Dilogos de Desarrollo

Este curso de Dilogos de Desarrollo te permitir desarrollar diferentes competencias

necesarias para asumir responsablemente y en un nivel ptimo de desempeo, el desarrollo
de las tareas necesarias para cumplir con los objetivos planteados al interior de un equipo
de trabajo.
Los temas que veremos son:
1. Unidad 1 - La evaluacin del desempeo orientada a resultados
o Evaluacin del Desempeo
o Elementos para evaluar el desempeo
o Modalidades o Factores de Valoracin de Desempeo
o Evaluacin del desempeo orientada a resultados
2. Unidad 2 - Qu son los dilogos de desarrollo?
o Dilogos de Desarrollo
o Sesiones de Seguimiento al Desempeo
o Fases y etapas de las reuniones

FASE I Concertacin de Resultados o Metas

Etapa 1 Introduccin

Etapa 2 Presentacin de puntos de vista

Etapa 3 Facilitar la Retro-informacin

Etapa 4 Acuerdos

Etapa 5 Formalizacin de los Resultados o Metas

Individuales y del Plan de Desempeo

FASE II Revisin del Desempeo

Etapa 1 Preparar la revisin del desempeo

Etapa 2 Elaboracin del Plan Individual de Accin

El curso est integrado con actividades de reforzamiento de algunos conceptos, las cuales te
servirn como un repaso al tema estudiado y te ayudarn en tu prueba de evaluacin. Esta
experiencia de aprendizaje est pensada especialmente para ti.

Evaluacin del Desempeo

La Evaluacin del Desempeo es un proceso integral que permite, por medio de una
metodologa, tcnica y herramientas estandarizadas, la valoracin cuantitativa y cualitativa
de los resultados y comportamientos alcanzados por una persona y/o equipo de trabajo en el
cumplimiento de sus atribuciones, funciones, objetivos de puesto y metas institucionales, a
partir de sus capacidades o competencias.
El desempeo laboral depende de tres tipos de variables:

Contexto: Las variables que comprenden el medio ambiente.

Capital Humano (Talento): Las variables que comprenden los factores fisiolgicos
(aptitudes, habilidades, comportamientos) y psicolgicos (inteligencia, actitudes).

El Modelo de Gestin: La estrategia y capacidad de gestin de los recursos

humanos y su orientacin (a resultados, a capacidades).

Elementos para evaluar el desempeo

Los elementos para evaluar el desempeo son:

Los resultados

Los comportamientos

El cmo se hace. Bajo qu conductas, competencias, capacidades, con base en lo que la

institucin espera.
Para la evaluacin del desempeo podemos evaluar diversos elementos, por ejemplo:

Los valores: Bajo una tica de servicio pblico.

Los aportes: Aportaciones destacadas y actividades extraordinarias.

Modalidades o Factores de Valoracin del Desempeo

A su vez, los elementos valorados en el desempeo se pueden agrupar en diversas
Modalidades o Factores de Valoracin del desempeo:

Cumplimiento Individual de Funciones y Metas: Alineadas a la descripcin y

perfil del puesto que ocupa el evaluado y a los objetivos y/o metas institucionales.

Aportaciones Institucionales: Que son la base para evaluar el comportamiento de

los servidores pblicos en su desempeo cotidiano, tales como su disposicin al
trabajo, factores clave o crticos de desempeo, estndares de actuacin profesional,
cumplimiento de obligaciones y polticas que la dependencia considera necesarias
para el buen desempeo de la funcin pblica, actividades extraordinarias o
aportaciones destacadas.

Objetivos o Metas contenidas en Instrumentos de Gestin del Rendimiento:

Los Instrumentos de Gestin del Rendimiento corresponden al conjunto de
metodologas, sistemas, medidas y/o herramientas necesarios para administrar,
orientar, medir o evaluar el rendimiento de las instituciones pblicas, incluyendo a
los servidores pblicos que se desempean en ellas.

