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AL ESTUDIO
DEL TRABAJO
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Impreso en Suiza
Prefacio
VI
Indice
2.
3.
4.
5.
36
Vil
10.
11.
12.
13.
14.
Segunda parte.
6.
7.
VIH
72
Estudio de mtodos
81
96
8.
9.
10.
11.
INDICE
3.
4.
5.
Tercera parte.
12.
13.
191
204
14.
15.
16.
17.
Mantenimiento 245
1.
Alcance del mantenimiento 245
2.
Organizacin del mantenimiento 246
3.
Estudio del trabajo y mantenimiento 248
Cuarta parte.
18.
241
251
IX
19.
20.
278
21.
289
22.
23.
INDICE
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
344
24.
25.
26.
27.
28.
389
424
Quinta parte.
29.
367
XI
2.
3.
4.
5.
6.
XII
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
501
517
INDICE
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
XIII
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
XIV
94.
95.
96.
97.
98.
INDICE
99.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.
120.
121.
122.
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
XV
XVI
18.
19.
20.
NDICE
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
XVII
PRIMERA PARTE
Productividad,
estudio del trabajo
y factor humano
CAPITULO 1
Productividad y calidad
de vida
1.
Alimentacin
Alimentacin diaria suficiente para producir la energa necesaria para vivir
y trabajar.
Vestido
Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la
intemperie.
Alojamiento
Alojamiento que d abrigo en condiciones saludables y est dotado de
algunos enseres domsticos y muebles.
Seguridad
Proteccin contra la violencia y contra el desempleo y que permita satisfacer
las necesidades personales en la enfermedad o en la vejez.
Qu es la productividad?
$800
Este ejemplo, deliberadamente sencillo, nos permite hacer dos observaciones. Primeramente, la productividad serva para medir el aumento de la
produccin expresado en nmero de tiestos producidos, en el primer caso, y en
trminos monetarios en el segundo, obtenindose en uno y otro caso valores
diferentes. En otras palabras, segn lo que se tenga inters en medir, variarn la
ndole del producto y del insumo. En segundo lugar, aunque la produccin real
aument en este ejemplo de 400 a 500 tiestos, la productividad en trminos
monetarios no reflejaba un aumento correspondiente. Esto significa que tenemos
que hacer una distincin entre el aumento de la produccin y el aumento de la
productividad, medida en este ejemplo en trminos de ganancia monetaria.
D Sigamos con nuestro ejemplo y demos por supuesto que el alfarero decidi
sustituir su horno alimentado con lea por otro alimentado con petrleo.
Esto le supone un costo de inversin de 6 000$, que calcula que se debera
amortizar en un plazo de diez aos. Dicho de otro modo, el costo de esa
3.
Productividad en la empresa
4.
Cometido de la direccin
La direccin de una empresa est encargada de velar por que los recursos de la
empresa antes mencionados se combinen de la mejor manera posible para alcanzar
la mxima productividad.
En cualquier empresa de ms de una persona (y en cierta medida incluso en
las empresas unipersonales), el cometido de la direccin es coordinar esos
recursos y utilizarlos de una manera equilibrada. Si la direccin no hace lo
necesario, la empresa terminar por fracasar. En ese caso, los cinco recursos
dejarn de estar coordinados, como los esfuerzos de cinco caballos sin un cochero.
La empresa - como un carruaje sin cochero - avanza a trompicones, parndose
a veces por falta de materiales o por falta de equipo, o porque no se han elegido
las mquinas o el equipo adecuados o incluso porque se mantienen en mal estado,
o porque las fuentes de energa son insuficientes o los empleados no estn
dispuestos a dar de s lo mejor. La figura 1 ilustra esta funcin de la direccin.
En su bsqueda de una mayor productividad, una direccin preocupada por
la eficiencia trata de influir en alguno de los dos componentes o en ambos : la
produccin (es decir, los productos y servicios) o los insumos (es decir, los cinco
recursos a su disposicin). De ese modo la direccin puede producir una cantidad
mayor de productos o servicios con los mismos insumos, o unos productos o
servicios de mejor calidad y/o de mayor valor, o puede conseguir un mejor
resultado modificando la ndole de los insumos, verbigracia por medio de
inversiones en tecnologa avanzada, sistemas de informacin y computadoras o
utilizando otras fuentes de materias primas o energa.
No obstante, es raro que un director o un pequeo equipo de personal de
direccin pueda por s solo ocuparse de la administracin corriente de una
empresa y al mismo tiempo dedicar el tiempo y la energa necesarios para pensar
en las diversas cuestiones que entraa un mejoramiento de la productividad. Es
ms frecuente que para el desempeo de esta tarea cuente con especialistas, entre
ellos los encargados del estudio del trabajo. En el captulo siguiente analizaremos
la relacin que existe entre el estudio del trabajo y la productividad.
Figura 1.
RECURSOS APORTADOS
La direccin
obtiene los datos,
planifica,
dirige,
coordina,
controla,
motiva
para producir
productos y servicios
^
PRODUCCIN
CAPITULO 2
Por tanto, el estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qu manera se
est realizando una actividad, simplificar o modificar el mtodo operativo para
reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso antieconmico de recursos, y
fijar el tiempo normal para la realizacin de esa actividad. La relacin entre
productividad y estudio del trabajo es, pues, evidente. Si gracias al estudio del
trabajo se reduce el tiempo de realizacin de cierta actividad en un 20 por ciento,
simplemente como resultado de una nueva ordenacin o simplificacin del
mtodo de produccin y sin gastos adicionales, la productividad aumentar en un
valor correspondiente, es decir, en un 20 por ciento. Para captar cmo el estudio
del trabajo reduce los costos y el tiempo que se tarda en cierta actividad, es
necesario examinar ms detenidamente en qu consiste ese tiempo.
1.
Contenido bsico
de trabajo
Contenido bsico
de trabajo
del producto
y/o la operacin
Contenido de trabajo
adicional a causa
de un mal diseo
del producto
o de una mala
utilizacin
de los materiales
Tiempo total
de operacin
en las
condiciones
existentes
Tiempo total
improductivo
Contenido de trabajo
adicional a causa
de mtodos
manufactureros
u operativos
Ineficientes
Tiempo improductivo
imputable
a los recursos
humanos
10
11
12
2.
Como podr verse, hemos pasado gradualmente en este captulo del estudio
de la productividad de una empresa como un todo a la productividad de una parte
13
14
A.1
Contenido
total
de trabajo
A.3
Contenido de trabajo
suplementario debido
a deficiencias
en el diseo del producto
o en la utilizacin
de los materiales
Normas de calidad
B.1
Mala disposicin
y utilizacin del espacio
B.2
Inadecuada
manipulacin
de los materiales
B.3
B.4
Mtodos ineficaces
de trabajo
B.5
Mala planificacin
de las existencias
8.6
Frecuentes averas
de las mquinas
y el equipo
Contenido de trabajo
suplementario debido
a mtodos ineficaces
de produccin
o de funcionamiento
^^^^H
:C.1
Absentismo
y retrasos
C.2
Mala ejecucin
del trabajo
C.3
Riesgos de accidentes
y enfermedades
profesionales
Contenido de trabajo
resultante principalmente
de la aportacin
de recursos humanos
15
Tiempo total
si todas
las tcnicas
se aplican
perfectamente
Contenido
bsico
de trabajo
El tiempo improductivo
se elimina totalmente
si se aplican perfectamente
todas las tcnicas
B.4
B.6
C.1
C.2
16
CAPITULO 3
1
El que desempea un cargo de mando tiene autoridad sobre sus subordinados inmediatos para
supervisarlos. El asesor, en cambio, como su nombre lo indica, da su opinin o formula recomendaciones
basndose en sus conocimientos especializados, pero no tiene autoridad ni poder para hacerlas aplicar.
17
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
18
y si el especialista en estudio del trabajo no trata a los dems con gran tacto, puede
atraerse la antipata de directores y obreros, lo que le impedir cumplir su
cometido debidamente.
Los directores y jefes de taller que han intentado aplicar el estudio del trabajo
generalmente no han conseguido las economas y mejoras que hubieran sido
posibles porque no pudieron dedicarse a l de modo continuo, aun poseyendo la
debida capacitacin. No basta que el estudio del trabajo sea sistemtico. Para
lograr resultados realmente importantes hay que aplicarlo continuamente y de
un extremo a otro de la empresa. De nada sirve que el especialista en estudio del
trabajo realice una buena labor si luego se cruza de brazos, satisfecho de su obra,
o si la direccin le encomienda otro trabajo. Aunque pueden ser considerables las
economas que se logren en determinadas tareas, suelen ser pequeas en
comparacin con la actividad total de la empresa. El estudio del trabajo slo
surtir todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas partes y cuando todo el
personal de la organizacin est convencido de que es preciso rechazar el
desperdicio en todas sus formas - de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes
humanas - y no aceptar sin discusin que las cosas se hagan de cierto modo
porque siempre se hicieron as.
2.
19
Figura 5.
Estudio de mtodos
Para determinar
cunto tiempo
debera insumirse
en llevarla a cabo
20
3.
Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo
completo, a saber:
1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar.
2) Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso,
utilizando las tcnicas ms apropiadas (que explicaremos en la Segunda
parte) y disponiendo los datos en la forma ms cmoda para analizarlos.
3) Examinar los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se
justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde
se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quin la ejecuta, y los medios
empleados.
4) Establecer el mtodo ms econmico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diversas tcnicas de gestin (que se describen
en la Tercera parte) as como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.
5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con
la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
6) Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes
concierne, utilizando demostraciones.
7) Implantar el nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como
prctica general aceptada con el tiempo fijado.
8) Controlar la aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparndolos con los objetivos.
Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la tcnica del estudio de
mtodos o la medicin del trabajo; la 4 forma parte del estudio de mtodos
corriente, mientras que la 5 exige la medicin del trabajo. Es posible que, despus
de un cierto tiempo, el nuevo mtodo requiera una modificacin, en cuyo caso se
lo reexaminara siguiendo la secuencia anterior.
Estas ocho etapas (figura 6) se considerarn en detalle en los captulos
dedicados al estudio de mtodos y la medicin del trabajo. Previamente,
analizaremos la funcin del especialista en estudio del trabajo y el factor humano
en la aplicacin del estudio del trabajo.
21
REGISTRAR INFORMACIN
mediante la recopilacin de datos
o la observacin directa
EXAMINAR
crticamente el objetivo, el lugar,
el orden y el mtodo de trabajo
CREAR
nuevos mtodos, basndose
en las aportaciones de los interesados |
EVALUAR
los resultados
de diferentes soluciones
DblERMINAR
nuevos mtodos y presentarlos
IMPLANTAR
nuevos mtodos y formar
al personal para aplicarlos
MANTENER
y establecer procedimientos
de control
22
4.
Cuando hizo su aparicin el estudio del trabajo en la primera mitad de este siglo
como una tcnica destinada a racionalizar y a medir el trabajo, el inters se centr
en la economa del movimiento. Por eso se le design con el nombre de estudio
de tiempos y de movimientos. Ms tarde, empez a abarcar otros aspectos del
trabajo de observacin y anlisis y la primera designacin fue sustituida por la
de estudio del trabajo. Simultneamente, a finales de los aos cuarenta y ms
tarde en el decenio de 1960 se crearon otras disciplinas, a saber: la ingeniera
industrial y la gestin de la produccin, respectivamente. Estas disciplinas diferan
del estudio del trabajo en el sentido de que se consagraban a aumentar la eficiencia
de una actividad de produccin en conjunto, y no slo de los mtodos de trabajo.
De modo que la gestin moderna de la produccin se ocupa de diversos aspectos
de la produccin como el diseo del producto, el control de la calidad, la
disposicin del espacio y manipulacin de los materiales, la planificacin y el
control de la produccin, la gestin del mantenimiento e invariablemente el
estudio del trabajo. Estas tcnicas pueden aplicarse, aisladas o conjuntamente, en
la empresa. Adems, con el tiempo muchas de ellas comenzaron a recurrir cada
vez ms a mtodos cuantitativos perfeccionados como la investigacin operativa
para resolver incluso los problemas operacionales ms complicados. Los avances
en las esferas de los ordenadores y de los sistemas de informacin contribuyeron
a que las tcnicas de gestin de la produccin alcanzaran su nivel actual.
Si bien el estudio del trabajo ha seguido siendo un mtodo relativamente
sencillo y poco costoso de racionalizar los mtodos de trabajo, tambin ha
continuado perfeccionndose. Por este motivo, muchos especialistas capacitados
en el estudio del trabajo se dan cuenta de que pueden utilizar tambin con ventaja
varias de las tcnicas de gestin de la produccin existentes para contribuir a
mejorar los mtodos de trabajo. En cierto sentido proporcionan un conjunto de
tcnicas que no es posible ignorar. Por esta razn, la Tercera parte de esta cuarta
edicin (revisada) de Introduccin al estudio del trabajo explica de manera
sencilla las diversas tcnicas nuevas de que disponen actualmente los especialistas
en el estudio del trabajo para realizar sus anlisis y aplicar mtodos de trabajo
perfeccionados. Es posible igualmente considerar que la carrera de un especialista
en el estudio del trabajo puede evolucionar ahora en dos direcciones : primeramente, una va ms profesional por la que puede seguir desarrollando sus
conocimientos tericos y prcticos en estas nuevas esferas operacionales para
convertirse en un especialista en gestin de la produccin o, en una segunda
posibilidad, una va gerencial, por la que puede llegar a ocupar una posicin
elevada gracias a su formacin especializada.
23
CAPITULO 4
El factor humano
en la aplicacin
del estudio del trabajo
1.
25
2.
26
Ya hemos dicho que una de las principales razones por las cuales elegimos el
estudio del trabajo como tema de este libro es que constituye un instrumento de
investigacin sumamente penetrante. Todo estudio analtico del trabajo bien hecho
es tan sistemtico que implacablemente va poniendo al descubierto, uno por uno,
los puntos donde se desperdician tiempo y energas. Para suprimir ese desperdicio
hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificacin y
organizacin, un control insuficiente o una formacin inadecuada. Como la
empresa contrata gerentes, directores, inspectores y dems para ocuparse de eso,
se podra suponer que no supieron cumplir sus funciones. Adems, la mayor
productividad que suele originar un estudio del trabajo bien hecho agravar la
impresin desfavorable. La aplicacin de esa tcnica en un taller puede provocar
una reaccin en cadena de investigaciones y mejoras que se extendern por toda
la fbrica, desde el departamento de ingeniera hasta los de contabilidad, diseo
y ventas. Puede ocurrir que el trabajador calificado se sienta incmodo como un
novato al ver que con los mtodos que aplic durante aos desperdicia tiempo y
energas, y que los obreros recin contratados que conocen los nuevos mtodos
pronto lo superan en cantidad y calidad de produccin.
Una tcnica con efectos tan importantes debe, evidentemente, aplicarse con
el mayor cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su fracaso,
especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la confianza en s mismo,
empieza a preguntarse si no ser reemplazado por otro y se deja dominar por la
inseguridad.
A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto.
Los directores, contramaestres y trabajadores, en trminos generales, son gente
honrada y laboriosa, que desempea su cometido lo mejor que puede. En todo
caso, no son menos inteligentes que los especialistas en estudio del trabajo, y con
frecuencia tienen muchos aos de experiencia y grandes conocimientos prcticos.
Si no han sacado el mximo partido de los recursos disponibles, ello se debe
generalmente a que nadie les ha enseado un mtodo sistemtico, como el estudio
EL FACTOR HUMANO
del trabajo, para resolver los problemas de organizacin y ejecucin del trabajo
y a que muchos desconocen su utilidad.
Es algo que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se
establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don
de gentes, el personal de la empresa se ligar contra l para hacerle obstruccin,
posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir.
Para que el estudio del trabajo se aplique con xito en una empresa es
indispensable contar con la comprensin y apoyo del personal dirigente en todas
sus categoras, desde la ms alta a la ms baja. Si el alto personal de direccin,
el director general, el gerente o el presidente de la compaa no comprende la
labor que intenta realizar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el
mximo apoyo, no cabe esperar la comprensin ni el apoyo del personal dirigente
de las categoras inferiores. Si el especialista tiene diferencias con dicho personal,
lo cual es posible en tales circunstancias, comprobar que si recurre a la direccin
general lleva las de perder por mucha razn que tenga. No debe olvidarse que en
toda organizacin cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de
sus superiores.
Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar la
finalidad y las tcnicas del estudio del trabajo es el de los mandos : el director o
gerente general y, cuando se trata de grandes compaas u organizaciones, los
jefes de departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchsimos pases que se
organicen cursillos de iniciacin para el alto personal de direccin antes de
comenzar a aplicar el estudio del trabajo. La mayora de las escuelas,
establecimientos tcnicos, institutos de perfeccionamiento de personal de
direccin y organizaciones de estudio del trabajo organizan cursillos para los
directores de las compaas que mandan personal a especializarse en esa materia.
A esta altura se impone una advertencia. No es fcil organizar cursos de un
estudio del trabajo, por breves y sencillos que sean ; por eso aconsejamos con
insistencia a los especialistas recin formados que no traten de hacerlo por s solos,
sino que soliciten ayuda y asesoramiento. Sin embargo, es importante que el
personal de estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos,
a condicin de que conozca la materia a fondo y sepa ensearla.
Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deber
hacer todo lo que pueda para convencer a la persona de mayor jerarqua en la
empresa para que asista al curso y, de ser posible, lo inaugure. As, todos podrn
comprobar que el especialista est respaldado por la direccin y, adems, los jefes
de los departamentos y dems secciones procurarn asistir si piensan que va a
estar el que manda.
3.
El problema ms difcil del especialista en estudio del trabajo tal vez estribe a
menudo en la actitud de los capataces y jefes de taller. Tendr que conquistarlos
si desea lograr buenos resultados ; si le son hostiles, pueden incluso impedirle
cualquier realizacin. Para el obrero, el capataz y sus ayudantes representan la
direccin y basar su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de
27
28
departamento en la del director. Si se nota que el capataz opina que eso del
estudio del trabajo es una estupidez, los trabajadores no respetarn al especialista
y no harn nada por poner en prctica sus propuestas, que de todas maneras les
llegarn por intermedio del capataz.
Antes de que el especialista empiece su labor, se debern explicar con mucho
cuidado al capataz el propsito detallado del estudio del trabajo y los procedimientos que se aplicarn, de modo que comprenda exactamente lo que se va
haciendo y por qu se hace. En caso contrario, es probable que el capataz ponga
dificultades, si no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas :
1 ) Es el ms afectado por el estudio del trabajo ; le estn impugnando el trabajo
que ha dirigido muchos aos ; si gracias al estudio del trabajo aumenta considerablemente la eficacia de las operaciones bajo su responsabilidad, tal vez
piense que quedar desprestigiado ante sus superiores y sus subordinados.
2) En la mayora de las empresas que no emplean especialistas con ese fin, le
compete al capataz dirigir la ejecucin de una operacin determinada:
establecer los programas y mtodos de trabajo, fijar los horarios y tasas a
destajo, contratar y despedir a los obreros. El capataz pensar que ha perdido
categora por el simple hecho de que le hayan quitado algunas de esas
funciones, y a nadie le gusta perder categora.
3) Si surgen conflictos o si hay agitacin, el capataz es el primer llamado a
resolver la situacin, y le ser difcil hacerlo con justicia si no comprende
el problema.
La procedencia profesional de los capataces y contramaestres vara mucho
segn las regiones del mundo. En algunos pases suele nombrarse capataz al ms
antiguo entre los trabajadores calificados de la empresa. Por eso suele ser ya de
edad madura y tener hbitos muy arraigados. Como la mayora de los capataces
han ejercido su profesin u ocupacin durante muchos aos, no creen tener nada
que aprender de quien no lleva mucho tiempo en la profesin.
Por consiguiente, es posible que el capataz vea con malos ojos la entrada en
el taller del especialista en estudio del trabajo, a no ser que est preparado por
una formacin previa. Como los capataces estn ms familiarizados que la
direccin con el aspecto tcnico del trabajo, y el estudio del trabajo les atae
mucho ms, los cursos para ellos debern ser ms largos y minuciosos que los de
la direccin. Deben saber bastante para ayudar a seleccionar los trabajos que se
han de estudiar y para comprender los factores del caso si surgen conflictos sobre
los mtodos o las normas de tiempo. Por lo tanto, debern conocer las tcnicas
principales del estudio de mtodos y de la medicin del trabajo, y las situaciones
y problemas a que pueden aplicarse. En general, los cursos para ellos deben
ocupar la jornada completa y su duracin no ser inferior a una semana. Debe
ofrecrseles la oportunidad de hacer uno o dos estudios de mtodos sencillos y
de medir el tiempo de una operacin. Para el especialista en estudio del trabajo
no tiene precio la ayuda de un capataz que entienda y se entusiasme por lo
que trata de hacer. Pasa a ser un poderoso aliado.
Para conservar la estima y el respeto del capataz, el especialista en estudio
del trabajo deber mostrarle desde un principio que no trata de suplantarlo, y
deber observar las normas siguientes :
EL FACTOR HUMANO
1)
4.
29
30
seguridad
|
EL FACTOR HUMANO
Se descubri que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta norma
de conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objetivo, ya se
trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para mantener relaciones de
amistad. Se comprob que el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus
miembros un determinado cupo de produccin, que no siempre se ajusta al
deseado por el contramaestre o el director de la empresa. En el caso tpico, el
trabajador producir ms o menos en funcin del cupo tcitamente aceptado, y
aquel cuya produccin est muy por encima o muy por debajo del cupo y que,
por consiguiente, se desve apreciablemente de la norma ser objeto de presiones
por parte del grupo para que se ajuste a ella.
Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas bsicas y elementales de
conducta han despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta. Ahora
resulta fcil comprender que, cuando el especialista en estudio del trabajo decide
unilateralmente eliminar una operacin, privando tal vez de su puesto a uno o
varios trabajadores, amenaza de hecho la necesidad bsica de seguridad ; por
consiguiente, es normal prever una reaccin negativa. Asimismo, la imposicin
de un cupo de produccin a un trabajador o grupo de trabajadores sin consulta
previa o sin haber obtenido su cooperacin puede suscitar resentimiento o crear
resistencia.
Entonces, cmo debe actuar el especialista en estudio del trabajo ? He aqu
algunas indicaciones de utilidad.
1) El problema del aumento de la productividad debe abordarse con ponderacin, sin dar demasiada importancia a la productividad de la mano de obra.
En la mayora de las empresas de los pases en desarrollo, e incluso de los
pases industrializados, se puede hacer aumentar muchsimo la productividad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilizacin y el funcionamiento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales y economizar
materiales, antes de tener que mencionar la productividad de la mano de
obra. Nunca se insistir bastante en la importancia de estudiar la productividad
de todos los recursos de la empresa y de no limitar la aplicacin del estudio
del trabajo a la productividad de la mano de obra nicamente. Es ms que
natural que los trabajadores se indignen cuando ven los esfuerzos desplegados para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a la vista las deficiencias de la direccin. De qu sirve reducir a la mitad el tiempo que necesita
un obrero para terminar un trabajo o imponerle un volumen de produccin,
gracias a una aplicacin acertada del estudio del trabajo, si ese mismo obrero
se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes averas de la
maquinaria por causa de una mala planificacin de sus superiores ?
2) Es importante que el especialista en estudio del trabajo hable abierta y
francamente del objetivo de su estudio. No hay nada que d ms lugar a
sospechas que el intento de ocultar lo que se est haciendo, y no hay nada
que las disipe como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al
mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del trabajo honradamente aplicado no tiene nada que ocultar.
3) Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores
sobre el objeto y el porqu del estudio. Se les debe dar una formacin bsica
31
4)
5)
6)
7)
5.
32
EL FACTOR HUMANO
as sucede, pronto deja el estudio del trabajo para ocupar puestos ms elevados.
Sin embargo, hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales para el xito.
Instruccin
Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una empresa deber
poseer, como mnimo indispensable, una buena instruccin secundaria, con el
grado de bachiller o un equivalente. Lo mejor es que posea un ttulo universitario,
de preferencia, como ingeniero o director de empresa.
Experiencia prctica
Es deseable que los candidatos a cargos de especialistas en estudio del trabajo
posean experiencia prctica de las industrias donde vayan a ejercer y hayan tenido
que ocuparse realmente de uno o varios procesos de produccin. Esto les permitir
comprender lo que es una jornada de trabajo en las condiciones que rodean al
trabajador medio con quien tratarn. La experiencia prctica tambin les granjear
el respeto de capataces y trabajadores, y el hecho de poseer conocimientos de
mecnica permite adaptarse a la mayora de las industrias.
Cualidades personales
Quien quiera dedicarse a mejorar mtodos de trabajo deber poseer inventiva, ser
capaz de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con frecuencia ahorran
gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y de obtener la cooperacin de ingenieros y
tcnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas con esas dotes no
siempre se lucen del mismo modo por su don de gentes ; por eso, en algunas
grandes compaas, el departamento de mtodos y el de medicin del trabajo son
unidades aparte, aunque bajo el mismo jefe.
Las cualidades indispensables son las siguientes :
D Sinceridad y honradez
Debe ser sincero y honrado, pues slo sindolo se granjear la confianza y
el respeto de quienes traten con l.
D Entusiasmo
Debe sentir verdadero inters por su trabajo, estar convencido de la
importancia de su labor y ser capaz de transmitir ese entusiasmo a los que
lo rodean.
D Inters humano y don de gentes
Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categora, para lo cual debe
sentir inters por los dems, ser capaz de comprender su mentalidad y
percibir el motivo profundo de sus actos.
D Tacto
El tacto para tratar al prjimo nace de la comprensin y del deseo de no
herirlo con palabras duras o irreflexivas, aun cuando haya motivo. Sin esa
cualidad, ningn especialista en estudio del trabajo podr llegar muy lejos.
D Buena presencia
Debe ser pulcro y aseado y de aspecto eficiente, lo que inspirar confianza
a las personas con quienes trabaje.
33
Confianza en s mismo
Esta slo se adquiere con una buena instruccin y despus de haber aplicado
con xito el estudio del trabajo. El especialista en estudio del trabajo no se
dejar amilanar por los directores o gerentes, capataces, dirigentes sindicales
y trabajadores, y defender sus opiniones y comprobaciones de modo que
se haga respetar sin ofender a nadie.
Todas esas cualidades, y particularmente el don de gentes, se pueden cultivar
y acentuar con una enseanza adecuada. Este aspecto de la formacin del
especialista en estudio del trabajo se descuida con demasiada frecuencia por
creerse que basta con designar la persona ms adecuada. En la mayora de los
cursos de estudio del trabajo es necesario dedicar ms tiempo al aspecto humano
de su aplicacin.
Como podr verse por los requisitos expuestos, los resultados del estudio
del trabajo, por cientficos que sean, deben aplicarse con arte, del mismo
modo que cualquier otra tcnica de direccin. Es un hecho que las cualidades que
debe reunir un buen especialista en estudio del trabajo son las mismas que las que
debe poseer un buen director de empresa. El estudio del trabajo es una escuela
excelente para los jvenes destinados a los altos cargos de direccin. No es fcil
hallar personas con todas las cualidades citadas, pero compensa seleccionar
cuidadosamente a quienes hayan de seguir los cursos de esa especialidad por el
grado en que harn mejorar tanto la productividad como las relaciones humanas
en la fbrica.
Una vez descrito el marco en que debe aplicarse el estudio del trabajo,
podemos pasar ahora a su aplicacin misma, comenzando por el estudio de
mtodos. Pero antes de seguir adelante hemos de prestar cierta atencin a algunos
de los factores generales que son determinantes para sus resultados: las
condiciones en que se ejecuta el trabajo en la zona, fbrica o taller de que se trate.
34
CAPITULO 5
Condiciones
y medio ambiente
de trabajo
1.
Consideraciones generales
35
2.
36
3. Criterios de seguridad
El estudio de los riesgos profesionales en la industria moderna ha revelado la
naturaleza sumamente compleja de las posibles causas de los accidentes de trabajo
y las enfermedades profesionales.
Accidentes de trabajo
Las causas de los accidentes de trabajo nunca son sencillas, incluso en los
accidentes aparentemente banales, lo que explica la multiplicidad y variedad de
clasificaciones de tales accidentes. Las estadsticas muestran que las causas ms
comentes no estriban en las mquinas ms peligrosas (como las sierras circulares,
las mquinas moldeadoras de broca o las presas mecnicas, por ejemplo) o en las
sustancias ms peligrosas (explosivos, lquidos inflamables voltiles, sustancias
qumicas), sino en actos tan comunes como tropezar, caerse, manipular o utilizar
objetos sin cuidado o emplear instrumentos manuales, o ser golpeado por algn
objeto que cae1. Asimismo las vctimas ms frecuentes de accidentes no son los
discapacitados sino, por el contrario, las personas ms aptas desde el punto de
vista fsico y psicosensorial, es decir, los trabajadores jvenes.
Se debe tener presente que en la industria moderna en el lugar de trabajo
existen diversos riesgos visibles e invisibles. Entre los peligros visibles cabe
incluir los andamios sin proteccin, los socavones en el suelo, el goteo o la fuga
de sustancias qumicas o la zona de trabajo no cerrada de un robot. Los riesgos
invisibles son cada vez ms comunes y peligrosos. Incluyen los gases inertes, los
gases de soldeo, el ruido, las vibraciones o los efectos imprevisibles de una mezcla
de productos qumicos.
El progreso tcnico ha provocado nuevos riesgos para la salud, aunque al
mismo tiempo ha posibilitado la prevencin de los accidentes de trabajo en la
prctica. Reduce tambin considerablemente la gravedad de los riesgos
tradicionales y ha mejorado de manera notable las normas de seguridad. Por
aadidura, dado que en muchos pases los accidentes durante el desplazamiento
entre el domicilio y el lugar de trabajo se incluyen actualmente entre los accidentes
de trabajo, la lnea de demarcacin entre los riesgos laborales y no laborales es
menos ntida y la influencia del factor humano unida a la importancia de los
hechos que rodean al accidente es cada vez ms evidente. Un accidente es
1
1988).
OIT: La prevencin de los accidentes. Manual de educacin obrera (Ginebra, segunda impresin,
37
Figura 7. Cuatro mtodos bsicos para prevenir riesgos en el trabajo, clasificados por
orden decreciente de eficacia
^gBsgg^
Individuo
O)
Riesgo
Riesgo
Riesgo
"-
TnSnwdyo'
o
(D *=
C <D
(U "O
Individuo
Individuo
Fuente : Adaptado de E. Gniza : Zur Thorie der Wege der Unfallverhtung en ^rbe/fso/ronom/fc uno'^r6e/tssc/)ufz (Berln), vol. 1, 1957,
nm. 1.
38
39
4.
40
todo lugar de trabajo debe disponer de un plan de emergencia con informacin en la que se detalle lo que cada trabajador debe hacer de producirse un
incendio u otra situacin de emergencia ;
41
42
2
Para otros detalles, vase OIT : Prevencin de accidentes industriales importantes. Repertorio de
recomendaciones prcticas (Ginebra, 1991), e dem: Control de riesgos de accidentes mayores. Manual prctico
(Ginebra, 1990).
5.
Locales de trabajo
6.
Orden y limpieza
43
Cuadro 1.
Propiedades
Tipo de pavimento
Resistencia
a la abrasin
Resistencia
a la compresin
Resistencia
a los golpes
Hormign
Baldosas
Materias
Materias
plsticas
plsticas
(compuestos (en
binarios)
lminas)
Muy
buena
Muy
buena
Muy
buena
Muy
buena3
Muy
buena3
Muy
buena
Aislamiento Malo
trmico (por
contacto)
Contraccin, Segn
dilatacin
el tipo
Resistencia
Mala
a los cidos
Malo
Malo3
Nula
Escasa
Muy
buena
Buena
Resistencia
a los lcalis
Buena
Muy
buena
Resistencia
al agua
Resistencia a
los aceites y
carburantes
Buena
Muy
buena
Mala
a muy
buena
segn
el tipo
Buena
InadeMuy
buena2
cuada
sin tratamiento
especial
Resistencia a Buena
Muy
los solventes
buena
Formacin
de polvo
Posibilidad
de limpieza
Xilolita
Adoquines
de madera
Mediana Escasa
Buena
a buena
Mediana Mediana Buena
Buena
Buena
Muy
buena
Mediano Muy
Malo
bueno
a
mediano
Escasa
Segn la Segn la
humedad humedad
Buena
General- Mala
mente
buena
Mediana
General- Mala
mente
a buena
buena
Parqu
Asfalto
colado
Alquitrn
apisonado
Mediana Buena
Buena
a buena
Mediana Mediana Buena
a buena
Buena a
muy
buena
Muy
bueno
Buena
Buena
a muy
buena
Mediano Mediano
Segn la Nula
humedad
Escasa4
Buena
Nula
Mediana
amala
Mediana Buena
a buena
Buena
Mala
Mala
Buena
Buena
Buena
Muy
buena
Inadecuada
Resistente Buena
para
ciertos
tipos
No
No
Inadecuada
Buena
Buena
Mala
Mediana
No
No
No
Satisfactoria
Relativamente
mala
Mala
Satisfactoria
a buena
Mala
Buena
Mediana
a buena
Bueno
(si estn
secos)
Bueno
(si est
seco)
No
No
Buena
Buena
Mala
No
Satisfactoria
Buena
Muy
buena
Buena
Resistencia
al fuego
Poder de
aislamiento
elctrico
Muy
buena
Malo
Muy
buena
Bueno
Mala
Mediana Buena
Bueno
Bueno
Formacin
de chispas
por friccin
No
No
Segn la
humedad
atmosfrica
No
Buena
Mediana Bastante
buena
Bueno
Bastante
bueno
No
' Establecidas por el Laboratorio Federal de Prueba de Materiales y el Instituto de Investigaciones de Suiza (Laboratoire fdral d'essai des matriaux
et Institut de Recherches), Dbendorf, agosto de 1969. ! Excepto quizs las juntas. 3 Sobre todo en estos casos, las caractersticas dependen
del producto de relleno. ' Los pavimentos resistentes a los cidos no son alterados por los cidos inorgnicos no oxidantes.
Fuente: Oficina Federal Suiza de industria, artes y oficios y del trabajo: Hygine et prvention des accidents dans les entreprises industrielles,
ordenanza 3 relativa a la ley sobre el trabajo (Berna, 1975).
44
Figura 8.
axflZZJ CpN
I V V VV M
u
u u U
\
Fuente: J. E. Thurman y cols.: Higher productivity and a better place to work. Action manua/(Ginebra, OIT, 1988), figura 8.
45
7.
Iluminacin
46
3
Para ms detalles, vase Abu Bakar Che Man y David Gold: Safety in the use of chemicals at work
(Ginebra, OIT, de prxima publicacin).
4
Para mayor informacin sobre la ergonoma visual y los parmetros que influyen en el rendimiento
visual, vase Organizacin Internacional de Normalizacin: Principles of visual ergonomics: The lighting of
indoor work systems, ISO 8995 (Ginebra, 1989).
Cuadro 2.
Nivel mnimo de
iluminacin (lux)'
Percepcin general
solamente
100
Percepcin aproximada
de los detalles
150
Distincin moderada de
los detalles
300
700
Tareas excepcionalmente
difciles o importantes
1500
300 o ms
Ejemplos tpicos
1
Estos valores se refieren al valor medio de iluminacin obtenido a lo largo del perodo de servicio de la instalacin y sobre toda la superficie til
de la pieza o de la zona de trabajo (se trata de la llamada iluminacin en servicio).
Fuente: OIT, Centro Internacional de Informacin sobre Seguridad e Higiene del Trabajo (CIS): Artificial lighting in factory and office. CIS
Information Sheet No. 11 (Ginebra, 1955), cuadro 1.
Cuadro 3.
Puntos
Proporcin
5a1
20 al
40 al
80 al
Se deber aprovechar siempre que se pueda la luz natural del da. Para ello
habr que instalar ventanas que se puedan abrir y que se recomienda ocupen una
superficie igual por lo menos a la sexta parte del suelo. No obstante, la luz natural
vara con la estacin, la hora del da, la distancia desde el lugar donde se trabaja
hasta la ventana y la existencia o falta de cortinas o persianas. Por este motivo,
es esencial disponer todo el tiempo de luz artificial por si surge la necesidad de
utilizarla. El uso de la luz artificial ofrece la posibilidad de mantener una visin
adecuada y unas relaciones de intensidad determinadas entre el objeto con el que
se trabaja, los objetos circundantes y el entorno general.
A condicin de que se evite el deslumbramiento (figura 12), la luz
fluorescente ofrece grandes posibilidades de utilizacin racional. Este tipo de
iluminacin permite, en efecto, ver los colores con particular fidelidad y, en
comparacin con la luz incandescente, su costo anual (con inclusin de la
47
A^
AN
v'
Figura 10.
Figura 11.
/77\
/77\
T'h.
m
Fuente: OIT, OS: Artificial lighting..., op. cit., figura 19.
48
''h__
Jst1
Figura 12.
1 ) Altura de instalacin
El deslumbramiento es mayor en los locales grandes que en los pequeos, porque las mltiples
lmparas ms distantes se ven cerca de la lnea de
visin horizontal, con el consiguiente deslumbramiento adicional.
Esta produce
ms
deslumbramiento
que sta
Empleo de colores
La experiencia demuestra que una combinacin de colores acertada en el interior
de los locales contribuye en gran medida a una buena iluminacin (figura 14).
Adems, los colores del lugar de trabajo tienen efectos psicolgicos que no deben
pasarse por alto. Cuando hace falta pintar de nuevo los talleres y las oficinas,
conviene recordar que cuesta prcticamente lo mismo elegir colores alegres en
lugar de apagados. Los trabajadores vern en ello un signo tangible de que la
direccin se esfuerza por hacer ms agradables las condiciones de trabajo.
49
Figura 13.
/
;0
iS
o
o.
Q)
03 0
O D)
O +
3-a
fes
to tn
/
^
/
^S^
/
^^
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S o
0"D
.C
^5
^v
<
1)
2)
?)
a * ro
:>i)
.
