Cursos Prcticos de Tcnicas Mentales para superacin personal y autoconocimiento

Que nadie ni nada se interponga entre una

tarea difcil y t, que nadie te niegue esa esplndida
oportunidad para cobrar fuerza, maestra y merecer el xito.
Confa en ti mismo:
La auto-confianza y la destreza
forman un ejrcito invencible
El mejor soldado jams ataca.
El luchador superior
triunfa sin violencia.
El conquistador ms grande
vence sin combate.
El director ms eficaz dirige sin imponer.
A eso se le llama ecuanimidad inteligente,
a eso se le llama conocimiento de los hombres.
-Lao Ts -

Al finalizar este Curso, estars en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos:

Lograr una comprensin profunda de las distintas temticas presentadas, que
permita pensar soluciones creativas e innovadoras en funcin del contexto en el que
actas.
Aplicar las distintas tcnicas de interpretacin y comunicacin, para mejorar el
desempeo personal en todas las reas de tu vida.
Propiciar una autocrtica superadora sobre tus prcticas y las creencias que las
sostienen, recontextualizando las situaciones vividas desde una actitud positiva.

INTRODUCCIN
Unidad I: CONCEPTOS BSICOS
Historia
Qu es la P.N.L?
Supuestos bsicos
Unidad II: REVELANDO LA ESTRUCTURA SUBJETIVA
Metaprogramas
Creencias
Criterios o Valores
Unidad III: MEJORANDO LA COMUNICACIN
El proceso de comunicacin eficaz.
Rapport
Cmo crear el RAPPORT?
Sistemas Representacionales
Cmo detectarlos?
Algunos predicados que se usan de forma frecuente
Construcciones con base sensorial
Visual
Auditivo
Kinestsico
Los Procesos de pensamiento
Mapa Neurolgico de los Patrones de Movimientos
Oculares para Personas Diestras
Indicadores Conductuales
Ejercicio 9
El Metamodelo: Modelo de precisin del lenguaje.
Generalizacin
Omisin
Distorsin
Violaciones
Unidad IV: LIDERAZGO
Como liderar una relacin
Empata y Combatividad
Objetivo bien conformado
Posiciones preceptales

Aldous Huxley seala que las puertas de la percepcin son los sentidos, nuestros ojos,
odos, boca y piel, estos son nuestros nicos puntos de contacto con el mundo.
Sin embargo, las representaciones internas no son la reproduccin exacta de un
acontecimiento, sino la interpretacin filtrada a travs de creencias individuales, actitudes,
valores y los particulares estilos de eleccin que cada uno tiene.
La PNL nos invita a autodescubrirnos, a explorar nuestras maneras de ver el mundo y hallar
la identidad y misin propias. Provee adems de una estructura que permite comprender e
integrar el aspecto espiritual de la experiencia humana, la cual, ms all de nosotros
como individuos, alcanza a nuestras familias, comunidades y sistemas globales. Mediante
el sistema de adquisicin de convicciones, la PNL no pretende que el ser humano conozca
objetivamente la realidad. La sabidura, la tica y la ecologa mental no derivan de la
obtencin de un mapa correcto de la realidad, toda vez que el ser humano no es capaz de
ello. En vez de esto, la meta es crearse el mapa ms rico posible que a la vez respete la
naturaleza sistmica, ecologa y entorno propios. Las personas que se muestran ms
capaces de lograrlo son aqullas que poseen un mapa del mundo que les permite percibir el
nmero ms grande de opciones y perspectivas.
La PNL es un medio para enriquecer las opciones que se tienen y para ponerlas al alcance
de uno dentro de su entorno. La PNL no slo se enfoca en desarrollar competencias y
excelencia, sino sabidura y visin. La excelencia se obtiene al contar con varias opciones.
La sabidura se logra al tener mltiples perspectivas.
"El hombre no es la suma de lo que tiene, sino la totalidad de lo que todava no tiene y
podra tener".
Jean Paul Sartre

Historia de la P.N.L
La PNL surgi a principios de los aos setenta en la Universidad de California, EEUU,
cuando John Grinder (lingista) y Richard Bandler (matemtico, psiclogo gestltico y
experto en informtica) se preguntaron cul era la diferencia entre una persona competente
y un verdadero mago de la comunicacin (aquellas personas brillantes que se destacan del
resto a la hora de producir cambios en las personas y su entorno).
A partir de esta inquietud se dedicaron a observar la manera que tienen de comunicarse las
personas que tienen xito. De manera que inicialmente estudiaron a tres de los ms grandes
terapeutas de este siglo:
Fritz Perls, el innovador psicoterapeuta y creador de la escuela de terapia conocida como
Gestalt; Virginia Satir, la extraordinaria psiquiatra familiar, capaz de resolver difciles
relaciones familiares que muchos otros terapeutas crean intratables; y Milton Erikson, el
famoso hipnoterapeuta.
Las lneas tericas, el modo de trabajo e incluso la personalidad de estos terapeutas eran
marcadamente dismiles, pero la intencin de Bandler y Grinder no era la de sealar lo
diferente, sino la de encontrar ciertas estrategias comunes en las intervenciones clnicas de
los tres, sistematizarlas para poder aprenderlas y reproducirlas en otros contextos. Bandler y
Grinder llamaron a este trabajo "modelar".
Descubrieron entonces que, en lo que estos magos hacen y cmo lo hacen, y en lo que
dicen y cmo lo dicen, hay elementos que se repiten sistemticamente: encontraron los
patrones de comportamiento de aquello que siempre qued en el terreno del don natural.
Simplificaron estos patrones, los depuraron, y dieron forma y sistematizaron tres elementos
que estn presentes en toda actividad humana:
La Conducta externa: Aquello que la persona hace y dice.
El procesamiento interno: Aquello que la persona piensa y cmo lo piensa.
El Estado Interno: Lo que la persona siente y cmo lo siente.
As construyeron el modelo de comunicacin e intervencin ms poderoso descubierto
hasta la fecha, que funcionaba en la prctica y poda ensearse.
Sumaron a estas experiencias los apartados tericos de Gregory Bateson, bilogoantroplogo britnico, especialista en Teora de los Sistemas. Bateson realiz profundos
aportes al modelo de Bandler y Grinder. Surgieron de esta unin dos orientaciones: una
hacia el estudio de los patrones necesarios para sobresalir en cualquier campo (excelencia
personal) y otra hacia los patrones de comunicacin efectiva.

A partir de 1976 se decide denominar Programacin Neuro-lingstica a este modelo.

Originariamente aplicada a procesos teraputicos, los resultados que se producan en forma
extraordinaria hicieron trascender estas fronteras.
Hoy es aplicada en educacin, en negociacin, en ventas, en procesos de cambios
organizacionales, en grandes empresas, y en todo lo que requiera habilidades de desarrollo
personal.

Qu es la P.N.L.?
La PNL (Programacin Neuro Lingstica) es el estudio de la experiencia subjetiva. Es
un modelo coherente, formal y dinmico de cmo funciona la mente humana, de cmo las
personas estructuran, perciben, representan y comunican su experiencia y las diversas
implicaciones que esto tiene para el xito personal.
La PNL es una metodologa basada en la presuposicin operativa de que todo
comportamiento tiene una estructura y esa estructura puede ser modelada, aprendida,
enseada y cambiada (re-programada). Es esencialmente un modelo de comunicacin
efectiva, y es por eso que sus tcnicas tienen aplicacin en todos aquellos campos en que
las personas se relacionan con otras, por ejemplo: Educacin, Asesoramiento
Empresarial, Ventas, Salud, Desarrollo Personal, Negociacin, etc.
La PNL ofrece a las personas la posibilidad de conocer sus procesos internos, y de actuar
sobre ellos modificndolos, utilizando tcnicas sencillas y especficas para el desarrollo de
estados de excelencia. Propone herramientas efectivas para el cambio humano y la
expansin de las opciones individuales y de las organizaciones. Incorpora material terico
de distintos campos como la ciberntica, la lingstica, la teora de sistemas, la psicoterapia,
la teora de la personalidad, la hipnosis y la neurofisiologa. El nombre engloba los tres
elementos fundamentales que producen la experiencia y la conducta humana: neurologa,

lenguaje y programacin:
El trmino Neuro (del griego Neurn o nervio) recoge la idea fundamental de que todo
comportamiento proviene de nuestros procesos neurolgicos. Percibimos la realidad a
travs de los sentidos, pero le damos significado mediante un proceso de interpretacin, que
siempre es subjetivo (interno), y actuamos segn ello.
El trmino Lingstica (derivado del latn lingua), indica que usamos el lenguaje verbal
y no verbal para ordenar nuestros pensamientos y conductas, para construir nuestra realidad
y para comunicarnos con los dems.
Y Programacin se refiere a los programas (de comportamiento) que producimos,
entendiendase programa como el modo elegido para ordenar una secuencia de ideas y
acciones con el fin de producir resultados.
En P.N.L. el concepto de programa (extrado de la Informtica) se homologa al concepto de
estrategia.
PNL es un nuevo camino para resolver viejos problemas. "Si siempre haces lo que siempre
has hecho, siempre obtendrs lo que siempre has obtenido. Si lo que ests haciendo no te
funciona, haz otra cosa" Joseph O'Connor.

Supuestos de la P.N.L.
Tambin llamados Postulados, son un conjunto de principios que tienen distinto origen.
Unos pertenecen a la Psicologa Funcional americana, otros tiene sus fuentes en el
Empirismo y el Pragmatismo, otros derivan de la Psicologa y Psicoterapia Gestltica y
otros ms provienen del enfoque sistmico. Estos principios fundamentan el Sistema de
Creencias bsico que avala o da soporte a las tcnicas de la Programacin Neurolingstica.

Supuestos Bsicos:
1. El Mapa no es el Territorio
Frase acuada por Korzybsky (Science and Sanity, 1933), usada por l como metfora para
explicar como el lenguaje constituye un mapa usado por las personas para representar la
realidad que perciben. En tanto que la realidad pasa por diversos filtros (neurolgicos,
sociales e individuales) antes de ser percibida por nosotros, los seres humanos nunca
podremos aprehender la realidad, tan slo somos capaces de conocer nuestras
representaciones de la propia realidad. De hecho, no es la realidad, sino nuestros mapas
neurolingsticos de la realidad los que le dan significado a nuestras experiencias y
los que determinan nuestro comportamiento.
Por ende, no es la realidad en s la que nos limita o nos faculta, sino ms bien nuestro mapa
de la realidad.
Ningn mapa refleja al mundo en una forma completa y exacta. As es posible afirmar que
el mundo perceptible es siempre ms rico que el modelo que se tiene de l.
Una ancdota de Picasso servir para ilustrar dicha afirmacin:
Un extrao se acerca al maestro y pregunta por qu no pintaba las cosas tal y como eran en
realidad. Picasso, un poco confundido contesta:
No acabo de entender lo que quiere decir.
El hombre saca una fotografa de su esposa. Mire - dijo -, como esto.
As es mi mujer de verdad. Picasso pareca incrdulo. - Es muy pequea, no? Y un poco
plana, no?
Este supuesto encierra en s una profunda sabidura.
Reflexionemos
Si la realidad que vemos, la que te rodea en este momento, los problemas, los conflictos
que parecen irresolubles, son en verdad tu propia y particular manera de ver el mundo, tu
mapa privado y personal, entonces SIEMPRE HAY OTRA MANERA DE VER
LA REALIDAD!
Claro, no es fcil comprender las mltiples y profundas implicancias que esto tiene para tu
vida hay muchos obstculos que nos impiden liberarnos. Pero aqu te doy otra buena
noticia: NUESTROS PRINCIPALES OBSTCULOS NO PROCEDEN DEL

EXTERIOR, SINO DEL INTERIOR. Son las creencias, actitudes mentales,

percepciones, que te limitan, y crean barreras en tu camino al xito.
Las afirmaciones que de nosotros mismos hacemos diariamente van conformando una
realidad que se construye palabra a palabra, tal y como se construye una casa ladrillo a
ladrillo. Si deseas un da alcanzar conductas mejores y potenciadoras, comienza por hablar
y pensar bien de ti mismo. Si empiezas a repetirte que eres una persona creativa y llena de
recursos para lograr soluciones a tus problemas, as comenzars a ser y actuar. Ahora te
propongo un ejercicio que puedes practicar una y otra vez, todos los das de ser necesario.

EJERCICIO 1
I. Elige un lugar cmodo, espacioso y silencioso. De pie, cierra los ojos, y
conectndote con tu respiracin reljate lo ms posible.
II. El sitio donde ests parado representa tu presente: aqu dejas todas las
caractersticas que te definen como alguien sin creatividad o sin recursos. Despjate
de estas caractersticas como si te quitaras un traje, y dando dos pasos hacia el frente
siente que ests saliendo de tu pasado, ya sea ste reciente o remoto.
III. Ahora te encuentras en un amplio espacio lleno de luz. Ests en Recursolandia,
donde todo es posible y es ahora tu nuevo presente. Imagina que todas esas
caractersticas de una persona llena de soluciones creativas, capaz de abrir nuevos
senderos, se transforman en un vestido, en una copa y en un sombrero. Viste el
nuevo ropaje, al hacerlo ste se adhiere a tu cuerpo y al fundirse contigo pasa a ser
parte tuya por osmosis. Ahora bbete la copa que ya contiene el lquido mgico, y
por ltimo colcate el sombrero que al cubrir tu cabeza te transmite todas esas
caractersticas potenciadoras y las ordena desde tu cerebro a tu cuerpo.
IV. Ahora da tres pasos ms hacia adelante y en este lugar est en tu futuro. Imagnate
as en el futuro dentro de una semana, un mes, un ao, etc. Siente como tu futuro se
convierte en tu presente. Sal por una puerta de este lugar que ya tiene el cartel de
Presente, y sal tal cual eres ahora en este futuro-presente; una persona llena de
creatividad y recursos, prctica, con altos niveles de autoestima y autoconfianza.
Cuando ests saliendo inspira profundamente llevando estas nuevas sensaciones a lo
ms profundo de tu ser para que permanezcan all atesoradas hasta que decidas
vivenciarlas nuevamente.
2.- Cuerpo Y Mente Son Procesos Sistmicos Y Se Influyen Mutuamente
Todos los procesos que ocurren al interior de un ser humano y entre los seres humanos y su
entorno son de naturaleza sistmica, e interactan como un circuito abierto de
comunicacin. Tanto nuestros cuerpos, nuestras sociedades, as como nuestras visiones del
mundo y de la realidad conforman una ecologa de complejos sistemas y subsistemas que se
hallan en continua interaccin y que se influyen entre s. Nunca es posible aislar totalmente
una parte del todo. Tales sistemas responden a ciertos principios de auto-organizacin y
de manera natural tienden hacia los estados ptimos de equilibrio u homestasis.

