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Guia Avanzada de Gestion de Contratos
Guia Avanzada de Gestion de Contratos
GESTIN DE CONTRATOS
Junio 2009
NOTA DE EDICIN
Esta gua ha sido desarrollada por el Laboratorio Nacional de Calidad del Software de
INTECO. Esta primera versin ha sido editada en Junio del 2009.
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Gua avanzada de gestin de contratos
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software.
NDICE
1.
2.
INTRODUCCIN
1.1.
Qu es la gestin de contratos?
1.2.
10
1.3.
10
1.4.
11
1.5.
Tipos de contratos
12
1.5.1.
12
1.5.2.
12
1.5.3.
13
14
2.1.
Negociacin
14
2.2.
Puesta en marcha
15
2.2.1.
15
2.2.2.
18
2.2.3.
20
2.3.
2.4.
25
2.3.1.
Planificacin de la monitorizacin
26
2.3.2.
Gestin de la monitorizacin
27
2.3.3.
28
2.3.4.
Supervisin de pagos
29
2.3.5.
Supervisin de costes
30
2.3.6.
Supervisin de riesgos
31
2.3.7.
Supervisin de cambios
31
2.3.8.
Supervisin de conflictos
32
2.3.9.
33
2.4.1.
33
2.4.2.
34
2.4.3.
Recogida y
rendimiento
2.4.4.
35
2.4.5.
35
compilacin
de
la
informacin
sobre
el
34
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
3.
2.4.6.
36
2.4.7.
37
41
2.5.1.
Introduccin
41
2.5.2.
43
2.5.3.
Peticiones de cambio
44
2.5.4.
45
2.5.5.
46
2.5.6.
Cambios impugnados
46
Gestin de conflictos
46
2.6.1.
Causas de conflictos
47
2.6.2.
Evitar conflictos
48
2.6.3.
48
2.6.4.
55
Gestin de riesgos
57
2.7.1.
59
2.7.2.
Identificacin de riesgos
60
2.7.3.
Anlisis de riesgos
63
2.7.4.
66
2.7.5.
69
72
2.8.1.
Formas de finalizacin
73
2.8.2.
74
2.8.3.
74
2.8.4.
Obligaciones posteriores
75
2.8.5.
75
79
3.1.
79
3.2.
80
3.3.
83
3.3.1.
Dimensin de procesos
84
3.3.2.
85
4.
GLOSARIO
87
5.
ACRNIMOS
89
6.
REFERENCIAS
90
NDICE DE FIGURAS
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
NDICE DE TABLAS
Tabla 1
Tabla 2
Tabla 3
Tabla 4
Tabla 5
Tabla 6
Tabla 7
Tabla 8
1.
INTRODUCCIN
Cada vez ms, las organizaciones adoptan la estrategia de adquirir productos y servicios
que cubran sus necesidades a proveedores externos en lugar de desarrollar stos
internamente. El objetivo de esta estrategia es mejorar la eficiencia operativa de la
organizacin.
1.1.
QU ES LA GESTIN DE CONTRATOS?
El proceso de gestin de una adquisicin no est completo una vez que se firma el contrato.
El adquiridor tiene la responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es
entregado cuando es necesario y que est acorde con los requisitos del contrato. El proceso
de gestin del contrato se encarga de asegurar que el proveedor cumplir con los requisitos
contractuales en cuanto a rendimiento y que el adquiridor actuar conforme a los trminos
del contrato.
Por otro lado, el proceso tambin revisa y documenta cul es o ha sido el rendimiento de un
proveedor basndose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el
rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el proveedor.
Pero la gestin del contrato no slo es el proceso que permite que las partes de un contrato
cumplan con sus obligaciones con el fin de obtener los objetivos requeridos en el mismo,
tambin involucra la construccin de una buena relacin de trabajo entre el adquiridor y el
proveedor. Esta relacin contina durante todo el ciclo de vida del contrato.
Durante la ejecucin del contrato, es necesaria una gestin proactiva para anticiparse a las
necesidades futuras as como reaccionar ante las situaciones imprevistas que puedan
aparecer. El objetivo de la gestin del contrato es obtener los servicios acordados
contractualmente y obtener valor del dinero invertido. Esto significa optimizar la eficiencia,
efectividad y economa del servicio o relacin establecida en el contrato, balanceando los
costes con los riesgos y gestionando correctamente la relacin adquiridor-proveedor. La
gestin del contrato tambin involucra la bsqueda de la mejora continua durante todo el
desarrollo del contrato.
Una buena gestin del contrato va mucho ms all del aseguramiento de que los trminos
contractuales se estn cumpliendo. Este es un paso bsico, pero solo uno de los muchos
que hay que llevar a cabo. No importa el alcance del contrato, siempre aparecern tensiones
entre las distintas perspectivas del adquiridor y el proveedor. La gestin del contrato abarca
la resolucin de estas tensiones con el fin de construir relaciones con el proveedor basadas
en la confianza y el entendimiento mutuo, de forma que se garanticen los beneficios para
ambas partes, es decir, una relacin en la que ambos lados ganen.
1.2.
La gestin del contrato es importante, dado que es una de las partes del proceso de
adquisicin que puede aportar un gran nmero de beneficios a la organizacin.
La peor manera de gestionar un contrato es simplemente dejarle seguir su curso ya que
inevitablemente ste ir mal y no se conseguirn los objetivos propuestos.
Por el contrario, una gestin efectiva del contrato aporta las siguientes ventajas:
-
1.3.
La gestin del contrato no se limita nicamente a la fase inicial de negociacin y firma del
mismo. Durante todas las etapas que constituyen el ciclo de vida de un proyecto se hace
necesaria una adecuada gestin y revisin continua del contrato inicial con el fin de hacerlo
acorde al proyecto que va siendo desarrollado.
Cambios y nuevas oportunidades de mejora hacen que las especificaciones iniciales tengan
que ser revisadas y adaptadas. Asimismo, nunca est exenta la aparicin de conflictos entre
las partes y cada uno de los procesos de pagos y costes tiene que ser correctamente
administrado si se quieren alcanzar los objetivos acordados.
De cada una de estas etapas y su necesidad se hablar con mayor profundidad en el
desarrollo de este curso.
10
1.4.
ASPECTOS CLAVE
CONTRATOS
PARA
UNA
BUENA
GESTIN
DE
A continuacin se detallan una serie de factores fundamentales para una buena gestin del
contrato:
-
Enfoque de negocio nico. Cada parte necesita entender los objetivos y negocio
de la otra parte. El adquiridor debera tener claro sus objetivos de negocio, as como
un entendimiento claro de cmo el contrato debera contribuir a los mismos. El
proveedor debera ser capaz de conseguir esos objetivos, incluyendo un margen
razonable.
Mejora continua. Debera buscarse una mejora continua tanto en el precio como en
la calidad y el servicio entregado siempre que fuera posible.
11
Gestin de cambios. Los contratos deberan ser capaces de cambiar (los trminos,
requisitos y a veces hasta el alcance) y la relacin establecida entre las partes
debera ser lo suficientemente fuerte y flexible para facilitar estos cambios.
Pro actividad. Una buena gestin del contrato no es reactiva, sino que trata de
anticiparse y responder a las necesidades futuras del negocio.
1.5.
TIPOS DE CONTRATOS
Hay diferentes tipos de contratos, que sern ms o menos apropiados para los diferentes
tipos de adquisiciones. El tipo de contrato usado y los trminos y condiciones especficos del
contrato determinan el grado de riesgo asumido tanto por el adquiridor como por el
proveedor.
Generalmente, los contratos se dividen en tres grandes categoras.
1.5.1.
Esta categora de contrato implica un precio total fijo para un producto bien definido. Los
contratos de precio fijo pueden incluir tambin incentivos para quienes cumplan o superen
objetivos del proyecto seleccionados, tales como los objetivos del cronograma. La forma
ms simple de contrato de precio fijo es una orden de compra por un artculo especfico que
debe ser entregado en una fecha especfica por un precio determinado.
1.5.2.
Esta categora de contratos implica el pago (reembolso) al proveedor de sus costes reales,
ms un honorario que, por lo general, representa la ganancia del proveedor. Los costes se
clasifican generalmente en directos e indirectos. Los costes directos son aquellos incurridos
para beneficio exclusivo del proyecto (por ejemplo, salarios del personal del equipo con
dedicacin completa). Los costes indirectos, tambin denominados gastos generales y
costes administrativos y generales, son costes asignados al proyecto por el equipo del
proyecto como coste de hacer negocio. Los contratos de costes reembolsables incluyen a
menudo clusulas de incentivos.
Hay tres tipos comunes de contrato de costes reembolsables los cuales se especifican con
mayor detalle a continuacin.
1.5.2.1.
Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y
recibe un honorario calculado como un porcentaje de los costes previamente acordado. El
honorario vara en funcin del coste real.
12
1.5.2.2.
Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y
recibe un honorario fijo calculado como un porcentaje de los costes estimados del proyecto.
El honorario fijo no vara con los costes reales a menos que se modifique el alcance del
proyecto.
1.5.2.3.
Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y
recibe un honorario predeterminado y una bonificacin de incentivo, dependiendo de que
logre ciertos niveles de objetivos de rendimiento establecidos en el contrato.
1.5.3.