Horas de utilizacin por ao
Fuente: OIT, C\S: Artificial lighting..., op. cit., figura 1.
Control de la iluminacin
Para utilizar de la mejor manera posible la iluminacin en el lugar de trabajo, se
deben tener en cuenta las observaciones siguientes :
D para una distribucin uniforme de la luz, ha de instalarse un conmutador
independiente para la fila de los aparatos de alumbrado que estn ms cerca
de las ventanas. Esto permite encender y apagar la luz segn que la luz
natural sea o no suficiente ;
D para prevenir el deslumbramiento, evtese utilizar superficies de trabajo muy
brillantes o lustrosas ;
D emplese una iluminacin localizada para conseguir el nivel deseado cuando
se efectan trabajos particularmente delicados ;
D limpense las instalaciones de alumbrado con regularidad y apliqese un
plan de mantenimiento para evitar el parpadeo de bombillas viejas y los
peligros elctricos resultantes del desgaste de los cables ;
D evtese el contacto directo del ojo con las fuentes de luz. Para ello las
lmparas y otras fuentes de luz se deben colocar en un lugar adecuado. El
empleo de difusores es asimismo bastante eficaz ;
D para trabajar con aparatos de presentacin visual5 :
- el nivel general de iluminacin debe ser relativamente bajo y no exceder
de 500 lux (se pueden utilizar persianas o cortinas para evitar la luz del
da excesiva) ;
50
5
Para ms informacin sobre este tema, vase OIT : Salud y seguridad en el trabajo con unidades de
visualizacin. Serie Seguridad e Higiene del Trabajo nm. 61 (Ginebra, 1991).
Figura 14.
(%)
Blanco
Y
blancuzco
Techos
75% mn.
75% mx.
Tonos
claros
Paredes
50% m in.
Muebles,
equipo,
zcalos
(si procede)
Tonos
intermedios
20% mn. f
Suelos
25
20
Tonos
oscuros
8.
Ruido y vibraciones6
Ruido
En las operaciones sumamente mecanizadas, la aceleracin del ritmo de las
mquinas, la densidad de la maquinaria en el lugar de trabajo y, hasta hace poco,
la falta de conocimientos detallados sobre las molestias y los riesgos debidos al
ruido han sido causa de que en muchas fbricas los trabajadores hayan estado
expuestos a niveles de ruido que actualmente se consideran excesivos.
6
Para mayor informacin sobre este tema, vase OIT: Proteccin de los trabajadores contra el ruido
y las vibraciones en los lugares de trabajo. Repertorio de recomendaciones prcticas (Ginebra, 1977).
51
52
Figura 15.
\
inn
^
qn
\
v
*^
^
Ausencia de comunicacin oral
^
v
sn
^
V
Comunicacin
parcial
>
\
\.
\
r\
70
Nv
vv
fin
<**,
fC-
n
o
^^
sn
\
V
40
0,05
0,1
0,25
0,5
12
10
20
^
V
^
40
V
70
100
Fuente: J. C. Webster; Speech interfering aspects of noise, en D. Lipscomb (director de la edicin): Ato/se and aucfro/ogy (Baltimore, Maryland, University Park Press, Copyright 1978), pgs. 200-201.
>
Figura 16.
A
30
20
y
1
10
/
4(
88d6_J i
^_______
10
20
50
100
54
alarma que no debera superarse. Es preciso tener especial cuidado con los
ruidos impulsivos, es decir, los sonidos con un tiempo de elevacin de no ms de
35 milisegundos para alcanzar la intensidad mxima (que se mide como la presin
del sonido en pascales (pa) y una duracin no superior a un segundo sobre el
tiempo en que el nivel es 20 dB por debajo del mximo. Cada vez que el nivel
sonoro aumenta en 6 dB, la presin sonora se duplica y la energa acstica se
cuadruplica ; por consiguiente, se considera que por cada aumento de 3 a 5 dB
del nivel sonoro, es preciso reducir a la mitad la duracin de la exposicin para
mantener inalterado el efecto biolgico (cuadro 4).
El mtodo ms eficaz de luchar contra el ruido consiste en reducirlo en el
lugar mismo donde se produce, por ejemplo, reemplazando las mquinas o el
equipo ruidoso por otros ms silenciosos, lo que equivale a decir que, como
siempre cuando se trata de medidas preventivas, hay que tenerlas en cuenta
durante la fase de concepcin del proceso de produccin, la construccin del
16
8
4
2
1
80
85
90
95
100
105
110
115
v2
X
Vs
Fuente: American Conference of Governmental Industrial Hygienists(ACGIH): Threshold limit values for chemical substances and physical agents
in the workroom environment adopted by theACGIH for 1987-1988 (Cincinnati, Ohio).
55
Vibraciones
Aunque son pocos los trabajadores expuestos a vibraciones que resulten
peligrosas para la salud, no se deberan descuidar las medidas de proteccin
necesarias. Deben analizarse primeramente las posibilidades de reducir los niveles
de las vibraciones (por ejemplo, con el equilibrio dinmico de las partes en
rotacin, la utilizacin de armaduras que absorban la vibracin o la creacin de
cimientos slidos) y de reducir el efecto de las vibraciones (por ejemplo,
sirvindose de manijas que amortiguan las vibraciones para las mquinas que se
agarran con las manos). Cuando esto no sea posible, habr que controlar el perodo
de exposicin. Las personas expuestas a vibraciones deben ser sometidas a
reconocimientos mdicos peridicos.
9.
Condiciones climticas
56
Figura 17.
WBGT-0C
35 i
WBGT-0F
,95
90
30
85
80
25
75
Continuo
75 por ciento trabajo, 25 por ciento descanso cada hora
50 por ciento trabajo, 50 por ciento descanso cada hora
25 por ciento trabajo, 75 por ciento descanso cada hora
70
20
100
200
300
Kcal/h
400
500
400
800
1200
BTU/h
1600
2000
Ritmo de trabajo
Woa: BTU/h = Unidades trmicas britnicas por bom (British thermic units per hour).
(wet bulb ground temperature).
Fuente : ACGIH, op. cit.
57
58
las vas respiratorias ; por consiguiente, debera evitarse que el aire se reseque en
invierno en los locales con una calefaccin excesiva.
59
"C
Trabajo sedentario
Trabajo fsico ligero en posicin sentada
Trabajo ligero de pie (por ejemplo, con mquinas-herramientas)
Trabajo mediano de pie (por ejemplo, montaje)
Trabajo pesado de pie (por ejemplo, taladrado)
20-22
19-20
17-18
16-17
14-16
68-72
66-68
63-65
61-63
57-61
los trabajos efectuados por algunos obreros exigen un esfuerzo fsico mayor que
los efectuados por otros, o a que unos trabajan en una corriente de aire y otros en
un lugar confinado. Una mejor disposicin de los locales y puestos de trabajo
frecuentemente ayuda a crear unas condiciones climticas ptimas para la mayora
de los trabajadores. Es conveniente tener en cuenta las diferentes temperaturas
atmosfricas recomendadas para diversos tipos de trabajos, como se indica en el
cuadro 5.
A veces se observa que en particular el calor en el lugar de trabajo puede
seguir siendo excesivo a pesar de las diversas medidas aplicables. En este caso se
debe considerar la conveniencia de recurrir a soluciones tcnicas drsticas, como
el cambio de los mtodos o procedimientos de produccin, la compra de mquinas
que no produzcan un calor excesivo en el ambiente o la instalacin de aire
acondicionado en los locales de trabajo.
Ventilacin
60
Los metros cbicos de aire de un local de trabajo, por muchos que sean, nunca
permitirn prescindir de la ventilacin, porque sta es el factor dinmico que
complementa el concepto de espacio ; para un nmero constante de trabajadores,
la intensidad de la ventilacin debe ser inversamente proporcional al tamao
del local.
No debe confundirse ventilacin con circulacin de aire: la primera sustituye
el aire viciado por aire fresco, mientras que la segunda mueve el aire, pero sin
renovarlo. Cuando la temperatura y la humedad son elevadas, la mera circulacin
del aire no slo resulta ineficaz sino que, ms all de ciertos lmites, aumenta la
absorcin de calor por conveccin. La ventilacin de los locales de trabajo tiene
por objeto :
D dispersar el calor producido por las mquinas y los trabajadores; por
consiguiente, habra que intensificar la ventilacin en los locales en que
existe una alta concentracin de mquinas o trabajadores ;
D disminuir la contaminacin atmosfrica (resulta fcil calcular la cantidad de
aire que se ha de admitir, en funcin de la cantidad de sustancias que se
dispersan en el aire y de la concentracin mxima que debe respetarse) ;
D mantener la sensacin de frescura del aire.
En resumen, una ventilacin adecuada debe considerarse uno de los factores
importantes para el mantenimiento de la salud y la productividad de los
trabajadores.
61
62
12. Ergonoma
No es posible abordar el concepto de ergonoma sin examinar adecuadamente los
efectos de la higiene y la seguridad sobre la productividad. El trmino ergonoma
abarca un campo que estos ltimos aos se ha ampliado extraordinariamente y
que coincide con el de otras disciplinas en lo que respecta al estudio del trabajo
y a sus consecuencias para los seres humanos. La ergonoma se ocupa de : a) el
estudio del operario individual o del equipo de trabajo ; y b) la facilitacin de
datos para el diseo. Los objetivos de la ergonoma son, por consiguiente,
promover la efcacia funcional, al mismo tiempo que mantiene o mejora el
63
7
Vase W. T. Singleton : Introduction to ergonomics (Ginebra, Organizacin Mundial de la Salud,
1972),pg.77.
Figura 18.
Interfaz operario-mquina
Indicadores
v
/'
.
Mquina
\^r
^^-^
I
I
Controles
ir
Jf
^^ /
.^7)^
//
Fuente: Reproducido con autorizacin de W. T. Singleton: Introduction to ergonomics (Ginebra, OMS, 1972), pg. 87.
65
Figura 19.
Real
Velocid.
Reglaje
3
11
15
AJH
AGH
BJ 1
Artificial
Esttico
Dinmico
>Rpdo
1 5 0
7^
Lento
Digital
Analgico
Descriptivo
Cualitativo
Cuantitativo
B. Tipos de graduaciones
Buenas
Mediocres
'
iiii
i
i
ii
I I
'
i i i i i i <> i i i
~infir
C)
Buenas
Mediocres
=^7
C. Tipos de cuadrantes
Excelente
Aceptables
Mediocres
0
D. Estereotipos de indicadores
Normales
Inslitos
66
12
10
Figura 20.
Indquese
claramente de
qu operacin
se trata
Coloqense
los controles
claramente
en un orden
fcil de
determinar
Abierto
Abierto
Abierto
Cerrado
Cerrado
Cerrado
Los cuadrantes
y controles
mutuamente
relacionados
deben estar
agrupados
Indquese
claramente
a qu
corresponde
cada control
B
B
B
OOG
M
M
M
BBS
A
A
A
1
2
3
Abierto
Abierto
Abierto
Abierto
Cerrado
Cerrado
Cerrado
Cerrado
Rojo
Amarillo
Azul
Verde
CIERRE DE EMERGENCIA
Rojo
67
Jornada de trabajo
La extensin de la jornada de trabajo tiene suma importancia para los trabajadores
y para los empleadores. Parece bastante evidente que cuando la jomada de trabajo
es muy larga, una reduccin de esa jomada produce sustanciales mejoras de la
productividad. De hecho, el principal obstculo a las reducciones del tiempo de
trabajo en esos casos puede ser la ilusin de que los trabajadores pueden mantener
un ritmo rpido de trabajo durante todo el turno. Los estudios de casos reales con
controles meticulosos han mostrado casi siempre que la productividad media
aumenta rpidamente al reducirse las horas excesivas. Una larga jornada de
trabajo aumenta tambin el peligro de que se produzcan accidentes profesionales,
que son costosos y causan prdidas de productividad. Al mismo tiempo, el
agotamiento debido a una larga jornada impide a los trabajadores participar en
actividades no relacionadas con el trabajo y amenaza en ltima instancia su salud,
en particular cuando el trabajo entraa una carga fsica o mental pesada o riesgos
para la salud.
En 1962 la Conferencia Internacional del Trabajo aprob la Recomendacin
sobre la reduccin de la duracin del trabajo (nm. 116), que promueve la
reduccin progresiva de las horas normales de trabajo y establece la norma de la
semana de cuarenta horas. En realidad, las horas normales de trabajo se han ido
reduciendo constantemente en los pases industrializados y han alcanzado las
treinta y cinco horas en algunos pases e industrias. En muchos casos la
negociacin colectiva ha influido considerablemente en la legislacin relativa a
las horas normales de trabajo.
Horas extraordinarias
68
Interrupciones y pausas
Actualmente se reconoce en general que las pausas para el descanso durante la
jomada de trabajo evitan la acumulacin de una fatiga excesiva y promueven, por
consiguiente, la productividad. Aunque los ltimos progresos tecnolgicos han
reducido, en general, la dureza de diversos tipos de trabajo fsico, a menudo han
aumentado la carga psicofsica del trabajo al acelerar el ritmo y al suprimir el
tiempo de preparacin del trabajo. Estos cambios han impuesto la necesidad de
introducir pausas durante la jomada de trabajo para atenuar la fatiga y restablecer
la energa fsica y nerviosa del trabajador. Las pausas breves y frecuentes son
sumamente eficaces porque reducen la fatiga lentamente una vez que ha alcanzado
niveles elevados. Durante esas pausas toda persona que realiza un trabajo fsico
duro debe poder suspender el trabajo, sentarse y, de ser posible, tumbarse ; las
personas que realizan un trabajo intelectual deben poder moverse y hasta hacer
algunos ejercicios de gimnasia. Las interrupciones para las comidas o las debidas
a accidentes no deben considerarse pausas. El tema de los permisos de descanso
se analizar en la Cuarta parte, dedicada a la medicin del trabajo.
Trabajo nocturno
Numerosos estudios han revelado que el trabajo noctumo puede ser nocivo para
la salud de los trabajadores, especialmente los que se ajustan a l con dificultad.
Se han puesto al descubierto dos riesgos importantes para la salud de los
trabajadores que realizan turnos noctumos : los efectos nocivos sobre el sueo y
disturbios gastrointestinales y de otra ndole relacionados con los cambios en los
hbitos alimenticios. Adems, el trabajo noctumo continuo o frecuente dificulta
la participacin de los trabajadores en la vida familiar y en actividades sociales.
Por esta razn, en 1990 la OIT estableci dos instrumentos para la proteccin de
los trabajadores nocturnos : el Convenio nm. 171 y la Recomendacin nm. 178
sobre el trabajo noctumo. En estos instrumentos se pide que se adopten medidas
concretas con respecto a los trabajadores noctumos relativas a las horas de trabajo,
los perodos de descanso, la compensacin financiera, la seguridad y la salud y
59
70
presentes al mismo tiempo durante unas horas, que a menudo se reducen a dos
aproximadamente por la maana y dos por la tarde. Ajuicio de los empleados, el
horario flexible contribuye a reducir la tensin resultante de las exigencias
conflictivas del trabajo, la familia y la vida personal. Elimina la inquietud diaria
acerca de la puntualidad, reduce el tiempo de traslado hasta el lugar de trabajo y
los costos y permite una mayor participacin durante el da en actividades no
relacionadas con el trabajo. El horario flexible tiene tambin ventajas para los
empleadores. Puede aumentar la productividad gracias a la mayor motivacin y
mejor moral de los empleados ; reduce el absentismo al no tener los empleados
que ocuparse de asuntos personales durante las horas de trabajo; disminuye los
costos de horas extraordinarias, y adems, facilita la contratacin, ya que el
horario flexible resulta atractivo para los posibles candidatos. Sin embargo, es
posible que se planteen varios problemas de gestin con respecto a la
comunicacin interna y la coordinacin. Puede resultar difcil disponer de una
supervisin adecuada a todas las horas del da. Adems, se pueden plantear
problemas de dotacin de personal en ciertas horas del da o de la semana. Habr
quiz tambin que invertir dinero en un equipo de control del tiempo.
Semana reducida de trabajo. Con arreglo al sistema de la semana reducida
de trabajo, la jornada de trabajo es ms larga, pero la semana ms corta. Una
semana de treinta y ocho horas, por ejemplo, puede trabajarse en cuatro das de
nueve horas y media. Mediante la rotacin de los das de trabajo, es posible alargar
el tiempo de funcionamiento a una semana de cinco o seis das, sin que ningn
empleado trabaje ms de cuatro das a la semana, o es posible contratar
trabajadores a tiempo parcial para que cubran el da o los dos das adicionales de
la semana. Con unas jornadas de trabajo ms largas, los empleadores ahorran
gastos generales y en el tiempo de puesta en marcha. No obstante, una jornada
larga de trabajo puede provocar una disminucin del rendimiento en trminos
cualitativos y cuantitativos hacia el final del da, especialmente si el trabajo es
montono e intenso, y aumenta el peligro de accidentes. La programacin de las
horas extraordinarias resulta asimismo difcil con este sistema.
Trabajo por turnos. El trabajo por turnos es el medio ms comn de alargar
las horas de explotacin. Los principales tipos de sistemas de trabajo por tumos
son el discontinuo (slo un tumo de maana y uno de tarde, durante una semana
de cinco o seis das), el semicontinuo (continuo durante la semana con una pausa
en los fines de semana) y continuo. Para reducir el trabajo noctumo lo ms posible,
algunos sistemas semicontinuos eliminan el turno de noche del viernes. Unos
pocos sistemas prevn tumos de maana y de tarde ms largos y turnos de noche
ms cortos, o aumentan en nmero de turnos por cada ciclo de veinticuatro horas.
Existen muchas posibilidades de organizacin de los sistemas de turnos
continuos. El ejemplo clsico es el del sistema de tres turnos y cuatro equipos, en
el que tres equipos trabajan ocho horas cada uno, mientras que el cuarto descansa,
con una rotacin a intervalos regulares a lo largo de un perodo de cuatro semanas.
Con este sistema, resulta una semana media de trabajo de cuarenta y dos horas.
En muchos pases las horas de trabajo semanales normales son ahora muy
inferiores a cuarenta y dos, y en algunos pases los trabajadores por turnos
continuos tienen derecho a reducciones especiales en horas; de ah que
frecuentemente se estn utilizando en la actualidad otros sistemas de turnos. Por
71
ejemplo, en varios pases son ahora comunes los sistemas de cinco equipos. Estos
dividen las ciento sesenta y ocho horas de la semana entre cinco equipos, cada
uno de los cuales trabaja un turno de ocho horas segn diversos sistemas de
rotacin. Tres equipos trabajan mientras que los otros dos descansan y,
consecuentemente, la media de las horas de trabajo a lo largo del perodo de cinco
semanas se reduce a 33,6.
La rotacin de los turnos es particularmente importante en las operaciones
continuas. Partiendo de la base de estudios relativamente recientes de los ritmos
circadianos del cuerpo humano (que se producen aproximadamente una vez al
da) y de la repercusin social de los diferentes sistemas de turnos, se suele
recomendar una rotacin de los tumos rpida, cada dos o tres das, y que el perodo
ms largo de descanso siga al tumo nocturno.
Para los trabajadores, el trabajo en turno continuo es particularmente duro
y perturbador de la vida familiar y social. Por este motivo, en muchos pases se
han establecido restricciones al trabajo por turno y noctumo. Adems, se prev
cierta compensacin. En varios pases los trabajadores por tumos tienen derecho
a una prima, una reduccin de las horas de trabajo, das adicionales de licencia o
una jubilacin anticipada. Los sindicatos presionan frecuentemente para que
mejoren an ms las condiciones de trabajo de los trabajadores por turnos, por
ejemplo, mediante el suministro de comidas adecuadas e instalaciones para
descansar durante la noche, y exigen que el nmero de trabajadores se reduzca a
un mnimo por la noche y en los fines de semana.
Promedio de las horas de trabajo, horas anuales y sistemas conexos.
Una forma innovadora de ocuparse de las fluctuaciones estacionales consiste en
establecer unos sistemas de tiempo de trabajo que respeten las horas de trabajo
normales convenidas como promedio, pero que exijan a los trabajadores trabajar
ms o menos horas en momentos determinados. Un sistema de horas anuales
plenamente integrado puede incluir semanas de trabajo cortas, largas y normales
unido a disposiciones relativas a la licencia anual y a las vacaciones. Mediante
su programacin es posible establecer semanas de vacaciones y semanas breves
de trabajo en perodos de escasa demanda y dar la posibilidad de satisfacer las
preferencias individuales en lo que respecta al tiempo de trabajo. Las ventajas
econmicas para los empleadores son sustanciales : una utilizacin ms eficiente
del tiempo de trabajo, ahorros en horas extraordinarias, un mejor servicio a
los clientes, un plazo de entrega ms corto, la reduccin de las existencias, etc.
Ese sistema tiene la ventaja adicional de utilizar a empleados permanentes.
Estos suelen ser ms competentes para la tarea, son ms eficientes y estn ms
motivados que los trabajadores temporales. Por otro lado, es preciso intensificar
los esfuerzos en la administracin del tiempo de trabajo y en la programacin
previa.
72
73
alcohlicas, as como comidas ligeras. Una cantina o restaurante puede dar a los
trabajadores la posibilidad de adquirir una comida barata bien cocinada y nutritiva
a un precio razonable y de comer en un lugar limpio y confortable alejado del
lugar de trabajo.
Instalaciones para el cuidado de los nios. Muchos empleadores
consideran que las madres que trabajan son trabajadoras especialmente leales y
eficientes, pero que a menudo afrontan los problemas especiales del cuidado de
sus hijos. Por este motivo se deben prever instalaciones para el cuidado de los
nios, con inclusin de jardines de infancia y centros de atencin diurna. Estos
deben estar situados en locales seguros, aireados, limpios y bien iluminados. Los
nios deben estar al cuidado de un personal calificado y deben recibir alimentos,
bebidas, instruccin y juegos a un costo muy reducido.
Instalaciones recreativas. Las instalaciones recreativas dan a los
trabajadores la posibilidad de pasar su tiempo libre en actividades que es probable
aumenten su bienestar fsico y mental. Pueden igualmente ayudarles a mejorar
sus relaciones sociales con la empresa. Esas instalaciones pueden incluir salas de
recreo y deportes en salas cubiertas o al aire libre, salas de lecturas y bibliotecas,
y clubes para pasatiempos, meriendas y proyecciones cinematogrficas. Se
pueden igualmente organizar cursillos de enseanza y capacitacin profesional
especiales.
74
SEGUNDA PARTE
Estudio de mtodos
CAPITULO 6
Estudio de mtodos
y seleccin de trabajos
1.
3 - EXAMINAR
4 - ESTABLECER
5 - EVALUAR
6 - DEFINIR
1 - IMPLANTAR
8 - CONTROLAR
77
2.
78
Cuadro 6.
Nm. de producto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Beneficio por
unidad ($)
7 000
1200
1 600
800
3 200
7 200
4 000
2 400
1400
4 000
1800
2 000
6 000
1 600
1500
5 000
1 200
8 000
1200
5 000
0,6
4
3
40
0,05
0,5
0,25
1
20
0,9
6
3
0,5
8
3
0,8
50
0,5
5
0,4
Beneficio total
generado por el
producto ($)
4 200
4 800
4 800
32 000
1500
3 500
1000
2 400
28 000
3 600
10 800
5 000
3 600
12 800
4 800
4 000
60 000
4 000
6 000
2 000
200 000
79
17
60 000
Partidas A
4
9
32 000
28 000
14
12 800
11
12
19
2
3
10 800
6 000
6 000
4 800
4 800
15
4 800
50 000
1
16
18
4 200
4 000
4 000
6
10
13
8
20
5
3 600
3 600
3 600
2 400
2 000
1 600
1 000
Partidas C
Diez productos aportan el
15% de los beneficios
$30 000
200 000
80
200 000
3.
81
82
CAPITULO 7
Registrar, examinar
e idear
1.
83
Diagrama bimanual
Cursograma administrativo
B. GRFICOS
C. DIAGRAMAS
OPERACIN
Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento. Por
lo comn, la pieza, materia o producto del caso se modifica o cambia
durante la operacin.
1
84
Los smbolos utilizados en esta obra son los recomendados por la Asociacin de Ingenieros Mecnicos
de Estados Unidos y adoptados en BSI : Glossary of terms used in management services, BSI3138 (Londres,
1991).
TRANSPORTE
Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un
lugar a otro.
85
ALMACENAMIENTO PERMANENTE
Indica depsito de un objeto bajo vigilancia en un almacn donde se
lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorizacin o donde
se guarda con fines de referencia.
Hay, pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se
cuida de que no sea trasladado sin autorizacin. La diferencia entre almacenamiento permanente y depsito provisional o espera es que, generalmente, se
necesita un pedido de entrega, un vale u otra prueba de autorizacin para sacar
los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no para los depositados
en forma provisional.
En este libro, para abreviar, diremos sencillamente espera y almacenamiento al hablar de los respectivos casos.
Actividades combinadas. Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar
de trabajo, se combinan los smbolos de tales actividades ; por ejemplo : un crculo
dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operacin e
inspeccin. En la figura 21 se presenta un ejemplo del uso de estos smbolos.
86
Figura 21.
Actividad
Ejemplo
OPERACIN
-T
Clavar
TRANSPORTE
Agujerear
Mecanografiar
Por aparejo
A mano
iu
Por carro
INSPECCIN
D
Control de cantidad
y/o de calidad
Lectura de indicador
Lectura de un documento
Material en espera
de ser procesado
Trabajador en espera
de ascensor
Documentos en espera
de clasificacin
"~ Almacenamiento
a granel
Depsito
de productos terminados
Archivo
ESPERA
Almacenamiento
Fuente : Ralph M. Barnes : Motion and time study (Nueva York, John Wiley, 7." d., 1980), pg. 29. Reproducido con la autorizacin de John
Wiley & Sons, Inc.
_
O/
Rotor de interruptor
Consta de un eje (1); una pieza moldeada de plstico (2); un pernete de tope (3).
88
2
Este ejemplo est adaptado de W. Rodgers: Methods engineering chart and glossary (Nottingham
- Reino Unido - , School of Management Studies Ltd.).
89
Figura 23.
Pernete de tope
Eje
5 mm de dimetro
Acero BSS 32/4
Moldeado de resina
de fenolformaldehdo
10 mm de dimetro
Acero S. 69
(0,025)
(0,080)
( 7
(0,025)
(0,005)
(0,022)
(0,010)
No se fija
tiempo
No se fija tiempo
No se fija tiempo
(0,0015)
(0,070)
(0,006)
(0,020)
No se fija
tiempo
No se fija tiempo
(0,0015)
(0,008)
No se fija tiempo
(0,020)
(0,045)
No se fija tiempo
90
91
Figura 24.
Representaciones convencionales
Componente
secundario
As se indica un cambio
de tamao o estado
As se indican las
repeticiones
(obsrvese la numeracin
subsiguiente)
92
Componente
principal
Ahora es un ensamblado
2)
3)
93
Figura 25.
Diagrama nm. 7
Hoja nm. 7
de 7
Mtodo:
Original
Operario(s):
Proceso:
Desmontar, desengrasar
Compuesto por:
Aprobado por:
Lugar:
Distancia Smbolo
Taller de desengrase
Actividad
Fecha:
Tipo de actividad
(metros)
V
24
o
o
o
Ato productiva
30
o
o
0
Productiva
No productiva
1,5
o
-o
-o
72
'O
'O
D
Descargado en tierra
-o
-o
E)
'O
76
237,5
94
'O
-o
-o
*o
o
0
No productiva
Dejadas enfriar
Limpiadas a fondo
Colocadas ya limpias en una caja
Esperar transporte
Cargadas en un carrillo todas las piezas salvo bloque
y culatas de cilindros
76
Productiva
Productiva
No productiva
Figura 26.
Diagrama nm. 7
Hoja nm. 7
de 7
Objeto:
Motores de autobs usados
Actividad:
Desmontar, limpiar y desengrasar
antes de la inspeccin
Actual
4
21
3
1
7
o
o
D
Distancia (m)
Lugar: Taller de desengrase
Tiempo (min.-hombre)
Operario(s):
Ficha nm. 7234 Costo
577
Mano de obra
Material
Compuesto:
Fecha:
Total
Aprobado por:
Fecha:
Descripcin
En almacn de motores usados
Motor recogido
Transportado hasta gra siguiente
Descargado en tierra
Recogido
Transportado hasta taller de desmontaje
Descargado en tierra
Desmontado
Piezas principales limpiadas y extendidas
Inspeccionado estado de las piezas;
consignar lo observado
Piezas llevadas a aula de desengrase
Cargadas para llevar a desengrasar
Transportadas hasta desengrasadora
Descargadas en desengrasadora
Desengrasadas
Sacadas de desengrasadora
Transportadas desde desengrasadora
Descargadas en tierra
Dejadas enfriar
Transportadas hasta bancos de limpieza
Limpiadas a fondo
Colocadas ya limpias en una caja
Esperar transporte
Cargadas en carrillo las piezas salvo bloque
y culatas de cilindros
Transportadas hasta departamento
de inspeccin de motores
Descargadas y extendidas en mesa
de inspeccin
Bloque y culatas de cilindros cargados
en carrillo
Transportados hasta departamento
de inspeccin de motores
Descargados en tierra
Depositados provisionalmente en espera
de inspeccin
Total
Resumen
Actividad
Operacin
Transporte
Espera
Inspeccin
Almacenamiento
Mtodo: Actual/Propuooto
w~..,a. .........
Propuesta Economa
237,5
Smbolo
Observaciones
L^;
r-
'
24
30
S
"">.
>
1,5
< S.
6
s
12
<
9
>
A mano
A mano
>
76
En carrillo
En carrillo
76
\
S
237,5
27
95
96
97
ELIMINAR
COMBINAR
ORDENAR DE NUEVO
o
SIMPLIFICAR
con objeto de
dichas actividades.
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemticamente y con respecto a cada actividad registrada, el propsito, lugar, sucesin,
persona y medios de ejecucin, y se le busca justificacin a cada respuesta.
Las preguntas preliminares sern, pues :
PROPOSITO:
Qu se hace en realidad ?3
Por qu hay que hacerlo ?
LUGAR :
SUCESIN:
PERSONA :
MEDIOS :
ELIMINAR
partes innecesarias
del trabajo.
COMBINAR
siempre que sea
posible
u
ORDENAR
de nuevo
la sucesin de las
operaciones para
mejores obtener
resultados.
SIMPLIFICAR
la operacin.
PROPOSITO : i Qu se hace ?
Por qu se hace?
Qu otra cosa podra hacerse ?
Qu debera hacerse ?
LUGAR :
Dnde se hace ?
Por qu se hace all ?
En qu otro lugar podra hacerse ?
Dnde debera hacerse?
SUCESIN: Cundo se hace ?
Por qu se hace entonces ?
Cundo podra hacerse ?
Cundo debera hacerse ?
PERSONA :
Quin lo hace ?
Por qu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo ?
Quin debera hacerlo ?
MEDIOS :
i Cmo se hace ?
Por qu se hace de ese modo ?
De qu otro modo podra hacerse ?
Cmo debera hacerse ?
Esas preguntas, en ese orden, deben hacerse sistemticamente cada vez
que se empieza un estudio de mtodos, porque son la condicin bsica de un
buen resultado.
99
Figura 27.
Mtodo empleado
Mtodo empleado:
1
2
3
4
5
6
7
=
=
=
=
=
=
8 =
9 =
Almacn
Desmontaje
Desengrase
Enfriamiento
Limpieza
Armario
Armario
de herramientas
Lavado con parafina
Jefe de equipo
Gra monocarril
Mtodo propuesto:
A = Almacn
B r= Desmontaje
C = Jaula
D = Desengrase
b = Limpieza
F = Motor
G = Armario
H = Jefe de equipo
1 = Banco
Gra monocarril
'DI
100
P.
Cmo se hace ?
R. Con una gra elctrica. Luego se coloca el motor en tierra y otra gra
lo iza y lo transporta hasta el taller de desmontaje.
P. Por qu se hace ?
R. Porque los motores estn almacenados de tal modo que no los puede
recoger directamente la gra monocarril que pasa por los almacenes y
el taller de desengrase.
P.
Qu otra cosa podra hacerse ?
R. Los motores podran almacenarse de modo que la gra monocarril
pudiera llegar hasta ellos, recogerlos y llevarlos entonces directamente
hasta el taller de desmontaje.
P.
Qu debera hacerse ?
R. Debera seguirse la propuesta indicada.
La propuesta en cuestin fue aceptada, y de ese modo se suprimieron tres
transportes (vase figura 28).
Continuemos con la serie de preguntas :
P. Por qu limpiar las piezas del motor antes de desengrasarlas para
limpiarlas otra vez despus de quitarles la grasa?
R. Nadie recuerda por qu se implant esa limpieza previa.
P. Por qu se inspeccionan en esta fase piezas grasicntas, cuando debe de ser
difcil hacerlo debidamente y se sabe que sern examinadas nuevamente en
el departamento de inspeccin de motores ?
R. Nadie recuerda por qu se implant esa inspeccin.
Es frecuente or esas contestaciones cuando se aplica la tcnica de las
preguntas. Muchas veces se llevan a cabo actividades por motivos que fueron
importantes en su da (como medidas transitorias para que un taller empiece a
producir sin tener que esperar las instalaciones y el equipo adecuados), pero
siguen en pie mucho tiempo despus de haber desaparecido el motivo. Cuando
no se les halle justificacin, las actividades innecesarias se deben suprimir sin
contemplaciones.
A continuacin corresponde estudiar la colocacin de las piezas en la
desengrasadora. Aparentemente haba que llevarlas a una distancia de 3 metros
para colocarlas en la jaula de desengrase. Por qu no poner la jaula ms cerca?
No sera posible ir metiendo las piezas en la jaula a medida que se desmonta
el motor ?
Las preguntas y respuestas que anteceden bastan para comprender cmo
puede aplicarse esta tcnica ; quiz parezcan a veces un tanto infantiles en la forma
expuesta, pero no lo son cuando se suceden a ritmo acelerado, como ocurre con
un investigador experto, y tampoco est de ms respetar fielmente el orden en
que estn, para tener la seguridad de no omitir nada. Naturalmente, al empezar
por la razn de ser de la operacin en s, preguntndose :
Qu se hace ? y por qu es necesario ?
se evita perder el tiempo en detalles, si la operacin ntegra es innecesaria o su
propsito fundamental se puede conseguir de otra manera mejor.
1 o
Figura 28.
a"
Diagrama nm. 2
Hoja nm. 7
de 7
Resumen
Actividad
Operacin
Objeto:
Motores de autobs usados
Actual
4
Transporte
c>
Espera
o
Inspeccin
| Aimacenamiento v
Actividad:
Desmontar, limpiar y desengrasar
antes de la inspeccin
27
3
7
7
Distancia (m)
Mtodo: AetHeVPropuesto
237,5
150,0
Descripcin
Almacenamiento en local de motores usados
Gra
-'
elctrica
55
monocarril
Desmontado
<
*
N.
A mano
Colocado en aula
Gra
7,5
Gra
Gra
Colocado en desengrasadora
,/
Desengrase
Gra
<
Sacado de desengrasadora
Transportado desde desengrasadora
N.
4,5
Gra
Descargado en tierra
Dejado enfriar
's
<r
Gra
s'
\
Esperar transporte
N
/
en carrillo
Transportados hasta el departamento
de inspeccin de motores
76
En carrillo
Total
150
Observaciones
V
Descargado
87,5
Smbolo
0
Motor recogido
Transportado hasta taller de desmontaje
Propuesta Economa
3
7
75
6
2
1
1
1
7
15
103
EXAMINAR crticamente
La lectura del diagrama de recorrido indica inmediatamente que el camino
seguido por las cajas es largo y complicado. Este hecho podra no haber sido
advertido con el uso exclusivo de un cursograma analtico. En cambio, el
cursograma permite registrar y resumir las diversas actividades mucho mejor que
el diagrama.
Basta examinar en forma conjunta las dos hojas y utilizar el mtodo de
preguntas para advertir que numerosos aspectos requieren explicacin, por
ejemplo :
P.
Por qu se apilan las cajas en espera de ser desembaladas, puesto que diez
minutos ms tarde se las vuelve a colocar en el suelo ?
R. Porque no se retiran tan pronto como se las descarga del camin.
P.
Qu podra hacerse ?
R. Se podran retirar las cajas ms rpidamente.
P.
Por qu los puntos de recepcin, inspeccin y marcado estn tan alejados
entre s?
R. Porque en determinado momento as se los dispuso.
P.
En qu otro lugar se los podra instalar ?
R. Se los podra agrupar en un mismo lugar.
P.
En dnde se los debera situar ?
R. Se los debera agrupar en el punto de recepcin actual.
P. Por qu las cajas deben recorrer toda la planta hasta llegar al almacn ?
R. Porque la puerta del almacn y el punto de llegada de las cajas estn
situados en las extremidades opuestas del local.
Los lectores que examinen con atencin el diagrama de recorrido y el
cursograma descubrirn sin duda muchas otras preguntas que podran plantearse.
Es evidente que las operaciones en conjunto dejan mucho que desear. Este es un
ejemplo real de lo que sucede cuando se emprende una serie de actividades sin
habrsela concebido ni organizado de forma conveniente. En todo el mundo hay
ejemplos de fbricas en las que se desperdician tiempo y esfuerzos.
D
104
Figura 29.
Plano inclinado
Pared
Banco
Banco
D-
Bscula
Oficina
de recepcin
Lugar de desembalaje
Estantes
Estantes
Estantes
105
Figura 30.
Cursograma analtico
Diagrama nm. 3
Oporario/Material/Equipo
Hoja nm. 1
de 7
Objeto:
Cajn de piezas BX 487
(10 por cajn, en cajas de cartn)
Actividad:
Recibir, comprobar. Inspeccionar y numerar
piezas; almacenarlas con los cajones
Mtodo: Actual/Propuooto
Lugar: Departamento de recepcin
Operario(s):
Ficha nm.
