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MANDAMIENTOS

GUY
GUY

KAWASAKI

GUY

KAWASAKI

Es uno de los mayores especialistas mundiales en el mbito de las

nuevas tecnologas y el marketing. En esta ltima actividad fue
responsable de Macintosh a mediados de los ochenta,
ochenta con el xito
ito
espectacular con que este trabajo fue reconocido por el mercado.
Traslad as el concepto de evangelizar a los negocios
tecnolgicos, con la idea de atraer y focalizar a usuarios vinculados
al mercado Apple. En unos aos ms que difciles para la empresa
fundada por Steve Jobs, su trabajo fue tremendamente valioso e
internacionalmente reconocido. En la actualidad dirige una de las
empresas de capital riesgo ms importante de Estados Unidos,
Garage Technology Ventures

http://www guykawasaki com/index shtml

http://www.guykawasaki.com/index.shtml
Otrosttulos:
Elartedeempezar Ed.Ilustrae 2007
Reglaspararevolucionarios Mr Ediciones 2001
Cmovolverlocosatuscompetidores Ed.Planeta 1998

1. Ofrezcasentido,ynodinero
Como
Como capitalistas de riesgo
riesgo,, dijo Kawasaki, lidiamos
lidiamos con muchas empresas que, por
norma, nos dicen aquello que creen que nos gustara or: cmo ganar dinero. Segn
mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganar
dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado. En lugar de
eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio
signifique
i ifi
algo
l ms
que la
l suma de
d sus componentes,
t y del
d l dinero
di
que podr
d ganar.
Kawasaki llam la atencin sobre las zapatillas aerbicas de Nike dirigidas al pblico
femenino, y cmo la empresa hizo de ellas algo ms que slo dos piezas de algodn,
cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo
Oriente. Con una publicidad inteligente en que mostraba cmo las mujeres siempre
han sido juzgadas y evaluadas, Nike cogi un conjunto de materias primas de 2,50
dlares y lo transform en smbolo de eficiencia, poder y liberacin. La empresa
produce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de
sentido. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros
aparatos.
aparatos

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2.Trabajeconunmantra,ynoconunamisin
Declaraciones inspidas y genricas sobre la misin de la empresa ofrecer
ofrecer
productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidad
por medio de liderazgo innovador y asociaciones son buenas slo para el
consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la
concisin y defnase a s mismo por lo que usted quiere significar para el cliente.
Nik ofrece
Nike
f
un desempeo
d
atltico
tlti autntico;
t ti FedEx
F dE promete
t paz

d espritu.
de
it
Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estn unidos en torno al mismo
propsito, explqueles la razn de ser de la empresa y de qu manera ella atiende a
las necesidades y deseos de los clientes.

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3.Slteselascurvas
Innovar es ms difcil que simplemente estar un poco por delante de la competencia
en la misma curva. Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el prximo paso
no es la introduccin del tipo Helvtica en un tamao de fuente diferente. Su
objetivo debe ser saltar hacia la produccin de impresoras lser, dijo Kawasaki. Eso
es ms fcil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los
ti
tiempos
anteriores
t i
a la
l refrigeracin,
fi
i la
l industria
i d t i del
d l hielo
hi l estaba
t b formada
f
d por gente
t
que coga hielo en las regiones de clima fro usando caballos, trineos y sierras para
cosechar el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536
toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Despus vino la era del Hielo 2.0:
surgieron fbricas que producan hielo en cualquier lugar. El hombre del hielo
entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin,
llegamos a la era del Hielo 3.0: la nevera casera.
Est claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se meti en el
negocio de la produccin en fbricas,
fbricas lo mismo que ninguna de las fbricas se
introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que la mayor
parte de las empresas se define por aquello que hace, dijo Kawasaki, y no por el
beneficio que genera para el cliente. La verdadera innovacin aparece siempre que
nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%.

