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Planeación Estratégica
Planeación Estratégica
Nota aclaratoria. Este material ha sido preparado por la Ctedra de Control Interno y
Organizacin de Sistemas Contables de la Facultad de Ciencias Eonmicas y de
Administracin de la Universidad de la Repblica con el exclusivo propsito de poner a
disposicin de sus estudiantes una versin resumida en idioma espaol del libro titulado
Applied Strategic Planning How to develop a plan that really works escrito por
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y J. William Pfeiffer y editado por McGraw-Hill,
Inc. USA.
3. Planeacin estratgica no slo tiene que ver con decisiones futuras. Ms bien se
trata de tomar decisiones hoy que afecten la organizacin en el tuturo.
4. Planeacin estratgica no elimina el riesgo. Ms bien, ayuda a los gerentes a
evaluar los riesgos que deben asumir a travs de una mejor comprensin de los
parmetros involucrados en sus decisiones.
importante que esta visin sea positiva y estimulante para dar a los miembros de la
organizacin la clara sensacin de que vale la pena esforzarse para que la visin se
concrete. Mientras los lderes necesitan escuchar las reacciones de los seguidores, es
responsabilidad de aquellos sintetizar estas reacciones en una visin final. La aceptacin
de ese sueo sintetizado y final por parte de los subalternos de la organizacin, casi
invariablemente conduce al xito. El sueo final debe ser a la vez integral y detallado.
Una visin de una organizacin como clase mundial o lder de la industria carece de
la especificidad que dispare estas aspiraciones en vas que den energa a las acciones.
Bakers dice que la visin sin accin es meramente un sueo, que accin sin visin es
simplemente pasar el tiempo, pero visin con accin puede cambiar el mundo.
Razones para crear una visin de futuro
Una investigacin realizada con 19 lderes de muy diferentes organizaciones analiz las
motivaciones que tuvieron para desarrollar una visin permiti identificar las siguientes:
1. Se ha percibido la necesidad de una visin comn y de un sentido de trabajo en
equipo. Se aprecia en organizaciones con creciente conciencia de que los
miembros de las mismas no estn trabajando en pos de una meta comn.
(Ejemplo:pgina 40)
2. Se experimenta el deseo de controlar el destino de la organizacin Los
continuos acontecimientos sorpresivos junto al crecimiento de competidores
imprevistos, han llevado a muchas organizaciones a reconocer que no estn
controlando sus destinos
3. Se aspira obtener ms recursos para el crecimiento. Cualquiera sea su tipo, las
organizaciones necesitan tener una visin completa y coherente de su futuro y de
qu manera los recursos adicionales facilitarn el logro de ese futuro.
4. Dado que las condiciones que afectan a una organizacin cambian cada vez ms
rpidamente, los directivos pueden llegar a darse cuenta que el negocio tal cual
es ahora simplemente no es ms una adecuada prescripcin para el futuro, an
cuando se es exitoso. Al comenzar a pensar seriamente en el futuro, los
directivos reconocen que, a efectos de volver a ser exitosos, ellos deben
desarrollar sus propios sueos con respecto a lo que el futuro debe ser y empezar
a trabajar hacia la implantacin de esos sueos.
5. Organizaciones que estn teniendo serios problemas operativos, que no son
exitosas, empiezan a entender que desarrollar un sueo de un mejor maana es
una de las pocas vas de reenfocar las energas de la organizacin y de generar
esperanzas.
6. Las organizaciones al enfrentar el cambio alrededor de las mismas, identifican
nuevas oportunidades y nuevas amenazas. Estas llevan a los directivos a
reconocer que ellos necesitan una visin superior o al menos un conjunto de
metas visionarias que provean un sentido global de direccin, un conjunto de
lineamientos para tomar decisiones sobre el futuro.
7. Las organizaciones continuamente estn experimentando el cambio de lderes.
Al realizar la transicin, la necesidad de una visin global se hace ms evidente.
Cualquiera de estas razones o cualquier combinacin de las mismas son suficientes para
instigar el desarrollo de una visin. No obstante, cualquiera sea la motivacin, es claro
que el proceso de creacin de una visin y su producto una clara visin de la
organizacin y su futuro deseado son necesarios para la supervivencia y vitalidad de
una organizacin.
Transformacin organizacional
El proceso de creacin de una visin de futuro asume que la organizacin ha
experimentado o est experimentando una necesidad de transformacin, es decir, la
organizacin ahora comprende, por lo menos en alguna medida, que su futuro debe ser
discontnuo con respecto a su pasado y su presente. Este reconocimiento puede
derivarse de diferentes circunstancias. El cometido de la organizacin puede estar
cuestionado de una manera fundamental. Ejemplo de la vacuna antipolio (pag.44).
Hay ejemplos de organizaciones que tienen dificultades para abandonar su habitual
modo de hacer negocios (ejemplo de las 3 grandes fbricas de automotores pag.44).
Puede ocurrir que en virtud de cambios demogrficos, una organizacin gubernamental
debe cambiar su cometido. Un nuevo ejecutivo puede traer ideas muy diferentes a quien
haya sucedido. Un nuevo invento o una nueva lnea de productos puede requerir una
redefinicin de la misin de la organizacin.
Planeacin de largo plazo versus planeacin transformacional
En la planeacin a largo plazo se asume un futuro continuo y que no es necesario mirar
el estado futuro como algo sustancialmente diferente al estado pasado y al estado
presente. Esta situaci n puede darse y realmente se da. En este caso no es necesario
realizar planeacin estratgica. La experiencia de los autores, sin embargo, indica que
estos casos son muy pocos y espordicos. Las organizaciones que no examinan
sistemticamente el impacto de los cambios que ocurren en nuestra sociedad cada vez
con mayor intensidad sobre sus xitos futuros, probablemente vern como ese xito los
elude independientemente de su xito pasado.
Cuatro enfoques para la planeacin
La tipologa de planeacin de Ackoff provee una provocativa y til forma de
comprender el proceso de planeacin y por qu es a menudo difcil a las organizaciones
comprender sus propias necesidades de transformacin.
Ackoff plantea cuatro formas de planeacin:
1. Reactiva, planeacin a travs del espejo retrovisor. Ocurre en entornos estticos
donde organizaciones bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen
una larga historia de xitos. Tienden a focalizar en el pasado, ms que en el
futuro. Avidamente esperan el retorno de su ayer de oro y la mayor parte de su
planeacin est enfocada a prevenir los cambios que estn ocurriendo alrededor
de ellas. Ejemplo de las empresas ferrocarrileras (pag.46).
2. Inactiva, seguir la corriente. Simplemente se ignora la necesidad de planear y se
confa en ingenirselas. Es lo que hace la mayora de la gente al manejar sus
asuntos personales y aunque puede servir para muy pequeas organizaciones en
negocios sencillos, involucra un alto grado de riesgo.
3. Preactiva, preparndose para el futuro. La mayora de las organizaciones utilizan
este modelo. Implica que la organizacin comprenda, tanto como pueda, como
ser el futuro que la afectar y prepararse para ese conjunto de acontecimientos.
Implcitamente se asume que el futuro es un dato y que su mejor estrategia
consiste en anticiparlo y prepararse para l. Se le llama a esta forma de
planeacin manteniendo la estrategia justa.
4. Proactiva, diseando el futuro y haciendo que acontezca La organizacin cree
que sus propias acciones pueden dar forma al futuro. Este no est pre-ordenado o
fijo y que las organizaciones pueden disear su propio futuro. Se le llama a esta
forma de planeacin palanqueando los recursos. Focaliza en qu la
organizacin debe hacer distinto en el futuro. Aunque una organizacin debe dar
respuesta a las oportunidades y amenazas que estn fuera de su control, dar
forma a su futuro puede ser un esfuerzo interactivo y permite a la organizacin
conformar proactivamente su mejor futuro posible. Ejemplo de Procter &
Gamble (pag.47).
La resistencia al proceso de creacin de una visin de futuro
La creacin de una visin de futuro inspira resistencia. Las resistencias al cambio estn
presentes cuando se trata de pensar en un futuro discontnuo, diferente del pasado y del
presente.
Barker sugiere que tambin los paradignas son una importante razn para que la gente
no acepte nuevas ideas. Paradigmas son conjuntos de reglas reconocidas que ponen las
fronteras en nuestro pensamiento y proveen un conjunto de lineamientos para resolver
problemas dentro de dichas fronteras. Ejemplo de la unin de 9 puntos (pag.48 y 49).
Los paradigmas sirven de filtros para prevenirnos de involucrarnos en informacin y
experiencias que son contrarias a la sabidura prevaleciente. Ejemplo de las fbricas
de automotores (pag.48).
Un proceso exitoso de creacin de una visin de futuro rompe el paradigna existente,
preguntando: qu debe hacerse en su organizacin que no est siendo hecho hoy?.
Ejemplo de Xerox (pag.48).
La funcin de creacin de una visin de futuro en el proceso de planeacin estratgica
es permitir a los lderes de la organizacin hacer un cambio de paradigma donde sea
necesario, desarrollar una apertura de cabeza a nuevas ideas y comprender y aceptar la
necesidad y la oportunidad para cambiar.
La ubicacin de la creacin de una visin en la planeacin estratgica aplicada
Dado el importante y central rol de este proceso en la planeacin estratgica aplicada,
cabe preguntarse cuando ocurre el mismo. Como se aprecia en el esquema del proceso,
ningn elemento del modelo est identificado con esta denominacin. La respuesta a
esta aparenta paradoja es una sola. El proceso puede ocurrir en varias partes del proceso
de planeacin estratgica.
A veces, un individuo (el CEO, frecuentemente) o un grupo de individuos desarrolla tal
visin y el inters en la planeacin estratgica se deriva del deseo de desarrollar un
proceso para compartir e implantar tal visin. Cuando los que estn en uso del poder
tienen una visin, esta necesita ser explicitada cuanto antes y los miembros del grupo de
planeacin necesitan probar su pertinencia y poder.
Sin embargo, esto no es frecuente y existe una cantidad de lugares en el modelo de
planeacin estratgica aplicada donde puede ocurrir el proceso de creacin de una
visin de futuro. Uno de ellos, es claramente, el proceso de formulacin de la misin
(en qu negocio operar la organizacin, quienes sern sus clientes, cmo desarrollar
su negocio como una organizacin y cul es la razn de ser de la organizacin) Estas
son preguntas que deben involucrar una visin de un futuro deseado.
Similarmente, el desarrollo de modelos estratgicos de negocio (que lneas de negocios
desarrollar y focalizar la organizacin, qu impulsos estratgicos son necesarios) as
como pensar en la necesaria cultura futura de la organizacin involucran procesos de
creacin de una visin de futuro.. Sin dudas, el proceso de creacin de una visin es tan
central para el modelo y tan extendido, que es imposible confinarlo a un simple
elemento del modelo.
La visin tiene que estar creada antes de pasar de la etapa de identificacin de modelos
estratgicos de negocios a las etapas de auditora del desempeo y anlisis de desvos
El grupo de planeacin debe haber explicado su futuro ideal por lo que ese futuro debe
ser probado mientras el equipo desarrolla los siguientes pasos en el proceso. Esta visin
debe servir para dar energa tanto al proceso de planeacin como a su implantacin.
alta tasa de crecimiento y un estilo de vida relajado) una falta de creencia en los usos de
la planeacin o una anterior infortunada experiencia. Sin embargo, las razones de esa
actitud importan mucho menos que el hecho de que exista.
Apreciacin del compromiso del CEO
Es necesario evaluar su nivel de compromiso con la planeacin Una va til de empezar
el proceso es entrevistar al CEO para conocer su personal visin para la organizacin y
su voluntad de arriesgar para llevar esa visin a la realidad. Si podemos ayudar al CEO
a comprender que la planeacin estratgica es una va de asomarse, probar, depurar,
ganar respaldo e implantar esa visin, el proceso comienza bien. Si, por el contrario, el
CEO no tiene tal visin o, peor an, no est dispuesto a aceptar la idea de que la visin
tiene un lugar en la creacin del futuro de la organizacin, las perspectivas de un
proceso de planeacin exitoso son pobres.
Si una visin y alguna disposicin a trabajar sobre ella estn presentes, debe
entrevistarse a quienes reportan al CEO en relacin a cmo la visin ha sido
compartida, sus reacciones a la visin y qu reacciones ha provocado la visin En este
caso existe el peligro de que el proceso de planeacin pueda ser visto como una mera
forma superficial de respaldar la visin del CEO pero existe tambin el peligro de
ignorar tal visin o de pretender que la visin no existe y que no impactar en el proceso
de planeacin.
Un aspecto crtico a discutir en estas entrevistas iniciales es si existe o no un buen
funcionamiento del equipo de direccin. Aunque el proceso de planeacin estratgica
suavizar algunos problemas emergentes durante la planeacin, el modelo est
destinado a ser aplicado en organizaciones que tienen un equipo de direccin que est
operando razonablemente bien.
El liderazgo estratgico del CEO
No solamente es importante que el CEO tenga una visin que mire ms all del presente
hacia el futuro deseado. El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular ese
futuro y los procesos para medir el progreso en el logro de las mismas. Adems, debe
ser honesto para proceder en la forma correcta y saber qu es correcto tanto en el
proceso de planeacin como en la implantacin. Debe tener el coraje de iniciar el
cambio y comenzar a mover obstculos y, a la vez, la habilidad de vivir y tener xito en
el mundo real, donde existen diferentes objetivos y reclamos conflictivos que deben ser
resueltos. Para ser un lder estratgico, el CEO tiene que reunir todos esos atributos.
Los CEOs deben conocerse a s mismos, ser capaces de usar a su personal eficazmente,
ser corajudos, estar abiertos a las reacciones y ser capaces de usarlas correctamente. Es
necesario que los miembros del personal no sean s seor y tengan el conocimiento y
la confianza de confrontar con el lder si es necesario.
Evaluacin del CEO
En definitiva, las preguntas que es necesario hacer al CEO son las siguientes:
1. Usted, como CEO, cree que comprende suficientemente el tiempo y las
energas requeridos por el proceso de planeacin estratgica aplicada?
2. Est preparado para comprometerse en asegurar que el ciclo sea completado de
una manera razonablemente profunda?
En ausencia de respuestas afirmativas a estas preguntas, el proceso de planeacin debe
suspenderse hasta tanto la educacin pueda solucionar la primera y reforzar la segunda.
crtica para una implantacin exitosa. Otra responsabilidad es asegurar que la estrategia
es clara y fcilmente comprendida.
