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Quienes recomiendan que sea aceptada para completar las exigencias del Título de Ingeniero
Civil Industrial.
Santiago de Chile, Diciembre 2009.
AGRADECIMIENTOS
Finalmente, queremos agradecer a nuestro profesor guía, Don Rodrigo Villalobos Chandía, por
su infinita paciencia y compromiso. Gracias por ayudarnos y por orientar este trabajo hacia lo
que ansiábamos entregar y aportar a nuestra Universidad.
i
DEDICATORIA
ii
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objetivo diseñar un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos,
utilizando metodología BPM. El propósito, es que sea presentado a la Universidad Central, para poder
optar al título de Ingeniero Civil Industrial.
El alcance de este trabajo, será diseñar un modelo en base a la metodología BPM, pero no
contempla la implementación del mismo.
El modelo diseñado en el estudio se divide en fases las cuales son secuénciales y comienzan por el
análisis de la situación actual, donde se realiza un levantamiento para identificar los procesos a los cuales
se requiere aplicar mejoras o cambios, luego del levantamiento se procede a aplicar un modelo de madurez
de proceso, con el fin de identificar los eslabones mas débiles de éste. Posteriormente, se procede a aplicar
el ciclo de vida de BPM, el cual comienza por alinear todas las posibles alternativas de solución a la
estrategia de procesos de negocio. Una vez realizado el alineamiento de la estrategia con los procesos y la
tecnología, se procede a descomponer en distintas vistas el levantamiento de la situación actual con el
objeto de aislar las partes del proceso identificadas como eslabones débiles por el modelo de madurez y
que son factibles de mejorar. Finalmente, se aplica el modelo SIPAC, el que ayudará a entregar como
resultado al cliente un modelo optimizado de su proceso.
El modelo descrito anteriormente puede ser aplicado a cualquier proceso de la empresa, en este caso
fue aplicado al proceso de desarrollo de proyectos estratégicos de CENCOSUD Administradora de
Tarjetas.
Los costos a incurrir por parte de CENCOSUD para implementar este modelo en su empresa
corresponden aproximadamente a US $180.000.
Los ingresos serán calculados en base al ahorro generado por ejecutar los proyectos con este nuevo
modelo de desarrollo de proyectos estratégicos. El ahorro esperado por proyecto es de un 4%.
CENCOSUD, puede llegar a tener hasta diez proyectos estratégicos ejecutándose paralelamente.
Para la implementación de este nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, CENCOSUD
lo aplicará en un proyecto piloto llamado “Base única de clientes”, que consiste en la unificación de las
distintas fuentes de información que actualmente tiene la empresa, y tiene un costo de US $500.000, por lo
que se espera un ahorro de US $20.000.
iii
ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS.................................................................................................................... i
DEDICATORIA.............................................................................................................................. ii
RESUMEN ..................................................................................................................................... iii
ÍNDICE GENERAL ....................................................................................................................... iv
ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................................... ix
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................... x
CAPÍTULO 1 :INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1
CAPÍTULO 2 : ANÁLISIS DEL ÁREA PROBLEMA. ............................................................ 4
2.1.- GERENCIA DE CALIDAD Y PROYECTOS. ...............................................................5
2.1.1.- Subgerencia de calidad y desarrollo. .......................................................................... 6
2.1.1.1.- Evaluación de proyectos. .................................................................................... 7
2.1.1.2.- Desarrollo y reingeniería.................................................................................... 8
2.1.1.3.- Calidad................................................................................................................ 8
2.2.- METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE INICIATIVAS Y PROYECTOS.....10
2.2.1.- Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas.................................................................. 13
2.2.1.1.- Fase 1 Inicio:................................................................................................. 14
2.2.1.2.- Fase 2: Planificación estudio. ....................................................................... 16
2.2.1.3.- Fase 3 Control presupuesto........................................................................... 16
2.2.1.4.- Fase 4 Cierre ................................................................................................ 17
2.2.2.- Ciclo de administración de proyectos....................................................................... 18
2.2.2.1.- Fase 1 Inicio .................................................................................................. 19
2.2.2.2.- Fase 2 Planificación...................................................................................... 20
2.2.2.3.- Fase 3 Administración................................................................................... 22
2.2.2.4.- Fase 4 Cierre. ................................................................................................ 26
2.3.- CONCLUSIONES Y EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA
SITUACIÓN ACTUAL. ................................................................................................27
CAPÍTULO 3 OBJETIVOS, ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO .............. 28
3.1.- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................28
3.2.- DEFINICIÓN DE PROYECTO.....................................................................................29
3.3.- OBJETIVOS...................................................................................................................30
iv
3.3.1.- Objetivo general........................................................................................................ 30
3.3.2.- Objetivos específicos ................................................................................................ 30
3.4.- LIMITACIONES DEL PROYECTO.............................................................................33
CAPÍTULO 4 : ESTADO DEL ARTE. .................................................................................... 34
4.1.- BENEFICIOS DE LA MEJORA DE PROCESOS........................................................35
4.1.1.- Costo beneficio. ........................................................................................................ 35
4.1.2.- Claridad de enfoque. ................................................................................................. 36
4.1.3.- Integración de procesos. ........................................................................................... 37
4.1.4.- Agilidad. ................................................................................................................... 37
4.2.- CONCEPTO DE CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)....38
4.2.1.- CMMI y Objetivos de Negocio.[1]........................................................................... 39
4.2.1.1.- Producir productos o servicios de calidad.................................................... 39
4.2.1.2.- Creación de valor para los inversionistas..................................................... 39
4.2.1.3.- Ser un empleador de elección........................................................................ 40
4.2.1.4.- Mejorar la satisfacción del cliente. ............................................................... 40
4.2.1.5.- Aumentar cuota del mercado......................................................................... 40
4.2.1.6.- Implementación de ahorros de costos y prácticas exitosas........................... 40
4.2.1.7.- Obtener un reconocimiento de todo el sector industrial a la Excelencia. .... 40
4.2.2.- Modelo de madurez de procesos............................................................................... 41
4.3.- DEFINICIÓN DE BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)...........................45
4.3.1.- Ventajas de utilizar BPM.......................................................................................... 48
4.3.2.- BPM en la práctica. (Sánchez, L. 2004) ................................................................... 50
4.4.- ARQUITECTURA EMPRESARIAL. ...........................................................................52
4.5.- HERRAMIENTAS PARA LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS. ......................54
4.5.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM) .............................................................. 55
4.5.1.1.- Paso 1: Identificar output.............................................................................. 55
4.5.1.2.- Paso 2: Describir el cliente y cómo satisfacerlo........................................... 56
4.5.1.3.- Paso 3: Detallar sub procesos. ..................................................................... 56
4.5.1.4.- Paso 4: Identificar objetivos. ........................................................................ 57
4.5.1.5.- Paso 5: Medir objetivos e identificar iniciativas........................................... 58
4.5.2.- Modelamiento de procesos. ...................................................................................... 59
v
4.5.3.- Análisis y optimización. ........................................................................................... 61
4.5.3.1.- Método SIPAC. .............................................................................................. 62
4.6.- CONCLUSIONES DEL ESTADO DEL ARTE ............................................................63
CAPÍTULO 5 : APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE MADUREZ DE PROCESOS. .................. 64
5.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO. .........................................................................................64
5.1.1.- Identificación del proceso de negocio a analizar. ..................................................... 64
5.1.2.- Descripción del proceso a analizar. .......................................................................... 64
5.1.3.- Identificar a los principales actores. ......................................................................... 65
5.1.3.1.- Sponsor / cliente interno: .............................................................................. 65
5.1.3.2.- Líder del proyecto: ........................................................................................ 65
5.1.3.3.- Gestor de soluciones de negocios: ................................................................ 65
5.1.3.4.- Jefes de proyectos:......................................................................................... 65
5.1.3.5.- Administrador de PEIS: ................................................................................ 65
5.2.- MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS Y EMPRESA. (MMPE)........................66
5.3.- FACILITADORES DE PROCESO. ..............................................................................67
5.4.- AFIRMACIONES QUE REFLEJAN EL GRADO DE MADUREZ. ...........................68
5.4.1.- Diseño. ...................................................................................................................... 69
5.4.2.- Ejecutores. ................................................................................................................ 70
5.4.3.- Responsable. ............................................................................................................. 72
5.4.4.- Infraestructura........................................................................................................... 73
5.4.5.- Indicadores................................................................................................................ 74
5.5.- ESQUEMA DE MADUREZ DEL PROCESO. .............................................................75
5.5.1.- Diseño. ...................................................................................................................... 76
5.5.1.1.- Propósito: ...................................................................................................... 76
5.5.1.2.- Contexto: ....................................................................................................... 76
5.5.1.3.- Documentación: ............................................................................................ 77
5.5.2.- Ejecutores. ................................................................................................................ 77
5.5.2.1.- Conocimiento: ............................................................................................... 77
5.5.2.2.- Destrezas: ...................................................................................................... 77
5.5.2.3.- Conductas:..................................................................................................... 78
5.5.3.- Responsable. ............................................................................................................. 78
vi
5.5.3.1.- Identidad: ...................................................................................................... 78
5.5.3.2.- Actividad: ...................................................................................................... 78
5.5.3.3.- Autoridad:...................................................................................................... 78
5.5.4.- Infraestructura........................................................................................................... 79
5.5.4.1.- Sistemas de información: .............................................................................. 79
5.5.4.2.- Sistemas de recursos humanos:..................................................................... 79
5.5.5.- Indicadores................................................................................................................ 79
5.5.5.1.- Definición: ..................................................................................................... 79
5.5.5.2.- Usos:.............................................................................................................. 79
5.6.- CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DEL MODELO .........................................80
CAPÍTULO 6 : MODELADO EN BPM. ................................................................................. 81
6.1.- CICLO DE VIDA BPM. ................................................................................................81
6.1.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM) .............................................................. 82
6.1.2.- Diseño de procesos de negocio................................................................................. 82
6.1.3.- Implementación de procesos de negocio. ................................................................. 83
6.1.4.- Monitoreo de procesos de negocios.......................................................................... 83
6.1.5.- Gestión de cambio. ................................................................................................... 84
6.2.- APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO AL PROCESO....................................85
6.2.1.- Pasos de las fases SPM. ............................................................................................ 85
6.2.1.1.- Identificación del output................................................................................ 85
6.2.1.2.- Identificación del cliente. .............................................................................. 86
6.2.1.3.- Identificación del proceso ............................................................................. 88
6.2.1.4.- Identificación de objetivos............................................................................. 89
6.2.1.5.- Medición de objetivos.................................................................................... 90
6.2.2.- Pasos de las fases de modelamiento de procesos...................................................... 94
6.2.2.1.- Vista organización......................................................................................... 95
6.2.2.2.- Vista datos. .................................................................................................... 97
6.2.2.3.- Vista función. ................................................................................................. 99
6.2.2.4.- Vista output (producto)................................................................................ 102
6.2.2.5.- Vista control. ............................................................................................... 103
6.3.- PASOS DE LAS FASES ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN.........................................113
vii
6.3.1.- Proceso “Evaluación de nuevas iniciativas y proyectos estratégicos” ................... 113
6.3.2.- Presentación de la situación deseada (To-Be) ........................................................ 117
6.3.3.- Discusión de mejoras. ............................................................................................. 125
6.4.- ANÁLISIS TÉCNICO Y ECONÓMICO ....................................................................127
6.4.1.- Justificación de la evaluación ................................................................................. 127
6.4.2.- Factibilidad técnica ................................................................................................. 128
6.4.3.- Factibilidad económica ........................................................................................... 128
6.4.3.1.- Plan de inversión......................................................................................... 128
6.4.3.2.- Cronograma de ejecución del proyecto....................................................... 129
6.4.3.3.- Costos de operación .................................................................................... 130
6.4.3.4.- Ingresos ....................................................................................................... 130
6.4.3.5.- Cuadro resumen de costo de implementación............................................. 130
CAPÍTULO 7 : CONCLUSIONES......................................................................................... 132
CAPÍTULO 8 : BIBLIOGRAFÍA........................................................................................... 136
APÉNDICES ............................................................................................................................... 139
“SIMBOLOGÍA Y SINTAXIS” ................................................................................................. 139
“ACRÓNIMOS Y TERMINOLOGÍAS”.................................................................................... 147
viii
ÍNDICE DE TABLAS
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 2.1. Organigrama CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)............................... 4
FIGURA 2.2. Organigrama Subgerencia calidad y desarrollo. .................................................... 7
FIGURA 2.3. Organigrama funcional Subgerencia calidad y desarrollo. .................................... 9
FIGURA 2.4. Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas............................................................... 14
FIGURA 2.5. Ciclo de administración de proyectos.................................................................... 18
FIGURA 2.6. Requerimientos a proveedores............................................................................... 21
FIGURA 2.7. Administración ciclo PEIS. .................................................................................... 23
FIGURA 2.8. Informe de avance. ................................................................................................. 24
x
FIGURA 6.7. Diagrama de asignación de indicadores. .............................................................. 91
FIGURA 6.8. Diagrama de asignación de indicadores. .............................................................. 93
FIGURA 6.9. Diagrama de asignación de indicadores. .............................................................. 94
FIGURA 6.10. Organigrama gerencia calidad y proyectos. ....................................................... 96
FIGURA 6.11. Soporte de información. ...................................................................................... 98
FIGURA 6. 12. Modelo de términos técnicos............................................................................. 100
FIGURA 6.13. Árbol de funciones.............................................................................................. 101
FIGURA 6.14. Jerarquización de objetivos. .............................................................................. 102
xi
1
CAPÍTULO 1 :INTRODUCCIÓN
Hace algunos años BPM era desconocido, sin embargo en forma sostenida y producto de la
gran variedad de ventajas que presenta, es que de a poco se ha ido consolidando en todo el mundo
y por supuesto también en este país.