Vase columna de observaciones
Compuesto por:
Fecha:
Aprobado por:
Fecha:
Resumen
Actividad
Operacin
o
Transporte
-5
Espera
D
Inspeccin
a
Almacenamiento v
Distancia (m)
Tiempo (horas-hombre)
Costo por cajn
Mano de obra
Material
Total
Can- Distidad tance Tiempo
1 caja (m) (min.)
Descripcin
1,2
6 _
Espera de desembalaje
Puesto a tierra
_ -i
Actual
2
11
7
2
1
Propuesta Economa
56,2
1,96
$10,19
$10,19
Smbolo
Observaciones
o
2 peones
10
2 peones
2 peones
>
30
r-
5 _
/
<
2 peones
Cargado en carretilla
1 1
9 _
5 -
70
l>
2 peones
<
2 peones
15
Cargado en carretilla
76,5
10
<^
>
<
\
10
Espera de inspeccin
7
Espera de numeracin
15
Inspector
Caja en carretilla
1 pen
>
_
7 pen
Caja en carretilla
<
15 r
2 peones
4,5
Empleado de almacn
>
/
20 r
>
<
Caja en carretilla
Pen de almacn
\
>
Caja en carretilla
7 pen
-,
Puesto en depsito
Total
56,2
774
77
3.
107
Figura 31.
ir
Camin
Plano inclinado
Pared
Banco
Banco
Bscula
Oficina
de recepcin
Lugar de desembalaje
Tabique
Deposito
de desechos
Estantes
Banco
de
recepcin
Depsitos
Estantes
Puerta propuesta
Estantes
Depsitos
Depsitos
108
nspeccinl/
propuesta
Figura 32.
_
Diagrama nm 4
Hoja nm. 7
Objeto:
Cajn de piezas BX 487
(10 por cajn, en cajas de cartn)
Resumen
de 1
Actividad:
Recibir, comprobar, inspeccionar y numerar
piezas; almacenarlas con los cajones
i
Actividad
1 Operacin
Transporte
1 Espera
Inspeccin
Almacenamiento
Mtodo: AetttaVPropuesto
Lugar: Departamento de recepcin
Operario(s):
Ficha nm.
Vase columna de observaciones
Compuesto por:
Fecha:
Aprobado por:
Fecha:
1 Distancia (m)
1 Tiempo (horas-hombre)
1 Costo por cajn
1 Mano de obra
Material
|
Total
Canti
Disdad tancia Tiempo
(min.)
7 caja (m)
Descripcin
7,2|
Colocado en carretilla
6 1-
7J
Destapado
Actual
2
77
7
2
7
o
o
D
$10,19
$6,03
$4,16
$10,19
$6,03
$4,76
2 peones
2 peones
Puesto en depsito
32,2
55
1 pen
<
\
1 pen
1 pen
\
\
s>
20
Total
24
0,80
2 peones
32,2
7,76
Observaciones
o
_ -
56,2
7,96
Smbolo
0
-i
Propuesta Economa 1
2
6
5
2
5
1
7
1
Inspector
,s
y
<
>
.
Pen de almacn
1 pen
-.
109
110
CAPITULO 8
Desplazamiento
de los trabajadores
en la zona de trabajo
1.
Diagrama de hilos
111
Figura 33.
J?i :.'
Diagrama de hilos
i P" m
/
4m i
nt
-f
****
jai
-
p-
112
Figura 34.
Diagrama nm. 7
Hoja nm. 7
de 2
Operario(s):
Fecha:
Referencia: Diagrama de hilos 1y2
1
Hora
partida
2
Hora
llegada
4
Traslado a
3
Tiempo
transcurrido
5
Notas
Banco de inspeccin (l
a depsito
1
4
73
32
18
^\_
~~
113
en el trayecto seguido. Una vez terminado, el plano se fija en una madera blanda
o en un tablero y se hincan alfileres firmemente en cada punto de parada, de modo
que la cabeza sobresalga ms o menos 1 cm. Tambin se fijan alfileres en todos
los puntos de cambio de direccin. Se toma un hilo de longitud conocida y se ata
al alfiler que seala el punto de partida del trayecto (banco de inspeccin I en la
figura 33). Luego se pasa el hilo por los alfileres que marcan los dems puntos
del recorrido, siguiendo el orden de la hoja de registro, hasta que estn
representados todos los movimientos.
De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del operario, que
lleva ms hilos en los trechos donde ms veces transit, como puede verse en la
figura 33.
En este ejemplo se ve que ciertos trayectos, sobre todo entre A y D, A y H
y D y L, se recorren con mayor frecuencia que otros. Como la mayora de esos
puntos estn bastante lejos unos de otros, el diagrama nos indica que conviene
efectuar un anlisis crtico para acercar entre ellos los correspondientes lugares
de trabajo.
Como se recordar, el hilo se haba medido antes de hacer el diagrama ; si
medimos ahora el que sobr y lo restamos del total, sabremos cunto se utiliz.
Esa es, a escala, la distancia recorrida por el trabajador. Si se observa a dos o ms
operarios en la misma zona de trabajo, es conveniente usar hilos de diferente color
para distinguirlos.
Ahora se puede pasar a examinar el diagrama y a idear la nueva disposicin, como se hizo con el diagrama de recorrido, utilizando plantillas y probando
diversas maneras de colocar tanto las plantillas como los alfileres hasta encontrar
la disposicin que permite hacer las mismas operaciones con el mnimo de
recorrido. Para averiguar si es as, se pasa el hilo por los alfileres colocados en la
nueva disposicin, pero partiendo del mismo punto y siguiendo el mismo orden
que antes, y al final se mide cunto hilo sobr. La diferencia entre lo que sobr
la primera vez y lo que sobra ahora representa la reduccin del recorrido obtenida
con la mejora de la disposicin. Quiz sea necesario repetir varias veces la prueba
antes de acertar con la disposicin que ms acorta el trayecto (o sea, con la que
menos hilo se usa).
El diagrama de hilos es de gran ayuda para explicar a los directores, gerentes,
jefes intermedios y trabajadores los cambios propuestos. Si se hacen dos
diagramas, uno con la disposicin original y otro con la perfeccionada, el contraste
ser tan patente, sobre todo si se utilizan hilos de colores vivos, que no ser difcil
convencer a todos de las ventajas del cambio. A los obreros, en particular, les
interesar el resultado de esos estudios para enterarse de la distancia que tienen
que andar, y es sabido que a todos nos atrae la perspectiva de un trabajo ms
aliviado.
El ejemplo siguiente expone esta tcnica aplicada a los movimientos de los
trabajadores que llevan baldosas de la inspeccin al depsito.
114
REGISTRAR
En la operacin que se analiza en este ejemplo se descargan baldosas no
vidriadas que vienen del homo en vagonetas y se depositan en el banco para ser
examinadas. Despus de la inspeccin se colocan en plataformas segn su clase
y tamao. As cargadas en las plataformas, stas se transportan en elevadoras de
horquilla hasta los depsitos de hormign, donde quedan hasta que pasen al
vidriado. La figura 35 muestra la disposicin original del almacn.
Se decidi hacer un estudio utilizando el diagrama de hilos para determinar
si la disposicin existente, que pareca lgica, era efectivamente la que necesitaba
menos transporte. Se efectuaron observaciones con las baldosas tradas en varias
cargas, ya que se haban juntado tipos de baldosas algo diferentes en cada
vagoneta, aunque predominaban de lejos las corrientes de 10 x 10 y de 15 x 15 cm.
Para anotar la informacin se utiliz un formulario como el de la figura 39,
que slo se reproduce parcialmente porque es evidente lo que se quera anotar.
(Los nmeros de los depsitos son los que se indican en la figura 35.)
Como puede verse, en este caso no se anotaron los tiempos. Es ms til
anotarlos cuando se trata de distancias grandes, como en el acarreo entre los
departamentos de una fbrica.
Se estableci entonces el diagrama de hilos del modo expuesto en la
figura 35 : la anchura de la franja sombreada indica el nmero de veces que el
hilo pasa entre dos puntos y, por consiguiente, el relativo trnsito entre ellos.
D EXAMINAR con sentido crtico
Con slo mirar el diagrama se ve que el trnsito llega al mximo por las
hileras de depsitos para baldosas de 10 x 10 y de 15 x 15 cm: los obreros
descargan las baldosas en los depsitos que encuentran vacos, puesto que
constantemente se sacan baldosas para llevarlas a vidriar. Por tanto, tratndose
de las baldosas ms corrientes, el movimiento se produce en cualquiera de los
dos sentidos : para arriba o para abajo de las hileras.
Tambin es evidente que cuando se trata de baldosas especiales, que se usan
para fines decorativos y en cantidades ms reducidas, el movimiento es escaso ;
los inspectores las colocan por lo general en una sola vagoneta que las distribuye
por varios depsitos en un solo viaje. Los dems modelos se reparten con viajes
ms o menos iguales entre s.
D IDEAR la nueva disposicin
Lo primero que debe hacerse al determinar la nueva disposicin es situar
los depsitos de las baldosas que ms se manipulan lo ms cerca posible del banco
de inspeccin, y los de las baldosas especiales lo ms lejos posible. Claro est
que ya no habr una clasificacin tan ordenada y que ser ms difcil, por algn
tiempo, localizar tal o cual serie de baldosas, pero los depsitos estn separados
por tabiques de hormign de 1 metro de altura, donde se pueden colocar letreros
que se vean desde lejos, y los obreros pronto se familiarizarn con la nueva
disposicin. Despus de probar varias disposiciones, se comprob que la expuesta
en la figura 36 era la que ahorraba ms tiempo de transporte. La distancia recomda
se redujo de 520 a 340 metros, o sea una economa del 35 por ciento.
115
Figura 35.
16
* Cantos
r redondos
10x5
40
39
31
Corrientes
20x20
23
15
Corrientes
10x5
38
30
Bandas
de 10 cm
22
14
-s
- )i
D
0
0
]0
Cantos
redondos
15x8
0
D
>
29
37
Esquina
21
i
0
D
3
S
2
~
36
28
15x8
20
12
t
34
33
,
Esquinas
redondas
19
26
Corrientes
15x10
18
27
Cantos
redondos
15x 10
35
25
Esquinas
15x15
17
Plataformas
Jo I
Banco de inspeccin
Rales
116
Figura 36.
Un solo recorrido
Plataformas
IoI
Banco de inspeccin
Vagoneta
Rales
117
3.
Para el material
Taladra la pieza
Pieza taladrada
Lleva al banco
Llevada al banco
Recoge el perno
Recogido el perno
Verifica el acabado
Verificado el acabado
A continuacin se presenta un ejemplo de cursograma para el operario
aplicado a la distribucin de las comidas en un hospital.
118
REGISTRAR
La figura 37 muestra la disposicin de una sala de hospital con 17 camas.
Cuando el almuerzo se serva segn el antiguo mtodo, la auxiliar traa de la
cocina en una bandeja grande los platos limpios para los enfermos y, por lo
general, tres fuentes : una con la carne y dos con las legumbres. Pona la bandeja
en la mesa de servicio de la figura y sacaba las fuentes para acomodarlas mejor.
Serva entonces un plato de carne y legumbres y lo llevaba a la cama 1, regresaba
a la mesa de servicio y repeta los mismos movimientos para atender a los 16
enfermos restantes. Sus idas y venidas estn representadas en el diagrama por las
lneas de trazo continuo. Una vez atendidos todos los pacientes, se llevaba en la
bandeja las fuentes vacas a la cocina. All recoga la fuente y los platos para el
postre y volva a la sala, donde repeta ntegramente los mismos actos, pero
reemplazando los platos vacos por platos de postre servidos, y regresaba a la
mesa, donde apilaba los platos sucios. Por ltimo, daba una vuelta a la sala para
recoger los platos de postre vacos y colocarlos en la mesa de servicio y se llevaba
toda la vajilla en la bandeja a la cocina. (Para no recargar el diagrama, no se seal
la ltima recogida de platos vacos, que de todos modos no tiene inters porque
permaneci inalterada en el mtodo perfeccionado, ya que incluso antes la auxiliar
poda avanzar de cama a cama, sin desviarse, llevando todos los platos vacos de
una sola vez.) La operacin est registrada en parte en el cursograma de la
figura 38, pero slo lo suficiente para que se vea que el mtodo empleado es muy
semejante al que se mostrar cuando se trate de los cursogramas para el material,
aunque claro est que no se seguir entonces a una persona, sino a un objeto.
Como ejercicio, el lector quiz quiera calcular las distancias de cada circuito a
partir de los datos y dimensiones del diagrama. Este ltimo, por supuesto, podra
haberse trazado con mucho ms detalle si se hubiera juzgado necesario.
D
119
Figura 37.
120
Figura 38.
1
1
Diagrama nm. 7
Hoja nm. 7
de 7
Actividad
Operacin
Transporte
Espera
Inspeccin
Almacenamiento
Objeto:
Enfermera
Actividad:
Servir comidas a 77 enfermos
Mtodo: Actual/Propuesto
Lugar: Sala L
Operario(s):
Compuesto por:
Aprobado por:
Resumen
Ficha nm.
Fecha:
Fecha:
Descripcin
Mtodo antiguo
Lleva fuentes y platos en bandeja
de cocina a mesa de servicio
Coloca fuentes y platos en mesa
Distribuye en platos la comida de 3 fuentes
Lleva plato a cama 1 y vuelve
Sirve
Lleva plato a cama 2 y vuelve
Sirve
(Contina hasta servir las 77 camas.
Vanse distancias en figura 37)
Terminado servicio, coloca platos
en bandeia y vuelve a la cocina
Total distancia y tiempo, primer ciclo
Repite ciclo para postre
Recoge platos postre vacos
Total
Mtodo perfeccionado
Lleva fuentes y platos desde cocina
a posicin A. Carrito
Sirve dos platos
Lleva dos platos a cama 1; deja uno;
lleva un plato de cama 1 a cama 2;
vuelve a posicin A
Empuja carrito hasta posicin B
Sirve dos platos
Lleva dos platos a cama 3; deja uno;
lleva un plato de cama 3 a cama 4;
vuelve a posicin B
(Contina hasta servir las 17 camas.
Vase figura 37 y obsrvese variacin
en cama 11)
Vuelve a cocina con carrito
Total distancia y tiempo, primer ciclo
Repite ciclo para postre
Recoge platos postre vacos
Total
Distancia (m)
Tiempo (horas-hombre)
Costo:
Mano de obra
Material (carrito)
Total (capital)
CantiDis- Tiemdad
tancia
po
(platos)
(m)
(min.)
Propuesta Economa
7S
76
72
(-12)
Actual
34
60
o
o
797
23
436
39
239
11
$24
$24
Smbolo
Observaciones
o
Carga molesta
77
77
76
7,3
77
16
192
192
52
436
16
[7,51
0,6
1-7,5-1
3,0
0,50
0,30
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
<
<
<
0,50
70,77 17
70,77 17
2,0
23,42 34
0,50
0,40
>
>
s
k1
20
20
20
60
.'-
Carrito
de servicio
<S
0,25
0,72
0,40
^
< s.
'1,5'
0,6
L
1,5^
0,25
16
72,5
72,5
52
0,50
7,49
7,49
2,00
9
9
197
76,93
18 72
- - - - - - -
f1
<j1
-
26
26
20
121
platos (e incluso de 65 por ciento si se excluye la distancia andada para retirar los
platos de postre, puesto que no cambia de un mtodo a otro).
Lo importante en este caso no es tanto la disminucin del costo, que es muy
pequea, sino la del trabajo de la enfermera, que se cansaba intilmente caminando por la sala al servir y llevando y trayendo bandejas cargadas a la cocina.
4.
REGISTRAR
Se trata aqu de representar el trabajo efectuado para mantener una
instalacin en buen estado, y es un ejemplo til porque muestra que el estudio de
mtodos no se aplica solamente a las operaciones repetitivas y a las de produccin.
122
1
Segn un ejemplo extrado de Method study, manual publicado por el Departamento de Estudio del
Trabajo de Imperial Chemical Industries Ltd.
Figura 39.
Horas
0
Montador
Obreros qumicos
Quitar
calentadores
Soltar
tapa
Fijar accesorios
Reparaciones
de taiter
Quita tapa
Inspeccionar
o ajustar
catalizador
i
Ajusta r tapa
Quitar accesorios
Colocar
tapa
-5
Colocar
calentadores
1-6
Tiempo
de trabajo
Tiempo
improductivo
123
REGISTRAR
La figura 41 representa una forma corriente de diagrama de actividades
mltiples para operario y mquina en que se registr el funcionamiento de una
fresadora vertical que daba el acabado final a la cara de una pieza de hierro
Figura 40.
Horas
0
Montador
,. udante
Obreros qumicos
Soltar
tapa
Fijar accesorios
Quitar tapa
Reparaciones
de taller
Inspeccionar
o ajustar
catalizador
Ajustar tapa
Quitar accesorios
Colocar
calentadores
Colocar
tapa
-4
-5
Tiempo
economizado 32%
125
Figura 41.
Diagrama nm. 8
Hoja nm.
Producto:
Pieza de fundicin B. 239
de 7
Mquina(s):
Fresadora vertical
Cincinnati nm. 4
Velocidad
80
r/min.
Operario:
Compuesto por:
Sutes)
~
Saca pieza terminada
0,2 Limpia con aire comprimido
pal!
ZZ
~
H
WSi
&c@tf
iS
Wjfm
|||
0,4
o,6
0,8
i,o
1,2
1,6
1,8
2,0
Economa
1,2
0,8
0,8
1,2
60%
40%
(mSs0)
0,2
0,4
Inactivo
|
Propuesto
Mc'uina
Operario
1,4
126
Avance
38
cm/min.
Resumen
Actual
(minutos)
2,0
2,0
Inactiva
0,6
0,8
:|^p>:
'g^j
1,0
1,2
1,4
Trabajando
Fresado segunda cara
~
ie
^-
2,2
2,2
2,4
2,4
2,6
2,6
2,8
2,8
3,0
3,0
3,2
3,2
= 3,4
3,4
3,6
3,6
3,8 =
3,8
Figura 42.
Diagrama nm. 9
Hoja nm. 7
de 7
Proceso:
Fresado segunda cara
|
Propuesto
Economa |
(minutos)
Maquinis):
Fresadora vertical
Cincinnati nm. 4
Resumen
Actual
Producto:
Pieza de fundicin B. 239
Hombre
2,0
7,36
0,64
Mquina
2,0
7,36
0,64
Tiempo de trabajo
Velocidad
80
r/min.
Avance
38
cm/min.
Hombre
1,2
7,72
0,0S
Mquina
0,8
0,8
Hombre
0,8
0,24
0,56
Mquina
1,2
0,56
Tiempo inactivo
Utilizacin
Operario;
Hombre
60%
83%
Compuesto por:
Fecha:
Mquina
40%
59%
Tiempo
(minutos)
m
0,2
_
Perarl0
lal
1,6
Inactiva
11
B
Hi
1,4
Inactivo
79%
0,2 =|
23%
Tiempo
(minutos)
Mquina
0,64
Mejora |
0,4 =q
0,6 =H
0,8 ^
Trabajando
Fresado segunda cara
1,0 ^
1,2 =|
i,4 =d
1,6 ^
1,8
1,8 ^
:::
2,0
2,0 =4
2,2
2,2 =^
2,4
2,4 ^
2,6
2,6 ^
2,8
2,8 ^
3,0
3,0 =j
3,2
3,2 =^
3,4
3,4 \
3,6
3,6 =
3,8
3,8 ^
inactiva durante casi tres cuartas partes del ciclo. Ello se debe a que el operario
lleva a cabo todas sus actividades con la mquina parada y permanece inactivo
mientras la mquina funciona automticamente.
Si examinamos el diagrama, vemos que el trabajo que realiza el operario
puede dividirse en dos partes : el que se debe hacer con la mquina parada, como
sacar y colocar la pieza, y el que se debe hacer con la mquina en marcha, como
calibrar. Es preferible, por supuesto, efectuar todas las operaciones posibles
mientras funciona la mquina, puesto que as se reduce el tiempo total del ciclo.
D IDEAR el nuevo mtodo
La figura 42 nos muestra el mtodo perfeccionado para esta operacin. Se
ver que calibrar, desbastar las aristas de la pieza fresada, colocar la pieza en el
depsito de material terminado, coger una pieza no elaborada y ponerla en la mesa
de trabajo, lista para ser colocada en el dispositivo de fijacin, son actividades
que se realizan todas mientras funciona la mquina. Se ha ganado algo de tiempo
al colocar ms prximas las cajas para depositar las piezas terminadas y las que
estn por elaborar, de modo que se deposita una y se recoge otra al mismo tiempo.
La pieza fresada no se limpia con el aire comprimido hasta despus de limados
los cantos, lo que ahorra una operacin.
Con esta nueva disposicin, que no necesit nuevos capitales, se ahorraron
0,64 minutos por cada 2, o sea que aument en 32 por ciento la productividad de
la fresadora y del operario.
El ejemplo siguiente es un diagrama de actividades mltiples en que se
registra el trabajo de un equipo de obreros y de una mquina.
128
Cargar la vagoneta
Transportar en vagoneta hasta
la trituradora, descargar y volver
Carga de la vagoneta
Peso transportado en 117,5 minutos
Espera de la trituradora
7 min. (2 hombres)
7 min. (2 hombres)
250 kg
8 x 250 = 2000 kg
37,75 min.
129
Figura 43.
Diagrama nm. 10
Hoja nm. 1
Producto/material :
Huesos de todas clases
de 1
Compuesta por:
Trituradora
II Trituradora
Vagoneta
21 Cargadores
2
Operarios de la vagoneta 2
Operarios de la trituradora 4
Mtodo: Actual/Propuooto
Lugar: Patio de la fbrica
Tiempo
(min.)
1) Mquina(s)
2) Mano de obra
Porcentaje de utilizacin
Actual Propuesto Mejora
68
96
47,5
47,5
No estudiado
Fecha:
Vagoneta
Operarios
de vagoneta
Cargadores
Tiempo
(min.)
Huesos
Tibias
seleccionadas
Huesos
Huesos
Arroyo
E
o
131
(lif|-1)xl00=75porcie,,,a
El espacio hasta ahora ocupado por los huesos seleccionados se puede
utilizar con otros fines.
Este ejemplo es una notable demostracin de cmo es posible incrementar
la productividad de la tierra, de las instalaciones y de la mano de obra mediante
la aplicacin adecuada y sistemtica del estudio de mtodos. En el caso citado,
el nico gasto suplementario en que se incurri fue el ocasionado por la instalacin
de 20 metros ms de carril ligero para la vagoneta.
5.
132
Grfico de trayectoria
El diagrama de hilos resulta muy claro y eficaz para hacer el examen crtico del
movimiento de obreros o materiales por el taller, sobre todo cuando se quiere
ilustrar las ventajas del cambio propuesto representando la situacin antes y
despus con modelos fciles de entender, pero lleva bastante tiempo para
confeccionar, y cuando los movimientos son muy numerosos y siguen trayectos
complicados, el diagrama puede acabar en una maraa de hilos entrecruzados.
En ese caso, el grfico de trayectoria es una tcnica de registro ms rpida y
ms cmoda.
Figura 45.
Diagrama nm. 11
Hoja nm. 1
de 7
,,
Vagoneta
m& 7,0
LI
1Q
2Q
Extraer
_^\
huesos duros
1 3,0
'
' ''
== 60
,: r
i|
= K'
so
.s-
so
|':^
I
^"H
05
= 100
So'5
14 75
no
1 '
HI
'
m/n
'
111,0 min.
* 1,0 min.
cargando
^
Clasificando
10 =
40 =
50 =
B^
60 =
1,0
70 ZZ
1,0
80 ZZ
1,0
1:
90 ZZ
11
100 ZZ
Tiempo
(min.)
W
Espera
Eu '
dando cargadores
'120
itl
ZZ
25
-1
20 =
il
93
95
Clasificadores
cargadores
1,0
il
' '
Operarios
la vagoneta
lili
l-I.Zu
de
^^ "*
-to
47,5
Transpor -ados
47,5
81
33,5
Wo estudiado
1
|H
no vaciada
2} Cargadores
2
Operarios de la vagoneta 2
Operarios de la trituradora 4
H
MBM
14 50
~ 30
68
96
Hffl
l"E
"r
Propuesto Mejora
11 Trituradora
Vagoneta
Actual
Fecha:
_., ,0,j,0
Trituradora
(min)
Porcentaje de utilizacin
1) Maquinis)
2) Mano de obra
110 ZZ
se espera la vagoneta
^O
134
REGISTRAR
Para la primera etapa, o sea aquella en que el especialista observa y anota
los desplazamientos del mensajero en la oficina misma, no se necesita ms que
Figura 46.
Puntos de SALIDA \/
10
Puestos
1
'*
2
3
<
<
^ \
' ^
'*
^ \
^
^
\
'*
10
40
'* ^
^
<
^% ^
4
4
CO
SE
-w O
^ '*
44
4
V-
3 ro
w
0)
DC
4
5
6
7
\ ^ '*
10
V-
10
Plano
esquemtico
de la oficina
T\
J
\m
135
una simple hoja de anlisis, como la de la figura 47. Una vez numerados los
puestos donde para el mensajero y establecido un plano esquemtico que permita
recordar el nmero atribuido a cada puesto, basta con muy pocas anotaciones para
registrar los desplazamientos.
El especialista puede entonces compilar el grfico en su propia oficina.
Despus de hacer todas las contramarcas en los cuadrados del grfico, suma las
de cada uno y apunta all mismo el respectivo total. Luego resume los
movimientos de dos maneras. A la derecha del grfico anota el total de llegadas
a cada puesto, escribindolo frente al nmero que le corresponde segn las cifras
del antiguo margen izquierdo. Abajo del grfico apunta el total de salidas de cada
puesto, esta vez debajo del cuadrado que le corresponde segn las cifras que
encabezaban el grfico.
En el grfico de la figura 46 se registraron dos llegadas al puesto 1, como
se ve al recorrer con la vista la hilera horizontal que lleva el 1 a su izquierda. En
la hilera siguiente, la del puesto 2, estn indicadas, en total, diez llegadas. Y as
sucesivamente. Las salidas, a su vez, se totalizan siguiendo las columnas
verticalmente : se ver que en la columna encabezada por el 2 se han sealado
diez salidas del puesto 2. Con un poco de prctica, el grfico y los resmenes se
establecen mucho ms rpidamente de lo que se tarda en explicarlo.
Si se observan los resmenes de la figura 46, se comprueba que, para cada
puesto, hay el mismo nmero de llegadas en el resumen vertical que de salidas
en el horizontal, lo que indica que el mensajero acab su gira en el lugar de donde
haba partido cuando empez el estudio. Si hubiera acabado en otro sitio (o si el
estudio hubiera finalizado cuando el mensajero estaba en el otro sitio), habra en
los resmenes un puesto con una llegada ms que salidas : el puesto del final del
estudio.
D EXAMINAR con sentido crtico
Mirando los totales del grfico se ve que hubo diez llegadas al puesto 2,
siete al puesto 9 y seis al puesto 5, y que sos eran los puestos de mayor
movimiento. Si se observan los detalles, queda confirmado que as es : hubo seis
idas del puesto 2 al 9 y cinco del puesto 5 al 2. El trayecto ms comn es : 5-2-9.
Entonces, si al empleado del puesto 5 le fuera posible colocar lo que vaya
acabando en el casillero de entrada del puesto 2, y al empleado de este puesto
pasar lo que acabe l al puesto 9, el mensajero se ahorrara gran parte de su
recorrido actual.
136
Figura 47.
Hoja de anlisis
HOJA DE ANLISIS
Departamento: (l Q.ttcJo^.
Seccin
Hoja:
Por:
o- m^ CO. Of ora
y A- >0%fQCC>00 (^UCll 6/
V-
V3
Mtu*. d<.b'Janes 40
0 40
30 40
a.
V-
e l
V-
Mum. ot bJonei 40 0
30
vo
3e.
Palelos Je
opJeuo o-
30 30
^^de
CfiA
Fecha:
3
Z
30 40
30
*o
LO 30 VO 40 0 40 30
^^
-^
L^"
bidones transportados cada vez. El grfico establecido despus con esos datos
aparece en la figura 48. Los nueve puestos corresponden a las ocho mezcladoras
y el banco de inspeccin. El mtodo aplicado fue exactamente el mismo que en
el ejemplo anterior, con dos salvedades : en los cuadrados de llegada, al lado de
la marca indicativa del viaje se apuntaron los bidones llevados, y al final, en los
resmenes, se totalizaron tanto los trayectos como el nmero de bidones. Se
observar, por ejemplo, que se efectuaron dos trayectos del puesto 5 al 9, uno con
una carga de 40 bidones y el otro con 30.
D EXAMINAR con sentido crtico
No son muchos los datos que se pueden sacar de la hoja de anlisis : apenas
que, de los veintinueve viajes que se hicieron, siete fueron sin carga y que el
nmero de bidones se situaba entre 10 y 40. El grfico de trayectoria, en cambio,
muestra inmediatamente que los puestos 6 y 9 tienen mucho movimiento. Hubo
cinco llegadas al puesto 6, donde se entregaron en total 150 bidones. (El puesto 6
137
Figura 48.
Puestos
1
.
\
\
/ -
/ iO
\
30
5
6
*>
/ /.o
/)
/ -
"D
*>
<
Q
<
(J
Resumen
Nm.
Nm.
de
de
LLEGADAS
viajes
bidones
/
/
/
JO
iO
w
JO
/ /40 1
te
LO
LO
to
450
40
<H>
470
K.
/ .
/ -
\
JO
/30
/30
Resumen
Nm. de
viajes
+ titthZJe
<
<
t/3
Nm. de
bidones
138
50 90
te 70 LO 50 LO 490
139
CAPITULO 9
Mtodos y movimientos
en el lugar de trabajo
1.
Consideraciones generales
PROPOSITO
para asegurarse de que la tarea es necesaria ;
141
LUGAR
para asegurarse de que debe ejecutarse donde se realiza;
D SUCESIN
para asegurarse de que ocupa el lugar que le corresponde en la sucesin de
operaciones ;
D PERSONA
para asegurarse de que la ejecuta la persona indicada.
Una vez adquirida la seguridad de que no es posible combinar la tarea con
otra operacin, se puede proseguir el anlisis y estudiar, con vistas a simplificarlos
cuanto sea posible,
D MEDIOS
empleados para ejecutar el trabajo.
Unas pginas ms adelante estudiaremos las tcnicas que se utilizan para
consignar detalladamente los movimientos del obrero en su lugar de trabajo de
la manera que ms facilite el examen crtico y el desarrollo de mtodos
perfeccionados, y entre esas tcnicas, el diagrama bmanual. Pero ms vale antes
explicar los principios de la economa de movimientos y algunos hechos ms que
influyen en la instalacin misma del lugar de trabajo, el cual debe dar al obrero
la posibilidad de cumplir su trabajo con el mximo de comodidad.
2.
1
Vase Ralph M. Barnes : Estudio de movimientos y tiempos (Madrid, Editorial Aguilar, 5." d., 1966),
captulos 17 a 19.
MTODOS Y MOVIMIENTOS
Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase
ms baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo (vase
la seccin 3 a continuacin).
Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe
reducirse a un mnimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos
rectos en los que hay cambios de direccin repentinos y bruscos.
Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms
exactos que los restringidos o controlados.
El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de las operaciones
repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se pueda hacer con un
ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.
El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de lmites
cmodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo.
B.
1)
2)
3)
143
Figura 49.
Area mxima
de trabajo
de la mano
izquierda
4)
144
Area mxima
de trabajo de
la mano
derecha
MTODOS Y MOVIMIENTOS
3.
Clasificacin de movimientos
Clasificacin de movimientos
Clase
Punto de apoyo
1
2
3
4
5
Nudillos
Mueca
Codo
Hombro
Tronco
Dedo
Mano y dedos
Antebrazo, mano y dedos
Brazo, antebrazo, mano y dedos
Torso, brazo, antebrazo, mano y dedos
4.
145
Figura 50.
146
MTODOS Y MOVIMIENTOS
Figura 51.
Espesor
mximo
de la superficie
de trabajo: 5 cm
La superficie
de trabajo debera
estar situada
aproximadamente
a la altura del codo
Espacio libre
para las piernas
40 cm al nivel
de las rodillas
60 cm
para los pies
6)
7)
8)
9)
147
Figura 52.
148
MTODOS Y MOVIMIENTOS
149
forma de pala para que el operario, cuando necesite una pieza, no tenga ms
que acercarla con la punta de los dedos hasta el borde, por cierto redondeado,
y asirla cuando caiga. La disposicin est calculada para que los brazos se
muevan simtricamente y que las piezas que se colocan a un tiempo ocupen
lugares anlogos a un lado y otro del operario. Como puede verse, las
gavetas llegan casi delante del operario, aunque no es de mayor importancia
en este caso, pues la distancia no es grande y el trabajador no tendr que
utilizar mucho los msculos de los hombros y de la espalda al estirarse para
alcanzar las piezas.
5.
Una plantilla sirve para sostener las piezas en la posicin exacta y para
guiar el trabajo de la herramienta.
150
MTODOS Y MOVIMIENTOS
5)
6)
7)
8)
6.
tiempo deben ser capaces de contener dos piezas, con suficiente espacio
entre ellas para que ambas manos trabajen con facilidad.
En algunas plantillas se pueden colocar varias pieza pequeas, y se ahorrara
tiempo al cargarlas si se pudieran sujetar con la misma rapidez que una sola.
El especialista en estudio del trabajo no debe descuidar los dispositivos de
fijacin de las mquinas, como las plantillas de fresado: suele perderse
mucho tiempo y fuerza motriz porque las piezas se fresan de a una cuando
quiz sea perfectamente posible fresar dos o ms al mismo tiempo.
Si se utilizan clavijas de muelles para poner las piezas en posicin, habr
que verificar su solidez : si no son de modelo resistente, funcionarn bien
durante algn tiempo, pero despus habr que repararlas o disearlas de
nuevo.
Al introducir una pieza en la plantilla es importante que el operario pueda
ver lo que hace en todo momento, lo que deber comprobarse antes de
aceptar un modelo.
151
7.
Diagrama bimanual
1 52
3
Ciertas autoridades opinan que los smbolos no son enteramente aptos para registrar los movimientos
del cuerpo y de las manos, por lo que han adoptado variantes tales como : O = Operacin ; TL = Transporte en
carga (Transport loaded); TE = Transporte sin carga (Transport empty); H = Sostenimiento (Hold);
R = Descanso (Rest).
MTODOS Y MOVIMIENTOS
153
Figura 54.
Diagrama bimanual
Diagrama nm. 7
Hoja nm. 1
de 7
Mtodo original
^-Plantilla
w
Lugar: Talleres generales
Operario:
Compuesto por:
_i uuu
Fecha:
/ /
'
.: V v
UB viunu
|
O
o o
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^
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c^
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-i
^
.^
^-'
>
i^_
""
/> <
>
)
y
> \
Resumen
Mtodo
Operaciones
Transportes
Esperas
Sostenimientos
Inspecciones
Totales
154
Actual
Propuesto
Izq.
8
2
Der.
5
5
14
14
Izq.
Der.
MTODOS Y MOVIMIENTOS
7)
REGISTRAR
Con el mtodo original, el tubo se meta hasta el tope de la plantilla, se
marcaba con la lima y se retiraba un poco para muescarlo ; luego se sacaba de la
plantilla y se parta. Como se ver, el diagrama registra con mucho detalle los
movimientos de las manos, ya que en trabajos de ciclo breve como ste las
fracciones de segundo, cuando se suman, pueden representar una buena
proporcin del tiempo total del trabajo.
D
155
Figura 55.
Diagrama bimanual
Diagrama nm. 2
Hoja nm. 7
de 1
Mtodo propuesto
r^^i
rt
^-Tope
1
X^Posicin
^^^"A para muescar
IUUUUBVIUMU
Fecha:
L-
D V
O D V
_^,
Sostiene lima
Muesca tubo con lima
Golpea tubo con lima:
trozo cae en caja
''
~ ~-
Resumen
Mtodo
Operaciones
Transportes
Esperas
Sostenimientos
Inspecciones
Totales
156
Actual
Izq.
8
2
Der.
5
5
Propuesto
Izq.
Der.
2
2
plantilla
14
14
MTODOS Y MOVIMIENTOS
seco ; as se evita tener que retirar el tubo y emplear las dos manos para partir la
punta. El nmero de operaciones y movimientos baj de veintiocho a seis, con lo
cual se esperaba aumentar la productividad en un 133 por ciento. De hecho se
elev ms an porque el trabajo se volvi ms agradable al haberse eliminado la
tarea fastidiosa de poner el tubo en posicin en la plantilla. Ahora se realiza
sin necesidad de mirar de cerca, lo que facilita la formacin de los operarios y
cansa menos.
8.
Estudio de micromovimientos
El uso de pelculas
En el estudio de mtodos, las pelculas pueden utilizarse para los fines siguientes :
1) Memofotografa (tcnica para registrar movimientos en que se saca una
sucesin de fotografas con una cmara adaptada para que las imgenes
se fijen a intervalos ms largos que lo normal, o sea, por lo general, de
Vj segundo a 4 segundos).
La cmara se coloca de modo que abarque toda la zona de trabajo y se regula
para que saque un promedio de una o dos imgenes por segundo en lugar
de las 24 habituales. Se pueden as condensar en un minuto las actividades
de 10 o 20 y obtener un cuadro muy rpido de la escena general, que a su
157
2)
9.
158
MTODOS Y MOVIMIENTOS
10.
159
160
CAPITULO 10
Evaluar, definir,
implantar,
mantener en uso
1.
