CAPITULO II

AUDITORIA ADMINISTRATIVA
2.1. Antecedentes
Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente
revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera ms significativa a lo
largo de la historia de la administracin.
En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sent
las bases para lo que l llam "auditora administrativa", la cual, en sus palabras, consista en
"una evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y
futuro probable."
Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administracin, seala que "La
confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de
una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el
significado esencial de la auditora administrativa."
Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus Principios de
Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica de control del desempeo
total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa para determinar dnde se
encuentra, hacia dnde va con los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y
si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos."
El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El
Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad
para establecer las bases para mejorarla" a travs de un mtodo que identifica y cuantifica
los factores y funciones que intervienen en la operacin de una organizacin.
Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolucin
de la auditora administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y
Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P. Leonard con el nombre de
auditora administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manualof
Excellence Managements integra un mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro,
tomando en cuenta su funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia
operativa y evaluacin administrativa.
El atractivo por el tema se extiende al mbito acadmico y, en 1960, Alfonso Meja
Fernndez, de la Escuela Nacional de Comercioy Administracin de la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Auditora de las Funciones de la Gerencia de
las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel
gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditora administrativa.
Para 1962, Roberto Macas Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del
Instituto Politcnico Nacional, dentro del programa de doctorado en cienciasadministrativas,
en la asignatura Teora de la Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de
auditora administrativa.
Por otra parte, en 1964, Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y
Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La
Revisin del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su
comportamiento a partir de la revisin de las funciones de direccin, financiamiento,
personal, produccin, ventas y distribucin, as como registro contable y estadstico.
A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde
define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditora. Asimismo, precisa las
diferencias entre la auditora administrativa y la auditora financiera, y desarrolla los criterios
para la integracindel equipo de auditores en sus diferentes modalidades.

En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena, presenta la primera versin de su texto La Auditoria
Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la
auditora administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visin de la
tcnica.
Ms adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustn Reyes Ponce, en
Administracin de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visin
general de la auditora administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditora
Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora
los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin de la auditora administrativa.
Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla
en su Manual de Casos Prcticos sobre Auditora Administrativa, propone aplicaciones viables
de llevar a la prctica y, Jorge lvarez Anguiano, en Apuntes de Auditora Administrativa
incluye un marco metodolgico que permite entender la auditora administrativa de manera
por dems accesible.
En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento
Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones
pblicas y privadas.
Poco despus, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditora Administrativa con
Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditora administrativa y a la forma de
aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas funcionales, ambiente de
trabajo y sistemas de informacin.
En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de Norteamrica prepara
las Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadas por la Contralora Mayor de
Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico), las cuales contienen los
lineamientos generales para la ejecucin de auditorias en las oficinas pblicas.
Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la Federacin
se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de
actuacin para las instituciones, trabajo que, en su situacin actual, como Secretara de
Contralora y Desarrollo Administrativo, contina ampliando y enriqueciendo.
2.2. Definiciones
Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una
organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora.
Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como:
" Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin
o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control,
medios de operacin y empleo que de a sus recursos humanos y materiales".
Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa,
de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la
empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la
institucin.
El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de auditoria se
lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditoria para la direccin superior. Otras
definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la
direccin superior, a beneficio de terceras partes.
2.3. Necesidades de la auditoria administrativa
En las dos ultimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la informacin, en la
presente dcada parece ser muy probable que habr una gran demanda de informacin
respecto al desempeos de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha

preocupado histricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia,

sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de
gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a
fin de mantener la confinas en los informes financieros.
Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha crecido la necesidad de
examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as como su exactitud. En
la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con
alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluacin de:

La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa

funcional)
La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria
analtica)

Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y
evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera
sistemtica, abarcando la totalidad de la misma.
2.4. Objetivos de la auditoria administrativa
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los
siguientes:
De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el
comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos.
De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los
recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin.
De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura,
competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de
autoridad y el trabajo en equipo.
De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organizacin est
inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y
satisfaccin de sus clientes.
De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en
todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente
competitivos.
De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la
organizacin.
De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional
para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un slido
instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.
2.5. Principios de auditoria administrativa
Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las auditorias
administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura terica de sta, por tanto
debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:
Sentido de la evaluacin