Es común que los ingenieros prioricen sus estudios en aspectos técnicos, sin embargo el
área de desempeño del ingeniero civil industrial abarca desde organismos internacionales
públicos y privados; las empresas e instituciones de la cadena tecnológica: consultores,
diseñadores, empresas de servicios tecnológicos e investigación, hasta la empresa privada, de
toda clase de bienes y servicios.
Además, en la actualidad todo se está basando en procesos, la dimensión del proceso crea
valor a través de actividades estructuradas. Los procesos transforman los recursos y materiales
en productos y esta transformación es el modo en que funciona el negocio, mientras mas efectiva
sea, se crea mayor valor para el cliente o se administran de mejor forma los costos.
El estudio de la madurez de procesos, poco a poco se ha ido orientando a la mejora de
éstos, focalizando el esfuerzo de manera de lograr la mayor eficiencia posible de su desempeño.
En el presente trabajo, en una primera instancia se analizará en detalle la situación actual y el área
problema de una empresa, para en forma posterior utilizar un modelo de madurez desarrollado en
Instituto Tecnológico de Massachussets, éste ocupa como requisito de evaluación y revisión,
cinco características llamadas facilitadores, los cuales están presentes en todo momento, pero en
la medida que se determine su nivel de intensidad, mediante indicadores establecidos en el mismo
instrumento y posterior a un análisis, se podrá definir el nivel de madurez del proceso evaluado.
Una vez identificado su grado de madurez, e identificados los eslabones débiles del
proceso, se comienza a utilizar el ciclo de vida BPM, considerando dentro de las primeras etapas,
establecer la estrategia de procesos de negocios, en esta parte se busca identificar el problema a
resolver, como identificar al cliente y el producto que satisface sus requerimientos, esto puede
variar dependiendo de las necesidades del cliente, sin embargo no se debe perder de vista la
pregunta ¿qué quiere el cliente?. De esta forma cualquier empresa puede establecer sus
objetivos, los cuales son la base guía de sus acciones.
Uno de los puntos mas importantes, es poder determinar los objetivos que buscamos
alcanzar y la forma en que serán mejorados, para ello es imprescindible lograr medirlos
2
cuantitativamente, de esta manera sabremos si son alcanzables, es por esto, que al momento de
establecer los objetivos y las iniciativas de perfeccionamiento, es necesario enlazarlas con los
indicadores claves de desempeño, los que nos permitirán monitorear el nivel de mejora. Todo
esto orienta el esfuerzo a la alineación del proceso con los objetivos estratégicos empresariales.
Cuando se analiza un proceso con la metodología BPM, se realiza un levantamiento de la
situación actual en base a distintos diagramas que permiten descomponer el proceso desde el
punto de vista de la organización, términos técnicos, tráfico de datos, funciones realizadas y
objetivos. Para de esta forma, lograr aislar e individualizar aquellas partes del proceso factibles
de ser mejoradas.
Producto de que la metodología BPM aún está en proceso de implementación en algunas
empresas, y académicamente sólo es impartida por algunos destacados docentes de universidades
tradicionales, es que su diseminación se encuentra en etapa de introducción. La falta de
información tiende a crear una percepción errada de sus capacidades, perdiendo en muchos casos
la claridad de clasificarla como una poderosa herramienta de ingeniería, para la que existen una
variada gama de software que la sustentan y potencian.
Por otra parte las metodologías y herramientas creadas para la mejora continua de
procesos, las cuales son permanentemente usadas por cualquier organización, como una forma de
obtener el mayor rendimiento posible de su gestión, son una parte más de BPM. Es por ésto, que
el modelo diseñado en este trabajo posee plena aplicabilidad como herramienta ingenieril en
cualquier empresa, como así también es factible utilizar como apoyo, cualquier herramienta de
mejora continua que esté presente o en uso al momento de aplicar el modelo. Estas herramientas
amplían su fuerza y alcance cuando son combinados con la tecnología BPM, sustentando su
efectividad.
Con todos estos elementos y desarrollado el levantamiento donde se determina la realidad
del proceso y su entorno. Considerando las partes del proceso que requieren ser optimizadas, en
base a los resultados de la aplicación del modelo de madurez, se procede a elaborar el modelo al
que se quiere llegar utilizando alguna técnica de optimización, que permita analizar y mejorar el
proceso. Para este trabajo se escogió el método SIPAC (estandarización, integración,
paralelización y capacidad de planificación), este método ha demostrado ser útil en aplicaciones
prácticas, además posee el atributo de ser fácil de internalizar y se basa en las cuatro fases de las
3
cuales viene su nombre, esta herramienta es descrita con mas detalle en el Capítulo 4, Estado del
arte y aplicado en el Capítulo 6.
Aplicado el modelo de madurez, levantado el proceso en distintas vistas y propuestas las
mejoras que se estime necesarias para su optimización, se procede a levantar el proceso de la
manera que se espera que sea mas eficiente, orientándolo a los verdaderos requerimientos de la
empresa y del cliente.
En este trabajo se analizará el proceso de administración de iniciativas y proyectos de la
empresa CENCOSUD, utilizando la totalidad de las herramientas ingenieriles descritas que
integran el modelo BPM, mediante el cual el proceso será estudiado, en una primera instancia
verificando su grado de madurez, para posteriormente aplicar el ciclo de BPM. Todo esto
permitirá proponer acciones tendientes a su mejoramiento.
Finalmente, la labor desarrollada por los memoristas será orientada a la materialización del
un modelo teórico aplicable a cualquier empresa y su implementación para el proceso
individualizado en el párrafo anterior, tomando en cuenta que el uso de esta metodología
ingenieril se encuentra en etapa de introducción en este país y que gracias a la facilidad de acceso
a la información de una empresa en particular, ha sido posible dirigir su utilización a dar
satisfacción a las inquietudes planteadas en el área problema descrita en el Capítulo 2 de este
documento, considerando por otra parte que la medición de su eficiencia y efectividad
correspondería al desarrollo de otro trabajo.
4
Gerencia General
Gerencia de Servicios
Subgerencia de Calidad y
Desarrollo
Evaluación de Desarrollo y
Calidad
Proyectos Reingeniería
Gestor de
Ingeniero de
Soluciones de Jefe de Proyectos
Calidad
Negocios
Gestor de
Ingeniero de
Soluciones de Jefe de Proyectos
Calidad
Negocios
Gestor de
Soluciones de Jefe de Proyectos
Negocios
Jefe de Proyectos
2.1.1.3.- Calidad.
El área de Calidad debe velar y garantizar la excelencia de los procesos internos, los
productos entregados a los clientes y buscar la optimización de los recursos utilizados,
dentro de sus funciones podemos encontrar:
• Auditar y controlar procesos.
• Informar desempeño de los procesos.
• Análisis de procesos y definir mejoras.
• Riesgo operacional y continuidad de negocios.
• Estándares de calidad a proveedores.
• Definición de contratos con proveedores.
A continuación la Figura 2.3. muestra el organigrama funcional de iniciativas
abordadas por la Subgerencia de calidad y desarrollo y el flujo funcional de cada una de las
iniciativas que nacen desde las distintas gerencias.
9
Gerencia
Gerencia
General
General
Gerencia
Gerencia
Control
Control
financiero
financiero
Gerencia
Gerencia Gerencia
Gerencia Gerencia
Gerencia Gerencia
Gerencia
Operaciones
Operaciones Comercial
Comercial Riesgo
Riesgo Desarrollo
Desarrollo
Evaluació
Evaluaci
Evaluaciónón yy Definició
Definición
Definición Iniciativa
Iniciativa 66
Iniciativa
Iniciativa 11 Iniciativa
Iniciativa 33
de
de Iniciativas
Iniciativas
Desarrollo
Desarrollo dede las
las
Iniciativas
Iniciativas Iniciativa
Iniciativa 55
Seguimiento
Seguimiento yy control
control Iniciativa
Iniciativa 22
de
de las
las Iniciativas
Iniciativas
Propuestas
Propuestas de
de
Desarrollo
Desarrollo para
para el
el Negocio
Negocio Iniciativa
Iniciativa 44
Subgerencia Calidad y
Desarrollo
Figura
FIGURA 2.3. Organigrama funcional Subgerencia calidad y desarrollo.
Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT).
Asignar a Jefe de
Comité Cliente Análisis de Viabilidad ¿Tiene
Proyectos
Centro de
Costos?
Si
Proyecto
No Si Aprobado Comunicar a
¿Tiene
participantes
No Si Centro de
Costos?
Completar Prefactibili
Solicitud dad
F2 F3
F4 Fin
Solicitud
Aprobado Comité de
de
Gerentes
Servicio
No Si
Fin
F4
F3 F1 F2
Inicio F1
Planificación F2
Administración F3
Cierre F4
Solicitud
Estudio de Verificar Planificación
de Ejecución y Proceso de Cierre
Factibilidad el Alcance del Proyecto
Servicio Control
Informes
Kick Off de avance
Proceso Creación Informe de
del Proyecto Cierre
¿Existen No
Cambios?