Otra responsabilidad del CEO es el compromiso de asegurar que la nueva estrategia de
la organizacin, cuando sea desarrollada, sea articulada a cada nivel de la organizacin
a travs de la estructura divisional o departamental, hasta la tarea ms pequea y el
empleado especfico.
Finalmente, el CEO es responsable de asegurar la disponibilidad de un sistema bastante
completo de comparacin y medicin (indicadores crticos de xito) permita para seguir
la pista tanto al proceso de planeacin como al de implantacin.
Si el CEO asume responsabilidad por estos cinco requerimientos (direccin global,
unidad de la alta direccin, claridad, articulacin del plan a lo ancho de la organizacin
y comparacin/medicin de progreso), las probabilidades de xito son altas.
Identificacin del equipo de planeacin
Una vez que el compromiso del CEO est asegurado, la siguiente preocupacin es
identificar el ms eficaz equipo de planeacin. El ser seleccionado para el equipo debe
ser vendido como una prestigiosa oportunidad de participar en la creacin de la visin
de futuro de la organizacin y no, como ocurre frecuentemente, una aparentemente
interminable cadena de reuniones que postergan otras tareas sin un producir un impacto
favorable en la manera de tomar las decisiones cotidianas.
El nmero de componentes debe estar entre 5 y 12. Los autores prefieren trabajar con
grupos de entre 7 y 9 miembros. Los grupos numerosos dificultan la contribucin de
todos los miembros, hace ms complicada la coordinacin de reuniones, tienden a
dividirse en sug-grupos y hacen ms lento el avance del proceso. El nmero de
miembros debe ser tal que permita la participacin de los grupos de interesados
(stakeholders) y permita un dilogo productivo.
Es necesario dar la mayor atencin a la seleccin de un buen equipo de planeacin. En
muchas organizaciones habr gente que sentir que debe ser incluida en el proceso,
independientemente de sus habilidades y de sus posibles contribuciones al mismo.
Cuando esa gente es importante para la implantacin del plan, la decisin debe ser
tomada con tacto. Si esa gente no es incluida, es necesario calmarla y neutralizar las
posibles consecuencias negativas en el proceso. Esto puede lograrse a travs de variados
esfuerzos creativos para involucrar a esas personas aunque no estn sentadas a la mesa
de la planeacin.
El papel del personal de planeacin
En muchos escenarios est de moda el exceso de compromiso, alcance y trabajo de la
alta gerencia. En estos casos, existe la tendencia de transferir las responsabilidades de
planeacin al personal. Este enfoque categricamente no funciona.
Sin embargo, existen muchas funciones administrativas que pueden ser desarrolladas
por personal de planeacin o por personal asignado a roles de respaldo a la planeacin.
Ese personal puede cumplir funciones de apoyo y de investigacin y tambin la tarea de
control de cumplimiento de las tareas asignadas en el curso de la planeacin. Este rol
puede ser asignado a un gerente joven como un reconocimiento que consiste en la
oportunidad de aprender de primera mano, las esenciales habilidades para la pla neacin
estratgica a efectos de convertirse en un gerente veterano (senior manager) exitoso en
el actual complejo entorno de negocios.
Este rol de coordinador de la planeacin puede proveer importante soporte como el
punto central de recoleccin y anlisis de datos, registro y difusin de decisiones y
manejo de personal auxiliar y de factores logsticos para asegurar que las reuniones
formales de planeacin sean eficaces. Cada reunin de planeacin debe culminar con la
elaboracin de la agenda para la prxima reunin.
Cambio de foco en la planeacin estratgica
Los miembros del equipo de planeacin cambian el foco de su inters. Cuando se
incorporan al equipo de planeacin, su compromiso est principalmente enfocado en la
organizacin. A medida que el proceso contina y los miembros empiezan a ver qu
significa la planeacin estratgica para sus propias reas funcionales, el foco comienza a
cambiar. Cada miembro se preocupa ms y ms con las implicancias del proceso en sus
propias divisiones o departamentos.
Dewsde otro punto de vista, al principio el foco est en el equipo en s mismo, luego, al
desarrollar la misin, el foco se traslada a la organizacin en su conjunto y finalmente,
en la fase de auditora del desempeo, el foco se traslada al entorno de la competencia.
Los miembros del equipo deben estar conscientes de estos cambios de foco para no
encontrarse perdidos cuando los mismos ocurren.
Capacitacin del equipo de planeacin y de la organizacin
Desde el comienzo, se realizan los mximos esfuerzos por logran un involucramiento
adecuado de un importante grupo de personas. Ello apunta a mejorar la calidad del
producto y a conseguir una amplia participacin de gente que sienta el plan estratgico
como una inversin y como propio.
Involucramiento y compromiso
El valor de desarrollar un amplio y profundo inters y compromiso en relacin al plan
estratgico es inmedible al comenzar a implantar dicho plan. La importancia de lograr
tal compromiso es tan alta que en cada etapa del proceso nos preguntamos quin podra
estar ianvolucrado tanto en generar iniciativas como en tratar aspectos de la
implantacin de esa particular fase del proceso. El nfasis se debe poner en ampliar y no
restringir el involucramiento. Este debe ser tratado no como algo que la gente debe
hacer sino como una oportunidad. Las tareas que uno tiene que hacer raramente son
encaradas con bros y entusiasmo y estas tareas son demasiado importantes para el xito
de la planeacin estratgica como para encararlas con cualquier falta de completo
entusiasmo.
Capacitacin del equipo de planeacin
Mucha de la resistencia a cualquier cambio proviene de la comprensin errnea o al
menos la falta de comprensin. Consecuentemente, es importante dedicar suficiente
energa al fin de la fase de planear la planeacin para informar a los miembros del
equipo de planeacin cmo han sido seleccionados y qu se espera de ellos. Los autores
han publicado una Gua Abreviada de la Planeacin Estratgica Aplicada con tal
propsito. Esta publicacin sirve como una hoja de ruta para seguir el proceso y ayuda a
los miembros del equipo a ubicarse donde estn, donde han estado y donde estn yendo.
Capacitacin a la organizacin
Otro paso significativo es informar a todos los miembros de la organizacin sobre qu
est ocurriendo. El desarrollo de compromiso es un sub-producto del involucramiento.
Una va de lograr un modesto nivel de involucramiento a travs de la organizacin es
comunicar sobre qu est pasando. Se debe usar alguna breve introduccin de la
planeacin estratgica aplicada junto con una comunicacin del CEO, en la que ste
producto final, al final del proceso debe surgir un plan y comprender a sus destinatarios
es importante para su elaboracin.
En general, hay dos posibles destinos: externo e interno Un plan escrito para uso interno
es mucho ms restringido, tcnico y detallado. Uno desarrollado para uso externo
(accionistas, agencias de gobierno, la comunidad) es ms general, menos tcnico y
menos detallado. Debe haber un documento para uso interno porque el principal
propsito de la planeacin es la claridad organizacional interna y asegurar la creacin de
un futuro ideal. Puede desarrollarse uno para cada destino pero deben ser diferentes. Lo
que debe entenderse es para qu y para quien se escribe el plan y como va a ser usado.
Estas decisiones deben tomarse en esta fase.
Recursos a aplicar en el proceso
En esta parte, los autores se refieren a la contratacin de consultores, a las expectativas
en cuanto al tiempo a dedicar a las tareas, a los lugares de reunin del equipo de
planeacin, a los costos de la planeacin formal y a otras necesidades de entrenamiento
y de recoleccin de datos.
Consideraciones en cuanto a la ejecucin de la fase
Es necesario que ciertas actividades deban ser desarrolladas inmediatamente despus de
concluir una fase del proceso. Vender internamente el proceso de planeacin
estratgica es el paso de implantacin ms importante de esta fase.
Para maximizar la probabilidad de xito de la planeacin estratgica es crtico que la
gente que ser importante en la implantacin del plan se sienta involucrada en su
creacin y se sienta propietaria del plan y finalmente de lugar a los ms vigorosos
esfuerzos para implantar el plan exitosamente, un ingrediente clave de su xito global.
La gente trabajar mucho ms duro para implantar algo que ven como nuestro plan
que para hacerlo con el plan de la direccin.
A travs del proceso se presentan oportunidades de involucrar a otros miembros de la
organizacin pero este involucramiento debe comenzar tan pronto como empiece el
proceso en s mismo, con la fase de planear la planeacin. Deben hacerse los mximos
esfuerzos por vender el proceso y sus beneficios.
Cuando el proceso se inicia, es importante hacer un esfuerzo por enfatizar los beneficios
del proceso a aquellos que son importantes en su implantacin. Esto puede hacerse a
travs de una combinacin de reuniones, sesiones de entrenamiento e informacin
escrita para empleados, directores y stakeholders importantes para el proceso. Es
importante que se vea claramente que el CEO est iniciando y respaldando este proceso
de comunicacin.
A cada paso del proceso, la gente necesita estar informada e involucrada. Es importante
para ellos entender que la comunicacin para completar un instrumento sobre valores
o respondiendo a una declaracin de misin es parte del proceso de planeacin.
Cada vez que un producto (por ejemplo, una declaracin de valores o de misin) es
volcado a la organizacin, debe ser identificado como un producto del proceso de
planeacin y un resultado del esfuerzo conjunto del equipo de planeacin y de otros
cada uno de los cuales debe ser especficamente identificado. Debe prepararse un breve
plan de venta para identificar el proceso de planeacin, el involucramiento de varias
personas y grupos en el proceso y los posibles beneficios del mismo.
Durante esta fase, los miembros del equipo de planeacin deben entender que la ms
importante prueba de implantacin es el grado en que los miembros de la organizacin,
especialmente los gerentes, usan el plan en sus decisiones gerenciales cotidianas. Un
plan estratgico est siendo implantado si la respuesta inicial de un gerente cuando
En entorno global
Pocas organizaciones no han sido afectadas en las ltimas dcadas por la introduccin
de la computacin, el aumento de los precios del petrleo, los cambios en los tipos de
cambio y en las tasas de inters, el aumento del consumismo, las cambiantes actitudes
del personal frente al trabajo, la rebelin de los contribuyentes y una multitud de otras
tendencias. Una cantidad de observadores sociales han establecido algunos de dichos
cambios. Cetron and Davies identificaron cincuenta tendencias que han agrupado en
doce categoras: poblacin, alimentos, energa, medio ambiente, ciencia y tecnologa,
comunicaciones, trabajo, industria, educacin y entrenamiento, economa mundial,
bienestar y alineamientos internacionales. Aunque uno puede argir con respecto a la
exactitud de estos conjuntos de predicciones, ellas ayudan a focalizar nuestra atencin
en estas importantes reas y proveen un marco de referencia para considerar cmo estas
tendencias y desarrollos pueden afectar el futuro de nuestra organizacin. Estas
consideraciones pueden proveer una estructura valiosa para los esfuerzos de planeacin
estratgica de la organizacin tendientes a definir como podra el futuro impactar a la
misma.
Las organizaciones que monitorean tales cambios en la sociedad e integran el impacto
posible de tales cambios en el proceso de planeacion, obviamente tienen una ventaja
competitiva con respecto a las dems. Los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos
y sociales del entorno global deben ser considerados por el equipo de planeacion como
parte del proceso.
Aspectos econmicos
Entre los aspectos econmicos a ser considerados estn la fase actual del ciclo de
negocios, los cambios en las tasas de inters y el clima de negocios en general.
Los modos de expansin de una organizacin son: supervivencia, expansin,
contraccin y sobre-expansin.
Cuando la organizacin es nueva, estar probablemente en el modo supervivencia y
estar relativamente ajena a los ciclos de negocios. A medida que la organizacin
madura, sin embargo, tales ciclos pasan a ser un importante aspecto de los procesos de
planeacin.
El entorno de la competencia
El monitoreo de este entorno incluye considerar, por ejemplo, los cambios en los
perfiles de competencia, en los modelos de segmentacin del mercado, en el
compromiso por la investigacin y desarrollo, etc. Las preguntas iniciales estn
relacionadas con quienes son los competidores y como compiten. La forma tradicional
de contestar a estas preguntas es observando a las otras organizaciones que proveen los
mismos productos o servicios, pero este enfoque es incompleto. Otra va es considerar
aquellos productos que los clientes podran percibir como razonables alternativas para
cumplir sus deseos y aspiraciones. Este enfoque requiere que la organizacin proyecte
una red de respuestas a la crtica pregunta sobre quien son los competidores.
El entorno interno
Entre los factores a ser considerados como parte del entorno interno de las
organizaciones estn los cambios en la estructura de la compaa, en su cultura, en su
clima organizacional, en su productividad y en sus distintivas fortalezas y debilidades.
Adicionalmente, el entorno interno incluye las variadas estructuras y sistemas que son
habitualmente utilizados por la organizacin para la planeacin y el control de cada da,
tales como controles de inventarios, de distribucin y de calidad.
Las reas de inters son la forma como esos sistemas estn funcionando y si los mismos
estn mejorando o empeorando.
Aunque es crucial monitorear en forma regular el nivel de satisfaccin de los
empleados, como una medida del entorno interno, es igualmente importante desarrollar
medios claros para seguir la pista a la forma como los clientes perciben ese entorno
interno. La calidad de la operacin del entorno interno impacta directamente en la
satisfaccin de los clientes y es imperioso que esta informacin sea regularmente
relevada. Esta puede ser obtenida a travs de mtodos simples, tales como incluir un
cuestionario sobre satisfaccin del cliente en cada pedido y recoger sistemticamente las
respuestas recibidas, designar un funcionario para tratar las quejas de los clientes y
luego determinar exactamente los problemas existentes o llamar regularmente a los
clientes para preguntarles lo que anduvo bien o mal en sus ltimas actuaciones con la
organizacin.
Un enfoque de monitoreo
Dado que los cambios que se producen en estos cuatro escenarios no tienen fin, es
necesario analizar cmo debe ser realizado el proceso de monitoreo. Para ser eficaz, el
monitoreo del entorno debe dar cuidadosa atencin a aquellos asuntos que pueden tener
un alto impacto en el xito futuro de la organizacin. Una simple va para encarar la
tarea de establecer un proceso til de monitoreo del entorno es la revisin sistemtica
por parte del equipo de planeacin de las cuatro reas y desarrollar listas integrales de
posibles cambios que podran impactar en la organizacin. Cada uno de esos posibles
cambios deben ser jerarquizados por su importancia y por su probabilidad de
ocurrencia. Cambios que tendran alto impacto y que son razonablemente probables
necesitan un cuidadoso monitoreo. Aunque las otras reas no deben ser descuidadas,
pueden recibir una atencin menos focalizada.
