4 Unidad:

EXPECTATIVAS Y PROPSITOS
Alejandro Urza V., Ph. D.
Magster de Continuidad
Facultad de Economa y Negocios
Santiago, noviembre de 2015

EXPECTATIVAS Y PROPSITOS
-CONTENIDOS

Gobierno corporativo
Partes interesadas de la organizacin
Mapa de las partes interesadas
Cuestiones ticas
Cultura
Red cultural
Comunicacin de los propsitos de la organizacin

PAPEL QUE DESEMPEA EL PERSONAL

Papel complejo que juega el personal en el
desarrollo de la estrategia
La estrategia trata sobre

Qu espera lograr el personal de una

organizacin?
Qu influencia puede tener el personal
sobre los propsitos de la organizacin?

EXPECTATIVAS Y PROPSITOS
-ESQUEMA
tica empresarial

Gobierno corporativo
- A quin debe servir la organizacin?

- Qu propsitos deben tener prioridad?

- Por qu?

- Cmo deben identificarse los

propsitos?

Propsitos de la organizacin
- Valores corporativos
- Misin
- Objetivos

Partes interesadas

Contexto cultural

- A quin sirve la organizacin?

- Qu procesos tiene prioridad?

- Por qu?

GOBIERNO CORPORATIVO
El marco del gobierno
A quin sirve la organizacin
Cmo deberan decidirse los propsitos y las
prioridades
Cmo debera funcionar una organizacin
Cmo se distribuye el poder entre las partes
interesadas

LA CADENA DEL
GOBIERNO CORPORATIVO
Cadena de jerarqua de control

Separacin de la propiedad y el control de la

direccin
Beneficiarios, fideicomisarios de fondos, gestores
de inversiones, consejo de administracin,
consejeros ejecutivos, altos ejecutivos y directivos
Responsabilidad y receptividad

Amplia variedad de partes interesadas

Relaciones entre los agentes principales

LA CADENA DEL
GOBIERNO CORPORATIVO
- CUESTIONES

Conflictos de intereses
Responsabilidades de los directores hacia las
partes interesadas
Responsabilidad hacia las partes interesadas
Estructura de los objetivos, presupuestos y
beneficios

CMO INFLUYEN LOS RGANOS DE

GOBIERNO EN LA ESTRATEGIA
Dos decisiones
La direccin estratgica puede delegarse por completo a la
direccin
El consejo puede colaborar con la direccin en el proceso de
direccin estratgica

La necesidad de que los consejos participen ms

claramente en la direccin estratgica salt a la luz
pblica tras las quiebras de dos compaas

CMO INFLUYEN LOS RGANOS DE

GOBIERNO EN LA ESTRATEGIA
Implicaciones de la forma en que los consejeros
participan en la estrategia
Operan de forma independiente de la direccin de la empresa
Deben ser competentes para el escrutinio de las actividades
de los directivos
Tienen que tener tiempo para desempear su papel de forma
adecuada
Importancia de las cuestiones delicadas, por ejemplo, el
respeto, la confianza

EXPECTATIVAS DE LAS PARTES

INTERESADAS
Cadena de gobierno corporativo
Requerimientos formales y lmites dentro de los cuales se
desarrolla la estrategia

Las partes interesadas de la organizacin

Otros grupos (internos y externos) que tienen expectativas e
influencia potencial

Las
Laspartes
partesinteresadas
interesadasson
sonaquellos
aquellosindividuos
individuosoogrupos
gruposque
quedependen
dependen
de
deuna
unaorganizacin
organizacinpara
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quien
depende
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suvez
vezlalaorganizacin
organizacin