Los contratos por tiempo y materiales son un tipo hbrido de acuerdo contractual que
contiene aspectos tanto de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de
precio fijo. El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de artculos a ser entregados no
son definidos por el adquiridor en el momento de la adjudicacin del contrato. Por tanto, los
contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual como si fueran
acuerdos del tipo de costes reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por tiempo y
materiales tambin se asemejan a los acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el adquiridor y el
proveedor establecen por anticipado las tarifas unitarias cuando ambas partes acuerdan las
tarifas para una categora especfica de recurso.
13
2.
Figura 1
2.1.
NEGOCIACIN
Durante la fase inicial de negociacin hay que centrarse en el entendimiento por ambas
partes, tanto de la empresa adquiridora como de los proveedores, de las obligaciones y el
objetivo de la negociacin, que es el llevar a cabo de forma satisfactoria el proyecto, y
una vez que esto est claro se discutirn las clusulas y se harn previsiones de riesgos.
Algunos aspectos bsicos a tratar en la reunin de negociacin son:
14
Estimacin de costes.
Requisitos de aprobacin.
Una vez que se han dejado claro estos puntos, se comenzar con la puesta en marcha.
2.2.
PUESTA EN MARCHA
2.2.1.
2.2.1.1.
Qu es el contrato?
Objetivos
15
Identificar aquellas especificaciones que requieren un papel activo por parte de todas
las personas involucradas en el contrato (cosas que deben hacer o no o se deben
monitorizar).
Identificar los trminos pasivos. Entender los trminos que puedan acarrear riesgos..
2.2.1.3.
Figura 2
Buena prctica
Para seguir profundizando en el entendimiento completo del contrato y conseguir as hacer
un correcto seguimiento del mismo una buena herramienta es dividirlo en trminos de
clusulas activas y pasivas:
Las clusulas activas son aquellas que requieren de procesos y recursos para
llevarse a cabo. Deben cumplirse de forma obligatoria.
16
Las clusulas pasivas son aquellas que slo surgen cuando aparecen fallos o
incidencias contrarias a los trminos acordados.
No es necesario analizar todo el contrato punto por punto para diferenciar entre clusulas
activas y pasivas, existen ya estndares de buenas prcticas en los que ya se diferencian
dichas clusulas, por lo que conviene centrarse en aquellos aspectos ms especficos de
nuestro proyecto.
Este anlisis de estndares de contenidos sobre contratos con el fin de diferenciar los
aspectos activos frente a los pasivos:
Encuentra aquellas clusulas propias del contrato que salen fuera de los estndares.
2.2.1.4.
Una parte importante dentro del anlisis del contrato es el entendimiento de los roles y
responsabilidades.
Antes de la puesta en marcha, es necesario entender los roles y responsabilidades que
tiene cada persona de ambas organizaciones en el proyecto para poder lograr una buena
comunicacin durante el desarrollo del mismo.
Es necesaria una estructura organizativa de gestin del proyecto clara y efectiva dentro de
la empresa adquiridora. Respecto a la organizacin proveedora, es necesario entender en
detalle su estructura de gestin, el alcance de autoridad, su sistema, etc. dado que todo ello
tiene influencia en la gestin del contrato. Es necesario asimismo entender las interfaces
con nuestra organizacin. En forma de resumen, algunos puntos clave que deben conocerse
respecto a la estructura organizativa son:
2.2.1.5.
Finalmente, antes de dar comienzo al contrato se hace necesario analizar tambin aquellas
reas que representan un riesgo para el proyecto y establecer prioridades en su desarrollo:
reas que representan peligro como pueden ser aspectos nuevos o diferentes con
los que la gente no est familiarizada.
17
Aspectos no estandarizados.
2.2.2.
El desarrollo del proyecto puede ponerse en peligro por una comunicacin pobre. Por ello,
hay que cerciorarse de la realizacin de un ejercicio efectivo y constructivo de
comunicacin y gestin documental. Todas las personas involucradas en el proyecto
deben comprender cmo afectan las comunicaciones al proyecto como un todo.
Mediante la definicin de un proceso de planificacin de las comunicaciones se podrn
determinar las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados, as
como la forma adecuada de satisfacer esas necesidades (quin necesita qu informacin,
cundo la necesitar, cmo le ser suministrada y por quin). Si bien todos los proyectos
comparten la necesidad de comunicar informacin del proyecto, las necesidades de
informacin y los mtodos de distribucin varan ampliamente.
En la mayora de los proyectos, la mayor parte de la planificacin de las comunicaciones se
debe hacer como parte de las primeras fases del proyecto. Sin embargo, los resultados de
este proceso de planificacin se deben revisar regularmente a lo largo del proyecto, y
siempre que sea necesario, para asegurar la continuidad de su aplicabilidad. Este proceso a
menudo est estrechamente vinculado a los factores ambientales de la empresa y las
influencias de la organizacin, dado que la estructura de la organizacin del proyecto tendr
un efecto importante sobre los requisitos de comunicaciones del proyecto.
Es necesario pensar en la implementacin del contrato como un ejercicio de marketing:
Hay muchas opciones a la hora de elegir cmo comunicarse de forma que el ambiente o
escenario determina qu combinacin usar.
Se debe pensar en la comunicacin durante el contrato como una oportunidad de negocio.
18
Buenas prcticas
A continuacin se exponen algunas buenas prcticas respecto al proceso de
comunicacin.
Lo ideal es que exista un nico punto de contacto entre las partes. Sin embargo, en
la prctica esto puede ser muy difcil especialmente en proyectos largos, por lo que
hay que asegurar medidas de control de los interfaces de forma que todo est
correcto y la comunicacin sea efectiva.
Definicin del sistema de gestin de registros. El sistema se usa para llevar un ndice
de los documentos y de la correspondencia del contrato, y para ayudar a recuperar y
archivar esa documentacin. Hay que conocer todas las comunicaciones relativas a
trminos contractuales, rendimiento o cambios y poder identificarlos de forma
correcta:
o Identificar toda esta informacin numerando secuencialmente los contenidos
que vayan surgiendo.
19
Nunca se debe confiar en una comunicacin verbal entre las partes sin un sistema de
registro de la informacin transmitida. Esto puede acarrear un gran riesgo al proyecto
y puede desembocar en disputas entre las partes.
Uso de software de gestin. Por ltimo, tener en mente que el uso de las tecnologas
de la informacin y de la comunicacin puede mejorar la eficiencia y la efectividad de
la administracin del contrato, automatizando partes del sistema de gestin de
registros, del sistema de pago, de la administracin de reclamaciones o del proceso
de informar el rendimiento, y proporcionando un intercambio de informacin
electrnica entre el adquiridor y el proveedor.
2.2.3.
Antes del inicio del proyecto se deben desarrollar los planes de gestin que servirn como
gua para controlar y gestionar diferentes aspectos del proyecto.
En la siguiente grfica pueden verse los planes imprescindibles de gestin que deben
establecerse:
20
Figura 3
2.2.3.1.
Planes de gestin
El plan de gestin del alcance del proyecto es una herramienta de planificacin que describe
cmo el equipo definir el alcance del proyecto, desarrollar un enunciado detallado del
alcance del proyecto, definir y desarrollar la estructura de desglose del trabajo, y verificar
y controlar el alcance del proyecto.
La preparacin de un enunciado detallado del alcance del proyecto es crtica para el xito
del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables,
asunciones y restricciones que se documentan durante la reunin inicial del proyecto.
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos entregables
proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos entregables. El enunciado
alcance del proyecto tambin proporciona un entendimiento comn del alcance
proyecto entre los interesados del proyecto, y describe los principales objetivos
proyecto.
del
del
del
del
21
Tambin permite al equipo del proyecto realizar una planificacin ms detallada, gua el
trabajo del equipo del proyecto durante la ejecucin y proporciona la lnea base para evaluar
si las solicitudes de cambio o trabajo adicional estn comprendidas dentro o fuera de los
lmites del proyecto.
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto defina qu trabajo
se realizar y qu trabajo quedar excluido puede determinar el nivel de xito con que el
equipo de direccin del proyecto podr controlar el alcance del proyecto en general. A su
vez, gestionar el alcance del proyecto puede determinar el nivel de xito con que el equipo
de direccin del proyecto podr planificar, gestionar y controlar la ejecucin del proyecto.
Contenido
El enunciado del alcance del proyecto detallado incluye, ya sea de forma directa o mediante
referencia a otros documentos, lo siguiente:
Objetivos del proyecto. Los objetivos del proyecto incluyen los criterios medibles de
xito del proyecto. Los proyectos pueden tener una amplia variedad de objetivos de
negocio, de costes, de cronograma, tcnicos y de calidad. Los objetivos del proyecto
tambin pueden incluir metas relativas a costes, cronograma y calidad.
Descripcin del alcance del producto. Describe las caractersticas del producto,
servicio o resultado para el cual se cre el proyecto.
Requisitos del proyecto. Describen las condiciones que deben cumplir o las
capacidades que deben tener los productos entregables del proyecto para satisfacer
un contrato, norma, especificacin o cualquier otro documento formalmente
impuesto.
Lmites del proyecto. Identifica generalmente qu est incluido dentro del proyecto.
Productos entregables del proyecto. Los productos entregables incluyen tanto las
salidas que comprenden el producto o servicio del proyecto, como los resultados
secundarios, tales como informes y documentacin de la direccin del proyecto.