La decisin ms importante, individualmente considerada, con respecto al monitoreo del
entorno es cules de los importantes aspectos del entorno deben ser regularmente
monitoreados. Una de las consecuencias positivas de la planeacin estratgica es la
determinacin de la calidad del monitoreo de sus entornos y de la forma como el
proceso puede ser mejorado.
2. Generar una lista de fuentes de informacin que provean los insumos medulares
(muestras comerciales, publicaciones, reuniones tcnicas y clientes)
3. Identificar a quienes participarn en el proceso de monitoreo del entorno (no
tienen por qu ser miembros del equipo de planeacin)
4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin
5. Almacenar y distribuir la informacin
El sistema debe ser tan simple y manejable como sea posible. Todas las reas
importantes (por ejemplo, cambios corrientes y potenciales de los competidores) deben
ser cubiertas pero las tareas de vigilancia deben mantenerse simples y directas. Las
necesidades de informacin deben ser categorizadas segn su importancia e impacto
sobre la organizacin. Debe hacerse una extensa lista de fuentes de informacin y
determinar luego aquellas que sean rutinarias y regularmente accesibles, sin dejar de
identificar aquellas que no se tomen en cuenta. De esta forma, la organizacin puede
desarrollar un conjunto bsico de fuentes de informacin. Gente de varias partes de la
organizacin debe ser aprovechada como fuente de informacin con respecto a
proveedores, clientes, anunciantes, etc. Mucha gente ajena al equipo de planeacin tiene
fcil acceso a informacin de importancia y se sentir feliz de aportar sus hallazgos. En
las pginas 134 y 135 se describen detalles del sistema de Aaker.
La informacin puede ser almacenada segn se estime conveniente (desde sobres de
papel hasta una compleja base computarizada de datos). De todos modos, el almacenaje
debe ser consistente con los estilos de trabajo y los medios tradicionales de almacenar y
recuperar informacin.
No obstante, independientemente de quien maneje los datos producidos por el
monitoreo de entorno, debe dedicarse tiempo y cuidado al desarrollo de un sistema de
almacenamiento que satisfaga las necesidades del proceso de planeacin. Una clara
responsabilidad del equipo de planeacin es asegurarse que al iniciar el proceso de
planeacin estn operando tanto un proceso integral de monitoreo de entorno como un
fcilmente accesible sistema de almacenamiento de informacin
Proceso continuo
El proceso de monitoreo de entornos debe ser continuo, de modo que est siempre
disponible la informacin apropiada sobre lo que est ocurriendo o prximo a ocurrir en
los diversos entornos. Aprender no solo a recoger informacin relevante, sino tambin a
organizarla, interpretarla y usarla es crtico para el xito de la estrategia. Por eso, cada
gerente clave - y an grupos de empleados debe recibir permanentemente
asignaciones de monitoreo de reas vitales. Tambin se les debe dar una clara y simple
va de canalizar la informacin til a los lderes de la organizacin. Es importante que el
monitoreo, la interpretacin y aplicacin de la informacin sea una forma de vida en la
organizacin.
consenso existe sobre los mismos. Tal anlisis provee un slido punto de partida para el
examen de valores y enriquece considerablemente ese proceso.
Elementos del examen de valores
El examen de valores implica analizar en profundidad los siguientes cinco elementos:
1. Los valores personales del equipo de planeacin
2. Los valores de la organizacin como un todo
3. La filosofa operativa de la organizacin
4. La cultura organizacional
5. Los stakeholders de la organizacin
El examen de cada uno de estos elementos es realizado a partir del examen del anterior
y cada examen puede ser amenazador para los miembros del equipo de planeacin y
consecuentemente, un consumo de tiempo.
Rokeaach define valor como una creencia duradera de que un modo de comportamiento
o un estado final de existencia (end-state of existence) es preferible a un opuesto o
contrario modo de comportamiento o estado final de existencia. Un sistema de valores
es una duradera organizacin de creencias relacionadas con preferibles modos de
comportamiento o estados finales de existencia. Es decir, nuestros valores nos llevan a
considerar algunas metas o fines como ms legtimos o correctos y otras metas como
ilegtimas o errneas. Nuestros valores tambin nos llevan a considerar ciertas formas
de alcanzar esas metas o medios como adecuadas y apropiadas y otras como
inadecuadas e inapropiadas. Dado que estos valores estn profundamente arraigados en
nuestro sistema de creencias, son relativamente incambiables.
Esta organizacin duradera de creencias determina lo que tanto individuos como
organizaciones consideran comportamiento apropiado y comportamiento inapropiado.
Estos sistemas de creencias o valores determinan normas en las organizaciones. Por
ejemplo, la norma de seguir la cadena de autoridad en una organizacin est basada en
el sistema de valores de que los miembros ms viejos y veteranos de la organizacin
tienen tanto la experiencia como la pericia para tomar decisiones apropiadas y an ms
importante, que la experiencia y la pericia son las ms importantes factores a considerar
en la toma de decisiones. Est basada tambin en la creencia de que es muy importante
una organizacin formal de la toma de decisiones. Por tanto, en organizaciones con tal
subyacente sistema de valores improbablemente sostendr la innovacin y el cambio
como valores importantes, a menos que provengan de la vejez y la experiencia.
Es a menudo mucho ms fcil para una organizacin identificar sus normas que los
valores subyacentes que guan y respaldan las normas.
Valores personales
El primer paso del examen de valores es el anlisis de los valores personales de los
miembros del equipo de planeacin. Dado que los valores existen tanto a nivel
individual como de la organizacin en su conjunto, como tambin dentro de varios
segmentos de la organizacin, se necesita tener claro a qu nivel se est realizando la
apreciacin. El primer corte del examen de valores tiene que hacerse a nivel del
individuo. Es particularmente importante para los tomadores clave de decisiones en una
organizacin tener claridad sobre sus valores personales y reconocer aquellas
diferencias de valores que existen entre ellos. Si algunos de ellos no son parte del
equipo de planeacin, una apreciacin de sus valores debe formar parte del examen de
valores.
Considrese por ejemplo, un individuo para el que tomar riesgos es un importante valor
personal. Esta persona crear una visin futura de la organizacin que es completamente
diferente a la creada por una persona que mantiene la seguridad como un alto valor
personal. De la misma manera ocurrir con alguien que valora la reputacin profesional
y no el poder y viceversa.
Estas diferencias tienen claras implicancias para la orientacin futura de la
organizacin, su estructura, sus procesos de toma de decisiones y todo otra tarea del
equipo de direccin. Si las diferencias en valores no son identificadas, clarificadas y
comprendidas, puede haber poco acuerdo en cuanto a como el futuro deseado de la
organizacin satisfara las personales expectativas de los miembros individuales del
equipo de direccin.
Existen las siguientes razones para empezar el examen al nivel personal:
1. Las diferencias de valores personales entre los miembros del equipo de
planeacin impactar el curso de la planeacin estratgica. A menos que las
mismas sean puestas de manifiesto y exploradas completamente, ellas surgirn
constantemente e interferirn en el proceso de planeacin..Aunque las profundas
divisiones entre la gente que mantiene fuertes diferencias de valores no son
rpidamente solucionables, el ponerlas de manifiesto y la prueba de esas
diferencias proveen una base mucho ms slida para la planeacin que
procediendo de la manera contraria.
2. Estos valores personales proveen las bases para los valores de la organizacin.
Los fundadores de las organizaciones tienen generalmente fuertes valores
comunes. Ellos ms tarde reclutan personal con similares formas de pensar y
adems los nuevos empleados son modelados por los valores de la organizacin
con lo cual los mismos se ven fortalecidos. Con el paso del tiempo, estos valores
personales compartidos sirven para dar fuerza a los valores de la organizacin en
la vida de la misma. Por tanto, la comprensin de los valores personales permite
comprender la evolucin de los valores de la organizacin.
La forma ms eficaz y directa para poner de manifiesto los valores personales es
solicitando a cada miembro del equipo de planeacin completar un cuestionario sobre
valores. Luego se establecen los rangos y los promedios de las respuestas y se
distribuyen entre los miembros del grupo. Se les pide luego que intenten caracterizarse a
si mismos dentro de los resultados. Generalmente, luego los miembros empiezan a
compartir sus respuestas personales y a comentar el significado e implicancias de las
mismas sobre su propio comportamiento individual y su impacto sobre el grupo. Las
diferencias entre los miembros del grupo rpidamente se ponen de manifiesto y
constituyen el foco de la conversacin.
Valores organizacionales
Una vez que se han tratado los valores individuales de los miembros del equipo de
planeacin, deben considerarse los valores de la organizacin como un todo. Es decir,
dados los valores personales de los miembros del grupo de planeacin, qu valores
ellos quieren que la organizacin abrace y use en la toma de decisiones?. Mientras que
el anlisis de los valores personales de los miembros del equipo de planeacin se
centraba en la pregunta de qu principios deseaban ellos sustentar, aqu la pregunta es
qu principios ellos desean que sustente la organizacin. Generalmente en esta parte, el
equipo plantea temas tales como ganancia versus crecimiento, ser un buen ciudadano
colectivo y ser visto como una organizacin que agrega valor o un buen lugar para
trabajar. Se trata de articular las cosas que la organizacin valorar al implantar el plan
estratgico. Los valores organizacionales pueden ser determinados usando instrumentos
similares a aquellos empleados en la apreciacin individual de valores.
Los valores estn en el centro de las decisiones organizacionales. Cuando los gerentes
dicen que el Departamento XYZ puede siempre ser considerado cumpliendo sus
promesas o que la Organizacin ABC nunca vendera productos inseguros o peligrosos
que es una firma altamente tica, estn explicando tales comportamientos
organizacionales en trminos de su base de valores. En esta parte del examen de valores
el tema importante a encarar es sobre que clase de valores el equipo de planeacin
quiere opere la organizacin en el futuro. Puede ser til determinar si en los principales
segmentos de la organizacin existen diferencias con respecto a los valores deseados
En caso que el examen de valores permita identificar que los valores deseados en un
segmento de la organizacin son incongruentes con los de otro segmento, esta
diferencia debe ser encarada de inmediato. Es imperioso que exista un cierto grado de
articulacin de valores y que se de solucin a fuertes diferencias de valores. La creacin
de una visin del futuro deseado para la organizacin es una actividad basada en
valores. La forma como una organizacin considera normalmente las decisiones sobre el
mercado (observacin de la participacin en el mercado, manejo de la competencia,
innovacin en productos y servicios y servicios a clientes) es una natural extensin de
los valores fundamentales que sostiene la organizacin, los que deben ser examinados o
re-examinados como parte del proceso de planeacin estratgica. Cuando el equipo de
planeacin llega a una conclusin con respecto a los valores organizacionales, la
informacin necesita ser distribuida al resto de la organizacin.
Filosofa operativa
Los valores de una organizacin son normalmente organizados y codificados en una
filosofa de operaciones, que explica cmo encara su trabajo, cmo maneja los asuntos
internos y como se relaciona con el entorno externo, incluyendo clientes. Este tipo de
formal declaracin integra los valores de la organizacin con relacin a la forma como
desarrolla sus negocios. Ejemplos de declaraciones se presentan en las pginas 155, 156
y 157. Estas declaraciones han evolucionado con el paso de los aos y constituyen
intentos de clarificar y explicar los valores en base a los cuales, las organizaciones
intentan realizar su actividad. Generalmente, las organizaciones actualizan regularmente
sus declaraciones explcitas de filosofa, realizan seminarios con sus empleados para
asegurar la difusin de estos valores y hacen responsables a sus gerentes de operar de
acuerdo con tales filosofas.
Las organizaciones orientadas por valores usan mucho tiempo y energa en difundir y
seguir la pista al impacto de sus filosofas sobre todo su comportamiento. En tales
Cultura organizacional
Como se explic en el Captulo 3, los supuestos de una organizacin con respecto a
cmo funciona el mundo, los valores personales de sus miembros, los valores de la
organizacin como un todo y su filosofa operativa constituyen la cultura de la
organizacin. La cultura mantiene unida a la gente de la organizacin y da significado y
propsito a sus vidas en el trabajo diario.
Se est haciendo cada da ms y ms obvio que aquellas organizaciones que tienen una
fuerte cultura (tienen claramente establecida su misin y un claro sistema de reglas
informales que expresan cmo deben normalmente comportarse sus miembros y que
permiten a sus miembros sentirse bien en su trabajo y con sus empleadores) tienen un
regular alto desempeo.
Para identificar y comprender los orgenes de la cultura de una organizacin, tenemos
que investigar, adems de los valores deseados para la organizacin, tres elementos que
son el corazn de la cultura: los hroes de la organizacin, sus ritos y rituales y su red
cultural.
Hroes
Son aquellas personas que personifican los valores de la organizacin y sobre quienes se
cuentan historias. Son quienes sirven como claros modelos de rol para otros y
simbolizan la singularidad de la organizacin. Una organizacin con una fuerte cultura
siempre tiene uno o dos hroes, cuyas proezas ayudan a clarificar y personalizar los
valores de la organizacin. Conocer los hroes de una organizacin permite conocer su
cultura.
Ritos y rituales
Ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas (y valores
subyacentes) de una organizacin para sus empleados. Una organizacin que premia
Red cultural
Una cultura fuerte requiere una red cultural de informales comunicaciones para cuidar y
expandir la cultura narradores de ancdotas que mantienen viva la cultura contando
cuentos referidos a los hroes (y los villanos) de la organizacin, monjes que se
lamentan de la intrusin de valores forneos en la cultura organizacional, susurreros
que trasmiten informacin cultural a lugares no accesibles por otros medios, etc. Estas
personas son actores importantes para mantener y extender la cultura organizacional y, a
la vez, valiosos informantes para el proceso de planeacin. Juegan adems un papel
crtico facilitando la aceptacin del proceso y en la asimilacin del plan estratgico en la
vida regular de la organizacin.
Evidencias comportamentales de la cultura organizacional est presente en todos lados
en las estructuras fsicas y en los locales de la organizacin, en la forma como se recibe
y se defiende de las personas ajenas, en los cuentos sobre los buenos o malos das del
ayer, en aquellos considerados hroes o villanos, en los ritos y rituales, etc. Pero todo
esto debe ser decodificado, infiriendo significados subyacentes de los diferentes
comportamientos.
La cultura organizacional provee el contexto social en y como la organizacin desarrolla
su trabajo. Gua en la toma de decisiones, en determinar cunto tiempo y energa
aplicar, qu hechos deben ser examinados cuidadosamente y cules deben ser
rpidamente dejados de lado, que opciones deben ser consideradas desde el principio,
qu tipo de personal debe ser contratado y, prcticamente, todo lo que se hace en la
organizacin.