Todos los modelos y tcnicas de la PNL se basan en la combinacin de estos dos

principios, de los que se desprenden tambin las

Suposiciones Operativas:
I. Todo comportamiento tiene una intencin adaptativa o positiva.
Toda conducta tiene como objetivo conseguir algn beneficio. La PNL distingue entre la
intencin o propsito de una conducta y la conducta en s. De igual modo, una persona no
es su conducta. La conducta slo nos parece negativa debido a que no conocemos su
propsito.
La PNL se encarga de darnos medios de alcanzar esos objetivos, medios alternativos ms
eficaces que expandan nuestras opciones como seres humanos, sustituyendo as las
conductas o respuestas limitadoras.
II. Todo comportamiento es til en determinado contexto.
Es necesario analizar todo comportamiento a la luz del contexto o ambiente donde se
desarrolla, ya que de otro modo tal comportamiento puede parecer ilgico, irracional o
fuera de lugar.
III. Las personas cuentan potencialmente con todos los recursos necesarios para
cambiar y para actuar eficientemente.
Si no los tienen los pueden aprender. A lo largo de nuestra historia personal hemos
acumulado experiencias, de las cuales podemos extraer los recursos necesarios para
desarrollarnos como personas y afrontar con elegancia y flexibilidad cualquier
circunstancia que se nos presente.
Dentro nuestro estn todas las capacidades que necesitamos para realizar los cambios,
siempre que podamos acceder a ellos. Sin embargo, recibimos muy poca informacin para
usar nuestras propias habilidades internas. Al no conocernos profundamente, actuamos con
incongruencia. La incongruencia implica seales mezcladas, mensajes internos mezclados
que dan un mensaje ambiguo a los dems y dan como resultado un autosabotaje. La
congruencia interna, en cambio, da fuerza y poder personal, todas nuestras partes estn en
armona, y tenemos libre acceso a todos nuestros recursos. Recuerda: Si es posible para
alguien, es posible para m.
La identificacin y/o creacin de modelos eficaces nos lleva directo a la excelencia. Si
alguien tiene la capacidad de hacer algo, se puede extraer el modelo o estrategias que
fundamentan tal capacidad y ensearlas-instalarlas en otras personas. La PNL posee
modelos para rescatar recursos de nuestra experiencia e identificar la estructura de las
capacidades o habilidades de las personas para luego duplicarlas en otra gente.

Puedes revivir alguna oportunidad en la que sentiste incongruencias

entre lo que piensas, lo que dices, o lo que haces?

IV. El significado de nuestra comunicacin se encuentra en la respuesta que

obtenemos.
En ocasiones creemos que estamos siendo comprendidos, cuando no es realmente as.
Recordemos que nuestras palabras son interpretadas por los dems en funcin de sus
experiencias internas, y por lo tanto siempre va a existir una diferencia en el significado.
Esto tiene que ver con nuestra flexibilidad como comunicadores, e implica que tenemos que
ajustar y afinar nuestra comunicacin en orden de obtener la respuesta que deseamos, y no
suponer que la falla se encuentra en el receptor de nuestra comunicacin.
V. Las personas, cuando toman decisiones lo hacen de acuerdo con la informacin
que manejan (o el mapa que poseen).
Debido a los filtros o limitantes de nuestra percepcin, solo podemos crear mapas de la
realidad en nuestras representaciones internas, y es sobre la base de esos mapas que
actuamos y respondemos. En ese sentido, nuestras elecciones son las mejores que podemos
hacer, en funcin del mapa que manejamos. Dado que las experiencias varan en las
personas, no existen dos seres humanos que tengan los mismos mapas o modelos del
mundo. Por lo tanto, cada quien crea un modelo diferente del mismo mundo que se
comparte, y por lo tanto, se experimentar una realidad diferente. Citando a Korzybsky en
Science and Sanity: Un mapa no es el territorio que representa, pero si es correcto, tendr
una estructura semejante al territorio, lo cual da cuenta de su utilidad.
VI. No existe el fracaso, sino los resultados, los que tan slo dan nueva informacin
(retroalimentacin o feed-back).
Si el objetivo o la respuesta obtenida no es la esperada, debemos tomarla como informacin
til que nos proporciona retroalimentacin para modificar nuestra actuacin y as conseguir
los resultados que deseamos.
VII. Procesamos la realidad a travs de nuestro cuerpo-mente y por lo tanto somos
nosotros los que creamos nuestras experiencias y los responsables por lo que
esas experiencias provocan en nosotros.
Citando a Marco Aurelio: Si te sientes angustiado por cualquier cosa externa, el dolor no
se debe a la cosa en s, sino a tu propia estimacin sobre ella; as pues, tienes el poder de
eliminarlo en cualquier momento. Respecto al impacto de nuestras percepciones en
nuestro estado, Aldous Huxley nos dice: La experiencia no es lo que le sucede al hombre,
sino lo que ese hombre hace con lo que le sucede.

EJERCICIO 2
Incrementa tu Seguridad y Confianza

Sintate cmodo, cierra los ojos y recuerda alguna ocasin cuando sentiste una
verdadera confianza en ti mismo.
Visualiza en la pantalla de tu mente la imagen de esa experiencia y escucha lo que
dices y siente lo que estas sintiendo en esa experiencia. Elabora la imagen lo mejor
posible: dale mucho brillo, con colores vivos y brillantes, los sonidos fuertes y los
sentimientos vibrantes.
Lleva al mximo el sentimiento de confianza y seguridad y, al llegar al clmax,
cuando ests en el punto mximo de ese sentimiento, lleva a cabo una accin
especifica: junta y aprieta fuerte tu dedo pulgar y medio. Esto anclar tu sentimiento
de seguridad y confianza con la accin de oprimir tus dedos. Puedes escoger el
ancla que te sea ms conveniente.
Lleva a cabo diez veces seguidas este procedimiento para reforzar tu ancla de
acceso a tu recurso de seguridad y confianza. Esto provocara que con slo juntar y
apretar tus dedos pulgar y medio acceders a tu recuerdo de una fuerte confianza y
seguridad en ti mismo.
Ahora piensa en una situacin concreta en la que quieras mantener un estado de
seguridad y confianza. Imagina dicha situacin transcurriendo de manera perfecta,
de acuerdo a como tu deseas que ocurra, mientras mantienes juntos tus dedos pulgar
y medio, mientras ejecutas tu ancla. Esta vez notars una diferencia en tu
sentimiento de seguridad y confianza. Al hacer lo anterior estars enviando un
mensaje a tu mente inconsciente de que deseas contar con mas seguridad y
confianza en esa situacin particular en el futuro.

Toma en cuenta de que no siempre podrs cambiar todo en tu vida inmediatamente, pero
definitivamente que puedes cambiar la forma en la cual lo percibes o experimentas. El xito
y la felicidad no son algo que les pasa a algunas personas y a otras no. El xito y la
felicidad se pueden conseguir por medio de formas particulares de comportarse, las cuales a
su vez son determinadas por nuestra forma de pensar. En otras palabras, no es lo que sucede
lo que es importante, sino la forma que escogemos para interpretar lo que sucede, lo cual
moldea nuestras vidas. Recuerda: el mapa no es el territorio.
VIII. En un sistema, el elemento de mayor flexibilidad es el que dominar dicho
sistema.
Si algo no funciona, haz otra cosa: Esta presuposicin tiene que ver con la flexibilidad que
debemos tener para conseguir nuestros objetivos. Si constantemente estamos corroborando
que el resultado esperado no se est alcanzando, no debemos persistir en emplear los
mismos medios, sino que debemos probar con otros diferentes hasta que logremos lo que
nos hemos propuesto. Cada intento fallido no constituye un error, sino un descubrimiento
de una forma ms de cmo no lograr nuestro objetivo.

El modo en que usted percibe la experiencia y cmo usted reacciona a ella, determina
lo que ha hecho de su vida a largo plazo.
Bill Cosby

METAPROGRAMAS
Un conjunto muy poderoso de distinciones sobre porqu la gente interpreta la
informacin de diversas maneras es lo que llamamos los metaprogramas. Los
metaprogramas determinan cmo una persona procesa la informacin y forma opiniones
que gobiernan su comportamiento.
Metaprogramas son los modos habituales que tienen las personas de hacer
determinadas cosas, como elegir, motivarse, etc. Son los programas internos que
determinan a qu prestamos atencin. La mente conciente puede prestar atencin a un
nmero limitado de partes de informacin solamente, entonces suprimimos y
generalizamos la informacin para acelerar el proceso. Piensa en tu cerebro como una
especie de computadora que procesa la informacin. Absorbe una cantidad increble de
datos y los organiza de modo que tengan sentido para un ser humano. Pero una
computadora no puede hacer nada sin el programa especfico. Este programa provee la
estructura para que la computadora realice determinadas tareas. Piensa en los
metaprogramas como el programa del cerebro. Proveen la estructura que determina a qu
vamos a prestar atencin, cmo haremos para que nuestras experiencias tengan sentido, y
las direcciones a las que ellas nos van a llevar. Proveen las bases segn las cuales
decidiremos si una situacin es molesta, interesante o potencialmente peligrosa.
Para comunicarte con una computadora necesitas entender su programa. Para comunicarte
eficazmente con otra persona, necesitas entender sus metaprogramas. Cada uno de nosotros
tiene diversos estndares del comportamiento, y todos tenemos metaprogramas segn los
cuales organizamos nuestras experiencias para crear estos comportamientos.
Si comprendemos nuestros metaprogramas y los de los otros, podemos transmitir nuestro
mensaje con ms eficacia. Aunque las situaciones pueden variar, existe un sistema
constante de estndares que determina como la gente entiende las cosas y organiza sus
pensamientos.
Estos metaprogramas se pueden combinar de distintas maneras, y segn cmo se combinen
permiten apreciar personalidades diferentes, y modos distintos de percibir y enfrentar la
realidad. Es importante destacar que todos los metaprogramas son tiles para situaciones
diversas. Sirven para distintas cosas, y no son mejores o peores en s mismos, simplemente
son distintos.

1- Interno-externo:
Los internos se mueven por sus propias decisiones, es decir nadie necesita decirles que sean
inteligentes para que ellos as lo sientan, en cambio los externos necesitan que alguien ms
les diga una cualidad para que ellos piensen en que la tienen.
2- Opciones-procedimientos:
Las personas que se mueven por opciones se fijan en las alternativas y luego siguen la que
creen mejor, las personas de procedimiento siguen caminos preestablecidos es decir buscan
un camino ya seguido y probado por otros.
3- Genrico-detalle:
Los genricos se concentran en el aspecto general, global, de una situacin, y slo bajan a
nivel de detalle cuando la respuesta es incierta. Los que poseen el metaprograma detalle se
fijan en un aspecto especifico de una situacin, va armando la realidad como una suerte de
rompecabezas, uniendo parte por parte hasta tener un todo.
4- Selecciona a favor de s mismo - selecciona a favor de los dems:
Los que seleccionan a favor de s mismos ven las consecuencias de sus actos en si mismos,
en lo que les pueda pasar a ellos y dependiendo de eso actan, mientras que los que
seleccionan a favor de los dems ven las consecuencias de sus actos en las dems personas
y luego de eso toman una decisin, normalmente la gente que se dice que es buena persona,
que es amable, es de los ltimos.
5- Igualador- diferenciador:
El igualador, por ejemplo, busca los puntos en comn en una conversacin y el
diferenciador busca las diferencias. Imaginemos a un hombre, y a una mujer. Si tu mente
trabaja con el Metaprograma Igualacin, comenzara a buscar SIMILITUDES, por
ejemplo.
Ambas son personas, son seres vivos, crecen, nacen, se reproducen y mueren.
Ambos tienen que comer y respirar cada da.
Ambos tienen rganos prcticamente iguales, pulmones, estomago, intestinos, hgado, etc.
Ambos tienen sentimientos, sueos, aman y ansan llegar a ms.
Adems la ciencia mdica ha demostrado que su ADN es en ms de un 99% igual, as que
podemos asegurar que el hombre y la mujer son personas prcticamente iguales.
Sin embargo, una mente que trabaja con el Metaprograma diferenciador, comenzara a
buscar DIFERENCIAS:
El hombre es ms alto y corpulento que la mujer.
La mujer tiene un cuerpo con ms "curvas", y el hombre ms "recto".
Tienen genitales distintos.
Tienen procesos hormonales diferentes y en cantidades distintas.
La mujer tiene, estadsticamente hablando, una esperanza de vida superior.
As que por todo lo anterior, podemos deducir que los hombres y las mujeres son distintos.

Quin tiene ms razn?