161
relacin con las posibles soluciones. Esta lista puede incluir asientos como los
ahorros de los costos directos, el mejoramiento de la seguridad, una mayor
flexibilidad de los trabajadores, etc. Se asigna una ponderacin relativa a cada
factor para indicar su importancia relativa para la organizacin. Esta ponderacin
debe asignarse hablando con los directores o supervisores que participan en el
sector del trabajo. (Una ventaja de este mtodo es que impone a los responsables
de la adopcin de las decisiones la necesidad de reflexionar meticulosamente
acerca de sus prioridades.)
Cada mtodo posible recibe luego una puntuacin con respecto a cada
factor (normalmente en una escala sencilla de 1 a 5 o de 1 a 10). Esta puntuacin
se puede basar en datos cuantitativos, cuando se dispone de ellos, o en un juicio
subjetivo.
Por ltimo, los puntos de cada factor se multiplican por el ndice de
ponderacin correspondiente a ese factor y la suma resultante da una puntuacin
global para ese mtodo posible particular, como se indica en el ejemplo siguiente.
Reduccin de los costos
Flexibilidad de la mano de obra
Aumento de la produccin
162
Ponderacin
Puntos
Factor
4
2
1
1
4
4
Total
4
8
4
16
otros casos, es posible que haga falta realizar una investigacin a fondo para
determinar y evaluar los costos y beneficios probables.
Los resultados de esta fase de evaluacin se incluyen en el informe del
proyecto, quiz con la recomendacin de una lnea de accin, que se somete a la
direccin del sector que se est examinando. La forma de presentacin de este
informe puede estar determinada por un estilo de la organizacin. Cuando as
no sucede, el profesional encargado del informe debe seguir simplemente la regla
A-B-C asegurndose de que el informe es:
ACERTADO
BREVE
y
CLARO
Las conclusiones contenidas en este informe no deben sorprender a los
lectores puesto que el estudio de los mtodos ha sido objeto de discusiones. El
objetivo del informe es resumir la investigacin, presentar las conclusiones,
aportar datos de evaluacin y formular recomendaciones apoyadas en su
contenido.
Cuando se recomienda muy firmemente la aplicacin de un nuevo mtodo
particular y se prev claramente que se va a adoptar la decisin consiguiente, el
informe puede incluir un plan detallado de aplicacin de los cambios que se han
de adoptar. En caso contrario, la elaboracin del plan detallado puede dejarse
hasta despus de que se haya adoptado la decisin, pero se deber elaborar un
esbozo de plan con el fin de que los costos de aplicacin se puedan incluir en la
valoracin de los diversos mtodos.
Si la investigacin se ha realizado de una manera estructurada y sistemtica
y el informe se ha elaborado correctamente, el director estar en una situacin
ptima para adoptar una decisin racional y la reputacin del investigador se
afianzar.
2.
Una vez tomada la decisin acerca de los cambios que se adoptarn, es importante
que el nuevo mtodo sea definido cuidadosamente.
163
3)
3.
164
Las fases finales del procedimiento bsico son tal vez las ms difciles, y se
necesita entonces la cooperacin activa de la direccin y de los sindicatos. Ah
adquieren especial importancia las dotes personales del especialista en estudio
del trabajo, su capacidad para explicar clara y sencillamente lo que propone, su
don de gentes y su aptitud para inspirar confianza.
La implantacin del nuevo mtodo puede subdividirse en cinco fases :
1) Obtener la aprobacin de la direccin.
2) Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o del taller.
Ya hemos examinado esas dos etapas y sera intil empearse en seguir
adelante si han sido un fracaso.
3) Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus
representantes.
4) Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores.
5) Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se
ejecuta como estaba previsto.
Si se proponen cambios que influyan en el nmero de trabajadores
empleados en la operacin, como suele ocurrir, deber consultarse lo antes posible
a los representantes de los trabajadores. Los planes para cambiar la distribucin
Figura 56.
Hoja de instrucciones
Hoja de instrucciones
Producto:
Tubo de vidrio:
dim.: 3 mm
Long, origen: 1 m
Equipo
Plantilla nm. 231
Lima de media
caa de 15 cm
Operacin:
Limar y cortar el tubo
en trozos de 1,5 cm
1 1 Banco l i
(Tubos oara cortar)
Tubo
1 1
por gravedad
rL
Condiciones de trabajo:
Buena luz
i111
Plantilla
Caja'. |
i
Ill
Lugar: Taller de ajuste
Operario:
EL
Mano izquierda
Compuesto por:
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
Mano derecha
EL
Sostener tubo
165
4.
166
167
Figura 57.
0,10
0,09 -
0,08
0,07 _
0,06
0,05
2 000
168
4 000
6 000
8 000
Ciclos de prctica
5.
Controlar el cambio
La sustitucin de un mtodo por otro debe planificarse y controlarse. En la etapa 4 anterior el especialista en el estudio del trabajo ha puesto al descubierto,
planificado y programado todas las tareas que constituyen un requisito previo
para la introduccin del nuevo mtodo. Ahora es necesario asegurarse de que han
quedado completadas segn el calendario y que todo est listo para efectuar la
sustitucin.
Lo primero es decidir cundo se realizar la sustitucin. Incluso si un nuevo
mtodo es ms eficiente y permitir obtener con el tiempo una mayor produccin,
a menudo existe un intervalo durante el cual la produccin disminuye, mientras
los trabajadores adquieren velocidad con el nuevo mtodo. Naturalmente, este
intervalo no debe coincidir con una situacin de crisis como cuando se est
terminando un pedido urgente, a menos que se pueda recurrir a trabajadores
adicionales temporalmente para mantener los niveles de produccin. Por lo tanto,
se debe elegir la fecha del cambio ms conveniente posible, particularmente
cuando se han de efectuar transformaciones radicales en la instalacin, que
entraen una alteracin del lugar donde se colocan las mquinas y el equipo. La
direccin de la empresa tendr que planificar qu trabajadores han de efectuar
esas tareas y es posible que deseen que los cambios se efecten durante un fin de
semana o en horas no laborales para causar la mnima interrupcin de la
produccin normal.
Una vez establecida la fecha para efectuar el cambio, el especialista podr
volver a aplicar el mtodo del camino crtico para fijar una fecha a cada una de
las dems actividades. Para una sustitucin sencilla, el mecanismo de control de
este proceso puede ser simplemente un registro de las actividades en un diario.
Para los cambios complejos, se podr recurrir a una tcnica regular de
planificacin y control del proyecto como el anlisis de sistemas, aspecto que se
explicar en el captulo 15.
159
6.
Una vez implantado el nuevo mtodo, es importante mantenerlo en uso tal como
estaba especificado y no permitir que los operarios vuelvan a lo de antes o
introduzcan elementos no previstos, salvo con causa justificada.
Para mantener un mtodo es necesario primero definirlo y especificarlo
claramente, sobre todo cuando se piense utilizarlo para establecer normas de
tiempo en las cuales basar las primas por rendimiento o para otros fines. Es preciso
especificar las herramientas, la disposicin del lugar de trabajo y los elementos
de movimiento, de forma que no exista posibilidad alguna de mala interpretacin.
La minuciosidad de los detalles que hayan de darse depender de la tarea misma.
Es necesario que el departamento de estudio del trabajo vigile la aplicacin
del mtodo, porque de lo contrario, dada la naturaleza humana, obreros y
capataces o encargados tenderan a apartarse de las normas establecidas. Muchas
discusiones sobre los tiempos tipo se deben a que el mtodo seguido no
corresponde ya al especificado porque se le infiltraron elementos nuevos, lo que
no hubiera ocurrido vigilndolo debidamente. Si se ve que se puede hacer una
mejora (y son pocos los mtodos en que no caben tarde o temprano mejoras,
muchas veces a propuesta del operario), procede entonces incorporarla
oficialmente, establecer una nueva especificacin y fijar nuevas normas de
tiempo.
El procedimiento para mantener un nuevo mtodo puede depender del tipo
de relaciones establecidas entre el especialista en estudio del trabajo y el sector
de la empresa en donde se ha implantado dicho mtodo. Algunos especialistas
estn afectados de forma permanente a un sector determinado y, en consecuencia,
estn en condiciones de efectuar el seguimiento de los mtodos aplicados. Cuando
ese no es el caso y el especialista debe pasar de un sector a otro, puede requerirse
el establecimiento de un procedimiento formal de control o de verificacin, si
todos los mtodos introducidos en un momento determinado estn sujetos a
examen luego de determinado perodo. La ventaja de este procedimiento consiste
en que, al precisar la realizacin de un control segn un calendario predeterminado, estimular probablemente la adhesin de los trabajadores y los
capataces al mtodo especificado.
7.
Conclusin
CAPITULO 11
Estudio de mtodos
en la oficina
1.
171
2.
172
Seleccionar
La seleccin de la esfera o actividad que se ha de estudiar aplica los mismos
principios bsicos que los del estudio del trabajo en el taller. La seleccin consiste
en dos componentes : hallar las esferas que entraan problemas o posibilidades
importantes y luego darles prioridad. En la oficina se tratar de detectar las esferas
o actividades que :
D representan una proporcin importante de los costos'de la mano de obra
administrativa (a este respecto se puede utilizar con provecho el anlisis de
Pareto) ;
D estn produciendo un gran nmero de errores o errores graves ;
D estn creando altos niveles de insatisfaccin ;
D es preciso modificar para tener en cuenta algn cambio exterior (verbigracia
la introduccin de una nueva tecnologa como la computarizacin).
Adems, puede ser necesaria alguna forma de examen regular de las
operaciones. Las situaciones cambian con el tiempo. Las personas cambian
tambin. En los mtodos de trabajo se encontrarn formas abreviadas, nuevas
tcnicas y nuevos equipos. Al mismo tiempo, se podrn introducir modalidades
menos eficientes de trabajar. Incluso si no se efectan alteraciones, puede haber
modificaciones en los niveles de insatisfaccin de la direccin o de los
trabajadores al cambiar sus expectativas. Puede haber ptimas razones para
modificar los procedimientos y, de hecho, es posible que aumente la productividad
en el nivel local. Sin embargo, puede que esos cambios no planificados o no
coordinados tengan repercusiones en otras partes de un sistema ms amplio no
previstas por los que efectan el cambio. El aumento de la produccin de una
seccin, por ejemplo, puede crear un atasco en el proceso en una etapa posterior
del sistema global. Por todos estos motivos, es aconsejable utilizar alguna forma
de programa estructurado de examen. Este puede adoptar la forma de una
comprobacin de los procedimientos, un examen departamental o un estudio de
sistemas, siempre y cuando abarque un examen regular de la actividad
administrativa para mantener y mejorar la eficiencia de la oficina.
Los propios empleados son otra fuente de proyectos que se han de estudiar.
Los proyectos pueden surgir de la sugerencia de un empleado o de estructuras
como los crculos de calidad, realizndose como parte de un intento de toda la
organizacin de mejorar la manera de realizar las actividades. Frecuentemente
esos crculos plantean cuestiones que requieren un trabajo o un estudio adicional
antes de que se puedan sugerir cambios y/o evaluarlos ; estas investigaciones
pueden constituir proyectos adecuados de estudio del trabajo cuando un
especialista en estos estudios acta por cuenta del crculo de calidad.
173
Procedimiento
Procedimiento
Actividad/
mtodo
Actividad/
mtodo
Actividad/
mtodo
Procedimiento
Actividad/
mtodo
Actividad/
mtodo
Actividad/
mtodo
Actividad/
mtodo
Registrar
174
175
Figura 59.
Diagrama de procedimiento
176
177
Implantar y mantener
La implantacin de un mtodo revisado es siempre importante. Si la implantacin
se efecta torpemente, el nuevo mtodo tiene pocas posibilidades de dar resultado.
Sin embargo, los principios aplicados para la implantacin y luego el
mantenimiento de un nuevo mtodo en un entorno de oficinas son exactamente
idnticos a los aplicados para implantar mtodos nuevos en el taller.
La capacitacin y el sostn de los que participan en el cambio son esenciales.
La primera tarea consiste en asegurarse de que saben exactamente lo que se espera
de ellos. Algunas organizaciones disponen de manuales de procedimientos
regulares en los que estn explicadas todas las rutinas administrativas. Cuando
se implanta por primera vez un nuevo sistema o procedimiento, puede resultar
necesario complementar la descripcin formal con unas hojas de capacitacin e
instruccin concreta y/o con cursillos de formacin. Es til elaborar algn tipo
de hojas de informacin sobre los cambios para que los trabajadores puedan ver
lo que se haca con el sistema o procedimiento antiguo y captar inmediatamente
lo que deben hacer con el nuevo.
Cuando existen manuales sobre los procedimientos, es vital que se
mantengan actualizados. Debe haber alguna manera de velar por que, cuando se
introduce un cambio en un sistema o procedimiento, todos los ejemplares de los
manuales se actualicen y todas las personas que los aplican, por remota u
ocasionalmente que sea, tengan conocimiento del cambio y de sus repercusiones
en su tarea.
Cuando un sistema o procedimiento se modifica podrn surgir algunas
dificultades iniciales. Algunas de stas pueden carecer de importancia, pero si
son numerosas podran juntas plantear un problema grave o disminuir la confianza
en los cambios. Por consiguiente, conviene que la puesta en prctica est
cuidadosamente supervisada y que se puedan introducir pequeas modificaciones,
de ser necesario, antes de que los problemas se agraven.
3.
178
Concepcin de formularios
Naturalmente un documento o formulario debe examinarse conjuntamente con
el procedimiento en el que se utiliza. El cambio de un sistema o procedimiento
puede tener repercusiones automticas en los formularios utilizados. Los propios
formularios deben analizarse cuando el procedimiento se ha examinado y
perfeccionado o confirmado. El examen de un formulario sigue el procedimiento
de examen crtico bsico siguiente :
Por qu se necesita el formulario ?
Qu informacin transmite ?
Quin lo utiliza?
Cundo se utiliza?
Dnde se utiliza?
Cmo se utiliza? (Se produce el formulario con computadora? Se
escriben a mquina los asientos sobre el formulario? Se llena a mano?)
A continuacin se examinan y valoran las diversas respuestas a esas preguntas.
Adems, necesitamos acopiar informacin acerca de la frecuencia y el
volumen de utilizacin, los mtodos de cumplimentarlos, el perodo durante el
que se han de conservar los formularios y la relacin con otros formularios en
este u otros procedimientos.
179
180
Figura 60.
Diagrama en X
Nombre
del cliente
Direccin
Nombre
del contacto
Pedido
Nota de entrega
Factura
Tarjeta de cliente
Registro
de las ventas
Condiciones
de la venta
X
X
matriz que muestra todos los formularios y todos los asientos que figuran en cada
formulario. Una X en una celda de la matriz indica que un formulario particular
tiene un asiento determinado (figura 60). Este diagrama es til para poner al
descubierto las superposiciones y duplicaciones con el fin de que los formularios
se puedan agrupar.
El diseo de los detalles del formulario debe basarse en consideraciones
prcticas ms que estticas, aunque frecuentemente los formularios ms prcticos
son tambin los de aspecto ms agradable.
Se ha de tener en cuenta :
D la dimensin del papel ;
D el peso ;
D la forma ;
D el color;
D el mantenimiento de cualquier estilo de la organizacin o la identidad de la
empresa ;
y el equilibrio de todos estos elementos con el costo involucrado.
Diseo de detalles
Hemos mencionado tambin que el diseo de los detalles depende de la manera
en que se utilizar el formulario. Los detalles que influyen en el diseo son :
D el proceso de archivado/recuperacin ;
D el itinerario que sigue el formulario a travs de la organizacin (y la medida
en que se introducen asientos adicionales en el formulario en las etapas
posteriores) ;
D la ndole de los datos inscritos en el formulario y el grado en que pueden
agruparse.
La agrupacin de los datos es uno de los primeros aspectos que se deben
tomar en consideracin al disear un formulario. A menudo los datos se pueden
dividir en dos o ms categoras bsicas. Un formulario de registro personal, por
ejemplo, puede contener los datos personales relativos a cada empleado, los datos
del departamento acerca del puesto de trabajo al que se asigna al interesado y su
lugar en la organizacin, y los datos relativos a las tasas salariales y condiciones
de trabajo.
181
Figura 61.
Ttulo:
Apellido:
Nombre:
Departamento
Seccin
Direccin:
Escala salarial
Punto en la escala
Telfono:
Pariente ms prximo:
182
Fecha inicial
Formulario ZIMA
Control de formularios
La parte ms importante del control de los formularios estriba en realizar
verificaciones regulares para poner al descubierto si todos los formularios siguen
siendo necesarios para alguna funcin empresarial particular (de hecho, la etapa
de MANTENIMIENTO del estudio de los mtodos aplicado al diseo y al control
de los formularios). La mejor manera de lograrlo consiste en disponer de un
registro central de todos los formularios utilizados, junto con un plan de examen
de cada formulario incluido en el registro. Cuando la finalidad del formulario
sigue siendo vlida, deben formularse preguntas acerca del entorno en el que
el formulario se emplea y si los cambios en ese entorno - por ejemplo, en la
tecnologa o en los mtodos de archivar - exige que se introduzcan modificaciones
en el formulario.
Otros aspectos que se han de tomar en consideracin son :
D el mtodo de produccin :
Cmo se produce el formulario y existen mtodos mejores o ms baratos
actualmente para producirlo ?
D existencias :
Cuntos ejemplares del formulario se mantienen y en qu lugar?
Resulta apropiado para la utilizacin del formulario ?
( Est el mnimo nmero de formularios conservados determinado por el
uso o por la economa de produccin ? En este ltimo caso, existe algn
otro mtodo de produccin ?)
Cmo se reponen los formularios suministrados a los usuarios ?
Cmo se facilitan los formularios a los usuarios ?
Cmo se sigue la pista de los formularios distribuidos ? (Por ejemplo, si
un formulario se deja de utilizar, cmo sabremos dnde estn todos los
ejemplares de ese formulario para que se puedan destruir?)
D la forma de eliminacin :
Cul es la vida til de la informacin recogida en el formulario ?
Existen restricciones legales a su eliminacin ?
Cmo nos aseguramos de que los formularios son eliminados una vez que
ha terminado su vida til (para liberar un espacio til) ?
Existen restricciones de seguridad a la eliminacin (es preferible
desmenuzar o quemar los formularios) ?
4.
Disposicin de la oficina
183
suele depender mucho de factores como las restricciones impuestas por los
edificios existentes y la cultura de la organizacin en lo que concierne a las
consideraciones prcticas de diseo. La planificacin de la disposicin de la
oficina debe seguir la jerarqua del sistema. El sistema global determinar la
disposicin en sentido amplio, la divisin en procedimientos determinar la
disposicin detallada y la ndole de los mtodos de trabajo determinar el diseo
del puesto de trabajo.
A continuacin habr que examinar las diferencias relacionadas con el tipo
general de disposicin elegida. Una disposicin basada en procedimientos
particulares ser obviamente diferente de otra determinada por funciones
administrativas concretas.
Como ocurre con todas las investigaciones relacionadas con el estudio de
los mtodos, necesitamos disponer de informacin que sirva de base a cualquier
decisin relativa al tipo de disposicin. La etapa de registro de la investigacin
debe aportar detalles sobre el equipo utilizado, los volmenes y corrientes de
documentos, el nmero de empleados, las corrientes de comunicacin, etc.
Dispositivos como los diagramas de desplazamiento pueden utilizarse para
complementar los datos de los diagramas de los procedimientos y proporcionar
informacin sobre la comunicacin y el contacto entre los puntos de trabajo.
La mayor utilizacin de la tecnologa de oficina implica que la disposicin
de las oficinas debe tener estrictamente en cuenta las necesidades de electricidad
y de servicios, de una iluminacin adecuada y de la evitacin o reduccin del
ruido. Adems, es indispensable que los cables estn adecuadamente colocados,
ya que en un punto de trabajo puede haber una computadora, una impresora, un
contestador automtico, una mquina de facsmil, un telfono y quiz otros
dispositivos, con sus correspondientes cables elctricos y de conexin. Si no se
instalan correctamente, resultan antiestticos y constituyen un peligro para la
seguridad.
184
185
186
5.
187
188
Tcnicas de direccin
de la produccin
CAPITULO 12
191
preparando nuevos productos para sustituirlos antes de que se agote su ciclo vital;
la creacin de productos en la actualidad es, de hecho, una responsabilidad
compartida, por no decir una transaccin, entre las opiniones de los servicios de
comercializacin, produccin y financieros. En la figura 62 est representada una
secuencia simplificada para la creacin de un nuevo producto. En realidad, pueden
transcurrir muchas semanas o meses entre cada etapa y la siguiente.
De la figura 62 cabe deducir que existen buenas posibilidades de influir en
los costos de fabricacin al producir un prototipo y ms tarde en la etapa de
produccin experimental. Por prototipo no entendemos slo un prototipo, ya que
podra haber muchos, de los que se ponen a prueba su rendimiento funcional, su
seguridad y los materiales en l utilizados, as como el grado de aceptacin por
el mercado evaluado por los especialistas en comercializacin. Esta produccin
de prototipos se ha visto considerablemente facilitada con el empleo del diseo
con ayuda de computadora (DAC).
El DAC da a un diseador la posibilidad de proyectar en pantalla de vdeo
los dibujos del producto o de sus diversas piezas. Esos diseos se pueden hacer
girar en la pantalla para tener una visin tridimensional desde diversos ngulos.
Es posible introducir cambios en el diseo utilizando dispositivos como un
ratn o un dispositivo anlogo a un lpiz, tocando la pantalla o introduciendo
instrucciones en la computadora (figura 63). En consecuencia, posibilidades como
la de aumentar el dimetro de una pieza o la de hacer un agujero pueden ponerse
a prueba, para observar en qu medida esto influir en el ajuste y la forma
definitiva del producto.
La fase de produccin experimental ofrece igualmente una segunda
posibilidad de examinar la forma en que los costos de produccin se pueden
reducir sin menoscabar la comerciabilidad de un producto. Mas qu podemos
hacer a este respecto ? He aqu algunos indicadores.
192
1)
2)
Figura 62.
Idea
Prototipo
Viabilidad tcnica
Produccin experimental
Plan
de comercializacin
Especificaciones finales
De las piezas
y
los procesos
Designacin
de un nombre,
marcado, envasado,
fijacin del precio
Costo
estndar
193
Figura 63.
4)
5)
6)
194
Figura 64.
79 piezas
29 piezas
195
2.
Utilizacin de materiales
196
4)
Recuperacin de desechos
Independientemente del tiempo y los esfuerzos que se dediquen a reducir los
desechos, seguir habindolos, ya que en buena parte son inevitables. Existen a
este respecto dos opciones :
D Utilizar los desechos para fabricar otros productos. Por ejemplo, los
desechos de la madera aserrada se pueden utilizar para fabricar madera
comprimida. Anlogamente, al fabricar determinados productos de la
industria qumica, suelen producirse subproductos que a su vez se pueden
elaborar para fabricar nuevos productos.
D Hallar la manera ms adecuada de vender los desechos. Si una empresa
produce diversos tipos de chatarra, se pagar un mayor precio si la chatarra
est clasificada, dado que ciertas chatarras, como la de cobre, son ms
valiosas que otras.
197
CAPITULO 13
Control de calidad
1.
Significado y alcance
199
calidad que representa un paso adelante en este control, a saber, hacia una mejora
de la calidad en lugar de la simple medicin estadstica y la adopcin de medidas
correctivas. Un concepto an ms amplio es el del control de la calidad total, que
abarca todas las actividades de la empresa. Explicamos brevemente estos enfoques
ms adelante.
2.
200
CONTROL DE CALIDAD
5)
10
Extensin (mm)
10
10
12
90
esto es X = = 9 mm
10
y la amplitud = diferencia entre la lectura mxima y mnima, o
R=12-7 = 5mm
201
Figura 65.
Medicin en mm
Se ha de rechazar
la muestra nm. 7
11
- - -
Figura 66.
9
10
Nm de la muestra
Medicin en mm
11
202
9
10
Nm de la muestra
CONTROL DE CALIDAD
3.
Mtodo Taguchi
4.
203
5.
En la Segunda parte de este libro se esbozaban los objetivos del estudio de los
mtodos. Entre stos figuraban no slo los aumentos cuantitativos o la reduccin
de los costos, sino tambin el mejoramiento de la calidad. En este sentido, la
relacin entre el estudio de mtodos en particular y el control de la calidad es
clara. El especialista en el estudio del trabajo evala los resultados de su labor
tomando igualmente en consideracin las mejoras de la calidad. Adems, ya
hemos visto en el presente captulo que el establecimiento de especificaciones de
204
2
Para un anlisis de las razones del xito y del fracaso en los Estados Unidos y en el Reino Unido,
vase, respectivamente, E. E. Lawler III y S. A. Mohrman : Quality circles after de fad, en Harvard Business
Review, enero-febrero de 1985, pgs. 65-71 ; B. G. Dale: The extent of and reasons for quality circle failures,
en Management Research News, vol. 7, num. 2, 1984, pgs. 4-9.
CONTROL DE CALIDAD
205
CAPITULO 14
207
Figura 67.
Tipos de disposicin
a) Disposicin con componente principal fijo
Mquina
Operaciones en curso
en producto
con posicin fija
Trabajadores
Q
CU
Materia prima
O Trabajadores O
Mquinas
Materia prima
Grupos de trabajadores
elaborando un producto
208
Concepcin de la disposicin
A.
1)
209
Figura 68. Trazado del recorrido para varios productos utilizando la tabla cuadriculada
o
"""--^^^
Hasta
ce
Q.
CO
E
Desde
^^^-^^i
CD
SE
Q ^
IN] mu
llll
m\
M llll
14
14
Estampar
ro
c
a.
Mill
Normalizar
II
Mecanizar
>01
1
70
27
III
Ml
MINI
Mill
il
llll 19
13
II
10
22
MM
Il 22
Revestir
46
MM
Il 22
Chapar
22
MM
Mill
II
Pulir
33
36
1
MM
M Ml
Envolver
39
39
Embalar
y expedir
Total
18
10
46
D
O
22
22
36
39
>
O
1
1
MNU
Mil
18
Pintar
ro
CE
LU >
mi
Desbarbar
LU
II
2
1^
|&
o
>
c
CD
0.
17
III
CO
ro
.Q
II
en
LU
70
Fuente: Richard Muther: Plant layout, en H.B. Maynard (publicado con la direccin de): /ndusria/eng/neer/ngtenc/Eoo; (Nueva York y Londres, McGraw-Hill, 3." d., 1971); reproducido con la autorizacin de McGrawHill Book Company.
2)
3)
4)
211
5)
B.
212
2.
Manipulacin de materiales
213
Transportadores
Los transportadores resultan de utilidad para desplazar materiales entre dos
puntos de trabajo fijos, de forma continua o intermitente. Se utilizan
principalmente para las operaciones de produccin en serie o continua ; de hecho,
sirven para la mayora de las operaciones en que la circulacin es ms o menos
constante. Los transportadores pueden ser de diversos tipos : de rodillos, de
roldanas o de cinta, y ser accionados mecnicamente o girar libremente. La
decisin de adquirir transportadores debe basarse en un cuidadoso estudio, ya que
por lo general su instalacin es costosa; adems, son poco flexibles y, cuando dos
o ms de ellos convergen en un punto, es necesario coordinar la velocidad con
que se mueven.
D
Carretillas industriales
Las carretillas industriales permiten una mayor flexibilidad de empleo que
los transportadores, ya que pueden desplazarse entre diversos puntos y no tienen
una posicin fija permanente. Son, por tanto, muy adecuadas para la produccin
discontinua y para la manipulacin de materiales de diferentes tamaos y formas.
Existen numerosos tipos de carretillas : automotoras con motor de gasolina o
elctrico, manuales, etc. Su mayor ventaja reside en la amplia gama de accesorios
disponible, lo que permite aumentar su capacidad para manipular materiales de
diferentes tipos y formas.
D
Gras y polipastos
La principal ventaja de las gras y los polipastos es que permiten transportar
materiales pesados por elevacin, si bien por lo general solamente pueden
utilizarse en zonas de dimensiones limitadas. Tambin en esta categora de
aparatos existen diversos tipos y en cada uno de ellos hay diversas capacidades
de carga. Las gras y los polipastos pueden utilizarse para la produccin continua
y discontinua.
D
Contenedores
Los contenedores pueden ser inertes (cajones, barriles, paletas,
plataformas, etc.) que llevan dentro el material, pero que no se mueven por s
solos, y mviles (por ejemplo, vagonetas, carretillas de una rueda o
automticos accionados por computadora). El equipo de manipulacin de este
tipo puede contener y transportar el material y, por lo general, se acciona
manualmente.
D
214
Robots
Existen muchos tipos de autmatas o robots, de diversos tamaos, funciones
y grado de manejo (figura 69). Muchos robots se utilizan para la manipulacin y
el transporte de materiales y otros para realizar operaciones como la soldadura o
la pintura a pistola. Una ventaja de los autmatas es que pueden funcionar en un
Figura 69.
Manejo de robots
215
Figura 70.
Contenedores
Transportadores
" 11 B
Carretillas industriales
Gras y polipastos
^ ^ ^ xn n n n
\L^i
Robots o autmatas
216
Figura 71.
Trabajo manual.
fuerza trmica
y
mquinas sencillas
Mecanizacin
Automatizacin
CNC,
DAC,
FAC
SFF
FIO
CNC : control numrico computadorizado; DAC : diseflo con ayuda de computadora; FAC : fabricacin con ayuda de computadora; SFF: sistema
de fabricacin flexible; FIC : fabricacin integrada por computadora.
3)
3.
217
218
Figura 72.
Tradicional
(pintura por rociadura completa con movimiento a mano)
(t4\
Mecanizada
(pintura por rociadura aplicada a mano)
1
*
II
II
cnnDcraaDcnnDciiscpDQnDGExiGEnDmimm
T \
\ \ \
Rociadura antifricciones
Automatizada
(rociadura a mano y con robots)
i
^ CODfldt tjtl EDD rm nrfn
1 L.
Rociadura de la primera
capa semiautomatizada
v
^ ^
CEZD
Rociadura antifricciones
a mano y con robots
. .(^ fe
1 1.
Fuente : Reproducido con autorizacin de ENFAPI, Sistemi Formativi Confindustria : La fabrica camminando con l'innovazione (Avance de la fbrica
con la innovacin) (Roma, Editare SIPI, 1987), pg. 90.
219
NJ
O
Figura 73.
Operaciones
de fabricacin
(SFF)
Productos
acabados
Entrega
o-
>
i-
m
C
g
o
Diseo
con ayuda de
computadora
(DAC)
Sistema
de inventarlo
de las materias
primas
computadorlzado
Planificacin
de la fabricacin
con ayuda
de computadora
(FAC)
Control de la
fabricacin
con ayuda de
computadora
(FAC)
Inventario
de los productos
acabados
con ayuda de la
computadora
Unidad central
de la computadora
Distribucin
con ayuda
de la
computadora
221
4.
222
Disposicin modificada
Tipos de maquinaria
B
223
5.
224
Figura 75.
Producto
acabado
Producto A
Oxgeno
precalentado
Oxidacin
Desechos
impurezas
Producto B
I
Disolvente
Recuperacin
del disolvente
225
Figura 76.
Producto A
Disolvente
Filtro
Recuperacin
del disolvente
Oxgeno precalentado
Producto
acabado
Producto B
Intercambio trmico
Desechos slidos
e impurezas
Gas a la pila
orgenes del estudio del trabajo cuando contribua a simplificar las tareas, aislando
los movimientos repetitivos que con el tiempo se mecanizaron y que estn ahora
parcial o totalmente automatizados. Al dar a estas tendencias su justo valor, el
especialista en el estudio del trabajo investiga si la operacin que est estudiando
es probable que experimente un cambio tecnolgico muy pronto, antes de lanzarse
a hacer un profundo estudio para lograr un aumento de la eficiencia que puede
resultar insignificante en comparacin con los aumentos producidos por una
tecnologa avanzada. Debido a su profundo conocimiento de las operaciones en
el taller, un especialista en el estudio del trabajo puede ser un recurso valioso
cuando se trata de elegir una nueva tecnologa operacional o un sistema de
manipulacin avanzado.
De ser necesario, se podr recurrir al especialista para evaluar las mejoras
que se lograrn probablemente como resultado de la introduccin de una
tecnologa avanzada o, a este respecto, los problemas con que se podra tropezar.
226
CAPITULO 1 5
Planificacin y control
de produccin
1.
227
del alcance del presente libro, que se ocupa ms de las operaciones de produccin
y de sus relaciones con el estudio del trabajo. Por este motivo, tenemos la
intencin de adoptar un criterio restrictivo de la planificacin y el control de la
produccin circunscribindonos a la programacin, la planificacin y el control
de las actividades operacionales.
Al actuar de este modo, hemos de establecer una diferencia entre
planificacin y control en la produccin continua o en lnea, la planificacin y el
control de la produccin por lotes discontinua o la produccin funcional, y la
planificacin de proyectos concretos.
2.
3.
228
Figura 77.
I
Metas mensuales
Comprese la produccin
efectiva semanal
con la demanda
estimada semanal
Ajuste semanal
del plan
Producto A
Producto B
Produccin
excesiva
Produccin
insuficiente
Rstese
__ de la demanda
de la semana
siguiente
Aumntese la meta
de la semana siguiente
o las horas
extraordinarias
Producido pero
no planificado
Dedzcase
del plan general
Planificado pero
no producido
Trabajos urgentes
y de alta prioridad
229
Figura 78.
Martes
Mirc.
Jueves
Vier.
Lunes
Martes
Mirc.
Jueves
Vier.
Actividad
A
^l
1
1
D
E
230
mm^^^^^^^
de los costos y permiten que se facilite informacin sobre las fechas probables de
entrega.
4.
Actividades sucesivas A a B a C. La actividad B a E es independiente de la actividad C a D ; sin embargo, ambas deben completarse antes de que
pueda comenzar la actividad F a G.
-> T i
.i 1
Figura 80.
6)
232
Cuadro 10.
Actividad
Tiempo
acelerado'
Das
1. AaB
BaC
BaD
DaE
CaE
EaF
BaH
Ha F
3
5
3
8
2
8
3
3
9. BaG
10. G a F
11. Fa!
2
4
3
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Camino crtico
25 das
1
5
2
4
2
6
3
3
1
3
1
15 das
Costo normal
Costo
incrementado
Dlares
Dlares
500
10000
400
8000
500
2000
500
1000
1200
10000
600
16000
500
2000
500
1000
350
2000
500
600
2800
1500
25750
36700
2)
3)
233
Figura 81.
Qy^d
De este cuadro se puede ahora derivar una nueva red utilizando tiempos
acelerados. La figura 81 representa un nuevo camino crtico de 15 das. De este
modo, la duracin del proyecto podra reducirse de 25 a 15 das a un costo de
36700 dlares en lugar del costo original de 25750 dlares. Obviamente existen
otras opciones intermedias.
Por ejemplo, las actividades 9 y 10 podran empezar despus del primer da
y acabar en cualquier momento antes del da 14. En consecuencia, constituira un
desperdicio de fondos acelerar su ejecucin convirtiendo sus tiempos en tiempos
acelerados y gastar una suma adicional de 1050 dlares en ese proceso.
A medida que el nmero de actividades aumenta y se toman ms en
consideracin las opciones relativas a la adopcin de decisiones, se va haciendo
ms complicado elaborar diagramas de red con respecto al CPM. Existen, en
cambio, buenos programas de computadora para la administracin de los
proyectos que permiten procesar toda la informacin deseada para la
planificacin, as como con fines de control.
5.
234
resultados de la medicin del trabajo deben constituir los componentes del proceso
de planificacin. Y se deduce asimismo que cada vez que un especialista en el
estudio del trabajo modifica el orden de las operaciones y sus tiempos de
realizacin, puede resultar catastrfico para la planificacin a menos que los
resultados de su trabajo se incorporen al sistema establecido para planificar la
produccin.
Por otro lado, mediante el control de la produccin, los directores de
explotacin pueden detectar los puntos donde se plantean problemas, el
establecimiento de tiempos demasiado largos o de tiempos muertos, la escasez
frecuente de materiales o la utilizacin irregular de recursos que provoca retrasos.
Todos estos aspectos constituyen indicadores para el especialista en el estudio del
trabajo, al que es til recurrir para mejorar la situacin.
235
CAPITULO 16
Control
de existencias
1.
237
Figura 82.
Costos totales
2.
238
En la seccin anterior mencionamos que una empresa mantiene una gran variedad
de existencias de diversos materiales. Sera imposible investigar el nivel ptimo
de las existencias que es preciso mantener de todos los materiales. Esta sera una
tarea pesada y costosa. Sera, en cambio, ms oportuno concentrarse en las
relativamente escasas partidas que representan el mayor valor monetario, puesto
que estas partidas entraan un considerable costo de inactividad.
Para hacerlo, se realizara un anlisis de Pareto (del que ya se ha hablado en
el captulo 6). Si las diversas partidas en stock se multiplican por su precio de
compra, se pueden determinar las partidas A, que son las pocas que representan
el mximo valor; las partidas B, que son las siguientes por orden de valor, y
las partidas C, que son el gran nmero de productos restantes que representan
una parte mucho menor del valor total de las existencias. Al concentrarse en las
partidas A y en las partidas B es posible elaborar una estrategia fundada en
la reduccin de las cantidades de las partidas A y B mantenidas en reserva
hasta el nivel ptimo. Un elemento importante de esta estrategia consiste en
colocar varios pedidos de cantidades menores de las partidas A y B al ao
CONTROL DE EXISTENCIAS
2X 1 0
X5
1 ^ Q^
\/
239
Figura 83.
Nmero de unidades
1 000
Momento
para renovar
I pedido
200
I
I
I
I
Reserva reguladora
Tiempo
6 das
pedido y el proceso se repite diez veces al ao. Sin embargo, se han de prever
ligeros retrasos en la entrega o un aumento repentino de la demanda lo que podra
provocar un agotamiento de las existencias a un ritmo ms rpido. Por esta razn,
se constituye lo que se denomina reserva reguladora para tener en cuenta estas
eventualidades (figura 83). Para determinar el nivel ptimo de esa reserva, hay
que procurar equilibrar los costos de inactividad con los costos de falta de
existencias.