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4.Trabajecondiseosexclusivos
Introduzca caractersticas que no se queden en lo trivial. Kawasaki cit una de las
ideas que considera ms innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que traen un
abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseos igualmente inteligentes, como
el de la linterna BF104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaos
diferentes. De ese modo, las personas no tendrn dificultad en escoger una pila entre
l diferentes
los
dif
t tamaos
t
que suelen
l tener
t
en casa. Hay
H diseos
di que son completos,
l t
porque no se limitan solo al producto: ofrecen tambin soporte y servicio. La
elegancia tambin es fundamental, dice Kawasaki. Toda empresa debera tener un
CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto, dijo. Tampoco puede faltar la
emocin. Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley
Davidson, el Macintosh.

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5.Nosepreocupeencrearunproductoperfecto
Esto no significa hacer un producto malo, sino que la
la innovacin puede contener
elementos no muy buenos, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montn de fallos, pero
est cambiando el hbito de las personas. El primer Mac tena muchas cosas que
haba que mejorar, pero estableci cmo sera el futuro de la computacin personal,
y no necesit esperar mucho por eso.

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6.Polaricealaspersonas
Identifique a su segmento y conzcalo. Conozca las caractersticas de su mercado
mejor que nadie y especialicelo. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo
de personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota,
con su estilo cuadrado, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans
es sensacional. El TiVo tiene xito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la
publicidad.
bli id d

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7.Noimpidaquebrotenlasflores
Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dnde va a surgir una flor, as
que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer a
clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedi con la crema para la piel Skin
soSoft de Avon, que acab siendo un xito como repelente de mosquitos. La regla
nmero 1, dijo Kawasaki, consiste en conseguir el dinero. Regla nmero 2: descubrir
quien
i est
t comprando
d su producto.
d t Pregunte
P
t a esas personas por qu lo
l estn
t
comprando y dles otras razones para comprarlo. Eso es mucho ms fcil que
preguntar a las personas por qu no estn interesadas y, a continuacin, intentar
cambiar su manera de pensar.

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8.Renuvese,renuvesesiempre
Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. No
es fcil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorar
el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vez
hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el
momento de comenzar a recibir feedback (retroalimentacin).

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9.Escojasunicho
Encuentre su lugar, insisti Kawasaki. A continuacin, present un grfico simple de
coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se vean las variables
Exclusividad y Valor. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para
generar valor. As fue, dijo, cmo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo
ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del grfico Kawasaki coloc varias
puntocom
t
surgidas
id a finales
fi l de
d los
l aos
90 sin
i nada
d de
d especial
i l unas en relacin
l i con
las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiracin. Ya en el cuadrante superior
derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. All estaban la
empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compaa de tarjetas
Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos.
La parte superior derecha es la parte ms codiciada del mercado, dijo. All hay
produccin de sentido. Tambin es all donde se gana dinero, se hace historia.

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10.Sigalaregladel102030
Siempre que est intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use ms de
10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamao 30
en su presentacin (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentacin no es volver a
casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar ser descartado.
Kawasaki
K
ki aadi
di un tem
t
ms
para todos
t d los
l innovadores
i
d
y un mea culpa.
l
N deje
No
d j que los
l necios
i
lo desanimen, dijo citando a continuacin una serie de declaraciones bien conocidas de gente que
suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologas. Fue el caso del presidente de IBM, Thomas
Watson, que en 1943 estim el tamao total de usuarios del mercado de ordenadores en cinco, tal
vez (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Cit tambin
la falta de visin de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el telfono. Esas empresas se
dejaron engaar por aquello que ya haban producido y no se pararon a pensar en lo que seran
capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, l admiti que
fue un necio una vez. A mediados de los aos 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el
cargo de consejero delegado.
delegado La declin.
declin l crea que Internet era otra actividad ms para el mdem
del ordenador. Encontrar cosas en la Web tena un valor limitado, en su opinin. Segn mis
clculos, esa decisin me cost 2.000 millones de dlares..

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