Dependiendo de cual sea tu Metaprograma le dars ms razn a una exposicin u otra. Sin
embargo, visto desde un punto de vista lgico... Ambos puntos de vista son Verdad!
Porque en La Verdad, en La Realidad que existe, siempre existe "un lado bueno, y otro
malo", o hablando de una forma tcnica ms precisa, cosas iguales y cosas diferentes. Sin
embargo, como hemos visto, no es la VERDAD la que nosotros percibimos, ni la que
orienta nuestras acciones... sino nuestro mapa de ella.
Si nosotros interpretamos esta situacin desde el metaprograma Igualador, nos vemos
llamados a un sentimiento de hermandad entre hombres y mujeres, nos muestra que somos
muy parecidos, as que nos ayuda a sentirnos identificados unos con otros. Esto ayuda a que
el amor que sentimos por nosotros mismos se extienda hacia el otro sexo de forma
generalizada. Al aumentar nuestro amor, tambin aumenta nuestro entusiasmo, y por tanto
nuestra eficacia en los resultados. Por el contrario, el metaprograma diferenciador, nos
llama a marcar "Clases", a distanciarnos del otro sexo no son como nosotros, y por tanto
sern o mejores o peores. Y como todos deseamos ser Mejores que los dems, este
Metaprograma nos induce a decir que el otro sexo es peor.
De ah a decir que estn mejor con la cara tapada con un velo, o que el otro sexo slo sirve
para estar metido en la cocina con una sartn en la mano, hay muy poco.
Naturalmente eso nos hace ser irracionales, reduce nuestro amor, y por tanto tiende a hacer
que el entusiasmo disminuya, y que por tanto nuestros resultados disminuyan, y tendamos
hacia los estados agresivo, pasivo, competitivo, fracasando y alejando al resto.
Si no me crees, acude a decirle a tu esposa que slo vale para estar en la cocina con una
sartn en la mano y vers la discusin agresiva e intil que se forma Y vers cuanto puedes
perder con eso! Y todo por fijarnos en lo equivocado! Todo por fijarnos en el aspecto intil
e incorrecto.
Aplicado a los negocios, una persona Igualadora, ver lo que hay bueno en las
circunstancias para si mismo, y como puede utilizarlas hasta alcanzar lo que desea, sube su
entusiasmo y le llama a la accin. Sin embargo, una persona Diferenciadora hace la tontera
de ponerse a mirar todas las diferencias entre su situacin actual, y la que le gustara tener
(cosa que no vale para nada, muy "eficiente" pero nada "eficaz"). Como ve tantas
diferencias, se desmotiva, baja su entusiasmo, se condena los modos Agresivo, Pasivo,
Eficiente- Competitivo-Perfeccionista y, por tanto, se condena al Fracaso.
6- Necesidades-posibilidades:
Hay personas que necesitan algo y eso las mueve a actuar, otras personas quieren obtener
algo entonces ven las posibilidades y se deciden por la que ms les convenga.
7- Filiacin, logros y poder:
Las personas de filiacin, antes de decidir, consultan a los dems. Les es muy importante
consensuar opiniones y dejar contentos a todos. En ocasiones son capaces de deponer sus
propias opiniones o gustos con tal de que los otros queden satisfechos.
Quien posee un metaprograma de logros manejar sus decisiones en funcin de los
objetivos o logros que se proponga. El logro est por encima de la opinin de terceros.
Finalmente, los individuos con metaprograma de poder son personas que viven tomando

decisiones de toda ndole. Si consultan a terceros es bsicamente para obtener mayor

informacin y no para satisfacerlos. Es importante destacar que quienes deciden desde este
metaprograma pueden decidir acertada o desacertadamente y an as deciden. Estos
metaprogramas se combinan de a dos (filiacin logros / logros poder), siendo
incompatibles los extremos.
8- Afrontar - Eludir:
Los que se alejan se fijan en las barreras de un asunto, en el dolor que puede producirles
una situacin y eso los mueve a actuar, por ejemplo el que tengan poco dinero los lleva a
encontrar trabajo. Le dan prioridad a la seguridad ante todo, y son capaces de sacrificar
parte de lo que les gusta a cambio de la seguridad. No les motiva el desafo, a menos que
sea seguro.
Los que afrontan se fijan objetivos que le den mucho placer, mucha satisfaccin y eso los
mueve a actuar. Se motivan por los desafos y por lo que les gusta por encima de cualquier
otra cosa. El concepto de seguridad no es relevante y lo desecha si no lo acerca a lo que le
agrada.
Todo comportamiento humano gira alrededor del ansia de conseguir placer o de prevenir el
dolor. Esta informacin es la fuerza propulsora bsica que est detrs de todas nuestras
acciones. Nos separamos de un fsforo encendido para prevenir el dolor de quemarnos. Nos
sentamos a observar la danza de la luna en las ondulaciones de un lago porque apreciamos
la demostracin gloriosa que nos presenta. La misma actividad tendr diversos niveles de
motivacin para diversas personas. Una persona puede ser motivada fcilmente a subir
corriendo tres pisos de escaleras solamente por el deseo de tener un cuerpo atractivo,
mientras que otra puede orse decir el da entero como su cuerpo se transformara si subiese
corriendo las escaleras y nunca lo hace. Pero si sta persona sufre de claustrofobia, y
existen solamente dos maneras de subir, una de ellas por el ascensor y la otra por las
escaleras, vers con qu rapidez la persona subir las escaleras de dos en dos para prevenir
el dolor. Este proceso no es una regla absoluta. Todo el mundo se mueve en direccin a
ciertas cosas y se aparta de otras. Nadie reacciona de la misma manera a cualquier estmulo,
aunque todos tengamos una manera dominante, una tendencia ms fuerte en direccin a un
metaprograma o a otro.
Algunas personas tienden a ser ms enrgicas, ms curiosas y a exponerse a los riesgos. Se
sienten ms cmodas yendo en direccin a aquello que los excita. Otros tienden a ser
autelosos, atentos y protectores; ven el mundo como lugar peligroso y tienden a tomar
medidas para evitar las cosas perjudiciales o amenazadoras y no a ir en direccin de las
cosas emocionantes.
Para descubrir de qu manera las personas se mueven, pregntales lo que desean en una
relacin, una casa, un coche, un trabajo o cualquier otra cosa. Te dicen lo qu desean o lo
que no desean? Qu significa esta informacin? Todo. Si ests vendiendo un producto,
puedes promoverlo de dos maneras: por lo que puede hacer o por lo que no puede hacer.
Puedes intentar vender autos acentuando que son rpidos, suaves o sensuales, o puedes
acentuar que no consumen mucho combustible, no tienen mantenimiento costoso y que es
particularmente seguro en accidentes. La estrategia que utilices tendra que depender
enteramente de la estrategia de la persona con quin ests hablando.

Si utilizas el Metaprograma errado, es mejor que te hubieras quedado en casa. Ests

intentando moverla en direccin de una cosa, y todo lo que ella desea es encontrar una
buena razn para volverse. Recuerda, un auto puede recorrer el mismo camino para
adelante o para atrs. Slo depende de la direccin en la que est ubicado. Lo mismo se da
en las personas. Digamos que deseas que tu hijo pase ms tiempo haciendo los deberes de
la escuela. Podras decirle: "es mejor que estudies o no entrars a una buena universidad."
O: "Mira a Leonardo. No estudi y fue desaprobado en la escuela, y va a pasar el resto de
su vida llenando los tanques de gasolina. Es ese el tipo de vida que deseas?"
Cmo funcionar esta estrategia? Depende de tu hijo. Si es motivado para alejarse, podra
dar resultado. Pero y si l se mueve en direccin a las cosas? y si es motivado por las
cosas que encuentra atractivas? Si l reacciona as, tu no cambiars su comportamiento
mostrndole un ejemplo de algo que l deba hacer. Puedes insistir en que lo haga, pero
ests utilizando la llave equivocada, perdiendo tu tiempo y el de l. A decir verdad, las
personas que se mueven en direccin a las cosas muchas veces se sienten resentidas con
aquellas que les presentan cosas que deben ser hechas. Motivaras mejor a tu hijo
dicindole si estudias y tienes buenas notas, podrs escoger la facultad a la que quieres ir.
CAMBIANDO EL METAPROGRAMA
Los metaprogramas estn determinados por las creencias, y al conocerlos y ser concientes
de ellos tambin los podemos cambiar. Existen dos maneras de influir y cambiar los
metaprogramas. Una de ellas es a travs de eventos emocionalmente significativos. Si viste
a tus padres constantemente alejndose de las cosas y, por lo tanto, no siendo capaces de
alcanzar su pleno potencial, sta es una experiencia emocionalmente significativa que
puede haber influenciado la manera en que te diriges a las cosas o te apartas de ellas hoy en
da. O si clasificabas solamente para la necesidad, y entonces perdiste una gran oportunidad
de trabajo porque la empresa buscaba a alguien con un sentido dinmico de posibilidades,
esto puede haberte sacudido al punto de cambiar tu abordaje. O si tiendes a ir en direccin a
las cosas y fueras engaado por un proyecto deshonesto de inversin que pareca
suficientemente atractivo, esto afectara probablemente tu manera de hacer frente a una
oferta posterior. Otra manera de cambiar los metaprogramas es a travs de la decisin
conciente de realizar un cambio. La mayora de nosotros ni siquiera nos imaginamos cules
son los metaprogramas que utilizamos.
El primer paso en la direccin del cambio es el reconocimiento. Digamos que descubres
que tienes una tendencia fuerte a moverte lejos de las cosas. Cmo te sientes al respecto?
Es claro que existen cosas de las cuales deseas separarte. Si pusieras tu mano en un hierro
caliente, por supuesto querras quitarla lo ms rpido posible. Pero no existen cosas en
direccin a las cuales realmente deseas ir? Hacer un esfuerzo conciente para ir en su
direccin no es parte de mantener el control? La mayora de los grandes lderes y
conquistadores no van ms en direccin a las cosas de lo que se apartan de ellas?
Comienza a ensanchar tus posibilidades. Comienza a pensar en las cosas que te atraen y ve
rpidamente en su direccin. Podramos pensar tambin en los metaprogramas a un nivel
ms elevado. Las naciones y las comunidades tienen metaprogramas? Bien, ellas tienen
comportamientos, o no tienen? Entonces tambin tienen metaprogramas. Tenemos que
tener cuidado de no estereotipar a las personas, no obstante es ms que posible que grupos
enteros de gente, actuando como una unidad, tengan metaprogramas similares. Su

comportamiento colectivo forma muchas veces un estndar basado en los metaprogramas

de sus lderes. Sus estndares dominantes de clasificacin pueden haber sido fuertemente
influenciados por su historia y por el tratamiento dado a sus ancestros.
Los metaprogramas se deben utilizar en dos niveles:
Primero, como un instrumento para guiar nuestra comunicacin con los otros. As como la
filosofa de una persona puede contar un sin nmero de historias sobre ella, sus
metaprogramas hablan respecto de qu lo motiva y qu lo aleja.
Segundo, como instrumento para el cambio personal. Las personas fracasan por problemas
suyos, internos Qu problemas? Que usan metaprogramas equivocados, metaprogramas
que les hacen disminuir su entusiasmo (en vez de acrecentarlo), con lo que se condena a s
misma a no obtener resultados, y por tanto se condena al fracaso. O lo que es lo mismo, por
tratar la informacin que llega a sus mentes, de forma equivocada, se condenan al fracaso.
Pero recuerda, t no eres tu comportamiento. Si descubres que algn tipo de patrn est
trabajando contra tuyo, todo lo que tienes que hacer es cambiarlo.
Los metaprogramas son uno de los instrumentos ms tiles disponibles para la regulacin y
el cambio personal, y para la comunicacin. Date tiempo para regular tus propios
metaprogramas y los de la gente que est a su alrededor. Vas a descubrir que son un
instrumento maravilloso para ayudarte a ir en la direccin que ms deseas, y para ayudar a
otros a hacer lo mismo. Basta con analizar lo anterior para darte cuenta que tus propias
creencias, vale decir lo que t crees de ti mismo y de tu entorno te limitan y alimentan tus
miedos.

El milagro no suceder si t no lo haces. La meta no se alcanzar si t no

inicias el camino Lee atentamente el cuento y reflexiona..
Date la oportunidad de vivenciarlo.
LA ENTRENADORA
El viento soplaba fuerte y fro, creando pequeos remolinos de hojas a la par que
erizaba la piel del joven muchacho esparciendo el olor de su esfuerzo muscular al tensar el
enorme arco. El cielo gris tampoco ayudaba mucho Por qu no podan apartarse esas
nubes del cielo? Con tan poca luz casi no poda ver a su blanco. En su opinin haban
escogido muy mal donde situar la pista de prcticas, ese cerro era escalofriante y pareca
que el viento gustaba de burlarse del aprendiz de Samurai. Adems estaba convencido de
que la diana estaba torcida. Cmo pretendan que aprendiese as? No era posible acertar
en ese blanco!
La flecha zumb velozmente por entre los rboles, bella como un guila surc el cielo para
fallar por casi una braza entera! -Ahhh! - Rugi de rabia Khan - En estas condiciones no
hay quien acierte! Es imposible! La bella Entrenadora mir sonriente al muchacho, sus
negros cabellos estaban recogidos en una hermosa tira dorada mientras que unos amplios
ropajes parecan bailar ante la silenciosa msica que el travieso viento tocaba contra sus
exuberantes lneas femeninas. - De verdad crees que es imposible Khan? - y antes de que
el aprendiz pudiera responder, aadi - Por qu lo crees as? - Isis, es obvio, creo yo -

contest feliz de poder ser til al sealar todos los defectos de la pista de entrenamiento, y
poder ayudar as a solucionarlos y facilitar el adiestramiento de todos los Samurais que
fueran detrs de l - Quien construy esto no se dio cuenta de que este cerro no es
precisamente el mejor lugar para una pista de entrenamiento de arqueros. Aqu el viento es
irregular y caprichoso, te despista de tu objetivo. Adems hay poca luz, con lo que el
blanco se ve mal. Y a quin se le ocurri poner la diana entre los rboles? El movimiento
de las ramas distrae mucho. Creo que si alguien los podara, sera todo mucho ms sencillo.
Ah! - Aadi - y la diana no est recta del todo, sino que est un poco torcida a la derecha,
eso hace que una flecha que le diese pudiera fallar el blanco. Si alguien lo corrigiese,
entonces s podra dar en la diana. Si no es imposible! A quin se le ocurri poner esta
pista aqu? Sin duda no saba mucho de arquera.
Isis ri dulcemente, su risa era como una hermosa meloda al son de la cual bailaba todo su
hermoso cuerpo. Khan habra jurado ver danzar el espritu de la bella Samurai debajo de los
amplios pliegues de su blanco kimono.
- De verdad crees que quien puso esto aqu no saba nada de Arquera? - pregunt casi
como para si misma - Pues quizs tengas algo de razn, pero sin duda saba mucho del
corazn humano. - Y acto seguido arrebat el gran arco de las manos del sorprendido joven
y tomando una de las flechas clavadas en el suelo delante de l, la tens y apunt con una
rapidez y destreza sin igual. La mujer slo apunt un momento, pero Khan jams olvidara
la expresin de esos ojos, normalmente vivarachos, seductores, y casi traviesos, ahora
estaban impresionantes, parecan absorber la esencia de todo lo que les rodeaba... a la par
que se centraban en un slo y nico punto.
Todo tard menos de lo que Khan podra tardar en tomar aire, y entonces la flecha ya
estaba ah, perfecta, precisa, en el justo centro de su diana, tal y como si siempre hubiera
pertenecido a ese lugar.
- Te das cuenta ahora Khan? - Dijo la Entrenadora - Los fallos exteriores no importan, las
circunstancias son irrelevantes, slo lo que hay en interior importa.
Khan se qued maravillado con, literalmente, la boca abierta, jams habra esperado ver
tamaa Destreza ni una Sabidura semejante en una mujer tan joven y hermosa.
- Qu quieres decir? - balbuce finalmente.
- Pues simplemente todas esas cosas que me has dicho no importan. - dijo sonriendo con
amor.
- Cmo que no importan? - se rebel desde lo ms hondo Khan - Qu es eso de que no
importan? Todo lo que yo he dicho son problemas gravsimos y reales que existen! Acaso
no sabes mirar a tu alrededor y verlos? - pronunci ofendido.
- Claro que los veo! - Contest la Maestra en Arquera divertida - Esos y ms! - ante la
extraada mirada del joven, continu - T no me has mencionado que las flechas estn mal
equilibradas, ni que el arco es demasiado duro pues ya es viejo y est gastado. Tampoco has
visto que el blanco est ms abajo que nosotros, lo que siempre es incmodo, ni que las
hojas que revolotean con el viento pasan frecuentemente por delante de nosotros y la diana
entorpeciendo la visin, ni unas cuantas cositas ms que nos hacen, Cmo era?- y tras
fingir ponerse seria para recordar con precisin, aadi Que hacen "imposible" dar en el
Blanco.
Khan miraba fijamente la flecha, perfectamente clavada en su diana, debatindose
internamente entre su joven orgullo masculino herido, y su admiracin e increbles ansias
de aprender. Finalmente sus ansias de mejora pudieron sobre el rencor y repleto de una total