Organizacin inicial del proyecto. Se identifica a los miembros del equipo del
proyecto, as como a todas las personas involucradas en el negocio (stakeholders).
Tambin se documenta la organizacin del proyecto.
22
2.2.3.2.
El plan de gestin de costes describe cmo se gestionan las variaciones del coste, por
ejemplo, aplicando respuestas diferentes a los problemas, segn sean importantes o
secundarios. Establece el formato y los criterios para planificar, estructurar, estimar,
preparar el presupuesto y controlar los costes del proyecto
Dependiendo de las necesidades de las personas involucradas en el proyecto, un plan de
gestin de costes puede ser formal o informal, muy detallado o simplemente un esbozo.
Contenido
El plan de gestin de costes entre otros aspectos puede establecer:
Unidades de medida. Todas las unidades usadas en las mediciones, como por
ejemplo, las horas o das de trabajo, la semana de trabajo, la suma global, etc., para
cada uno de los recursos.
23
Metodologa. Define los mtodos, las herramientas y las fuentes de informacin que
pueden utilizarse para realizar la gestin de riesgos en el proyecto.
Preparacin del presupuesto. Asigna recursos y estima los costes necesarios para
la gestin de riesgos a fin de incluirlos en la lnea base de coste del proyecto.
24
Seguimiento. Documenta cmo todas las facetas de las actividades de riesgo sern
registradas para beneficio del proyecto actual, para futuras necesidades y para las
lecciones aprendidas.
2.2.3.4.
El plan de gestin de cambios define cmo manejar los cambios que surjan a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
Contenido
El plan de gestin de cambios debe especificar el proceso por el cual el contrato puede ser
modificado incluyendo:
Formularios
Sistemas de seguimiento
2.3.
El proceso de supervisin y control del trabajo tiene como finalidad la supervisin de los
procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificacin, la ejecucin y el cierre.
La supervisin es un aspecto de la direccin de proyectos que debe realizarse a lo largo
de todo el proyecto. Esta supervisin continua le proporciona al equipo de direccin del
proyecto una idea acerca del estado del proyecto e identifica cualquier rea que necesite
ms atencin.
El proceso de supervisar y controlar el trabajo del proyecto est relacionado con las
siguientes actividades:
Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestin del proyecto.
25
Figura 4
2.3.1.
Planificacin de la monitorizacin
Para monitorizar el desarrollo tanto a nivel interno como externo de los requisitos e
indicadores del proyecto una buena metodologa es el uso de indicadores claves de
rendimiento (KPIs, Key Performance Indicators). Los KPIs proporcionan un clculo muy
certero del estado del proyecto.
Los indicadores claves de rendimiento son una mtrica de alto nivel de la efectividad y/o
eficiencia que se usan como gua y control progresivo del rendimiento. Pueden incluir hitos o
programar fechas o entregables, especificar responsabilidades y acordar objetivos de nivel
de servicio. La estructura informativa de reporte tiene que estar establecida y debera ser, si
es posible, en tiempo real, pudiendo hacerse uso de sistemas web. Se deberan realizar
controles de calidad sobre este sistema de supervisin e informacin para garantizar la
exactitud y completitud del mismo. Hay que registrar todos los incidentes y comunicarlos en
la fecha en que ocurran. Si la fecha de consecucin de un objetivo cambia, debe de ser
comunicado y resuelto.
26
2.3.2.
Gestin de la monitorizacin
Un buen mtodo para establecer mecanismos que sirvan para supervisar el objetivo del
contrato es pensar, en primer lugar, en el objetivo final del contrato y establecer los
mecanismos de supervisin respecto a este objetivo.
Una visin clara y no ambigua de las expectativas es crtica y debe estar siempre alineada
con los requisitos del negocio los cuales pueden ir cambiando a lo largo del proyecto
El documento resumen del contrato o una versin del mismo puede ser usada para articular
expectativas claras y monitorizar y chequear cambios en las condiciones contractuales.
Buenas prcticas
Algunas buenas prcticas para llevar a cabo una buena supervisin del contrato son:
Monitorizar KPIs.
27
2.3.3.
Qu se espera y qu se acepta.
Criterio de aceptacin.
28
2.3.4.
Supervisin de pagos
Sistema de pago
Los pagos al proveedor son normalmente manejados por el sistema de cuentas a pagar del
adquiridor. En proyectos ms grandes con muchos o complejos requisitos de adquisicin, el
proyecto puede desarrollar su propio sistema de pago. En cualquiera de los dos casos, el
sistema de pago incluye las revisiones y aprobaciones correspondientes por parte del
equipo de direccin del proyecto, debindose realizar los pagos de acuerdo a los trminos
del contrato.
Hay cuatro modelos bsicos para realizar los pagos, desde el pago por adelantado al pago
por resultados. Representan grandes diferencias en trminos de tiempo y riesgo. Los cuatro
modelos de pago pueden verse grficamente a continuacin.
29
Figura 5
Muchos contratos tienen un sistema hbrido, utilizando alguno o todos los mtodos que se
muestran. De esta forma, el riesgo puede ser compartido y los incentivos respecto al
desarrollo mantenidos.
2.3.5.
Supervisin de costes
Proveer las herramientas y recursos adecuados para una tarea concreta es una
actividad de gestin del coste.
Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de coste.
Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las
variaciones con respecto a la lnea base de coste.
Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base de coste.
30
Una respuesta inapropiada a variaciones del coste puede ocasionar problemas de calidad o
de cronograma, o producir un nivel de riesgo inaceptable en una etapa posterior del
proyecto.
Sistema de control de cambios del coste
Un sistema de control de cambios del coste, documentado en el plan de gestin de costes,
define los procedimientos por los cuales la lnea base de coste puede ser modificada.
Incluye los formularios, la documentacin, los sistemas de seguimiento y los niveles de
aprobacin necesarios para autorizar los cambios.
Una parte importante del control de costes es determinar la causa de una variacin, la
magnitud de la variacin, y decidir si la variacin requiere una accin correctiva.
2.3.6.
Supervisin de riesgos
2.3.7.
Supervisin de cambios
Se debe definir un proceso para controlar los factores que producen cambios, a fin de
asegurarse que esos cambios sean beneficiosos, para determinar si se ha producido un
cambio y gestionar los cambios aprobados, incluyendo cuando se producen. Este proceso
se realiza a lo largo de todo el proyecto, desde su inicio hasta su cierre.
El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean
cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control
del alcance del proyecto tambin se usa para gestionar los cambios reales cuando se
producen, y est integrado con los dems procesos de control.
31
Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto.
Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algn tipo de proceso de supervisin y
control de cambios.
De la gestin de cambios se hablar con mayor profundidad posteriormente.
2.3.8.
Supervisin de conflictos
Un aspecto importante a lo largo del desarrollo del proyecto es conseguir evitar disputas y
posibles acontecimientos inesperados.
Es por ello crtico que los problemas sean encontrados y tomados en cuenta pronto y se
incluyan en una lista de acciones correctivas.
Cada polmica debe aclararse y enunciarse de manera que pueda resolverse. Se le debe
asignar un propietario y, por lo general, establecerse una fecha objetivo para el cierre del
conflicto. Las polmicas no resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos y
retrasos en el proyecto.
Una buena gestin del contrato debe evitar sorpresas y disputas, aceptando que:
No se puede probar que todos los problemas los causaron los otros.
Hay que intentar descubrir y arreglar los problemas, para ello algunas buenas prcticas
son:
Para hacer una documentacin y supervisin de los conflictos una buena herramienta puede
ser el uso de un registro de polmicas o registro de elementos de accin. Es importante
abordar las polmicas surgidas a fin de mantener una relacin de trabajo buena y
constructiva entre los distintos interesados, incluidos los miembros del equipo.
En el caso de usar distintos formatos o mtodos para el registro de los diferentes aspectos
con respecto a la otra organizacin, es importante que exista un sistema para el intercambio
32
2.3.9.
2.4.
2.4.1.
Habitualmente, se recopila informacin sobre el estado de las actividades del proyecto que
se estn llevando a cabo para cumplir con el trabajo del proyecto. Esta informacin incluye,
entre otros aspectos:
Actividades del cronograma que se han iniciado y aquellas que se han finalizado.
33
2.4.2.
A la hora de realizar una gestin del rendimiento una de las herramientas usadas es la
tcnica del valor ganado. Esta tcnica, en sus diversas formas, es un mtodo de medicin
del rendimiento comnmente usado de forma que integra medidas del alcance del proyecto,
del coste (o recursos) y del cronograma para ayudar al equipo de direccin del proyecto a
evaluar el rendimiento del proyecto.
Las tcnicas para la medicin del rendimiento ayudan a evaluar la magnitud de todas las
variaciones que invariablemente se producirn. La tcnica del valor ganado (EVT, Earned
Value Technique) es especialmente til para el control de costes, la gestin de recursos y la
produccin.
2.4.3.
Criterios de seleccin.
Informes de progreso.
34
2.4.4.
Autorizaciones de pago.
Comunicaciones y quejas.
Diagramas de barras.
Curvas S.
Histogramas.
Tablas.
2.4.5.
Las revisiones del rendimiento comparan el rendimiento del coste del proyecto a lo largo del
tiempo, las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que sobrepasan o son
inferiores al presupuesto (valor planificado), los hitos vencidos y los alcanzados.