Evaluacin del desempeo orientada a resultados

La evaluacin del desempeo orientada a resultados se puede definir como el
procedimiento mediante el cual se valora la actuacin del servidor pblico con base en los
resultados obtenidos o metas cumplidas, teniendo en cuenta el conocimiento y desempeo
en el puesto o cargo.

Proporciona informacin crucial respecto del desempeo del servidor pblico.

Proporciona una visin en el tiempo sobre sus avances y logros al desarrollar un

proyecto, programa o poltica.

Promueve la credibilidad y la confianza pblica.

Identifica a los servidores pblicos potencialmente promisorios.

Centra la atencin en cumplir resultados importantes para la organizacin y los

interesados.

Proporciona informacin oportuna y frecuente al personal.

Ayuda a establecer metas y objetivos claves.

Permite a los servidores pblicos identificar y adoptar medidas para corregir sus
puntos dbiles.

Respalda una agenda de desarrollo que est cambiando a una mayor responsabilidad
pblica.

Dilogos de Desarrollo
En los Dilogos de Desarrollo o Sesiones de Seguimiento, al igual que en cualquier
conversacin en la que se intercambia informacin y se comunican pensamientos, se deben
considerar 6 reglas o recomendaciones bsicas:

Respetar al que habla.

Hablar en tono adecuado.

No hablar todos a la vez.

Saber escuchar antes de responder.

Pensar en lo que dicen los dems.

Considerar las opiniones de los dems.

El observar y poner en prctica las anteriores recomendaciones facilitarn la ejecucin de

los Dilogos de Desarrollo o Sesiones de Seguimiento al Desempeo a cualquier nivel
jerrquico.

Sesiones de Seguimiento al Desempeo

Los Dilogos de Desarrollo o Sesiones de Seguimiento al Desempeo realizadas entre los
evaluados y los evaluadores, son parte fundamental de los SED y son considerados como
una Mejor Prctica.

Son un espacio en el que evaluado/evaluador pueden dialogar sobre el desempeo

esperado (objetivos, metas, impactos, actitudes, valores o comportamientos).

El dilogo se enfoca en los aciertos, limitaciones, reas de mejora, en replantear

objetivos, actividades, estrategias y desarrollo.

Son un proceso participativo que se lleva a cabo entre evaluados y sus evaluadores
para compartir las responsabilidades:
o en el alcance y concertacin de las metas de desempeo individual, y
o en la planificacin de actividades, proyeccin de resultados, mejora del
rendimiento, deteccin de necesidades de aprendizaje y desarrollo
profesional.

En estos dilogos, los superiores jerrquicos o supervisores asumen el rol de

facilitadores.

Fases y etapas de las reuniones

Las reuniones o dilogos de desarrollo o seguimiento al desempeo se realizan
considerando las fases y etapas siguientes:

FASE I Concertacin de Resultados o Metas

o Etapa 1 Introduccin
o Etapa 2 Presentacin de los puntos de vista
o Etapa 3 Facilitar la Retro-informacin

o Etapa 4 Acuerdos
o Etapa 5 Formalizacin de los resultados o metas individuales y del plan de
desempeo

FASE II: Revisin del Desempeo

o Etapa 1 Preparando la revisin del desempeo
o Etapa 2 Retro-informacin
o Etapa 3 Elaboracin del plan de accin

FASE I Concertacin de Resultados o Metas

En esta fase hay cinco Etapas:

Introduccin

Presentacin de los puntos de vista

Facilitar la Retro-informacin

Acuerdos

Formalizacin de los resultados o metas individuales y del plan de desempeo

Etapa 1 Introduccin
Introduccin
Se debern considerar los aspectos siguientes:

Dar apertura a la reunin. Evaluado y evaluador deben procurar que la entrevista

se realice en un ambiente cordial, aunque es responsabilidad del evaluador dar el
paso inicial. El saludo, los gestos y las actitudes iniciales son importantes para
generar confianza y amabilidad.

Plantear la necesidad de obtener compromisos y responsabilidades como parte

de un equipo de trabajo. Este es un buen momento para que el evaluador
fortalezca la integracin y el compromiso del evaluado con el equipo o rea. Para
ello es necesario tener a la mano los compromisos, objetivos, programas y plan de
trabajo del rea.