Definición Carta F4
Proceso de Alcance del Gantt Si
Proyecto Comunicar a
Revisión Cartera
participantes
Viabilidad de
Nuevas iniciativas
Aprobado
Solicitud de Fin
No Si Servicio con
F2 Cambios
F2 F3
F3
Jefe de Proyectos
FIGURA 2.5. Ciclo de administración de proyectos.
Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)
19
Para comenzar con esta etapa, es necesario que se hayan cumplido todas las etapas
anteriores, es decir, debemos contar con una solicitud de servicio o con un estudio de
factibilidad, que nos entrega el flujo revisado anteriormente en la figura 2.4.
Es una actividad continua que parte con los conceptos iniciales, hasta la entrega
del producto. Los planes deben ser revisados regularmente a medida que se cuenta con
más información.
21
El Jefe de proyecto verifica el alcance del proyecto y prepara un cronograma de las
actividades identificadas, paralelizando y secuenciando tareas, según corresponda,
asigna recursos y tiempo a cada una de éstas. Luego, selecciona entregables,
permitiéndose establecer oportunamente que éstos se lograrán y en los plazos adecuados,
considerando fechas comprometidas al inicio del proyecto y estableciendo puntos de
control (hitos). Finalmente y durante toda esta etapa detecta y supervisa los riesgos
asociados al proyecto.
Prepara requerimiento(s) a proveedor(es) (Ver Figura 2.6, requerimientos a
proveedores) u otros recursos internos para incluir las actividades propuestas por ellos y
plazos estimados lo más tempranamente posible
Este es un documento que debe confeccionarse para tener muy claro el alcance del
proyecto.
Las principales actividades que se deben definir son:
• Organización, proveedores, recursos, comunicación, costos, riesgos, entregables, fase
de planificación, etapa requerimiento, etapa desarrollo, etapa prueba, fase cierre.
• Definición de conceptos (glosario de términos), esto con el fin de que todos los
involucrados entiendan y se comuniquen bajo los mismos términos.
• Descripción del producto, objetivos del negocio, alcance del proyecto, entregables y
que no incluirá, criterios de término, dependencias externas, restricciones y
supuestos, hitos del proyecto, planes del proyecto, reuniones planificadas, reportes,
administración del proyecto y el plan de proyecto.
Los proyectos son creados por el PMO en PEIS con plantilla Gantt, según el tipo
de proyecto y pueden agregarse nuevas tareas.
En reunión de Kick Off, el Jefe de Proyecto debe presentar el plan del proyecto al
Líder, si éste no lo aprueba, se revisa la planificación y la organización del proyecto
hasta lograr un acuerdo y continuar con la siguiente fase.
Este proceso se completa una vez que todas las tareas del proyecto y los hitos han
sido terminados y el cliente, que es el área que propuso la iniciativa, ha aceptado el
producto, junto con los entregables del proyecto. La culminación del proyecto no ocurre
con la entrega del producto, sino que, posterior a la estabilización definida para el
producto.
A esta etapa pudo llegarse en fases, concluyendo cada una, con parte de las
actividades descritas para el proceso.
• Actividades del Jefe del proyecto.
Obtiene la aprobación formal del Sponsor y GSN de él o los productos, por el cual
se autorizó el proyecto, obtiene la evaluación del equipo participante, cierra los aspectos
financieros, administrativos y contratos, recolecta, completa y archiva los registros del
proyecto, dirige la reunión de cierre y de celebración, si se decide realizar esta última,
comunica la liberación del personal y por último, transfiere los conocimientos en
reuniones de su área: éxitos, logros, lecciones aprendidas, áreas de mejoramiento, etc.
• Actividades del gestor de soluciones de negocio.
Apoya la coordinación y participación del patrocinador en la reunión de cierre y
celebración. También participa en la reunión de cierre y de evaluación. Cierra los
aspectos financieros y cambia a finalizado el estado del proyecto en PEIS. Efectúa la
reunión final de aceptación del producto o servicio, realiza la revisión final de contratos,
efectúa la reunión de evaluación de resultados, transfiere los conocimientos y por último
documenta y archiva los proyectos.
27
Informe de cierre de proyecto (Ver figura 2.5, fase 4)
Las principales definiciones que se deben hacer son la aceptación de los involucrados,
evaluación, lecciones aprendidas, cierre contrato proveedores, documentación,
celebración.
Otras consideraciones que se debe tener en cuenta son la redistribución del personal y
los recursos, el cierre de los aspectos administrativos y la transferencia del
conocimiento.
Los dos ciclos de administración de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5) surgen
de la necesidad de canalizar la enorme cantidad de iniciativas que nacían de las distintas
gerencias, esto se trató de hacer mediante la creación de los Gestores de Soluciones de
Negocio, pero se veían completamente sobrepasados por la cantidad de proyectos bajo su
responsabilidad. El administrador de PEIS también se encontraba sobrepasado por la
cantidad de documentación que debía tratar en los distintos proyectos, eso retrasaba sus
actividades repercutiendo directamente en las gestiones de los jefes de proyectos.
Para sustentar la idea de trabajo, estos problemas serán analizados en el Capítulo 3
del presente documento, fijando los objetivos a alcanzar para lograr su mejora.
28
Un proyecto surge como respuesta a una idea, que busca ya sea la solución de un
problema, o la forma para aprovechar una oportunidad de negocios.
Sapag, N. (1991), define un proyecto como, “la búsqueda de una solución inteligente, al
planteamiento de un problema, que tiende a resolver, entre muchas, una necesidad
humana”.[27]
30
Tomando como base el concepto pueden haber diferentes ideas, inversiones de diverso
monto, tecnología y metodología con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver
las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser: educación,
alimentación, salud, ambiente, cultura, entre otros.
Es una idea de cambio en la asignación actual de recursos, que sigue un objetivo y que
genera beneficios y costos, cualitativos y cuantitativos, tanto al realizador del proyecto, como
a terceros.
Dentro de la categoría de proyectos se podrían considerar como ejemplos los siguientes:
• Elegir una carrera universitaria.
• Plantación y tala de un bosque de pinos.
• Obras de beneficencia.
• Lanzar un nuevo producto.
• Mejoramiento de una carretera.
La generación de un proyecto guarda relación con la identificación de una oportunidad
que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles.
3.3.- OBJETIVOS
El objetivo general se plantea para resolver una problemática existente en una empresa del
retail, pero el modelo creado, en el presente trabajo, a través de la metodología BPM,
puede ser aplicado a cualquier proceso de la empresa.
Para cumplir con este objetivo, se deben realizar todos los objetivos específicos descritos
en el punto 3.3.2.
3.3.2.-Objetivos específicos
• Realizar una medición de los procesos estratégicos que permita detectar áreas que
requieran especial atención.
32
Medir la madurez del proceso, es necesario para identificar la eficiencia del
funcionamiento del mismo, ésto con el fin, de enfocarnos en fortalecer los puntos de menor
madurez y así equilibrar la madurez total.
Para generar el modelo se debe haber concluido todos los objetivos anteriormente
mencionados, posteriormente, es aplicado el ciclo de vida BPM y con ésto es posible
obtener el proceso optimizado.
El proceso existente en una compañía administradora de tarjetas de crédito para tratar sus
proyectos estratégicos, no siempre es ejecutado logrando el máximo aprovechamiento de los
medios existentes y para poder aislar los probables defectos o deficiencias es imprescindible
averiguar la estructuración de su funcionamiento interno o cómo son diseñados para suplir las
necesidades de la empresa. Es por esto, que se desarrolló una investigación de tipo no
experimental, descriptiva al interior de una empresa administradora de tarjetas, dado que, el
objeto del presente trabajo es mostrar el comportamiento de las variables que componen los
procesos de generación de proyectos en una empresa de este tipo. La investigación no
experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto, término que proviene del
latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con Kerlinger, F (1983) la
investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación sistemática en la que el investigador
no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los hechos o porque son
intrínsecamente manipulables,”
Mediante este estudio, se buscará describir la situación prevaleciente, al interior de la
empresa, al momento de realizar la investigación ( Salkind, N.1999).
Cumplida la tarea de investigar el funcionamiento de esta etapa de la empresa, se aislará el
proceso de gestión de proyectos estratégicos, dado que este tipo de proyectos son de gran
importancia en la empresa. Con la finalidad de identificar la etapa o tarea que puede presentar
deficiencias se aplicará una herramienta que permita apreciar la madurez de procesos.
Los procesos son la savia transversal que atraviesa más de un área en cualquier
organización. De la misma manera involucra, en mayor o menor grado, a la totalidad de las
gerencias, por lo tanto, la primera prioridad es intentar mejorarlos e integrarlos entre ellos
mismos. Muchas veces los procesos presentan una serie de tareas que se repiten o que
definitivamente sobran, en la medida que se logre depurar este punto, se podrá implementar
procesos más eficientes y ajustados a la realidad.
35
4.1.- BENEFICIOS DE LA MEJORA DE PROCESOS.
Primero que todo es interesante definir qué se entiende por proceso, la norma ISO 9000
señala:
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”.
Por otra parte, José Antonio Pérez de Velasco, en su libro “Gestión por Procesos”
(2007), lo define como:
“Secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco
para su usuario o cliente.”
Asumiendo como valor “todo aquello que se aprecia o estima” por quién recibe el
producto; no siendo éste un concepto absoluto, sino relativo.
Dentro de esta definición se da por supuesto que:
• Se está hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;
actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas
inconexas cuya correcta ejecución, es un fin en si mismo.
• Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que se denomina
cliente (interno o externo); luego el producto que interesa es aquel que añade valor
al cliente.
• Todo producto tiene características objetivas.
Existen variados factores que complican la mejora de procesos, sin embargo, siempre es
posible minimizarlos o integrarlos con otros procesos para optimizar el desempeño de la
empresa.
La integración de mejora de procesos afecta generalmente a cuatro áreas que a
continuación se señalan [1]:
Cuando los proyectos afectan los límites de una organización, es difícil alcanzar la
masa crítica necesaria para lograr una verdadera mejora. Este problema se puede
caracterizar como una falta de enfoque y la necesidad de unificar las diferentes actividades.
Es decir, las presiones de fuera del grupo son demasiado fuertes, el costo excesivamente
alto o los recursos muy escasos, por lo que se dificultan los procesos locales y su interfaz
con otras organizaciones o disciplinas. Las modificaciones presupuestarias, el entorno
empresarial y la política interna, consumen recursos que podrían ser utilizados en las
mejoras.
Un programa integrado de mejora de procesos puede clarificar las metas y los
objetivos del negocio en las distintas circunscripciones. Mediante la integración de estas
actividades y a través de una amplia gama de disciplinas, es más fácil unificar el esfuerzo
de los profesionales y ejecutivos en pos de la mejora del proceso.
No todos los modelos pueden ser el centro de procesos de mejora continua. Si el
enfoque no incluye todas las áreas criticas para el éxito de la organización, se pierde la
amplitud necesaria para mejorar sus operaciones. Un enfoque integrado permite que el
personal de cada disciplina se identifique con los procesos y que se interesen en aquellos
procesos que no se encuentren los planes de mejora.
37
4.1.3.- Integración de procesos.
4.1.4.- Agilidad.
Lo que partió como una herramienta para analizar el grado de eficiencia del software,
dentro de sus múltiples cualidades se alineó con los objetivos del negocio, para de esta
manera ser capaz de entregar un punto de referencia para evaluar los procesos actuales de la
organización.