La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores,

abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Mas bien se
ocupa de llevara cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva,
de los gerentes, es decir, personas responsables de la administracin de funciones
operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de
controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo
con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se
apliquen en forma econmica.
Importancia del proceso de verificacin
Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que es lo que s esta
haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos
indica que ello no siempre est de acuerdo con lo que l responsable del rea o el supervisor
piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoria administrativa respaldan
tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de
terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.
Habilidad para pensar en trminos administrativos
El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de una administrador a quien se le
responsabilice de una funcin operacional y pensar como este lo hace (o debera hacerlo). En
s, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el
auditor administrativo.
2.6. Alcance
Por lo que se refiere a su rea de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y
formas de actuacin. Esta connotacin incluye aspectos tales como:

Naturaleza jurdica
Criterios de funcionamiento

Estilo de administracin

Proceso administrativo

Sector de actividad

mbito de operacin

Nmero de empleados

Relaciones de coordinacin

Desarrollo tecnolgico

Sistemas de comunicacin e informacin

Nivel de desempeo

Trato a clientes (internos y externos)

Entorno

Productos y/o servicios

Sistemas de calidad

2.7. Campo de Aplicacin

En cuanto a su campo, la auditora administrativa puede instrumentarse en todo tipo de

organizacin, sea sta pblica, privada o social.
En el Sector Pblico se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones, mbito de
operacin, nivel de autoridad, relacin de coordinacin, sistema de trabajo y lneas generales
de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretara de Estado)

Entidad Paraestatal
Organismos Autnomos
Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas)
Comisiones Intersecretariales
Mecanismos Especiales

En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo de estructura,
elementos de coordinacin y relacin comercial de las empresas, sobre la base de las
siguientes caractersticas:
1. Tamao de la empresa
2. Sector de actividad
3. Naturaleza de sus operaciones
En lo relativo al tamao, convencionalmente se las clasifica en:
1.
2.
3.
4.

Microempresa
Empresa pequea
Empresa mediana
Empresa grande

Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo especfico de la empresa, el cual

puede quedar enmarcado bsicamente en:
1.

Telecomunicaciones
2. Transportes
3. Energa
4. Servicios
5. Construccin
6. Petroqumica
7. Turismo
8. Cinematografa
9. Banca
10. Seguros
11. Maquiladora
12. Electrnica
13. Automotriz
14. Editorial
15. Arte grfico
16. Manufactura
17. Autocartera
18. Textil
19. Agrcola
20. Pesquera
21. Qumica
22. Forestal
23. Farmacutica
24. Alimentos y Bebidas
25. Informtica
26. Siderurgia
27. Publicidad
28. Comercio

En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:

1. Nacionales
2. Internacionales
3. Mixtas
Tambin tomando en cuenta las modalidades de:
1.
2.
3.
4.
5.

Exportacin
Acuerdo de Licencia
Contratos de Administracin
Sociedades en Participacin y Alianzas Estratgicas
Subsidiarias

En el Sector Social, se aplica considerando dos factores:

1. Tipo de organizacin
2. Naturaleza de su funcin
Por su tipo de organizacin son:
1.

Fundaciones
2. Agrupaciones
3. Asociaciones
4. Sociedades
5. Fondos
6. Empresas de solidaridad
7. Programas
8. Proyectos
9. Comisiones
10. Colegios

Por la naturaleza de su funcin se les ubica en las siguientes reas:

1. Educacin
2. Cultura
3. Salud y seguridad social
4. Poltica
- Obrero
- Campesino
- Popular
5. Empleo
6. Alimentacin
7. Derechos humanos
8. Apoyo a marginados y discapacitados
Podemos concluir, que la aplicacin de una auditora administrativa en las organizaciones
puede tomar diferentes cursos de accin, dependiendo de su estructura orgnica, objeto,
giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado
y forma de delegacin de autoridad.
La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las
relaciones con el entorno y la ubicacin territorial de las reas y mecanismos de control
establecidos, constituyen la base para estructurar una lnea de accin capaz de provocar y
promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoria se
traduzca en un proyecto innovador slido.
2.8. Factores y metodologas
1.- Planes y Objetivos.
Examinar y dicutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos.
2.- Organizacin.

