Liderazgo y Comunicacin

No se ponga ansioso en las pausas

Estimule con gestos de aprobacin no verbales a la persona que est
hablando
Tome nota, si es oportuno
Repita las palabras o frases usadas por la persona que est hablando
ponindose en su lugar. Esto seala su inters, confirma su comprensin y
generalmente permite explayarse sin tener que expresar sus propias
opiniones o puntos de vista. Entonces lo que ests diciendo es
Hacer un breve resumen de la discusin sirve para:
Verificar la comprensin
Aclarar mensajes claves
Cerrar un tema o una reunin

3) RETROALIMENT
ACION CONSTRUCTIV
A
RETROALIMENTACION
CONSTRUCTIVA
Es la respuesta que un receptor emite una vez que ha recibido el mensaje,
como consecuencia de este. La retroalimentacin convierte a la
comunicacin en un proceso circular. Su ausencia genera un proceso de
informacin, pero con su presencia hablamos de un proceso de
comunicacin efectivo.
Como retroalimentar a los miembros de un equipo:
L a capacidad de entregar y recibir una
retroalimentacin constructiva es una de las
habilidades ms importantes que los lderes de
equipo deben cultivar.
Los problemas frecuentemente se expresan como
crtica a la forma de actuar de una persona. Cuando
somos criticados por alguien, la reaccin comn
es criticar de vuelta. Por lo tanto, debemos
retroalimentar, es decir, expresar nuestro
descontento sin provocar una confrontacin.

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Para lograr una retroalimentacin personal constr

uctiva se requiere:
constructiva

Retroalimentar autnticamente, sin sentimientos solapados.

Agradecer / reconocer la necesidad de retroalimentacin.
Empatizar antes de hablar.
Entregar retroalimentacin tanto positivamente como negativamente.
Comprender el contexto social y cultural.
Entregar retroalimentacin slo cuando su organismo y su razn como
un todo, lo motiva a hacerlo.
ESPECIFIC
AS
ESPECIFICA
Apunta a conductas concretas y
definidas que pueden ser observadas
por los dems

Las caractersticas de una

retroalimentacin correcta
se sintetiza en que stas
deben ser:

NO EV
A LLU
UATIV
AS
EVA
TIVA
Es descriptiva, no contiene juicios de
valor
UTIL
Est dirigida a conductas que la otra
persona puede cambiar o fortalecer
OPORTUNA
Se entrega inmediatamente despus
de ocurrida la conducta que se
desea retroalimentar

4) ADMINISTRACION DEL CONFLICTO

Las situaciones de conflicto tienen mltiples fuentes tanto de naturaleza
individual como organizacional. Entre ellos se cuentan los procesos derivados
de cambio organizacional, las diferencias derivadas de la personalidad, escala
de valores , percepciones de la situacin y amenazas al esttus.
En un modelo simplificado de resolucin de conflictos, es posible apreciar
estrategias de resolucin, cada una de las cuales conlleva a resultados
posibles.
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Liderazgo y Comunicacin

Bajo esta perspectiva, se podra esquematizar tal modelo sobre la base de

las siguientes caractersticas:
ESTRA
TEGIA
ESTRATEGIA
TEGIASS
DE RESOLUCION

RESUL
TADOS
RESULT
POSIBLES

Evitar

Perder Perder

Conformarse
Competir

Perder Perder
Ganar Perder

Ceder
Colaborar

Ganar

Una administracin eficiente del conflicto, por parte de los lderes eficaces
constituye una variable crtica de xito en materias de gestin. La
administracin adecuada se basa en los siguientes principios:

Se alienta el conflicto y se discute abiertamente

Se dirige hacia ideas y no hacia personas
Los miembros estn dispuestos a confrontar a los dems
Reciben crticas sin sentirse ofendidos

En este contexto, lo pasos y estrategias susceptibles de ser implementados

en materias de gestin en prevencin, pueden resumirse de la siguiente
manera:
P asos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

18

Decida si vale la pena afrontar el conflicto

Afronte el problema abiertamente, no defensivamente
Defina el problema, llegando a un acuerdo acerca de la causa
Proponga muchas soluciones posibles ( Brainstorm, tormenta de ideas)
Elija una solucin viable y mutuamente aceptada
Planifique su implementacin
Una vez implementada la solucin, evalela

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Liderazgo y Comunicacin

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