Anlisis de stakeholders
Son los individuos, grupos y organizaciones que sern impactados por el plan
estratgico de la organizacin y el proceso de planeacin o que probablemente estn
interesados en ellos. Se incluyen todos aquellos que, correcta o incorrectamente, creen
que tienen un inters en el futuro de la organizacin y no solamente aquellos que el
equipo de planeacin cree que tienen un razonable o legtimo derecho a tal inters. Cada
uno de estos stakeholders debe ser identificado y para cada uno de ellos debe estimarse
de qu manera probablemente responder al plan, al proceso y a la implantacin.
En este anlisis es necesario tener en cuenta los presuntos valores de los diversos grupos
de stakeholders y sus respectivos recursos, condicin, libertad de accin,
relacionamientos y actividades que pueden ser impactados por los cambios en la
direccin de la estrategia de la organizacin. Dada la diversidad de stakeholders, nunca
se podr satisfacer a todos. Ms bien, debe apreciarse los intereses de los stakeholders y
analizar las consecuencias de satisfacerlos o no. Esta apreciacin reduce las sorpresas
que, de otra forma, pueden impactar el proceso y la implantacin.
Akcoff en su anlisis de stakeholders dice que las organizaciones se relacionan a travs
de seis procesos de cambio directo con aquellos.
1.
2.
3.
4.
Slogans
A veces las organizaciones resumen su declaracin de misin en slogans. British
Airways: La aerolnea favorita del mundo llama la atencin a estar basada en el
servicio y estrategia de crecimiento.
Aunque tal breve y altamente emotivo slogan puede ser desarrollado sobre la base de
una declaracin de misin y tilmente usado interna y externamente, el mismo puede
significar un dao si no est anclado en las realidades de los valores de la organizacin
y de su declaracin de misin. Tambin corre el riesgo de ser desvirtuado por las
realidades del mercado. Mientras que la declaracin de misin puede y debe ser
modificada al cambiar el entorno, un slogan de comercializacin mundial que se haga
popular es bastante ms difcil de cambiar. A efectos de que la misin logre el impacto
deseado, debe ser cambiada si es necesario, cualquiera sea el esfuerzo requerido.
Fuerzas motoras (driving forces)
Otro factor importante que debe ser considerado como parte de la formulacin de la
misin es la identificacin y priorizacin de las fuerzas motoras de la organizacin. Las
organizaciones, sobre la base de su experiencia exitosa operando en el mercado,
desarrollan formas de pensar para considerar preguntas estratgicas. Estas fuerzas que
orientan a una organizacin son un reflejo de lo que los gerentes de esa organizacin
ven como ventajas competitivas. Estas formas de pensar o fuerzas motoras ayudan tanto
a determinar como a integrar las opciones estratgicas de los gerentes de estas
organizaciones.
Tregoe, Zimmermann, Smith & Tobia identifican las siguientes ocho categoras bsicas
de fuerzas motoras.
1. Productos ofrecidos . La organizacin est fundamentalmente comprometida con
un producto o servicio y limita su estrategia a incrementar la cantidad y la
calidad de ese producto o servicio. Las caractersticas de producto exclusivo dan
a estas organizaciones su ventaja competitiva. Ejemplos: Dow Chemicals y
General Motors.
2. Servicio al mercado. Este tipo de organizaciones reconocen como su mayor
ventaja competitiva su continuo relacionamiento con los clientes y mercados que
ellas sirven. Estas organizaciones constantemente encuestan a sus clientes para
detectar necesidades de productos y servicios no satisfechas. Una vez
identificadas, estas organizaciones desarrollan productos y servicios para
satisfacerlas. Ejemplos: Procter & Gamble y Fisher.-Price.
3. Tecnologa. Las organizaciones que son tecnolgicamente orientadas
continuamente tratan de desarrollar productos y servicios que estn basados en
su tecnologa. El traer productos de ltima tecnologa al mercado es visto como
su ventaja competitiva y por tanto se le da alta prioridad. Ejemplos: 3M y Digital
Equipment Co.
4. Capacidad de producir a bajo costo. Estas organizaciones se esfuerzan en
producir bienes y servicios a un costo menor que el de los competidores. Se
concentran en desarrollar procesos tecnolgicos y control de costos avanzados a
efectos de vencer a sus competidores y por tanto proveer su ventaja competitiva.
Ejemplos: Wal-Mart y International Paper Co.
5. Capacidad operativa. Una organizacin con esta capacidad busca el mximo
uso de esta capacidad. Tales organizaciones tienen un compromiso fundamental
en mantener la capacidad de produccin utilizada. Por ejemplo:mantener
ocupadas las camas en un hospital o no detener el proceso de produccin
continua. Operando al mximo de su capacidad da a estas organizaciones su
ventaja competitiva. Ejemplos: American Airlines y Alcoa.
6. Mtodo de distribucin/venta. Los mtodos de distribucin y venta tales como
una elaborada red de almacenes y vehculos de entrega, venta puerta a puerta,
venta por correo, o programas de premios y bonos orientan la estrategia de
estas organizaciones.. Estos canales de distribucin y venta proveen a estas
organizaciones su ventaja competitiva.
7. Recursos naturales. Ciertas organizaciones estn estratgicamente orientadas
por su propiedad de recursos naturales, tales como carbn, madera, petrleo,
tierra o metales. Ellas deben convertir esos recursos en productos usables por sus
clientes.. La ventaja competitiva de estas organizaciones proviene de la cantidad,
calidad, ubicacin y forma de estos recursos naturales. Ejemplos: Weyerhauser y
Shell Oil.
8. Ganancia/retorno. Algunas organizaciones establecen su mayor prioridad en los
mrgenes de ganancia o retorno sobre la inversin y toman decisiones
estratgicas a efectos de lograr esas metas. Esta fuerza motora es bastante
diferente de la usual preocupacin de todas las organizaciones en lograr
ganancias. El nico criterio de xito en los negocios es cumplir metas
predeterminadas de ganancia o retorno sobre la inversin. Ejemplos: General
Electric y IT&T.
Esta lista es til pero puede ser incompleta. Algunas organizaciones pueden entenderse
mejor a s mismas usando esta lista y otras no. Estas fuerzas motoras deben ser tenidas
presente al formular la declaracin de misin de una organizacin. Los proponentes de
esta lista creen que una organizacin debe clarificar cul de estas ocho fuerzas motoras
es su fuerza motora fundamental. Es imposible, por ejemplo, que una organizacin
tenga como fuerzas motoras las numeradas 3 y 4.
Contrariamente a los proponentes de la lista, los autores creen que es ms til para el
equipo de planeacin priorizar estas ocho fuerzas motoras en trminos de la importancia
percibida, en lugar de considerar nicamente la fuerza fundamental. La mayora de las
principales decisiones estratgicas involucran la asignacin de recursos en base a un
orden de prioridades. Si los recursos no son suficientes o las opciones son
incompatibles, el orden en que se coloquen las ocho fuerzas motoras, puede determinar
como sern asignados los recursos o que orientacin ser elegida. Este ordenamiento
permite al equipo de planeacin tomar decisiones que de otra manera seran difciles.
Sin embargo, puede ser importante incluir en la declaracin de misin la fuerza motora
que haya sido elegida como la ms importante.
Competencia distintiva
El ingrediente final de la declaracin de misin requiere la identificacin de la
competencia o las competencias distintivas de la organizacin. Qu calidad o atributo
de la organizacin la destacan de sus competidores?. Cmo es ella o cmo ser ella
diferente del resto del paquete?.Su distintividad puede ser funcin de su nicho de
mercado, de los productos y servicios ofrecidos, de ser un operador de bajos costos o de
brindar servicios de calidad superior. Peters sostiene que solamente hay tres conjuntos
verdaderamente distintivos de tales habilidades: focalizacin en la total satisfaccin del
cliente, focalizacin en la innovacin continua y focalizacin en el compromiso total.
Estos tres conjuntos de habilidades son las nicas fuentes eficaces de ventaja
sustentable y a largo plazo.
Definir la distintividad de una organizacin no es tarea fcil, an para el equipo de
planeacin. No se trata de simples generalizaciones (somos una compaa de
comunicaciones o servimos la industria del tiempo libre). En contraste con estas
generalizaciones, por ejemplo Marrito ve tres competencias distintivas: desarrollar
operaciones de hospedaje y servicio de alimentacin, construir hoteles y alojamientos y
vender estas propiedades a inversores.
Identificar su competencia distintiva es un proceso a travs del cual la organizacin
puede focalizar sus energas y recursos para avanzar en una determinada direccin;
tambin ayuda a proveer un punto de encuentro para gerentes y subalternos.
necesitan sus propias declaraciones de misin de la misma manera que cada divisin
operativa, planta separada, oficina regional, clnica, escuela, etc. de la organizacin.
Las declaraciones de misin de las unidades deben ser ms focalizadas y ms limitadas
que la de la organizacin global pero deben derivarse de la declaracin de misin
organizacional. El valor de tales declaraciones de misin de unidad es que bajan el foco
y la energa de la misin al nivel donde los subalternos pueden ver como esa misin los
afecta en su trabajo diario.
El primer paso en el desarrollo de la declaracin de misin de una unidad es pedir al
personal de planeacin de la misma que revise la declaracin global de la misin y
analice cmo encaja el funcionamiento de la unidad en la misin de la organizacin. En
organizaciones grandes puede ser necesario adems hacer un examen de valores de la
unidad antes de escribir la declaracin de misin de la unidad. Esto es especialmente
cierto si existen diferencias de valores, creencias y filosofas operativas entre los
diferentes segmentos de la organizacin o entre los niveles altos de la direccin
organizacional y los otros niveles de direccin.
Una vez logrado consenso sobre valores y filosofa operativa de la unidad, la direccin
de la unidad debe desarrollar la declaracin de la misin de la unidad, observando los
mismos requerimientos que regulan la preparacin de la declaracin de la misin
organizacional.
Cuando se acuerda la declaracin de la misin de la unidad, esta debe ser enviada al
equipo de planeacin para su aprobacin. La declaracin de misin de cada unidad debe
estar basada y reflejar la declaracin de misin organizacional y la direccin superior
debe asegurarse de ello. Un proceso similar de revisin y aprobacin de parte de otros
segmentos organizacionales (comerecializacin y ventas o produccin y control de
calidad) puede ser tambin importante. Tal intercambio y dilogo con respecto a
declaraciones de misin de unidades pueden, en gran medida, clarificar los roles y
expectativas de varios segmentos de la organizacin.
Al implantar estas declaraciones de misin de unidades, es imperioso que se den rpidos
pasos para informar e involucrar a todo el personal de cada unidad en la declaracin de
misin correspondiente.
Criterios (10) para evaluar declaraciones de misin
Se proponen los siguientes:
1. Debe ser clara y comprensible para todo el personal
2. Debe ser suficientemente breve como para que la mayora de la gente pueda
recordarla (no ms de 100 palabras)
3. Debe especificar claramente en qu negocio participa la organizacin. Esto
implica una clara declaracin sobre:
a. Qu necesidades de clientes se est intentando satisfacer (no qu
productos y servicios se ofrecen
b. Quines son los clientes fundamentales de la organizacin
c. Cmo planea la organizacin desarrollar el negocio, cules son las
tecnologas fundamentales
d. Por qu existe la organizacin, es decir, cul es el propsito que la
organizacin est tratando de servir y sus metas trascendentales
4. Debe identificar las fuerzas que orientan la visin estratgica de la organizacin
5. Debe reflejar la competencia distintiva
6. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantacin
pero no demasiado amplia como para significar ausencia de focalizacin
7. Debe servir de gua o modelo y constituir los medios a travs de los cuales los
gerentes y dems personal puede tomar decisiones
8. Debe reflejar los valores, creencias y filosofa operativa de la organizacin
9. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que los
miembros de la organizacin la incorporen
10. El texto de la declaracin debe ayudarla a servir como una fuente de energa y
un punto de encuentro para la organizacin
Proceso de formulacin de la declaracin de misin
Aunque existe un producto que emerge de la fase de formulacin de la misin, es
necesario tener in mente que la formulacin de una misin para una organizacin es un
proceso. Una formulacin competente de misin es el mejor intento de una organizacin
de determinar el futuro que desea. Sin dudas, el futuro cambia constantemente y en
consecuencia, la declaracin de misin de la organizacin necesita ser revisada
regularmente y modificada cuando sea apropiado. Como el entorno de la organizacin y
la competencia distintiva de sta cambian, la declaracin de misin puede tener que ser
cambiada para reflejar de qu manera la organizacin desea reposicionarse para
contemplar dichos cambios.
Donde se encuentre la organizacin en su propio ciclo vital impactar tanto en el
proceso como en el contenido de la declaracin. Organizaciones maduras pueden
fosilizarse en su identidad y la misin puede ser fcilmente definida. En estos casos, es
a menudo necesario es un proceso de planeacin que ayude a romper el modelo
tradicional y definir una misin basada en el futuro. Por otro lado, las organizaciones
jvenes, vigorosas y crecientes pueden necesitar un proceso que establezca algunas
barreras y provea una lamentablemente necesaria disciplina.
Ejemplos de cambio de misin: Horn & Hardart Co. y Pitney Bowes (pag. 189 y 190)
Existen obstculos en casi todas las organizaciones a tomar esta perspectiva estratgica
del futuro. Muy a menudo existe presin para producir siempre crecientes ganancias
anuales independientemente de las consecuencias negativas de esta orientacin
cortoplacista. Estas presiones deben ser encaradas directamente en trminos de
beneficios de corto y largo plazo, los fundamentos subyacentes de estos beneficios y
cmo dichos beneficios pueden ser mejor controlados.
Planeacin estratgica aplicada es distinta a planeacin a largo plazo. En esta fase esta
diferencia se hace ms notoria. Planeacin a largo plazo es simplemente una extensin
de lo que est haciendo actualmente la organizacin.. En la planeacin a largo plazo,
una aerolnea internacional podra planear vender ms pasajes a nuevos destinos a travs
de la red de distribucin existente. Cuando una organizacin focaliza demasiado
fuertemente en sus productos y servicios corrientes y en el rea de mercado que
actualmente ocupa, corre el riesgo de descuidar otros posibles productos, servicios y
mercados (la aerolnea podra decidir participar en el negocio de entrega de pequeos
paquetes. Este modelo al enfatizar el retroceder y crear una visin del futuro ideal,
permite a la organizacin confirmar las orientaciones en vigencia que son parte de un
futuro viable y explorar orientaciones nuevas y creativas que no se derivaran del
trabajo actual. Esta fase permite que la creatividad de la organizacin sea aplicada
especficamente al futuro deseado. Cuanto ms tiempo se asigne a esta etapa, mayor
fundamento tendr el proceso de planeacin y ms claras se harn las acciones
necesarias.