Aunque este mtodo sigue siendo vlido, surgen diversas situaciones
prcticas que requieren la utilizacin de instrumentos analticos y matemticos
adicionales para resolver los problemas de las existencias, porque el mtodo
mencionado se basa en diversas hiptesis como una demanda constante, un precio
de compra constante, un tiempo de espera constante para la entrega y unos costos
de inactividad y de tramitacin de los pedidos constantes. En la prctica raras
veces sucede as. A menudo un director o un agente de compra tiene que cambiar
los clculos mencionados introduciendo variables como la incertidumbre en los
tiempos de entrega, cmo manejar las rebajas por cantidad con respecto a las
compras, las previsiones de aumentos de los precios, etc. Quedara fuera del
alcance del presente libro analizar de manera detallada los clculos que entraan
unos criterios de decisin mltiples. Varias obras sobre direccin de la produccin
se ocupan de esta cuestin de manera ms pormenorizada1.
240
' Vase, por ejemplo, Donald Del Mar: Operations and industrial management: Designing and
managing for productivity (Nueva York, McGraw Hill, 1985), pgs. 261-303.
CONTROL DE EXISTENCIAS
Tiempo
breve de
preparacin
Regularizacin
dla
produccin
Operario
con mltiples
funciones
Itinerario
uniforme de
las operaciones
Cantidad
uniforme
en proceso
Tiempo
del ciclo
determinado
Uniformizacin
de los puestos
de trabajo
3.
241
Figura 85.
Materia
prima
Puesto
de trabajo
1
Piezas
acabadas
Puesto
de trabajo
2
Piezas
acabadas
Montaje
Productos
acabados
Traslado
de los materiales
en contenedores
Traslado de Kanban
(ficha de trabajo
y de pedido)
242
CONTROL DE EXISTENCIAS
El mtodo JAT resulta muy eficaz si la empresa fabrica una gama limitada
de productos cuyas partes constitutivas son en gran medida fabricadas de modo
repetitivo por la misma empresa o suministradas por los proveedores.
La mecnica de la operacin, explicada de manera sencilla, consiste en
avanzar de las operaciones finales a las iniciales comenzando por la ltima
operacin (figura 85). De este modo, cuando una seccin de montaje final necesita
piezas del puesto de trabajo 2, retira la ficha de trabajo (tambin llamada Kanban)
del contenedor en el que estn las piezas y la pasa al puesto de trabajo 2. Esta
Kanban a su vez se convierte en una orden de trabajo para el puesto 2, que
empieza a producir repuestos de las piezas retiradas y al mismo tiempo enva la
Kanban al puesto de trabajo 1 para que haga lo mismo. La ficha llega finalmente
al almacn de materias primas en el que se efectan tambin retiradas en pequeas
cantidades y al que se suministran pedidos igualmente en pequeas cantidades y
frecuentemente sobre una base diaria.
El xito del JAT en el Japn se ha debido igualmente a la relacin que
establece una empresa de produccin con sus abastecedores, que tiene las
caractersticas principales siguientes :
D La empresa prefiere tratar con un abastecedor. Para ser elegido como
abastecedor, el vendedor debe ofrecer el precio mnimo por la calidad ptima
y responsabilizarse de la reserva reguladora. A cambio, se le asegura un
volumen elevado de pedidos.
D Los abastecedores suministran los pedidos en pequeas cantidades casi a
diario y se les alienta a que estn ubicados cerca de la empresa para reducir
el costo de transporte y el tiempo de espera de la empresa.
D Existe una estrecha cooperacin entre la direccin de la empresa y los
abastecedores, que puede adoptar la forma de una asistencia tcnica y
financiera a los abastecedores que se considera estn en el mismo barco
que la empresa y se esfuerzan, en consecuencia, por conseguir una calidad
que forme parte integrante del producto a un precio mnimo.
El mtodo JAT se ha introducido en varias empresas en los Estados Unidos,
Europa y otras regiones, a veces con excelentes resultados2. Como puede verse,
sin embargo, mucho depende de la capacidad para reestructurar y eliminar las
irregularidades de las operaciones de produccin y establecer un tipo de relacin
slida y diferente con los abastecedores.
4.
243
244
CAPITULO 17
Mantenimiento
1.
245
2.
246
MANTENIMIENTO
Un ndice eficaz utilizado a veces guarda relacin con las horas totales
dedicadas al mantenimiento en un perodo dado, digamos un mes o un trimestre,
en comparacin con las horas totales de tiempo de produccin perdido. Otras
mediciones adecuadas consisten en comparar las horas de produccin perdidas a
causa de averas y al mantenimiento preventivo a lo largo de perodos sucesivos
de tiempo. Se supone a este respecto que los costos de mantenimiento son ms o
menos constantes ya que estn constituidos principalmente por gastos salariales
y piezas de recambio cuya utilizacin anual total puede asignarse con una
periodicidad mensual o trimestral. Una considerable ventaja de llevar registros
de los costos y de la eficacia es que dan a la direccin de la empresa la posibilidad
de adoptar decisiones importantes con respecto a los costos como la de sustituir
o revisar una mquina y cundo hacerlo.
247
3.
248
1
Vase, por ejemplo, OIT: Improving maintenance in developing countries: The ILO approach,
documento tcnico Man Dev 44 del Programa de Perfeccionamiento del Personal de Direccin (Ginebra, 1987).
2
Para una explicacin de este sistema, vase H. B. Maynard (publicado con la direccin de) : Industrial
engineering handbook (Nueva York, McGraw Hill, 1971).
CUARTA PARTE
CAPITULO 18
Consideraciones
generales sobre
medicin del trabajo
1.
Definicin
Dijimos en el captulo 3 que el estudio del trabajo consta de dos tcnicas que se
complementan : el estudio de mtodos y la medicin del trabajo ; y aunque ambas
quedaron definidas all, antes de estudiar la medicin del trabajo vale la pena
repetir su definicin.
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar
el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una
tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin
preestablecida.
En esta definicin cuidadosamente articulada hay varias expresiones que
tendremos oportunidad de examinar ms a fondo en otros captulos. Saltan a la
vista, por ejemplo, trabajador calificado y norma de ejecucin preestablecida, pero no necesitamos ocuparnos por ahora de su significado exacto. En
cambio, vale la pena observar que la medicin del trabajo, que hemos
explicado hasta ahora como una tcnica, comprende en realidad no una, sino
muchas tcnicas afines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir el
trabajo. Las principales de las clasificadas con esa denominacin se enumeran en
la seccin 5 de este captulo.
2.
25 ^
252
253
3.
254
Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para:
Obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos
datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el
plan de trabajo y aprovechar la capacidad de produccin.
Obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta
y plazos de entrega.
Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra
que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como
base de sistemas de incentivos.
Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y
fijar y mantener costos estndar.
4.
Procedimiento bsico
5.
Las principales tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo son las
siguientes (figura 86) :
255
Figura 86.
Muestreo
del trabajo
D
D
D
D
D
Estimacin
estructurada
Estudio
de tiempos
Normas de tiempo
predeterminadas
Compilar
Compilar
Para establecer
banco de datos tipo
256
CAPITULO 19
1.
2.
3.
258
P
q
u
o
5
2
3
3
2
Combinacin
4
1
11
Cuadro 11.
Nmero de combinaciones
Caras (p)
Cruces (q)
5
4
3
2
1
0
0
1
2
3
17
3
4
30
30
17
3
100
Figura 88.
-i-i
_30
|-
_20
_io
-i
^rr^
TT^TT
Combinaciones de p y q
(por ejemplo, de p x 0, g x 100 a p x 100, q x 0)
259
Figura 89.
-3(jx
-lax
-lox
lox
lax
3 ax
4.
Mtodo estadstico
La frmula utilizada en este mtodo es la siguiente :
ap =
en la que :
ap = error estndar de la proporcin ;
p = porcentaje de tiempo inactivo ;
q = porcentaje de tiempo en marcha;
n = nmero de observaciones o tamao de la muestra que determinar.
Sin embargo, antes de poder aplicar esta frmula debemos tener por lo
menos una idea de los valores de p y q. As, pues, el primer paso consiste en
efectuar cierto nmero de observaciones aleatorias en el lugar de trabajo.
Supongamos que, como estudio preliminar y aleatorio, se efectuaron 100
observaciones, de las que se dedujo que las mquinas estaban paradas 25 por
ciento del tiempo (p = 25) y en marcha el restante 75 por ciento (q = 75). Ahora
ya disponemos de los valores aproximados de p y q; para poder determinar el
valor de n debemos calcular antes el valor de ap.
Tomemos, por ejemplo, un nivel de confianza de 95 por ciento con un
margen de error de 10 por ciento (es decir, que tenemos confianza en que en
nuestros clculos el 95 por ciento de los casos correspondern a 10 por ciento
del valor real).
Al nivel de confianza de 95 por ciento,
1,96 ap = 10
ap = 5 (aproximadamente).
Ahora podemos volver a nuestra ecuacin inicial para derivar n :
or
A PO'
p=y-fr
-V^n 75
75 observaciones.
261
,5=yi5H 75
2
V (2,5)
5)2
=
300 observaciones.
En otras palabras, para reducir el margen de error a la mitad habr que
cuadruplicar el tamao de la muestra.
Mtodo nomogrfico
El tamao de la muestra puede determinarse con mayor facilidad leyendo
directamente el nmero de observaciones requeridas en un nomograma como el
presentado en la figura 90. Tomando nuevamente el ejemplo precedente, tracemos
una lnea recta que partiendo de la ordenadap porcentaje de aparicin (en este
caso, 25-75) corte la ordenada error (precisin requerida) (digamos 5 por
ciento) y se prolongue hasta encontrar la ordenada n nmero de observaciones ;
se ve que la corta a 300 para un nivel de confianza de 95 por ciento. Este sistema
para determinar el tamao de la muestra es rapidsimo.
5.
262
Las conclusiones a que hemos llegado son vlidas siempre que podamos efectuar
el nmero de observaciones necesarias para lograr el nivel de confianza y la
precisin requeridos, y a condicin de que las observaciones se hagan al azar.
Para asegurarnos de que las observaciones son efectivamente aleatorias
podemos utilizar una tabla de nmeros aleatorios como la del cuadro 12. Existen
varios tipos de tablas de ese gnero, que pueden utilizarse de diferentes maneras.
En nuestro caso, supongamos que nuestras observaciones se llevarn a cabo
durante un turno de trabajo de ocho horas, de las 7,00 a las 15,00 horas. Una
jornada de trabajo de ocho horas tiene 480 minutos, que pueden dividirse en
48 perodos de diez minutos.
Podemos empezar escogiendo en la tabla un nmero al azar, por ejemplo,
cerrando los ojos y colocando la punta de un lpiz en algn lugar de la tabla.
Supongamos que en este caso hemos cado por pura casualidad en el nmero 11,
que se encuentra en el segundo bloque de la primera hilera vertical, cuarta
columna, cuarta lnea (cuadro 12). Seguidamente escogemos un nmero
cualquiera de 1 a 10. Supongamos nuevamente que hemos elegido el nmero 2;
bajando ahora por la columna, seleccionamos una cifra de cada dos y la anotamos,
como se indica a continuacin (si hubiramos escogido el nmero 3, deberamos
seleccionar una cifra de cada tres, y as sucesivamente) :
11 38 45 87 68 20 11 26 49 05
Figura 90.
Error
(precisin requerida)
(P)
1 T- 99
Nmero
de observaciones
(n)
2000
r- 0,5%
4000 _
1600
1500
1400
1300
1200
3500
3000 _
2500 _
98
1100
1000
2000
1,0
900
800
700
3 -- 97
1500 .
96
2,0
95
600
1300 .
1200 .
1100 .
1000
500
900
800
400
94
3,0
700
7-}-93
92
9-1-91
10 - - 90
11 - - 89
12 - - 88
13 - - 87
14 - - 86
15 - - 85
16 - - 84
18 - - 82
20 - - 80
._
300
200
,600
4,0
500
'5,0
400
6,0
- 7,0
300 _
- 8,0
25
- 75
30
70
10
60
40
50 -L 50
11
9,0
100
200
90
12
80
13
14
15
70
60
50
100 _
99,8%
95%
Nivel
de confianza
263
264
49 54 43 54 82
57 24 55 06 88
16 95 55 67 19
78 64 56 07 82
09 47 27 96 54
17 37 93 23 78
77 04 74 47 67
9810 50 7175
52 42 07 44 38
49 17 46 09 62
87 35 20 96 43
2176 33 50 25
12 86 73 58 07
15 510013 42
90 52 84 77 27
84 26 34 9164
83 92 12 06 76
44 39 52 38 79
99 66 02 79 54
08 02 73 43 28
44 17 16 58 09
8416074499
82 97 77 77 81
50 92 26 (0)97
83 39 50 08 30
79 83 8619 62
8311463224
07 45 32 14 08
00 56 76 31 38
42 34 07 96 88
06 76 50 03 10
2014858845
32 98 94 07 72
80 22 02 53 53
54 42 06 87 98
55 23 6405 05
1093728871
93 85 7910 75
86 60 42 04 53
35 85 29 48 39
40 33 20 38 26
96 83 50 87 75
88 42 95 45 72
33 27 14 34 09
50278987 19
13 89 5103 74
97 12 25 93 47
16 64 3616 00
45 59 34 68 49
20 1537 0049
17 76 37 13 04
70 33 24 03 54
04 43 18 66 79
12 72 07 34 45
5285666044
07 74 2119 30
97 77 46 44 80
94 77 24 2190
99 27 72 95 14
3868881180
55 74 30 77 40
59 29 97 68 60
48 55 90 65 72
6637322030
68 49 69 10 82
44 22 78 84 26
719138 67 54
96 57 69 3610
77 84 57 03 29
53 75 9193 30
04 33 46 09 52
13 5818 24 76
96 46 92 42 45
1045650426
34 25 20 57 27
68 07 97 06 57
15 54 55 95 52
97 60 49 04 91
1104966724
40 48 73 5192
8362641112
06 09 19 74 66
33 32 5126 38
42 38 97 0150
96 44 33 49 13
6719007174
02 94 37 34 02
79 7845 04 91
87 75 66 8141
34 86 82 53 91
6047212968
76 70 90 30 86
16 92 53 5616
40 0174 9162
00 52 43 48 85
0202370331
38 45 94 30 38
02 75 50 95 98
48 5184 08 32
27 55 26 89 62
6405719586
75 73 88 05 90
33 96 02 75 19
97 5140 14 02
15 0615 93 20
1105650968
52 27 4214 86
07 60 62 93 55
04 02 33 3108
019010 75 06
76 83 20 37 90
22 9812 22 08
59 33 82 43 90
39 54 16 49 36
40 78 78 89 62
57 1600 1166
07 52 74 95 80
49 37 38 44 59
47 95 93 13 30
02 67 7417 33
22 35 85 15 33
09 98 42 99 64
5487664754
58 37 78 80 70
87 59 36 22 41
92 03 5159 77
617162 99 15
7332081112
42 10 50 67 42
26 78 63 06 55
59 56 78 06 83
06 512916 93
4495926316
32 17 55 85 74
13 08 27 0150
52 9105 70 74
58 05 77 09 51
2956242948
94 44 67 16 94
15 29 39 39 43
71416150 72
23 52 23 33 12
3104 49 69 96
3199 73 68 68
94 58 28 4136
12 4194 96 26
96 93 02 18 39
10 47 48 45 88
35 8133 03 76
45 37 59 03 09
44 95 27 36 99
07 02 18 36 07
13 4143 89 20
24 3012 48 60
90 35 57 2912
02 9674 30 83
25 99 32 70 23
97 17 14 49 17
18 9910 72 34
82 62 54 65 60
Cuadro 13.
Cifras utilzables
seleccionadas
de la tabla de nmeros
aleatorios
Clasificadas
por orden
numrico
11
38
45
20
26
05
14
15
47
22
05
11
14
15
Hora
de la
observacin'
7.50
8.50
9.20
9.30
10.20
10.40
20
22
26
38
45
47
11.20
13.20
14.30
14.50
Observando estas cifras nos damos cuenta de que debemos eliminar los
nmeros 87, 68 y 49, ya que son demasiado elevados (tenemos slo 48 perodos
de diez minutos y, por lo tanto, toda cifra superior a 48 debe eliminarse).
Asimismo debe eliminarse el 11, pues es la cifra que hemos escogido al azar. Por
consiguiente, debemos seguir seleccionando otras cifras para sustituir las cuatro
que hemos eliminado. Aplicamos, pues, el mismo sistema, tomando una cifra de
cada dos a partir de la ltima apuntada, o sea, 05 :
14 15 47 22
Estas cuatro cifras estn dentro de la gama deseada y no han aparecido antes.
Ahora podemos clasificar por orden numrico las cifras seleccionadas,
basndonos en ellas para calcular los momentos de la jomada de trabajo en que
deben efectuarse las observaciones. La cifra ms pequea (05) representar el
quinto perodo de diez minutos a contar de la hora en que empez el trabajo, o
sea las 7,00 horas. Por lo tanto, la primera observacin se efectuar a las 7,50
horas, y as sucesivamente (vase cuadro 13).
6.
Mquina en marcha
'
Mquina parada
265
'
Mquina en marcha
I
Espera
reparaciones
Mquina parada
I
I
Espera
Necesidades
suministros
personales
del trabajador
I
Inactiva
I
Corte
Mquina en marcha
I
^
Taladrado
Mquina parada
I
Limado
266
Hasta ahora, en la realizacin del estudio de muestreo del trabajo hemos seguido
los primeros cinco pasos lgicos, que en resumen son:
D Seleccionar el trabajo que se estudiar y determinar los objetivos del estudio.
D Efectuar una observacin preliminar para determinar los valores
aproximados epy q.
D Determinar, en base al nivel de confianza y al grado de precisin
seleccionados, el nmero n de observaciones requeridas.
D Determinar la frecuencia de las observaciones utilizando tablas de nmeros
aleatorios.
D Preparar hojas de registro conforme a los objetivos del estudio.
Todava falta otro paso, o sea efectuar y registrar las observaciones y analizar
los resultados. Para efectuar las observaciones es necesario que el especialista en
Figura 91.
Fecha:
Observador:
Estudio num.:
Nmero de observaciones: 75
Total
Porcentaje
Mquina
en marcha
IWiMilHlil
62
82,7
Mquina
parada
lili
13
17,3
Figura 92.
Fecha:
Estudio num.:
Nmero de observaciones: 75
Total
BHIHHHii
Mquina en marcha
62
82,7
2,7
8,0
Necesidades
1,3
Inactiva
5,3
Reparacin
Mquina
parada
Figura 93.
Percentaje
i11
Suministros
Hoja de registro de muestro del trabajo con distribucin de tiempo entre diez
elementos de trabajo ejecutados por un grupo de cuatro trabajadores
Fecha:
Observador:
Estudio num.:
Nmero de observaciones: 75
Elementos de trabajo
1
10
Trabajador nm. 1
Trabajador nm. 2
Trabajador nm. 3
Trabajador nm. 4
267
estudio del trabajo tenga desde el principio una idea clara de lo que quiere lograr
y por qu lo quiere. Debera evitar ambigedades al clasificar las actividades. Por
ejemplo, si el motor de una carretilla de horquilla est funcionando mientras que
se espera que la carguen o descarguen, el especialista debe decidir de antemano
si la carretilla debe considerarse en marcha o parada. Tambin debe de todas
maneras hablar con las personas que desea observar, explicndoles el objeto del
estudio e indicndoles que deben llevar a cabo su trabajo al ritmo normal ; adems,
debe esforzarse por conquistar su confianza y colaboracin.
La observacin propiamente dicha de las sucesivas mquinas deber efectuarse siempre al pasar por la que se observa. En otros trminos, el especialista
que observa la mquina A no debera anotar lo que est sucediendo a la mquina
B, porque falseara el estudio. En un taller de tejido, por ejemplo, quiz vea que
el telar situado inmediatamente despus del que est estudiando se ha parado. Sin
embargo, es posible que, al llegar all, el encargado del telar ya lo haya puesto
nuevamente en marcha. Por lo tanto, si el analista lo hubiese anotado entre las
mquinas inactivas, habra dado una visin errnea de la realidad.
La anotacin en s, como puede verse en las figuras, es una simple raya que
se hace en la hoja de registro, en el espacio que corresponda, a la hora predeterminada adecuada. No se utilizan cronmetros.
El clculo de los resultados puede efectuarse rpidamente en la misma hoja
de registro. Gracias a este mtodo se puede calcular el porcentaje de tiempo
productivo en relacin con el de espera, analizar los motivos del tiempo
improductivo y determinar el porcentaje de tiempo dedicado por un trabajador,
grupo de trabajadores o mquina a determinado elemento de trabajo. Todos estos
datos son de por s una informacin til que puede obtenerse de forma sencilla y
relativamente rpida.
7.
268
8.
9.
269
Cuadro 14.
Tiempo
Operario 1
Trabajando
9.00
85
9.005
90
9.01
90
Operario 2
Sin trabajar
Trabajando
90
Operario 3
Sin trabajar
Trabajando
Sin trabajar
80
85
90
9.015
9.02
95
9.025
250 min.
500 min.
1370 min.
130 min.
87% (basado en un
rendimiento uniforme
del 100%)
62
1370x0,5
10.
270
685 min
685x87
100
596 min
596
62
9.6 min
685
62
11.04 min
Estimacin estructurada
Estimacin analtica
La estimacin analtica es una combinacin de estimacin y sntesis de los datos
medios. La tcnica se basa en el hecho de que, si los trabajos se descomponen en
sus elementos constitutivos y los elementos individuales se miden o calculan, los
errores en los tiempos individuales no sern uniformes y se contrarrestarn para
dejar un tiempo global que corresponder a los lmites aceptables. Anlogamente,
cuando varios puestos de trabajo se combinan en una acumulacin de tiempos
mayor (como la carga de trabajo en una semana determinada), los errores
individuales en los tiempos del trabajo se producirn de manera irregular y se
compensarn entre s para dejar un tiempo global que sea aceptable.
La estimacin corre normalmente a cargo de un trabajador capacitado en la
esfera de trabajo que se est midiendo y con conocimientos en tcnicas de estudio
del trabajo. El estimador:
D descompone un trabajo en sus elementos ;
D aplica los datos uniformes o sintticos de que se dispone ;
D realiza las mediciones de los elementos que se considera justifican ese
esfuerzo y gasto ;
D estima cualquier elemento restante utilizando su experiencia y
conocimientos de las condiciones de trabajo, los factores de seguridad, etc.
Los tiempos correspondientes a los elementos que se calculan pueden
incorporarse luego a los datos tipos para su utilizacin futura, aunque esos datos
se deben confirmar a intervalos.
Estimacin comparativa
La estimacin comparativa se funda en la determinacin y medicin de los puestos
de trabajo de referencia que tienen un contenido de trabajo conocido y con
relacin a los cuales se medirn y compararn todos los dems trabajos. Los
puestos de trabajo de referencia se eligen para que representen todo el conjunto
de trabajos analizados y puntos intermedios en la escala global de los trabajos.
Estos trabajos de referencia se miden con cierta precisin recurriendo a una
tcnica de medicin del trabajo establecida.
La etapa siguiente en determinar tramos de tiempo o segmentos, que pueden
no ser de igual anchura, mediante el anlisis estadstico. Normalmente, se elige
271
272
CAPITULO 20
Estudio de tiempos:
el material
1.
Qu es el estudio de tiempos ?
2.
Material fundamental
273
Electrnico
i
'
1
Solo
Integrado
en un dispositivo
de registro
274
_L
i
Ordinario
Mecnico
1
De registro
fraccional
1
Con
vuelta
a cero
Los cronmetros mecnicos pueden tener una de las tres esferas graduadas
siguientes :
D Para registrar un minuto por vuelta a intervalos de 1/5 de segundo, con una
manecilla que puede contar hasta treinta minutos.
D Para registrar un minuto por vuelta, con esfera graduada en 1/100 de minuto
y una manecilla que puede registrar treinta minutos (cronmetro de minuto
decimal).
D Para registrar 1/100 de hora por vuelta, con esfera graduada en 1/10000 de
hora; una manecilla registra hasta una hora en 100 espacios (cronmetro de
hora decimal).
Tambin hay cronmetros con esfera de minuto decimal y una esfera auxiliar
independiente, generalmente en rojo, graduada en segundos y quintos de segundo.
La figura 94 muestra un cronmetro de minuto decimal y vuelta a cero, que
es probablemente el tipo ms empleado hoy da. La manecilla de la esfera pequea
da 1/30 de vuelta por cada vuelta de la manecilla grande y, por tanto, da la vuelta
entera en treinta minutos.
En este tipo de cronmetro se inicia o se detiene el movimiento por medio
de una corredera (A) situada al lado de la corona para dar cuerda (B). Si se
presiona la corona, las dos manecillas vuelven a cero sin que se detenga el
mecanismo, y desde ese punto inmediatamente se ponen de nuevo en movimiento.
Utilizando la corredera es posible detener las manecillas en cualquier punto de
la esfera y hacerlas despus reanudar la marcha al soltar la corredera, sin
necesidad de volver a cero. Este tipo de cronmetro puede utilizarse para
cronometrar con vuelta a cero o en cronometraje acumulativo (vase
captulo 21, seccin 9).
El cronmetro sin vuelta a cero se regula oprimiendo la corona : con la
primera presin las agujas se ponen en movimiento ; con la segunda se detienen,
y con la tercera vuelven a cero. Este tipo slo se presta para el cronometraje
acumulativo.
En el cronmetro para registrar fracciones de unidad hay dos coronas : si se
oprime la segunda, una de las manecillas se detiene mientras la otra contina
midiendo el tiempo ; se aprieta de nuevo la corona, la manecilla parada se coloca
a la par de la que est en movimiento y ambas continan andando juntas. Gracias
Figura 94.
275
276
277
Figura 96.
Cronmetro electrnico
Por ejemplo, pueden tener teclas marcadas como OC para elemento ocasional
y EE para elemento extrao, etc.
En la figura 97 se presenta un ejemplo de tablero electrnico.
Una de las ventajas de la toma electrnica de datos consiste en que, como
el tiempo no es perceptible para el observador, ste no est tentado de ajustar la
marcha del reloj (vase captulo 21, seccin 9). Otra ventaja importante es que el
observador anota muy poco o nada y, por tanto, puede concentrar su atencin en
el trabajo que habr de medir. (No obstante, en ocasiones se deben tomar notas
acerca de elementos extraos, frecuencias, anomalas, etc., y por tal razn en el
tablero hay un lugar dispuesto para adosar un cuadernillo de notas.)
3.
278
sobre el trazado ideal. En esta obra se presentan modelos que han dado buenos
resultados prcticos en los estudios de orden general.
Los principales modelos caen en dos categoras : los que se utilizan mientras
se hacen las observaciones, de modo que deben tener un formato adaptado al del
tablero, y los que sirven despus, en la oficina, cuando se han reunido ya los datos.
Los formularios son innecesarios cuando el observador utiliza un tablero
electrnico o un aparato para tomar los datos y analiza luego los resultados por
medio de un ordenador. Sin embargo, es necesario tomar notas sobre el trabajo
en observacin, especialmente si ste difiere de la prctica o se aparta de las
condiciones normales ; para ello, bastar una simple hoja en donde se registren
como mnimo la fecha, la hora, el nombre del observador y el del operario.
279
280
Hoja de trabajo, para analizar los datos anotados durante el estudio y hallar
tiempos representativos de cada elemento de la operacin : vase el ejemplo
de la figura 123, en el captulo 25.
Existen distintas maneras de hacer el anlisis, como se ver ms adelante,
y cada una requiere un trazado distinto del formulario. Por eso, muchos
especialistas prefieren usar hojas rayadas corrientes, pero del mismo formato
que las de tomar apuntes para poderlas enganchar juntas.
Hoja de resumen del estudio, donde se transcriben los tiempos, seleccionados o deducidos, de todos los elementos, con indicacin de su respectiva
frecuencia. Como su nombre lo indica, esta hoja permite resumir claramente
los apuntes tomados. Lleva epgrafes para consignar todos los datos que
figuran en los casilleros de la hoja con membrete. Una vez llenada la hoja
de resumen, se aade al conjunto de hojas de estudio y se archiva con ellas.
Por lo tanto, debe ser del mismo tamao. Se ver por el ejemplo de la figura 103 que en la parte rayada de la hoja queda sitio a la derecha para aadir
columnas cuando el estudio que se est haciendo las exija.
Hoja de anlisis de los estudios, donde se transcriben, a partir de las hojas
de resumen, los datos de todos los estudios efectuados sobre la operacin
del caso, independientemente de sus autores o del momento en que se
hicieron. Esta es la hoja que sirve para computar en definitiva los tiempos
bsicos de los respectivos elementos de la operacin. Es frecuente que sea
Figura 98.
Departamento:
Operacin:
de
Instalacin/mquina:
Trmino:
Comienzo:
Tiempo transe:
Num.:
Operario:
Ficha nm.:
Herramientas y calibradores:
Producto/pieza:
Nm.:
Plano num.:
Material:
Observado por:
Fecha:
Calidad:
Comprobado:
Nota: V. = Valoracin.
V.
C.
T.R.
C. = Cronometraje.
T.B.
V.
C.
T.R.
T.B.
281
Figura 99.
Estudio nm.:
Descripcin del elemento
c.
T.R.
T.B.
Hoja nm.;
V.
de
C.
282
T.R.
T.B.
Departamento:
Seccin:
Operacin:
instalacin/mquina:
Nm.:
de
Trmino:
Comienzo:
Tiempo transe:
Herramientas y calibradores:
Producto/pieza:
Nm.:
Operario:
Ficha nm.:
Plano nm.:
Material:
Observado por:
Fecha:
Calidad:
Condiciones de trabajo:
Comprobado:
El.
nm.
Tiempo observado
Descripcin del elemento
1
Nota: V. = Valoracin.
10
ProTotal medio
T.O. T.O.
V.
T.B.
M
CO
Pi
Figura 101.
Hoja nm.
Nombre rie la pieza-
Departamento:
Operacin:
Herramientas utilizadas:
1
Plano num.
Pieza nm.
Velocidad:
R/min.
Avance:
iVMVi/min.
_.
upo
Mauina v nm.
A pie D
A mano D
Material
Estudio nm
Comienzo:
Tiempo transe. : .
Funcin. Autom. D
....
Trmino:
mm.
Personales
Esperas
Descansos
Varios
%
%
_ % _ min.
%
%
Modificar estudio
de mtodos
de
Suplementos
Observaciones:
min.
mrn.
g
o
>
o
.
Elemento nm.:
De pie
Sentado U
iviovien-
LJ/
/
/
/
/
| Hoja nm.:
3
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
Total
Nm.
de obs.
Media
Valoracin
Tiempo
bsico
ISJ
00
U1
de
y Ficha nm.:
/Observado por:
/Aorobado por:
/////////
/
/
10
/
Ciclo
nm.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Estudio nm.:
1
1
Elementos extraos
Smbolo
A
B
C
D
E
F
G
H
1
J
K
L
M
N
0
P
Q
R
S
T
Descripcin
c
o
o
o
Seccin:
Operacin:
Estudio nm.:
Hoja num.: de
Fecha :
Instalacin/mquina:
Trmino:
Comienzo:
Nm.:
T. transcurrido:
T. punteo:
Herramientas y calibradores:
Producto/pieza:
Nm.:
Plano nm.:
Material:
T. neto:
T. observado:
Calidad:
Condiciones de trabajo:
Diferencia:
Idem como %
Ficha num.:
Observado por:
Comprobado por:
Operario:
Sexo:
El. nm.
T.B.
F.
Obs.
c
g
o
>
Minutos bsicos.
4.
Otros aparatos
Los cronmetros y los aparatos electrnicos para toma de datos tienen una
precisin suficiente para los estudios generales. Cuando ello no ocurre, como, por
ejemplo, en el caso de trabajos muy repetitivos de ciclo breve, conviene utilizar
una tcnica diferente, en lugar del estudio de tiempos, a menos que se recurra a
la filmacin o al vdeo (ver captulo 9). Si se utilizan pelculas, se puede medir
con precisin la duracin de un trabajo muy breve contando el nmero de
imgenes, siempre que la velocidad de la proyeccin sea exactamente la misma
que la velocidad con que se tomaron las imgenes. Otro mtodo consiste en
colocar un instrumento que permita medir el tiempo, en el campo de visin de
la cmara que registra el trabajo. De ese modo se pueden leer los tiempos
proyectando en cmara lenta la pelcula o la csete del vdeo.
288
CAPITULO 21
Estudio de tiempos:
seleccin y cronometraje
del trabajo
1.
289
2.
290
291
292
que son injustos para el trabajador medio y que ms tarde probablemente sean
motivo de quejas.
Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiar en primer lugar,
el especialista deber hablarle, en compaa del capataz y del representante de
los trabajadores, para explicarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que
hay que hacer. Se le pedir que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a
que est acostumbrado, y se le recomendar que exponga las dificultades con que
tropiece. (Esta fase sobra cuando el estudio del trabajo es algo comn y comente
y todos saben para qu sirve, pero no debe omitirse con trabajadores nuevos ; los
nuevos especialistas o sus asistentes deben ser presentados al personal dirigente
y a los operarios al iniciar sus funciones.) Es importante convencer al capataz de
que no vigile ms al trabajador: hay obreros que experimentan verdadero pnico
cuando los observa su superior.
Cuando se haya implantado un mtodo nuevo hay que dar al trabajador
tiempo sobrado para habituarse antes de cronometrarlo. Lleva mucho tiempo
adaptarse a un mtodo nuevo y alcanzar la velocidad mxima constante. Tal vez
se necesiten varios das e incluso varias semanas de prctica, segn la duracin
o complejidad de la operacin, antes de que el trabajo se pueda cronometrar
valederamente para fijar tiempos tipo. Tampoco deber utilizarse para medir el
tiempo un trabajo hecho por obreros recin asignados a un puesto al que an no
estn perfectamente habituados.
Es importante la posicin en que se coloca el especialista con relacin al
operario. Debera situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el
operario, particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni
distraer su atencin. No debera estar exactamente delante de l ni tan cerca que
le d la sensacin de tener a alguien encima. La posicin exacta del especialista
depender de la clase de operacin que se estudie, pero generalmente conviene
que se site a un lado del operario, un poco hacia atrs y a unos dos metros de
distancia. As, el trabajador puede verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en
caso necesario pueden hablarse para hacer preguntas o explicar algo relacionado
con la operacin. El tablero con los formularios de estudio de tiempos y el
cronmetro deben estar en una lnea de visin que permita ver la hora y anotarla
sin dejar de observar el trabajo estudiado.
De ningn modo se intentar cronometrar al operario desde una
posicin oculta, sin su conocimiento o llevando el cronmetro en el
bolsillo. No sera honrado, y en todo caso no faltara quien se enterara y la
noticia se propagara rpidamente. El estudio del trabajo no debe tener nada
que ocultar.
Es igualmente importante que el especialista est de pie mientras realiza el
estudio. Entre los obreros hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a
ellos, mientras que el analista es un mero espectador. Acentuar esa impresin si
se instala cmodamente: pronto le perderan el respeto, que es la mayor ventaja
con que cuenta. Por consiguiente, no deber sentarse ni recostarse, sino colocarse
de pie en una postura cmoda en que pueda quedarse mucho tiempo si fuera
necesario. El estudio de tiempos exige intensa concentracin y constante atencin,
particularmente para tomar el tiempo de elementos o ciclos muy breves, y
est generalmente reconocido que de pie es ms fcil mantenerlas.
3.
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar
de las ocho etapas siguientes (vase asimismo figura 86) :
1. Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del
operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.
2. Registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la
operacin en elementos.
293
3.
8.
4.
4.
5.
6.
7.
294
B.
C.
D.
E.
F.
De cuando en cuando en las industrias mecnicas se modifica el modelo de alguna pieza y se distribuye
un plano corregido, en cuyo caso hay que anotar de qu edicin se trata. Para las condiciones de calidad,
muchas veces bastar poner un nmero de especificacin tipo o buen acabado. En trabajos de ingeniera
suelen especificarse en el plano las tolerancias y el acabado.
3
Cuando la tarea o el operario sean nuevos conviene anotar cunta experiencia de la operacin tiene
el obrero en el momento del estudio, con objeto de determinar su posicin en el aprendizaje.
295
5.
Comprobar el mtodo
6.
296
297
7.
298
Hay algunas reglas generales para delimitar los elementos de una operacin, entre
las cuales las siguientes :
D Los elementos debern ser de identificacin fcil y de comienzo y fin
claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos
una y otra vez. El comienzo o fin puede reconocerse por un sonido (por
ejemplo, al pararse una mquina, soltar el cierre de una plantilla, depositar
una herramienta), o por el cambio de direccin del brazo o de la mano. Estos
cortes en la secuencia debern describirse cuidadosamente en la hoja de
observaciones, quedando entendido que se trata del instante en que termina
un elemento del ciclo de trabajo y empieza otro.
D Los elementos debern ser todo lo breves que sea posible, con tal que un
analista experto pueda an cronometrarlos cmodamente. Las opiniones
difieren en cuanto a la unidad mnima que un cronmetro puede registrar en
8.
Tamao de la muestra
(40yn'Zx2-Lx)2\
siendo :
n = tamao de la muestra que deseamos determinar ;
n ' = nmero de observaciones del estudio preliminar ;
S = suma de los valores ;
x = valor de las observaciones.
Para aclarar lo que precede, veamos un ejemplo prctico. Supongamos que
para un elemento dado se efectan cinco observaciones y que los valores de los
respectivos tiempos transcurridos, expresados en centsimas de minuto, son 7, 6,
7,7,6. Pasemos a calcular ahora los cuadrados y la suma de los cuadrados de
dichos nmeros :
X
X2
7
6
7
7
6
Sx = 333
49
36
49
49
36
2
Ex = 219
n' = 5 observaciones.