admiracin y aprecio, acept la leccin de humildad y se prepar para aprender lo

verdaderamente importante de la experiencia.
- Me ests diciendo que conoces todos los fallos? - pregunt con sencillez.
La Hermosa Mujer, viendo la total sinceridad en los ojos del joven, respondi en el mismo
tono franco que l.
- Todos... o casi todos - sonri - aunque siempre hay algn aprendiz que me seala uno
nuevo - su risa era como el dulce cantar de un ruiseor - no s cmo son capaces de
Dispersarse tanto De Esperar tanto!
- De Esperar? De Dispersarse? Qu significa todo eso? pregunt intrigado.
- Est todo relacionado. - explic - cuando la gente Espera que las cosas sean de cierta
forma, y no lo son, Dispersa su Concentracin y sus Energas en centrar intilmente sus
pensamientos en todos los fallos que no le gustan, y el desagrado que le crean, esa
Dispersin de sus recursos internos, les hace fracasar.
Khan trag saliva, an no lo entenda del todo, pero aquello haba tocado una fibra blanda
dentro de lo ms ntimo de su ser, algo que jams nadie haba conocido menos el mismo en
lo ms recndito de sus no pronunciados pensamientos. El joven se pregunt si aquella
mujer le podra leer la mente, o al menos su alma.
- No entiendo bien lo que me dices - farfull finalmente Khan - Qu quiere decir
"Esperar"?
La mujer dud unos momentos antes de contestar Cmo podra explicarlo para que lo
entendiera lo mejor posible? Lo que le estaba explicando llegaba justo hasta el fondo de las
ms importantes hebras de la naturaleza humana Cmo poder llegar hasta ah sin chocar
con los muros de los prejuicios y orgullos que sin duda habitaban en el joven igual que
habitan en cada ser humano que respira y camina?
- Quin decide si una persona Triunfa o no? - Pregunt finalmente la Entrenadora dando
un Sabio rodeo para poder traer la ms intensa luz de la comprensin en la mente y el
corazn del joven.
Khan dud durante unos momentos, su mente le deca varias cosas contradictorias, pero su
naturaleza era de Samurai, as que acall sus pensamientos y se centr totalmente en
escuchar a su corazn.
- Ella misma - dijo al final - Slo una persona decide si triunfa o no Cmo podra ser de
otro modo? Iris Aplaudi Literalmente la Sabidura y el Acierto del joven, pocos eran tan
sabios e inteligentes como para dar una respuesta tan precisa y verdadera!
- As es! - Dijo tan contenta que le espet un beso de recompensa en la mejilla del joven y,
posando su brazo como si fuera un camarada de batalla, aadi - Eres muy inteligente e
intuitivo Khan, pues has sabido ver y aceptar la mayor de las verdades de esta vida, que
slo uno mismo decide si triunfa o no.
La mujer hizo un silencio y luego continu.
- Hagamos un juego, mi joven amigo, vamos a hablar rpido, yo te hago una pregunta y t
me respondes rpido De acuerdo?
- De acuerdo! - Contest el joven.
- Quin decide si una persona triunfa o no?
- Ella misma - Respondi Khan con una sonrisa de triunfo.
- Quin decide si yo triunfo o no?
- T misma - Respondi Khan orgulloso de sus buenas respuestas.
- Quin decide si t triunfas o no?
- Yo mismo - contest, aunque, a ser sincero, le tembl un poco la voz.

No es que dudara de la respuesta, Khan Saba que esa era la respuesta correcta y verdadera,
lo que pasaba es que realmente le daba un poco de miedo la importancia que tal significado
acarreaba sobre su vida.
- Quin decide pues si t triunfas y das en la diana o no?
- Yo mismo - Contest el Joven Samurai alargando cada una de las palabras, saba que
estaba diciendo lo correcto, pero no poda evitar sentirse como si hubiera cado en una
trampa.
La mujer saba mucho ms sobre el corazn humano de lo que nadie habra considerado
"cmodo" estando en su presencia, as que el aprendiz no pudo evitar temblar cuando Isis
sencillamente le espet.
- No te sientes ahora mismo como si hubieras cado en una trampa? Pregunt sonriente.
- Ciertamente si - contest balbuceando l.
- Esta, mi joven amigo, es la Trampa de la Vida.
Khan encontr ahora algo ms poderoso en su interior que esa sensacin que pareca
fascinarle y revolverle el estmago a la vez, y fue la fuerte Necesidad de Aprendizaje que
siempre le dominaba.
- La Trampa de la Vida - repiti l - Fascinante... Qu quieres decir exactamente con eso?
- Es ms sencillo de lo que parece - explic ella - de pequeos se nos explica que la vida es
dura, y es cierto No sabes cunto lo es! explic ella, seria y feliz al mismo tiempo - La
vida es inmensamente Dura porque nos ha dado a todos y cada uno de nosotros la mayor de
las cargas, la carga de la Responsabilidad de Nuestras Propias Vidas.
- Honor - murmur el joven identificado con el sentimiento.
- Puede ser - dijo ella - y si no es eso, s algo muy parecido y quizs hasta ms poderoso - el
joven escuchaba extasiado - Cuando a la gente le dicen que la vida es dura, se echan a
temblar y a pensar que las mayores desgracias se abatirn sobre ellos, no se dan cuenta de
que la dureza de la vida es algo an mayor que todo eso, es la Responsabilidad. El Saber
Dentro de Nosotros, que en Realidad, y despus de apartar todas las telaraas de excusas
que queramos poner para no poder ver lo que es cierto, slo existe una verdad, y es que
Cada Persona, es la nica que decide si Triunfa... o no.
Khan estaba entendiendo ms de lo que quizs deseara, as que cerr los ojos para poder
asumir mejor la enorme carga del Honor sobre sus Hombros y pregunt.
- Quieres decir que la vida es una cuestin de Decisin y Responsabilidad?
- As es, mi pequeo amigo. Fjate en el Tamao de esta verdad y comprenders por qu, en
su inmensidad, an las ms grandes culturas slo pudieron aceptar y comprender pequeas
partes de su totalidad. Quizs pueda parecer que esas pequeas partes se contradicen, pero
igual que una Pata de un Elefante es una parte, de la misma forma que lo es su Trompa o su
cola, todas son parte de la figura total, y no podemos juzgar la Gran Verdad slo por una de
las partes, slo por la Totalidad de la misma.
- Dime, antes me respondiste bien y me dijiste que Slo T Decides si Triunfas... o no. Dijo ella recalcando los hechos - As pues, slo t decides si acertars en la diana... o no. O
si amas... o no. O si ganas dinero... o no. Cualquier cosa! Pero no nos distraigamos de lo
que nos interesa, la cuestin es que el nico decide si acertars o no en la diana Quin es?
- Yo mismo - contest Khan.
- As es. - y aadi - as pues, dado que slo t decides si aciertas o no aciertas en la diana,
eso quiere decir que Las Circunstancias son Irrelevantes! Te das cuenta de eso? Khan
dud antes de contestar.

- Si eso que me dices es cierto... - al ver la mueca de la mujer, el joven decidi rectificar sus
palabras, pues aunque le hubiera sido ms fcil decirlo con el "S", deba de aceptar con
Honor la Verdad - Dado que lo que me explicas Es cierto, entonces t acertaste en la diana
porque decidiste hacerlo as Verdad?
- As es - Contest ella
- Pero eso tambin quiere decir que yo Fracas, no le di a la diana, porque as lo decid dijo torciendo la cara en una mueca de disgusto.
- As es - confirm la chica - Pero... Por qu lo hiciste?
Khan no lo saba, no dudaba que haba fracasado porque as lo haba decidido, cierto es que
con todo su ser deseaba echarle la culpa a otra cosa, pero sobre todo era un Samurai de
Honor, y eso quera decir que Reconoca sus propios fallos. As que intent descubrir por
qu.
- Te ayudar - dijo la joven - El Problema no est en tus pensamientos conscientes, si no en
esa parte de tu mente que trabaja sin que t seas consciente de que lo hace, como cuando
respirar, haces que tu corazn lata, o mueves una mano rpidamente por reflejo. - Hizo una
pausa para que el aprendiz entendiera sobre qu estaba hablando y continu - La cuestin
es que t tienes una costumbre que todos tenemos, y es la de hacer Juicios y Prejuicios.
Los Prejuicios son opciones sobre lo que deberan ser las cosas antes de tener datos
suficientes para tomar una opinin bien fundamentada. Pues bien, cuando t entraste en la
zona de prcticas, te habas creado en tu mente una idea de como sera todo. T
"Esperabas" que todo fuese de cierta manera... pero result que las cosas no eran tal y como
esperabas. As que acto seguido te pusiste a identificar como "malo" todo lo que no
coincida con tu opinin de cmo deberan ser las cosas y lo sealabas mentalmente como
un "error" que debera ser corregido Por qu? Sencillamente porque t queras que las
cosas fueran tal y como t te las imaginabas, como Esperabas que fueran. As que ese
Descontento que tenas dentro de ti identific un montn de errores y emiti un Juicio, un
Juicio que quizs no fuiste consciente de ello ms que con un simple sentimiento interno,
un pensamiento tan rpido que no puedes identificar con palabras, sino con un movimiento
rpido de la mente, una sensacin de disgusto, quizs como un malestar escondido en un
msculo, fuera como fuera, ese Juicio era Esta Arquera est mal, nadie puede aprender
aqu" T, al "Esperar" que las cosas fueran de una manera, y al ver que eran de otra,
NEGARTE A ACEPTAR cmo son en realidad, provoc ese Juicio en tu Interior. Y ese
Juicio cre una DECISIN interna, la Decisin de Fracasar, de Errar el Tiro, para
Demostrarte internamente que tu Juicio era el correcto, auto afianzarte en tu interior de esta
manera y quizs hasta llamar la atencin sobre los dems para que corrigieran todos los
errores. Te das cuenta ahora de que todo sucedi en tu interior tal y como te digo?
Khan Asinti avergonzado.
- Pero no te preocupes mi amigo, esto ocurre en el interior de todas las personas y
normalmente este proceso es el causante de todos los fracasos, simplemente la persona se
convence de que las situaciones que le rodean slo le pueden conducir al fracaso, y
entonces internamente Decide que va ha Fracasar. Despus, hace inconscientemente todo lo
que est en su mano para hacerse fracasar a si misma, pues - sonri - necesita saber que
tena razn.
- En cierta ocasin - coment el joven tmidamente - escuch a dos Maestros Samuris
hablando de trminos parecidos... y lo llamaron Cmo era? Ah, s! ENTUSIASMO!
- Exacto! - Exclam complacida la hermosa Entrenadora El Entusiasmo no es otra cosa
que cmo te hablas a ti mismo, el cmo te relacionas contigo mismo en tu interior, el cmo

funcionan tus pensamientos para formar las Decisiones Oportunas. Los que se hablan mal a
si mismos, sealando los "errores"y los "fallos", sin duda lo que estn haciendo es
convencindose a si mismos de que tienen que Fracasar, y entonces se hacen Fracasar. Se
Frenan a si mismos con sus Palabras al causarse Decisiones Negativas para si mismos.
- Pero - aadi el muchacho an a riesgo de ser improcedente pero esos errores realmente
existan. Acaso si los dejo de ver no estar errando en mi apreciacin? No estar faltando
a la realidad?
Las carcajadas de la mujer jams podan haber sido mayores.
- Esa es la excusa ms vieja de los Ogros mi joven amigo - al verlo ofendido aadi perdona, no quera ofenderte, sin duda t tienes talento de Samurai, pero alguien en el
pasado te meti esa idea, digna de un Ogro, en tu hermosa cabecita. En seguida
comprenders lo que quiero decirte.
Imagnate que ests en un camino en medio del bosque, llamemos a ese camino "Vida", es
de noche, est oscuro y imaginmonos que enciendes una vela entre tus manos. Qu
ocurrir?
- Que se crear una luz, y podr ver mejor - respondi el joven.
- Seguro? - sonri la Entrenadora - Slo generars una luz?
- Yo creo que s- dijo el joven.
- De acuerdo pues, ahora ests ESPERANDO, as que acompame - Y rpidamente le
condujo hasta el almacn de los arcos, una pequea casita de madera bien cuidada, una vez
dentro cerr todas las ventanas con sus postigos y atranc la puerta creando una oscuridad
casi absoluta.
- Ahora Khan, enciende esta vela.
El muchacho as lo hizo, aunque no fue fcil en la oscuridad. En cuanto pudo encenderla,
comprendi lo que la mujer haba querido expresarle.
- Ahora lo veo - dijo al fin - la vela genera luz, pero al generar esa luz, tambin estoy
causando sombras.
- La vida es "dura" - sonri ella - con cada vela no slo creamos una luz, sino que tambin
generamos sombras, eso es as por definicin, es la pura y dura realidad. Ahora imagnate
que ests en tu camino de la "vida" y que decides encender esta vela. Bien, ahora tienes una
luz que te puede iluminar el camino. Si usas esa luz, podrs llegar al final de tu camino con
xito. Pero... qu ocurrira si te fijaras en las Sombras Qu veras?
- Supongo que Oscuridad - dijo el joven
- As es, y Qu ocurre si cuando ests caminando vas mirando la oscuridad?
- Pues que ver Sombras y Oscuridad... es decir, que no ver... y si no veo.. - pens
dubitativo - Tropezar y caer?
- As es: Si te fijas en las Sombras de la vela, Fracasars.
Khan estuvo en silencio durante ms de diez minutos dejando que tamaa enseanza
penetrara hasta en lo ms profundo de su mente.
-As pues - dijo al fin - Para triunfar he de ignorar las sombras, y fijarme en la Luz, y usar
la luz que tengo para alcanzar el xito en mi vida. Verdad?
- As es - dijo orgullosa la Maestra de su aventajado Discpulo - As es mi Samurai. Un
Samurai se fija en la Luz, mientras que los Ogros, se centran en las sombras. Por eso
mientras los Samuris alcanzan el xito y obtienen todo lo que desean en la vida... los
Ogros se dan con las espinillas contra las duras rocas y se comen el barro mezclado con la
furia y la rabia de su fracaso.
El joven medit durante mucho tiempo sobre estas palabras.