El perfil estratgico de la organizacin
Es la forma de pensar de la organizacin o la general orientacin para la formulacin de
estrategias. La postura que tiene la organizacin en relacin a la innovacin, su
orientacin al riesgo, su capacidad de encarar proactivamente el futuro y su postura
frente a la competencia son los factores que constituyen el perfil estratgico de la
organizacin.
Innovacin
El proceso de elaboracin estratgica de modelos de negocio debe ser orientado por una
visin de la futura organizacin, lo cual significa poner carne sobre los huesos
pelados del sueo de la organizacin sobre su futuro ideal. Sin una visin de esa
naturaleza que gue el proceso, se corre el riesgo de producir nada ms que una lineal
extensin de lo que la organizacin es y no lo que puede ser. Consecuentemente, vale la
pena empezar el proceso con una revisin detallada de la visin de la futura condicin.
El CEO de Apple Computer describa su proceso de planeacin proyectando a la
empresa por lo menos por cinco aos, creando una imagen visual de lo que sera la
economa mundial, la industria de la informtica y la organizacin. Una vez que hubo
acuerdo sobre el futuro, el equipo de planeacin regres al presente, imaginando lo que
se necesitara hacer para alcanzar dicho futuro. Esto es exactamente lo que significa
elaboracin estratgica de modelos de negocio.
Ocupndose de este proceso antes de desarrollar la auditora, los miembros del equipo
de planeacin fortalecern su capacidad de ser creativos e innovadores antes de tener
que ser analticos y crticos. Creatividad significa capacidad de generar nuevas ideas en
tanto que innovacin significa capacidad de aplicar realmente esas ideas en el mundo
real. Innovacin es creatividad aplicada. Aunque este proceso enfatiza fuertemente en
creatividad focalizada, sta es una actividad intil a menos que de la misma surjan
algunas innovaciones. Debe destinarse tiempo para generar el libre fluir de ideas que
son ricas en diversidad y que exceden los lmites normales. Las mejores ideas surgen
normalmente en la parte final de una sesin de tormenta de ideas, por lo que debe
otorgarse suficiente tiempo para el completo desarrollo de las ideas.
Este proceso da una oportunidad ms al equipo de planeacin de desarrollar una visin
an ms folcalizada y orientada que la desarrollada anteriormente.
Es ms probable lograr xito cuando el equipo de planeacin se restringe a reas
comprendidas en la competencia de la organizacin Se pueden explorar muchas
posibilidades pero no es realista ni productivo intentar explorar todas las posibilidades.
Es mucho ms productivo que un fabricante de cierres metlicos genere ideas que por lo
menos se relacionen con reas generales de fabricacin y de produccin de productos
similares que en generar ideas para enfatizar la venta al detalle o la prestacin de
servicios reas en las que la organizacin tiene poca experiencia o competencia.
La pregunta aqu es qu lneas de negocios y que posibles nuevas actividades puede
realizar la organizacin. Una escuela elemental de distrito con serias dificultades de caja
brinda un buen ejemplo de este proceso. Las autoridades entendieron que su principal
actividad era brindar educacin de calidad desde jardinera hasta el sexto grado pero no
tenan idea de qu otra cosa podan hacer, teniendo en cuenta sus dificultades
financieras. Durante una sesin de tormenta de ideas, empezaron a desarrollar opciones
cuidado de los nios antes de comenzar y luego de terminar el horario de enseanza
formal, ingls como segunda lengua para adultos (distrito con mayora de poblacin
latina), un programa de abuelos adoptivos y muchas otras. La mayora de estos
programas fueron adoptados y consiguieron modestas pero importantes fuentes de
fondos.
Las ideas innovadoras desarrolladas en esta fase tienen que ser evaluadas en la fase de
anlisis de desvos. Es posible, consecuentemente, que muchas de las ideas no sean
nunca parte del plan estratgico. Por lo que es preferible que estas ideas no sean
comunicadas extensivamente en la organizacin como un plan definido. Cualquier
mencin a las mismas, debe ser etiquetada como planes tentativos.
Orientacin al riesgo
Todas las acciones organizacionales o individuales incluyen un cierto grado de riesgo.
Como parte de esta fase, se solicita al equipo de planeacin que determine el nivel de
riesgo que la organizacin prefiere y puede soportar. Un buen entendimiento del nivel
de riesgo constituye un importante contexto para esta fase que explicar muchas de las
decisiones que el equipo tomar en el desarrollo de la planeacin.
La postura frente al riesgo resulta de una mezcla de fuerzas. El mercado puede imponer
altos o bajos riesgos para quienes participan del mismo y para los que pretenden
incorporarse al mismo. Los mercados dominados por dos o ms lderes que estn
dispuestos a entrar en una severa competencia con cualquier otro tienden a ser mercados
de alto riesgo. Los mercados en los cuales la salida tiene altos costos (recursos no
rpidamente vendibles, suscripciones y contratos a honrar, recursos compartidos por
otras partes de la organizacin, etc.) tambin son riesgosos. Consecuentemente, cuando
se considera entrar en un mercado con esas caractersticas, quienes toman la decisin
deben cuantificar el riesgo, la retribucin del xito y si la organizacin puede resistir
fracasar en el mercado.
Mercados dominados por dos o ms lderes que estn comprometidos o es probable que
estn en una severa competencia tienden a ser mercados de alto riesgo para todos los
involucrados. Para los lderes, la competencia probablemente reduzca
significativamente la rentabilidad; reduccin de precios, gastos de publicidad y la lucha
por mantener o expandir su cuidadosamente protegida participacin en el mercado
aumentan el riesgo de fracaso. Para los que no son lderes, el futuro puede ser
igualmente traicionero. Las economas de escala no les favorecen y adems la fiera
competencia entre los lderes puede hacer disminuir su participacin. Ejemplo de las
empresas fabricantes de refrescos.
La orientacin al riesgo es tambin influida por fuerzas internas. Cuando se dispone de
recursos financieros es ms fcil tomar riesgos. La direccin tiene que decidir su propia
orientacin al riesgo. Debe preguntarse si los intereses de los stakeholders estarn mejor
atendidos tomando riesgos en el mercado o adoptando una postura conservadora.
El equipo de planeacin debe evaluar cuidadosamente los riesgos implcitos en un
determinado mercado, as como la forma en que probablemente cambien esos riesgos,
con qu comodidad la organizacin aceptar esos riesgos, qu recursos se disponen para
enfrentar esos riesgos. Los deseos de los jugadores clave y los intereses de aquellos a
quienes ellos representan deben ser honestamente evaluados. Colectivamente, la
orientacin personal frente a la asuncin de riesgos se transforma en la postura de la
organizacin frente a la misma.
Lneas de negocios
El desafo de esta fase concibiendo futuros alternativos ayuda tambin a revisar
decisiones previas. Preguntndose con respecto a en qu LN quiere operar la
organizacin en lugar de asumir que las LN corrientes deben ser las futuras LN
permitir al equipo de planeacin considerar la presencia de la organizacin en los
mercados existentes. Aunque los criterios para diferenciar LN pueden no ser absolutos,
es til considerar como diferentes LN aquellas actividades que producen
significativamente diferentes productos o servicios o que estn destinados a diferentes
mercados.
Salvo las muy pequeas, todas las organizaciones ofrecen diferentes tipos de productos
o servicios. Las dificultades en decidir qu son las LN se observan comparando CocaCola y Pepsi-Cola. La primera se ha mantenido focalizada en ser una compaa global
comercializadora de refrescos mientras que Pepsi ampli su misin para transformarse
en la mejor compaa del mundo de productos de consumo y compr Frito-Lay,
cuyos productos de cafetera complementan los refrescos y tres cadenas de importantes
restaurantes que sirven exclusivamente productos Pepsi. El anlisis de LN de estas dos
empresas sera por lo tanto muy diferente con Coca-Cola concibiendo sus LN como sus
diferentes refrescos mientras Pepsi tendra un mucho ms complejo anlisis. De todos
modos, cada organizacin tiene que desarrollar un anlisis de LN que encaje con su
enfoque en su misin y la forma de concebir sus oportunidades.
Los miembros del equipo de planeacin deben comenzar por identificar en qu negocio
quieren que la organizacin opere a la vez de examinar su futuro ideal. Una vez hecho
esto, es necesario re-examinar la declaracin de misin a efectos de determinar que otra
LN podra eventualmente ser incorporada en esa cartera de actividades a efectos de
cumplir la misin. La eleccin de una nueva LN debe basarse en las existentes
distintivas competencias de la organizacin, la eventual contribucin de esa LN a la
utilidad neta y la forma como dicha LN encaja en el sistema de valores de la
organizacin.
especialmente, ingreso potencial total y ganancia potencial total, a efectos de ver las
contribuciones que las mismas pueden hacer al xito de la organizacin y a qu costo.
Los ICE son las sub-metas o estndares para calibrar el progreso hacia el cumplimiento
de la misin de la organizacin. Son generalmente una mezcla de duras cifras
financieras como ventas, mrgenes y retorno sobre la inversin e ndices blandos de
xito, tales como opiniones de clientes sobre los servicios, moral de los empleados y
actitudes de los stakeholders internos y externos.
Docenas de medidas (tales como introduccin de nuevos productos, aumento en la
participacin en el mercado, ventas y ganancias) pueden ser seleccionadas para seguir la
pista al progreso hacia las metas. Las medidas seleccionadas en esta fase deben tener
significado para la misin de la organizacin, para el negocio en que la organizacin
participar y para aquellos que son responsables por lograr las metas definidas. Para
facilitar el seguimiento es conveniente limitar la cantidad de medidas. Cuando todos los
indicadores son elegidos, deben ser listados en orden de importancia. Tambin sern
usados para describir los niveles de xito esperados para cada ao del ciclo de
planeacin. Especificar los ICE por ao es clave para el proceso de determinacin de
metas reales y comprobables.
Es necesario priorizar los ICE a efectos de asegurar que los ms importantes sern
focalizados cuando se tomen las decisiones. La priorizacin de ICEs debe lograrse a
travs de consenso de los miembros del equipo de planeacin que debe traducirse
posteriormente en respaldo y cuidadoso establecimiento de metas
Los ratios financieros (detallados en pag. 213) pueden ser utilizados en la mayora de
las organizaciones. Se los puede clasificar en cuatro categoras:
1. Ratios de liquidez. Razn corriente y prueba acida
2. Ratios de rentabilidad. Margen neto de ganancia (ganancia neta dividido ventas),
margen bruto, retorno sobre inversin, retorno sobre patrimonio, ganancia por
accin, productividad de activos
3. Ratios de actividad. Rotacin de bienes de cambio, rotacin del capital de
trabajo, rotacin de activos, plazo promedio de cobranza, plazo promedio de
pagos a proveedores, rotacin de caja, das de bienes de cambio
4. Ratios de apalancamiento. Ratio de deuda (deudas dividido total de activo),
veces que se gana el inters, cobertura de cargos fijos, pasivo corriente sobre
patrimonio.
En paginas 210 y 211 se presentan ratios financieros e ndices blandos.
Las medidas de produccin no estn incluidas en los ratios financieros e incluyen
indicadores para cada industria especfica, como por ejemplo: ratios de ocupacin
(hoteles), trabajo de garanta (manufactureros), puntajes de pruebas (educacin), etc.
Indicadores blandos
Los indicadores blandos (tales como imagen en el mercado, satisfaccin de clientes,
actitudes de los empleados y satisfaccin de los stakeholders) son tambin importantes..
Aunque tales medidas son con frecuencia difcil de realizar con un alto grado de
exactitud, a menudo representan una variable fundamental en el xito o fracaso de la
organizacin. A cualquier indicador seleccionado, sin embargo, se le debe poder seguir
la pista. Se requiere tiempo, esfuerzo e ingenio para desarrollar ndices tiles en estas
reas blandas.
Debe darse prioridad al establecimiento de estos ICEs para asegurarse que los ms
importantes hayan sido oportunamente establecidos y que sern estrechamente
Iniciativas estratgicas
Son normalmente tareas, procesos o metas percibidas como pasos necesarios en el logro
del plan estratgico total de la organizacin. Son mejor vistas como formas de cumplir
la misin. No son LN ni ICE pero eventualmente pueden tener ICEs anexados. Pueden
ser actividades focalizadas para el corto plazo o alcanzables en el largo plazo y van
desde el mejoramiento del sistema de control de bienes de cambio al desarrollo de
complejas estructuras organizacionales tales como la globalizacin del mercado de la
organizacin.
Una de estas iniciativas podra ser el desarrollo de sociedades con proveedores. Se cita
el ejemplo de Procter & Gamble que no poda resolver un problema de produccin de
paales descartables y recurri al proveedor del filamento ultra fino de goma, quien
inmediatamente resolvi el problema, sustituyendo ese material por otro. Esta
experiencia llev a Procter & Gamble a considerar un cambio dramtico en su
relacionamiento con los dems proveedores, desde un distante y no involucrado
proveedor a un verdadero socio, en el que la pericia compartida y un sentido de destino
comn liga a proveedor y comprador en un relacionamiento continuo.
Las iniciativas estratgicas tambin pueden estar relacionadas con la integracin de
procesos. Tradicionalmente se ha considerado que la integracin vertical es signo de
una organizacin madura y exitosa. Esto ha dejado de ser as. Ejemplo de Compaq que
cree que su xito deriva de su decisin de no integrarse verticalmente sino, por el
contrario, de comprar su tecnologa de cualquier parte del mundo. Cre alianzas
estratgicas con una docena de compaas de hardware y software a efectos de proveer
la pericia y los componentes necesarios para producir sus estaciones de trabajo. Se ha
convertido en una diseadora, ensambladora y comercializadora de estaciones de
trabajo computarizadas pero no fabricante de la mayora de los componentes.
