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medida. Se imaginan que el jefe cuestionar todo lo que hagan, o lo harn ellos
mismos, de todos modos.
Lo irnico es que el jefe considera este alejamiento del subordinado como una prueba
ms de que el subordinado es realmente de bajo rendimiento. El subordinado, despus
de todo, no est aportando sus ideas o su energa a la empresa. Entonces, qu hace
el jefe? Aumenta de nuevo la presin de su supervisin, vigilando, preguntando y
comprobando dos veces todo lo que hace el subordinado. Al final, el subordinado
abandona su ilusin de hacer una aportacin significativa. El jefe y el subordinado
normalmente establecen una rutina que no satisface a nadie, pero que, aparte de
algn conflicto peridico, les resulta soportable. En el peor de los casos, la intervencin
y escrutinio intensos del jefe terminan por paralizar al empleado hasta la inactividad
total; y consume tanto tiempo del jefe que el empleado es despedido o se marcha de
la empresa. (Ver el cuadro El sndrome del condenado a fracasar: Sin intencin de
hacer dao. Una relacin que va de mal en peor.)
Posiblemente el aspecto ms desalentador del sndrome del condenado a fracasar es
que se trata de un proceso de cumplimiento inducido y reforzado por uno mismo, es la
quintaesencia del crculo vicioso. El proceso es de cumplimiento inducido porque las
acciones del jefe contribuyen a fomentar esa misma conducta que se espera de los de
bajo rendimiento. Es reforzado por uno mismo porque al cumplirse en el subordinado
las bajas expectativas del jefe, provocan ms de la misma conducta en el jefe, lo que a
su vez desencadena ms de la misma conducta en el subordinado. Y as una y otra
vez, sin querer, la relacin se deteriora vertiginosamente.
nueva lnea de produccin, Steve estaba tan desalentado que estaba pensando en
abandonar la empresa. Cmo puede un directivo romper el sndrome del condenado a
fracasar? Antes de responder a esta pregunta examinemos ms de cerca la dinmica
que pone en marcha el sndrome y lo mantiene en movimiento.
LOS ELEMENTOS DEL SNDROME
Hemos dicho antes que el sndrome del condenado a fracasar normalmente se inicia de
modo inadvertido, es decir, se trata de una dinmica que se apodera sigilosamente del
jefe y el subordinado, hasta que de repente ambos se dan cuenta de que la relacin se
ha agriado. Pero, bajo el sndrome subyacen algunas suposiciones sobre los empleados
de bajo rendimiento productivos que, aparentemente, todos los jefes aceptan. De
hecho, nuestra investigacin revela que los ejecutivos comparan a los empleados de
bajo rendimiento con los de alto rendimiento, utilizando las descripciones siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
algo,
dmelo...
Inicia
- Se muestra abierto a las sugerencias de los subordinados y las discute con inters.
- Asigna al subordinado grandes tareas, interesantes y estimulantes. A menudo, deja
que el subordinado elija las tareas que se le deben asignar.
- Solicita la opinin del subordinado sobre la estrategia de la empresa, su forma de
llevarla a la prctica, normas y procedimientos.
- En los desacuerdos, a menudo acepta la opinin del subordinado.
- Elogia al subordinado por el trabajo bien hecho.
Conducta del jefe hacia los empleados
considerados de bajo rendimiento.
- Al discutir sobre tareas y objetivos se impone. Centra su atencin en lo que es
necesario hacer y tambin en cmo debe hacerse.
- Presta mucha atencin a los desacuerdos, a los errores o a los juicios incorrectos.
- Se pone a disposicin del subordinado slo cuando necesita verle. Basa la
conversacin sobre todo en asuntos relacionados con el trabajo.
- Presta poco inters a los comentarios y sugerencias del subordinado acerca de cmo
y por qu se hace el trabajo.
- Se muestra reacio a asignar al subordinado otra cosa que no sea tareas rutinarias. Al
repartir los cometidos no le permite elegir. Le supervisa estrechamente.
- Rara vez pide al subordinado su opinin o ideas sobre cuestiones relacionadas con la
empresa o el trabajo.
- En los desacuerdos, normalmente impone su criterio.
- Destaca todo lo que el subordinado hace mal.
conversacin de ese. tipo. Un jefe que planifica rgidamente esta conversacin con
el subordinado, no ser capaz de entablar un verdadero dilogo con l, porque un
dilogo real exige flexibilidad. Sin embargo, como marco orientador ofrecemos
cinco componentes que caracterizan a toda intervencin eficaz. Aunque no son
cinco etapas estrictamente sucesivas, los cinco componentes deben ser parte de
estas intervenciones. Primero, el jefe debe crear el ambiente apropiado para la
discusin. Por ejemplo, debe elegir un lugar y un momento para realizar la reunin
que represente la mnima amenaza posible para el subordinado. Un lugar neutral
puede ser ms favorable al dilogo abierto que un despacho donde quiz se hayan
producido varias conversaciones desagradables. El jefe debe tambin emplear un
lenguaje firme en el momento de pedir al subordinado que se rena con l. Esa
sesin no debe ser catalogada como de consejos, porque ese trmino puede sugerir
algn bagaje del pasado. El trmino tambin puede ser interpretado como que la
conversacin va a ser unidireccional, un monlogo pronunciado por el jefe ante el
subordinado. En vez de eso, la intervencin debe ser descrita como una reunin
para tratar sobre el rendimiento del subordinado, el papel del jefe, y la relacin
entre el jefe y el subordinado. El jefe, incluso, puede reconocer que siente la
tensin de la relacin y que desea utilizar la conversacin para relajar esa tensin.
Por ltimo al crear el ambiente, el jefe debe
bajo rendimiento que realmente le gustara
franco. En particular, debera reconocer que
parte de la situacin y que su conducta hacia
tema de discusin.