- Pero los Ogros son gente mala Verdad? - dijo al final Khan
- Bueno, algunas veces si, pero en muchas ocasiones slo son personas que necesitan ayuda
pero tienen demasiado orgullo para aceptarla. As que optan por actuar inapropiadamente y
fracasar, para luego herir a los dems y a si mismos con el resultado de su fracaso.
- Pero yo s de personas que han fracasado en sus vidas y que no son malas personas, sino
buenos. Son estos Ogros?
- No hijo mo, son slo personas Irresponsables que no han tomado la Decisin de controlar
sus vidas. Pero esa tambin es una decisin, la decisin de que otros controlen tu vida, y
eso es algo que suele conducir al fracaso, pues A dnde puede conducir la
irresponsabilidad? El xito no llega por casualidad, hay que decidir alcanzarlo y aplicar esa
decisin con nuestro trabajo para triunfar.
Khan estaba ansioso por saber ms sobre este tema, pues senta que era una revelacin
suprema para l, sus intereses y su vida. Pero la informacin y la revelacin estaba siendo
tan enorme, que decidi guardar silencio durante casi cuarenta minutos para dejar que sus
hombros se adaptaran a la nueva carga que portaban, una que siempre haban llevado pero
que slo ahora reconocan como suya.
Isis era Paciente, adems de Hermosa, y mientras el joven aceptaba el control de su vida,
ella decidi disfrutar del momento y fue feliz simplemente mirando como se pona el Sol
sintiendo la suave textura de la fresca hierba bajo su piel.

Puedes identificar cules son los metaprogramas que utilizas ms

frecuentemente? En qu aspectos de tu vida te estn limitando?

Creencias
A menos que las creencias y los valores cambien, los nuevos procesos no funcionarn
Las creencias determinan nuestra percepcin del mundo. Son afirmaciones contundentes
acerca de algn aspecto de la realidad. Involucran dos elementos inseparables: una idea y
un sentimiento de certeza que la acompaa. Desprovista de ese sentimiento la idea es tan
slo una opinin. Y una opinin no ofrece resistencia al cambio, cosa que s ocurre con las
creencias.
La PNL provee de tcnicas especficas para detectar y promover el cambio de creencias
limitantes, aqullas que obstaculizan la concrecin de proyectos encarados por personas,
grupos u organizaciones.
Las creencias son paradigmas, son modelos que utilizamos para reconocer la realidad. Con
ellas percibimos el mundo de un modo particular. Son como anteojos que como rganos
sensoriales nos permiten ver problemas y tambin nos facilitan el encuentro de soluciones.
Por eso dan seguridad, motivacin y permiso. Mirar, comprender y moverse en el mundo
con ellas otorga seguridad. Una vez que nos identificamos con una creencia, no nos
cuestionamos en qu medida sta limita nuestras percepciones y posibilidades. Miramos la
realidad a travs de ellas creyendo que realmente sabemos cmo es el mundo y
permanentemente orientamos nuestras acciones de manera de comprobar estas creencias.
Hay un marco fijo, seguro y cierta movilidad para ampliar el marco de las creencias, los
lmites en los que ellas dicen que debemos movernos.
Si algo no encaja con el ncleo central de ellas eliminamos aqul sector de la realidad que
entra en colisin con la creencia, o inventamos teoras que toman lo anmalo como
excepcin. Las creencias tratan de certificarse a s mismas: no hay lugar para lo nuevo.
Podemos resolver ciertos problemas, pero su solucin no traspasa los lmites fijados por el
conjunto de creencias modelo. Sin embargo muchas veces la confrontacin y las sucesivas
reflexiones pueden incluso tocar ese ncleo duro, y permitir la aparicin de la duda.
Cuando esto sucede se inician nuevas bsquedas que pueden conducir a la reformulacin de
las creencias sostenidas hasta ese momento.
En ese caso atravesamos un perodo de incertidumbre hasta que una nueva certeza nos
proporciona seguridad por un tiempo. Estos cambios en nuestras creencias repercuten en
todas las reas de nuestra vida.
En suma: El sistema de creencias delimita el tipo de fenmeno a observar y el tipo de
soluciones que se da a los problemas que se presentan. Pero como siempre hay fenmenos
inesperados y nuevos que no "calzan" en los presupuestos, esas creencias firmes, ciertas,
comienzan a generar duda. La duda promueve la bsqueda de nuevas referencias que
sostengan o expliquen lo que sucede. Cuando las nuevas evidencias se vuelven consistentes
se puede reformular la creencia, el paradigma. Este proceso es cclico. Y es as como se van
produciendo cambios en la percepcin del mundo en general.

Fuente de las Creencias: Espejo y Reflejo

Las creencias se originan en distintos niveles de la realidad, as como a su vez, esos niveles
en los que percibimos la realidad reflejan su fuente.
El investigador en PNL, Robert Dilts ha generado una representacin grfica interesante.

COSMOVISIN: Forma el fondo tcito de conocimiento que comparte una determinada

civilizacin, una determinada edad histrica, un determinado pueblo. Hay cosmovisiones
religiosas, poltico-filosficas y cientficas. Es un fondo tan general que slo es posible
captar su naturaleza salindose del sistema. Sin embargo ese fondo no siempre es posible
de percibir y produce lo que los epistemlogos llaman "daltonismo" Para aclarar, digamos
que los paradigmas de las cosmovisiones pueden ser anteojos, y si son meros anteojos basta
cambiar de anteojos para darse cuenta que el paradigma es slo un par de ellos. Pero lo que
sucede con ms frecuencia es que la cosmovisin acta como una lente de contacto: con
ella se ve de un modo tan completo que hasta es difcil darse cuenta que uno tiene un par de

pupilentes colocado delante de las pupilas. El caso ms difcil y quizs el ms frecuente es

cuando lo que se da es una dificultad en la retina y ah s se tiene daltonismo. Y esta es la
cuestin cuando nos encontramos totalmente identificados con el sistema: no se nos ocurre
que puede haber un mundo diferente, concebido de otra manera, al que percibimos con
nuestra daltnica retina
TRADICIN-PAIS: En este nivel se incluyen las creencias que cada pas tiene en relacin
a usos y costumbres, el particular manejo del tiempo y del espacio, la literatura, el arte y las
expresiones folklricas. Las personas se pueden identificar tan ntimamente con los cdigos
de su cultura que llegan a considerar que ese mapa cultural es el nico posible. Esto lo
conocemos como etnocentrismo.
GRUPOS DE PERTENENCIA: Aqu otro nivel desde donde se pueden generar
creencias. Englobamos grupos de edad, sexo, nivel socio-econmico, etnias, profesiones.
Estos seran sectores que estn ms all de la Identidad, es decir, del individuo en el cual se
expresan. .
IDENTIDAD: A partir de este sector encontramos cuestiones intraindividuales que tienen
que ver con el destino que cada persona le da a lo que recibe de ese medio transindividual.
Hay creencias acerca de quin soy yo, perteneciendo a ese mundo que me abarca, pero
tambin existen:
CREENCIAS Y VALORES: Conclusiones que se obtienen a partir de experiencias
personales que resultaron significativas en la vida de cada individuo.
CAPACIDADES: Una persona puede tener fuertes creencias acerca de capacidades
especficas que le brindan cierta seguridad. Nos referimos a cosas tales como la simpata, la
habilidad motora, musical o matemtica.
CONTEXTO: Se refiere al cundo y dnde ocurren las cosas. Cuando decimos "las
canchas de ftbol son lugares peligrosos" o cuando reconocemos "esa es una hora
inadecuada para hacer visitas", estamos expresando creencias acerca de los contextos.
Las creencias otorgan al individuo motivacin y permisos, le dan la seguridad de manejarse
con lo conocido. En ese sentido obran como los paradigmas de los cientficos: proporcionan
modelos de problemas y modelos de soluciones.

EJERCICIO 3
Intenta identificar las creencias que han guiado tu manera de vivir y relacionarte hasta hoy,
que te han llevado a la vida que experimentas hoy
Aqu te presentamos una serie de preguntas que pueden guiarte en esta bsqueda de
creencias:
1. Te has encontrado en diversas ocasiones ante el mismo problema o dificultad?
2. Cmo has reaccionado cada vez?
3. Has intentado distintas soluciones, o siempre respondes de la misma manera?

4. Qu resultados obtuviste?
5. Qu podras hacer diferente la prxima vez?
Analiza tus respuestas y la creencia que gira en torno a cada uno de ellos, podras
notar que la misma creencia te ha conducido varias veces hacia el mismo problema y
es el comun denominador de este.

Criterios o Valores
Conocer los valores de una persona permite comprender sus decisiones y prever con
precisin reacciones futuras. Los valores son las actitudes personales por los cuales
evaluamos nuestras experiencias y el mundo que nos rodea, y que determinan nuestra
conducta: Qu es importante para m? Es importante descubrir cul es nuestra jerarqua
de valores y cmo cambiarla si nos est suponiendo una limitacin.
Los valores estn influenciados por la cultura en la que vivimos, la familia a la que
pertenecemos, la educacin que hemos recibido, la ideologa que compartimos, la religin
que profesamos, etc. Tambin nuestra propia experiencia de vida va marcando nuestros
valores, as como nuestra personalidad. Todos estos factores se influencian mutuamente.
Mis valores no son los mismos que los valores de otras personas. La escala de valores,
el orden de importancia que doy a las cosas no tiene porqu coincidir con el de otro
ser humano.
Como los valores se empiezan a establecer desde los primeros aos de nuestra vida, se han
podido mantener valores incongruentes con los que establecemos cuando somos adultos.
Estas discrepancias provocan que a veces no estemos seguros de qu camino seguir o que
nos sintamos insatisfechos de determinados logros u objetivos conseguidos. En este caso,
significa que esos objetivos no concuerdan con alguno de nuestros valores.
Tambin se producen conflictos cuando tratamos de imponer nuestros propios valores a los
dems, pensando que, si nos sirven a nosotros, necesariamente tienen que ser buenos para
todo el mundo. Esto es llevado a su mxima expresin cuando una ideologa impone sus
valores a los dems a travs de leyes.

EJERCICIO 4
Modificar la jerarqua de valores.
Si tienes algn valor que en estos momentos no te sirve, o deseas tener algn valor que en
estos momentos no tiene importancia, puedes hacer el siguiente ejercicio de cambio de
valores.
Paso 1: Revisa la siguiente lista de valores y selecciona los tres que considera como los
ms importantes. Puedes incluir cualquier otro valor aunque no est en esta lista:
Actividad- Ahorro- Alegra- Altruismo- Amistad- Amor- Aprecio
Armona- Autorrealizacin -Buen humor Camaradera- Cambio
Carisma -Compaa Compasin- Competencia- Confianza -Cortesa
Creatividad Cultura Democracia Dinero Ecuanimidad Economizar
Elocuencia -Energa xito- Fama- Familia Fe- Felicidad- Fidelidad
Franqueza- Fuerza- Gusto- Hijos- Honestidad- Honor- Hospitalidad

Humanitarismo- Idealismo- Identidad- Igualdad- Imaginacin

Imparcialidad- Independencia- Individualismo- Indulgencia- Influencia
Inteligencia- Justicia- Libertad- Limpieza- Lujo- NaturalezaNivel de vida- Objetividad Orden- Paz- Personalidad- Placer- Poder
Pragmatismo- Prestigio- Previsin- Puntualidad- Razn- Respeto
Responsabilidad- Riqueza- Sabidura- Salud- SeguridadSentido del deber- Serenidad- Sosiego- Superioridad- Ternura- Tolerancia
Valor-Verdad
Paso 2: Vuelve a revisar la lista anterior y elige ahora los tres valores que menos
importancia tengan para ti.
Paso 3: Elige de la misma lista tres valores que no tienen importancia ni dejan de tenerla,
tres valores neutros.
Paso 4: De cada grupo de tres, elige ahora uno, el que ms importancia tiene, el intermedio
y el que menos importancia tiene.
Paso 5: Piensa en cada uno de esos tres valores y fjate cmo lo haces, es una imagen, un
sonido o una sensacin? O es como una pelcula con sonido?.
Paso 6: Revisa las submodalidades de cada valor, qu diferencias hay entre ellos? Cules
son las caractersticas que diferencian a cada uno de los valores? Quiz uno tenga ms luz o
ms brillo, quiz otro tenga sonido y los dems no, quiz con alguno de ellos notes alguna
sensacin en alguna parte de tu cuerpo. Compara las diferencias en las submodalidades con
tu escala de valores.
Paso 7: Cul es el valor que deseas cambiar? Deseas modificar un valor importante y
hacer que deje de tener importancia? Deseas adquirir un valor que ahora no posees?
Concreta exactamente qu quieres cambiar y en qu direccin.
Paso 8: Ahora imagina que ese valor ya ha sido modificado, producir algn problema a
alguien en tu vida personal, familiar o profesional? Cules sern las consecuencias para ti
y para las personas que te rodean? Si consideras que no va a producir perjuicios a nadie,
sigue con el siguiente paso. En caso contrario, no modifiques el valor hasta que no puedas
garantizar que su modificacin no ser negativa.
Paso 9: Determina dnde quieres situar tu nuevo valor, al lado de qu otro valor.
Paso 10: Cambia poco a poco las submodalidades del valor que quieras cambiar
acoplndolo a la importancia relativa que quieres darle dentro de la escala de valores. Si
quieres conseguir un nuevo valor de gran importancia, ve acoplndole las submodalidades
que has detectado antes en el valor que tiene una mxima importancia para usted. Ve
observando las consecuencias a medida que efectas los cambios. Siempre ests a tiempo
de rectificar. Si algo no te agrada, vuelve hacia atrs.