Establecer los propsitos de la reunin y se asientan las bases para la

construccin de apoyos internos para el alcance de resultados. Es importante que el
evaluador tenga muy claro los resultados esperados del rea y de cada servidor
pblico, para que cada integrante del equipo se comprometa con lo que le
corresponde.

Etapa 2 Concertacin de Resultados o Metas

Presentacin de los puntos de vista
En esta etapa se busca:

Conocer los diferentes puntos de vista de los servidores pblicos en cuanto a

sus capacidades y recursos para el logro de las metas de desempeo. El
evaluador debe ayudar a que el evaluado identifique sus fortalezas y sus reas de
oportunidad. El anlisis del desempeo pasado puede generar informacin valiosa.
Es importante tambin que se consideren los recursos que necesita el equipo y en
particular el servidor pblico para generar los resultados esperados.

Se pretende que los servidores pblicos documenten y se involucren en el

establecimiento de objetivos y metas a nivel individual a partir de la
identificacin de sus capacidades, fortalezas y reas de oportunidad en lo
individual y como parte de un equipo de trabajo. Una vez que el evaluador
especifique los resultados esperados del rea o equipo que dirige, debe estimular
que el servidor pblico identifique cul ser su aportacin, qu resultados dar para
alcanzar los compromisos del rea o equipo de trabajo.

Etapa 3 Facilitar la Retro-informacin

Facilitar la Retro-informacin
La Retro-informacin consiste en establecer y analizar el nivel de contribucin que cada
Servidor Pblico debe asumir para alcanzar las metas institucionales en funcin de su
posicin y puesto en el equipo de trabajo.
La Retro-informacin procura iniciar el despliegue de resultados o metas de desempeo
individual a partir de la identificacin especfica y clara de los retos, de explicar y
determinar sus efectos, explorar la situacin y elaborar soluciones.
Se recomienda apoyarse en tcnicas tales como la lluvia de ideas, la valoracin de
experiencias externas, anlisis de mejores prcticas, la formacin de subequipos
interfuncionales y multifuncionales, entre otras.
Etapa 4 Acuerdos

Acuerdos

Un resultado esperado de los dilogos de desarrollo es la generacin de acuerdos, los cuales

sern la gua para las sesiones de evaluacin y seguimiento.
Los acuerdos consisten en:
Establecer entre el Servidor Pblico y su superior jerrquico, los resultados o metas
esperados del desempeo individual del Servidor Pblico, as como los parmetros que se
evaluarn.
Identificar las estrategias y acciones necesarias para el logro de cada uno de los resultados
esperados.
Establecer los compromisos de los Servidores Pblicos involucrados y los comportamientos
esperados a partir de la determinacin de las necesidades, requerimientos y condiciones
reales de operacin.
Etapa 5 Formalizacin de los resultados o metas individuales y del plan de
desempeo

Formalizacin de los resultados o metas individuales y del plan de desempeo.

Los dilogos de desarrollo o sesiones de seguimiento al desempeo permitirn que los
Servidores Pblicos tengan clara conciencia de los retos que debern asumir y hacia dnde
se ha planeado llegar, as como asegurar el compromiso de todos los involucrados en el
proceso de implantacin y operacin de la evaluacin del desempeo.
La formalizacin de los resultados que se esperan del Servidor Pblico se da en el momento
en que se establecen las metas y sus parmetros correspondientes.

FASE II Revisin del Desempeo

Las revisiones al desempeo por medio de Dilogos de Desarrollo o Sesiones de
Seguimiento al Desempeo deben tener lugar al menos dos veces por ao, incluyendo
aquellas reuniones en las cuales se acuerde el Plan de Accin y se evale el desempeo del
ao. Este proceso deber:

Ser presencial, en forma de dilogo, enfocado a resultados y logros.

Cubrir la forma en que se cumplieron los objetivos.

Basarse en evidencias claras.

Enfocarse en el desarrollo personal.