Una de las mas comunes iniciativas estratgicas es la expansin. Si el tamao actual de
la organizacin rinde un cierto grado de satisfaccin, incluyendo resultados econmicos,
se razona que si el tamao aumenta, tambin aumentar el grado de satisfaccin. En
efecto, las economas de escala permiten acrecer en mayor grado las satisfacciones que
el tamao. Thomsett, sugiere, sin embargo, que este razonamiento ignora el riesgo de
caer en una trampa de expansin. Hay riesgos implcitos en la expansin (trabajo ms
duro, reducciones de calidad, prdida de cercana y sentido de familiaridad entre
empleados, la atraccin de nuevos competidores y tanto economas de escala como deseconomas. Thomsett recomienda que la organizacin est pronta para la expansin y
tenga la disposicin de crecer cuando las circunstancias son adecuadas y evitar la
expansin cuando ellas no lo son. Hay que agregar a lo expresado por Thomsett, que
los costos de la expansin son normalmente sub-estimados. Considrese, por ejemplo,
los costos de la globalizacin. Otro ejemplo de no anticipacin de costos es la
automacin. El costo del software, el entrenamiento de personal, etc. equivale de cuatro
a seis veces el costo del hardware, sin contar tiempo de interrupciones y prdida de
productividad.
Grandes estrategias
La mayora de los textos sobre estrategia de negocios identifican entre ocho y doce
ampliamente usadas iniciativas estratgicas que una organizacin debe considerar al
decidir como competir en su particular entorno y se denominan comnmente grandes
estrategias. Normalmente incluyen:
1. Concentracin en los productos o servicios existentes
2. Desarrollo de productos/mercado
3. Concentracin en innovacin/tecnologa
4. Integracin vertical/horizontal
5. Desarrollo de joint ventures
6. Diversificacin
7. Reduccin de gastos/recuperacin
8. Desinversin/liquidacin
Rogers dice que una compaa debe seguir las mismas siete estrategias que los militares
han usado por centurias para abatir a sus enemigos en guerra. En trminos de guerra de
negocios, las estrategias son:
1. Liderar. El buen liderazgo es el primer requerimiento de superioridad
competitiva. Este liderazgo necesita imbuir a la organizacin entera con un
deseo de vencer a sus competidores, iniciar la accin necesaria y estar dispuestos
a asumir los riesgos apropiados.
2. Mantener su objetivo; ajustar su plan. Vencer requiere centrarse en una cosa:
vencer. Una vez que el objetivo est claramente en la mente, los diversos planes
para lograr ese objetivo son secundarios.
3. Concentrar gran fortaleza en el punto decisivo. Concentrarse en las
competencias distintivas sobre los existentes productos y servicios exitosos,
4. Tomar la ofensiva y mantener movilidad. Tomar una variedad de acciones
agresivas contra los competidores y no permanecer en la defensiva.
5. Seguir el curso de la menor resistencia . Este principio alienta a encontrar las
debilidades de los competidores y explotarlas.
6. Lograr seguridad. Cuando un competidor inactivo muestra un arranque de
actividad, el competidor est anunciando una movida competitiva. El xito est
en anticipar el plan del competidor y esconder la propia respuesta.
7. Asegurarse de que todo el personal cumple su cometido. Una pequea pero
dedicada fuerza armada puede derrotar a una mucho ms grande pero deprimida.
Vencer requiere que los subalternos estn comprometidos.
Es importante que el equipo de planeacin revise las estrategias que estn abiertas a la
organizacin y seleccione aquellas que aparentan aumentar las probabilidades de xito
del plan estratgico. Independientemente de la estrategia que elija el equipo de
planeacin, debe alcanzarse un claro consenso de que la elegida es la correcta.
Recordemos el caso de British Airways. La principal tarea de Marshall era crear una
nueva cultura. Sin embargo, simplemente articulando la necesidad de una cultura
organizacional diferente no provee una base suficiente para producirla. Es necesario
articular los detalles de la nueva cultura y especificar los ICEs necesarios para lograr
esas metas. Se cita el ejemplo de otra aerolnea internacional que determin que era
necesario crear una cultura sensible al mercado, que reconociera la importancia clave de
satisfacer las necesidades de los pasajeros y de querer y poder proveer servicios
incomparables, lo que implica una larga lista de actividades relacionadas con la atencin
a los pasajeros. A efectos de lograr este cambio cultural, la aerolnea estableci un ICE
de 20% anual de aumento en la satisfaccin del cliente, lo que sera medido en base a la
reduccin de quejas de los clientes, cuestionarios a grupos focalizados, informes de
empleados y otras fuentes. Para lograr esa meta, hubo que hacer innumerables cambios
en las actividades de la aerolnea y de otras organizaciones privadas y pblicas.
Despus de haber determinado los requerimientos culturales, el grado en que tal cultura
est presente o ausente en la organizacin es normalmente evaluada en la fase de
auditora del desempeo.
Un elemento de la cultura necesaria que requiere cuidadosa consideracin es la
orientacin al riesgo. Todas las decisiones organizacionales implican cierto grado de
riesgo y las organizaciones, igual que la gente, desarrollan modelos de administracin
de riesgo. Estos modelos forman parte de la cultura organizacional. Las organizaciones
que se inician, normalmente son ms tomadoras de riesgo que las maduras y bien
establecidas ya que stas tienen ms para perder que para ganar. El nivel de riesgo que
una organizacin debe asumir depende de varios factores (tipo de industria, la
competencia en el mercado, el estado de la economa, etc.). Lo que es necesario definir
es qu orientacin al riesgo debe adoptar en cada momento la organizacin a los efectos
de cumplir su misin en su entorno particular.
eficacia de la organizacin. Muchas de estas preguntas nunca han sido planteadas con la
intensidad y la profundidad que debe estar implcita en una auditora del desempeo de
un proceso de planeacin estratgica y la perspectiva de tener sobre s un foco de luz de
tal naturaleza, es a menudo acobardante. En muchas organizaciones hay ms que un
difuso conocimiento de que la auditora del desempeo dar vuelta muchas rocas,
expondr muchas manchas y revelar problemas sobre demasiadas vacas sagradas, por
lo que aqulla no puede considerarse confortable o fcil. Lo que es vital en esta fase es
la honestidad. Si definir el futuro de uno es una parte clave de la planeacin, otra es
conocer desde donde uno parte.
Es importante que la imaginacin del futuro de la organizacin a atravs del proceso de
elaboracin de modelos de negocios estratgicos preceda a este anlisis profundo del
desempeo y capacidad actuales de la organizacin. De otro modo, el conocimiento de
la condicin actual podra limitar las opciones a considerar por el equipo de planeacin.
Una vez que la fase de elaboracin de modelos de negocios estratgicos ha sido
completada, es el momento de comparar esa visin con la realidad.
La auditora del desempeo es de vital importancia en el proceso de planeacin. La
creatividad focalizada alentada en la fase anterior probablemente ha dado por resultado
algunas metas entusiasmantes. El propsito de la auditora del desempeo es evaluar la
capacidad de la orsganizacin para lograr aquellas metas. De no hacerse, podra dar
lugar a un falso sentido de seguridad una creencia de que la organizacin es ms capaz
de lograr sus metas de lo que realmente es. Esta fase provee la informacin para la fase
de anlisis de desvos, a travs de la cual se determinar el grado en que el modelo de
negocio estratgico es realista y lograble.
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
La auditora del desempeo es un esfuerzo concertado para identificar qu es dnde
est hoy la organizacin. Implica un profundo y simultneo estudio de las fortalezas y
debilidades de la organizacin y aquellos factores externos a la organizacin que pueden
impactar positiva o negativamente su futuro, las oportunidades y amenazas externas que
enfrenta la organizacin. Los cuatro factores deben ser considerados en una precisa
auditora del desempeo. Es una importante forma de validar el modelo de negocio
estratgico. Debe completarse un anlisis FODA para cada una de las LNs actuales y
potenciales que la organizacin ha incluido en su modelo de negocio estratgico y luego
para la organizacin en su conjunto como un control final de la validez del modelo de
negocio estratgico en su totalidad.
Perfil estratgico
El siguiente paso de la auditora de desempeo es evaluar el actual perfil estratgico de
la organizacin, que debe contener por lo menos los siguientes cuatro factores: nivel
normal de creatividad, nivel de proactividad con que se ha encarado anteriormente el
futuro, orientacin al riesgoy y postura normal hacia la competencia. Donde la
organizacin se encuentre parada en relacin a estos cuatro factores su perfil
estratgico provee un contexto para entender como progresar ejecutando cualquier
plan estratgico.
Creatividad. Qu nivel de creatividad ha tenido la organizacin en el desarrollo de sus
LNs, de sus productos, sus mercados, etc;?. Las organizaciones son diferentes en cuanto
a la forma de reaccionar y respaldar la creatividad y la innovacin. 3-M, por ejemplo
requiere que por lo menos 25% de los ingresos de una LN provengan de productos con
menos de 5 aos. Los ICEs reflejan esta preocupacin y los gerentes son premiados en
este marco. Por otro lado hay organizaciones donde se cree que la mejor manera de
hacer negocios es la tradicional.
Encare proactivo del futuro. Implica la forma de pensar organizacional de que el futuro
puede ser diseado por las acciones de la organizacin y que la misma puede actuar
mejor que esperar pasivamente a que el futuro llegue. Un proceso de elaboracin
estratgica de modelos de negocio que implique un cambio radical en la forma de
Anlisis de recursos
Una vez completado el anlisis de las LNs y asegurado el equipo de planeacin de la
existencia del necesario sistema de seguimiento para monitorear aquella LNs, el equipo
puede volcar su atencin a los recursos del sistema global. El futuro deseado por la
organizacin ordinariamente involucra algunas nuevas y diferente actividades, algunas
nuevas LNs, un nuevo enfoque de comercializacin, etc. La pregunta que debe
contestarse es: Cules son los recursos corrientes de la organizacin?. Esto incluye la
competencia de los jugadores clave, incluyendo a la direccin, dnde estn los agujeros
que es necesario tapar y cmo pueden ser ellos tapados y cules son los recursos
financieros para el crecimiento y cmo pueden ser aumentados.
Uno de los clsicos problemas descubiertos durante esta parte de la auditora del
desempeo es que hay varios actores clave en la organizacin cuyos cometidos han
crecido ms que su capacidad para desempearlos. El bachiller que fue contratado por
los fundadores de la empresa como tenedor de libros y que en ese rol tuvo destacada
actuacin no es la persona apropiada para negociar con inversionistas en la colocacin
pblica de acciones (initial public offering IPO). Aunque no es necesario deshacerse
de ese personal, es necesario tanto cubrir los cargos con gente competente como
encontrar otros roles para aquellos cuyas capacidades no son suficientes para
desempear roles expandidos, La manera como la organizacin maneje esta
problemtica debe ser cuidadosamente considerada por su impacto sobre la moral y la
productividad globales de la organizacin.
El anlisis de las LNs puede poner de manifiesto que algunas de ellas deben ser
reducidas, si no eliminadas, lo cual puede liberar recursos para otras LNs. Es imperativo
que se evalu si los empleados y las instalaciones son apropiados para la nueva LN o
pueden ser re-entrenados/adaptadas para la misma.
Otro elemento organizacional que es necesario examinar como parte del anlisis de
recursos es el sistema de administracin del desempeo, especialmente sus elementos de
evaluacin y compensacin. Las preguntas son: Qu comportamientos premia el actual
sistema de evaluacin del desempeo? y son esos comportamientos congruentes con la
misin de la organizacin?. Es decir, ayuda el sistema al logro de la misin?.
Otras preguntas importantes en este anlisis de recursos tienen relacin con la actual
estructura de la organizacin. Es probable que la actual estructura organizativa
respalde el logro de la nueva misin y las LNs?. Peters argumenta que la estructura
depende de la estrategia y no al revs. Independientemente de cual es causa y cual
efecto, es claro que debe existir congruencia entre ambas y la auditora del desempeo
es la fase en la cual se evalu la situacin. Una forma de encarar este problema es
ampliar el mbito de evaluacin, realizando una encuesta entre el personal a todo nivel,
solicitando plantear las fortalezas y las debilidades de la estructura actual.
Cultura organizacional
En esta fase el equipo de planeacin tiene la oportunidad de examinar la cultura de la
organizacin . A esta altura probablemente ya ha habido entre sus miembros discusiones
con respecto al tema en general y en particular referido a la organizacin. La tarea
entonces para los miembros del equipo consiste en tejer en conjunto la tela de su
comprensin individual para lograr un entendimiento integral de la cultura de esta
organizacin. La pregunta bsica es cmo la cultura de la organizacin puede ayudar o
perjudicar en la ejecucin de la misin?.
Caracterstica
Tasa de
crecimiento
Nmero de
competidores
Emergencia
Acelerada
Madurez
Igual o ms
lenta que PBI
Estable
Declinacin
Declinando
Fija
Fija (excepto
salidas)
Baja
Crecimiento
Ms rpida que
PBI
Creciendo;
luego
consolidado
Movimiento
entre jugadores
top
Prueba basada
en atributos del
producto
Alta
Participacin en
el mercado
Voltil
Comportamiento
de clientes
Prueba ingenua
Consciente del
precio;
predecible
Alta
Negativo
Negativo
Positivo
Consciente del
precio;
predecible
Usualmente
baja
Varias
Rentabilidad
Flujo de fondos
Creciendo
rpidamente
Declinando
Los miembros del equipo de planeacin deben contestar las preguntas en forma
independiente y luego trabajar hacia un consenso sobre la etapa en que se encuentra
cada producto, servicio o LN.
Una de las metas de la planeacin estratgica debe ser desarrollar estrategias para
extender el ciclo vital de los productos, normalmente a travs de innovadoras
valorizaciones de los productos o el desarrollo de nuevos. Por ejemplo en la industria de
accesorios del bao, una industria madura, qu posibilidades habra de valorizar esa
lnea de productos?. La respuesta es el water inteligente que se conserva tibio en
invierno, se higieniza solo despus de ser usado, incluye incorpora un bidet y es capaz
de practicar una serie de pruebas mdicas estndar
Anlisis de cartera
Varias herramientas han sido desarrolladas para permitir a las organizaciones analizar
sus varias lneas de negocios. La ms antigua y simple es la desarrollada por Boston
Consulting Group. En este modelo (pag. 242) los crculos representan las unidades de
negocio y el tamao de los mismos representan el volumen de ventas. El eje vertical
representa la tasa de crecimiento del mercado global en el que actan las unidades de
negocio. El eje horizontal representa la participacin relativa en el mercado (la
participacin de la unidad dividido por la participacin del mayor competidor).
Consecuentemente, solo las unidades que son lderes en el mercado tendrn una
participacin relativa mayor a uno. Las tasas crecen desde el origen en el eje vertical.
En el eje horizontal la participacin relativa es decreciente desde el origen.
Se marca una lnea horizontal en el 10% de tasa de crecimiento y una lnea vertical en
1.5 resultando cuatro reas a cada una de las cuales se les ha dado una denominacin:
a. Vacas le cheras (cash cows). Cuadrante inferior izquierdo.
b. Estrellas. Cuadrante superior izquierdo
c. Signos de interrogacin o nios problema Cuadrante superior derecho
d. Perros. Cuadrante inferior derecho.