LAS PARTES INTERESADAS EXTERNAS

Partes
interesadas

Ejemplos

Influencia

Mercado

Proveedores, competidores,
distribuidores, accionistas

Econmica/creacin de
valor

Social/
poltico

Responsables polticos,
legisladores, agencias
gubernamentales

Legitimidad social

Tecnolgico

Agentes tecnolgicos clave,

agencias de certificacin,
propietarios de las tecnologas
competitivas

Difusin de nuevas
tecnologas/adopcin de
normas en la industria

ALGUNOS CONFLICTOS DE INTERS COMUNES

ENTRE DISTINTAS EXPECTATIVAS
Para poder crecer, es posible que haya que sacrificar la rentabilidad a corto plazo, la tesorera y
los salarios.
La visin a corto plazo puede ser vlida para las aspiraciones profesionales de los directivos,
pero puede impedir que se invierta en proyectos a largo plazo.
Cuando los negocios familiares crecen, los propietarios pueden perder el control si tienen que
nombrar a directivos profesionales.
Los nuevos desarrollos pueden requerir ms financiacin mediante emisin de acciones o
prstamos. En cualquier caso, es posible que haya que sacrificar la independencia financiera.
La cotizacin en Bolsa de las acciones puede exigir que la direccin sea ms abierta y que tenga
que dar cuenta de sus actos.
La eficiencia en costes mediante inversiones en capital puede implicar la prdida de puestos de
trabajo.
La ampliacin en mercados de masas puede acarrear una reduccin del nivel de calidad.
En los servicios pblicos, existe un conflicto comn entre la provisin masiva y los servicios de
especialistas (por ejemplo, odontologa preventiva o trasplantes de corazn).
En las grandes organizaciones multinacionales, pueden existir conflictos debido a las
responsabilidades de una divisin con la empresa y tambin con el pas de acogida.

CONFLICTO ENTRE EXPECTATIVAS

Rentabilidad a corto plazo versus crecimiento
Control familiar versus directivos profesionales
Independencia financiera versus emisin de
acciones o prstamos
La cotizacin en bolsa de las acciones hace
que la direccin sea ms abierta y exige
responsabilidad
La eficiencia en costes puede implicar la
prdida de puestos de trabajo
Los mercados de masas pueden reducir la
calidad
Provisin masiva en los servicios pblicos
versus servicios de especialistas
Lealtad de las organizaciones internacionales
versus lealtad del pas de acogida

MAPA DE LAS PARTES INTERESADAS:

MATRIZ DE PODER /INTERS
Bajo

Grado de
inters

Alto

Bajo

Poder

Esfuerzo
mnimo

Mantener
informados

Mantener
satisfechos

Jugadores
clave

Alto

Fuente: adaptado de Mendelow, A. (1991)

: Proceedings of the Second International Conference on Information Systems.
Cambridge. MA.

USO DEL MAPA DE LAS

PARTES INTERESADAS
Los niveles actuales de inters/poder de las
partes interesadas reflejan actualmente el marco
del gobierno corporativo?
Quines son los principales bloqueadores y
facilitadores de la estrategia?
Es deseable y/o factible que se vuelvan a
posicionar algunas partes interesadas?
Cules son las partes interesadas clave cuyo
inters y poder puede mantenerse para apoyar la
estrategia?

FUENTES DE PODER
Dentro de las
organizaciones

Para las partes

interesadas externas

Jerarqua (poder formal)

Control de los recursos

estratgicos

Influencia (poder informal)

Participacin en la aplicacin de
la estrategia

Control de los recursos

estratgicos

Posesin de conocimientos
(habilidades)

Posesin de conocimientos
(habilidades)

Mediante vnculos internos

Control del entorno

Participacin en la aplicacin de
la estrategia

INDICADORES DE PODER
Dentro de las
organizaciones

Para las partes

interesadas externas

Estatus

Estatus

Control de los recursos

Dependencia de los recursos

Representacin

Acuerdos de negociacin

Smbolos

Smbolos

TICA EMPRESARIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
A nivel macro

Las expectativas van desde el extremos del laissez faire hasta el

de las organizaciones como agentes activos que conforman la
sociedad
Postura tica general de una organizacin
Ampliar una organizacin supera las obligaciones mnimas para
las partes interesadas y para la sociedad

Responsabilidad social de la empresa

Formas especficas en las que una organizacin va ms all de

sus obligaciones mnimas definidas por la normativa y el
gobierno corporativo
Reconcilia las exigencias conflictivas de las distintas partes
interesadas