De esta forma utilizando y relacionando CMMI con los objetivos del negocio, es
posible, mediante su implementación, alcanzar los beneficios que a continuación se
describen:
Las organizaciones maduras generan mejor rentabilidad que aquellas con menos
madurez y se alinean con sus performances estimadas. La madurez de procesos es una
protección contra los problemas que pudieren debilitar el valor de la organización ante
los ojos de los inversionistas.
40
4.2.1.3.- Ser un empleador de elección.
Por ejemplo, rara vez el asunto es tan claro como cuando las organizaciones deciden
nombrar o no responsables de proceso. Si lo hacen, muchas veces no les dan la autoridad
de implementar todos los cambios necesarios para que el proceso funcione. Esta
metodología identifica y define cuatro niveles de fortaleza de facilitador (P-1, P-2, P-3 y
P-4).
P1 P2 P3 P4
EJECUTORES
Facilitador
FIGURA 4.2. Ejemplo facilitador” Ejecutores”.
Fuente: Elaboración propia
En el caso de los ejecutores, por ejemplo, el nivel P-1 denota que los empleados
simplemente están conscientes del proceso y sus indicadores. En la etapa P-2, los
empleados deben ser capaces de describir el proceso y dónde encajan ellos. En el nivel
43
P-3, los empleados pueden expresar cómo su trabajo afecta el desempeño de la empresa.
Finalmente, en la etapa P-4, los ejecutores deben saber cómo su trabajo afecta a los
clientes y proveedores. Mientras más fuertes sean los facilitadores, mejores serán los
resultados que el proceso puede entregar en forma sostenida.
La aplicación de BPM, involucra variados beneficios para las empresas. Los casos en
los cuales se ha utilizado el concepto, han reportado beneficios que van desde la mejora en
las capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al
momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de
análisis sobre el desempeño de la empresa. Los siguientes son otros beneficios planteados
por Sanchez, L. (2004):
• Visibilidad de los procesos de las empresas.
• Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.
• Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas.
• Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos
estratégicos.
• Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática
y sin la participación de usuarios técnicos.
• Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades
ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.
49
• Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya
preparada para abordar el cambio.
Estos beneficios son el resultado de la aplicación metódica de prácticas de gestión, de
la implantación y adopción de formas de operar automatizadas y estratégicamente
seleccionadas.
La gestión eficiente de sus componentes requiere tecnología para actuar con agilidad
y facilitar procesos de cambio.
Las tecnologías BPM o también denominadas BPMS “Business Process Management
Systems”, se encargan de automatizar, gestionar y optimizar todos los procesos del
negocio. El BPM ha evolucionado desde la simple automatización de la canalización de
documentos y actividades entre personas, a la coordinación y orquestación automática de
los procesos, sistemas y recursos empresariales (trabajadores, proveedores, organizaciones,
aplicaciones, documentos, imágenes, datos, comunicaciones y otros). Hoy en día es posible
tener una Gestión del rendimiento empresarial (CPM – Corporate performance
management) totalmente automatizada, asegurando así el logro consistente de los objetivos
estratégicos y tácticos de la organización. (De Laurentiis, R. 2007).
Acortar los tiempos de ciclo, crea un costo menor para su entrega en el departamento
de TI, con una solución fuerte de BPM, TI puede reusar modelos existentes y modificarlos
de acuerdo a los requerimientos de un nuevo servicio. Esto ayuda a ahorrar los costos de
desarrollo, entrenamiento y mantenimiento.
Adicionalmente, la empresa puede reducir los costos de almacenamiento y logísticos
acercando la compañía a un modelo de entrega oportuna. Ahorrando al traspasar costos a
los clientes, dando una ventaja competitiva en el mercado, aumentando la lealtad de los
clientes y aumentando su participación en el mercado.
Al ejecutar soluciones BPM se abre el camino a la eficiencia interna de los
empleados.
La empresa puede eliminar pasos lentos y costosos que son mucho más eficientes si
están automatizados. Es la oportunidad de ahorrar tiempo y optimizar procesos cuando
estos son automatizados. Esto libera los recursos empleados y permite a la empresa
desplegar sus mejores empleados para hacer frente a situaciones que requieren decisiones
50
rápidas. A través de la automatización los empleados se pueden enfocar en aquellas tareas
de mayor valor.
Las empresas pueden rutar procesos a las personas correctas con las competencias
afines. Esto es particularmente crítico en el cuidado del cliente y los esfuerzos de servicio.
Automatizando etapas se ahorra tiempo con los empleados que se encuentran trabajando y
se ahorran recursos en capacitar nuevos empleados. (Vitria Technology, 2001)
Para lograr esta articulación es necesario desarrollar una serie de procesos que
permiten alinear de manera controlada, los aspectos estratégicos del negocio, a través de la
identificación y articulación de los conceptos claves del proceso y la asociación de los
51
componentes tecnológicos que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad
empresarial.
En la práctica la implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte
de la empresa, una dosis de pensamiento en procesos de negocio y la utilización de
tecnologías de Información centradas en procesos.
Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen
sobre el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones
que juegan en la dinámica del mismo. Esto quiere decir, que el proceso se evalúa revisando
las actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e
identificando las políticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la
organización toma sobre el proceso.
Es por esto que se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la
realización del proceso, con el fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas,
conocimientos y competencias requeridas para su realización. De igual manera se analiza la
estructura de la organización, con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y
dependencias que influencian su desempeño.
52
Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya
que las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en
la generación de valor en determinadas actividades del negocio.
Las habilidades y competencias del talento humano, que participa en la operación del
proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Finalmente,
la infraestructura de información y comunicaciones son examinadas para identificar los
repositorios de información y las actividades del proceso modelado bajo BPM que consulta
o almacena información en otros sistemas del negocio.
La identificación de estas interfaces constituye un factor de éxito en la
implementación de proyectos de automatización ya que en ellos están generalmente los
mayores esfuerzos en la implementación de plataformas tecnológicas y se utilizan para
dimensionar el alcance de las diferentes fases del proceso de mejora.
Vista Organización
Vista Vista
Vista Datos
Control Funciones
Vista Producto/Servicios
Estrategia de
Modelamiento de Análisis y
procesos de
procesos optimización
negocio (SPM)
Modelo Modelo
AS-IS TO-BE
Para ésto se debe identificar con claridad cuál es el output que quiere el cliente, es
decir, ¿Qué le interesa al cliente? y luego ¿Qué hacer para satisfacer a este cliente? la
estrategia debe ser capaz de responder estas preguntas.
La estrategia, nos muestra cuál es el cliente al cuál está destinado el output, el área
de procesos debe identificar claramente cuál es el cliente relevante en el que se centrará
el estudio del proceso.
¿Cómo satisfacer al cliente?, la forma de satisfacer al cliente es centrarse en ¿Qué
quiere el cliente?, la respuesta corresponde a que el cliente quiere mejorar tres aspectos
fundamentalmente que son tiempo, costo y calidad.
En conclusión, la estrategia de la compañía proporciona los output y define
al cliente, mediante el conocimiento de esta información, el área de procesos es capaz de
identificar los procesos relevantes a ser analizados.
Finalmente, de todas las salidas, el producto relevante será entonces aquel
que es de interés del cliente, por lo tanto, la forma de llegar a este producto es lo que se
debe mejorar.
Esta tarea consiste en identificar las actividades o tareas que son el punto de
partida, es decir, el macro-proceso. En este paso se debe obtener la Cadena de valor y
distinguir entre los procesos primarios y secundarios de un proceso de negocio.
Las actividades primarias, son aquellas que en cadena proporcionan el producto o
servicio al cliente, es decir, entrega valor directamente al cliente. Las actividades
secundarias, son aquellas que apoyan a las actividades primarias y generan valor
directamente a la empresa e indirectamente al cliente.
57
4.5.1.4.- Paso 4: Identificar objetivos.
Una vez identificados los objetivos es posible ordenarlos y jerarquizarlos tal como
aparece en la Figura 4.9.
Entregar producto Cajas
en fecha pactada
Belongs to
Disminuir tiempo
del ciclo
Belongs to Belongs to
Mejorar tiempo Lograr despacho
de producción eficiente
Belongs to Belongs to
Mejorar proceso Mejorar proceso
de mantención de programación
Belongs to
Realizar analisis
costo beneficio
Belongs to
Realizar capacity
planning
Los objetivos son importantes ya que constituyen la base que guía las acciones de
la empresa, éstos son los criterios fundamentales de decisión. Un conjunto de objetivos
bien definidos, claros y honestamente explicitados permitirán asegurar en gran medida
un proceso de toma de decisiones correctas e iniciativas bien encausadas.
De la misma manera estos objetivos se ubican en la Cadena de valor para
identificar el centro de gravedad del proceso, tal como aparece en el ejemplo de la
Figura 4.10.
58
Emitir documento de
Consultar expertos preresolución (nota
Interna)
Estudiar
información
Estandarizar
proc. De toma
de declaración
4.5.2.-Modelamiento de procesos.
Modelamiento
Análisis
Modelo deseado “Optimizar o To Be”
Modelamiento
Mundo
MundoReal
Real Modelo
Modelode
deHechos
Hechos
Cambios
Aplicación
Mundo Modelo
ModeloDeseado
MundoCambiado
Cambiado Deseado
Para poder analizar y optimizar el proceso una vez levantada la etapa “As Is” se
utilizará un método de mejoramiento que se deduce de la teoría de la organización. Esta
teoría parte de supuestos y concepciones de lo que la organización es, qué perspectivas
parecen interesantes y qué debemos responder a través de la investigación científica.
Este método ha demostrado ser útil en aplicaciones prácticas. Por otra parte,
presenta la ventaja que es fácil de aprender y usar al nivel que muchas compañías lo han
adoptado en sus unidades de gestión de procesos.
El método tiene cuatro fases de las cuales viene su nombre: Standardization,
Information Design, Parallelization y Capacity Planning (SIPaC). Cada una de estas
fases se puede interpretar como una decisión en el contexto del diseño de la
organización basada en la teoría de decisiones.
• Estandarización: Corresponde a las mejoras que sean de documentación, es decir,
mejoras que se puedan realizar sobre documentos utilizados por los procesos, por
ejemplo algunas actividades requieren de una solicitud para ser realizadas, puede
darse el caso de que no existe un documento de solicitud estándar o que se encuentre
incompleto.
• Integración: Se refiere a mejoras de soporte tecnológico, para todas aquellas
actividades que agreguen valor al negocio, y que en la actualidad sean realizadas
manualmente o que sean apoyados por sistemas desactualizados.
• Paralelización: Esta mejora esta relacionada directamente con la reducción de
tiempos del proceso, es decir, para actividades del negocio que en la situación actual
se realicen en forma secuencial, no existan impedimentos y dependencia para
realizarlas en forma paralela disminuyendo sus tiempos.
• Capacidad de planificación: en estas mejoras se agrupan todas las iniciativas
relacionadas con recursos, sean estos humanos o materiales.
63
4.6.- CONCLUSIONES DEL ESTADO DEL ARTE
Con la finalidad de poder identificar las etapas en las cuales el proceso de gestión de
proyectos presenta alguna falencia es necesario analizarlo a la luz de un modelo de madurez de
procesos. En este caso, se utilizará el modelo de madurez de procesos de Hammer, M. Este
permite aislar las partes que no están completamente maduras y por lo tanto, son perfectibles de
ser mejoradas. Este análisis permitirá poder pasar a la siguiente etapa de mejora del proceso.