Competencia distintiva
Casi todas las organizaciones operan en entornos competitivos. Para tener xito
especialmente en comparacin con otros que operan en el mismo mercado una
con sus clientes pueden tener una rica fuente de datos con los cuales trabajar. Lo que
normalmente falta es una forma sistemtica de organizar y revisar regularmente estos
datos para convertirlos en informacin. Un eficaz grupo de comercializacin puede ser
muy til para el proceso. Este grupo puede ya estar siguiendo la actividad de los
competidores, identificando necesidades de clientes y acumulando datos sobre
productos y servicios que la organizacin vende bien. Las organizaciones que no tienen
actualmente recursos para obtener datos tiles de fuentes externas, deben rpidamente
formarlos o comprarlos. Los autores prefieren abiertamente tener personal propio
destinado a mantener el control sobre el proceso, comprenderlo e interpretar los
resultados. El desarrollo de habilidades para el monitoreo del entorno y la correlativa
orientacin hacia el mismo debe ser una parte de la poltica organizacional.
Un cambio en el entorno externo puede ser una oportunidad o una amenaza para la
organizacin dependiendo de sus propias fortalezas y debilidades. Al considerar los
cambios en el entorno, en consecuencia, los planificadores no pueden simplemente
dividirlos en oportunidades y amenazas porque muchos cambios pueden ser una u otra o
ambas. Si la organizacin puede rpidamente reagruparse y desarrollar una inmediata
estrategia para enfrentar el desafo del cambio, ella puede transformar un amenaza
percibida en una oportunidad. Por lo tanto, mas que discutir amenazas y oportunidades
separadamente, en esta seccin se consideran diversos y concurrentes entornos en los
cuales operan las organizaciones y como esos entornos proveen tanto oportunidades
como amenazas. Estos entornos incluyen:
1. El entorno de la industria
2. El entorno de la competencia
3. El entorno general
4. El entorno especfico de la organizacin.
El entorno de la industria
Una organizacin necesita seguir la pista a lo que est ocurriendo en el entorno de su
particular industria. Industria significa un grupo de organizaciones que producen
productos o servicios que pueden ser sustitutos. Conociendo estas tendencias de la
industria, una organizacin puede comprender qu est ocurriendo en cualquier parte de
la misma que pueda afectar su continua vitalidad y xito.
Los factores que pueden ser considerados en el seguimiento del entorno de la industria
incluyen modificaciones potenciales en la estructura de la industria, cambios en la
tecnologa, cambios en la presencia del gobierno en la industria, la introduccin de
nuevos productos y servicios, el desarrollo de nuevas aplicaciones para productos y
servicios existentes, la apertura de nuevos mercados, cambios en las formas de
financiarse en la industria, cambios en la disponibilidad de materias primas o repuestos
y la posible sindicalizacin de una industria no sindicalizada.
En cada industria una variedad de diarios, revistas y circulares proveen informacin til
sobre lo que est ocurriendo en la misma. Las ferias comerciales y las convenciones son
otra til fuente de informacin, sobre todo para levantar rumores, conjeturas e hiptesis
que raramente se encuentran en las publicaciones. Muchas entidades estatales emiten
diversos informes conteniendo til informacin sobre la industria. Una variedad de
grupos privados de investigacin publican ocasionales trabajos sobre la industria. Dado
que no existe escasez de informacin sobre el entorno de la industria, lo importante es
desarrollar el compromiso organizacional de monitorear tales datos de una manera
sistemtica. Varias bases electrnicas de datos proveen informacin sobre los ingresos
El entorno de la competencia
De especial importancia para la viabilidad y xito organizacional es el monitoreo del
entorno de la competencia, es decir, hacer el seguimiento de aquellas organizaciones
que proveen o pueden proveer bienes o servicios sustitutos al mismo mercado. Sin un
monitoreo sistemtico y profundo de este entorno, las organizaciones estn en riesgo
directo. Los competidores normalmente tratan de aumentar su participacin en el
mercado quitando clientes a las otras organizaciones. Sin un sistema de advertencia
temprana que permita detectar tales estrategias de los competidores y sin habilidades
para desarrollar adecuadas contraofensivas, las organizaciones pueden perder
importante participacin en el mercado y recursos para continuar saludables y an para
sobrevivir.
Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el anlisis del competidor, que
perfilan las organizaciones que estn en el mismo negocio o estn apuntando al mismo
segmento del mercado o a los mismos clientes. El anlisis del competidor debe incluir
creativos crossovers artculos que son vendidos o servicios que son brindados por
razones similares. Las billeteras son competidoras de los juegos de lapiz y lapicera en
pocas de hacer regalos a los hombres; los cines compiten con los cables TV y los
arrendadores de video. Dado que el anlisis del competidor usualmente requiere alguna
investigacin y, como beneficio adicional, un gran conocimiento del mercado, se
recomienda que cada uno de los miembros del equipo de planeacin asuma la
responsabilidad de hacer el anlisis de entre uno y tres competidores. Un anlisis global
del competidor puede esconder ms de lo que revela por lo que es preferible hacer un
anlisis para cada LN, tanto corriente como potencial. Es muy importante tener una
amplia perspectiva de los potenciales competidores de la organizacin y de sus
respectivas estrategias y luego, en base a ello, administrar la propia.
Michael Porter argumenta que hay cinco fuerzas que determinan la intensidad de la
competencia en la industria.
1. Intensidad de la rivalidad entre competidores
2. Amenaza de nuevos operadores
3. Poder de regateo de los compradores
4. Poder de regateo de los proveedores
5. Presin de los productos o servicios sustitutivos
fondo en relacin al cual el plan puede ser ajustado. Las condiciones particulares del
entorno de la competencia pueden imponer el xito o el fracaso de ciertos movimientos
tcticos.
El equipo de planeacin debe identificar actuales y potenciales competidores y mirar no
solo su condicin actual sino dos, tres o cuatro aos ms adelante.
Una vez identificados los competidores actuales y potenciales, deben ser clasificados en
alta, media y baja amenaza, a efectos de focalizar la energa en el estudio y seguimiento
de los ms importantes. En relacin a los dems debe obtenerse datos actuales y detectar
cambios que puedan dar lugar al crecimiento de algunos de ellos.
Facilidad de salida
El equipo de planeacin debe analizar las dificultades existentes para salir de sus
actuales mercados. Las siguientes preguntas deben ser respondidas:
Est la organizacin en mercados con dificultad de salida?
Cun profundamente atrincherada est la organizacin en sus actuales
mercados?
Si la organizacin saliera de un determinado mercado, qu consecuencias
podra ello tener en su imagen confiabilidad, estabilidad, competencia, etc.?
Esta fase es el paso verdaderamente clave del proceso, cuando se aprecia la probabilidad
de implantar exitosamente el plan. Es un proceso activo de examinar cun grande es el
salto que debe darse desde la actual estado hasta el futuro estado una estimacin de
cun grande es el desvo. El anlisis responde a la pregunta de si las habilidades y
recursos disponibles son suficientes para cerrar el desvo para lograr el futuro deseado
en el periodo propuesto. Si est anlisis sugiere que no es posible cerrar el desvo, es
necesario tomar acciones apropiadas para reducir el desvo.
El anlisis de desvos es un tiempo de cuidadosa y considerada toma de decisiones. Si el
desvo entre el estado actual y el estado deseado parece demasiado grande para ser
cerrado, o bien el estado deseado debe ser reformulado, reenfocando los aquellos
aspectos del modelo estratgico de negocio que sean accesibles o deben desarrollarse
soluciones creativas para cerrar el desvo. Para cada uno de los desvos que no pueda ser
cerrado por una estrategia que aparezca rpidamente, el equipo de planeacin deber
regresar a la fase de elaboracin estratgica de modelos de negocio y revisar el modelo
hasta que el desvo sea cerrado. Puede ser necesario repetir varias veces este proceso
hasta cerrar el desvo observado. La declaracin de misin tambin puede tener que ser
modificada en este proceso.
Hay esencialmente dos enfoques generales para reducir los desvos en el modelo
estratgico de negocio de una organizacin:
1. Solucin transaccional. Modificar o reducir las metas
2. Solucin transformacional. Reducir los obstculos que se identifica como
responsables del desvo.
El anlisis de desvos tiende a ser un proceso relativamente franco y sincero. Sin
embargo existe la tendencia del equipo de planeacin de adoptar una posicin muy
positiva y ponerse de acuerdo en soslayar desvos significativos que no tienen
posibilidades de ser cerrados. Por otro lado, el equipo de planeacin puede percibir
desvos como no cerrables cuando pensando creativamente podra ser posible cerrarlos.
Cuando el equipo de planeacin ha establecido metas demasiado optimistas que estn
muy lejos de poder ser alcanzadas por la organizacin es necesario volver a la fase de
elaboracin estratgica de modelos de negocio. Esto aunque puede ser frustrante para
los miembros del equipo de planeacin, hace necesario revisar el modelo estratgico de
negocio.
Producto del anlisis de desvos
El producto esperado de esta fase es un plan estratgico que tenga una razonable
probabilidad de xito. Su propsito es traer la prueba de la realidad de hoy a los sueos
del maana. En cualquier organizacin, el equipamiento, la gente, el dinero y los dems
recursos son finitos. Como producto del anlisis de desvos, estos recursos deben ser
apropiadamente aplicados al modelo de actividad que se haya determinado que tiene los
mayores beneficios para la organizacin.
Las limitaciones de recursos no son el nico factor a considerar. Los elementos del
modelo estratgico de negocio encajarn en la organizacin en diversos grados. Algunos
sern rpidamente asimilados por la organizacin (misin histrica, lneas de negocios y
cultura) y otros no. El anlisis debe considerar cada uno de los elementos del modelo
estratgico de negocio en relacin a la disponibilidad de recursos y compatibilidad con
la organizacin existente. Si bien no se sugiere que solamente deban retenerse los
aspectos del modelo fcilmente integrables, tampoco se pretende cambiar la
organizacin de un momento para el siguiente. Se requieren acciones que permitan
flexibilizar tanto los recursos disponibles como la compatibilizacin.
Analizando desvos
El anlisis de desvos hace y debe responder las siguientes preguntas:
Cmo se compara nuestro deseado perfil estratgico con el actual?
Cmo encajan nuestras planeadas LNs con nuestras actuales y con nuestros
recursos actuales y planeados?
Dnde estamos con nuestros actuales ICEs y qu podemos decir de nuestra
capacidad para cumplir con los nuevos?
Cules son nuestras actuales estrategias y que podemos decir de nuestra
capacidad para ejecutar las nuevas?
Cun diferente es nuestra cultura actual de la requerida?.
Un ejemplo hipottico
Supongamos el caso de Epsilon.
Estado deseado
Ventas anuales en cinco
aos: 30 millones
Rentabilidad antes de
impuestos: 15%
Estado actual
Ventas anuales
actuales:13.9 millones
Rentabilidad antes de
impuestos: 4.6%
Transformarse en un
fabricante de bajos costos
Ventas actuales de
productos basadas en
excelente calidad a un
selecto grupo de mdicos,
hospitales y laboratorios
cientficos
Actuales lneas de
productos en etapas de
madurez y de declinacin
en el ciclo vital
Fuerte fidelidad entre
clientes actuales que
confan en Epsilon y sus
productos
Fuerte grupo de
investigacin y desarrollo
con bastante libertad para
Desvos
Aumento de ventas anuales
de 13.9 a 30 millones
Mejora de la rentabilidad
de 4.6% a 15% antes de
impuestos
Mejora en tasa de
crecimiento de 25% a 30%
anual
Meta global: dejar de
fabricar equipamiento
cientfico de alta calidad
para fabricar productos
orientados al consumo
Estilo de operacin deja de
ser conservador para
adoptar un estilo de alto
riesgo
Cambio de postura ante la
competencia de
diferenciacin a bajo
costo
Reducir costos de
fabricacin y establecer
estrictos controles para
asegurar metas de costos
competitivos
Prioridades: crecimiento,
sistemas internos de control
de costos ultra eficaces y
rentabilidad
explorar y desarrollar
nuevos productos
Debilidad de la empresa:
los productos demoran en
producirse y sus costos son
mayores a los planeados
Integracin vertical
Diversificacin de productos o servicios
Barreras de entrada/salida
En el anlisis de desvos debe ponerse atencin en estas barreras a efectos de prevenir a
la organizacin contra la posibilidad de ser excesivamente atrados por oportunidades
que tienen requerimientos prohibitivos de entrada o que podran ser difciles de
abandonar si las expectativas no fueran satisfechas.
Al analizar desvos, el equipo de planeacin debe entender y aplicar el paradigma de la
barrera de entrada/salida a cualquier nueva LN que se est considerando y a cualquier
LN que se quiera abandonar.
Medios de cerrar el desvo
Existen variadas formas de cerrar el desvo entre el estado actual de la organizacin y el
estado futuro deseado. Generalmente, estas formas caen en dos categoras: crecimiento
o reduccin. Si para lograr las metas se requiere crecimiento, las posibilidades son:
expansin interna, inicio de un nuevo negocio, adquisicin, fusin o alianza estratgica.
Si el modelo estratgico de negocio requiere reduccin, las opciones son la reduccin
gradual o eliminacin definitiva de la LN.
En este punto puede surgir una divisin en la medida que los miembros del equipo que
estn ligados a los esfuerzos de proteger su chacra observan implicancias para sus
reas de responsabilidad.
Cierre de desvos a travs del crecimiento
Existen varias vas.
Expansin interna
Normalmente se caracteriza por riesgo razonable y crecimiento estable. Un crecimiento
importante requiere recursos financieros y de otra naturaleza, los que pueden
identificarse y comprometerse internamente o conseguirse externamente a altos costos.
Es una va razonable si los productos y servicios son fuertes, la participacin en el
mercado parece propicia a expandirse y se dispone de recursos. Hay que tener presente
que los competidores no estarn felices del aumento en la participacin en el mercado y
pueden estar decididos a responder agresivamente.
Inicio de nuevo negocio
Es una estrategia relativamente de alto riesgo. En el modelo Z estara en cuadrante 4. Si
el nuevo negocio est totalmente separado de las actuales lneas de negocios, el riesgo
es el mayor. De lo contrario, el riesgo se reduce.
El conocimiento de los intereses y necesidades de los clientes puede ayudar a reducir el
riesgo.