a)

Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se valora.

b)
Comparar la estructura presente con la que aparece en la grfica de organizacin de la
empresa, (si es que la hay).
c)
Asegurarse de si se concede o no una plena estimacin a los principios de una buena
organizacin, funcionamiento y departamentalizacin.
3.- Polticas y Prcticas.
Hacer un estudio para ver qu accin (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para
mejorar la eficacia de polticas y prcticas.
4.- Reglamentos.
Determinar si la compaa se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y
federales.
5.- Sistemas y Procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en
sus elementos sujetos a examen e idear mtodos para lograr mejoras.
6.- Controles.
Determinar si los mtodos de control son adecuados y eficaces.
7.- Operaciones.
Evaluar las operaciones con objeto de precisar qu aspectos necesitan de un mejor control,
comunicacin, coordinacin, a efecto de lograr mejores resultados.
8.- Personal.
Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicacin al trabajo en el rea sujeta a
evaluacin.
9.-Equipo Fsico y su Disposicin.
Determinar su podran llevarse a cabo mejoras en la disposicin del equipo para una mejor o
ms amplia utilidad del mismo.
10.- Informe.
Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en l los remedios
convenientes.

CONCEPTOS BASICO DEL MRP

El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de planificacin de la
produccin y de gestin de stocks que responde a las preguntas:
QU?
CUNTO?
CUNDO?

Se debe fabricar y/o aprovisionar.

El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
A.
B.

La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la

de los productos terminados.
C.
Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas
necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

Las demandas independientes

La estructura del producto

As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos

( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un
factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el
plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a
modular a lo largo del tiempolas necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o
aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase
siguiente de fabricacin.En la base del nacimiento de los sistemasMRP est la distincin entre
demanda independiente y demanda dependiente.

Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas
a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a
la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la
empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara como demanda
independiente la correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si
se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la
Direccinpuede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120
carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes,
ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de fabricar
120 coches.
Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un
producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de
previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda
continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por
una demanda discreta. El aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos
con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo , se trata de saber qu se
debe aprovisionar y/o fabricar , en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con los
compromisos adquiridos.
EL SISTEMA MRP

El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de

Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos,
pudiendo concebirse como un procesocuyas entradas son:

El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en

que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda
externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las

referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo

caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.

La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la

empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las
referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.

A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la

siguiente informacin:

El plan de produccin de cada uno de los items que han de ser fabricados,

especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin.
Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y
posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.

El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a

proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin

van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en
ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende
la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas si es posible o,
alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el
exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o
responsable de produccin considere oportunas.

As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por el que

las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en rdenes
concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los items que intervienen en
el proceso productivo.
Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule)
Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y
los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe
tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles
los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el
horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que
se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana
laboralcomo unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que
todo el sistema de programaciny control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo
indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante
la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico,
debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante
dicho intervalo.

La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y
control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene
como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una
vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el
mximo de eficiencia.
Gestin de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse
la fecha de recepcin de las mismas.
Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa
maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las listas de
materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en
stock, derivndose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es
imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo.
Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser muy completo,
coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y conociendo el estado
de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento.
Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren
comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de
produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto
conocimiento de la situacin en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales
adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen
como componentes en la preparacin de conjuntos de nivel superior.
Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)
El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico de los
departamentos de ingeniera de diseopara la realizacin de su cometido. Tanto para la
especificacin de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto como para
los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin. Desde el punto de vista del
control de la produccin interesa la especificacin detallada de las componentes que
intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricacin. La
estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los materiales y
componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto final, reflejando el
modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:
1.

2.

Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que
lo identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada
elemento se le asigna un cdigo distinto.
Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le
corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en
sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de
nivel uno.