En este capítulo se analizará el proceso administración de iniciativas y proyectos, con la
información obtenida será posible extraer los antecedentes necesarios para poder continuar con la
siguiente etapa de mejora de procesos.
Responsable de definir los objetivos del proyecto, establece los factores críticos de
éxito, establece el plan global y estima el plazo para el desarrollo.
Phil Crosby en el libro “La calidad es Gratis” (Quality is Free, 1979), fue el primero que
formuló los modelos de madurez. Sin embargo, los modelos modernos comenzaron con la
creación de Watts Humphrey a fines de los 80 que fue el flujo de madurez de procesos en el
Instituto de ingeniería de software (Humphrey, 1989), basado en ideas desarrolladas por un
grupo de colegas de IBM (Radice, et al., 1985). La creación de Humphrey fue procesada en
capacidad de modelo de madurez para software (CMM, Paulk, et al., 1995) y después en la
integración de capacidad de modelos de madurez (CMMI, Chrissis, et al., 2002).
Convirtiéndose en un estándar inicial para evaluar la capacidad de las organizaciones que
desarrollan sistemas intensivos de software.
Sus principios fundacionales son:
5.1.1.- Los atributos de un proceso pueden ser evaluados para determinar su capacidad de
contribuir a los objetivos organizacionales.
5.1.4.- Cada etapa o nivel de madurez requiere una base que la mejora futura es capaz de
construir.
Estos facilitadores son cinco y en el fondo son características esenciales que debe
poseer el proceso para funcionar.
En primer lugar debe poseer un diseño bien especificado; de otro modo la gente que lo
ejecuta no sabrá que hacer o cuando. Al mismo tiempo los ejecutores, deben poseer las
destrezas y conocimientos apropiados; o no podrán implementar el diseño. De toda esta
cadena debe existir un responsable, quien debe ser un alto ejecutivo con responsabilidad y
autoridad para asegurar que el proceso genere resultados; de lo contrario, el proceso está
destinado a diluirse en el sistema. Por otra parte, la empresa debe orientar su infraestructura,
para apoyar el proceso, principalmente en lo relacionado con tecnologías de información y
recursos humanos. Finalmente, es imprescindible que en todo este conjunto se desarrollen
indicadores adecuados para poder evaluar el desempeño del proceso en el tiempo de lo
contrario sus resultados no serán los esperados ni tampoco se tendrá una real apreciación del
desempeño.
Estos facilitadores son mutuamente interdependientes, si alguno de ellos se encuentra
ausente los demás resultan ineficaces.
Para evaluar la madurez del proceso de proyectos estratégicos se utilizará la tabla
especificada por Hammer, M. definiendo los niveles de fortaleza de cada facilitador de P-1 a
P-4 para cada facilitador. Asimismo, asimilando una escala Likert [24] si la afirmación es
cierta en gran medida la celda del cuadro resumen es coloreada verde, si es verdadera en cierto
grado se le asignará el color amarillo y finalmente si es en gran medida no cierta, le será
asignado el color rojo.
68
Estos colores se pueden traducir de la siguiente forma, los espacios verdes indican
facilitadores que no impiden que el proceso continúe su normal desempeño, el amarillo
muestra áreas donde aún hay mucho por hacer para lograr el óptimo y el rojo representa un
obstáculo al desarrollo del proceso.
Cada uno de los facilitadores se subdividió en componentes más detallados, los cuales
van acompañados de una afirmación en cada uno de los niveles de madurez. Las fortalezas de
los facilitadores determinan cuan capaz es de tener un desempeño superior que se mantenga en
el tiempo. Si los cinco facilitadores se encuentran en nivel P-1, el proceso mismo está en nivel
P-1 y así sucesivamente en P-2, 3 y 4; sin embargo, si sólo cuatro de los cinco facilitadores
suben de nivel no se puede decir que todo el proceso subió quedando por defecto en el escaño
inferior.
El hecho de que la empresa no logre el nivel P-1 la deja inmediatamente en P-0, lo cual
no significa que el proceso este mal sino que es el estado natural de las cosas cuando las
organizaciones no se han enfocado en desarrollar sus procesos de negocios.
El modelo desarrollado por Hammer, al definir los grados de madurez que es posible
alcanzar los desglosa de la forma que se señala en la Tabla 5.1.:
TABLA 5.1. Grados de madurez
Fuente: Michael Hammer, La auditoría de proceso 2007.
5.4.1.- Diseño.
5.4.2.- Ejecutores.
5.4.4.- Infraestructura.
5.4.5.- Indicadores.
Definición Los indicadores del proceso, así como los indicadores entre
P-3
procesos, se han derivado de las metas estratégicas de la empresa.
5.5.1.- Diseño.
5.5.1.1.- Propósito:
5.5.1.2.- Contexto:
5.5.1.3.- Documentación:
5.5.2.- Ejecutores.
5.5.2.1.- Conocimiento:
5.5.2.2.- Destrezas:
5.5.2.3.- Conductas:
5.5.3.- Responsable.
5.5.3.1.- Identidad:
5.5.3.2.- Actividad:
5.5.3.3.- Autoridad:
5.5.4.- Infraestructura.
El proceso está relacionado con todos los sistemas, pero no necesariamente tiene
todo su apoyo. En la actualidad se utiliza un sistema que sólo permite controlar algunas
etapas del proceso, sin duda con la gran variedad de herramientas de TI existentes en la
actualidad se podría obtener un mayor provecho de los recursos asignados a este
proceso.
5.5.5.- Indicadores.
5.5.5.1.- Definición:
5.5.5.2.- Usos:
Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su desempeño,
identificar las causas fundamentales de desempeño defectuoso e impulsar mejoras
funcionales, pero no los comparan con los benchmarks del mercado. Para los demás
puntos, falta madurez del facilitador.
80
5.6.- CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DEL MODELO
Una vez aplicado el modelo de madurez se puede concluir que el facilitador de diseño ha
alcanzado el nivel de madurez P-1, permaneciendo sólo el área de contexto con cosas por
hacer para lograr un mayor nivel de madurez.
El facilitador de ejecutores se encuentra en un nivel de madurez P-2, lo que significa que
los principales actores del proceso han logrado internalizar sus obligaciones alcanzando
niveles óptimos en las áreas de conocimientos, destrezas y conductas.
Los facilitadores de responsabilidad, infraestructura e indicadores presentan la mayor
cantidad de obstáculos para lograr alcanzar el nivel de madurez P-2, lo anterior producto de
que el área de sistema de información aún presenta deficiencias en lo relacionado con las otras
áreas, por lo que este punto en particular, frena la proyección de todo el proceso de lograr el
grado de madurez P-1, por lo que el proceso de administración de iniciativas y proyectos
quedaría clasificado por defecto en P-0.
Sin embargo, es importante señalar que también existe áreas en rojo, lo que significa que
pasan a convertirse en una traba mas que una ayuda para el facilitador, por lo que se estima
que lograr el grado de madurez P-2, requiere mucha mas atención en las áreas de autoridad y
sistemas de información y usos de indicadores.
Con esta información como base se comienza con la etapa del modelado en BPM, lo
cual es desarrollado en el Capítulo 6, al tener sectorizadas las áreas que merecen especial
atención al momento de levantar el proceso con metodología BPM, será posible acotar los
puntos que requieren ser estudiados y por ende, alcanzar una solución de alta calidad y
utilidad.
81
En esta etapa, se visualizará el enfoque BPM como un ciclo de vida que usa la imagen
de una rueda. Cuántas ruedas se requiere, el tamaño y la velocidad de cada rueda es un aspecto
muy relevante de decisión estratégica. Una empresa se puede sentir conforme con un par de
ruedas como una bicicleta, sin embargo, un camión necesita unas 10 ruedas para funcionar.
A continuación se muestra el ciclo de vida de BPM visualizado y explicado en base a
cada una de sus ruedas:
Los autores formulan que, “Sin esta rueda el sistema no puede funcionar o girará con
un enorme roce. Si esta rueda se encuentra bien lubricada, todo funcionará mejor y más
rápido, pero más aún, tendrá dirección y foco”.
En esta fase se debe:
• Identificar y priorizar los procesos relevantes de la cadena productiva para construir la
cadena de valor.
• Identificar los procesos que no agregan valor y eliminarlos
• Determinar también los objetivos de la mejora, en término de costo, tiempo y calidad.
Esta fase constituye la piedra fundamental de todo proyecto. Además, se identifica la
cantidad de procesos a mejorar, los factores críticos de éxito y se adoptan los pasos a seguir
con cada uno de ellos.
Cabe señalar que sólo se abordarán las 2 primeras fases en este trabajo, ya que los
autores consideran que las fases siguientes deberían ser profundizadas y analizadas en otra
memoria, sin embargo igual serán descritas las otras etapas para una mejor comprensión del
lector.
6.1.5.-Gestión de cambio.
La rueda que cubre al motor central es gestión de cambio o proceso de cambio. Esta
fase cumple el requisito de acción para el cambio cultural. Los factores determinantes de la
gestión de cambio son las actitudes, el carácter, la personalidad, las relaciones, los valores
comunes para asumir el proceso, y la búsqueda permanente de oportunidades de hacer
mejoras e identificar opciones de mejoramiento del desempeño de los costos en todos los
aspectos del comportamiento de los procesos.
Los procesos de mejoramiento son proyectos de cambio planeados y organizados, que
buscan la efectividad y optimización en cuanto a la ejecución y operación de las actividades
en relación con un nivel de calidad previamente establecido y a un mínimo costo. El
proceso de cambio, por buscar reiteradamente este nivel de suficiencia, es un cambio
centrado en los clientes, entendiéndose con ello a los compradores, dueños, comunidad,
trabajadores, ya sean externos o internos.
Este cambio debe ser tal que en todos los trabajadores motive una evolución inspirada
en valores, autoestima y orgullo de pertenecer. Es un cambio con rumbo y dirección, es un
cambio humano, con inspiración y crecimiento al interior de nosotros mismos. Con esto,
podemos llegar a la conclusión que un proceso de cambio con propósito de mejora continua
tiene dos componentes principales: el cambio en los sistemas, métodos, materiales, equipos,
sistemas de información y el cambio de mentalidad de las personas.
El objetivo es planificar e implementar un proceso de mejora organizacional en base
al análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos activos de la organización.
85
6.2.- APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO AL PROCESO.
En este caso, los clientes internos son todas las gerencias de CAT, quienes en la
reunión de Comité de clientes se reúnen con el Gestor de soluciones de negocio
asignado a su área y estos temas son traspasados a la Gerencia de calidad, desarrollo y
proyectos para que sean atendidos. En base a la totalidad de antecedentes recabados se
procede a verificar la factibilidad, basados en la complejidad, envergadura y duración de
la iniciativa.
¿Qué quiere el cliente?
Tal como se explica en el Capítulo 2, lo que busca el cliente interno es la
satisfacción de sus necesidades y requerimientos, ésto lo hace a través de iniciativas que
son presentadas en la reunión de comité de cliente con una activa participación de sus
Gestores de soluciones de negocio.
En esta reunión plantean sus inquietudes las cuales son canalizadas para verificar
si cuentan con los recursos suficientes para su materialización y al mismo tiempo
proceder a clasificarlas como proyecto o solicitud de servicio.
¿Qué hacer para satisfacer al cliente?