A nivel individual
Comportamiento
organizaciones

acciones

de

los

individuos

en

las

CUATRO POSIBLES POSTURAS TICAS

1 Intereses a
corto plazo de
los accionistas

2 Intereses a
largo plazo de
los accionistas

Posturas
ticas

3 Mltiples
obligaciones
frente a las
partes interesadas

4 Conforma
la
sociedad

ALGUNOS ASUNTOS RELATIVOS A LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA
EMPRESA
Deberan ser las organizaciones responsables de
ASPECTOS INTERNOS
Prestaciones de bienestar de los empleados
ofrecer asistencia mdica, ayuda para la financiacin de la vivienda, bajas por enfermedad ampliadas, ayuda
para familiares dependientes, etctera?
Condiciones laborales
seguridad laboral, mejora del entorno de trabajo, instalaciones para actividades sociales y deportivas, estndares
de seguridad superiores a los legales, formacin y desarrollo, etctera?
Diseo del puesto de trabajo
diseo del puesto de trabajo para ofrecer mayor satisfaccin a los trabajadores adems de una mera eficiencia
econmica? Incluira esto cuestiones relativas al equilibrio entre las necesidades laborales y las familiares?
Propiedad intelectual
respetar el conocimiento privado de los individuos sin reclamar que pase a ser propiedad de la empresa?

Alejandro Urza V, Ph. D. - Magster de Continuidad -Ingeniera Comercial - Facultad de Economa y Negocios

ALGUNOS ASUNTOS RELATIVOS A LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA
EMPRESA
ASPECTOS EXTERNOS
Cuestiones medioambientales
reducir la contaminacin por debajo de los estndares legales si los competidores no lo
estn haciendo?
ahorrar energa?
Productos
peligros derivados de un uso descuidado de los productos por parte de los consumidores?
Mercados y marketing
decidir no vender en algunos mercados?
estndares de publicidad?
Proveedores
relaciones comerciales justas?
incluir a los proveedores en listas negras?
Empleo
discriminacin positiva a favor de las minoras?
mantenimiento de los puestos de trabajo?
Actividad de la comunidad
patrocinar acontecimientos locales y ayudar en las buenas acciones de la comunidad?
Derechos humanos
respetar los derechos humanos respecto a: el trabajo infantil, los derechos de trabajadores
y sindicatos, los regmenes polticos opresivos? Tanto directamente como en la eleccin de los
mercados, proveedores y socios?

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS

EMPRESAS
Aspectos internos

Aspectos externos

Prestaciones de bienestar
de los empleados

Cuestiones
medioambientales

Condiciones laborales

Productos

Diseo del puesto de

trabajo

Mercados y marketing

Propiedad intelectual

Proveedores
Empleo
Actividad de la comunidad
Derechos humanos

EL CONTEXTO CULTURAL

L
Los
os supuestos
supuestos yy creencias
creencias bsicos,
bsicos, que
que son
son compartidos
compartidos por
por

los
los miembros
miembros de
de una
una organizacin,
organizacin, que
que operan
operan aa nivel
nivel
inconsciente,
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partir de
de las
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se dan
dan por
por
sentado
Schein
sentado
Schein1997
1997

MARCOS DE REFERENCIAS
CULTURALES
Nacional
(o regional)

mbito
supraorganizacional

El individuo
El individuo

Funcional/
divisional

Organizacional

MBITO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones dentro de un
campo tienen:
Un entorno empresarial comn
Unas normas y valores comunes
Un conjunto de supuestos compartido
Una receta es un conjunto de supuestos compartidos sobre
los propsitos de la organizacin

Peligros:
Los directivos institucionalizados tienen dificultades
La transicin entre sectores es difcil

Legitimidad:
Hace referencia a la satisfaccin de las expectativas en cuanto a
sus supuestos, comportamientos y estrategias

CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Valores
Creencias
Comportamientos
Paradigma
(supuestos que se
dan por sentados)