En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema de
informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la produccin. Han

de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo,
incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los
materiales que se emplean en la fabricacin, los plazos de produccin, su coste y el control
de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones
cotidianas en las que se concreta el programa de produccin.
PROGRAMACION DINAMICA

La programacin dinmica es una tcnica matemtica que a menudo resulta til a tomar una
sucesin de decisiones interrelacionadas. Proporciona un procedimiento sistemtico para
determinar la combinacin de decisiones que maximice la efectividad global.
Contrastando con la programacin lineal, no existe un planteamiento matemtico estndar
"del" problema de programacin dinmica. Ms bien, la programacin dinmica es un tipo
general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones particulares usadas deben
desarrollarse para que se ajusten a cada situacin individual. Por lo tanto, se requiere un
cierto grado de ingenio y de visin de la estructura general de los problemas de
programacin dinmica, a fin de reconocer cuando un problema se puede resolver mediante
los procedimientos de esta programacin y cmo se hara. Probablemente se puedan
desarrollar mejor estas aptitudes por medio de una exposicinde una amplia variedad de
aplicaciones de la programacin dinmica y de un estudio de las caractersticas que son
comunes a todas estas.
Por fortuna, la programacin dinmica suministra una solucin con mucho menos esfuerzo
que la enumeracin exhaustiva. (Los ahorros de clculo seran enormes para versiones ms
grandes de un problema.) La programacin dinmica parte de una pequea porcin del
problema y encuentra la solucin ptima para este problema ms pequeo.
Entonces gradualmente agranda el problema, hallando la solucin ptima en curso a partir
de la anterior, hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan los
detalles involucrados en la implementacin de esta filosofa general.
Considrese que las variablesde decisin xn (n = 1,2,3,4) son el destino inmediato en la
etapa n. As, la ruta seleccionada sera 1 - XI - X2 - X3 - X4 en donde X4 = 10. Sea fn(s, Xn) el
costo total de la mejor poltica global para las etapas restantes, dado que el vendedor se
encuentra en el estado s listo para iniciar la etapa n y se selecciona a XII como el destino
inmediato. Dados s y n, denotemos por x el valorde X*n que minimiza al fn(s, Xn) y sea f*(s)
el valor mnimo correspondiente de fn(s, Xn) por tanto, f*n(s) = fn(s, Xn). El objetivo es hallar
f1*(1) y la pol1tica correspondiente. La programacin dinmica hace esto, hallando
sucesivamente f4*(s),f3*(s), f2*(s) , a continuacin, f1*(1).
PROGRAMACION DINAMICA DETERMINISTICA
Esta seccin considera con mayor amplitud el enfoque de programacin dinmica para los
problemas determinsticos, en los que el estado en la etapa siguiente queda completamente
determinado por el estado y la poltica en la etapa actual.
La programacin dinmica determinstica se puede describir en forma de diagrama de la
siguiente forma:

Una manera de catalogar los problemas de programacin dinmica determinstica es por la

forma de la funcin objetivo. Por ejemplo, el objetivo podra ser minimizar la suma de
contribuciones de las etapas individuales, o bien minimizar un producto de tales trminos y
as sucesivamente.
En un problema de programacin dinmica, las temporadas deben ser las etapas.
PROGRAMACION DINAMICA PROBABILISTICA
La programacin dinmica probabilstica difiere de la programacin dinmica determinstica
en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente determinado por el estado y
la decisin de la poltica en el estado actual. En lugar de ello existe una distribucin de
probabilidadpara lo que ser el estado siguiente. Sin embargo, esta distribucin de
probabilidad todava esta completamente determinada por el estado y la decisin de la
poltica del estado actual. En la siguiente figura se describe diagramticamente la estructura
bsica que resulta para la programacin dinmica probabilstica, en donde N denota el
nmero de estados posibles en la etapa n+1.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Cuando se desarrolla de esta forma para incluir todos los estados y decisiones posibles en
todas las etapas, a veces recibe el nombre de rbol de decisin. Si el rbol de decisin no es
demasiado grande, proporciona una manera til de resumir las diversas posibilidades que
pueden ocurrir.
PROBLEMA DE LA DILIGENCIA.
Este problema trata sobre un cazafortunas de Missouri que decide ir al oeste a unirse a la
fiebre del oroen California a mediados del siglo XIX.
Tiene que hacer el viaje en diligencia a travs de territorios sin leycuando existan serios
peligros de ser atacado. An cuando su punto de partida y su destino eran fijos, tena muchas
opciones en cuanto a qu estados deba elegir como puntos intermedios. En el diagrama
siguiente se ilustran las posibles rutas en donde la direccin del viaje es siempre de izquierda
a derecha.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Se requieren 4 etapas para viajar desde su punto de partida en el estado A a su destino en el
estado J.
Preocupado por la seguridad de su viaje se le ocurri una manera bastante ingeniosa para
determinar la ruta ms segura. Se le ofrecan plizas de segurosde vida a los viajeros de
manera que para determinar la ruta ms segura habra que elegir la que tuviera el menor
costo total de la pliza .