Etapa 1 Preparando la revisin de desempeo

Preparando la revisin de desempeo
En esta etapa, es responsabilidad del superior jerrquico del Servidor Pblico evaluado
ayudarlo en la preparacin de la revisin y en su caso, aplicacin de la evaluacin final de
desempeo, de forma que el dilogo pueda ser tan provechoso como sea posible.
Se debern considerar los aspectos siguientes:

Objetivos de la reunin o dilogo. El superior jerrquico del Servidor Pblico no

debe de perder de vista que el objetivo de la reunin es evaluar los resultados
alcanzados por el evaluado, respecto a lo acordado.

Tpicos organizacionales. Es responsabilidad tanto del superior jerrquico como

del Servidor Pblico conocer los valores organizacionales y de trabajo de la
Institucin, como pueden ser la misin, visin, etc. De ello depender que los
objetivos (acciones afirmativas) puedan ser objeto de revisin o evaluacin.

Qu aspectos del desempeo se revisarn. Las actividades cotidianas realizadas

por el Servidor Pblico forman parte de un micro proceso dentro de la Institucin.
Por lo tanto, es fundamental que se mencione la parte o aspectos de tales procesos
que se van a revisar, para evitar posibles confusiones o malos entendidos.

Qu focos en especfico. Todo proceso es susceptible de ser dividido. Cuando se

tiene en claro el proceso que se quiere abordar, ste se puede dividir y subdividir
para un mejor anlisis. Esto puede incluir desde la participacin del superior
jerrquico y un Servidor Pblico hasta integrar a otras reas o dems personal.

Criterios para la revisin del desempeo. El superior jerrquico tiene que explicar
al Servidor Pblico evaluado los parmetros, lineamientos o criterios bajo los cuales
se realizar dicha evaluacin y que deben estar fundamentados en la normatividad
aplicable.

Tener en cuenta el impacto del estilo directivo del superior jerrquico en la

revisin. El estilo directivo debe mantenerse siempre en los mrgenes del respeto
mutuo y de la cooperacin. Despus de todo, tanto el superior jerrquico como el
Servidor Pblico forman parte del mismo equipo de trabajo. En todo caso, se
recomienda que el superior jerrquico asuma un rol de facilitador.

Desplegar habilidades y capacidades especficas (escuchar, tener calma). Para

llevar a cabo con xito la evaluacin del desempeo a travs de los dilogos es
importante que todos los participantes puedan expresarse con libertad y escucharse
con calma y atencin.

Tener los resultados de desempeo a la mano. Presentar evidencias sobre los

resultados de las metas y de sus procedimientos o actividades desempeadas,
identificando si el resultado es lo esperado o no y la forma en que se lleg a l, de
acuerdo al programa original. Esto debe hacerse de manera responsable.

Considerar aspectos superados de desempeos pasados y potenciales futuros.

Aunque las reuniones de evaluacin del desempeo se enfoquen en asuntos actuales
o presentes, siempre deben visualizarse hacia atrs (pasado) y hacia delante (futuro),
para encaminar o definir plan de trabajo a seguir sobre la base de anlisis anteriores
y actuales.

Prever qu problemas se pueden presentar en el transcurso de las reuniones.

Como se ha explicado, una reunin implica el intercambio de puntos de vista sobre
un mismo asunto, lo cual llega a poner de manifiesto diferencias sobre qu se debe
hacer. Incluso, pueden evidenciarse actitudes negativas al cambio.

Tener como meta la generacin del Plan de Accin. Considerado todo lo anterior,
el siguientes paso es elaborar un plan de accin donde se concentren todos los
elementos expuestos.

Etapa 2 Retro-informacin
Se busca que el evaluador y el evaluado tengan la oportunidad de:

Revisar y valorar el grado de cumplimiento de los resultados o metas establecidas al

inicio del ejercicio.

Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquellas

donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.

Comentar acerca de programas de corto y medio plazo, de acuerdo con las

prioridades del rea y de la Institucin.

Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeo.

Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir.

Acordar los resultados o metas para el siguiente ejercicio.

En esta etapa, es de utilidad dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. Qu aspectos especficos de su trabajo le interesan ms?
2. Qu aspectos especficos de su trabajo le interesan menos?