Paso 11: Puente hacia el futuro. Imagina que ya posees ese nuevo valor o que has
eliminado un valor que te estaba limitando. Es el cambio adecuado? Deseas modificar
algo? Si es as, vuelve hacia atrs, hasta que ests completamente satisfecho.

Equivalencias Sensoriales de los Valores

La equivalencia de valores especifica qu tenemos que ver, or y/o sentir para saber si un
valor est siendo satisfecho (o si lo fue, o lo ser).
Generalmente funcionamos como si las dems personas compartieran nuestras
equivalencias de valores, lo cual provoca malentendidos, confusiones y conflictos, pero no
siempre dos personas que comparten el mismo criterio lo satisfacen de la misma manera.
Por ejemplo, dos personas son rechazadas para un puesto de trabajo. Ambas comparten el
valor xito". Pero para la primera: xito = concretar los objetivos propuestos.
Como en este caso no concret su objetivo (conseguir el puesto), se siente fracasada.
Para la segunda persona: xito = aprender de los errores Su equivalencia la lleva a revisar
la entrevista y le da motivacin para aplicar lo aprendido en la prxima ocasin.
Conocer las equivalencias de criterio de un individuo en un contexto particular es esencial
para comprender sus reacciones y sus procesos internos.

La ciudad de los pozos

(Adaptacin de un cuento de Mamerto Menapace)
Esa ciudad no estaba habitada por personas, como todas las dems ciudades del planeta.
Esa ciudad estaba habitada por pozos. Pozos vivientes... pero pozos al fin.
Los pozos se diferenciaban entre s, no solo por el lugar en el que estaban excavados, sino
tambin por el brocal (la abertura que los conectaba con el exterior).
Haba pozos pudientes y ostentosos con brocales de mrmol y de metales preciosos; pozos
humildes de ladrillo y madera, y algunos otros ms pobres, con simples agujeros pelados
que se abran en la tierra.
La comunicacin entre los habitantes de la ciudad era de brocal a brocal, y las noticias
cundan rpidamente de punta a punta del poblado.
Un da lleg a la ciudad una moda que seguramente haba nacido en algn pueblito
humano: La nueva idea sealaba que todo ser viviente que se precie debera cuidar mucho
ms lo interior que lo exterior. Lo importante no es lo superficial sino el contenido.
As fue como los pozos comenzaron a llenarse de cosas. Algunos se llenaban de joyas,
monedas de oro y piedras preciosas. Otros, ms prcticos, se llenaron de electrodomsticos
y aparatos mecnicos. Algunos ms optaron por el arte, y fueron llenndose de pinturas,
pianos de cola y sofisticadas esculturas postmodernas. Finalmente los intelectuales se
llenaron de libros, de manifiestos ideolgicos y de revistas especializadas. Pas el tiempo.
La mayora de los pozos se llenaron a tal punto que ya no pudieron incorporar nada ms.
Los pozos no eran todos iguales, as que, si bien algunos se conformaron, hubo otros que
pensaron que deban hacer algo para seguir metiendo cosas en su interior.
Algunos de ellos fue el primero. En lugar de apretar el contenido, se le ocurri aumentar su
capacidad ensanchndose. No pas mucho tiempo antes de que la idea fuera imitada; todos
los pozos gastaban gran parte de sus energas en ensancharse para poder hacer ms espacio
en su interior. Un pozo pequeo, y alejado del centro de la ciudad, empez a ver a sus
camaradas ensanchndose desmedidamente. l pens que si seguan hinchndose de tal
manera, pronto se confundiran los bordes y cada uno perdera su identidad.
Quizs a partir de esta idea se le ocurri que otra manera de aumentar su capacidad era
crecer, pero no a lo ancho sino hacia lo profundo. Hacerse ms hondo en lugar de ms
ancho. Pronto se dio cuenta de que todo lo que tena dentro de l le imposibilitaba la tarea
de profundizar. Si quera ser ms profundo deba vaciarse de contenido. Al principio tuvo
miedo al vaco, pero luego, cuando vio que no haba otra posibilidad, lo hizo.
Vaco de posesiones, el pozo empez a volverse profundo, mientras los dems se
apoderaban de las cosas de las que l se haba deshecho.
Un da, imprevistamente, el pozo que creca hacia adentro tuvo una sorpresa: Adentro, muy
adentro y muy en el fondo, encontr agua !!!

Nunca antes otro pozo haba encontrado agua. El pozo super la sorpresa y empez a jugar
con el agua del fondo, humedeciendo las paredes, salpicando los bordes, y por ltimo,
sacando agua hacia fuera.
La ciudad nunca haba sido regada ms que por la lluvia, que de hecho era bastante escasa,
as que la tierra alrededor del pozo, revitalizada por el agua, empez a despertar.
Las semillas de sus entraas, brotaron en pasto, en trboles, en flores, y en tronquitos
endebles que se volvieron rboles despus. La vida explot en colores alrededor del alejado
pozo al que empezaron a llamar El Vergel.
Todos le preguntaban cmo haba conseguido el milagro. -Ningn milagro- contestaba El
Vergel- hay que buscar en el interior, hacia lo profundo.
Muchos quisieron seguir el ejemplo de El Vergel, pero desandaron la idea cuando se dieron
cuenta de que para ir mas profundo deba vaciarse. Siguieron ensanchndose cada vez ms
para llenarse de ms y ms cosas.
En la otra punta de la ciudad, otro pozo decidi correr tambin el riesgo del vaco. Y
tambin empez a profundizar. Y tambin lleg al agua y salpic hacia fuera creando un
segundo oasis verde en el pueblo.
- Qu hars cuando se termine el agua? le preguntaban. - No s lo que pasarcontestaba- pero por ahora, cuanto ms agua saco, ms agua hay.
Pasaron unos cuantos meses antes del gran descubrimiento. Un da, casi por casualidad los
dos pozos se dieron cuenta de que el agua que haban encontrado en el fondo de s mismos
era la misma. Que el mismo ro subterrneo que pasaba por uno, inundaba la profundidad
del otro. Se dieron cuenta de que se abra para ellos una nueva vida. No solo podan
comunicarse de brocal a brocal, superficialmente, como todos los dems, sino que la
bsqueda les haba deparado un nuevo y secreto punto de contacto: La comunicacin
profunda que slo consiguen entre s, aquellos que tienen el coraje de vaciarse de
contenidos y buscar en lo profundo de su ser lo que tienen para dar.

El proceso de comunicacin eficaz.

Qu es la comunicacin?
La comunicacin es un crculo que se realiza entre dos personas al menos. Cuando uno se
comunica con una persona, escucha su respuesta y reacciona con sus propios pensamientos
y sentimientos.
Esta conducta est generada por las respuestas internas a lo que cada uno percibe del otro.
Nos comunicamos mediante palabras, calidad de voz y con las expresiones del cuerpo:
gestos, posturas. De manera que no podemos dejar de comunicar, algn tipo de mensaje
emitimos an cuando uno no dice nada y se mantiene quieto.
La comunicacin es mucho ms que las palabras que emitimos, estas forman solamente una
pequea parte de nuestra expresividad como seres humanos.
De manera que no es tanto lo que digamos, sino cmo lo decimos.
Si las palabras son el contenido del mensaje, las posturas, gestos, expresin y tono de la voz
son el contexto en el que el mensaje est enmarcado y juntos dan sentido a la
comunicacin.

Para ser un eficaz comunicador es necesario tener en cuenta un principio:

EL SIGNIFICADO DEL MENSAJE ESTA CONTENIDO EN EL CONTEXTO Y
JAMAS EN ALGUN MOVIMIENTO AISLADO.

Esto significa, entre otras cosas, que saber comunicarse, no es cuestin de decir las cosas, si
no que el otro interlocutor pueda entenderlo, que tenga tanto la atencin, disposicin,
sintona. De otra manera, surgirn los malos entendidos o los problemas aumentarn. La
mala comunicacin es a menudo peor que la no comunicacin. Las habilidades bsicas de
un buen comunicador son:

Claridad de Objetivo.
Agudeza Perceptiva.
Flexibilidad de Conducta.
La claridad de objetivo es la habilidad de saber cul es el resultado especfico que se
desea obtener. Es importante aclarar que antes de una negociacin es necesario definir el
objetivo lo ms claramente posible.
La agudeza perceptiva es el proceso por el que aprendemos a enfocar la atencin y hacer
ms sutiles las distinciones respecto a la informacin que recibimos del mundo. Es
necesario adiestrar la agudeza sensorial para advertir si lo que se est haciendo conduce a la
meta. Y por ltimo
La flexibilidad de conducta es la habilidad que complementa a las anteriores, dado que, el
hecho de tener mltiples opciones nos otorga recursos para que la consecucin del objetivo
sea de modo ms satisfactorio.

Cmo podemos entrar en el crculo de la comunicacin?

Cmo establecemos una relacin?

CREANDO RAPPORT.
El rapport es un proceso que lleva a sintonizar, armonizar, descubrir cosas comunes,
incentivar la capacidad de retener la atencin de una persona y a la vez crear una sensacin
de confianza. Genera un clima de empata, confianza, calidez y simpata en la relacin entre
dos personas que se entienden mutuamente, se sienten en el mismo nivel.
Por ejemplo cuando hablamos a nuestros hijos y ellos estn jugando, por ms que los
llamemos no nos escucharn porque no hemos ingresado a su nivel de inters o que
estemos dentro de su juego. Igualmente si alguien est de pie y tu ests sentado se establece
una diferencia en la que uno de los dos deber ceder su par. Si alguien habla con voz alta y
el otro con voz baja, el entendimiento y la armona es menor que si ambos estn con el
mismo volumen.
El Rapport es uno de los ingredientes imprescindibles para establecer una comunicacin
efectiva con los dems.

Cmo crear el RAPPORT?

Hay muchas maneras de crear puntos comunes con otras Personas, y por lo tanto un estado
de relacin.

Calibrar significa reconocer cuando la gente est en estados diferentes. Es una habilidad
que todos tenemos y empleamos en nuestra vida diaria que es muy til desarrollar y pulir.
Incluye fenmenos ms sutiles que los que corresponden a una macro conducta, aunque
igualmente importantes como el ritmo cardaco, tono de voz, cambios en el color de la piel,
etc. Una vez reconocida esta diferencia, es necesario igualarla, es decir, utilizar los
mismos predicados del lenguaje o expresar las mismas maneras del interlocutor para
favorecer el proceso de la comunicacin. Un medio para lograrlo consiste en reflejar o
crear, como en un espejo, una fisiologa en comn. Mientras las palabras operan sobre la
mente consciente del interlocutor, la fisiologa acta sobre su inconsciente.
Cuando uno consigue reflejar todos los rasgos de una persona se llega a inspirar una
simpata total, que favorece profundamente el vnculo interpersonal. Cuando se analiza a

fondo, la armonizacin se reduce a dos elementos claves: observacin aguda y

flexibilidad personal.
El grado de entendimiento que establezcas con otra persona est determinado por tu
capacidad para seguirle el ritmo y el tiempo.
Es importante entrar en la corriente y fluir con ella en lo referente a la manera en que la otra
persona piensa, acta y procesa los datos. Otra forma en que creamos el rapport es
"acompasando" es decir, acercndonos al modelo del mundo de la otra persona.
Este proceso, utilizado de forma intuitiva por muchsimas personas, puede ser aprendido y
practicado para mejorar la comunicacin.
Existen tantas vas diferentes de acompasamiento como experiencias sensoriales seamos
capaces de analizar y describir en el proceso de retroalimentar a la otra persona:

Postura corporal, movimientos y gestos.

Frecuencia Y Profundidad En La Respiracin.
Tiempo, Tonalidad, Ritmo Y Volumen Al Hablar.
Parpadeo Y Vas De Acceso Ocular.
Patrones De Lenguaje (Visual, Auditivo, Kinestsico, Olfativo Y Gustativo).