Las revisiones del rendimiento son reuniones en las que se evala el estado y progreso de
la actividad del cronograma, el paquete de trabajo o los costes, y en general se usan en
combinacin con una o ms de las siguientes tcnicas de informe del rendimiento:
35
Tcnica del valor ganado (EVT). La tcnica del valor ganado mide el rendimiento
del proyecto a medida que avanza desde la iniciacin del proyecto hasta el cierre del
proyecto. La metodologa de gestin del valor ganado tambin proporciona un medio
para hacer una proyeccin del rendimiento futuro sobre la base del rendimiento
pasado.
Contar con un tiempo estructurado para asegurarse de que los miembros del equipo
reciben retroalimentacin positiva.
2.4.6.
36
Reunin interna
En las reuniones peridicas internas algunas acciones a realizar y documentos de los que
puede hacerse uso son:
Existir una gran cantidad de reuniones formales durante el ciclo de vida del proyecto, y su
frecuencia debe ser definida desde las fases iniciales de puesta en marcha del proyecto.
Ante todo, se debe prestar especial atencin a aquellos aspectos que no funcionan bien
o que necesitan acciones correctivas. Estas reuniones tambin pueden usarse para
explorar nuevas oportunidades. No slo hay que centrarse en las cosas que vayan mal sino
que tambin se pueden identificar aquellas cosas que van bien pero aun podran ir mejor.
Reunin externa
Es necesario organizar y participar en reuniones regulares con todas las partes
constituyentes del proyecto.
Estas sesiones deben estar estructuradas, pudindose tratar temas como:
Cambios y oportunidades.
2.4.7.
37
Mejoras en las habilidades, que permiten a una persona realizar las actividades
asignadas de forma ms efectiva.
2.4.7.2.
Para realizar un control del rendimiento del coste una buena herramienta es el uso de la
lnea base de coste como indicador. La lnea base de coste es un presupuesto distribuido
en el tiempo que se usa como base respecto a la cual medir, supervisar y controlar el
rendimiento general del coste del proyecto. Se calcula sumando los costes estimados por
perodo, y normalmente se representa por una curva S.
Por otro lado, la realizacin de informes de rendimiento proporciona informacin sobre el
rendimiento del coste y de los recursos como resultado del avance real del trabajo. En ellos
se recoge la informacin sobre el rendimiento del trabajo perteneciente al estado y coste de
las actividades del proyecto que se estn realizando. Esta informacin incluye, entre otros:
2.4.7.3.
Rendimiento de calidad
38
2.4.7.4.
El control del rendimiento llevado a cabo por el adquiridor sobre el proveedor, sirve para
evaluar la competencia del proveedor basndose en la informacin de su rendimiento
en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. Tambin se pueden
llevar a cabo evaluaciones similares para confirmar que un proveedor no est cumpliendo
con sus obligaciones contractuales, y cuando el adquiridor contempla la posibilidad de
aplicar acciones correctivas. La documentacin relacionada con el rendimiento del
proveedor incluye:
Una parte importante del control del cronograma es decidir si la variacin del cronograma
requiere acciones correctivas. Por ejemplo, una demora significativa en cualquier
actividad del cronograma que no est en el camino crtico puede no tener mayores
39
consecuencias en el cronograma del proyecto total, mientras que una demora menor en una
actividad crtica o casi crtica puede requerir una accin inmediata.
Herramientas de seguimiento
Algunas herramientas de seguimiento del cronograma son:
Informe del avance y el estado actual del cronograma. Incluye informacin sobre
las fechas de inicio y finalizacin reales, y las duraciones restantes para las
actividades del cronograma no completadas. Si se usa una medicin del avance del
proyecto como por ejemplo, el valor ganado, tambin podr incluirse el porcentaje
completado de las actividades en curso del cronograma. Para facilitar el informe
peridico del avance del proyecto, se puede usar una plantilla creada en la
organizacin durante todo el ciclo de vida del proyecto. La plantilla puede hacerse en
papel o puede ser electrnica.
40
2.5.
Debe existir un procedimiento estndar de control de cambios que defina cmo manejar
los cambios que vayan surgiendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
De esta forma, los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con
anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los trminos
relativos al control de cambios incluidos en el contrato.
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones, por ejemplo, a los
mtodos de trabajo, los trminos del contrato, el alcance y el cronograma. Los cambios
aprobados pueden generar riesgos o cambios en los riesgos identificados, y por ello deben
ser analizados para detectar los efectos que pueden tener sobre el registro de riesgos, el
plan de respuesta a los riesgos o el plan de gestin de riesgos.
Todos los cambios deberan documentarse formalmente y todo cambio discutido
oralmente, pero no documentado, no debera procesarse o implementarse.
2.5.1.
Introduccin
Qu es un cambio
Cuando el contrato es negociado y firmado, los requisitos especificados en la
documentacin final del contrato representan el acuerdo entre el adquiridor y el proveedor.
Una vez que el documento es firmado, cualquier alteracin, mejora, supresin o
sustitucin constituye un cambio.
La documentacin contractual normalmente incluye todas las especificaciones referentes al:
Cronograma.
Especificaciones tcnicas.
Desarrollo.
Calidad.
Asimismo, tambin deber incluir un proceso especfico de gestin de cambios dado que
durante el ciclo de vida del proyecto, los cambios ocurrirn por una u otra razn.
Efecto de los cambios
A la hora de evaluar los cambios contractuales, hay que considerar de forma exhaustiva los
efectos que estos cambios puedan acarrear, es decir, su impacto. Un cambio puede llegar a
afectar a los trminos contractuales o procesos, e incluso en algunos casos, llevar a la
finalizacin parcial o total del proyecto. Incluso cuando sea acordado que el cambio no tiene
efectos visibles sobre los trminos contractuales, debe ser registrado.
Los principales efectos de los cambios afectan a:
Coste.
Duracin programada.
41
Evaluacin
Implementacin
Nmero de referencia
Implicaciones de coste
Fecha
Implicaciones contractuales
Origen de la peticin
Implicaciones de negocio
Implicaciones tcnicas
Implicaciones operacionales
Nmero de modificacin
Contrato modificado
Autorizacin
Firma y fecha
Firma y fecha
42
2.5.2.
El proceso de control de cambios se debe realizar desde el inicio del proyecto hasta
su conclusin. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se
desarrollan exactamente de forma acorde al plan inicial del proyecto. Es por ello que tanto el
enunciado del alcance del proyecto, como otros productos entregables, deben mantenerse
actualizados mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios, ya sea
rechazndolos o aprobndolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a
una lnea base revisada.
El proceso de control de cambios incluye las siguientes actividades de gestin de
cambios:
Influir sobre los factores que podran sortear el control integrado de cambios, de
forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
Mantener la integridad de las lneas base habilitando slo los cambios aprobados
para su incorporacin dentro de los productos o servicios del proyecto, y
manteniendo actualizada la documentacin de configuracin y planificacin
relacionada.
Controlar la calidad del proyecto segn las normas, sobre la base de los informes de
calidad.
43
Figura 6
Buenas prcticas
Algunas buenas prcticas a la hora de gestionar los cambios son:
2.5.3.
Peticiones de cambio
Las propuestas de cambio pueden venir por ambos lados, el adquiridor o el proveedor o los
dos pueden iniciar un cambio. El aspecto ms importante sin embargo, es entender quin,
dentro de la organizacin del adquiridor o del proveedor, puede iniciar o aceptar un cambio
contractual.
Debe asegurarse que el contrato define el formato que debe tomar la peticin de cambio,
dnde debe de ser enviada, el proceso de aprobacin o no del cambio, y la forma de
comunicacin de la decisin tomada respecto a la implementacin o no del cambio.
44
Los cambios solicitados normalmente son identificados mientras se realiza el trabajo del
proyecto. Algunos aspectos tpicos que involucran son:
2.5.4.
En el contrato debe quedar claramente especificado quien tiene la autoridad para iniciar y
aceptar los cambios. La implementacin de cambios no autorizados suele desembocar en
disputas.
Todo cambio solicitado documentado debe ser aceptado o rechazado por alguna autoridad
dentro del equipo de direccin del proyecto o una organizacin externa. Si no se designan
personas responsables de autorizar e iniciar cambios, y cualquiera dentro de ambas
organizaciones puede hacerlo, entonces se pierde el control sobre el proyecto.
En el proceso de gestin de cambios deben venir identificadas como mnimo las acciones
necesarias para:
45
2.5.5.
2.5.6.
Cambios impugnados
Aparte de las solicitudes de cambio aprobadas, tambin existen los cambios impugnados y
los cambios constructivos.
Los cambios impugnados (reclamaciones, conflictos, apelaciones) son aquellos
cambios solicitados respecto de los cuales el adquiridor y el proveedor no consiguen acordar
la compensacin correspondiente debido a los mismos.
Las reclamaciones se documentan, procesan, supervisan y gestionan a lo largo del ciclo de
vida del contrato, en general, de acuerdo con los trminos del contrato. Si las distintas
partes no resuelven una reclamacin por s solas, es posible que tenga que ser gestionada
conforme a los procedimientos de resolucin de conflictos establecidos en el contrato. Estas
clusulas del contrato pueden disponer que las reclamaciones sean sometidas a arbitraje o
litigio, y pueden ser invocadas antes o despus del cierre del contrato.