Los escritos de Chris Argyris sobre cmo y por qu los empleados tienden a actuar improductivamente
en situaciones que consideran amenazadoras o frustrantes son muy numerosos. Ver, por ejemplo
Knowledgefar Action: A Cuide to Overcoming Barriers to Organizational Change (San Francisco;
Jossey-Bass, 1993)
Sin embargo, a menudo, el mayor obstculo para una intervencin eficaz, est en
la mentalidad del jefe. Cuando un jefe cree que un empleado es de bajo
rendimiento y, por encima de todo lo dems, es una persona que le irrita, no va a
ser capaz de ocultar sus sentimientos con palabras; en la reunin saldrn a flote
sus convicciones ms ocultas. Por esa razn, es tan importante la preparacin de la
intervencin. Antes incluso de decidir mantener esa reunin, el jefe debe separar
las emociones y la realidad. Ha sido siempre la situacin tan mala como ahora? El
subordinado es tan malo como yo creo que es? Qu pruebas tengo para creer eso?
Puede haber otros factores, aparte del rendimiento, que me hayan llevado a
etiquetar a este subordinado como de bajo rendimiento? No hay alguna cosa que
ese subordinado hace bien? Cuando le contratamos debi presentar unas aptitudes
superiores a la media. Han desaparecido de repente?
El jefe incluso podra representar mentalmente la conversacin previamente. Si le
digo esto, qu me contestar? S, seguro que dira que no es culpa suya y que el
cliente fue muy poco razonable. Estas excusas, tienen algn fundamento?
Pudiera ser que en otras circunstancias yo podra haberlas considerado de manera
ms favorable? Y si sigo creyendo que tengo razn, cmo puedo ayudar al
subordinado a ver las cosas con ms claridad?
El jefe puede tambin prepararse mentalmente para mostrarse abierto a los puntos
de vista del subordinado, incluso aunque el subordinado se enfrente ante cualquier
prueba relativa a su bajo rendimiento. Para el jefe ser ms fcil mostrarse abierto
si, mientras se prepara para la reunin, ha puesto en duda ya sus propias ideas
preconcebidas.
Incluso aunque estn bien preparado los jefes normalmente sienten cierta
incomodidad durante las reuniones de intervencin. Esto no es malo del todo. El
subordinado probablemente estar tambin bastante incmodo, y el ver que su jefe
tambin eN un ser humano, puede resultar tranquilizador.
CALCULAR LOS COSTOS Y BENEFICIOS
Tal como hemos dicho, una intervencin no siempre es aconsejable. Pero cuando lo
es, genera una serie de resultados que son siempre mejores que su alternativa, es
decir, la tensin y el bajo rendimiento constantes. Despus de todo, los jefes que
sistemticamente eligen ignorar el bajo rendimiento de sus empleados u optar por
la solucin ms conveniente de despedir al empleado de bajo rendimiento, estn
condenados a repetir los mismos errores una y otra vez. Encontrar y formar a los
sustitutos de los considerados de bajo rendimiento, ser un gasto costoso y
repetitivo. Como tambin lo ser supervisar y controlar el rendimiento cada vez
peor de un subordinado desilusionado. Obtener resultados, a pesar del personal, no
es una solucin sostenible. En otras palabras: es ms razonable pensar en la
intervencin como en una inversin, y no como un gasto, y con una rentabilidad
probablemente muy alta.
Es evidente que cunta rentabilidad y la forma que adopte, depende del resultado
de la intervencin; que a su vez depender no slo de la calidad de la intervencin,
sino tambin de otros factores clave implicados. Cunto tiempo lleva la relacin
deteriorndose? Posee el subordinado los recursos emocionales e intelectuales
requeridos para hacer el esfuerzo que ser necesario? Dispone el jefe de tiempo y
energa suficientes como para cumplir con la parte que le corresponde?
Los resultados que hemos observado podemos agruparlos en tres clases. En el
mejor de los casos la intervencin conduce a una mezcla de adiestramiento,
formacin, y replanteamiento del trabajo, ya un ambiente ms despejado; en
RESUMEN
Por qu algunos empleados rinden tan poco? La mayora de los directivos
responderan a esta pregunta enumerando una lista de defectos, entre otros: pocas
aptitudes, experiencia insuficiente, incapacidad para establecer prioridades en las
tareas y falta de motivacin. En otras palabras, defenderan que el bajo
rendimiento es culpa del empleado. Pero, lo es?
No siempre, afirman los autores. Su investigacin sobre cientos de ejecutivos indica
claramente que, con frecuencia, los propios jefes son los responsables -aunque
involuntarios- del rendimiento inferior a lo normal de un empleado.
Segn afirman los autores, los jefes y sus trabajadores considerados de bajo
rendimiento, a menudo, estn atrapados en una dinmica llamada el sndrome del
condenado a fracasar, que suele funcionar de la siguiente manera: Un jefe se
empieza a preocupar cuando el rendimiento de un subordinado no es satisfactorio.
Entonces toma la que parece la medida ms apropiada, aumentar el tiempo y la
atencin que presta a ese empleado. Pero en lugar de mejorar el rendimiento del
subordinado, la mayor supervisin produce el efecto contrario. El subordinado, al
percibir la falta de confianza del jefe, se aleja de su trabajo y de su jefe. Y la
relacin se deteriora vertiginosamente.
Qu debe hacer el jefe? Primero, debe aceptar la posibilidad de que sea su propia
conducta la que empeora el problema. Segundo, debe planificar una cuidadosa
intervencin con el subordinado en forma de una conversacin sincera para
deshacer los malentendidos creados
en su relacin. La intervencin nunca es fcil, pero el tiempo y la energa invertidos
en ella normalmente rendirn un alto beneficio.