Pero observar al mismo tiempo todas estas vas es un trabajo endemoniado, prcticamente
imposible. Por eso es mejor seleccionar una o dos y fijarnos especialmente en ellos para
poder copiarlos. Si ests reflejando la postura corporal, la respiracin y los gestos, es difcil
que puedas tambin atender a la voz o a los patrones del lenguaje simultneamente. Por
eso es importante la prctica. Practicando se pueden ir aumentando poco a poco esas vas
de acompasamiento hasta llegar al nivel de rapport deseado.
Si uno de las conductas que quieres acompasar, por ejemplo el parpadeo o la respiracin,
no son confortables para ti, por el motivo que sea, cambia y busca alguna otra modalidad
ms adecuada para ti, un pequeo movimiento del brazo o alguna palabra que repite con
ms asiduidad. Dependiendo de cul sea tu propio sistema de representacin del mundo,
puedes fijarte y acompasar ms fcilmente unos aspectos que otros. Para personas cuyo
sistema de representacin sea el Auditivo, copiar el tono de voz, el ritmo o los patrones de
lenguaje podra ser mucho ms fcil que calibrar la postura corporal o los patrones del
parpadeo.
Cmo saber que es eficaz lo que estamos haciendo? Despus de haber acompasado una
conducta, puedes determinar si estas en rapport simplemente cambiando la conducta y
verificando si la otra persona te sigue. Si la otra persona sigue tu nueva conducta quiere
decir que ests en rapport. Si no te sigue quiere decir que no estas en rapport. En este caso,
vuelve a acompasar su conducta de nuevo. Existen muchas reas que se pueden acompasar:
emociones, valores y creencias, aspectos culturales (de organizacin, de pas o de regin),
metaprogramas individuales, procesos de lneas del tiempo, etc. No slo es beneficioso
acompasar para buscar comprensin, sino que con el acompasamiento se consigue tambin
hacer ms agradable el propio proceso, tener acceso a nuevas perspectivas del mundo
diferentes a las propias, liderar conductas, etc.
Igualmente existen algunas circunstancias en las que es mejor no acompasar. Por ejemplo,
cuando la conducta de la otra persona es incmoda para ti, viola alguno de tus principios o

cuando el acompasamiento podra crear incomodidad al otro. Por otro lado, tambin
podemos utilizar el no acompasar deliberadamente para poner lmites a la otra persona o
para acabar una conversacin.
El lenguaje utilizado por una persona conlleva no slo informacin sobre el contenido del
mensaje pensado, sino tambin sobre cmo esa persona est procesndolo y qu sistema de
representacin esta usando en ese momento. Escuchando, oyendo o sintiendo palabras y
usando ese mismo sistema representacional para devolvrselo al otro, es otra preciosa
forma de acompasar.
Sistemas Representacionales
En la PNL, las maneras como recogemos, almacenamos y codificamos la informacin en
nuestra mente (ver, or, sentir, gustar y oler) se conocen con el nombre de: Sistemas de
Representacin Sensorial.
Existen tres Sistemas Representacionales bsicos:

V = Visual: que implica la capacidad de recordar imgenes vistas con anterioridad y

la posibilidad de crear otras nuevas, as como de transformar las ya vistas.
Las personas visuales tienden a considerar al mundo en imgenes, se sienten ms fuertes
cuando estn en comunicacin con la parte visual de su cerebro, es decir, plasman las
imgenes en palabras.

A = Auditivo: que es la capacidad de recordar palabras y sonidos escuchados con

anterioridad y de formar otros nuevos.
Los del tipo auditivo suelen ser ms selectivos en cuanto al vocabulario que usan. Hablan
con voz bien timbrada y un ritmo ms lento, ms regular y ms comedido.

K = Kinestsico: aqu se incluyen las

sensaciones corporales, tctiles y viscerales

y las propio perceptivas, las emociones, sabores y olores.
Los sensoriales (Kinestsicos o Cinestsicos), son todava ms lentos, reaccionan
principalmente ante las sensaciones tctiles, epidrmicas y hablan ms despacio.
En cada persona se destaca una de estos sistemas representacionales, lo que determinar sus
prioridades, sus intereses, su manera de percibir el entorno, y por lo tanto, sus reacciones al
mismo.
Un sistema representacional puede ser ms o menos adecuado que otro, dependiendo del
contexto. Por ejemplo, si va a comprar zapatos para ir de excursin, le convendr evaluar
mediante el sistema kinestsico (comprobando que sean bien confortables) ms que por el
visual (si se ven lindos o coloridos).

Cmo detectarlos?
Es posible definir cul es el sistema representacional dominante en cualquier persona, si
prestamos atencin a:

Los Predicados y construcciones verbales que utiliza

Su Proceso de pensamiento
Sus Accesos oculares
Los Indicadores Conductuales

Visual

Auditivo

Kinestsico

Inespecficos

VER

ESCUCHAR

SENTIR

Imagen

Me suena

Clido

Pensar

Pantallazo

Mencionar

Aburrido

Decidir

Aparecer

Me pregunto

Algo firme

Motivar

Mirar

Estar a tono

Presionar

Comprender

Imaginar

Resonante

Apretar

Planear

Enfocar

Remarcar

Frialdad

Saber

Claro

Gritar

Estrs

Considerar

Brumoso

Nota falsa

Insensible

Aconsejar

Perspectiva

Oral

Mueve

Deliberar

Panorama

Hacer eco

Adormecido

Desarrollar

Apariencia

Soy todo odos

Tomar

Crear

Esclarecer

Hablar

Rudo

Manejar

Horizonte

Or voces

spero

Repetir

Mostrar

Decir

Emotivo

Indicar

Escena

Suena fuerte

Slido

Advertir

Observar

Armona

Pesado

Activar

Ver la pelcula

Te escucho

Suave

Preparar

Mirar por encima

Eso har ruidos

Mullido

Defender

A primera vista

Prestar odos

Con los pies en

la tierra

Delatar

Ver la vida de
Color de rosa

Odos sordos

El corazn en la
mano

Activar

Estar al son que

ms se baila

Estar al sol que

ms calienta

Proyectar
Anticipar

Construcciones con base sensorial

Visual

Ya veo lo que quieres decir.

Cuando vuelvas a ver esto, te reirs.
Esto dar algo de luz a la cuestin.
Tras la sombra de la duda.
Dar una visin oscura y brillante.
El futuro parece...

Auditivo

En la misma onda. Dar en la nota.

Vivir enarmona.
Me suena a Chino bsico.
Hacer odos sordos. Palabra por palabra.
Expresado claramente.
Una forma de hablar.
Lejos de mis odos.

Kinestsico

Estaremos en contacto
Lo siento en el alma.
Tener piel de pollo.
Poner el dedo en la llaga.
Estar hecho polvo.
Discusin acalorada.
Pisar fuerte. Romper el hielo.
Quitarse un peso de encima.

Los Procesos de pensamiento:

PENSADORES VISUALES
Piensan en varias cosas al mismo tiempo y en imgenes. Las imgenes representan ideas.
Pueden crear imgenes de varias ideas al mismo tiempo, moverlas alrededor del
pensamiento, ponerlas en secuencia, agregarle ms imgenes, unir dos imgenes para hacer
una nueva, etc. Sus posibilidades no tienen fin. Son las personas que trabajan bien con las
ideas abstractas, matemticas, reas contables, sistemas, razonando para resolver
problemas. Tienen habilidad para percibir la comunicacin no verbal.

PENSADORES AUDITIVOS
Piensan de manera lineal, una idea por vez, en forma secuencial. El proceso de pensamiento
es ms lento, profundo y completo. Son las personas que interpretan bien los textos, la
palabra escrita, escriben con expresividad, se expresan bien oralmente y siguen las
directivas.

PENSADORES KINESTESICOS
Los pensadores kinestsicos confan en sus sentimientos, sensaciones e intuiciones.
Conocen ms a travs de lo que sienten que de lo que piensan. Pueden estar involucrados
con aquello que estn haciendo y continuar concentrados an en el medio de las
distracciones.Expresan sus sentimientos. Es bueno tener confianza en sus opiniones y sus
sensaciones. Los motiva participar en los grupos con sus opiniones.

Mapa Neurolgico de los Patrones de Movimientos

Oculares para Personas Diestras
La posicin de los ojos desempea un papel en la organizacin neurofisiolgica que facilita
la representacin o recuperacin de informacin.
Movemos los ojos indicando cual es nuestro canal de percepcin elegido y es hermoso
observarlo en los otros, ya que en ti mismo no podrs hacerlo.
Haz la prueba y fjate atentamente. Para ayudarnos a mejorar la disposicin de visualizar o
imaginar algo, levantemos la cabeza y la mirada. Si en cambio deseamos sentir
profundamente, bajemos la cabeza y la mirada.

Indicadores Conductuales

VISUAL

Organizado
Prolijo y ordenado
Observador
Quieto - Mueve sus manos
Cuida su aspecto
Buena ortografa
Memoriza con imgenes
Concentrado an con ruidos
Prefiere leer a escuchar
Problema en recordar lo dicho
Mueve los ojos, parpadea
Se toca los ojos o sienes
Barbilla levantada
Ojos hacia arriba
Respiracin alta

Se habla a s mismo
Puede imitar voces
Le gusta la msica
Habla rtmicamente
Dificultad en matemtica y ortografa
Puede repetir lo escuchado
Memoriza secuencia - procedimiento
Se distrae fcilmente
Prefiere escuchar
Aprende oyendo
Mueve los labios (subvocaliza)
Se toca las orejas y boca
Facilidad para hablar idiomas
Ojos hacia orejas
Respiracin media

AUDITIVO

KINESTESICO

Responde a estmulos fsicos

Expresa mucho corporalmente
Siente y lo muestra
Se mueve mucho
Busca la comodidad
Bueno en laboratorios y experiencias
Memoriza caminando
Prefiere escribir y actuar, dramatizar
Aprende haciendo
Mueve el cuerpo. Se toca y toca
Se toca (acaricia) el cuerpo
Barbilla hacia abajo
Ojos hacia abajo
Respiracin baja
VISUAL

Auditivo

KINESTESICO

VOZ

Alta, rpida y clara

Media, plena, con

ritmos y pausas

APRENDE

Mapa o plan global,

propsito.
Claridad . Visin de
detalles

Dialoga interna /
externamente
Prueba alternativas
tonales.
Responde a todo
retrico

Susurra o grita,
tono bajo o
lento
Manipula. Hace.
Siente
Funcional:
Entretenerse

RECUERDA

Lo que ve

Lo que escucha

CONVERSACIN

Ver la situacin
global en
claros detalles

PALABRAS

Enfocar. Ver. Mirar.

Imagen
Revelar. Aparecer

Adora discutir. Se
enoja si lo
interrumpen. Relato
secuencial
hasta el final
Escucho. Hablo.
Suena. Ritmo.
Dijo

ORTOGRAFIA

Ve y deletrea

Fontica Rtmica
Deletrea

Lo que hace. Lo
que siente. La
Experiencia
Tctil. Con gestos y
movimientos

Sentir. Agarrar.
Sostener.
Manejar
Chequea con
sentimientos.

subvocal .
LECTURA

Veloz

Voz alta

ESCRITURA

Dibuja , mira ,
escribe prolijo
Imaginacin vivida

Habla mientras
escribe
Imaginacin
auditiva sonora

IMAGINACIN

Deletrea con
movimientos
Lento sub-vocalista
Gusta de libros de
accin
Presin irregular.
Desprolijo
Intuicin fuerte ,
asociado ,
Protagonista.
Respiracin baja

EJERCICIO 5
DESCUBRIENDO EL CANAL DE TU SISTEMA DE
REPRESENTACION PREFERIDO
Esta lista contiene oraciones incompletas y tres maneras de completar cada frase,
selecciona la que te parezca ms familiar. Luego cuenta cuantas casillas seleccionaste de
cada columna la columna con mas tantos es tu canal predominante.
Mis emociones se
pueden
Interpretar por lo
general en
Me mantengo al
da de lo que
acontece

Expresiones faciales

La calidad de mi voz

Mi postura corporal

Leyendo todo el
diario cuando tengo
tiempo

Escuchando la radio
o viendo las noticias
de la TV

Leyendo muy rpido

el diario o viendo la
TV unos minutos

Cuando tengo que

hacer un negocio
con otra persona

Me reno
personalmente
con l o le escribo
cartas.

Hablo por telfono

para ahorrar tiempo

Converso mientras
salimos a correr,
caminar u otro
ejercicio fsico

Me encierro y dejo
de hablar a todo el
mundo

Hago que fcilmente

los otros sepan que
estoy molesto

Cuando me enojo,
Normalmente
Cuando manejo

Normalmente checo Enciendo la radio

el retrovisor y la Inmediatamente al
autopista con mucho entrar al auto
cuidado

Me muerdo los
dientes, aprieto algo
con mucha fuerza o
exploto.
No encuentro una
Posicin cmoda y
Debo cambiar
Continuamente

Yo me considero

Una persona que se

Una persona que se

Una persona que se

viste
Para verse bien

viste de
Viste para sentirse
Acuerdo a la ocasin Cmoda.

A una reunin, yo

Voy preparado con Voy a discutir temas

notas y cuadros.
y a or los puntos de
vista de los otros.

Voy pensando que

me gustara estar en
algn otro lado
disfrutando.
En mi tiempo libre Ver TV, ir al cine o Escuchar la radio o Hacer algn tipo de
prefiero
al teatro
discos, ir a un Actividad fsica.
concierto o tocar
algn instrumento.
La mejor manera
Separar al nio y
Razonar con el nio Usar formas
de
discutir sobre la
y discutir sobre la
aceptables de castigo
Disciplinar es
situacin
situacin
fsico.
La mejor manera
de premiar
A un estudiante es

Con comentarios
Una felicitacin
positivos por escrito verbal que los dems
o diplomas que otros en la clase escuchen
puedan ver

Una palmada en la
espalda, un abrazo o
cualquier otra accin
Fsica.

TOTALES

VISUAL (

SENSORIAL (

AUDITIVO (

El Metamodelo
Modelo de precisin del lenguaje.
El mapa Sensorial (inscripto en los circuitos neurolgicos) se expresa por medio del
lenguaje. El lenguaje pasa a ser as una representacin. Y debido a esto, el lenguaje verbal
no parece ser demasiado preciso para comunicar nuestros mapas individuales.
Podemos decir que la expresin verbal constituye la estructura de superficie del mapa
sensorial. Sin embargo hay un modo intuitivo de preguntar para poder recuperar la
informacin faltante, la estructura profunda, y poder as generar transformaciones. Es un
modelo creado por los lingistas que sirve para obtener mayor precisin en el lenguaje,
llamado METAMODELO.
Consiste en un conjunto de preguntas sistematizadas, tiles para ir ms all del propio
modelo del mundo, cuando ste nos limita. Las preguntas del METAMODELO tienen tres
propsitos bsicos

1.- Completar informacin faltante

2.- Expandir los lmites del modelo de la persona
3.- Corregir distorsiones

Estas preguntas parten de la base de que creamos nuestros modelos a partir de tres procesos
universales de modelado:

Generalizacin
Ciertos elementos o trozos de la persona se desprenden de la experiencia personal y pasan a
representar la categora total. Es la base de nuestro proceso de aprendizaje, pero tambin de
serias limitaciones de nuestra conducta.

Omisin
Este proceso nos permite atender selectivamente ciertas porciones de la experiencia
(focalizar) y excluir otras para no ser abrumados por los estmulos externos. Reduce el
mundo a dimensiones en la que sentimos capaces de manejarlo y puede ser til en ciertos
contextos (leer en un bar lleno de gente), y en otros ser origen de sufrimientos o problemas
(no escuchar mensajes de afecto).