Sustituyendo estos valores en la frmula anterior se obtiene el valor de n :
n=
0 01
u
-I = 8,81,
o sea n9 observaciones.
300
4
La explicacin de la derivacin de esta frmula cae fuera del marco de la presente obra. Vase
Raymond Mayer: Production and operations management (Nueva York y Londres, McGraw-Hill, 3." d.,
1975), pgs. 516-517.
Cuadro 15.
Hasta
0.10
Hasta
0.25
Hasta
0.50
Hasta
0.75
Hasta
1.0
Hasta
2.0
Hasta
5.0
Hasta
10.0
Hasta
20.0
Hasta
40.0
Ms de
40
Nmero
de ciclos
recomendado
200
100
60
40
30
20
15
10
Fuente: A. E. Shaw: Stop-watch time study, en H. B. Maynard (publicado con la direccin de): Industrial engineering handbook, Nueva York y
Londres, McGraw-Hill, 3." edicin, 1971. Reproducido con la autorizacin de McGraw-Hill Book Company.
decir que se necesitan cuatro observaciones ms. Si se suman los valores de esas
cuatro observaciones suplementarias, los valores de x y JC2 cambiarn y tal vez
alterarn el valor de n. Por consiguiente, puede ocurrir que la muestra siga siendo
pequea y deban hacerse otras observaciones, o bien que la muestra sea de hecho
suficiente o ms que suficiente.
Si se eligen un nivel de confianza y un margen de exactitud diferentes, la
frmula tambin cambiar. Normalmente, sin embargo, se selecciona un nivel de
confianza de 95 o de 95,45 por ciento.
El mtodo estadstico para determinar el tamao de la muestra es fidedigno
en la medida en que los supuestos establecidos son tambin fidedignos, es decir,
que las variaciones constatadas en las observaciones son puramente aleatorias y
no son causadas intencionalmente por el trabajador. En la prctica, el mtodo
estadstico puede resultar difcil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone
de varios elementos. Como el tamao de la muestra variar segn las observaciones para cada elemento, es posible que se llegue a diferentes tamaos de
muestra para cada elemento de un mismo ciclo, a menos, claro est, que los
elementos tengan ms o menos el mismo promedio. Como resultado, en el caso
del cronometraje acumulativo, el tamao de la muestra quiz deba calcularse
tomando como base el elemento que requiera la muestra de mayor tamao.
Algunos autores y ciertas empresas como la General Electric han adoptado,
pues, una gua convencional para determinar el nmero de ciclos que cronometrarn, y la gua se basa en el nmero total de minutos por ciclo (vase cuadro 15).
Tambin es importante que las observaciones se hagan durante cierto
nmero de ciclos, a fin de tener la seguridad de que podrn observarse varias
veces los elementos casuales : eliminacin de cajas de piezas acabadas, limpieza
peridica de las mquinas, afiladura de las herramientas, etc.
Durante el estudio se puede utilizar la tabla de nmeros aleatorios (vase
captulo 19) para determinar a qu horas precisas se harn las observaciones.
9.
301
302
303
304
CAPITULO 22
Estudio de tiempos:
valoracin del ritmo
305
1.
El trabajador calificado
Ya se dijo que los estudios de tiempos se deberan hacer, en lo posible, con varios
trabajadores calificados, y que es preferible evitar a los muy rpidos o muy lentos,
por lo menos mientras se efectan los primeros estudios de una operacin. Pero
qu es un trabajador calificado?
Cada clase de trabajos requiere cualidades humanas distintas : unos exigen
agilidad mental, concentracin, buena vista; otros, fuerza fsica, y la mayor parte,
alguna destreza o conocimiento especial adquirido. No todos los obreros tienen
las aptitudes necesarias para determinado trabajo, pero si la direccin aplica
procedimientos serios de seleccin y buenos programas de capacitacin para el
puesto, normalmente se consigue que la mayora de los trabajadores tengan las
dotes necesarias para desempear sus funciones. Se aproximarn entonces al
trabajador calificado definido en el captulo anterior, a saber:
Trabajador calificado es aquel que tiene la experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar el trabajo en
curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
' W. D. Seymour: Industrial training for manual operations (Londres, Pitman, 1966).
Claro est que, si el grupo est formado total o casi totalmente por
trabajadores calificados, habr uno o varios que, adems de ser calificados, se
puedan considerar como representativos. El concepto de tiempo tipo, en
esencia, corresponde al tiempo que debera tardar normalmente en hacer la tarea
u operacin un trabajador calificado medio que proceda como acostumbra hacerlo,
pero con suficiente motivacin para querer cumplir su cometido. En teora, por
lo tanto, el especialista en estudio del trabajo debera empezar por buscar al
trabajador calificado medio. En la prctica no es tan fcil como parece, y vale la
pena detenerse a examinar lo que significa el promedio en este contexto.
2.
El trabajador promedio
307
00
Figura 105.
c
o
n
5z
Nmero de trabajadores
160
>
c
g
o
o
_30
120
Curva de distribucin
normal
.20
_80
.10
.40
4 (0,8%)
30
Segundos
32
Cuadro 16.
Grupo de tiempos
(segundos)
Nmero de trabajadores
(de un total de 500)
Porcentaje
30-34
34-38
38-42
42-46
4
16
38
104
0,8
3,2
7,6
20,8
32,4
46-50
164
32,8
32,8
50-54
54-58
58-62
62-66
113
48
11
2
22,6
9,6
2,2
0,4
34,8
500
100,0
700,0
3.
309
310
de base terica de comparacin con los resultados de otras partes del mundo, para
determinar si hay que hacer reajustes. Otro modelo aceptado de ritmo tipo es el
que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la baraja en 0,375 minutos.
Probablemente se necesiten varias horas para darse cuenta de cul es el
desempeo tipo del trabajador calificado medio, o sea el dotado de suficiente
inteligencia y aptitud fsica, con la debida capacitacin y experiencia para el
trabajo que hace. Cuando se trata de trabajo manual, generalmente cada uno
efecta los movimientos directamente relacionados con el trabajo al ritmo natural
propio, que muchas veces no coincide con el ritmo tipo, puesto que vara de una
persona a otra. Adems, cambia la cadencia tipo (la velocidad de los movimientos)
segn la actividad de que se trate, y entre otras cosas, segn la complejidad o
dificultad de los elementos que la constituyan, de modo que trabajar al ritmo
tipo no siempre significa mover las manos o los miembros a la misma velocidad.
En todo caso, no es raro que los trabajadores adelanten ms a ciertas horas del
da que a otras, de modo que el desempeo tipo casi nunca es resultado de una
actividad que jams se desva del ritmo tipo durante los perodos activos del tumo,
sino que es ms bien el producto acumulado de perodos de trabajo realizados a
ritmos diversos.
En muchas empresas donde los tiempos tipo son la base de los salarios por
rendimiento, los contratos colectivos estipulan que esos tiempos se fijarn de tal
modo que el obrero calificado representativo o promedio pueda ganar entre 20 y
35 por ciento ms que la tasa horaria cuando alcanza el desempeo o el
rendimiento tipo. Si el obrero no tiene una meta que proponerse ni un incentivo
para querer que le cunda el trabajo, probablemente se deje llevar no slo a
desperdiciar tiempo a sabiendas, sino a tolerar la aparicin de instantes
improductivos (a menudo segundos o fracciones de segundo) entre los elementos
de la operacin o dentro de ellos. Y as, al cabo de una hora u hora y media su
rendimiento descender por debajo del nivel tipo. Si, al contrario, se le da un
aliciente para que desee superarse, eliminar esos instantes improductivos y se
acortarn los intervalos entre movimientos productivos. Incluso es posible que
cambie de manera de moverse2. El efecto de los tiempos improductivos sobre el
resultado del trabajo puede ilustrarse en un diagrama (figura 106) que muestra
claramente la utilidad de aplicar incentivos.
Para comprender lo que ocurre basta observar a un tornero que deba calibrar
de cuando en cuando la pieza que est trabajando. El calibrador est en un cajn
a su lado. Si no tiene particular motivo para darse prisa, quiz gire todo el torso
cada vez que recoja el calibrador, vuelva a enderezarse, calibre la pieza, gire de
nuevo para depositar el calibrador y se enderece, siempre a la cadencia que le es
natural. En cuanto tenga motivo para acelerar el trabajo, en vez de girar el torso
ntegro estirar simplemente el brazo, tal vez echando una ojeada para ver el lugar
exacto del calibrador, lo recoger, lo utilizar y lo pondr de vuelta en su sitio
moviendo nicamente el brazo y sin molestarse siquiera en mirar. En ninguno de
los dos casos hay una pausa deliberada, pero en el ltimo se eliminan algunos
movimientos innecesarios, o sea movimientos que no hacen adelantar la operacin.
2
Las investigaciones llevadas a cabo con la direccin del profesor T. U. Matthew, de la Universidad
de Birmingham (Reino Unido), confirmaban lo antedicho.
311
15 min.
30 min.
45 min.
1 hora
Trabajador B
I il I I lilil lili
15 min.
30 min.
III lllllllll
45 min.
1 hora
Tiempo productivo
I Tiempo improductivo
Cuando se aplica a todo un taller o fbrica, por ejemplo a los 500 trabajadores de la figura 105, un sistema de remuneracin por rendimiento, el efecto se
asemeja al ilustrado en la figura 107.
El estmulo de una remuneracin proporcional al rendimiento no har que
el operario inexperto o lento trabaje tan de prisa ni tan bien como el experto o el
rpido por naturaleza, pero si todos en el taller trabajan con arreglo a un sistema
de primas bien concebido y las dems condiciones siguen siendo las mismas, el
resultado ser que todos trabajarn con mayor constancia. Desaparecern los
cortos perodos de tiempo improductivo mencionados y se reducir el tiempo
medio general del trabajo. (Tal vez sea sta una simplificacin excesiva, pero es
vlida a ttulo de ejemplo.) La curva de distribucin normal de la figura 105 se
dirigir hacia la izquierda, aunque ms o menos con la misma forma. Esto puede
verse claramente en la figura 107, donde el mximo de la curva (tiempo medio)
se sita en 36 segundos, y no en 48, lo que representa una reduccin de 25 por
ciento.
Ahora bien, aunque el ritmo tipo de trabajo sea el que da naturalmente a sus
movimientos el obrero calificado medio cuando tiene motivo para concentrarse
en su trabajo, es desde luego posible, y hasta normal, que supere ese ritmo si as
lo quiere, del mismo modo que un adulto, si quiere, puede andar a ms de 7 kilmetros por hora. Los operarios, por momentos sobrepasan el ritmo tipo y por
momentos no llegan a alcanzarlo. El desempeo tipo se logra trabajando
durante el turno a velocidades que dan en promedio el ritmo tipo.
4.
312
Cmo es posible comparar con exactitud el ritmo del trabajo observado con la
norma terica? Con mucha prctica.
Figura 107. Efecto dei salario por rendimiento sobre el tiempo de ejecucin de una
operacin
Nmero de trabajadores
Segundos
36
Trabajadores
remunerados
por rendimiento
48
Trabajadores
no remunerados
por rendimiento
313
5.
314
Objeto de la valoracin
La valoracin tiene por fin determinar, a partir del tiempo que invierte realmente
el operario observado, cul es el tiempo tipo que el trabajador calificado medio
puede mantener y que sirva de base realista para la planificacin, el control y los
sistemas de primas. Por consiguiente, lo que debe determinar el analista es la
velocidad con que el operario ejecuta el trabajo en relacin con su propia idea de
velocidad normal. La velocidad de trabajo representada por el tiempo invertido
en ejecutar los elementos de la operacin es, en realidad, lo nico que se puede
medir con el cronmetro. La mayora de las autoridades en la materia lo
reconocen.
De qu velocidad se trata ? Slo la de movimientos ? Con seguridad que
no, porque un trabajador no calificado puede ejecutarlos con extraordinaria
rapidez y a pesar de ello invertir ms tiempo en la operacin que su colega
calificado que parece trabajar con ms lentitud. El trabajador no calificado realiza
muchos movimientos innecesarios que el experimentado elimin hace mucho
tiempo. Lo nico que importa es la velocidad til de la operacin, y slo se logra
valorarla cuando se conocen a fondo, por experiencia, las operaciones que se
observan. Es muy fcil que el observador inexperto crea errneamente que el
operario est rindiendo mucho porque hace muchos movimientos con gran
rapidez, o bien que no valore el ritmo de trabajo del operario experto, que acta
en apariencia con lentitud, pero ahorrando movimientos.
Un aspecto del estudio de tiempos del que mucho se habla es la valoracin
del esfuerzo. Debe valorarse ? ; y en caso afirmativo, cmo ? Este problema
surge tan pronto hay que evaluar tareas que no sean del estilo que exige poco
esfuerzo muscular. El esfuerzo es muy difcil de valorar, y cuando el obrero
comienza a desplegarlo, lo nico que se puede medir es el cambio de velocidad.
La intensidad del esfuerzo requerido por la tarea y el grado de dificultad son
cuestiones de criterio que debern determinarse gracias a la experiencia que se
tenga de esa clase de trabajo. Por ejemplo, si un trabajador tiene que levantar un
molde muy pesado de la mesa en que fue llenado para transportarlo al otro
extremo del taller y depositarlo en tierra junto al cazo de colada, slo la
experiencia del observador podr decir si el obrero ejecuta la tarea a velocidad
normal, baja o elevada. Es sumamente difcil que quien no haya estudiado nunca
operaciones que requieren transportar grandes pesos pueda evaluar acertadamente
una operacin de esta clase la primera vez que la observa.
Las operaciones que exigen una actividad mental son las ms difciles de
valorar (por ejemplo, el control del acabado), y no se evalan bien sin una larga
experiencia previa del trabajo de que se trate. Los analistas inexpertos se exponen
tanto a quedar en ridculo como a ser injustos con el trabajador concienzudo y
superior a lo normal.
En toda tarea, la velocidad de ejecucin se tasa por comparacin con el
concepto que uno tiene de la velocidad normal para ese trabajo. De ah que sea
6.
Las variaciones del tiempo efectivo que lleva un elemento dado pueden deberse
a factores que dependan del operario o que sean ajenos a su voluntad. Entre estos
ltimos figuran :
D las variaciones de la calidad u otras caractersticas del material utilizado,
aunque sea dentro de los lmites de tolerancia previstos ;
D la mayor o menor eficacia de las herramientas o del equipo dentro de su vida
normal ;
D los pequeos cambios inevitables en los mtodos o condiciones de
ejecucin ;
D las variaciones en la concentracin mental necesaria para ejecutar ciertos
elementos ;
D los cambios de clima y otros factores del medio ambiente, como luz,
temperatura, etc.
Estas variaciones pueden neutralizarse haciendo suficientes estudios como
para obtener una muestra de tiempos representativa.
Los factores que dependen del operario pueden ser :
D las variaciones aceptables de la calidad del producto ;
D las variaciones debidas a su pericia ;
D las variaciones debidas a su estado de nimo, particularmente respecto de
su empresa.
Los factores que dependen del operario pueden influir sobre los tiempos de
elementos de trabajo anlogos al modificar:
D el esquema de sus movimientos ;
D su ritmo de trabajo ;
D uno y otro, en proporciones variables.
Por tanto, el analista deber tener una idea clara del esquema de
movimientos que seguir un trabajador calificado y de las maneras en que se
pueda cambiar para adaptarlo a las situaciones que se presenten al trabajador.
Cuando haya gestos muy repetidos que deban hacerse durante perodos largos, la
tarea deber estudiarse en detalle, utilizando tcnicas minuciosas de estudio de
mtodos, y habr que ensear a fondo a los obreros cules son los esquemas de
movimientos mejores para cada elemento.
El ritmo ptimo de cada operario depende :
G del esfuerzo fsico que exija el trabajo ;
D del cuidado con que deba hacerlo ;
D de su formacin y experiencia.
315
316
D
D
D
7.
Escalas de valoracin
317
Cuadro 17.
Escalas
60-80
100-133
0-100
(norma
britnica)
Velocidad de marcha
comparable'
(mi/h)
(km/h)
Actividad nula
40
50
67
50
3,2
60
75
100
75
4,8
80
100
133
100
6,4
(Ritmo
tipo)
100
125
167
125
8,0
120
150
200
150
Excepcionalmente rpido;
concentracin y esfuerzo
intenso sin probabilidad de
durar por largos perodos;
actuacin de virtuoso,
slo alcanzada por unos
pocos trabajadores
sobresalientes
9,6
1
Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades fsicas medias, sin carga, que camine en linea recta, por terreno llano y sin
obstculos.
Fuente: Adaptacin de un cuadro publicado por la Engineering and Allied Employers (West of England) Association, Department of Work Study.
8.
318
Tiempo observado
(minutos decimales)
Valor
atribuido
Constante
1
2
0,20
0,16
x
x
100
125
=
=
0,20
0,20
0,25
80
0,20
y as sucesivamente.
Quiz parezca curioso que en este ejemplo el producto de 0,20 x 100 sea
0,20 y no 20. Lo que pasa es que la valoracin del ritmo nunca da un valor
absoluto, sino un valor relativo fijado por comparacin con el valor tipo (100),
de modo que, al calcular el tiempo corregido, el valor atribuido es el numerador
de una fraccin en que el denominador es el valor tipo. Cuando este ltimo es
100, la fraccin viene a ser un porcentaje, que al ser multiplicado por el tiempo
observado da la constante que llamamos tiempo bsico [del elemento
estudiado].
Tiempo observado x
Valor tipo
= Tiempo bsico
Por ejemplo :
195
319
D
D
D
D
9.
CAPITULO 23
Estudio de tiempos:
de los datos reunidos
al tiempo tipo
1.
321
algn blanco : quiere decir que hubo una demora o interrupcin, que registr el
cronmetro, pero que evidentemente no se poda valorar como ritmo de trabajo.
Se debera fijar como regla imperativa que nunca se borre uno de esos
apuntes para escribir otro en su lugar. Alguna vez puede haber un error que salte
a la vista y sea de una clase que se pueda rectificar sin echar por tierra el estudio,
en cuyo caso se corregir con tinta por encima de lo escrito a lpiz, de modo que
conste que fue una enmienda hecha en la oficina y no en el propio lugar de
observacin. Si, en cambio, es un error que no se sabe a ciencia cierta cmo
corregir, se debera hacer caso omiso de esa parte del estudio. Hasta es posible
que haya que darlo por perdido y empezar de nuevo.
Para todas las inscripciones subsiguientes que se hagan en las hojas de
estudio resulta muy prctico emplear tinta, o bien un lpiz de otro color. En
muchos departamentos de estudio del trabajo es incluso obligatorio, porque nadie
puede entonces confundir los apuntes basados en observaciones directas y los
obtenidos en clculos posteriores. Totalmente aparte de las ventajas de este
mtodo para el orden de las operaciones, tambin contribuye a inspirar a los
trabajadores y sus representantes confianza en que no se permiten irregularidades
en el desarrollo del estudio.
2.
322
Como se ver dentro de poco, gran parte del trabajo preparatorio para llenar la
hoja de resumen del estudio consiste en clculos comunes y corrientes que puede
hacer cualquier ayudante mientras el analista sigue adelantando otra cosa. Al
principio, sin embargo, l mismo debera hacer todas las operaciones, hasta que
conozca tan a fondo su encadenamiento que pueda no slo indicar a su ayudante
lo que debe hacer, sino tambin verificar los clculos con facilidad y rapidez.
Ante todo se llenan los epgrafes del membrete de la hoja de resumen (figura 103), sacando en limpio con tinta los datos de la hoja de estudio. Restando la
hora de comienzo de la hora de trmino se obtiene el tiempo transcurrido, que se
anota. Cuando se ha utilizado el mtodo acumulativo, el tiempo transcurrido debe
lgicamente coincidir con la hora final indicada por el cronmetro, y si no
coincide, hay un error que se debe descubrir en seguida. Mientras no se averige
de nada sirve seguir adelante, puesto que una equivocacin grave vicia todo el
estudio y hay que empezar de nuevo. Descontando del tiempo transcurrido el
tiempo total de punteo, es decir, la suma de los dos lapsos antes y despus
de los cronometrajes propiamente dichos, se obtiene el tiempo neto, que a su vez
debera coincidir con la suma de todos los tiempos cronometrados, si se utiliz
el mtodo de vuelta a cero, o con la suma de todos los tiempos restados, si se
emple el sistema acumulativo.
En el primero de estos casos (vuelta a cero), antes de seguir se debera hacer
la verificacin sumando todos los tiempos registrados y cotejando el total con el
tiempo neto. No es probable que coincidan exactamente, por razones ya
explicadas, pero la discrepancia mxima tolerada por algunos especialistas para
no desechar el estudio y empezar de nuevo es de 2 por ciento. En el segundo
caso (mtodo acumulativo) no se puede hacer la verificacin hasta despus de
3.
323
y dinero. Por lo general hay que tomar la fotografa incluyendo una sencilla escala
graduada, por ejemplo, una varilla de seccin cuadrada dividida en centmetros.)
Para poder seguir con el resumen, el analista tiene que hacer ahora los clculos,
que se deben efectuar en el propio formulario de estudio de tiempos. Los
resultados de esos clculos se consignan en el mismo formulario, pero con tinta
o con otro color de lpiz que las anotaciones hechas durante el estudio en el taller.
Si se utiliza un tablero electrnico, se indicar el clculo tal como se explica en
la seccin 6 de este captulo.
Si el estudio se cronometr con vuelta a cero, se puede pasar inmediatamente
a la conversin. Si se emple en cambio el mtodo acumulativo, hay que restar
primero cada indicacin del cronmetro de la siguiente, para obtener el tiempo
observado de cada elemento. Esas cantidades merecen el nombre de tiempos
restados, ms bien que de tiempos observados, y se registran en la tercera
columna de la hoja de estudio (T.R.). No obstante, como los tiempos restados
obtenidos con el mtodo acumulativo equivalen exactamente a los tiempos
observados con el sistema de vuelta a cero, se utilizar sencillamente la expresin
tiempo observado para referirse a unos y otros.
El paso siguiente consiste en convertir cada tiempo observado en tiempo
bsico, para apuntar el resultado en la columna T.B. de la hoja.
Tiempo bsico es el que se tarda en efectuar un elemento de trabajo
al ritmo tipo, o sea:
Tiempo observado x Valor del ritmo observado
Valor del ritmo tipo
Conversin es el clculo del tiempo bsico a partir del tiempo observado.
Tiempo seleccionado
El tiempo seleccionado es el que se elige por representativo de un
grupo de tiempos correspondientes a un elemento o grupo de
elementos. Puede tratarse de tiempos observados o bsicos, que se
designarn como tiempos observados seleccionados o tiempos
bsicos seleccionados.
Elementos constantes
324
Tiempo observado
Tiempo bsico
TOx (100-V)
100
Tiempo bsico
los tiempos bsicos anotados en las hojas de estudio, el que representar a cada
elemento. Esa cantidad se anota en la hoja de resumen en el rengln del respectivo
elemento, y ms tarde se transcribe en la hoja de anlisis de los estudios como
resultado final del estudio, por lo menos en lo que respecta a dicho elemento.
Los clculos necesarios para obtener el tiempo bsico seleccionado se
efectan en la hoja de trabajo. Como se dijo en el captulo 20, es muy corriente
que se empleen simples hojas rayadas para hacer el anlisis, o bien papel
cuadriculado si hay elementos variables, pero sin necesidad de impresos
especiales. Las hojas de trabajo ya escritas se prenden a las del estudio en s y se
archivan juntas. Recordemos que el empleo de pequeas calculadoras o mquinas
de clculo puede ahorrar tiempo y aumentar la precisin.
Existen varios mtodos para examinar y seleccionar el tiempo bsico representativo de un elemento constante. Tal vez el ms comn, y a menudo el que
ms ventajas tiene, consiste en sacar el promedio de los tiempos correspondientes
a ese elemento sumando todos los tiempos bsicos calculados y dividiendo el total
por el nmero de veces que se haba registrado el elemento. Pero antes se
acostumbra hacer la lista de todos esos tiempos bsicos, para poder ver los que
se apartan exageradamente de la gama normal, por exceso o por defecto. Son
325
cifras aberrantes, cuyo origen debe estudiarse bien, para lo cual se las seala
con un crculo alrededor.
Un tiempo excepcionalmente largo puede deberse a un error de cronometraje. Si se haba utilizado el mtodo acumulativo, se notar en seguida que es
un error porque el tiempo del elemento siguiente ser anormalmente breve. O
bien puede tratarse de un error de clculo, pero aparte los errores, la causa ms
corriente de tales anomalas es que cambi en algo el material que se trabajaba o
cualquier otro aspecto del mtodo seguido y aument por eso el contenido de
trabajo precisamente cuando se haca el cronometraje. De ser as, hay que determinar la causa y examinar la probabilidad de que se repita el hecho con frecuencia
o slo muy de vez en cuando. En este ltimo caso es costumbre excluir el tiempo
bsico aberrante del total que se utilizar para sacar el promedio, y despus,
cuando ya se ha calculado el tiempo medio, se traslada a las contingencias la
diferencia entre el promedio y el tiempo anormal marcado (o las diferencias, si
hay varias aberraciones) y se la suma a cualquier otro tiempo excepcional que se
haya observado y registrado durante el estudio. En esta forma se cuenta debidamente el tiempo suplementario, pero sealando que es algo excepcional. Si, por
el contrario, no son raras las pequeas variaciones de contenido del trabajo, ser
preferible no omitir ningn valor en el clculo del promedio. Esas variaciones,
cuando son frecuentes, deben considerarse como seales de alerta. Si son inevitables, por lo menos indican que ser preciso acumular muchas observaciones del
elemento estudiado para que el promedio de los tiempos bsicos al que se llegue
sea suficientemente representativo. Pero muy a menudo indican que se debe estudiar mejor la operacin, a fin de descubrirles la causa y, de ser posible, eliminarla.
Los tiempos excepcionalmente breves tambin se deberan estudiar con el
mayor cuidado. Pueden deberse igualmente a un error del analista, pero tal vez
indiquen que se perfeccion en algo el mtodo en el momento en que se tom un
tiempo muy inferior al habitual. Si as fue, ser prudente estudiar la tarea de nuevo,
prestando muy especial y minuciosa atencin a los mtodos aplicados.
Todo lo que antecede vale mientras los tiempos excepcionales sean muy
poco frecuentes o, si no, de poca monta. Las variaciones importantes y frecuentes
son sntoma de que el elemento no es constante, sino variable, y debe entonces
ser tratado como tal.
En un estudio de tiempos aplicado al control de la ejecucin de un libro se
distingui el siguiente elemento : Recoger el libro, controlar, inscribir visto bueno
(corte: libro cerrado). Este elemento se observ 31 veces, y se calcularon los
siguientes minutos bsicos :
Minutos bsicos
27
26
27
27
26
27
26
25
26
27
326
26
25
29
28
28
27
27
26
27
26
28
25
27
27
26
25
26
26
@)
26
28
Una cifra de este cuadro lleva un circulo : el tiempo bsico de 0,49 minutos,
obtenido cuando se recogi, examin y rechaz un volumen defectuoso. Sin esa
cifra, los 30 tiempos bsicos restantes totalizan 7,97 minutos, lo que da un
promedio de 0,266 por vez. Al llegar a esa fase se apunta el valor 266 en la hoja
de resumen y se traslada a la hoja de anlisis; pero al final de los clculos
referentes al elemento, el tiempo bsico que se elija en definitiva se redondea a
la centsima ms prxima, en este caso a 0,27 minutos. La diferencia entre el
valor que lleva el crculo y el tiempo seleccionado (0,49 - 0,27 = 0,22) se pasa a
la lista de contingencias.
Este mtodo de seleccin basado en promedios es fcil de ensear y de
comprender, y lo aceptan con gusto tanto el analista como los obreros. Cuando
el total de observaciones hechas con un elemento es relativamente bajo, se obtiene
generalmente un resultado ms exacto sacando el promedio que empleando otros
mtodos de seleccin. El inconveniente es que requiere mucho trabajo de oficina
cuando se registran muchas observaciones, sobre todo si se han observado
muchsimas veces elementos breves, por lo cual se han ideado otros mtodos de
seleccin que ahorran clculos.
Un mtodo que ahorra la necesidad de convertir los tiempos observados en
tiempos bsicos consiste en tabular los tiempos observados debajo de las
valoraciones efectuadas cada vez, de modo que formen una tabla de distribucin
por valor de ritmo. Ese cuadro puede compilarse directamente a partir de las
anotaciones hechas en las hojas de estudio durante las observaciones. Con
respecto al elemento del ejemplo recin citado, la tabla de distribucin se
presentara as:
Valoracin:
Tiempos
observados
80
85
90
95
100
105
31
32
31
30
31
31
30
30
30
26
27
28
29
29
29
28
30
27
28
27
26
29
28
27
27
26
27
28
27
27
31
155
258
195
190
27
Tiempos bsicos 25
132
232
185
190
28
Total = 792
327
328
Veces
-I 23M-56':?-89-lQ
,16
xxx
Ritmos observados
go 85 ^o 95 -tCXHOS
J'^P? b^c<^seiec:cionaclo^=^),2^iiw._><
xxxxxxxx
>
I -28
X X X X X
I ,29
X X X X
" .30
X X X X X
31
X X X X
,3Z
Elementos variables
Los elementos variables son ms difciles de analizar. Hay que averiguar por qu
vara el tiempo bsico, y muy a menudo es posible que se deban tener en cuenta
varios factores a la vez. Veamos, por ejemplo, la operacin de aserrar a mano unas
tablas en trozos. El tiempo bsico para cortarlas variar segn la anchura de la
tabla, que determina la longitud del corte, y tambin segn su espesor y la dureza
de la madera. Si hay que afilar la sierra, el corte llevar ms tiempo, pero ah se
considerara que se est empleando un mtodo errneo, de modo que se deberan
descartar las observaciones realizadas mientras el aserrador utilizaba una
herramienta desafilada.
Tratndose de elementos variables, lo primero que se hace casi siempre es
convertir los tiempos observados en tiempos bsicos. Estos se sealan en un papel
cuadriculado frente a las variables conocidas. As pues, en este caso, en vez de
la hoja habitual de anlisis de los estudios habr una hoja de grfico, que una vez
llenada en la etapa de resumen del estudio se anexa frecuentemente a la hoja de
anlisis para continuar las anotaciones hechas a propsito de los elementos
constantes.
Al construir el grfico se elige en lo posible como variable la que al servir
de coordenada lleve a una disposicin de los tiempos bsicos en lnea ms recta.
A veces, cuando el anlisis de la operacin hace pensar que la variabilidad con
el tiempo quiz no sea aritmticamente lineal, se puede emplear papel logartmico.
329
pero muy a menudo es imposible descubrir una relacin de lnea recta entre el
tiempo y la principal variable, ni con ninguna combinacin de variables que se
pruebe. En estos casos la lnea final ser una curva, con el trazo ms unido posible
entre los puntos marcados a partir de todos los estudios sobre el elemento. Los
tiempos bsicos de ese elemento se seleccionarn buscando en la curva la
coordenada apropiada cada vez que se deba calcular un tiempo tipo.
En el ejemplo del corte de tablas el analista tratar los tiempos observados
segn la operacin sea incidental y no se efecte con frecuencia o bien se repita
varias veces al da y constituya una parte apreciable del total de trabajo realizado.
En este ltimo caso probablemente tendr que construir una serie de grficos, uno
por cada dureza de madera, y en cada grfico una familia de lneas, una por cada
espesor de la tabla. Sealar los tiempos por referencia a la longitud del corte.
Como la relacin ser lineal, una vez que la descubra podr expresar las lneas
en frmulas, representando las variables por factores, y as prescindir de grficos
para calcular los tiempos bsicos. Si el elemento no es suficientemente importante
para justificar tanta minuciosidad, el analista probablemente elegir como abscisa
el producto anchura x espesor de la tabla, combinando as dos de las principales
variables, y tambin tratar de establecer un factor por el cual multiplicar la
relacin que encuentre a fin de representar las distintas durezas de la madera. La
tcnica estadstica del anlisis de regresin mltiple resulta sumamente til para
el clculo de los tiempos variables. En el captulo 27 se presenta una descripcin
de esta tcnica.
Es evidente que si el elemento es variable se necesitarn muchas ms
observaciones que si es constante antes de llegar a tiempos bsicos verdaderamente representativos. Ms vale saberlo desde el principio, porque as se puede
planear el estudio de modo que abarque todas las condiciones y variables que
tengan probabilidad de darse en la prctica. Tambin es conveniente esforzarse
desde el comienzo por descubrir la mejor coordenada a que referir los tiempos,
probando diversos grficos posibles hasta que se discierna algn indicador
satisfactorio de la causa de las variaciones. Una vez que se conoce la base de la
relacin se pueden organizar los estudios subsiguientes en funcin de los datos
que hagan todava falta. Si se deja el anlisis esencial para despus de las
observaciones, es posible que muchas de ellas resulten ser repeticiones
innecesarias de lo ya sabido.
No es posible recomendar un mtodo que siempre d buenos resultados
cuando se analicen elementos variables de todas clases. Cada uno debe tratarse
como caso aparte. Quiz sea ste el sector del estudio de tiempos donde ms
compense escudriar atentamente los mtodos de trabajo del operario, porque si
no rara vez se descubrir qu es exactamente lo que hace variar los tiempos
bsicos. Incluso cuando se conocen las causas, a menudo queda margen para
ejercitar el ingenio a fin de idear una base sencilla, que refleje las grandes
variables y ponga de manifiesto una relacin indudable y capaz de ser repetida.
5.
330
6.
331
7.
332
parte del trabajo, y tal vez sus tiempos se deban valorar aparte, o bien se puedan
tener en cuenta (si corresponde) atribuyndoles cantidades marginales en el
clculo de los tiempos tipo de cada tarea. En las imprentas, por ejemplo, no se
suelen dejar por la noche las prensas entintadas porque a la maana la tinta estara
seca. En muchas industrias hay que prever tiempo para limpiar las mquinas y
locales, e incluso para cambiarse de ropa cuando se necesita vestimenta especial.
De costumbre, esa clase de actividades no se contabilizan en el clculo de los
tiempos tipo de cada tarea, sino ms bien como suplementos. Estos se explican
ms adelante, y por ahora basta sealar que ser preciso estudiar todas las
actividades auxiliares e incidentales que se efectan durante la jomada de trabajo
antes de que se pueda considerar acertadamente el asunto de los suplementos.
Un mtodo sencillo para determinar cundo se han observado suficientes
ciclos de un elemento constante - suficientes, claro est, para poder seleccionar
un tiempo bsico representativo del elemento - consiste en construir un grfico
con el tiempo bsico medio acumulado que arroja cada estudio completo. Se
empieza por sealar el tiempo bsico del primer estudio. Cuando se pasa al
segundo, la cifra que se indica es un promedio calculado de la manera siguiente :
se multiplica el tiempo bsico del primer estudio por el nmero de observaciones
de ese mismo estudio ; se hace la misma multiplicacin para el segundo estudio ;
se suman los dos productos, y se divide el resultado por el total de observaciones
efectuadas durante los dos estudios. Y as sucesivamente a medida que se elaboran
los dems datos. Cuando la lnea del grfico se estabiliza en una recta, se han
hecho suficientes estudios del elemento. La figura 110 aclara esta explicacin.
Tratndose de elementos variables es ms prctico empezar por hacer varios
estudios cortos que, conjuntamente, abarquen toda la gama de variantes, de modo
que bastante pronto se pueda tratar de establecer la relacin entre el tiempo bsico
y la variable indicativa, en cuyo caso se organizan entonces los estudios
Figura 110. Tiempos bsicos medios acumulados de un elemento constante
Suficientes
observaciones
333
subsiguientes con el fin de reunir los datos con que completar, modificar o
confirmar la aparente relacin indicada por los primeros estudios.
8.
334
En esta hoja (figura 104, captulo 20) se transcriben, a partir de la hoja de resumen
de cada estudio, tan pronto se elabora, los resultados obtenidos respecto a la
operacin. Los formularios del tipo del ilustrado prevn espacio para enumerar
todos los elementos constitutivos de una tarea u operacin, para detallar cmo se
presentan los elementos repetitivos y casuales y tambin para consignar los
tiempos contingentes e improductivos que se hayan observado. Adems, se
anexan a la hoja los grficos que muestran los resultados obtenidos al estudiar
los elementos variables.
Cuando se considera que se han hecho suficientes observaciones,
corresponde calcular los tiempos bsicos representativos finales de cada elemento,
lo que se hace en la hoja de anlisis. El proceso de seleccin es muy similar al
descrito en la seccin 4 de este captulo, y el mtodo habitual consiste en sacar
el promedio general ponderado de todos los tiempos bsicos registrados para cada
elemento, excluidos aquellos que, segn estudios posteriores, hayan resultado ser
errneos. El promedio ponderado se obtiene multiplicando el tiempo bsico
extrado de un estudio por el nmero de observaciones del elemento hechas para
ese estudio, sumando los productos anlogos obtenidos de todos los estudios y
dividiendo el total por la suma de todas las observaciones hechas en todos los
estudios.
Una vez calculados todos estos tiempos bsicos representativos finales, es
muy sencillo calcular el tiempo bsico por ciclo, por tarea o por operacin de esos
elementos : se multiplica el factor tiempo por vez por el factor frecuencia de
aparicin por ciclo. Claro est que este mtodo no vale para los elementos
variables, cuyo tiempo bsico quiz se deba buscar en el correspondiente grfico,
o bien, si se ha establecido una relacin en lnea recta, se deba extraer de la
frmula algebraica que represente esa lnea, o derivar aplicando el anlisis de
regresin.
Si se considera oportuno prever en el tiempo de la tarea cierto margen para
contingencias, ese margen se calcula tambin en la hoja de anlisis de los estudios.
El primer paso consiste en calcular el porcentaje que representa el total de
contingencias observadas en el total del trabajo restante observado. El tiempo
dedicado a contingencias es tan parte del trabajo como el dedicado a elementos
repetitivos y casuales, de modo que tambin debe registrarse en minutos bsicos.