El lequipo de planeacin debe mostrar cuidado en adoptar esta estrategia de
crecimiento. Si se elige, se debe tomar medidas creativas para reducir los riesgos. El
nuevo negocio debe ser manejado por un individuo que tenga experiencia en inicios de
negocios y que tenga la libertad de tomar las decisiones necesarias para lograr xito y
debe haber un cuidadosamente diseado, respaldado relacionamiento con la
organizacin madre.
Adquisiciones y fusiones
Son tcnicas que a menudo aceleran el logro de metas de crecimiento. Usadas
adecuadamente, estos enfoques pueden rpidamente cerrar los desvos. Debe tenerse
cuidado, sin embargo, al examinar el valor de estos modos de crecimiento. Es posible
que a travs de ellas se pueda cerrar uno o ms desvos pero se falle en cerrar otras reas
de desvo. Por ejemplo, es posible aumentar la cifra de ventas pero no la de utilidad. Las
indica que deben ser el 25% de la cifra de ventas. En junio, representaron el 30%, por lo
que hubo una variacin de 5 puntos, lo que equivale al 20% de lo presupuestado. En el
trimestre abril-junio, representaron el 28% por lo que la variacin fue 12%. En el
semestre representaron el 29%, por lo que la variacin fue de 16%.
Los autores establecen que una organizacin est fuera de los lmites de su plan
estratgico cuando la variacin ponderada para un trimestre excede de 10%. Este
debe ser un nivel de gatillo para algunas contingencias en la matriz de alerta por
variacin con respecto a presupuesto. Esta matriz establece tres niveles de alerta.
El nivel 3 corresponde a variaciones en ms o en menos entre 10% y 15% e indica
que se requiere alguna accin. El nivel 2 corresponde a variaciones en ms o en
menos entre 15% y 20% e indica que se requiere una accin inmediata.
Finalmente, el nivel 1 corresponde a variaciones en ms o en menos de ms del
20% e indica que se requiere una accin de emergencia.
Captulo 14 Implantacin
informes de progreso pueden ser luego compartidos con el grupo gerencial y con el
resto de la organizacin. Esta retroalimentacin no es solamente informativa sino que
tambin puede incentivar a la organizacin a esforzarse con mayor vigor con la tarea de
implantacin. En otras palabras, el equipo de planeacin es responsable por la
formulacin del plan estratgico mientras que el grupo gerencial es responsable por su
ejecucin.
La prueba ms importante de implantacin, sin embargo, es el grado en el cual, los
miembros de la organizacin, especialmente los gerentes, integran el plan estratgico en
sus decisiones gerenciales cotidianas. Un plan estratgico est siendo implantado
cuando la primera respuesta de un gerente enfrentado a un problema es si es posible
encontrar una respuesta en el plan estratgico de la organizacin.
Se puede decir que una organizacin que est guiada por un plan estratgico
slidamente basado en el monitoreo del entorno, est alineada con su entorno. Sin un
plan estratgico, la organizacin est desalineada con su entorno. Sin una misin comn
ni la organizacin ni sus miembros conocen hacia donde van y por lo tanto son
incapaces de moverse de una manera integrada y cohesiva. Cuando una organizacin
tiene un plan estratgico que intenta alinearla con el entorno pero no ha tenido xito en
la comunicacin del plan a sus miembros, mientras la energa de algunos miembros est
dirigida a una meta comn, otros miembros estn procurando otras metas. Esta falta de
alineamiento interno limita el progreso de la organizacin en el logro de sus metas.
Cuando existe alineamiento tanto de la organizacin como de todos sus miembros, hay
una amplia comprensin y aceptacin de la misin y de la estrategia de la organizaci n
as como un compromiso con la misma y que las principales decisiones tomadas por la
organizacin se derivan de esa estrategia.
Aspectos estructurales de la implantacin
En la planeacin estratgica de casi todas las organizaciones, la supervivencia de la
organizacin en el largo plazo o es una meta explcita o es un dato. La misma depende
de la respuesta positiva de la organizacin a las oportunidades de adecuado crecimiento
para satisfacer las demandas crecientes del mercado. Es imposible para una
organizacin mantenerse en un estado estable por un lapso extendido; en la medida que
las demandas por los productos y servicios de la organizacin aumentan y menguan, la
organizacin debe crecer o disminuir en respuesta a tales cambios. Adems, no
solamente debe cambiar el tamao de la organizacin sino que tambin su estructura
debe cambiar. La estructura que sirvi bien a una organizacin con un cierto tamao
puede no ser ms apropiada para su nuevo o planeado tamao.
Chandler identific cuatro estrategias clave de crecimiento que normalmente son
secuencialmente utilizadas para asegurar la supervivencia y sugiri estructuras
apropiadas para cada estado en el desarrollo de la organizacin. Demostr adems que
cada una de estas estrategias representaban diferentes problemas administrativos y,
consecuentemente, intent guiar a diferentes estructuras organizacionales. Chandler fue
el primero que argument y prob que para que una estrategia sea exitosa, es necesario
que la estrategia y la estructura de la organizacin sean compatibles, encajen.
Consecuentemente, una de las importantes vas de implantar un plan estratgico seria
disear la organizacin que encaje con el plan; es decir asegurarse que la estructura
sigue a la estrategia. Las siguientes son las estrategias de crecimiento identificadas por
Chandler:
Diversificacin de productos
A travs de esta estrategia, las organizaciones, en la medida que sus principales
mercados maduran o declinan, procuran desarrollar nuevos negocios para utilizar sus
recursos, incluyendo recursos humanos, materiales y financieros. Los problemas que
surgen en esta estrategia son los de apreciar y evaluar nuevas divisiones de productos,
cada una de las cuales debe ser tratada como una decisin de inversin que requiere
tiempo para ser tomada. Al mismo tiempo, la organizacin tiene que continuar sirviendo
sus mercados actuales. La solucin normal a estos problemas ha sido el desarrollo de
una estructura multidivisional en la que cada una de las divisiones reporta a una central
corporativa. Esta estructura est basada en consideraciones temporales; a la oficina
general corresponde tomar las decisiones estratgicas de largo plazo y las divisiones de
producto tienden a comprometerse con las decisiones operativas de corto plazo. Es
tambin normal que haya gerentes generales que deben ligar la direccin estratgica
establecida por la oficina general con la administracin interna de las divisiones de
producto.
Independientemente de cual sea la estrategia elegida, debe darse gran atencin a estos
temas de la estructura organizacional.
Un caso como ejemplo
Galbraiith traza los cambios durante una dcada en la estructura de la divisin comercial
de Boeing Co. a como una funcin de cambios en estrategia de la divisin. Al comienzo
el 707, la versin civil del transporte militar KC-135, permiti a Boeing entrar en el
mercado de la aviacin comercial.
Boeing construy un mercado para el avin a reaccin comercial donde slo haba
habido aviones a hlice. Boeing construy un prototipo, lo exhibi a las aerolneas y
tom los pedidos resultantes de los impresionados oficiales de las aerolneas. El xito
del 707 provoc el desarrollo de la competencia (DC-8 y Convair 880) para el mercado
intercontinental de aviacin. Boeing a continuacin hizo un mercado introduciendo el
727 para vuelos de intermedia distancia. La estrategia fue la misma que se utiliz para el
707. Boeing cuidadosamente desarroll y prob un modelo que resulto en pedidos antes
de que la produccin comenzara. Todo esto fue alcanzado con la tradicional
organizacin funcional.
El negocio de aviacin comercial cambi dramticamente promediando los 60. Douglas,
en lugar de desarrollar un competidor para el 727, desarroll el DC-0 un avin para
cortas distancias. Esto adems subdividi el mercado y prontamente hubo un gran
nmero de competidores. En lugar de ser capaz de construir un mercado, Boeing luego
tuvo que enfrentar el hecho de que el mercado exista y que tena que entrar
rpidamente. La estrategia inicial de Boeing (lento y cuidadoso desarrollo de un nuevo
modelo y esperando monopolizar el mercado temporalmente como consecuencia de su
innovacin tecnolgica) dej de ser funcional..Tuvo que desarrollar nuevos modelos
rpidamente (nuevas versiones del 727, el corta distancia 737 y el jumbo 747) y
comercializarlos ante la competencia. La combinacin de competencia, demanda interna
por varios recursos y un reducido marco temporal produjeron serios problemas internos
que aclararon a la direccin superior de Boeing que la organizacin funcional previa no
era adecuada para resolver estos problemas. La respuesta de Boeing fue reorganizar su
divisin de aviacin comercial en una estructura multidivisional. Se cre una divisin
para cada uno de sus mayores lneas de productos junto con una divisin central de
fabricacin. Una vez que esta estructura estuvo firme en su lugar, Boeing fue capaz de
resolver con xito sus problemas internos y reasumir su curso rentable. Una estructura
El esfuerzo en esta difusin es para celebrar la creacin de un plan con amplia base de
propietarios, es el plan de la organizacin y no el plan del equipo de planeacin.
El proceso a travs del cual los empleados se identifican y se comprometen con el plan
estratgico no se detiene con la presentacin del plan. Un plan estratgico no es un
acontecimiento, es un proceso y para la mayora de las organizaciones debe ser un
proceso continuo. Para que este proceso tenga lugar, es necesario que los gerentes,
especialmente los de mayor nivel, estn claramente comprometidos con el plan
estratgico y necesiten usarlo de forma clara. Cuando en base a una consideracin
estratgica se toma una decisin, es necesario que el fundamento de la misma se
explicite y se comunique ampliamente a los involucrados. Cuando los subordinados
requieren una decisin, los gerentes necesitan analizar cmo el plan estratgico de la
organizacin puede servir de gua al tomar esa decisin.
El rol del CEO en la direccin estratgica
No puede ser sobre-enfatizado el rol del CEO en la implantacin del plan estratgico..
El CEO debe liderar ese esfuerzo y debe estar totalmente comprometido con el plan.
Este compromiso va ms all de discursos anuales a los empleados y de informes a los
accionistas y a los directores. La implantacin del plan estratgico de una organizacin
requiere que el CEO lo internalice emocionalmente. El CEO tiene que querer efectuar
los cambios que el plan estratgico requiere, sus acciones tienen que indicar que hay
una profunda, fuerte creencia en lo que est haciendo. Una vez que el plan estratgico es
internalizado por el CEO y por sus inmediatos colaboradores, el mismo gua cada
decisin operativa y se transforma en la fuerza motora de la organizacin.
Sellers pregunt a los CEOs de las 10 mejor dirigidas compaias de EEUU cules eran
los elementos crticos que ellos vean en su trabajo. Hubo gran consenso en tres de esos
elementos:
1. Establecimiento de la estrategia de la empresa
2. Alinear a los empleados con dicha estrategia
3. Desarrollar un sucesor
No significa que ellos crean que personalmente deben establecer la estrategia sino ms
bien que tienen que asegurar que se inicie un proceso de formulacin de la estrategia y
que ellos participen. Tener una estrategia sin alinear a los miembros de la organizacin
detrs de ella es un ejercicio intil.
la toma de decisiones se renen por varios das para re-examinar tanto el estado ideal
como el estado actual de la organizacin. En otras palabras, cuando un equipo de
planeacin ha completado un ciclo de planeacin estratgica aplicada entra en el
siguiente. Se espera que este proceso anual asegure que el proceso de planeacin
aplicada contina siendo la fuente de gua de la organizacin.
Al completar la organizacin su ciclo inicial de planeacin estratgica aplicada y entrar
en el segundo y tercer ao de proceso, la planeacin se hace ms excitante y ms
compleja. La excitacin proviene del hecho de que el equipo de planeacin ha pasado
de una fase inicial de aprendizaje a un ms sofisticado modo de operacin que es ms
autorizado. Independientemente del respaldo que se haya tenido en la primera
aplicacin del modelo, no hay forma de evitar el hecho de que una gran cantidad de
energa se aplic en aprender cmo trabajar juntos y cmo usar el modelo. Los aos
siguientes tienden a ser mucho menos encumbrados con el aprendizaje del modelo y por
tanto con mucho mayor probabilidad de producir resultados potenciales ms
importantes. Temas y asuntos que fueron o no vistos o puestos de lado en el afn de
completar el primer ciclo de la planeacin estratgica, pueden ahora ser considerados
con alguna profundidad y asuntos que fueron ignorados pueden ahora ser considerados.
El segundo y tercer aos de aplicacin del modelo tambin difieren del primero en otros
aspectos. Es comn que se difiera en el tiempo dedicado a cada fase. Por ejemplo, es
posible que el equipo de planeacin decida en un ao subsiguiente destinar ms tiempo
al examen de valores pero revisar solamente en forma breve la declaracin de misin o
viceversa. Estas decisiones son determinadas por el nivel de comodidad que el equipo
de planeacin tiene con los resultados del ao anterior en cada fase del proceso y por lo
que haya ocurrido en la organizacin durante el ao transcurrido.
Es posible que los miembros del equipo de planeacin no se sientan satisfechos con
algunos aspectos del trabajo y deseen volver a aplicar algn tiempo calificado en esa
fase. La necesidad de pasar de una fase a la siguiente en el proceso de planeacin, an
cumpliendo la programacin, simplemente impide desarrollar completamente
satisfactorias respuestas a algunas de las preguntas surgidas, explorar importantes reas
de discusin y desarrollar ms extensamente alguna alternativas. Todas estas materias
pendientes deben ser recogidas en notas para el prximo ao. La fase de planear la
planeacin del prximo ao comenzar analizando esas notas.
Cambio de integracin del equipo
Al entrar en el trabajo del prximo ao, normalmente, la integracin del equipo de
planeacin cambiar en alguna medida. En la mayora de las organizaciones, no es
conveniente mantener ntegramente el mismo equipo ao tras ao y existen varias
razones para introducir cambios. Un mensaje que la organizacin no debe trasmitir es
que el proceso de planeacin estar en manos del mismo equipo para siempre. Un
mensaje de este tipo reducira la probabilidad de que el proceso de planeacin sea
propiedad de toda la organizacin.. La participacin conduce al compromiso.
Mientras que un pequeo ncleo del equipo de planeacin el CEO, el CFO y unos
pocos miembros clave de la organizacin deben mantenerse para que el proceso
contine siendo vital para la organizacin, los dems pueden y deben ser reemplazados
por otros. Otros miembros del equipo de planeacin que fueron seleccionados
inicialmente debido a su pericia o su rol o condicin en la estructura informal de poder o
su habilidad de pensar estratgicamente, deben ser regularmente rotados.
Las decisiones reales con respecto a la integracin del equipo de planeacin deben ser
tomadas por el CEO. Bajo ningn concepto, la integracin del equipo puede ser dejada
librada a la decisin del propio equipo ya que podran ser acusados sus miembros de