Distorsin
Es el proceso que nos permite cambiar los datos sensoriales de nuestra experiencia. Sin este
proceso no podramos tener fantasas o planear el futuro: hace posibles las creaciones
artsticas y la ciencia. Pero tambin puede limitarnos seriamente (como cuando
reinterpretamos los mensajes de cario como si fueran falsos o inautnticos).
En el pasaje de una estructura a otra, hay distintos mecanismos de generalizacin, omisin
y distorsin de la estructura de superficie que aparecen en la frase de diferentes modos. A
stos mecanismos los llamamos Violaciones:

1.- Omisin simple

Faltan porciones de la experiencia original Tengo miedo De qu / quin ? Me cuesta
comunicarme Con qu / quin ?

2.- Supresin comparativa (omisin simple por comparacin)

Se elimina con qu se compara una cosa o persona Es el mejor cantante comparado
con quin? Ella es mejor para mi Mejor que qu? Mejor que quin?

3.- Nominalizacin ( Sustantivacin)

Un proceso que transcurre en el tiempo se transforma en un suceso, algo ya acabado,
terminado, hecho.
De un proceso en el que pudimos influir se pasa a uno fuera de nosotros, que no est bajo
nuestro control. El desafo vuelve a recuperar la informacin sobre el proceso.
No recib ningn reconocimiento Cmo quieres ser reconocido?
Necesito amor Cmo necesitas amar o ser amada?

4.- Verbos inespecficos (omisin relacionada con el verbo)

Casi todos los verbos tienen algn grado en donde son inespecificos, pero en algunos casos
se elimina mayor cantidad de informacin.
Marcelo se lastim Cmo, especficamente, se lastim?

La cebolla me irrita Cmo, especficamente, te irrita?

5.- Falta de ndice referencial (palabras sin ndice referencial)

No se puede distinguir una persona o cosa. No se sabe cul es, especficamente el sujeto de
la oracin.
Esto es pesado Especficamente, que es pesado?
Ellos no me quieren Especficamente, quienes no te quieren?

6.- Cuantificadores universales

Palabras como todos, nunca", nadie, jams, siempre, etc., son generalizaciones,
ya que no hay espacio para la excepcin o para averiguar la excepcin que contradiga la
propia generalizacin
Nadie me presta atencin
Siempre EVITO Este tipo de situaciones

7 .- Operadores modales
Son reglas o generalizaciones que el sujeto hace, basndose en su propio modelo del
mundo. Indican que no hay alternativas. Es importante desafiarlos porque as ampliaremos
su modelo del mundo con ms opciones.

8. Causa efecto
La persona tiene la creencia de que otra persona o un conjunto de circunstancias puede
causarle alguna emocin o estado interno. Si el otro (o algo externo) le provoca el estado, la
persona no tiene control de lo que le pasa y por lo tanto pierde opciones, no puede hacerse
cargo de lo que ocurre.
Para desafiar esta violacin debemos preguntar sobre la causa y as recuperamos la
informacin sobre el proceso.
Mi esposa me irrita Cmo lo irrita su esposa?
La crisis me deprime Y de qu manera lo deprime?

9. Lectura de Mente
La persona cree que se puede conocer lo que piensa o siente otra persona, sin tener
comunicacin directa. Implica que puedo adivinar los pensamientos o sentimientos del otro,
y que el otro puede (o tiene obligacin) conocer mis pensamientos o sentimientos.
El desafo consiste en preguntar como ocurren estos procesos, qu informacin externa se
tuvo en cuenta para llegar a determinada conclusin.
Pap est enojado conmigo Cmo llegaste a esa conclusin?
S lo que lo hace feliz Cmo lo sabes?
El Grupo me rechaza Cmo llegaste a esa conclusin?

10. Fuente perdida

Son juicios acerca de uno o del mundo, reglas de conducta que la persona generaliza.
Habitualmente no aparece informacin de quin emiti stos juicios o creencias. La
pregunta desafo esta destinada a recuperar la fuente original de esos juicios.
Es malo demostrar los sentimientos Cmo lo sabes?
Esa no es la manera correcta de hacerlo Quin lo dice?
Es mejor callar que mentir Para quin?

El misterio de la cima slo se abre a los hombres de buena voluntad. No a las naciones, no
a las religiones, sino a los individuos que ostentan el podero secreto de la fe.
All lejos vemos la montaa. Hay das en que nos parece irreal, como un teln de fondo
que en lontananza parece pintado e imposible. Hay das en que la vemos clara y radiante,
maternal e invitadora. All en la montaa, coronada por la alta cima.
Algunos saben que su destino es ascender a ella, y se solaza con la ilusin. Pero el ascenso
no se reduce a proyectar el da de la partida, los planes, las etapas, los trebejos, las cuerdas.
Hay que ponerse en marcha: levantarse y avanzar. Lo primero es abandonar el valle: el
valle conocido y complaciente. Preguntar a los prcticos por la nica o las diversas formas
de aproximacin. Comenzar el trabajo, acaso por la cara de la montaa que no recibe el sol,
acaso por la que lo recibe demasiado. Dejar atrs los caseros que nos invitan a descansar.
Seguir de da y de noche la vocacin de la difcil cima, con tanta frecuencia oculta, y en
muy pocas ocasiones sonriente y despejada. Dejar atrs los lugares conocidos, donde la
vida es fcil, y donde habitan nuestros antecesores rendidos, resignados, o conformes con lo
que consiguieron. La llanura es a veces demasiado ancha: nos da la sensacin de que nada
hemos adelantado, sino que, por el contrario, sin saber cmo ni porqu, retrocedimos. Son
las peores tentaciones: flaquear, tirarlo todo al abismo, volver a la tibieza y a la comodidad.
Para evitarlas, desde el principio, el deseo de la ascensin debe ser nuestro, resueltamente
nacido de nuestro corazn no influido por otros; si no es as, no subiremos jams. Un
deseo rotundo, positivo y flamgero, seguido de un esfuerzo que, en muchas circunstancias,
juzgaremos ms grande que nuestros propios bros. No bastar la renuncia a otros sueos,
ni el desecho de otras oportunidades. Se precisa de un compromiso de involucrarse con
pasion y asistirse de los mejores guas, y toda la sabidura que slo da el camino, y el mayor
autodominio para apretar los dientes y proseguir. Porque son muchos los convocados por la
gloria de la cima, pero nunca muchos los que acaban por poseerla.
Hay que destrur la primera y ms prxima barrera que nos impida emprender el ascenso;
pero subsisten luego muchas otras, que hay que romper tambin (ignorancias, recelos,
prejuicios, mezquindades) porque si no, nos impedirn la victoria.Y tendremos que
aprovechar, ms an que la ajena, nuestra improvisada experiencia, puesto que no hay dos
modos iguales de escalada.
La revolucin que ella significa la deber hacer cada uno contra las opresiones, y el falso
dominio, y el falso amor, y las envidias, y tambin contra la autojustificacin.
Equipados de ese modo, comprobaremos que nuestras fuerzas crecen a medida que
subimos, como si la cima nos atrajera. Y es que atrae, y nos acercamos a ella como el hierro
al imn. Ella ser la fuente del entusiasmo y la abnegacin. Y as, cuando la poseamos y
ella nos posea, confirmaremos la siguiente verdad: el misterio de la cima slo se abre

a los hombres de buena voluntad. No a las naciones, no a los grupos, no a los

partidos, no a las religiones, no a organizacin alguna, sino a los individuos

que ostentan el podero secreto de la fe.
Ellos son los que no desean para s la grandeza, ni la heroicidad, ni la paz durmiente de los
valles, sino slo un corazn valeroso, una inteligencia difana y una disponibilidad
fraternal. De ah que el que llega a la cima, acto continuo, se vuelve hacia los que aspiran a
llegar, y les entregue, para confortarlos y apurarlos, el tesoro de su conocimiento, de su
estmulo y de su bien ganada serenidad.
Antonio Gala

Como liderar una relacin

La gente que tiene mucho xito en la comunicacin interpersonal, de manera consciente o
inconsciente, lo que hace es primero adquirir el ritmo de la otra persona construyendo una
slida base de entendimiento.
Algunas caractersticas de los lderes naturales son:
1) SER CREIBLE: Aportar hechos de manera elocuente y respetar los de los otros.
2) SER COHERENTE: Dar razonamientos lgicos, claros, accesibles a los otros.
3) SER CONGRUENTE: Que estn de acuerdo sus actos con sus ideas, cumplir sus
promesas, mantener su rumbo, ser fiable y realista
4) SER CONDESCENDIENTE: Compartir con el otro sus afinidades, registros de
expresin (humor, seriedad, etc) y de comunicacin (movimientos armonizados, tono de
voz sincrnica, mirada alentadora).
Una vez que hayas logrado el rapport, el nuevo escaln para ser un comunicador eficaz es
ser capaz de liderar para ganar-ganar, es decir, para lograr acuerdos en los que todos
ganen.

Empata y Combatividad
La empata debe servir para entender las ideas que existen detrs de las palabras del otro,
para simplemente ayudarlo a organizar su decisin. En ciertos casos ser necesario cierto
carcter combativo, que no implica necesariamente luchar en contra del otro o presionarlo
en su decisin.
SER EMPTICO ES
Entrar en la lgica del otro
Demostrar estima por lo que dice
Buscar comprender ms que influir
Tener una actitud de apertura y de aceptacin
Tener el reflejo de preguntar para profundizar

SER EMPTICO NO ES
Ser benevolente
Ser influenciable
Ser blando o indeciso
Ser tolerante en exceso
Ser indiferente o ausente
Ver al otro a travs de s mismo
Inducir sus respuestas
SER COMBATIVO ES
Ser claro con lo que se lleva en s
Tener la voluntad de expresarlo
Dar prueba de compromiso
Movilizar su energa para sostener lo que se cree
Ser tenaz y saber insistir
Aceptar esfuerzos, llegar al lmite de s mismo
SER COMBATIVO NO ES
Agredir
Descalificar
Pelear
Enfadarse
Provocar
Acalorarse
El liderazgo es un proceso a travs del cual podemos influir en los otros a travs de
acciones, experiencias, creencias, valores y formas de ser que nos llevan a compartir un
objetivo.

Rapport + Objetivo = Liderar

Si no se donde voy, se hace difcil llegar hasta alli. Las oportunidades
existen solo cuando son reconocidas.
Por eso es necesario tener un Objetivo bien conformado que sea:
1.- Positivo.
Piense ms en lo que quiere que en lo que no quiere qu es lo que realmente quiero?
2.- Parte Propia
Piense si el objetivo deseado est bajo su control qu voy a hacer para alcanzar este
objetivo? cmo puedo empezar a mantenerlo?
3.- Especificacin
Imagnese el objetivo lo ms especficamente posible Quin, donde, cundo, qu y cmo,
especficamente?

4.- Evidencia
Piense cmo sabr que ha logrado el objetivo. Cmo sabr que lo he conseguido? qu
ver, que escuchar y sentir cuando lo tenga?
5.- Recursos
Qu recursos necesito para alcanzar este objetivo? Qu o quin podra impedirme que lo
logre?
6.- Tamao
Tiene el objetivo el tamao adecuado a su deseo?
7.- Marco y Contexto
Qu obtendr si lo logro? Es bueno tambin para los otros? Si pudiera tenerlo ya, lo
tomara?
8.- Accin
El viaje de mil kilmetros comienza con el primer paso.

Posiciones perceptuales
En los procesos de comunicacin podemos percibir los hechos desde tres lugares, o
posiciones, desde las cuales pueden ser evaluados los resultados de nuestras
interacciones.
El resultado obtenido al variar la posicin en la que nos ubicamos cambia completamente el
significado de esa interaccin.

Primera posicin
Es en la que se toma en consideracin nuestro propio punto de vista. Por eso se denomina
Posicin Uno Mismo (o Posicin Self). Slo podemos evaluar lo que nosotros pensamos,
sentimos y hacemos. Estamos metidos en nuestros propios zapatos; nos quedamos fijados a
nuestra propia perspectiva.

Segunda posicin
Es la que tiene en cuenta el punto de vista del otro u otros involucrados en la interaccin.
Nos ponemos en los zapatos del otro, suponiendo que sabemos qu piensa y siente. Esta
posicin (como es producto de nuestra lectura de la mente y de las emociones del otro)
puede llevarnos a distorsionar las suposiciones que hacemos. La balanza puede inclinarse a
exagerar tanto la mala actuacin como la buena. La llamamos Posicin Otro. Creemos
sentir y pensar tan mal o tan bien como el Otro supuesto. Esto nos lleva a subordinar
nuestra interaccin a la supuesta accin del otro.

Tercera posicin
En este caso nos ubicamos en el punto de vista de un observador externo. En trminos de
PNL estamos disociados. La Posicin Observador (Metaposicin) nos separa de la
interaccin, nos ubicamos como espectadores. La ventaja es que nos permite hacer
evaluaciones desapasionadas. En esta posicin es ms sencillo darse cuenta de los recursos
que necesitamos para cambiar el rumbo de la interaccin en direccin a un resultado
deseado. Cuando nos encontramos en la Posicin Uno Mismo o en la Posicin Otro vamos
a asociarnos a ello y, por lo tanto, nuestros sentimientos y sensaciones corporales estarn
incrementados. stas son las seales ms importantes a tener en cuenta. La posibilidad de
percibir una situacin desde estos tres lugares nos da flexibilidad, comprensin, apertura y
nos permite contactarnos con los recursos que podran resolver mejor el conflicto,
cambiando los marcos de referencia.

Ante una dificultad:

Pregntese cmo se soluciona en lugar de porqu sucedi.
Hable de resultados a alcanzar en lugar de problemas que aparecen.
Evale si algo es til en lugar de si es bueno o malo.
Piense en posibilidades en lugar de las limitaciones que tiene un hecho.
A veces son los nios quienes nos brindan los ejemplos ms claros. En una ocasin, iba
caminando con mi sobrina de 10 aos por la calle y la nia vio gente corriendo. Dijo con
entusiasmo: ay, qu lindo es correr. Yo, que estaba todava convaleciente de una
intervencin quirrgica en mi rodilla, le respondi: S, pero yo no puedo correr, tengo que ir
caminando. Casi inmediatamente, ella me respondi: Bueno, pero al ir caminando puedes
disfrutar mejor de lo que hay en el camino.
Este ejemplo nos muestra cmo los nios pueden salir ms rpidamente de las limitaciones
y pasar a ver las posibilidades de una situacin.