Si el porcentaje es muy bajo, lo ms prctico probablemente sea tomar ese valor
como porcentaje de margen para contingencias, pero si pasa de 4 o 5 por ciento,
ms vale averiguar las causas de las contingencias para eliminarlas o reducirlas
en lo posible. Si as se hace, el porcentaje hallado antes de tomar las medidas del
caso ya no ser vlido, y habr que comenzar de nuevo las observaciones.
A esta altura hemos elaborado el tiempo bsico que atribuir a la tarea u
operacin, con todos los elementos repetitivos y casuales y con las pequeas
cantidades de trabajo adicional que puedan surgir a veces y sean contingentes.
Contenido de trabajo
10.
Suplementos
335
336
1.
2.
11.
Clculo de suplementos
La figura 111 presenta el modelo bsico para el clculo de los suplementos. Podr
verse que los suplementos por descanso (destinados a reponerse de la fatiga) son
la nica parte esencial del tiempo que se aade al tiempo bsico. Los dems
suplementos, como por contingencias, por razones de poltica de la empresa y
especiales, solamente se aplican bajo ciertas condiciones.
337
Necesidades
personales
Suplementos
fijos
Fatiga
bsica
Suplementos
por descanso
Suplementos
totales
+
Tensin y esfuerzos,
Suplementos
variables
Suplementos
por
contingencias
factores ambientales
Tiempo
bsico
T
Suplementos
por razones
de poltica
de la empresa
Contenido
de
trabajo
Si procede
Suplementos
especiales
12.
338
que se reduzca la cantidad de trabajo que se espera del trabajador al trmino del
turno o del da. El tiempo tipo de la tarea permanece inalterado, que se ejecute
en verano o en invierno, dado que debe servir para medir el trabajo que contiene
la tarea.
Los suplementos por descanso tienen dos componentes principales : los
suplementos fijos y los suplementos variables.
Los suplementos fijos, a su vez, se dividen en los siguientes :
1) suplemento por necesidades personales, que se aplica a los casos
inevitables de abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber
algo, a lavarse o al retrete ; en la mayora de las empresas que lo aplican,
suele oscilar entre el 5 y el 7 por ciento ;
2) suplemento por fatiga bsica, que es siempre una cantidad constante y se
aplica para compensar la energa consumida en la ejecucin de un trabajo y
para aliviar la monotona. Es corriente que se fije en 4 por ciento del tiempo
bsico, cifra que se considera suficiente para un trabajador que cumple su
tarea sentado, que efecta un trabajo ligero en buenas condiciones materiales
y que no precisa emplear sus manos, piernas y sentidos sino normalmente.
Los suplementos variables se aaden cuando las condiciones de trabajo
difieren mucho de las indicadas ; por ejemplo, cuando las condiciones ambientales
son malas y no se pueden mejorar, cuando aumentan el esfuerzo y la tensin para
ejecutar determinada tarea, etc.
Como se indic antes, diversas organizaciones de investigacin han hecho
numerosos estudios a fin de tratar de establecer un sistema ms racional para el
clculo de los suplementos variables. Hay una gran cantidad de tablas de
suplementos por descanso. La mayora de los consultores de direccin de todos
los pases tienen cada uno sus propias tablas de clculo. El apndice 3 presenta
un ejemplo de tablas de suplementos por descanso calculados con un sistema de
puntos. Se las reproduce aqu solamente a ttulo de ilustracin y la OIT no las
avala de ninguna manera. Muchas de estas tablas parecen dar buenos resultados
en la prctica. No obstante, recientemente se ha comprobado que muchas de las
escalas de suplementos por fatiga establecidas empricamente en un laboratorio,
si bien responden satisfactoriamente a las exigencias fisiolgicas de un trabajo
que requiere esfuerzos normales o de moderada intensidad, pecan por defecto
cuando se aplican a trabajos muy pesados ; por ejemplo, en los altos hornos.
Por todos los motivos citados en este captulo, cuando se utiliza una de las
escalas tipo es prudente verificar siempre cunto margen deja para el descanso
observando durante jomadas enteras la cantidad de tiempo que los trabajadores
dedican en realidad al descanso, en una u otra forma, y comparndola con el
suplemento previsto. Esas verificaciones muestran, por lo menos, si la escala es
en general demasiado estricta o demasiado generosa.
Los suplementos por descanso se expresan como porcentajes del tiempo
bsico y, como ya se ha indicado, se calculan normalmente elemento por
elemento. Esto es particularmente cierto cuando el esfuerzo invertido en los
respectivos elementos vara mucho (por ejemplo, si al principio y al final de una
operacin hay que izar y bajar de una mquina alguna pieza pesada). Si, por otra
parte, se considera que ningn elemento de la tarea causa mayor o menor
339
cansancio que los dems, lo ms sencillo es sumar primero todos los tiempos
bsicos de los elementos y aadir los suplementos como porcentaje nico al total.
Pausas para descansar
Los suplementos por descanso pueden traducirse en verdaderas pausas. Si bien
no hay regla fija sobre estas pausas, es corriente que se haga cesar el trabajo
durante diez o quince minutos a media maana y a media tarde, a menudo dando
la posibilidad de tomar caf, t o refrescos y un refrigerio, y que se deje al
trabajador que utilice como le parezca el resto del tiempo de descanso previsto.
Los perodos de descanso resultan importantes por los siguientes motivos :
D atenan las fluctuaciones de rendimiento del trabajador a lo largo del da y
contribuyen a estabilizarlo ms cerca del nivel ptimo ;
D rompen la monotona de la jornada ;
D ofrecen a los trabajadores la posibilidad de reponerse de la fatiga y atender
sus necesidades personales ;
D reducen las interrupciones del trabajo efectuadas por los interesados durante
las horas de trabajo.
Cuando los trabajadores estn expuestos, en el transcurso de su trabajo, al
fro, calor, ruido o vibraciones, puede ser necesario que se prevean pausas
comprendidas en un programa trabajo - descanso destinado a proteger su salud
y garantizar su seguridad.
340
341
Suplementos especiales
342
14.
Tiempo tipo
343
Figura 112. Cmo se descompone el tiempo tipo de una tarea manual simple
Tiempo observado
Factor
de valoracin
Supl.
descanso
Supl.
contingencias
o
'D
CO
(0
o
E
03
1111111 i
Tiempo bsico
Contenido de trabajo
Tiempo tipo
15.
344
Tcnicas de autorregistro
Como su nombre indica, estas tcnicas se basan en que los propios trabajadores
mantengan alguna forma de registro de sus cargas de trabajo y del tiempo que
345
347
348
CAPITULO 24
Normas de tiempo
para el trabajo
con mquinas
En los captulos 20 a 23 se expusieron los procedimientos bsicos del estudio de
tiempos tal como se aplican a las operaciones manuales. Con las tcnicas y
mtodos descritos se pueden calcular normas de tiempo para todas las tareas en
que el operario trabaja con herramientas de mano o de motor que l mismo
maneja, por oposicin a las mquinas que realizan automticamente parte de la
operacin. (Quiz sea interesante sealar que esos trabajos se suelen calificar de
irrestrictos porque el rendimiento del trabajador no est sujeto a restricciones que
no dependan de l : el obrero que afila una herramienta contra una rueda abrasiva
elctrica o que pule una pieza de metal sostenindola contra una pulidora
mecnica efecta un trabajo irrestricto porque en ninguno de los dos casos sujeta
la pieza en una mquina que siga haciendo el trabajo por s sola.)
Sin embargo, es cada vez ms corriente que las tareas industriales estn
compuestas en parte por elementos ejecutados a mano por el trabajador y en parte
por elementos realizados automticamente por mquinas o aparatos, mientras el
trabajador permanece forzosamente inactivo o se ocupa de otra cosa. Para fijar
normas de tiempo a las operaciones de ese tipo hay que adaptar un tanto los
mtodos bsicos de estudio de tiempos, e incluso se han ideado tcnicas especiales
para algunas operaciones muy complejas. En este captulo slo se describirn los
mtodos de uso ms corriente.
1.
349
NORMAS DE TIEMPO
No se
trabaja
Tiempo utilizable
Tiempo
inactivo
Tiempo de marcha
Tiempo de marcha
de norma
Tiempo
accesorio
Horas extras I
Tiempo
muerto
-T - 1
|
Bajo
|
rendimiento
Fuente: Basado en un diagrama del British Standards Institution: Glossary of terms used in work study {londies, 1969).
351
2.
Trabajo restringido
Trabajo restringido es aquel en que el rendimiento del trabajador est
limitado por factores que no dependen de l.
352
NORMAS DE TIEMPO
1,20 min.
Antes del estudio
de mtodos
Operario en actividad
Operario inactivo
Mquina inactiva
Mquina en actividad
0,80 min.-
Despus
del estudio
de mtodos
1,12 mm.
Operario en actividad
Mquina inactiva
Operario
inactivo
Mquina en actividad
-0,80 min.
D
D
D
353
3.
De costumbre los tiempos de una operacin realizada por un solo hombre con
una sola mquina se representan grficamente y a escala como en la figura 115,
que ilustra el mtodo perfeccionado del ejemplo del taladro ya citado.
Llamaremos al perodo durante el cual la mquina funciona tiempo condicionado por la mquina.
Tiempo condicionado por la mquina (o por el proceso) es el que se
tarda en completar la parte del ciclo que est determinada nicamente por factores tcnicos propios de la mquina (o del proceso).
Se habr visto que el operario efecta una parte de su trabajo manual
mientras la mquina est detenida, y una parte mientras funciona. Llamaremos a
una y a otra, respectivamente, trabajo exterior y trabajo interior.
Trabajo exterior es el compuesto por elementos que deben necesariamente ser ejecutados por el obrero fuera del tiempo condicionado
por la mquina o proceso.
Trabajo interior es el compuesto por elementos que pueden ser
ejecutados por el obrero dentro del tiempo condicionado por la
mquina o proceso.
Por ltimo est el tiempo durante el cual el operario espera que la mquina
acabe de taladrar, y que denominaremos tiempo no ocupado.
Tiempo no ocupado son los perodos comprendidos en el tiempo
condicionado por la mquina (o proceso) y en los cuales el obrero ni
realiza trabajo interior ni hace uso de un descanso autorizado.
354
Para trazar diagramas de este tipo, los perodos de actividad del obrero (que
comprenden trabajo exterior e interior) se calculan suponiendo que corresponden
al desempeo tipo. En la figura 115 no se tuvieron en cuenta los suplementos por
descanso y otros fines : el trabajo manual se calcul segn la cadencia tipo y, por
tanto, se expres en minutos bsicos. El tiempo condicionado por la mquina se
expres, evidentemente, en minutos reales. As, pues, aplicando la escala de
valoracin 0-100 preconizada en este libro, los minutos bsicos del trabajo manual
y los minutos reales de funcionamiento de la mquina son comparables y pueden
representarse a escala igual.
Para calcular el tiempo no ocupado es preciso conocer ya los tiempos de
trabajo, que se habrn calculado segn el desempeo tipo, es decir, a la cadencia
NORMAS DE TIEMPO
h-
I
0
1
0,10
1
0,20
1
0,30
1
0,40
1
0,50
-|
1
0,60
1
0,70
1
0,80
1
0,90
1
1,00
Tiempo
I no ocupado:-"H
0,24 min.
1
1,10
1
1,20
\
1
1,30 1,36
Smbolos:
Mquina en actividad
Operario en actividad
Operario en espera
tipo y con los debidos suplementos por descanso (de los que hablaremos ms
adelante). En circunstancias especiales, los elementos de la tarea vinculados con
el trabajo a mquina tal vez se calculen segn otra cadencia que se defina, pero
en este libro no trataremos esos casos particulares.
El diagrama de la figura 115 se parece bastante a un inflador de bicicleta
esquematizado, y en los pases de habla inglesa se aprovecha el parecido para
simplificar las explicaciones. El analista, al hablar de los principales medios de
mejorar el mtodo de trabajo dir que trata de hundir el pistn y acortar la
bomba, es decir: primero, de organizar los elementos manuales del trabajo de
modo que algunos de los que llamamos exteriores pasen a ser interiores, lo
cual abrevia el ciclo (como en el ejemplo estudiado), y segundo, de disminuir lo
ms posible el tiempo condicionado por la mquina hacindola utilizar en forma
ptima, a la velocidad y el avance indicados, con las partes cortantes debidamente
afiladas y hechas con el acero que ms se preste para el tipo de trabajo del
momento, de modo que el tiempo de marcha de la mquina sea el tiempo
de norma.
355
4.
356
NORMAS DE TIEMPO
0,50
1,00
1,25
1,50
0
0,75
1,12
1,50
15 min.
10 min. bsicos
5 min. bsicos
1,25 min.
1,50 min.
357
Figura 116.
-H
CASO 1
SNP
B-B-B-l-D-D-Q-O-ll-Q--D-Q-D-fl-B-D-D--D-B-D-B
SF
SNP y SF tomados
fuera del ciclo de trabajo
CASO 2
SNP
E
3 -
SF
Parte
deSF
CASO 3
SNP
B-B-B-ll-1IB-l-B-a-B-a-D-D-H-B-B-B-a-B-B-a-HParte
deSF
CASO 4
SNP
-I
1SF
trabajo exterior
-I
Se ver que el tiempo total del ciclo es distinto en cada uno de los cuatro
casos, de modo que tambin ser distinto el rendimiento, expresado en unidades,
que se pueda esperar de una jomada de ocho horas :
Casol
Caso 2
Caso 3
Caso 4
358
Tiempo total
del ciclo
(min.)
Rendimiento
diario previsto
(unidades)
27,75
26,25
27,00
25,00
17,3; redondeando: 17
18,3; redondeando: 18
17,7; con horas extra: 18
19,2; redondeando: 19
El tiempo total del ciclo es el que se debera tardar en terminar la tarea con
el desempeo tipo ; est compuesto (en el gnero de operaciones que estudiamos
hasta ahora) por el trabajo exterior ejecutado a la cadencia tipo, el tiempo
condicionado por la mquina y la fraccin de suplemento por descanso que deba
concederse fuera del tiempo condicionado por la mquina. Si no hay que prever
otros suplementos (por ejemplo, por contingencias) y se dejan unos minutos reales
de margen para el tiempo no ocupado, el total del ciclo equivaldr numricamente
al tiempo tipo atribuible a la operacin.
NORMAS DE TIEMPO
5.
En los diagramas a escala que representan ciclos de trabajo restringido, como los
de las figuras 115 y 116, se acostumbra indicar todos los elementos manuales con
los tiempos que llevaran si se ejecutaran a la cadencia tipo. Es un sistema cmodo
para estudiar los mtodos y hacer los clculos en que se basarn los suplementos
por descanso y sus modalidades de atribucin, despus de lo cual se podrn ya
determinar los tiempos totales de los ciclos y, consiguientemente, los rendimientos
previsibles.
El paso siguiente consiste en calcular, en minutos reales, el total de los
eventuales tiempos no ocupados. Tratndose de trabajos como los estudiados, ese
total se obtiene restando del tiempo condicionado por la mquina la suma de todos
los perodos de trabajo interior, en minutos bsicos, ms cualquier fraccin de
suplemento por descanso que se pueda aprovechar durante el tiempo condicionado
por la mquina. Ntese muy especialmente que en el clculo del tiempo no
ocupado todos los elementos de la tarea deben corresponder al ritmo tipo.
Los tiempos tipo de las tareas u operaciones se deben basar en el trabajo
hecho por los operarios - o sea el contenido de trabajo manual de la tarea - y no
en el de la mquina. Cuando la tarea consta nicamente de elementos manuales
(trabajo irrestricto), el tiempo tipo viene a ser una medida del trabajo que contiene
la tarea. Pero en el caso del trabajo restringido el tiempo tipo expresa algo ms.
Recordemos la definicin del tiempo tipo :
359
360
NORMAS DE TIEMPO
361
NORMAS DE TIEMPO
Suplemento por interferencia es el suplemento de tiempo correspondiente a la produccin inevitablemente perdida por paro sincronizado
de dos o ms mquinas (o procesos) a cargo de un solo obrero. Algo
similar ocurre con el trabajo en equipo.
363
Mquina
fi^
S35^
<
(
A
Interferencia
pfl
Mquina
f=
t
Mquina
364
1=^
NORMAS DE TIEMPO
apropiada para este fin, y fue ideada expresamente para la industria textil. Es
mucho ms econmica que el estudio de tiempos, que para no resultar
excesivamente demorado y engorroso slo se podra aplicar a talleres muy
pequeos. Con el muestreo del trabajo, en cambio, una sola persona puede
observar diez o doce telares en un taller y registrar todos los datos que necesite,
lo que sera imposible con los mtodos ordinarios del estudio de tiempos.
En cuanto a los mtodos perfeccionados del estudio del trabajo ms
adelantado, que se aplican en situaciones complejas con muchas mquinas para
evaluar la interferencia y calcular los correspondientes suplementos, no tendra
sentido detallarlos en un texto de iniciacin como ste. La mayora de ellos se
basan en procedimientos estadsticos y el clculo de probabilidades, y su objeto
es hacer predicciones fidedignas sin recurrir al estudio de tiempos ni al muestreo
del trabajo. Para ello se han establecido frmulas, curvas y juegos de tablas que
ayudan a determinar la interferencia y la produccin probable consiguiente de
diversas combinaciones obrero-mquina. Tales sistemas, si se utilizan con
cuidado, dan la posibilidad de ahorrar muchsimo tiempo al estudiar ciertas situaciones particulares y complejas en que coinciden mltiples mquinas y trabajo
en equipo. Con todo, las predicciones que se hagan a partir de tales frmulas y
tablas deben en todos los casos corroborarse estudiando de primera mano en el
taller las condiciones de trabajo reales, para tenerlas debidamente en cuenta.
Por regla general, los mtodos de estudio del trabajo expuestos en este
mismo captulo, junto con el muestreo del trabajo (objeto del captulo 19),
debieran bastar para establecer tiempos tipo fidedignos en la mayora de
situaciones con que uno tiene probabilidades de tropezar en las empresas. Quienes
tengan que determinarlos para operaciones complejas con mltiples mquinas
consultarn con provecho obras ms avanzadas. No obstante, es preferible no
lanzarse en las tcnicas estadsticas mientras no se tenga suficiente experiencia
del estudio de tiempos y tambin del muestreo del trabajo como para verificar
con ellos el acierto de los pronsticos.
*
365
CAPITULO 25
Ejemplo de estudio
de tiempos
En los cuatro captulos anteriores se aludi varias veces al ejemplo del fresado
de una pieza de hierro fundido que sirvi de base para explicar el diagrama de
actividades mltiples descrito en el captulo 8. Ahora pasaremos a desarrollar un
estudio de tiempos completo. Para seguir sin dificultad y paso a paso el correspondiente proceso y el clculo del tiempo tipo es preferible ir estudiando los
formularios que ilustran el texto.
Se eligi este ejemplo porque :
D es sencillo ;
D ya fue objeto de un estudio de mtodos ;
D comprende a la vez elementos manuales y mecnicos ;
D es tpico del gnero de operaciones que se observan en todas las empresas
de la industria mecnica y de otras industrias en que se emplean mquinas
y procesos semiautomticos.
Los formularios empleados son los de uso general que se haban ilustrado
en el captulo 20. Aunque todos los apuntes se hacen a mano, se acostumbra
espaciar las lneas como para mecanografiarlos porque puede ocurrir que se deban
distribuir copias en limpio de los estudios con fines de examen o circulacin.
El estudio detallado en este captulo no era el primero que se haca de la
operacin. Los elementos y los cortes se definieron cuando se inici el estudio
de mtodos, y se consignaron entonces en una ficha preparada y archivada por el
departamento de estudio del trabajo. Es sta una excelente costumbre cuando se
presume que la operacin se va a estudiar varias veces, quiz por personas
distintas. As es seguro que todos los apuntes de las diversas series son comparables entre s. Los elementos y cortes aparecen en la figura 118 y los croquis de
la pieza y del lugar de trabajo se presentan en la figura 119.
Aunque el ejemplo que se estudi detalladamente es muy sencillo para tratarse de una actividad fabril, se puede aplicar exactamente el mismo procedimiento a las operaciones no fabriles o a cualquier otro trabajo que se estudie con
objeto de fijar normas de tiempo. Las operaciones enteramente manuales, como
el montaje, se trataran de la mismsima manera.
367
Figura 118.
Pieza:
Material:
Hierro fundido US 2
Operacin:
Mquina:
Fijacin:
F.239
Fresa:
25 cm TLF
Calibrador:
Dibujo: 239/1
Elementos y cortes
A.
Asir pieza, ajustar en soporte, apretar dos tuercas, colocar resguardo, poner en marcha mquina
y avance automtico. Profundidad fresado: 2,5 mm. Velocidad: 80 r/m. Avance: 40 cm/min.
Corte: Mquina empieza a fresar.
B.
Sostener pieza, desbarbar el borde con lima, limpiar con aire comprimido.
Corte: Pistola colgada en gancho.
C.
D.
Asir pieza, llevar a caja de piezas acabadas y dejar a un lado, asir pieza siguiente y colocarla en banco.
Corte: Pieza toca banco.
E.
F.
Detener mquina, dar vuelta al banco, abrir resguardo, soltar soporte, quitar pieza labrada y
colocarla sobre placa de ajuste.
Corte: Pieza toca placa de ajuste.
G.
Nota; Los elementos B, C y D son trabajo interior y se efectan en una pieza ya fresada mientras la mquina va trabajando la pieza siguiente.
El elemento D comprende el gesto de aproximar otra pieza, que se fresar una vez terminada la que est en la mquina.
368
10 cm
tO,15 mm
Fresadora
45 cm
como mnimo
45 cm
como mnimo
Banco
fe
Piezas
no trabajadas
Placa
de ajuste
1,5 m
Zona
-de trabajo(2m)
"55
03
Piezas
trabajadas
Pasillo
369
370
Todos los datos previstos en el membrete del formulario (salvo la hora de trmino y el tiempo
transcurrido) se anotaron antes de poner en marcha el cronmetro y empezar el estudio.
Si ste hubiese sido el primer estudio de la operacin, el analista habra detallado los
elementos y cortes en la columna de la izquierda, Descripcin del elemento, pero en este caso
no era necesario porque los datos figuraban ya en la ficha ilustrada en la figura 118. En cambio,
el analista tiene que observar unos cuantos ciclos de la operacin para cerciorarse de que el obrero
aplica el mtodo consignado y para familiarizarse con los cortes antes de empezar a apuntar. Los
elementos se identificaron sencillamente con letras, de A a G.
El analista puso el cronmetro en marcha a las 9.47 en punto, por el reloj de la oficina o por
su propio reloj de pulsera. El cronmetro anduvo 1,72 minutos antes de que empezara el elemento A del primer ciclo, y esa cifra es la primera que se apunta, con la indicacin Antes del
cronometraje. Como se trata de un estudio con el mtodo acumulativo, se deja andar el cronmetro sin parar hasta el final. Incluso cuando el analista interrumpe el estudio despus de observar
18 ciclos, deja el cronmetro en marcha hasta que en el reloj de la oficina el minutero marca un
minuto en punto (a las 10.25). Anota esa hora y entonces s detiene el cronmetro. Esos apuntes
finales aparecen al pie de la figura 122.
Las cuatro columnas utilizadas en el cronometraje acumulativo son: Valoracin (V.),
Cronometraje (C), Tiempo restado (T.R.) y Tiempo bsico (T.B.). La valoracin precede
a los dems datos porque es preferible que el observador se forme su idea del ritmo de trabajo
mientras est en curso el elemento, y no despus de cronometrarlo. Si se hubiera aplicado el mtodo
de vuelta a cero, no se habra necesitado la columna C.
Slo se van llenando durante las observaciones los columnas V. y C. Las otras dos se llenan
posteriormente, en la oficina. En la prctica, las cifras consignadas en el propio taller se anotan
con lpiz, y las calculadas en la oficina, con tinta o con un lpiz de otro color.
En este ejemplo, el analista numer los ciclos observados acotando una cifra (de 1 a 18) con
un crculo alrededor a la izquierda de la columna Descripcin del elemento.
Al apuntar los tiempos no se necesita sealar las decimales. El primer asiento, o sea el tiempo
antes del cronometraje, 172, significa 1,72 minutos. El tiempo siguiente se observ 1,95 minutos
despus de ponerse en marcha el cronmetro, pero basta con apuntar 95. El tercer asiento, 220,
indica que haban transcurrido desde el principio 2,20 minutos ; ah las cantidades vuelven a ser
de dos cifras hasta que pasa otro minuto ms. Durante el ciclo 15 (consignado en la figura 122),
el tiempo total del estudio super los 30 minutos, o sea el tiempo que tarda la manecilla de la cara
pequea del cronmetro en dar toda la vuelta. Como el estudio continu mientras la manecilla
empezaba otra vuelta, los tiempos observados comienzan de nuevo por 1. Obsrvese que el
cronometraje del elemento F del ciclo 15 era de 106, lo que significa, evidentemente, 31,06 minutos
despus que se puso en marcha el cronmetro.
El elemento E - Esperar que mquina acabe de fresar - no representa trabajo y, por tanto,
no se valor su ritmo, ni tampoco se seal una cantidad en la columna Tiempo bsico.
Estudio de tiempos
Estudio nm.: 77
Hoja nm.: 7 de 5
Trmino: 70.25
Comienzo: 9.47
Tiempo transe: 38.00
Nm. 26
Operario:
Ficha num.: 7234
Observado por:
Fecha:
Nm.: 239/7
Comprobado:
V.
C.
80
85
25
85
72
85
19
703
20
705
26
23
24
85
38
12
70
80
70
32
26
e
c
85
97
27
23
85
810
13
77
V.
C.
T.R.
T.B.
772
770
95
23
25
700
220
25
Elementos y cortes A
700
32
12
segn ficha
95
52
20
nm. 1264
77
25
770
300
23
770
08
08
25
09
770
31
23
25
95
58
27
26
622
32
26
50
28
24
63
13
11
83
20
17
95
71
13
12
85
30
20
100
89
18
18
53
23
412
23
705
76
23
24
705
37
25
26
85
88
12
70
700
47
10
10
A
95
915
27
26
705
72
25
26
95
42
27
26
705
97
25
26
105
54
12
73
95
510
13
12
80
77
23
18
770
28
18
20
97
20
53
25
95
1020
23
22
700
78
25
26
100
30
10
10
95
90
12
77
T.B.
T.R.
418
77
440
371
372
Estudio num.: 77
V.
775
86
25 29
95
1713
27 26
12
75
28
75
77
22
19
85
50
22
19
V.
705
55
25 26
775
78
23 26
95
91
13
85
1113
C.
Hoja num.: 2 de 5
T.R. T.B.
C.
T.R.
T.B.
36
23
68
18
80
68
32 26
115
90
22
25
95
80
12
80
1803
13
10
75
1218
38 28
95
30
27 26
no
40
22 24
95
55
25 24
105
52
12
100
67
12
95
87
20
19
1902
15
11
13
12
100
70
18
18
1300
30
115
25
25 29
95
30
28 27
105
35
10
75
42
12
09
75
40
2554
612
105
1400
25 26
32
27
100
25
95
95
10
85
86
25 25
80
2618
38
13
12
85
33
15
56
18
17
100
53
20 20
81
25
68
15
28 28
85
96
28 24
95
2708
80
40
32 26
32 26
13
100
1509
85
21
12
10
95
43
22
21
80
75
32 26
100
65
25 25
95
88
13
12
85
80
15
13
95
1608
20
19
95
2800
20
19
25
17
22
22
80
54
32
26
105
64
10
10
105
48
23 24
85
61
13
631
11
12
11
1203
373
374
Estudio num.: 77
Hoja num.: 3 de 5
V.
V.
700
77
27 27
700
96
25 25
C.
T.R. T.B.
2966 102
A
93
T.B.
95 609
13
12
27 26
75
25
19
34
30 24
52
18
100
36
13
13
100
77
25 25
100
56
20 20
75
92
15
74
18
32 26
80 3023
80
106
105
16
10
80
49
33 26
Cronmetro detenido
85
77
28 24
a las 10.25
105
89
12
13
100
207
18
18
Despus de cronometraje
70S
30
23
Verificacin tiempos
418
restados
440
11
148
10
95
57
27 26
85
70
13
85
320
50 43
95
70
50 48
95
90
20
800
11
19
631
+ 30 terminadas en caja
de 10)
@
T.R.
95
C.
1203
100
417
27 27
85
49
32 27
85
64
15
85
86
22 19
509
23
Antes de cronometraje
172
100
34
25 25
Despus de cronometraje
108
105
44
10
680
148
13
3520
10
T. Transcurrido
3800
680
375
376
Estudio num.
Elemento:
Hoja de trabajo
77
Hoja nm : 4 de 5
(Tiempos bsicos)
TCM
(Minutos
efectivos)
Ciclo nm.
1
25
25
12
19
25
09
82
25
26
26
26
12
18
26
10
81
12
20
25
11
81
26
24
11
17
24
10
81
26
23
11
17
24
10
83
26
26
13
18
22
10
82
26
26
12
19
26
11
81
28
24
13
18
29
10
82
28
26
25
12
17
10
81
10
21
26
12
19
24
11
82
11
29
26
11
19
25
10
82
12
26
24
12
19
27
09
(72)
13
27
26
13
20
24
11
82
14
26
25
13
19
26
10
82
15
26
24
13
20
26
10
81
16
26
24
13
18
26
11
81
17
27
27
13
19
25
10
(92)
18
27
25
12
19
25
11
81
Totales
4,69
4,52
2,20
3,35
4,57
1,84
13,05
Veces
18
18
18
18
18
0,261
0,251
0,122
0,186
0,254
TCM = 0,816
B + C + D = 0,559
Minutos efectivos
Minutos bsicos
Promedios
. 18
0,102
16
0,816
377
378
Seccin: Fresado
Estudio nm.: 77
Hoja num.: 5 de 5
Num.: 26
Fresa
25 cm TLF
Nm.:
Condiciones trabajo:
Buenas luz incl.l
Trmino:
10 h 25\
Comienzo:
9 h47\
T. transcurrido:
38,00 \
T. punteo:
2,80 |
T. neto:
35,20 |
T. observado:
35,20 |
Diferencia:
Idem como %:
Observado por:
Operario:
Sexo
Comprobado por:
El. nm.
T.B.
F.
Obs.
Repetitivos
Trabajo exterior
0,261
1/1
18
Trabajo interior
0,251
1/1
18
0,122
1/1
18
Trabajo interior
0,186
1/1
18
Trabajo exterior
0,254
1/1
18
Trabajo exterior
0,104
1/1
18
Elemento de mquina
0,816
1/1
16
0,257
1/1
18
1,100
(trabajo exterior)
0,400
1/18 Obs.
1,020
1/18 Obs.
(cajas de 10)
Descanso (m.e.)
6,120
379
380
17
25
28
Fecha:
27/4
1/5
4/5
7/5
7 7/5
Operarlo:
CA
TBN
CA
TBN
CRw\ |
Ficha nm.:
1234
1547
1234
1547
1846 I 1
26
34
26
127
Mquina num.:
71
iSJ
!o
ales
Estudio num.:
| |
BDM
15
Elementos
CEP
26
MN
18
DFS
13
92
!
Calibrar
0,114
0,270 0,281
'
o.
CD
o
o
"o
o
Q.
o
."w
"o
c
-CD
-O
03
D
O
03
c/>
Li_
o
3
C
O
Q.
BDM 1
20
o
o
(D
W
U
CD
-Q
7/
Realizado por:
Q.
O
"O
co
C
E
CU
i-
T.B.
M.B.
M.B.
\ 24,645
0,27
7/7
0,27
\ 23,305 0,25
7/7
0,25
\
0,127 0,122
0,128 0,7 7 7
0,180
7 7,089
0,72
7/7
0,72
77,455
0,79
7/7
0,79
7/7
0,26
0,264
0,271
0,270
0,254
0,250
0,245
23,820
0,26
7/7
0,26
Limpiar limaduras
0,096 0,112
0,104
0,090 0,092
9,240
0,70
7/7
0,70
0,821
0,811
0,816 0,824
0,S70
75,000
0,82
7/7
0,S2
1,420
7,370
3,830
7,28
7/30
0,04
2,470
0,80
7/92
0,07
1,770
4,260
7,42
7/700
0,07
Ayudar a descargar
y cargar cajas de piezas
Hablar con capataz
(minutos efectivos)
Inspector verifica, comenta
(minutos efectivos)
1,100
1,140
0,400
1,470
1,020
11 obs.) (1 obs.)
0,870
(1 obs.)\
381
Suplemento
Tensin fsica
w
o
o
tf
to
TI
Q)
E
ca
El. nm.
382
"co
c
3
tf
sc
c
:2
c
3c
20
CO
3
0.
(0
3
Desbarbar y limpiar
Calibrar
20
20
12
89
c
o
"m
c
c
a>
E
-Q
O
U
CO
CO
>
N
Q
D
LL
w
0)
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o
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3
D
C
B
c
tf
-o
co
to
o
c
3
.
c
(5?
c
3
a.
Los porcentajes del suplemento total por descanso, calculados en base a la tabla de conversin de puntos presentada en el apndice 3,
cubren los suplementos bsicos y los variables, asf como un suplemento fijo por necesidades personales de 5 por ciento.
Grado de tensin: B = bajo; IV1 = medio; A = alto.
Durante el tiempo condicionado por la mquina slo hubo 0,26 minutos efectivos de tiempo
no ocupado, lo que se consider demasiado poco como para recuperarse del cansancio (vase
seccin 12 del captulo 23), de modo que se aadi al trabajo exterior, y por tanto al tiempo del
ciclo, el suplemento por descanso ntegro, es decir, tanto el previsto por necesidades personales
como el suplemento por fatiga.
El suplemento por necesidades personales de 5 por ciento se aplic a la suma del trabajo
exterior ms el tiempo condicionado por la mquina, mientras que el suplemento por fatiga se
calcul en funcin de los elementos de trabajo nicamente.
Se ver por el cuadro 18 que el suplemento por descanso ascendi en total a 0,21 minutos,
o sea menos que el perodo no ocupado (0,26 minutos), pero de todos modos tuvo que ser aadido a los perodos no comprendidos en el tiempo condicionado por la mquina, puesto que los
lapsos de tiempo no ocupado inferiores a 0,5 minutos no se cuentan en los suplementos por fatiga.
por descanso
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0)
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CD
O
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s
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2
c
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o
co
c
CD
O
CO
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(D
-a
0)
"w
c
Condiciones de trabajo
Tensin mental
en
O
3
CL
CO
*co
c
Bc
c
:2
c
(O
O
CD
'o
tf
(O
sc
c
o
"co
c
a.
to S"
O-S]
CD
3
CO
"D
CD
O) CD
COg
1B
0 1
^1
CO
o
c
3
33
16
13
11
13
11
33
16
11
33
16
11
11
11
11
109 74 69
383
Cuadro 18.
B
C
D
Tiempo
Fatiga
Suplemento
bsico
(%)
Minutos
0,25
0,12
0,19
6
6
11
0,0150
0,0070
0,0209
0,56
A
F
G
0,27
0,26
0,10
Elemento casual
ayudar pen
0,04
0,03
0,0429
11
11
6
0,0297
0,0286
0,0060
69
0,0276
0,0919
0,70
.0,1348
, 0,0760
,0,2108
osea:
0,21 min.
384
Cuadro 19.
Tiempo tipo
O bien:
Trabajo exterior
Tiempo condicionado por mquina
Suplemento por descanso
ai
CD
05
0)
"o
ro c
3 0)
S en
(D
o.=
o
(D
Is
O C
0
CU
S
- T. condicionado por mquina: 0,82 min. ^
B
E-
a.
mt/3
t/3
M-
c c
o
c/5 a
_ L _ J
385
CAPITULO 26
Normas de tiempo
predeterminadas
1.
Definicin
387
Cuadro 20.
Movimiento
Descripcin
ESTIRAR EL BRAZO
AGARRAR (O ASIR)
TRASLADAR
COLOCAR
SOLTAR
MOVIMIENTOS DEL CUERPO
2.
Antecedentes
388
1
A. B. Segur: Labour costs at the lowest figure, en Manufacturing Industries (Nueva York),
vol.13,1927, pg. 273.
2
En este sistema se utilizan factores de trabajo para valorar la dificultad de los movimientos.
3.
Los sistemas NTPD tienen algunas ventajas que no posee el estudio de tiempos
con cronmetro, pues atribuyen a cada movimiento un tiempo dado, independientemente del lugar donde se efecte el movimiento, mientras que en el estudio
de tiempos expuesto anteriormente lo que se cronometra no es un movimiento,
sino ms bien una secuencia de movimientos, que juntos componen una operacin. La fijacin de tiempos por observacin y valoracin directas puede llevar a
resultados contradictorios. Por eso, los sistemas NTPD, que prescinden de la
observacin y valoracin directas, permiten establecer tiempos tipo ms coherentes.
Dado que los tiempos de las diversas operaciones pueden hallarse en tablas
de tiempo tipo, el que corresponde a una operacin dada puede establecerse
incluso antes de que se inicie la produccin y a menudo cuando el proceso todava
se encuentra en su fase de concepcin. Es una de las mayores ventajas de los
sistemas NTPD que permiten al especialista en estudio del trabajo modificar la
disposicin y el diseo del lugar de trabajo, as como las plantillas y los
dispositivos de fijacin, de manera que conduzca a un tiempo de produccin
ptimo. Tambin permiten calcular, incluso antes de iniciar la operacin, el costo
probable de produccin, lo que, evidentemente, resulta muy til para establecer
presupuestos u ofertas de licitacin. Estos sistemas no son demasiado difciles de
aplicar y, en comparacin con otros mtodos, pueden ahorrar horas de trabajo
cuando se determinan los tiempos tipo de ciertas operaciones. Son tambin
particularmente tiles para los ciclos repetitivos de tiempos muy breves, como,
por ejemplo, las operaciones de montaje en la industria electrnica.
4.