3. Qu objetivos de desempeo, de los cuales usted es responsable, se han llevado a

cabo?
4. Cules son las tareas que usted siente haber desempeado bien?
5. Cules son las tareas que usted ha desempeado ms efectivamente y de qu
forma?
6. Cules, de existir, son las razones que le han impedido a usted ser ms eficiente en
estas tareas?
7. Existe algo en mi forma de dirigir que le impide a usted ser ms eficiente?
Las revisiones de desempeo por medio de dilogos de desarrollo o seguimiento al
desempeo deben tener lugar al menos dos veces por ao, incluyendo aquellas reuniones en
las cuales se acuerde el plan de accin y se evale el desempeo del ao.
Este proceso deber:

Ser presencial, en forma de dilogo, enfocado a resultados y logros.

Cubrir la forma en que se cumplieron los objetivos

Basarse en evidencias claras

Enfocarse en el desarrollo personal

Preparacin y estructura de la entrevista enfocada al desarrollo

La entrevista ser ms efectiva si se prepara en forma estructurada y en un ambiente de
trabajo cmodo, para lo cual se sugiere:

Planear y programar la entrevista en funcin del periodo asignado para el efecto

Contar con los documentos, soporte y dems elementos que permitan una
valoracin objetiva y eviten ambigedades

Notificar al Servidor Pblico con la anticipacin necesaria

Especificar a cada evaluado que la sesin de evaluacin es para revisar y mejorar el

desempeo

Realizar la sesin en privado y con un mnimo de interrupciones

Evaluador y evaluado debern procurar que la entrevista se desarrolle en una

atmsfera cordial
o Centrar la atencin en el desempeo del evaluado
o Identificar los aspectos que han contribuido o dificultado el desempeo del
evaluado
o Eliminar las fuentes de distorsin en la evaluacin del desempeo (para ello
es recomendable capacitar previamente a los evaluadores)

El evaluador deber tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo

bien desarrollado y las reas de mejora. Toda retroalimentacin deber ser
constructiva y estar sustentada con ejemplos

La entrevista de evaluacin deber ser una oportunidad para fomentar el aporte de

nuevas ideas y, en su caso, se detecten reas de oportunidad

Las reas de oportunidad debern ser comentadas de modo abierto, identificando

claramente las acciones de mejora

Para el logro de lo anterior, es de gran importancia que se estimule al evaluado para

que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de que el evaluador
imponga los suyos propios, teniendo presente las condiciones y objetivos
institucionales.

Identificar y explicar las acciones especficas que el evaluado puede emprender para
mejorar su desempeo
o Promover que la actuacin de evaluados y evaluadores se sujete a los
principios del SPC, personal de mando y operativos
o Evitar los efectos de distorsin derivados de la utilizacin de criterios
subjetivos o poco realistas al evaluar
o Promover la firma de ambos en los documentos que se generen tanto para la
concertacin de metas como para el resultado de la evaluacin

Finalizar la entrevista identificando y documentando las propuestas de acciones principales

que el evaluador puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no fue
satisfactorio. Siempre que sea posible, el evaluador deber concluir la entrevista con algn
comentario positivo, ofreciendo su apoyo para que el evaluado pueda lograr las metas
fijadas.