Los costos de las plizas vienen dados en el diagrama. El problema es determinar la ruta que
minimiza el costo total de la pliza.
Observemos primero que el procedimiento de elegir la ruta ms barata en cada etapa
sucesiva no conduce a una decisin ptima global. Al seguir esta estrategiase obtiene la ruta
A,B,F,I,J con un costo de 13, pero un pequeo sacrificio en una etapa permite mayores
ahorros en la etapa siguiente, as por ejemplo, A,D, F es ms barato que A,B,F.
La programacin dinmica empieza con una pequea porcin del problema original y
encuentra la solucin ptima para este problema pequeo. En el problema de la diligencia se
comienza con el problema sencillo en el que el agente casa ha llegado al final de su viaje y
slo tiene una etapa ms por recorrer. En cada una de las iteraciones siguientes, el problema
se agranda aumentando de uno en uno el nmero de etapas que le quedan por recorrer para
completar el viaje.
Formulacin:

Sean
xn = variables que representan el destino inmediato de la etapa n.
fn(s,xn) = costo total = costo inmediato (etapa n) + mnimo costo futuro (etapas n+1 en
adelante) = csxn+ fn+1*(s,xn*)
fn*(s) = mn fn(s,xn) = fn(s,xn*)
Como el destino final (estado J) se alcanza al terminar la etapa 4, f5*(J) = 0.
El objetivo es encontrar f1*(A) y la ruta correspondiente.
La programacin dinmica la encuentra al hallar sucesivamente f4*(s), f3*(s), f2*(s) para
cada uno de los estados posibles s y usar despus f2*(s) para encontrar f1*(A).
Procedimiento de solucin:
n=4
s f4*( x4
s)
*
H

n=3
s

f3*( x3*
s)

n=2
s

G f2*(
s)

11

9 10

8 11

EF

1 12 11
1

x2*

EF

n=1
s

C D f1*( x1*
s)

13

1 11 11 C D
1

En este punto se puede identificar una solucin ptima a partir de las 4 tablas: A-C-E-H-J o
bien A-D-E-H-J o bien A-D-F-I-J.
CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS PROBLEMAS DE PROGRAMACION DINAMICA.
El problema de la diligencia es un prototipo literal de los problemas de programacin
dinmica. Por tanto una manera de reconocer una situacin que se puede formular como un
problema de programacin dinmica es poder identificar una estructura anloga a la del
problema de la diligencia.
CARACTERISTICAS BASICAS:
1.- El problema se puede dividir en etapas que requieren una poltica de decisin en cada una
de ellas.
2.- Cada etapa tiene cierto nmero de estados asociados con su inicio. Los estados son las
distintas condiciones posibles en las que se puede encontrar el sistema en cada etapa del
problema.
3.- El efecto de la poltica de decisin en cada etapa es transformar el estado actual en un
estado asociado con el inicio de la siguiente etapa.
4.- El procedimiento de solucin est diseado para encontrar una poltica ptima para el
problema completo.
5.- Dado el estado actual, una poltica ptima para las etapas restantes es independiente de
la poltica adoptada en etapas anteriores. Este es el principio de optimalidad para
programacin dinmica.
6.- El procedimiento de solucin se inicia al encontrar la poltica ptima para la ltima etapa.
7.- Se dispone de una relacin recursiva que identifica la poltica ptima para la etapa n,
dada la poltica ptima para la etapa n+1.
La forma precisa de relacin recursiva difiere de un problema a otro de programacin
dinmica, pero usaremos una notacin anloga a la siguiente:

N = nmero de etapas.
n = etiqueta para la etapa actual ( n = 1,2,...,N)
sn = estado actual para la etapa n
xn = variable de decisin para la etapa n
xn* = valor ptimo de xn (dado sn)
fn(sn,xn) = contribucin a la funcin objetivo de las etapas n, n+1,...,N, si el sistema se
encuentra en el estado sn en la etapa n, la decisin inmediata es xn y en adelante se toman
decisiones ptimas.
fn*(sn) = fn(sn,xn*)
La relacin recursiva siempre tendr la forma:
fn*(sn) = mn fn(sn,xn) fn*(sn) = max fn(sn,xn)
8.- Cuando se usa esta relacin recursiva, el procedimiento de solucin comienza al final y se
mueve hacia atrs etapa por etapa, hasta que encuentra la poltica ptima desde la etapa
inicial.
CONCLUSIONES
La programacin dinmica es una tcnica muy til pata tomar decisiones interrelacionadas.
Requiere del planteamiento de una relacin recursiva apropiada para cada problema
individual. Sin embargo, da lugar a un gran ahorro de clculos comparando con el uso de la
enumeracin exhaustiva para hallar la mejor combinacin de decisiones, en especial para
problemas grandes. Por ejemplo sin un problema tiene 10 etapas con 10 estados y 10
decisiones posibles en cada etapa, entonces la enumeracin exhaustiva debe considerar
hasta

combinaciones.
LOS SISTEMAS MRP

Este sistema surge en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de

artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado,
producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema
de Control de Inventario y Programacin que responde como antes se mencion, a las
interrogantes Qu orden fabricar o comprar?Cunta cantidad de la orden?Cundo hacer la
orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o
fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de
Produccin.
Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:
- El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble;
- El producto final es costoso;
- El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;
- El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo;
- Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y

- El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes fundamentalmente y la

fabricacin sea intermitente (por lotes)
Los sistemas MRP siguen el enfoque jerrquico:
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Planificacin de requerimiento de materiales
Objetivos
discutir el papel de la planificacin de requerimiento de materiales dentro del contexto de la
planificacin de recursos
desarrollar la lgica de la planificacin y la programacin de recepcin de materiales
distinguir entre demanda dependiente e independiente
Tipos de demanda
Independiente - Dependiente
Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente
Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero tambin se
comercializa en forma individual. Por .ej: repuestos
Estructura de Producto
Elemento
Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes
Componente
Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser
uno o ms padres
Planificacin de requerimiento de materiales
MRP-Materials Requirements Planning
Sistema computarizado de informacin
destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a
programar pedidos de reabastecimiento
Ventajas
Se reducen los niveles de inventario
Se utilizan ms eficientemente los recursos
Se mejora el servicio al cliente
Datos para la Planificacin de
requerimiento de materiales
Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales)
registro donde figuran todos los componentes de un artculo
las relaciones padre-componente
y las cantidades de uso segn ingeniera y procesos

Explosin MRP
los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de
reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas
Programa Maestro de Produccin (PMP) en el que se indica la cantidad que hay que obtener
de cada producto final as como la fecha de entrega de los mismos.
Datos para la Planificacin de
requerimiento de materiales
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FACTORES RELACIONADOS CON EL PROCESO DEL MRP
1. Tcnicas de dimensionamiento del lote
Frente a las tcnicas clsicas (Cantidad Fija de Pedido o Perodo Fijo) han aparecido tcnicas
aproximadas ms adecuadas para MRP:
PEDIDOS LOTE A LOTE:
Los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada perodo:
- Se minimizan los costes de posesin
- Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos.
Es la tcnica ms simple.
Lista de Materiales
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MODELOS HEURITICOS
Entendemos como modeloheurstico una representacin sistemtica de un porceso nalitico
apartir de su conocimiento factual o experiencial y que es efectivo en terminos prcticos (til
para la accion)
En la dormacin de un modelo contingente se puede combinar lenguajes de diverso tipo,
desde lenguaje natural al cientifico, sin que ninguno de ellos tenga preeminencia uno del
otro.
Dada la naturaleza no objetiva de la casualidad heurstica estos modelos carecen de
capacidad predictiva de los actos que informan.
Los modelos de conocimiento contingentes pueden ser entendidos en primera instancia
como la antpoda del modelo racional-determinista. Y esa primera aproximacion es til, pero
vlida nicamente en el marco del modelo racional.
Los modelos heursticos-contingentes pueden ser entendidos no como antposda, sino como
otra cosa a costa de intentar entenderlos desde su ptica sistmica.
La mayora de los modelos heuristicos-contingentes constituyen representaciones de
problemas que en primera instancia aparecen como problemas complejos.
En todos los casos resulta evidente que no hay descripcin casual-objetiva de las relaciones
que Comprende el problema analtico. Es decir no hay descripcin posible que pueda ser
entendida en un sentido casual-objetivo determinista.