Basándose en la estimación de complejidad, envergadura y duración, se define si
una iniciativa será enfrentada como proyecto, incluyendo un estudio de factibilidad,
como un proyecto con requerimientos pre definidos de administración como la apertura
87
de un local, o será una tarea a incluir en un proyecto como la preparación de un
instructivo o un cambio a un proyecto en ejecución.
La mejor forma de lograr que el cliente quede conforme, es poner énfasis en la
pregunta ¿qué es lo que quiere el cliente?. Éste siempre priorizará entre tres objetivos
fundamentales a mejorar los cuales son tiempo, costo y calidad.
Por lo tanto,
“Mejorar los tiempos en el proceso de desarrollo de sus proyectos estratégicos”.
Muchas veces, producto de modificaciones durante el desarrollo de los proyectos,
no se cumplen los tiempos fijados inicialmente para su materialización lo que genera
retrasos en su ejecución. La subgerencia de calidad y desarrollo, pese a contar con la
totalidad de las herramientas para una buena gestión, su falta de organización causa que
sus proyectos no se finalicen en el plazo, costo y calidad esperada.
Por lo tanto,
“Mejorar la calidad del servicio entregado por el proceso de desarrollo de
proyectos estratégicos”.
Una vez identificado el producto y el cliente, aparte de saber como poder
satisfacerlo, es importante ahondar en los procesos relevantes haciendo uso de la
información obtenida.
De la misma forma se muestra la cadena de valor donde se destaca el proceso que
nos interesa el cual es el desarrollo de proyectos estratégicos.
88
Proyectos
estratégicos
Proyectos claves o
de creación de valor
Proyectos de soporte
Procesos de apoyo
Identificar si es
Ejecutar y
Análisis proyecto o Obtener Asignar Planificar Cerrar
controlar
iniciativa solicitud de presupuesto proyecto proyecto proyecto
proyecto
servicio
Completar
solicitud
de servicio
Procesos de apoyo
FIGURA 6.4. Cadena de valor del proceso.
Fuente: Elaboración propia.
89
6.2.1.4.- Identificación de objetivos
Mejorar el resultado
financiero
Evitar perdidas del
cliente interno
Mantener precios
del servicio
Mejorar calidad Evitar perdida
de servicio cliente interno
Recepción
iniciativa
Estudio
factibilidad
Identificar si es
Análisis Obtener Asignar Planificar Ejecutar y
proyecto o solicitud Cierre proyecto
iniciativa presupuesto proyecto proyecto controlar proyecto
de servicio
Mejorar
Completar
resultado solicitud de
financiero servicio
Evitar perdida Cumplir con los
cliente interno plazos de entrega
Mantener precios
del servicio
Indicadores:
− Medir el % de compromiso de los participantes con el proyecto.
− Diseño del sistema futuro, estableciendo puntos críticos del proyecto.
− Implementar claros niveles de escalamiento comprometidos con los proyectos.
− Realizar programación de tareas basada en compromisos reales de las áreas.
92
− Identificar posibles cuellos de botella y mitigar impacto.
− Documentación de los indicadores y su medición y forma de control.
Indicadores:
− Documentar y escalar causas de no cumplimientos.
− Rendimiento del proyecto versus definición inicial.
− Tabla de seguimiento de atrasos.
− Gestionar liberación de restricciones.
− Estadística y reportes semanales.
− Controlar tiempos de proveedores.
− Índices del comportamiento del desarrollo del proyecto.
yy Programar etapas fijas con rangos de traslape entre cada una y crear indicadores de
alarma ante posibles atrasos.
Indicadores:
− Matriz de Riesgos: Muestra los principales riesgos del proyecto
− Tabla de mitigación del riesgo: Señala como se abordaran los riesgos si se
llegan a presentar en un proyecto minimizando su impacto.
− Periodo de recuperación de la inversión.
− Análisis de impacto real del proyecto versus planificación.
− % de quejas de los clientes.
93
• Objetivo: Mejorar la calidad del servicio.
Indicadores:
− % de mejora en el proceso actual.
− Establecer tiempos de proceso.
− Establecer niveles de cumplimiento.
− Valor agregado.
Indicadores:
− Tasa de aprobación del proyecto.
− Grado de satisfacción del cliente.
− Medir % de reclamos sobre el proyecto
94
• Objetivo: Mantener precios del servicio.
Indicadores:
− 10% de margen sobre el cálculo del presupuesto del proyecto.
Indicadores:
− Tasa de aprobación del proyecto.
Comité de
clientes
Está compuesta por Está compuesta por
Lider proyecto Jefe proyecto
Ocupa Subgerencia
Proyectos de Proyectos de
Calidad y
Negocio mediano plazo
Desarrollo
Jefe de Area Jefe de Area
Equipo de trabajo Equipo de trabajo Equipo de trabajo Jefe de Area
Está compuesta por Está compuesto por
Evaluacion de Desarrollo y
Proyectos Reingenieria
Calidad
Gestores de soluciones de
Jefe de Proyectos Ingeniero de Calidad
negocio
Soporte proyectos
estrategicos
Otros
Documentos Comunicación Financiamiento
elementos
Solicitud de
servicio Analisis
Telefono Dependencias externas
prefactibilidad
Estimación de
costos
Estudio Factibilidad Fax
Solicitud de Restricciones y supuestos
requerimiento
Presupuesto
Celular
Definicion alcance del Indice entregables
Solicitud de cambio de proyecto Centro de costos
requerimiento Carpetas
Reunión planificación
Plan de proyecto Email
Ficha del proyecto
Reportes de estado
Informe de avance Video
conferencia
Plan de riesgos
Criterios de término
IRU Informe de cierre
Pruebas de usuario
• Términos técnicos.
Este diagrama grafica la información y los soportes de información que se
administran en la organización. Un término técnico contiene información del cliente y
esta se transporta a un objeto como formulario, plantilla o documento. Los diagramas
de términos técnicos son utilizados para realizar inventario de la información que
maneja el proceso.
En el caso del proceso analizado el modelo de términos técnicos se detalla en la
Figura 6.12.
99
6.2.2.3.- Vista función.
• Árbol de Funciones.
Es una agrupación jerárquica de las funciones que componen el proceso, todas
ellas son separadas en base a las tareas que se debe realizar en cada etapa del proceso
indicando los correspondientes niveles de jerarquia.
En términos generales árbol de funciones tiene los siguientes propósitos de
modelado.
yy Representación estática de funciones.
yy Modelo de iniciación en complejidad reducida.
yy Sirve como un instrumento de lluvia de ideas.
La idea es reflejar en forma esquemática las relaciones que existen entre las
funciones, identificar aquellas elementales y poder agruparlas según el nivel de
relevancia.
En la figura N° 6.13. se representa el diagrama de árbol de funciones.
100
Previo al inicio Carpeta de proyectos
Solicitud de servicio
Alineamiento estratégico Necesidades del negocio
Producción
Alcance Áreas Planificación Evaluación Desarrollo Seguimiento y control
Restricciones Asignar lider
Supuestos Objetivos
Protocolo paso a Informe de avance
Riesgos Presupuesto Definición de alcance Cotización Plan de prueba
producción disponible
Gasto Costo
Resolución de nuevas Plan de traspaso a otras
Plazo Beneficio Entregables
dependencias areas
Definición funcional
Producto Puntos de control
Requisitos Cierre
Plan de roll out Fechas
Solicitud de convenio
Riesgos
standard
Oportunidades
Informe de avance Productos
Analisis de prefactibilidad Asunciones Informe de cierre
Restricciones
Instructivos y
Modelo operativo
procedimientos
Alcance Definición conceptos Aceptación
Riesgos Lecciones aprendidas
Gantt Prueba
Beneficios Plan de adquisición
Cierre con trato de
proveedores
Costos Plan de Capacitación
Listado de planes
Plazo Plan de comunicación Piloto controlado Redistribucion personal
subsidiarios
Modelo solución Plan de prueba
Cierre aspectos
Check list revisión
administrativos
Instructivos y
Plan de Traspaso a otras
Estudio de factibilidad procedimientos
Solicitud de áreas
requerimiento
Informe de prueba (fallas
y resultados)
Analisis viabilidad Requisitos del negocio
Solicitud de cambio de
Cronograma
Formar equipo requerimiento
interdisciplinario
Modelo de
procesamiento
Definir calidad
Ficha del proyecto
Identificar Impacto técnico y
problemas organizacional
Hitos de control
Adquisiciones
Proveedores
Revisar contratos
Capacity planning
Es superior respecto del proceso
Proceso de
Administración de Es superior respecto del proceso
Iniciativas y Proyectos
Es superior respecto del proceso Es superior respecto del proceso
Es superior respecto del proceso
Es superior respecto del proceso
Completar ficha de Es superior respecto de la acción
proyecto Revisar continuamente
Revisar el impacto de las
planificación del proyecto Identificar planes de
iniciativas en cartera
adquisición
vigente de proyectos
Asignar permisos de
actualización sobre el Definir pruebas de usuario
Identificar planes de
proyecto en la
capacitación
herramienta de
administración de...
Identificar si la iniciativa es
proyecto o una solicitud Prepara requerimientos a Identificar planes de
proveedores e internos capacitación
Adjunta plantilla Gantt
Completar ficha del
proyecto
Administrar prioridades
de los proyectos
Evitar perdidas del
cliente
Como
Cumplir plazos de
entrada
Mejorar calidad de
proyectos estratégicos
Por qué
Mantener precios del
servicio
En esta vista se pretende individualizar a los input y los output, en este caso en que
el producto es sólo uno (proyectos estratégicos) esta vista se representa en la Figura 6.2.
con un diagrama de “Intercambio servicio producto”
103
6.2.2.5.- Vista control.
Reunión
agendada
Gestor de soluciones
Gerentes CAT
Realizar reunión de negocio
comite de clientes
Ideas e
iniciativas
capturados
Gestor de soluciones
de negocio
Gestor de soluciones
Identificar necesidades del de negocio
Describir objetivos,
cliente y oportunidades del
identificar sponsor y
negocio
alinear iniciativas a las
necesidades del negocio
Interpretación de
requerimientos de
usuario
Necesidades y
oportunidades
identificadas
Información
ingresada
Gestor de soluciones
Jefes de área
de negocio
Realizar reunión de
gestión de proyectos
Temas
levantados
Gestor de soluciones
Jefes de área
de negocio
Compartir conocimeinto y
Revisar el impacto de las
experiencias previas
iniciativas en cartera vigente de
identifivando el impacto
proyectos
organizacional de la iniciativa
Feedback
Impacto revisado
generado
Optimizar decisiones para
continuidad de iniciativa
Impacto revisado
agregando valor a la decisión del
cliente
Decisión
abordada
Gestor de soluciones
de negocio
Solicitud de servicio
Completar solicitud Gestor de soluciones Realizar
de servicio de negocio prefactibilidad
Lider del proyecto
Información
Estado verificado
ingresada en
(proyecto)
solicitud
Gestor de soluciones
Gestor de soluciones de negocio
de negocio
Describir objetivos alcance, Completar alcance, objetivos,
beneficios, restricciones, supuestos y supuestos, riesgos, beneficios, costos,
riesgos plazos y modelo solución
Análisis
Sponsor
prefactibilidad
Análisis de
Foco claro prefactibilidad
completado
Estudio factibilidad
Sponsor
Asignar lider, estimar costos, Realizar estudio de Gestor de soluciones
presupuesto y plazos asignados factibilidad de negocio
Lider del proyecto
Estudio
Lider alineado
aprobado
Lider del proyecto
Identificar ámbito de
aplicación
Gestor de soluciones
de negocio
Solicitud de
servicio
completada
Sponsor
Obtener aprobación
presupuesto
Presupuesto
aprobado
Gestor de soluciones
Gerentes CAT
Transferir conocimiento al área de negocio
que ejecuta proyecto
Conocimientos
transferidos
Jefe proyecto
Crear proyecto
Proyecto creado
Jefe proyecto
Asignar permisos de
Completar ficha de proyecto y
actualización en herramientas
administrar prioridades
de administración de proyectos
Ficha completa Permisos OK
Gantt Jefe proyecto
Adjuntar carta Gantt
Plantilla
adjuntada
Jefe proyecto
Administrar cartera
de proyectos
Cartera de
proyectos
revisada
Jefe proyecto
Jefe proyecto
Revisar portafolio de Identificar cambios
proyectos de alguna prioridad
Proyectos Cambios
revisados identificados
Jefe proyecto
Actualizar Gantt en
PEIS
Gantt
Actualizado
Jefe proyecto
Administrar
proyectos
Proyecto
revisado
Jefe proyecto
Verificar alcance
Definir tipo de
beneficios, restricciones,
administración de proyecto
supuestos y riesgos.