2.6.
GESTIN DE CONFLICTOS
Las disputas consumen tiempo, son caras y desagradables. Pueden destruir antiguas
relaciones entre cliente y proveedor e impactar en la cadena de suministro. Asimismo, los
conflictos pueden hacer que se encarezca sustancialmente el coste del contrato. Por todo
ello, es necesario tener definido un procedimiento de gestin de conflictos como parte de la
gestin global del contrato.
Como regla general, un desacuerdo se convierte en una disputa cuando no es posible para
las partes resolverlo sin hacer uso de un mecanismo de resolucin formal.
Generalmente, qu es un conflicto viene definido en el contrato, a menudo en una clusula
especfica de resolucin de conflictos.
46
Muchos desacuerdos y disputas aparecen cuando las partes no pueden ponerse de acuerdo
en aspectos relacionados con la interpretacin de las disposiciones contractuales, la
definicin de los entregables, acuerdos de desarrollo estndar o el efecto de eventos
inesperados. Estos desacuerdos pueden ser de naturaleza pequea y fcilmente resolubles.
Es importante que cualquier posibilidad de disputa, o una discusin ya existente, sea
reconocida e informada lo ms rpido posible.
Una gestin de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y
relaciones laborales positivas. Las reglas bsicas del equipo, las normas de grupo y las
prcticas de direccin de proyectos slidas, como la planificacin de la comunicacin y la
definicin de roles, reducen la cantidad de conflictos. Si se manejan apropiadamente, las
diferencias de opinin son ventajosas y pueden desembocar en una mayor creatividad y una
mejor toma de decisiones. Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, los
miembros del equipo del proyecto son inicialmente responsables de resolver sus propios
conflictos. Si el conflicto se intensifica, el director del proyecto debera ayudar a facilitar una
resolucin satisfactoria. Los conflictos deberan tratarse en las fases tempranas y por lo
general en privado, usando un enfoque directo y constructivo. Si continan los conflictos
negativos, ser necesario recurrir a procedimientos cada vez ms formales, incluida la
posibilidad de adoptar acciones disciplinarias.
2.6.1.
Causas de conflictos
Recursos escasos.
Pagos.
47
2.6.2.
Evitar conflictos
Con el afn de evitar conflictos, el primer paso importante es tener redactado claramente en
el contrato la posicin de cada parte respecto a la posible aparicin y resolucin de
conflictos. Este documento debera incluir previsiones de las tcnicas de resolucin de
conflictos ms apropiadas en el caso de que surgiera una disputa, y los planes ms
adecuados para escalar la resolucin del conflicto.
Una vez que el contrato est en marcha, la clave es una buena gestin del contrato.
Las tcnicas de gestin del contrato deberan incluir la monitorizacin para la deteccin
temprana de cualquier problema.
A medida que surgen polmicas durante el transcurso del proyecto, un registro de
polmicas puede documentar quines son las personas responsables de resolver las
mismas antes de una fecha lmite. El registro de polmicas, ayuda al equipo del proyecto a
supervisar las polmicas hasta el cierre de las mismas. La resolucin de polmicas trata los
obstculos que pueden impedir que el equipo logre sus objetivos. Estos obstculos pueden
incluir factores tales como diferencias de opinin, situaciones que deben investigarse, y
responsabilidades que surjan o no hayan sido previstas y deban asignarse a alguna persona
del equipo del proyecto.
Buenas prcticas
2.6.3.
El proceso de resolucin de desacuerdos debe verse como parte del proceso de gestin del
contrato. Ambas organizaciones deberan definir estrategias para la resolucin de las
posibles disputas e incluir clusulas al respecto en el contrato.
Cada polmica se debe aclarar y enunciar de manera que pueda resolverse. Se le debe
asignar un propietario y, por lo general, establecer una fecha lmite para el cierre. Las
polmicas no resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos y retrasos en el
proyecto.
48
La resolucin de conflictos, desde un sentido amplio, incluye cualquier proceso que pueda
provocar la finalizacin de una disputa.
Mecanismo alternativo de resolucin de conflictos (ADR, Alternative Dispute
Resolution) es un trmino comnmente usado para incluir un rango de procesos que
involucran el uso de una tercera parte externa y que pueden ser vistos como una alternativa
al litigio.
A fin de ubicarnos en el contexto de los principales mtodos de resolucin de conflictos, a
continuacin se explican brevemente algunos conceptos, que sern tratados con mayor
detenimiento en el siguiente apartado:
Litigio. Proceso formal en el que las disputas pasan por los juzgados y son resueltas
pblicamente.
49
Tabla 2
Factor
Formalidad
Negociacin
Mediacin
Conciliacin
Arbitraje
Litigio
Informal. Lo
definen las
partes
Informal. Lo
definen las
partes
Informal. Lo
definen las
partes
Cierta
formalidad.
Puede ser
definida por las
partes
Rgido y
estructurado
por leyes y
normas
Privado
Privado
Privado
Privado
Pblico
Las partes.
Ayuda de un
tercero
Las partes.
Ayuda de un
tercero que
puede sugerir
soluciones
Tercero que
puede ser
elegido
Tercero, no
puede ser
escogido.
La decisin
Corresponde
slo a las
partes
Corresponde
slo a las
partes
Corresponde
slo a las partes
La toma de un
tercero: rbitro
La toma de un
tercero:
autoridad
judicial
Nivel de presin
u obligacin de
acuerdos
Cuando las
partes toman
un acuerdo
Cuando las
partes toman
un acuerdo
Cuando las
partes toman un
acuerdo
Laudo, es de
cumplimiento
obligatorio
Decisiones, son
de
cumplimiento
obligatorio
Voluntario
Voluntario
Voluntario
Voluntario
Obligatorio
Carcter
reservado
Personas
comprometidas
en el proceso
Obligacin de
participacin
Figura 7
50
2.6.3.1.
Negociacin
Concepto de negociacin
Se puede definir la negociacin como el proceso mediante el cual dos o ms partes, con
intereses comunes u opuestos, confrontan sus intereses a travs de una comunicacin
dinmica donde intercambian bienes y servicios, tratando de resolver sus diferencias de
manera directa para lograr una solucin que genere mutua satisfaccin de las partes.
2.6.3.1.2.
Formato
En las fases iniciales de una disputa potencial es preferible intentar resolver el asunto
tratando en primer lugar los aspectos con el adquiriente.
Estas discusiones pueden tener lugar en el curso de las reuniones regulares o en una
discusin aparte. Esta aproximacin significa que es posible resolver cualquier desacuerdo y
evitar la aparicin de una disputa formal.
Cuando estas reuniones informales no resultan en una resolucin del conflicto, es necesario
hacer uso a las previsiones de resolucin de conflictos existentes en el contrato. Cuando se
lleva a cabo este paso, es necesario una planificacin y una preparacin cuidadosa
incluyendo la valoracin de la necesidad de obtener consejo y ayuda de algn profesional.
2.6.3.1.3.
Negociador
Independientemente del enfoque adoptado, la figura del negociador debera ser adoptada
por una/s persona/s que tenga la autoridad apropiada y las cualidades necesarias para
asegurar que la salida no contravenga ningn requisito legal o poltico. Es tambin
importante que los detalles de todas las discusiones y negociaciones sean registradas as
como los acuerdos alcanzados.
51
Rapidez.
Ahorro de coste.
Confidencialidad.
Mediacin
La mediacin es una negociacin con la presencia de una tercera parte neutral como
asistente para la resolucin de la disputa. Normalmente es referida como negociacin
estructurada. El mediador no impone una decisin a alguna de las dos partes involucrados
de la forma que lo hace un tribunal o rbitro, pero trata de encontrar la manera de ayudar a
las distintas partes a resolver las disputas por ellas mismas.
La mediacin tiene todas las ventajas de la negociacin convencional y aade el efecto
neutral que puede hacer la negociacin ms efectiva. Este mtodo debera ser visto como la
ruta preferida de resolucin de la mayora de conflictos cuando la negociacin convencional
ha fallado o tiene un progreso lento.
2.6.3.2.1.
Formato
Mediador
El rol del mediador es facilitar la negociacin. El mediador no debe exponer puntos de vista
de ninguna de las partes. l deber cuestionar a ambas partes sobre su postura para
intentar que replanteen la misma. Es esencial que el mediador sea una persona con
formacin para asumir ese papel, aunque no es imprescindible que tenga experiencia o
incluso conocimiento del asunto o materia de la disputa.
52
2.6.3.2.3.
Participantes
El equipo que acuda a la mediacin debera ser lo ms pequeo posible. Este equipo
debera incluir un ejecutivo experimentado dentro de la organizacin con una autoridad
completa para zanjar en el da la disputa (lder negociador). El lder negociador debera,
idealmente, no estar involucrado de forma cercana con los eventos relativos a la disputa.
Cuando realmente no es posible para el lder negociador tener una autoridad completa para
decidir, la persona que acuda debera ser lo suficientemente experimentada y con suficiente
autoridad en la empresa para que sus recomendaciones sobre la decisin sean tomadas
como vlidas. La mayora de los equipos de mediacin incluyen un abogado, pero un gran
nmero de representacin legal en el equipo es raro e innecesario.
2.6.3.2.4.