Etapa 3 Elaboracin del plan de accin

En esta etapa, las reas de oportunidad y mejora detectadas en las dos etapas anteriores se
concretan en acciones verificables de mejora y desarrollo.
Plan de accin: Conjunto de acciones preventivas, correctivas y/o de perfeccionamiento
para mejorar el desempeo del Servidor Pblico, personal de mando y operativos y que es
establecido por cada evaluado con apoyo de su(s) evaluador(es) en las reuniones o sesiones
de seguimiento al desempeo no satisfactorio. Las acciones a considerar incluyen las
descritas en el Artculo 72 del Reglamento de la Ley.
Para elaborar el Plan de Accin se debern contestar las siguientes preguntas:
1. Qu cambios tendrn lugar en la Administracin Pblica Federal, en nuestra
dependencia y/o en nuestra unidad responsable durante el prximo periodo a
evaluar?
2. Qu nuevas actividades realizar el evaluado durante el prximo periodo a
evaluar?
3. Qu objetivos de la dependencia y de la unidad responsable se relacionan con el
trabajo evaluado?
4. Qu le gustara al evaluado aprender para mejorar su trabajo?
5. Incluye el programa individual de accin todo el trabajo contemplado en las
funciones que el evaluado necesitar realizar durante el periodo a evaluar?
6. Se relacionan todos los objetivos del programa individual de accin al cambio,
mejora o desarrollo?
7. Los objetivos derivados de su programa individual de accin cumplen con el
modelo denominado 'SMARTER' (por sus siglas en ingls), es decir son: sencillos,
mensurables, verificables, realistas, definidos en el tiempo, especficos y revisables?
Elementos formales del Plan de Accin
Cada Plan de Accin deber contener, por lo menos, lo siguiente:

reas de mejora o de oportunidad detectadas en el desempeo del evaluado durante

el periodo respectivo

Propuesta de estrategias y acciones realistas de mejora que impacten en el

desempeo del evaluado

Datos y firma del evaluado y de su superior jerrquico o supervisor.

Efectos de distorsin al evaluar

Efectos de distorsin al evaluar

Error de tendencia central: Apreciacin inexacta del desempeo, en la cual todos los
servidores pblicos son calificados dentro de la media.
Ejemplo:
Un entrevistador que tiene la orientacin a considerar a la mayora de los evaluados dentro
de un comportamiento promedio. Ante s mismo declara 'no habr sorpresas ya que el
desempeo es parejo y todos trabajan por igual'.
Error de suavidad o excesiva firmeza: El evaluador tiende a dar calificaciones
inusualmente bajas o altas por querer ser flexible o estricto.
Ejemplo:
Un entrevistador tiene fama de 'duro', l est convencido que esa idea le ayuda a que los
dems realicen sus actividades 'como debe ser'. En las entrevistas con sus colaboradores
generalmente se muestra rgido y poco abierto al dilogo, los califica con dureza.
Error por novedad: Caso en el que se considera slo el comportamiento ms reciente y no
el comportamiento del evaluado a lo largo del perodo de evaluacin.
Ejemplo:
Un entrevistador que durante el proceso de evaluacin considera como una variable
importante para el resultado las acciones ms recientes del evaluado, sin tomar en cuenta su
desempeo en otras situaciones relevantes para el proceso.
Error de contraste: Caso en que se compara indebidamente a un evaluado con otro que ha
sido evaluado previamente.

Ejemplo:
Durante la entrevista de evaluacin, el evaluador comenta 'que diferente es el
comportamiento de Pepito Lpez, l s que sabe trabajar'.
Error de similitud: Caso en que el evaluador califica ms positivamente a los evaluados
que se parecen a l.
Ejemplo:

Durante el proceso de entrevista el entrevistador comenta 'buen punto, en esa situacin yo

hubiera actuado igual'.
Prejuicio personal: Caso en que el evaluador califica al evaluado con base en expectativas
previas sobre el desempeo de este ltimo.
Ejemplo:
El entrevistador piensa 'ya lo saba no poda esperar ms de este muchacho, yo lo cambiaba
de departamento'.
Efecto de halo: Caso en que el evaluador tiende a calificar muy alto o muy bajo todo el
desempeo, por algunos pintos fuertes o dbiles que muestra el evaluado.
Ejemplo:
Un entrevistador que durante el proceso de evaluacin comenta 't eres muy bueno para las
estadsticas, debes tener un gran desempeo' y usa esta situacin como un filtro para
realizar la evaluacin.
Error lgico: Caso en que el evaluador califica indebidamente al evaluado, por no entender
la responsabilidad de ste o no poder traducirla al factor de evaluacin respectivo.
Ejemplo:
Un entrevistador que durante el proceso piensa 'desconozco el proceso para obtener este
nivel de resultado, pero siento que se tard en alcanzarlo', y a la luz de esta percepcin
emite un juicio sobre el evaluado.