Lider del proyecto
Jefe proyecto
Administración Información
definida verificada
Jefe proyecto
G.- En la figura 6.15g, el GSN revisa los cambios solicitados y valida la posibilidad
de enfrentarlo como un nuevo proyecto, valida el impacto y toma acciones al
respecto. Por otro lado si no existen cambios se continua el flujo normal donde
deben completarse las pruebas de usuario, se debe completar la documentación
del proyecto, se verifica si se cumplió con el alcance, y si se cumplen los
criterios de cierre. Si esta ok se procede a la aprobación por parte del Sponsor.
Equipo de
trabajo definido Proveedores
identificados
Gantt
Solicitud de
requerimiento
Jefe proyecto
Diseñar carta Gantt
del proyecto Prepara requerimientos a
proveedores e internos
Jefe proyecto
Carta Gantt
diseñada Requerimientos
preparados
Plan de proyecto
Lider del proyecto
Definir plan de
proyecto
Jefe proyecto
Plan de proyecto
definido
Equipo de trabajo Jefe proyecto
Preparar conograma
de tareas
Tareas definidas
Jefe proyecto
Equipo de trabajo
Lider de proyecto
Riesgos
Puntos de
detectados
control
establecidos
Jefe proyecto
Jefe proyecto
Definir documentación a
entregar en base a envergadura
del proyecto
Identificar planes
Equipo de trabajo
subsidiarios
Equipo de trabajo
Documentación
definida
Planes definidos
Revisar continuamente
planificación del proyecto
Jefe proyecto
Tiempo definido
por proyecto
Pruebas de usuario
Jefe proyecto
Definir pruebas de
usuario
Pruebas
definidas
Ejecutar reunión de
inicio de proyecto
Reunión
realizada
Definir periodicidad de reuniones de
Presentar plan de
avance en base a magnitud del
proyecto
proyecto
Periodicidad
Plan presentado
definida
Generar informes de
avance
Materializar
informes
Jefe proyecto
Gestor de soluciones
de negocio
Detectar si existen
cambios al proyecto
No se detectan
Cambios cambios
detectados
Jefe proyecto
Equipo de trabajo
Gestor de soluciones Ejecutar pruebas de
de negocio usuario
Evaluar impacto del
cambio en el
proyecto
Pruebas
completadas
Impacto causado
Jefe proyecto
Gestor de soluciones
de negocio
Completar
documentación del
proyecto
Impacto del cambio supera 30 % duracion
total del proyecto; supera 30% costo total
del proyecto; proyecto supera 50% del
avance.
Documentación
completa
Lider del proyecto
Proyecto nuevo Validar si se cumplen los
criterios del termino del
proyecto
Jefe proyecto
Criterios
cumplidos
Jefe proyecto
Obtener aprobación
del sponsor del
proyecto
Aprobación OK
Jefe proyecto
Obtener evaluación
del equipo de
trabajo
Evaluación OK
Recolectar, completar y archivar
los registros del proyecto
Registros
archivados en
optimas
condiciones
Comunicar formalmente
término del proyecto
Termino OK
Transferir
conocimiento a las
áreas involucradas
Conocimiento
transferido
Informe de cierre
Completar informe
de cierre de proyecto
Incluir al GSN en
El GSN deberá
la toma de
Al participar el GSN en las tomas de participar de al
decisiones entre
decisiones entre el sponsor y menos el 75%
el sponsor y
terceros, permitirá ahorrar los lapsos de las
terceros, con el Paralelización
de tiempo existentes en el traspaso decisiones
fin de mantener la
de información entre el sponsor y el estratégicas que
mirada estratégica
GSN. afecten el
a nivel transversal
proyecto.
en la organización
115
TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC
Fuente: Elaboración propia
A.- En la figura 6.16a, al proceso se le retiran una serie de actividades, como compartir
conocimiento de experiencias previas, revisar impacto, las cuales le aumentaban la
carga de trabajo al Jefe de área y al GSN, remplazándolas por dos actividades que las
engloban, en la figura aparecen con la glosa optimizar decisiones y revisar impacto de
iniciativas en cartera vigente de proyectos. Asimismo, éstas fueron paralelizadas para
permitir un mejor desempeño general.
C.- En la figura 6.16c, se creó la función de definir indicadores de control, donde están
involucrados el Líder del proyecto y el GSN, estos indicadores deben ser
implementados y monitoreados a través de una lista de chequeo.
D.- En la figura 6.16d, se propone que el Jefe del proyecto, en conjunto con el Líder del
proyecto, identifiquen a los proveedores que mantengan una directa relación con la
iniciativa planificada, para de esta manera poder optimizar los recursos y el esfuerzo
proyectadas para su materialización, se destaca que esta función que es paralelizada
con la definición de la administración del proyecto.
118
Reunión
agendada
Gestor de soluciones
Gerentes CAT
Realizar reunión de negocio
comite de clientes
Ideas e
iniciativas
capturados
Gestor de soluciones
de negocio
Gestor de soluciones
Identificar necesidades del de negocio
Describir objetivos,
cliente y oportunidades del
identificar sponsor y
negocio
alinear iniciativas a las
necesidades del negocio
Interpretación de
requerimientos de
usuario
Necesidades y
oportunidades
identificadas
Información
ingresada
Gestor de soluciones
Jefes de área
de negocio
Realizar reunión de
gestión de proyectos
Temas
levantados
Revisar impacto de iniciativas
Optimizar decisiones
en cartera vigente de proyectos
Iniciativas
priorizadas
Gestor de soluciones
de negocio
Realizar
prefactibilidad
Lider del proyecto
Solicitud de servicio
Completar solicitud Gestor de soluciones
de servicio de negocio
Estado verificado
(proyecto)
Gestor de soluciones
Información
de negocio
ingresada en
solicitud Completar alcance, objetivos,
supuestos, riesgos, beneficios, costos,
plazos y modelo solución
Análisis
prefactibilidad
Sponsor
Asignar lider, estimar costos,
presupuesto y plazos asignados
y monto de aplicación Análisis de
prefactibilidad
completado
Estudio factibilidad
Gestor de soluciones
de negocio
Solicitud de
Realizar estudio de Gestor de soluciones
servicio
factibilidad de negocio
completada
Lider del proyecto
Estudio
aprobado
Sponsor
Obtener aprobación
presupuesto
Presupuesto
aprobado
Carta de aceptación
Sponsor
Presentar estudio al
Gestor de soluciones
cliente para su
de negocio
aprobación
Estudio
Lider del proyecto
Aprobado
Lider del proyecto
Definir indicadores
Check list
de control
Gestor de soluciones Indicadores
de negocio implementados
Gestor de soluciones
Gerentes CAT
Transferir conocimiento al área de negocio
que ejecuta proyecto
Conocimientos
transferidos
Jefe proyecto
Crear proyecto
Jefe proyecto Proyecto creado
Administrador PEIS
Asignar permisos de
Completar ficha de proyecto y
actualización en herramientas
administrar prioridades
de administración de proyectos
Ficha completa Permisos OK
Gantt Jefe proyecto
Adjuntar carta Gantt
Plantilla
adjuntada
Jefe proyecto
Administrar cartera
de proyectos
Cartera de
proyectos
revisada
Jefe proyecto
Jefe proyecto
Revisar portafolio de Identificar cambios
proyectos de alguna prioridad
Proyectos Cambios
revisados identificados
Jefe proyecto
Actualizar Gantt en
PEIS
Gantt
Actualizado
Jefe proyecto
Administrar
proyectos
Proyecto
revisado
Jefe proyecto
Identificar a los
Definir tipo de
proveedores que
administración de proyecto
afecten al proyecto
Lider del proyecto
Jefe proyecto
Proveedores
Administración Solicitud de identificados
definida requerimiento
Jefe proyecto
Jefe proyecto
Prepara requerimientos a
Definir organización
proveedores e internos
del equipo de
trabajo
Equipo de Requerimientos
trabajo definido preparados
Plan de proyecto
Lider del proyecto
Definir plan de
proyecto
Jefe proyecto
Plan de proyecto
definido
Equipo de trabajo Jefe proyecto
Preparar conograma
de tareas
Tareas definidas
Jefe proyecto
Jefe proyecto
Establecer puntos de
control
Jefe proyecto Plan de riesgos Detectar riesgos de la
ejecución del
proyecto
Lider de proyecto Equipo de trabajo
Puntos de
Revisar continuamente
control
planificación del proyecto Riesgos
establecidos
detectados
Jefe proyecto Jefe proyecto
Definir documentación a
Tiempo definido Identificar planes
entregar en base a envergadura
por proyecto subsidiarios
del proyecto
Equipo de trabajo Equipo de trabajo
Documentación
definida
Planes definidos
Definir pruebas de
Jefe proyecto
usuario
Pruebas de usuario
Pruebas
definidas
Ejecutar reunión de
inicio de proyecto
Reunión
realizada
Definir periodicidad de reuniones de
Presentar plan de
avance en base a magnitud del
proyecto
proyecto
Periodicidad
Plan presentado
definida
Generar informes de
avance
Informes
completados
Jefe proyecto
Gestor de soluciones
de negocio
Detectar si existen
cambios al proyecto
Cambios No se detectan
detectados cambios
Jefe proyecto
Equipo de trabajo
Gestor de soluciones
de negocio Ejecutar pruebas de
Evaluar impacto del
usuario
cambio en el
proyecto
Pruebas
completadas
Impacto causado
Jefe proyecto
Gestor de soluciones
de negocio
Completar
documentación del
Validar si Impacto del cambio supera 30 % proyecto
duracion total del proyecto; supera 30%
costo total del proyecto; proyecto supera
50% del avance.
Documentación
completa
Lider del proyecto
Proyecto nuevo
Validar si se cumplen los
criterios del termino del
proyecto
Jefe proyecto
Criterios
cumplidos
Jefe proyecto
Desaprobación Obtener aprobación
del sponsor del
proyecto
Aprobación OK
Jefe proyecto
Desaprobación Obtener evaluación
del equipo de
trabajo
Jefe proyecto
Evaluación OK
Solucionar
discrepancias
Comunicar formalmente
término del proyecto
Recolectar, completar y archivar
los registros del proyecto
Termino OK
Registros
archivados en
optimas
Transferir condiciones
conocimiento a las
áreas involucradas
Conocimiento
transferido
Completar informe
Informe de cierre
de cierre de proyecto
En cuanto al software
• Windows XP, Office 2003, ARIS Express
Técnicamente no existen mejoras en ésta área ya que todo el cambio que se realizará
es en base a la cultura organizacional.