Preparacin
Conciliacin
Principales caractersticas
Efecto vinculante. Los acuerdos a que libremente lleguen las partes y sean
consignados en el acta, son de cumplimiento obligatorio.
53
2.6.3.4.
Arbitraje
El propsito del arbitraje es obtener un resultado final y ejecutable sin los costes, retrasos y
formalidades de un litigio. El procedimiento de arbitraje es privado, y puede ser detenido en
cualquier momento por mutuo acuerdo. El procedimiento es menos complejo que el litigio y
el rbitro puede ser una persona que sea capaz de proporcionar experiencia tcnica
relevante al contrato.
Es, sin embargo, un procedimiento contencioso con la posibilidad de que ninguna de las
partes quede satisfecha con el resultado.
El arbitraje es un proceso para resolver conflictos en el que ambas partes acceden a aceptar
la decisin de una tercera parte, el rbitro. El acuerdo del arbitraje debera ser escrito
pudiendo tomar la forma de una clusula dentro del contrato original, o pudiendo ser
realizado despus de que ocurra la disputa.
Es posible corregir/enmendar la resolucin de un acuerdo de arbitraje en cualquier momento
de forma que sea ms til para ambos lados. El acto de arbitraje proporciona una amplia
discrecin a las distintas partes para decidir por ellas mismas como debera ser resuelta la
disputa. Como ocurra en el litigio, el arbitraje es un proceso adverso. El terreno para
apelar, por tanto, es limitado.
2.6.3.4.1.
Ventajas
Confidencialidad.
2.6.3.5.
Litigio
54
Ventajas
2.6.3.5.2.
Desventajas
2.6.4.
A continuacin se presenta una gua de ideas como ayuda para estructurar y gestionar un
proceso colaborativo para la resolucin de desacuerdos. Si en la organizacin ya se
dispone de un procedimiento para la gestin de conflictos, esta informacin puede servir
para verificar y evaluar dicho procedimiento.
55
Tabla 3
Principios
Descripcin
A la hora de analizar la situacin, no debe olvidarse el
componente humano y el proceso de colaboracin entre
organizaciones como potencial fuente de disputas.
1.
2.
3.
Se
debe
disear
y
cuidadosamente una estrategia
4.
Es
necesario
desarrollar
buenas
relaciones
entre
las
empresas
participantes en el proyecto
5.
6.
7.
8.
9.
seguir
56
2.7.
GESTIN DE RIESGOS
Los objetivos de la gestin de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos adversos para el proyecto. Los procesos de gestin de los riesgos del proyecto
son procesos continuos que deben realizarse durante toda la vida del proyecto.
El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que est presente en todos los
proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, y es
posible planificar dichos riesgos usando los procesos descritos en este captulo. Los riesgos
desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, y una respuesta prudente del
equipo del proyecto puede ser desarrollar un plan de contingencia general contra dichos
riesgos, as como contra los riesgos conocidos para los cuales quizs no sea rentable o
posible desarrollar respuestas proactivas.
Las organizaciones perciben los riesgos por su relacin con las amenazas al xito del
proyecto o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de xito del proyecto. Los
riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo est en
equilibrio con el beneficio que puede ser obtenido al tomarlo. Los riesgos que constituyen
oportunidades, como la aceleracin del trabajo que puede lograrse asignando personal
adicional, pueden ser asumidos para beneficiar los objetivos del proyecto.
Para tener xito, la organizacin debe estar comprometida a tratar la gestin de riesgos
de forma proactiva y consistente durante todo el proyecto.
57
Figura 8
La gestin de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con la planificacin
de la gestin de riesgos, la identificacin y el anlisis de riesgos, las respuestas a los
riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto.
La mayora de estos procesos se actualizan durante el proyecto:
Analizar riesgos: realizar un anlisis cuantitativo de los riesgos para priorizar los
riesgos y analizar y medir la probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto
de los riesgos.
58
2.7.1.
59
Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo para determinar las
reas del proyecto que estn ms expuestas a los efectos de la incertidumbre. Agrupar los
riesgos por causas comunes puede contribuir a desarrollar respuestas efectivas a los
riesgos.
Las categoras de riesgo pueden revisarse durante el proceso de identificacin de riesgos.
De todas formas, una buena prctica es revisar las categoras de riesgos durante el
proceso de planificacin de la gestin de riesgos antes de usarlas en el proceso de
identificacin de riesgos. Es posible que sea necesario adaptar, ajustar o extender las
categoras de riesgos basadas en proyectos anteriores a las nuevas situaciones antes de
utilizarlas en el proyecto actual.
Otra de las tareas que se deberan llevar a cabo durante la etapa de planificacin de la
gestin de riesgos es la definicin general de los niveles de probabilidad e impacto del
proyecto, que se utilizarn ms adelante durante el anlisis de riesgos. La calidad y
credibilidad del proceso de anlisis cualitativo de riesgos requiere que se definan los
diferentes niveles de probabilidad e impacto de los riesgos, como se ver ms adelante, y es
en esta etapa donde se definirn.
2.7.2.
Identificacin de riesgos
Clientes.
Usuarios finales.
Interesados.
60
Si bien estos miembros del personal son a menudo participantes clave de la identificacin de
riesgos, se debera fomentar la identificacin de riesgos por parte de todo el personal
del proyecto. El proceso de identificacin de riesgos debera ser completado por el equipo
de trabajo en conjunto, en lugar de hacerlo de forma individual.
Los documentos del proyecto proporcionan un excelente marco de referencia para llevar a
cabo la identificacin de riesgos proporcionando una manera de asegurar que los riesgos
potenciales de cada rea de proyecto son tratados y dirigidos.
Algunas de las preguntas que podran hacerse a la hora de revisar los riesgos seran:
Categorizacin de riesgos
Identificacin de disparadores
Consolidacin de riesgos
2.7.2.1.
Se debera considerar una amplia variedad de las posibles fuentes de los riesgos para
asegurarse de que el esfuerzo de identificacin de los mismos va a ser suficiente. Las
fuentes de los riesgos son clasificadas normalmente en riesgos internos o externos.
2.7.2.2.
61
2.7.2.3.
Identificacin de disparadores
Antes de ser analizados, los riesgos identificados deben ser registrados. Es ms, los riesgos
deberan ser expuestos de forma clara de manera que los miembros del equipo sean
capaces de entender exactamente el riesgo cuando haya pasado un tiempo. La eficiencia
del proceso de gestin de riesgos est relacionada directamente con cmo de bien est
definido cada evento. En la descripcin del riesgo se debera incluir el evento relacionado,
el momento en el que ocurri y el impacto del mismo.
Adems, los equipos de proyecto han de evitar generar grandes listados de riesgos
introduciendo riesgos insignificantes. Las amenazas y oportunidades que tengan una baja
probabilidad de ocurrencia o que tengan un bajo impacto deberan ser tenidas en cuenta en
futuras consideraciones. Otra posibilidad sera consolidar varios riesgos en un nico riesgo
que sea mayor.
El uso de registros de riesgos es una de las prcticas ms comunes utilizadas para
registrar los riesgos identificados. Este registro es utilizado normalmente en el proceso de
gestin de riesgos, soportando el anlisis de riesgos, la planificacin de la respuesta y el
control de los riesgos.
En las primeras etapas del ciclo de vida ser difcil completar todo el registro de riesgos. La
informacin mnima requerida que debe ser registrada para cada riesgo durante esta etapa
de identificacin es:
Estado del riesgo: una de las siguientes etiquetas para comunicar el estado actual
del riesgo.
o Identificado: el riesgo ha sido identificado pero no ha sido analizado ni
evaluado.
o Evaluado: un riesgo identificado que actualmente no tiene un plan de
respuesta.
62
El equipo de proyecto revisar y consolidar esta lista asegurndose de que esta lista es
manejable.
2.7.3.
Anlisis de riesgos
El anlisis de riesgos evala los riesgos identificados en la fase anterior para determinar la
probabilidad de que ocurran, el impacto del riesgo, el impacto acumulativo de mltiples
riesgos y la prioridad de cada riesgo.
Las actividades relacionadas con el anlisis de riesgos estn divididas en tres categoras:
El anlisis de riesgo debera ser revisado a travs del proyecto y ajustado en funcin de los
cambios que se vayan produciendo sobre los riesgos del proyecto. Mientras se lleva a cabo
el anlisis de riesgos, es importante permanecer dentro del alcance tal y como se defini en
el plan de gestin de riesgos.
Como se especific con anterioridad, existen tres categoras en las que se dividen las tareas
relacionadas con el anlisis de riesgos. A continuacin se va a describir en qu consiste
cada categora y las actividades relacionadas con cada una de ellas.
63
2.7.3.1.
El anlisis cualitativo de riesgos incluye los mtodos para priorizar los riesgos
identificados.
Algunos de los factores en los que suele basarse este anlisis son:
Probabilidad de ocurrencia.
Algunas buenas prcticas que ayudan a corregir los sesgos que a menudo estn presentes
en los datos usados en este proceso son:
Entrevistas a expertos.