No se trata de discutir, ni la propiedad de la pregunta ni la posibilidad de hallar alguna forma

de hacerla operativa en forma heuristica, como tan profusamente se ha echo en los ultimos
aos. Sino que se pueda representar en el marco lgico.
Resumiendo los modelos heuristicos con una herramienta por la cual se pueden solucionar
problemas que aparentemente son complejos pero en realidad no lo son ya que simplemente
nos ayuda a tomar Desiciones de acuerdo a lo que nos arroje el modelo en este caso basado
a los inventarios para poder ansamblar un producto a lo largo del proceso.
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes,

subensambles y otros materiales depende del plan de produccin, para el producto final. Por
tanto, es posible determinar que cantidad de pares o componentes ser necesaria en cada
periodo de tiempo
futuro incluido en el horizonte de planeacin una vez que se conocen los requerimientos de
produccin para el producto final a su vez aun determinados por los pronsticos de ventas.
Los mtodos para planeacin de requerimientos de materiales explotan los inventarios y
controlar el tamao de los lotes de produccin de las numerosas partes que intervienen en la
fabricacin del producto final.
El objetivo gerencial al utilizar la planeacin de requerimientos de materiales es evitar
faltantes de inventario de manera que la produccin fluya adecuadamente de acuerdo con
los planes y reducir los niveles de inversin en
los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.
POLITICAS DE DECISION DEL TAMAO DEL LOTE
Antes de considerar las polticasalternativas para el tamao el lote, ser conveniente revisar
algunos de los elementos clave de los sistemas basados en requerimientos que pueden ser
tiles para determinar las polticas de tamao del lote mas adecuadas. Primero , se sabe que
la demanda de los componentes es dependiente y debe pensarse en ella como en los
requerimientos generados para ser ingresados al programa maestro del producto final. La
naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no continua, y
puede ser cierta solamente para los artculos primarios, como los discutidos en el capitulo5,
en donde la demanda resultaba de la agregacin de ordenes independientes de fuentes
mltiples. La demanda es dispareja por que es dependiente y debido a que las variaciones en
la demanda no son resultado de una fluctuacin aleatoria. Por tanto, algunos de los
supuestos que son importantes en la teora tradicional de control de inventarios resultan
cuestionables para artculos dependientes. Estos supuestos deben mantenerse en mente al
discutir las polticas alternativas para determinar el tamao del lote. La intencin de la
siguiente comparacin de algunas polticas ante una demanda dispareja y no se pretende
que sea una prueba valida de estas polticas en los sistemas MRP.
LOTE POR LOTE

En esta poltica, se selecciona el tamao del lote para satisfacer los requerimientos netos
para un solo periodo.
Para el ejemplo mostrado en la tabla 6-1, se requieren 50 unidades al comienzo de la semana
3 y, por lo tanto, se inicia una corrida de produccin de 50 unidades en al semana 1.

Como el tiempo de espera de produccin es de dos semanas, este lote estar disponible al
comienzo de la semana 3. De manera parecida, como en la semana 4 se requieren 100
unidades, se planea que la produccin de 100 unidades se inicie durante la semana 2. En la
tabla 6-2 se emplea un poltica lote por lote para determinar la produccin planeada.
Los costos asociados con seguir esta poltica sern:
Costo de acondicionamiento = 8 acondicionamientos x $ 90
por acondicionamiento = $ 720
Costo de mantenimiento = 20 unidades en la semana 1 x
0.2 + 20 unidades en la semana 2 x 0.2 = $ 8
Costo total para el periodo de 12 semanas = $ 720 + $ 8 = $ 728