La tecnología con que actualmente cuenta CENCOSUD es apta para la
implementación del “Modelo de desarrollo de proyectos estratégicos”.
6.4.3.-Factibilidad económica
6.4.3.4.- Ingresos
Los ingresos serán calculados en base al ahorro generado por ejecutar los
proyectos con este nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos.
La empresa CAT en algunas ocasiones ha llegado a administrar hasta diez
proyectos estratégicos es forma paralela, con lo cual tomando en cuenta que estos
proyectos pueden administrar sumas que fluctúan alrededor de los US$ 500.000.- al
cabo de un año podría recuperar la inversión.
Para el caso del Piloto “Base única de clientes” que es un proyecto de
US$500.000, CENCOSUD espera un ahorro del 4% en base a entregar un proyecto en
los plazos estipulados, con la calidad comprometida y menores costos.
Tal como se aprecia en la tabla 6.2, la inversión es bastante acotada, dado que la
parte fuerte de este trabajo corresponde al desempeño intelectual de los profesionales
involucrados y el recuperar el capital va a depender casi exclusivamente de la cantidad
de proyectos estratégicos que sean gestionados bajo este modelo.
La implementación sólo requerirá la inversión inicial, por lo que tomando en
cuenta que el presupuesto de un proyecto estratégico es de alrededor de US$500.000.-al
trabajar nueve proyectos de este tipo en el transcurso de año, logrando una economía de
4% por cada uno, sería posible recuperar la inversión.
132
CAPÍTULO 7 : CONCLUSIONES
El resultado del análisis realizado producto del levantamiento de la situación actual del
proceso de iniciativas y administración de proyectos, entrego a los memoristas la visión completa
del flujo de cómo se administran proyectos en CENCOSUD Administradora de Tarjetas, con lo
cual, el equipo de trabajo se enfocó en buscar herramientas que permitieran comprender y
visualizar el nivel de madurez del proceso y lograr identificar los eslabones débiles en su
totalidad.
Producto de lo anterior, el grupo de trabajo concluyó, que la gran cantidad de iniciativas
que son generadas constantemente por las diferentes gerencias genera que los Gestores de
Soluciones de Negocio, como así también los Jefes de Proyectos, muchas veces, fueran
sobrepasados por la carga de trabajo, no siendo capaces de cumplir con lo dispuesto en los plazos
ni presupuestos fijados. El administrador de PEIS, también se encontraba sobrepasado por la
cantidad de documentación que debía tratar en los distintos proyectos, eso retrasaba sus
actividades repercutiendo directamente en las gestiones de los Jefes de proyectos
Para el desarrollo de esta labor, en una primera parte, se aplico el modelo de madurez de
Michael Hammer (Ver Capítulo 5), con el cual, se identifican las características y el nivel de
involucramiento de todos los engranajes que dan sustento al proceso y su interdependencia con
toda la empresa. Lo que permite el uso de un enfoque estándar en toda la organización, orientado
a la mejora continua, a través de un intercambio fluido de experiencias y una rápida comparación
de resultados.
Una vez aplicado el modelo de madurez se puede concluir que el facilitador de diseño ha
alcanzado el nivel de madurez 1, permaneciendo sólo el área de contexto con cosas por hacer
para lograr un mayor nivel de madurez.
El facilitador de ejecutores se encuentra en un nivel de madurez 2, lo que significa que los
principales actores del proceso, han logrado internalizar sus obligaciones, alcanzando niveles
óptimos en las áreas de conocimientos, destrezas y conductas.
El facilitador de responsabilidad, infraestructura e indicadores muestran la mayor cantidad
de obstáculos para lograr alcanzar el nivel de madurez 2, lo anterior producto de que el área de
sistema de información aún presenta deficiencias en lo relacionado con las otras áreas, por lo que
este punto en particular, frena la proyección de todo el proceso de lograr el grado de madurez 1,
133
por lo que el proceso de administración de iniciativas y proyectos quedaría clasificado por
defecto en nivel 0.
Con esta información como base se comienza con la etapa del modelado en BPM (Ver
Capítulo 6), al tener sectorizadas las áreas que merecen especial atención, al momento de levantar
el proceso con el ciclo de vida BPM, será posible acotar los puntos que requieren ser estudiados y
por ende alcanzar una solución de alta calidad y utilidad.
Al definir la estrategia de proceso de negocio, enfoca y entrega alineamiento a los
proyectos de mejora, detectando los procesos relevantes. En este trabajo, fue posible definir
cuales eran los objetivos primordiales a alcanzar, en primer lugar cumplir con los plazos de
entrega, después, mejorar la calidad del servicio y finalmente mantener los precios del servicio.
Para lograr el mejoramiento de todos ellos se propusieron iniciativas de mejora con los
correspondientes indicadores que permitirán apreciar el grado de satisfacción a las mejoras
propuestas.
Al incluir al GSN en la toma de decisiones se logró reducir los tiempos en lo que
corresponde a la comunicación entre él y el sponsor, ya que al participar activamente en las
reuniones podrá contar con la totalidad de la información en tiempo real y por defecto optimizará
los periodos de toma de decisiones.
Las reuniones de brainstorming son una valiosa instancia para mejorar la gestión de los
proyectos que se encuentran en ejecución, dado que integran inquietudes que pueden presentar
los clientes, además de posibles mejoras o deficiencias que pudiera presentar el proyecto, sin
embargo deben ser cortas y eficientemente enfocadas para que no pasen a convertirse en una
instancia tediosa y repetitiva. Asimismo, se podrán controlar las variables que se vayan
implementando en cada una de ellas.
El contar con un presupuesto de reserva que permita solucionar imprevistos sin necesidad
de la creación de un trámite anexo, da la autonomía suficiente al Jefe de proyecto para poder
solucionar y gestionar con mayor eficiencia diferentes situaciones en las cuales su resolución
pasa por la autorización de presupuesto extra.
Una de las causas contribuyentes al no cumplimiento de los plazos y calidad al momento de
desarrollar un proyecto está relacionado con la falta de control de cada una de las etapas de éste.
Un elemento muy importante a considerar, es que cada vez que se realiza este proceso van
cambiando sus actores, siendo muy pocos los que permanentemente se encuentran involucrados,
134
lo anterior producto que las iniciativas siempre son de diferentes gerencias y por lo tanto, los
interesados en su implementación van cambiando conforme sea la pertenencia del proyecto. Al
crear listas de chequeo se podrá controlar eficientemente a los involucrados en cada proyecto, y a
la vez, le permitirá, crear un estándar de acciones a realizar por cada uno de ellos, independiente
de su experiencia.
La mejor forma de mejorar la percepción del cliente, con respecto a las diferentes
actividades efectuadas para su satisfacción, es conocer cual es su opinión con respecto al servicio
brindado, de esta forma es posible agregarle valor al trabajo que se entrega rutinariamente, a la
vez que se logra eliminar aquellas actividades que no aportan valor dentro del proceso, o que
involucran tiempos muertos.
Optimizar la documentación generada por los distintos proyectos con el fin de disminuir la
posibilidad de error en los controles de versiones y así eliminar carga de trabajo innecesaria.
A continuación y como conclusión final se entrega el diagrama del modelo creado por el
equipo de trabajo, que es el mismo utilizado para resolver la problemática presentada en
CENCOSUD administradora de tarjetas.
CAPÍTULO 8 : BIBLIOGRAFÍA
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[27] Sapag, N. (1991) “Preparación y evaluación de proyectos” editorial Mcgraw-Hill
interamericana de México.
[28] Scheer, W., ARIS Business Process framework, third ed., Springer Verlag, 1998
[29] SMITH, H., FINGAR, P. ( 2003). Business Process Management: the third wave. The
breakthrough that redefines competitive advantage for the next fifty years.
138
[30] Software Engineering Institute de la Universidad de Carnegie-Mellon, extraído el 28 de
Octubre del 2009 desde http://www.sei.cmu.edu/cmmi/index.cfm
[31] Vitria Technology, (2001). Inc.Ten Pillars for World Class Business Process
Management. Hurwitz Group, Inc.
[32] Weske, M. (2007).Business Process Management; Concepts, Languages, Architectures.
Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 5,6.
[33] Womack, J. and Jones, D. (1996). Lean Thinking. New York: Simon and Schuster.
139
APÉNDICES
APÉNDICE A
“SIMBOLOGÍA Y SINTAXIS”
El objetivo de este anexo es definir que elementos del estándar de EPCe serán utilizados
en el modelamiento, reglas para el uso de conectores y describir cada uno de los modelos o
diagramas que se utilizarán en las fases de análisis y diseño para obtener los modelos As Is y To
Be.
Los elementos que a continuación se describen fueron extraídos de la herramienta ARIS,
sin embargo se especificarán sólo aquellos que fueron utilizados en el modelamiento de los flujos
de negocios.
A.1. Simbología de las distintas vistas utilizadas.
Equipo de
proyecto Unidad Organizativa.
Equipo de trabajo
Tipo de unidad Organizativa
Jefe proyecto
Puesto
Activity Función
140
TABLA A. 1 Simbología de las vistas utilizadas.
Fuente: Elaboración propia
Vista Organización. Descripción
Proyectos
estratégicos
Producto o Servicio
Mejorar calidad de
servicio Objetivo
Presupuesto Entidad
Clientes Rol
Comite de clientes Actividad
Documentos Documento
141
TABLA A. 2 Simbología de los diagramas de iniciativas de mejora.
Fuente: Elaboración propia.
Iniciativa de mejora
Indicador
Portador de información
Documentos
Documento financieros
Presupuesto
Solicitud de
requerimiento Plantillas
142
TABLA A. 3 Simbología vista datos.
Fuente: Elaboración propia.
Vista Datos Descripción
Reportes de estado
Término técnico
Event Event
Activity Activity
Event Event
Activity Activity
Event Event
Activity Activity
145
FIGURA A. 2. Ejemplo de regla OR.
Fuente: Modelamiento de procesos, Laengle S. 2007.
Activity Activity
Event
Event
Activity Activity
Event Event
Activity Activity
Event Event
146
FIGURA A. 3. Ejemplo de regla OR.
Fuente: Modelamiento de procesos, Laengle S. 2007.
Activity Activity
Event Event
Activity Activity
Event Event
Activity Activity
Event Event
147
APÉNDICE B
“ACRÓNIMOS Y TERMINOLOGÍAS”
Activos de Procesos: Todo lo que se genera cuando se realiza una actividad de negocios
(Formularios, informes, balances, procedimientos, entre otros).
ISO: significa igual, la Norma ISO 9001:2000: ha sido elaborada por el Comité Técnico de ISO
Organización Internacional para la Estandarización y especifica los requisitos para un sistema de
149
gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para
certificación o con fines contractuales.
Ontología: Corresponde a la jerarquía de conceptos con atributos y relaciones, que define una
terminología consensuada para definir redes semánticas de unidades de información inter-
relacionadas.
Output: Producto que resulta de la combinación de los diversos factores o inputs de producción.
Sistema: Conjunto de elementos integrados que hacen un todo, y que permiten obtener un
resultado. Está formado por la visión, organización, procedimientos, herramientas de gestión,
metodología de trabajo, etc.