El anlisis cualitativo del riesgo se utiliza para determinar la necesidad de encauzar los
riesgos especficos y guiar la planificacin de respuestas. La mejor prctica para llevar a
cabo el anlisis cualitativo de riesgos es la de utilizar un conjunto de valores fijos en todos
los proyectos que representen la probabilidad y el impacto de cada riesgo desde un punto
de vista cualitativo. Estos valores servirn para categorizar y agrupar los riesgos, y
proporcionar una gua sobre dnde invertir el mayor esfuerzo. Si por el contrario cada
equipo eligiese sus propios valores, no existira una base comn y no se podra, por
ejemplo, comparar riesgos de forma efectiva, ni determinar cmo mejora la organizacin en
su gestin de riesgos.
La evaluacin de la probabilidad de los riesgos investiga la probabilidad de ocurrencia de
cada riesgo especfico. La evaluacin del impacto de los riesgos investiga el posible efecto
sobre un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad, incluyendo tanto los
efectos negativos por las amenazas que implican, como los efectos positivos por las
oportunidades que generan.
Para cada riesgo identificado se evala la probabilidad y el impacto, es decir, se asocia
riesgo a riesgo un valor cualitativo de probabilidad e impacto. Los riesgos pueden ser
evaluados en entrevistas o reuniones cuyos participantes sern seleccionados por su
familiaridad con las categoras de riesgo a revisar. Entre ellos se incluyen los miembros del
equipo del proyecto y, en ocasiones, expertos ajenos al proyecto. Es necesario el juicio de
expertos, ya que es posible que haya poca informacin sobre los riesgos en la base de
datos de la organizacin de proyectos anteriores. Un facilitador experimentado puede dirigir
la discusin, ya que los participantes pueden tener poca experiencia en la evaluacin de
riesgos.
64
2.7.3.2.
Probabilidad de riesgo
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
Muy alto
Muy alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
El nmero de riesgos.
65
El tipo de riesgos.
2.7.4.
Una vez identificados y priorizados los riesgos, la planificacin de la respuesta a los riesgos
desarrolla opciones y determina acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto.
Incluye la identificacin y asignacin de una o ms personas (propietario/s de la respuesta
a los riesgos) para que asuman la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos
acordada y financiada. La planificacin de la respuesta a los riesgos aborda los riesgos en
funcin de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma
y plan de gestin del proyecto, segn sea necesario.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser congruentes con la importancia del
riesgo, tener un coste efectivo en relacin al desafo, ser aplicadas a su debido tiempo, ser
realistas dentro del contexto del proyecto, estar acordadas por todas las partes implicadas, y
estar a cargo de una persona responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor
respuesta a los riesgos entre varias opciones.
Para la planificacin de respuestas, el equipo de proyectos debera centrarse, por lo menos,
en los riesgos de alto impacto. Aunque el equipo de proyecto puede elegir no centrarse en
riesgos de bajo o moderado impacto, estos riesgos han de ser monitorizados y seguidos
porque su probabilidad de ocurrencia, e incluso su impacto, pueden cambiar a medida que
el proyecto avanza. Lo que inicialmente fue considerado un riesgo de bajo impacto puede
cambiar y transformarse en un riesgo de alto impacto.
Las reas ms crticas deberan tener planes de respuesta de riesgos y planes alternativos
ms detallados y completos.
66
El registro de riesgos debera ser utilizado para registrar los planes de respuesta de por lo
menos aquellos riesgos dentro de la categora Alta.
Del plan de repuesta de riesgos se debera recoger la siguiente informacin:
67
2.7.4.2.
Las acciones para soportar la estrategia de respuestas, en caso de que un riesgo ocurra,
estn desarrolladas. Este grupo de acciones forman el plan de respuesta.
Si la estrategia de respuesta de riesgos es aceptacin puede que no haya plan de
respuesta (aceptacin pasiva), o que exista un plan de contingencia (aceptacin activa).
Los planes de contingencia de los riesgos de aceptacin activa, son contemplados en un
registro de riesgos junto con su coste, tiempo y/o recursos necesarios para implementarlos.
El coste de implementar el plan de contingencia est incluido en la reserva presupuestaria
de riesgo. En este tipo de riesgos tratados de esta manera, es importante identificar y
monitorizar los disparadores para determinar de forma rpida y exacta cundo activar el
plan.
El plan de contingencia se activa cuando ocurre el riesgo. Cuando sea apropiado podr
definirse un plan alternativo a utilizar en caso de que fallase el plan de contingencia. Tanto el
plan de contingencia como el plan alternativo deberan estar incluidos en el plan del
proyecto (tiempo, recursos, coste) y debera realizarse un seguimiento sobre los mismos,
siempre que el jefe del proyecto los haya aprobado.
El equipo del proyecto debera tener en cuenta que la implementacin de una estrategia de
respuestas, y las acciones que tiene asociadas, pueden crear nuevos riesgos. Cada
estrategia debera ser evaluada en base a sus mritos y a cmo afecta a otros elementos
del proyecto. Si se identifican riesgos adicionales, estos riesgos y sus causas deberan ser
analizados.
Despus de haber desarrollado e implementado un plan de respuesta, puede que el riesgo
no se consiga eliminar completamente, o que dicha implantacin implique nuevas
actividades en el proyecto que afecten a otros elementos del mismo, pudiendo crear nuevos
riesgos. Por este motivo es importante asignar responsables de los riesgos (propietarios de
los riesgos), que se encargarn de mantener el estado de los riesgos, monitorizarlos,
implementar planes de respuesta
Cualquier riesgo que permanezca, que no consiga ser eliminado, tras haber implantado un
plan de respuesta de un riesgo se llama riesgo residual, y debera ser identificado y
analizado como cualquier otro riesgo.
2.7.4.3.
68
2.7.5.
Las respuestas a los riesgos planificadas que estn incluidas en el plan de gestin del
proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe
ser supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o la modificacin de los
riesgos ya existentes.
Figura 9
69
Cualquier cambio durante el proyecto que amenace los objetivos del mismo.
70
Para realizar la valoracin y actualizacin del registro de riesgos se siguen los siguientes
pasos:
Revisar los planes de respuesta de los riesgos que han sido implementados para
evaluar su efectividad y detectar la necesidad de tomar acciones correctivas.
Actualizar el plan del proyecto para que refleje cambios en los planes de respuesta
de riesgos.
Volver a analizar los riesgos residuales previamente filtrados, o aquellos riesgos con
una categora media o alta.
Una buena prctica sera documentar los esfuerzos de respuesta de riesgos en el registro
de riesgos para generar un histrico de las acciones y resultados obtenidos. De esta manera
los jefes de proyecto pueden aprender de experiencias pasadas, como por ejemplo, podrn
conocer qu estrategias y acciones llevadas a cabo funcionaron y cules no. La
documentacin de la gestin de riesgos (plan de gestin de riesgos, registro de riesgos y
herramientas asociadas) debera desarrollarse de la forma ms simple posible, a la vez que
debe ser completa, exacta y estar actualizada.
El jefe de proyectos debera utilizar el registro de riesgos de forma regular registrando el
estado de cada elemento de riesgo. Cualquier cambio en la informacin o el estado de los
riesgos debera comunicarse tan pronto como sea posible. El estado de cada riesgo, la
estrategia de respuestas y los costes planificados deberan registrarse.
La informacin a obtener al ejecutar el proceso de control y monitorizacin de los riesgos
depender de los intereses de la empresa. A continuacin se propone un ejemplo de la
informacin que se podra almacenar:
71
Impacto de costes.
Categorizacin de riesgos cualitativa (bajo, medio, alto, calculado por matriz P-I).
Valor esperado.
Estrategia de respuesta.
Descripcin de respuesta.
2.8.
El proceso cierre de contrato incluye la verificacin de que todo el trabajo y todos los
productos entregables han sido aceptables. El proceso tambin incluye actividades
administrativas, como por ejemplo, actualizacin de registros para reflejar los resultados
finales y archivo de dicha informacin para su uso en el futuro. Los trminos y condiciones
del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para el cierre del contrato.
Como en todas las fases es necesario definir un procedimiento de cierre de contrato que
aborde paso a paso los trminos y condiciones de los contratos y todos los criterios de
salida requeridos para el cierre. La finalizacin anticipada de un contrato es un caso especial
de cierre del contrato que podra suponer, por ejemplo, la incapacidad para entregar el
producto, una desviacin de presupuesto o la falta de los recursos requeridos. Este
procedimiento se desarrolla para proporcionar una metodologa paso a paso que aborde los
trminos y condiciones de los contratos y todos los criterios de conclusin o salida
requeridos para el cierre del contrato. Comprende todas las actividades y responsabilidades
relacionadas de los miembros del equipo del proyecto, de los clientes y de los dems
interesados involucrados en el proceso de cierre del contrato. Las acciones realizadas
cierran formalmente todos los contratos relacionados con el proyecto completado.
Sin un proceso formal de cierre, los equipos de proyectos pueden seguir trabajando sin
reconocer el final, haciendo que se extiendan los cronogramas y teniendo en muchos casos
gastos no esperados. El cierre asegura que todas las metas del proyecto han sido
alcanzadas completamente, los clientes estn satisfechos con los resultados, el
conocimiento e informacin crtica han sido capturados, el equipo se siente realizado y que
los recursos son liberados para nuevos proyectos.
Todos los proyectos deben ser cerrados, ya sean exitosos o no. Para proyectos complejos
puede ser una buena idea ir cerrando cada fase individualmente de manera tal que resulte
menos complejo el cierre final. Este proceso puede ayudar a identificar las lecciones
aprendidas, fundamentalmente en aquellos proyectos que son cancelados antes de su
completitud.