LA RED CULTURAL

HISTORIAS

SMBOLOS

Historias

RITUALES Y
Rituales
RUTINAS
y rutinas

Smbolos

EL
PARADIGMA

SISTEMAS
DE
Sistemas
de control
CONTROL

Estructuras
ESTRUCTURAS
de poder
DE PODER

ESTRUCTURAS
Estructura de la
organizacin
DE
LA
ORGANIZACIN

LA RED CULTURAL:
ALGUNAS PREGUNTAS TILES
Historias
- Qu creencias esenciales reflejan las
historias?
- Hasta qu punto predominan estas creencias
(en los distintos niveles)?
- A qu hacen referencia las historias: a las
fortalezas y debilidades, a los xitos o fracasos,
a los conformistas o a los disidentes?
- Quines son los hroes y los villanos?
- Cules son las normas de las que se
desviaron los disidentes?
Rutinas y rituales
En qu rutinas se
pone el nfasis?
Qu parecera raro si
se cambiara?
Qu tipo de
comportamientos
fomentan las rutinas?
Cules son los
rituales clave?
Qu creencias
esenciales reflejan?
En qu ponen el
nfasis los programas
de formacin?
Con qu facilidad se
pueden cambiar los
rituales/rutinas?
Sistemas de control
Qu es lo que se controla/supervisa
ms de cerca?
En qu se pone el nfasis, en las
recompensas o en los castigos?
Con qu se relacionan los controles,
con la historia o con las actuales
estrategias?
Hay muchos/pocos controles?

Smbolos
- Hay determinados smbolos que
representan a la organizacin?
- Qu smbolos de status existen?
- Qu lenguaje y qu jerga se
utiliza?
- Cules son los aspectos de la
estrategia que se destacan en la
publicidad?
Estructuras de
poder
Cmo se
distribuye el
poder en la
organizacin?
Cules son las
creencias
esenciales de los
lderes?
Hasta qu
punto se llevan a
la prctica estas
creencias
(idealismo o
pragmatismo)?
Cules son los
principales
obstculos al
cambio?

Estructura de la organizacin
Hasta qu punto son las estructuras
mecnicas/orgnicas?
Hasta qu punto son las estructuras
planas/jerrquicas?
Hasta qu punto son las estructuras
formales/informales?
Qu fomentan las estructuras, la
colaboracin o la competencia?
Qu tipo de estructura de poder respaldan?

En general
Qu sugieren las respuestas a estas preguntas que son los (cuatro) supuestos
fundamentales que constituyen el paradigma?
Cmo describira la cultura dominante?
Con qu facilidad se puede cambiar?

COMUNICACIN DE LOS PROPSITOS

DE LA ORGANIZACIN
Valores corporativos
Valores nucleares, los principios que guan las acciones de
una organizacin

Visin/Misin
Declaracin de la direccin y el propsito general de una
organizacin

Objetivos
Declaraciones de resultados concretos que se quieren
conseguir

Financieros, en funcin del mercado

A veces se pueden medir
Relevantes

EXPECTATIVAS Y PROPSITOS PUNTOS CLAVE

Las expectativas y propsitos estn influidos por:
El gobierno corporativo, las expectativas de las partes
interesadas, la tica empresarial y la cultura

El gobierno corporativo
A quin sirve la organizacin y cmo deciden las prioridades y los
propsitos

El poder y la influencia de las partes interesadas

El mapa de las partes interesadas

Postura tica
Responsabilidad social de la empresa

EXPECTATIVAS Y PROPSITOS PUNTOS CLAVE

Cultura
Marcos de referencia culturales en distintos niveles
Capas de valores, creencias, comportamientos y supuestos que
se dan por sentado
Red cultural

Comunicacin de los propsitos de la organizacin

Valores, misin, objetivos

EXPECTATIVAS Y PROPSITOS PUNTOS CLAVE

La ventaja competitiva deriva de las capacidades
estratgicas
La capacidad estratgica se compone de recursos
tangibles e intangibles utilizados mediante las
competencias
La mejora continua de la eficiencia en costes es
vital
Las capacidades estratgicas deben ser valiosas,
raras, slidas y no sustituibles para la ventaja
competitiva sostenible

CAPACIDAD ESTRATGICA
PUNTOS CLAVE
Las capacidades dinmicas son necesarias en
un entorno cambiante
La cadena de valor, la red de valor y el mapa de
actividades son necesarios para comprender la
creacin del coste y el valor
El benchmarking establece un
relativo y cuestiona los supuestos

rendimiento

El control de las capacidades estratgicas implica

la extensin de las capacidades y la creacin
de las capacidades dinmicas