72
Sin embargo, en la propia euforia de haber llegado al final muchas veces este proceso se
obvia, y lo que poda convertirse en un momento de anlisis de los resultados, reflexin, e
incorporacin de la informacin acumulada a la organizacin, pasa sin mayor trascendencia.
Esto sucede por la falta de buenas prcticas de gestin, ya sea a nivel del proyecto o de la
organizacin, o por desconocimiento de las mismas en las personas a cargo de los
proyectos.
El proceso de cierre incluye tareas tales como:
Obtener las lecciones aprendidas por cada miembro del proyecto, discutirlas y
archivarlas. Esto favorece la mejora de la productividad y eficiencia del equipo en las
nuevas tareas que enfrenten.
2.8.1.
Formas de finalizacin
Acuerdo mutuo: ocurre cuando las partes del contrato acuerdan de forma mutua no
continuar con el desarrollo del contrato. Cuando ambas partes quieren finalizar el
contrato sin haber cumplido con todas las obligaciones contempladas en l, es
importante seguir los requisitos de autorizacin y procedimientos a seguir para esos
casos. En el caso de que no haya una clusula especfica de finalizacin por
consentimiento mutuo, deber ser negociado.
73
Renovacin, sustitucin: ocurre cuando las partes quieren continuar con la relacin
contractual pero en trminos diferentes a los del acuerdo original.
2.8.2.
Este procedimiento forma parte del procedimiento de cierre del contrato, de forma que
describe en detalle todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades
relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los dems interesados
involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre administrativo del proyecto.
Se desarrollan y establecen los procedimientos para transferir los productos o servicios del
proyecto a produccin y/u operaciones.
Realizar el proceso de cierre administrativo incluye las actividades integradas requeridas
para:
Archivar la informacin del proyecto para su uso futuro por parte de la organizacin.
2.8.3.
La verificacin del alcance es el proceso de obtener la aceptacin formal por parte de los
interesados del alcance del proyecto completado y los entregables relacionados. Verificar el
alcance del proyecto incluye revisar los entregables para asegurarse que cada uno ha sido
74
2.8.4.
Obligaciones posteriores
Antes de la finalizacin de contrato, debe revisarse para encontrar aquellas reas en las que
alguna de las partes debe mantener unas responsabilidades posteriores. Algunas de ellas
pueden referirse a:
Licencias.
2.8.5.
Uno de los puntos claves durante el proceso de cierre de proyecto es desarrollar una buena
documentacin. Conviene registrar aquellas acciones o hechos que permiten sacar
conclusiones tiles y lecciones aprendidas para futuros contratos, y mantener esta
documentacin disponible.
El cierre incluir el desarrollo de la documentacin del proyecto:
75
Tabla 5
2.8.5.1.
alcance
coste
cronograma
Informacin
del histrico
Lecciones
aprendidas
Descripcin del proyecto: Resumen con la descripcin general del proyecto, que
brinde una visin global de sus objetivos.
Razones de ejecucin del cierre: Definir por qu est cerrndose el proyecto, ya sea
porque los resultados han sido alcanzados, la fecha de conclusin ha llegado, o el
presupuesto ha sido agotado. En determinados casos podra ser cerrado por otras
razones, como cambios en las polticas y prioridades de la organizacin. Listar cada
uno de los elementos que definan y justifiquen la razn mencionada anteriormente,
de manera que facilite a las personas que controlen el cierre el tomar las decisiones
correspondientes.
Equipo de proyecto: Describe los roles y la estructura que existe, los elementos que
fueron tenidos en cuenta, as como su comportamiento a lo largo del ciclo de vida.
Define, en el caso de que sea necesario, qu pasos se darn con cada miembro del
equipo, o qu sugerencias se tienen para su incorporacin a nuevas tareas.
76
Gestin de riesgos: Identifica los riesgos que sern transferidos con el producto y
cmo se debe proceder para su monitoreo.
Gestin de los recursos: Describe los recursos que fueron adquiridos por el proyecto
y qu uso posterior se les dar.
2.8.5.2.
Es importante que dentro de esta evaluacin se realicen comparaciones con otros proyectos
semejantes realizados por la organizacin o por otras empresas a nivel mundial de manera
que este anlisis site los resultados del proyecto en perspectiva con otros de similar
tamao y dificultad.
Cuanto ms profunda y detallada sea esta evaluacin mejores elementos podrn brindarse
para futuros proyectos, o para la definicin de mejoras en su organizacin.
77
2.8.5.3.
Lecciones aprendidas
Una buena prctica, una vez que el contrato ha finalizado, consiste en realizar una
evaluacin para identificar las fortalezas y deficiencias encontradas en el proceso de gestin
durante todo su ciclo de vida. Una sesin de lecciones aprendidas se centra en identificar
los xitos y los fracasos del proyecto, e incluye recomendaciones para mejorar el
rendimiento futuro de los proyectos. Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo de
proyecto y las personas involucradas en el proyecto, identifican las lecciones aprendidas
respecto a los aspectos tcnicos, de direccin y de procesos del proyecto.
Para recoger estas lecciones aprendidas se puede llevar a cabo una auditora de
adquisicin, es decir, una revisin estructurada del proceso completo de adquisicin.
Las lecciones aprendidas proporcionan a los equipos de proyectos futuros la informacin
que puede mejorar la efectividad y la eficiencia de la direccin de proyectos.
Algunos resultados especficos que pueden obtenerse de las lecciones aprendidas incluyen:
Adecuacin de la documentacin.
78
3.
3.1.
Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un modelo para la mejora de procesos que
proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para desarrollar procesos
eficaces.
Los componentes de CMMI estn organizados en agrupaciones llamadas constelaciones,
cada una de ellas orientada a un rea de inters:
Modelo.
Materiales de formacin.
Mtodo de evaluacin.
El modelo CMMI-ACQ proporciona un conjunto de buenas prcticas para la adquisicin
de productos y servicios. Todas las prcticas de CMMI-ACQ se centran en las actividades
del adquiridor. Estas actividades incluyen la seleccin de proveedores, desarrollo y
formalizacin de contratos con los proveedores y gestin de la adquisicin de productos y
servicios.
CMMI-ACQ tiene 22 reas de proceso que podemos clasificar atendiendo al nivel de
madurez y a la categora a la que pertenecen. CMMI-ACQ establece cuatro categoras:
Gestin de proyecto, Gestin de procesos, Adquisicin y Soporte.
A continuacin se describen las reas que pertenecen la categora de adquisicin:
79
Gestin
Acuerdos (AM)
de
Verificacin de la
Adquisicin
(AVER)
Validacin de la
Adquisicin (AVAL)
Desarrollo
de
Requisitos de la
Adquisicin (ARD)
3.2.
Objetivos y prcticas
SG 1 Satisfacer los acuerdos con los proveedores.
SG 1 Preparar la verificacin.
SG 2 Realizar revisiones entre pares.
SG 3 Verificar los productos de trabajo seleccionados.
SG 1 Preparar la validacin.
SG 2 Validar los productos y componentes de los
productos seleccionados.
SG 1 Desarrollar los requisitos del cliente
SG 2 Desarrollar los requisitos del contrato
SG 3 Analizar y validar los requisitos
80
81
Tabla 7
Proceso
Planificar las
adquisiciones
Propsito
compras
Planificar la contratacin
Solicitar respuestas de
proveedores
Seleccin de proveedores
Para cada uno de estos procesos de las reas de conocimiento, el PMBOK plantea o
sugiere una serie de entradas, tcnicas y salidas que los describen. Como ya se ha
explicado, el PMBOK identifica las mejores prcticas que son generalmente aceptadas
para la realizacin de cada uno de estos procesos.
82
3.3.
83
3.3.1.
Dimensin de procesos
84
Tabla 8
Proceso
3.3.2.
Negociar y aprobar un
contrato/acuerdo que especifique,
de forma clara y sin
ambigedades, las expectativas,
responsabilidades y productos de
trabajo/entregables tanto del
proveedor como del contratante.
Prcticas bsicas
-
Incompleto (nivel 0): hay un fallo generalizado al alcanzar los propsitos del
proceso.
Realizado (nivel 1): el propsito del proceso es generalmente alcanzado. Este xito
no tiene por qu haber sido rigurosamente planificado ni seguido.
85
86
4.
GLOSARIO
-
Acuerdo: convenio entre dos partes (p.ej.: contrato, licencia, memoria de acuerdo,
etc.)
Polmica/ Conflicto: punto o asunto cuestionado o respecto del cual existe una
controversia, o que no se ha resuelto y se est analizando, o respecto del cual
existen posiciones opuestas o desacuerdo.
87
Proyecto: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
Rol: funcin definida que debe realizar un miembro del equipo del proyecto, como
evaluar, archivar, inspeccionar o codificar.
Tcnica del Valor Ganado: tcnica especfica para medir el rendimiento del trabajo.
Litigio: proceso formal de resolucin de conflictos en el que las disputas pasan por
los juzgados y son resueltas pblicamente.
88
5.
ACRNIMOS
89
6.
REFERENCIAS
Association
for
Contract
&
Commercial
Management
Mdulos:
-
Requirements definition.
Sourcing Options
RFP Management
90