389
390
2 nivel
(MTM-2)
SOLTAR.
ESTIRAR BRAZO,
ASIR
RECOGER
3." nivel
(MTIVI-S)
MANIPULAR
TRASLADAR,
COLOCAR
Nivel superior
(p. ej.: MTM-V)
Las combinaciones
dan elementos
simples y
complejos
PONER
SOLTAR
5.
391
Cuadro 21.
Alcance
Sistema NTPD
Campo de aplicacin
1 Universal
MTM-1, 2, 3;
factor trabajo
2 General
3 Especfico
392
Los sistemas NTPD dan indicaciones sobre los ciclos de trabajo manual
expresando la informacin en funcin de movimientos humanos bsicos. Ahora
bien, los criterios para clasificar dichos movimientos difieren. En trminos
generales, hay dos grupos fundamentales :
D Clasificacin ligada al objeto.
D Clasificacin ligada al comportamiento.
La clasificacin ligada al objeto es la que se utiliza en la mayora de los
sistemas NTPD (entre ellos los de factor trabajo, tiempos de movimientos dimensionales y MTM-1) y virtualmente en todos los sistemas de datos relacionados
con los principales grupos ocupacionales o concebidos expresamente para una
fbrica. En los sistemas basados en el objeto es posible que se sealen las
caractersticas de las piezas (por ejemplo, asir un objeto de 6 x 6 x 6 mm) o la
naturaleza de las condiciones ambientales (por ejemplo, estirar el brazo hacia un
objeto entreverado con otros, o estirar el brazo hacia un objeto chato colocado
sobre una superficie plana). A pesar de todo, esta clasificacin no est totalmente
ligada al objeto, puesto que los movimientos como soltar o desmontar se
definen en funcin del comportamiento.
Contrariamente a la mayora de los sistemas, el MTM-2 utiliza solamente
conceptos de comportamiento. Lo mismo puede decirse de los sistemas MTM-3
Unidades de tiempo
No hay dos sistemas NTPD que tengan la misma serie de valores de tiempo. Ello
se debe en parte a que los diversos sistemas comprenden diferentes clases de
movimientos y, por consiguiente, los tiempos se refieren a cosas diferentes. Tambin puede variar la unidad bsica elegida (fraccin de segundo, minuto u hora),
y en algunos casos suelen aadirse los suplementos por contingencias a los
tiempos de los movimientos, mientras que en otros no. Una ltima diferencia
fundamental proviene del nivel de ejecucin implcito en los datos de tiempos :
los mtodos adoptados para uniformar, normalizar o establecer el promedio de
los tiempos de los movimientos no son los mismos ; por consiguiente, los tiempos
de los sistemas NTPD se clasifican en dos grupos : los sistemas de factor trabajo
(Work Factor) expresan el tiempo en minutos, mientras que los sistemas MTM,
por el contrario, se expresan en unidades de medida del tiempo (tmu) que
representan 1/100000 de hora o 1/28 de segundo. Los tiempos de los sistemas
MTM, derivados principalmente del anlisis de pelculas sobre una amplia
variedad de operaciones industriales (empleando el mtodo de contar el nmero
de fotogramas o imgenes que ocupa cada movimiento), se estandarizaron segn
el sistema Westinghouse o de nivelacin. Se considera que los tiempos
establecidos son los logrados por un operario experimentado, de calificacin
media, que ejecuta el trabajo con una regularidad y un esfuerzo tambin medios
y en condiciones ambientales normales. As pues, el nivel de ejecucin 100 del
MTM es algo inferior al nivel 100 del Instituto Britnico de Normas (BSI). Segn
lo dicho pblicamente por la Asociacin de MTM y el Instituto de Expertos en
Estudio del Trabajo del Reino Unido (United Kingdom Institute of Work Study
Practitioners), el nivel 100 MTM equivale al 83 del BSP.
Otras consideraciones
Los sistemas NTPD poseen algunas caractersticas fundamentales que son mucho
menos fciles de definir y comparar que los aspectos examinados en las subsecciones precedentes. Como ejemplo se pueden citar la precisin y exactitud de
los datos, la velocidad de aplicacin, las posibilidades de descripcin de los
mtodos y el tiempo de aprendizaje. La comparacin de estas caractersticas se
ve dificultada por la falta de informacin fidedigna y detallada y, en cierta medida,
por la falta de criterios comnmente aceptados.
pg. 97.
MTM and BSI rating scale, en Work Study and Management Services (Londres), febrero de 1969,
393
6.
Smbolo4
RECOGER
GA
GB
GC
PA
PB
PC
R
A
E
F
S
B
GW
PW
C
PONER
REASIR
APLICAR PRESIN
EMPLEAR LOS OJOS
MOVER EL PIE
DAR UN PASO
INCLINARSE Y LEVANTARSE
FACTORES PESO
HACER GIRAR
Cuadro 22.
Smbolo
GA
GB
GC
PA
- 5
-15
-30
-45
-80
3
6
9
13
17
7
10
14
18
23
14
19
23
27
32
6
11
15
20
GW:1 por 1 kg
A
14
PB
PC
10
15
19
24
30
21
26
30
36
41
PW: 1 por 5 kg
R
6
E
7
C
15
S
18
61
Atencin: No trate de utilizar estos datos a menos que ya haya recibido la formacin y calificacin adecuadas siguiendo un programa aprobado
por la Direccin Internacional MTM.
394
4
Estos smbolos son abreviatura de los vocablos ingleses correspondientes a los enumerados aqu en
espaol, a saber: G = GRASP (casos A, B y C); P = PUT; R = REGRASP; A = APPLY PRESSURE;
E = EYE MOTION; F = FOOT MOTION; S = STEP; B = BEND and ARISE; GW = GET WEIGHT;
PW = PUT WEIGHT ; C = CRANK.
RECOGER (G)
RECOGER es una accin que tiene por objeto predominante dirigir la mano
o los dedos hacia un objeto, asirlo y seguidamente soltarlo.
La accin RECOGER
empieza :
al estirar la mano hacia el objeto ;
comprende: los actos de aproximar la mano, dominar el objeto y
seguidamente dejar de dominarlo ;
termina :
cuando se suelta el objeto.
Se opta entre las tres clases de la accin RECOGER conforme a las
siguientes variables :
1) necesidad de emplear el movimiento para asir ;
2) distancia recorrida;
3) peso del objeto o resistencia al traslado.
La clase de RECOGER de que se trate se determina conforme al siguiente
modelo de opcin :
Se requiere
algn
movimiento
para asir?
No
GA
S
Basta cerrar
la mano o los
dedos con un solo
movimiento?
^r
GB
No
GC
395
Smbolo
Ms de
Menos de
0,0
5,0
15,0
30,0
45,0
5,0
15,0
30,0
45,0
- 5
-15
-30
-45
-80
PONER (P)
PONER es una accin que tiene por finalidad principal trasladar un objeto
hasta su destino con la mano.
La accin PONER
empieza : cuando el objeto est asido y dominado en el lugar inicial ;
comprende : todos los movimientos de traslado y correccin necesarios
para colocar el objeto ;
termina :
con el objeto todava asido en el lugar previsto.
Se opta entre las tres clases de la accin PONER conforme a las siguientes
variables :
1)
necesidad de emplear movimientos de correccin ;
2) distancia recorrida;
3) peso del objeto o resistencia al movimiento.
La clase de PONER se determina conforme al siguiente modelo de opcin :
Se trata de
un movimiento
lineal continuo ?
No
Se emplean
movimientos
correctivos
evidentes ?
396
PA
S
PC
No
- PB
REASIR (R)
REASIR es la accin de la mano que tiene por finalidad cambiar la manera
de asir un objeto.
La accin REASIR
empieza : con el objeto en la mano ;
comprende: el reajuste de los msculos de dedos y mano sobre el
objeto ;
termina :
siempre con el objeto en la mano pero en distinta posicin.
Cada accin REASIR consta slo de tres movimientos fraccionarios.
Los reajustes musculares efectuados mientras se aplica presin van incluidos en la accin APL/CA/ PRESIN. Por consiguiente, nunca debera asignarse
un REASIR en combinacin con un APLICAR PRESIN.
Si la mano deja de apresar el objeto y luego lo vuelve a tomar, la accin
realizada ser RECOGER y no REASIR.
Ejemplo de R: cambiar un lpiz de posicin en la mano para empezar a
escribir.
397
No
El movimiento
de la pierna
supera
30 cm?
No
- F
399
Necesidades de formacin
400
7.
401
mente rpidos o anormalmente lentos, que resultan difciles de valorar para los
especialistas en estudio de tiempos, crean iguales problemas a los analistas de
NTPD. El trabajador supercalificado combina y empalma sus movimientos de
una manera que supera las posibilidades del obrero promedio; el trabajador
anormalmente lento o mal dispuesto har los movimientos uno tras otro,
titubeando y empleando una sola mano a la vez, mientras que el obrero
promedio los ejecutar simultneamente y sin tropiezos. Las reglas y tablas
de combinaciones de los movimientos del sistema MTM, como las de otros
sistemas (por ejemplo, el sistema factor trabajo), indican efectivamente cmo
adaptar el esquema de movimientos observado al aplicable a un buen trabajador
promedio; sin embargo, este trabajo suplementario puede evitarse eligiendo
con tino desde el principio al trabajador que se observar. Naturalmente, un
analista de NTPD con mucha experiencia puede tambin estudiar con provecho
las ejecuciones ptimas y psimas : las primeras pueden dar ideas de la manera
como se debera formar a todos los trabajadores a fin de que alcancen un nivel
de ejecucin superior a la media, y las otras tal vez hagan ver dnde se encuentran
las dificultades y qu posibilidades hay de eliminarlas con una formacin
complementaria.
Descomposicin en elementos
En los sistemas NTPD, la divisin de la operacin en elementos de trabajo sigue
los mismos principios que en el estudio de tiempos. De ser necesario, la fragmentacin puede incluso ser mucho ms acentuada, puesto que no existe la dificultad
de cronometrar los elementos cortos. Adems, los cortes pueden cambiarse
fcilmente y sin necesidad de cronometrar nuevamente el ciclo de trabajo. El
cuadro 23, que presenta un ciclo de trabajo muy corriente - colocar una tuerca y
una arandela en un perno -, ilustra dicha flexibilidad. Por ejemplo, si al cambiar
de mtodo se elimina la necesidad de la arandela, los correspondientes
movimientos (GC30, PC30, PA5) y tiempos (56 tmu) pueden fcilmente suprimirse del anlisis. Los giros de los dedos tambin pueden separarse rpidamente
de los giros de la llave inglesa, y hasta de las acciones de montaje y giros
subsiguientes.
402
Con los sistemas NTPD del tipo del MTM-2 no existen problemas de valoracin
porque los tiempos ya han sido valorados de una vez para siempre. Lo nico que
hay que hacer es sumar los tiempos de los movimientos e inscribir los totales en
la hoja de resumen del estudio. Si los tiempos deben presentarse segn la escala
100 del BSI, y no de la MTM, el total de tmu de la hoja de resumen debera
Cuadro 23.
Elemento
tmu
Smbolo
Descripcin
Montar arandela
23
30
3
GC30
PC30
PA5
Arandela
Hacia perno
En perno
10
26
6
42
18
GB15
PCI 5
2PA5
6GB5
6PA5
Tuerca
Hacia perno
Encajar tuerca en filete
23
30
6
14
GB30
PC30
PA15
A
Llave
Hacia tuerca
Enroscar tuerca
Apretar
Enroscar tuerca
231
multiplicarse por 0,83. (Esto significa que si los tiempos se expresan en minutos
tipo, el total de tmu puede dividirse por 2000.) Debera quedar sentado que la
relacin entre dichas escalas slo vale para los totales de tiempos y de ninguna
manera para los tiempos de los respectivos movimientos indicados en la tarjeta
de datos MTM. Sera un error grave convertir los tiempos de movimientos
individuales, dado que stos no se mejoran de modo uniforme cuando se obtiene
una abreviacin del tiempo de un ciclo.
Los tiempos de los movimientos en los que poco influye el control de quien
los hace (por ejemplo, GA y PA) slo mejoran ligeramente en comparacin con
los tiempos correspondientes a movimientos muy complejos (por ejemplo, GC y
PC). Sin embargo, el problema es mucho ms complicado de lo que parece, pues
cuando se examinan niveles diferentes de ejecucin tambin se necesitan series
diferentes de combinaciones de movimientos. Los usuarios de MTM ms
perfeccionados, como los de los pases escandinavos, prefieren establecer los
valores segn la escala 100 de MTM.
En cuanto a los suplementos por descanso y dems suplementos, se aaden
exactamente del mismo modo que en el estudio de tiempos para establecer el
tiempo total de una tarea.
Visualizacin
Cuando el especialista en estudio del trabajo no tiene oportunidad de observar
efectivamente el ciclo de trabajo, por ejemplo cuando est ideando un nuevo
mtodo de trabajo o previendo varios entre los cuales elegir mientras estudia una
tarea existente, est obligado a imaginar, a visualizar mentalmente, los movimientos que se requeriran. Las figuras 129 y 130 presentan un ejemplo de un
problema de NTPD que puede resolverse por visualizacin de los diferentes
movimientos requeridos, como se deduce de la figura 131.
403
Dimensin en milmetros
Clavija
Vastago
Bloque
10 de profundidad
404
La aptitud para visualizar los esquemas de movimientos depende de la inteligencia y experiencia prctica del especialista. Cuanto ms familiarizado est
con el estudio del trabajo, tanto ms rpidamente podr imaginarse los movimientos necesarios para tomar y montar piezas, as como visualizar los movimientos fciles y los que son difciles de ejecutar simultneamente.
Para idear mtodos de trabajo puede ser til disponer de un laboratorio de
mtodos. Sin embargo, al efectuar un anlisis de movimientos hay que proceder
con cautela, del mismo modo que al estudiar los tiempos tipo. Los experimentos
con los nuevos mtodos probablemente sean realizados por el propio especialista
en estudio del trabajo o por sus colegas, y es importante que tengan presente que
sus resultados sern por lo general muy inferiores a los que lograrn los
trabajadores. Incluso cuando colabora en el experimento de laboratorio un autntico trabajador, ejecutar el ciclo de trabajo desconocido con menos eficacia que
cuando est en las condiciones normales del taller una vez que haya adquirido
suficiente prctica.
En ambos casos, para hallar un mtodo de taller correcto debern aplicarse
las reglas de concepcin del trabajo, particularmente las relativas a las
posibilidades de combinacin de movimientos que pueden esperarse de un
trabajador medio con experiencia.
Es precisamente en el proceso de concepcin del trabajo donde el especialista que decide utilizar, por ejemplo, un sistema MTM-2 cosechar los frutos de
haber recibido formacin completa en el sistema MTM-1 detallado, que es el que
sirvi de base al MTM-2. Como mnimo, debe entender bien los detalles de
clasificacin del MTM-1, los movimientos bsicos que componen los
movimientos del MTM-2 y las reglas que rigen las posibilidades de combinar los
movimientos bsicos, en especial con respecto a las oportunidades de adquirir
prctica, al campo de visin normal y a la dificultad de manipulacin. Con estos
conocimientos sabr, por ejemplo, que si proyecta poner a disposicin del operario
cajas de herramientas sin compartimentos, se necesitar un GC con cada mano.
Sabr que ni siquiera los trabajadores ms capaces pueden ejecutar semejantes
movimientos simultneamente, porque cada uno supone una especie de minuciosa
405
bsqueda y seleccin, puesto que los objetos estn entreverados. Asimismo, sabr
que unas clavijas redondas de ajuste holgado pueden colocarse en agujeros
redondos con ambas manos a la vez, siempre que el puesto de trabajo haya sido
proyectado de tal manera que los objetos estn dentro del campo de visin normal,
conforme a lo dicho bajo el acpite EMPLEAR LOS OJOS. Las reglas dan muchas
indicaciones de ese gnero.
406
Rf.:
Montaje de la base
Hoja nm. 7 de 7
Analista:
Fecha:
M. IZQ.
TMU
M. DER.
GC30
23
14
GC5
PA30
30
PC30
GC30
23
14
GC5
30
PC30
Ayudar a colocar
26
PC15
23
GC30
Ayudar a colocar
GB
30
PC30
Colocar en vastago
Colocar en clavija
PC5
21
GB15
10
Poner en transportador
PA80
20
264
407
Cuadro 24.
2 o menos
4
6
8
10
408
Mano en movimiento
Tiempo (tmu)
2,0
3,4
4,5
5,5
6,1
CoD
2,0
3,4
2,0
3,2
4,4
5,5
6,8
1,6
3,0
3,9
4,6
4,9
1,6
2,4
4,5
5,5
6,3
5,1
6,5
7,5
8,4
9,1
9,7
10,3
10,8
11,4
7,3
7,8
8,2
8,7
9,2
5,2
5,5
5,8
4,8
5,4
2,0
12
14
16
18
20
6,4
7,1
7,5
7,8
7,4
8,2
8,8
9,4
10,0
22
24
26
28
30
8,1
8,5
8,8
9,2
9,5
10,5
11,1
11,7
12,2
12,8
11,9
12,5
13,0
13,6
14,1
9,7
10,2
10,7
11,2
11,7
6,8
35
40
45
50
55
10,4
11,3
12,1
13,0
13,9
14,2
15,6
17,0
18,4
19,8
15,5
16,8
18,2
19,6
20,9
12,9
14,1
15,3
16,5
17,8
8,8
9,6
10,4
11,2
60
65
70
75
80
14,7
21,2
22,6
24,1
25,5
26,9
22,3
23,6
25,0
26,4
27,7
19,0
20,2
21,4
22,6
23,9
12,8
13,5
14,3
15,1
15,9
6,8
15,6
16,5
17,3
18,2
Clase y descripcin
6,1
6,5
7,1
7,4
7,7
8,0
12,0
3,1
3,7
4,3
5,9
6,5
7,1
7,7
8,2
8,8
9,4
9,9
C. Estirar el brazo
hacia un objeto
entreverado con
otros, siendo
necesario buscar y
seleccionar
11,4
12,8
14,2
15,7
17,1
18,5
19,9
21,4
22,8
24,2
2 o men< K 2,0
4
3,1
6
4,1
8
5,1
10
6,0
12
14
16
18
20
Tiempo (tmu)
6,9
7,7
8,3
9,0
9,6
Mano en
movimiento
B
Peso
(kg)
hasta
Constante
esttica
(tmu)
1,00
1,6
1,04
2,0
4,0
5,0
5,9
6,8
2,0
4,5
5,8
6,9
7,9
1,7
2,8
7,7
8,5
9,2
9,8
10,5
8,8
4,9
5,4
6,0
6,5
9,8
10,5
11,1
11,7
3,1
3,7
11,2
11,8
12,3
12,8
13,3
12,4
10,8
11,5
12,1
12,7
13,0
13,7
14,4
15,1
7,6
8,2
8,7
9,3
9,8
35
40
45
50
55
14,3
15,8
17,4
19,0
20,5
14,5
15,6
16,8
18,0
19,2
16,8
18,5
20,1
21,8
23,5
11,2
12,6
14,0
15,4
16,8
28,3
20,4
21,6
22,8
24,0
25,2
25,2
26,9
28,6
30,3
32,0
2,8
1,07
4,3
1,12
5,8
1,17
10
7,3
1,22
A. Mover el objeto
contra un tope o
a la otra mano
7,1
10,2
22,1
23,6
25,2
26,7
Factor
dinmico
4,3
22
24
26
28
30
60
65
70
75
80
Clase y descripcin
18,2
19,5
20,9
22,3
23,7
12
8,8
1,27
14
10,4
1,32
16
11,9
1,36
18
13,4
1,41
20
14,9
1,46
22
16,4
1,51
B. Mover el objeto
hasta un lugar
aproximado o
Indeterminado
C. Mover el objeto
hasta un lugar
exacto
409
Peso
30
45
60
75
90
105
120
135
150
165
180
Pequeo: deOa 1 kg
2,8
3,5
4,1
4,8
5,4
6,1
6,8
7,4
8,1
8,7
9,4
Medio: de 1 a 5 kg
4,4
5,5
6,5
7,5
8,5
9,6
10,6
11,6
12,7
13,7
14,8
Grande: de 5,1 a 16 kg
8,4
10,5
12,3
14,4
16,2
18,3
20,4
22,2
24,3
26,1
28,2
Componentes
Smbolo
Descripcin
Smbolo
Descripcin
APA
10,6
AF + DM + RLF
AF
DM
3,4
4,2
Aplicar fuerza
Permanecer
tiempo mnimo
APB
16,2
APA + G2
RLF
3,0
Aflojar fuerza
' Los smbolos de este cuadro corresponden a los siguientes vocablos ingleses: APPLY FORCE, DWELL, MINIMUM, RELEASE FORCE.
410
Tiempo (tmu)
Descripcin
IA
2,0
IB
3,5
ICI
7,3
1C2
8,7
1C3
10,8
5,6
Reasir
5,6
4A
7,3
4B
9,1
4C
12,9
1. Flojo
Simetra
3. Exacto
S
SS
NS
S
SS
Ni
NS
S
SS
NS
Fcil de manipular
5,6
9,1
10,4
16,2
19,7
21,0
43,0
46,5
47,8
Difcil de manipular
11,2
14,7
16,0
21,8
25,3
26,6
48,6
52,1
53,4
411
Descripcin
2,0
Fcil de manipular
Difcil de manipular
4,0
5,7
7,5
11,8
22,9
34,7
VI11. RECORRIDO DE LOS OJOS Y ENFOQUE VISUAL ETYEF (EYE TRA VEL AND EYE FOCUS)
412
Smbolo
Distancia
Tiempo (tmu)
FM
FMP
Hasta 10 cm
8,5
19,1
LM
Hasta 15 cm
Por cada cm adicional
Paso lateral :
Casol: Termina cuando la pierna
adelantada entra en contacto
con el suelo
SS-C1
Menos de 30 cm
Se emplearn
los tiempos
de ESTIRAR
MIEMBRO y
MOVER
30 cm
17,0
Por cada cm adicional 0,2
SS-C2
Hasta 30 cm
34,1
Por cada cm adicional 0,4
7,1
0,5
realizarse el siguiente
movimiento
Inclinarse, agacharse o arrodillarse
sobre una rodilla
Levantarse
B.S.KOK
29,0
AB.AS.AKOK
KBK
AKBK
31,9
69,4
76,7
Sentarse
Levantarse de un asiento
Girar el cuerpo de 45 a 90:
Casol: Termina cuando la pierna
adelantada entra en contacto
con el suelo
SIT
STD
34,7
43,3
TBC1
18,2
TBC2
37,2
W-M
W-P
W-PO
Por metro
Por paso
Por paso
17,4
15,0
17,0
Los smbolos de este cuadro corresponden a los siguientes vocablos ingleses en el orden en que aparecen: FOOT MOTION; FOOT MOTION with
PRESSURE; LEG MOTION; SIDE STEP CASES 1 and 2; BEND, STOOP, or KNEEL on ONE KNEE; ARISE and BEND, ARISE and STOOP, ARISE from
KNEELING on ONE KNEE; KNEEL on BOTH KNEES; ARISE from KNEELING on BOTH KNEES; SIT; STAND from sitting position; TURN BODY Cases
1 and 2; WALK-METRE; WALK-PACE; WALK-PACE-OBSTRUCTED.
413
X. MOVIMIENTOS SIMULTNEOS
ESTIRAR
BRAZO
A,E
MOVER
C,D
Bm
ASIR
c
G2
G1A G1B
G1C
G5
*
W 0 W 0 W 0 W 0
X
XX
W 0
XX
X X
POSICIONAR
G4
*
w
D2
CASO
MOVIMIENTO
**
0 E D E D E D
E D
XX X
XX
XXX
XX
PIS
P2S
DESMONTAR
X
X
X XX
X
X
A, E
B
C,D
A, Bm
X B
C
G1A, G2, G5
G1B,G1C
G4
PIS
PISS, P2S
PINS.PZSS, P2NS
X X X DIE, DID
X X D2
ESTIRAR
BRAZO
MOVER
ASIR
POSICIONAR
DESMONTAR
* \N (Within) =
O (Outside) =
** E (Easy)
=
D (Difficult) =
Fuente: Official International MTM-1 Data, O International MTM Directorate y MTM Association for Standards and Research. Cuadros reproducidos
con la autorizacin de International MZM Directorate.
414
CAPITULO 27
Datos tipo
Muchas de las operaciones que se realizan en una fbrica tienen varios elementos
comunes. El elemento andar o caminar, por ejemplo, forma parte de
numerosas tareas. Actividades distintas como pintar, manipular o trabajar en una
obra de construccin comprenden invariablemente un elemento andar. Al
establecer los tiempos de dichas actividades, de hecho, el mismo elemento comn
se cronometra muchas veces. Por consiguiente, la labor del especialista en estudio
del trabajo sera mucho ms fcil si dispusiera de un conjunto de datos que le
permitieran determinar rpida y fcilmente los tiempos tipo de tales elementos,
sin tener necesariamente que cronometrarlos uno por uno. Si, por ejemplo, se
pudiera hallar en una tabla el tiempo tipo para el elemento especfico andar,
no slo se ahorraran dinero y energas, sino que tambin se obtendra una mayor
coherencia en las estimaciones de los tiempos.
Son evidentes, por lo tanto, las ventajas de establecer un banco de datos
tipo para los diversos elementos que aparecen repetidamente en el lugar de
trabajo. Si hubiera datos fiables de ese gnero para una amplia gama de elementos
no sera necesario efectuar un estudio de tiempos para cada nueva tarea : descomponiendo la tarea en elementos, y buscando en el banco de datos los tiempos
normales de cada elemento podra calcularse el tiempo total necesario para
ejecutar la nueva tarea, y se determinara su tiempo tipo sumando los correspondientes suplementos de tiempo en la forma acostumbrada.
1.
Consideraciones principales
415
2.
416
Para establecer datos tipo deben seguirse las etapas indicadas a continuacin :
A. Determinar el alcance o cobertura de los datos tipo. Como se acaba
de indicar, la cobertura debera limitarse, dentro de la fbrica, a uno o varios
departamentos o zonas de trabajo, o a una gama reducida de procesos (por
ejemplo, los necesarios para fabricar un producto determinado), en los cuales se
realicen tareas con varios elementos similares, ejecutados segn el mismo mtodo.
B. Descomponer las tareas en elementos mediante el anlisis de tareas.
En este caso hay que tratar de identificar el mayor nmero posible de elementos
comunes en las diversas tareas. Supongamos, por ejemplo, que en una planta de
empaquetado de fruta el trabajador que se encuentra al final de la cadena est
DATOS TIPO
417
418
DATOS TIPO
Cuadro 25.
Distancia
(m)
Andar limitado
Tiempo observado
(min.)
Valoracin
Tiempo bsico
(min.)
Promedio
(min.)
0,1118
(o X v =)
X
10
0,13
0,13
0,13
0,11
0,12
0,15
85
90
85
95
90
80
0,1105
0,1170
0,1105
0,1045
0,1080
0,1200
0,21
105
0,2205
0,21
0,22
0,22
0,26
0,22
105
95
100
80
90
0,2205
0,2090
0,2200
0,2080
0,1980
0,2127
0,29
0,30
0,32
0,30
0,30
0,33
110
100
90
100
100
95
0,3190
0,3000
0,2880
0,3000
0,3000
0,3135
0,3034
0,38
0,37
0,38
0,43
0,42
0,37
110
110
110
90
90
110
0,4180
0,4070
0,4180
0,3870
0,3780
0,4070
0,4025
20
30
40
419
0,4000
/
f
0,3000
0,2000
0,1000
f
/
10
20
30
40
Distancia (metros)
Actividad
Tronzar madera del mismo tipo con avance manual
Factores que influyen en el tiempo
Secundarios
Primordiales
Constitucin fsica del trabajador
Variacin en el espesor
Temperatura
de la madera.
Variacin en la anchura
Humedad
Iluminacin
de la madera.
Mtodo de sujetar la madera
Grado de fuerza fsica aplicada
Estado de funcionamiento de la mquina
Experiencia del trabajador
420
DATOS TIPO
Cuadro 26. Tiempos de base para tronzar madera de anchuras y espesores diversos
Espesor (cm)
Anchura
(cm)
Tiempo
(min.)
Anchura
(cm)
Tiempo
(min.)
Anchura
(cm)
Tiempo
(min.)
Anchura
(cm)
Tiempo
(min.)
5
12
0,064
6
12
16
20
0,074
6
12
0,081
0,126
0,130
0,160
16
20
0,093
0,146
0,181
0,180
6
12
16
20
16
20
0,088
0,104
0,120
Figura 133. Tiempos de base para tronzar madera de anchuras y espesores diversos
Tiempo (min.)
6 cm de espesor
8 cm de espesor,
0,18
0,16
0,14
/
/
//
/k cm de espesor
/ //
0,12
Xi / /
0,10
/y
0,08
ySI cm de espesor
a2 \/
///
a, |
0,06
- ////
1
1
0,04
1
1
1
; k
1
'
10 12
16
20
Anchura (cm)
421
figura 133). Por las curvas resultantes podrn averiguarse los valores que no
figuran en el cuadro (por ejemplo, para un espesor de 4 cm y una anchura de 12 cm).
Ahora bien, si se quiere conocer los tiempos tipo correspondientes a la vez
a otros espesores y otras anchuras - por ejemplo, 3 cm de espesor por 8 cm de
anchura - que no figuran en el cuadro, surge un problema, que puede resolverse
de dos maneras.
1. Por clculo. A partir del punto que representa la anchura requerida (en
este caso, 8 cm) se traza, perpendicularmente al eje de abscisas, una lnea que
corta las lneas apropiadas de espesor en los puntos a^ a2 respectivamente (figura
133). Por apropiadas entendemos las curvas de espesor que representan el valor
inmediatamente superior y el inmediatamente inferior al espesor que nos interesa,
y que en este ejemplo es de 3 cm. Por lo tanto, las dos curvas apropiadas son las
que representan los espesores de 2 y 4 cm.
Seguidamente puede aplicarse la siguiente ecuacin :
r= ai + (0.2- ai)f
en la que :
T = tiempo que se desea calcular;
ai = tiempo para un espesor de 2 cm (curva de lmite inferior)
(en este caso 0,072) ;
ai = tiempo para un espesor de 4 cm (curva de lmite superior)
(en este caso 0,086) ;
/ = fraccin decimal que representa el espesor requerido en relacin con
2 y ^1 (en este caso se trata de un valor intermedio entre los dos,
es decir,/= 0,5).
Aplicando esta ecuacin se obtiene el siguiente resultado :
7= 0,072 + 0,5 (0,086 - 0,072) = 0,079 min.
422
DATOS TIPO
0,16
0,14
0,12
0,10
0,08
0,06
/
-
0,04
lili
10 12
20
Anchura (cm)
Espesor
Factor
x.
x,
96
x,
=1,2
80
x3
x,
112
80
=1,4
x4
x,
128
80
1,6
Conociendo estas cifras puede ahora trazarse la curva de factores (figura 135). El tiempo puede calcularse fcilmente tanto a partir de la curva de base
como de la curva de factores, mediante la siguiente ecuacin :
tiempo total = tiempo de base x factor.
El tiempo necesario para tronzar un pedazo de madera de 8 cm de anchura
por 3 cm de espesor es :
7= 0,072x1,1 =0,079 min.
En este caso el tiempo requerido para la anchura de 8 cm (indicado en la
curva de base) se multiplica por el factor correspondiente a un espesor de 3 cm
(indicado en la curva de factores).
Por lo tanto, los datos requeridos para calcular los tiempos tipo pueden
obtenerse utilizando tanto cuadros como grficos. El especialista en estudio del
trabajo puede sumar a dichos datos, en la forma habitual, los suplementos de
423
Figura 135. Curva de factores para tronzar madera de anchuras y espesores diversos
Factor
Espesor (cm)
tiempo que crea necesarios. Si una empresa decide que puede aplicarse a todas
las tareas de una categora de trabajo el mismo factor de suplemento, los datos
tipo podrn expresarse en tiempos tipo para cada elemento.
Antes de proseguir es necesario hacer una advertencia. Los datos recogidos
cubren normalmente determinada gama de cronometrajes, y no es aconsejable
extrapolar los datos para valores que estn fuera de la gama estudiada. En el
ejemplo precedente los cronometrajes se referan a piezas de madera entre 6 y
20 cm de anchura y 2 y 8 cm de espesor. Sabemos lo que sucede entre esos
extremos, pero no hay manera de descubrir si se mantendr el mismo tipo de
relacin lineal si se superan esos valores de anchura y espesor y se proyectan las
curvas ms all de los puntos para los cuales se hizo el estudio de tiempos.
3.
424
DATOS TIPO
derivados de estudios de tiempo con cronmetro. Como ya se dijo, los datos tipo
tambin podan elaborarse a partir de sistemas NTPD, como el de medicin de
tiempos-mtodos (MTM), factor trabajo. General Serwing Data (GSD) o Clerical
Work Data (CWD).
En este caso los datos derivados para cada elemento tienen en cuenta las
variaciones normales que pueden producirse durante la ejecucin de una tarea
cuando se utilizan otros productos, procesos, equipos o materiales. Estas
variaciones provienen del tamao, capacidad, mtodo de operacin, tipo de
herramientas (sencillas o complicadas, pocas o numerosas) y naturaleza del
trabajo (desde trabajos de encargo o fabricacin de lotes pequeos hasta una
produccin prcticamente continua).
El cuadro 27 ilustra lo que precede y presenta una lista de los elementos ms
comunes en los trabajos ligeros de mecnica y montaje, con detalles sobre sus
posibles variaciones. Incluye asimismo la definicin de cada elemento; los
smbolos son abreviaturas de los vocablos ingleses correspondientes.
La figura 136 ilustra una operacin tpica ejecutada en un taller de mecnica
ligera. Muchas operaciones, y entre ellas la indicada aqu, incluyen una u otra de
las siguientes secuencias de elementos (aunque tambin podran ser otras
secuencias) :
a) recoger material ; ponerlo en posicin en herramienta ; accionar mquina ;
sacar pieza; apartarla; o
b) recoger material ; ponerlo en posicin en herramienta ; posicionar dispositivo
de fijacin en mquina; accionar mquina; sacar dispositivo de fijacin;
sacar pieza ; apartarla.
La figura 137 presenta la secuencia a) tal como se aplica en los trabajos de
prensa mecnica; en la figura 138 se ha analizado con mayor detalle el elemento
TRANSPORTAR, indicndose adems las distancias.
Para elaborar datos tipo a partir de un sistema NTPD, cada secuencia de
elementos se analiza, por ejemplo, utilizando el sistema MTM-2. Tambin puede
establecerse a partir del MTM-2, o de cualquier otro sistema NTPD, un banco de
datos para algunas operaciones tipo, con sus posibles variaciones, y los
consiguientes datos tipo pueden presentarse en un cuadro (figura 139) o en forma
algortmica (figura 140). La figura 141 reproduce un formulario para registrar el
tiempo de la actividad estudiada utilizando los datos derivados de la figura 139
o de la figura 140.
4.
Existen varios sistemas de datos tipo constituidos por datos que se han obtenido
para representar una categora particular de trabajo, a menudo en una industria
particular. Esos datos se basan frecuentemente en datos de tiempos tipo
predeterminados (TTP), a los que se ha hecho referencia ms arriba, pero
construidos para ofrecer bloques de datos de nivel superior con respecto a tipos
concretos de trabajo que dan la posibilidad de aplicar con mayor rapidez y
facilidad los datos. Como ejemplos, pueden mencionarse los sistemas GSD
(General Sewing Data) y CWD (Clerical Work Data).
425
Cuadro 27.
Elementos generales
(utilizables en varios departamentos)
Posibles variaciones
Smbolo
RECOGER
De plataforma a banco
De banco a herramienta
De plataforma a herramienta
Suplemento por piezas mezcladas
Pequeas piezas a recipiente
GSB
GBT
GST
GTA
GSP
POSICIONAR EN HERRAMIENTA
Fcil
Mediana dificultad
Difcil
Complejo
PE
PM
PD
PC
SUJETAR Y SOLTAR
Dedos
Palanca acodada
Carro
Mando neumtico
ACCIONAR
SACAR DE HERRAMIENTA
HACER GIRAR
CF
a
CS
CA
OCG
OP
OL
OSB
OFP
OMT
Automtico
Fcil
Mediana dificultad
Difcil
Complejo
Extraccin con palanca
RA
RE
RM
RD
TIT
RC
RLC
426
Automtico
De herramienta a banco
De banco a plataforma
De herramienta a plataforma
AA
ATB
ABS
ATS
VARIOS
Contar piezas
Marcar piezas o apuntar su nmero
De zona de trabajo a herramienta
MCP
MSP
WAT
INSPECCIONAR O VERIFICAR
CCF
DATOS TIPO
ACCIONAR
SACAR DE
HERRAMIENTA
HACER GIRAR
APARTAR
Herramienta
Esos sistemas de datos suelen estar patentados y, como mnimo, exigen que
la persona que los aplica asista a un curso de capacitacin autorizado. Algunos
sistemas requieren asimismo el pago de un derecho de licencia para poder utilizar
los datos, sea en forma de un pago nico o de una licencia anual. Aunque esto
puede resultar caro, garantiza que los creadores del sistema cuentan con fondos
para mantenerlo, ampliarlo y desarrollarlo.
427
a)
428
Taladro,
prensa,
soldadora,
etc.
Poslclonar
en herramienta P
DATOS TIPO
Figura 137.
Elementos bsicos
del trabajo de prensa
mecnica
Cerrar guarda
Figura 138.
Trabajo de prensa
mecnica:
ejemplo de elementos
y distancias
de transportes
429
Elemento
Smbolo tmu
RECOGER pieza
Plana
Utilizar
herramienta
Conformada
Supl. por
piezas
mezcladas
Peso
Paleta, etc.
Herramienta
Inclinarse,
aadir
Dar un paso.
aadir
Smbolo tmu
POSICIONAR en herramienta
GF1
GF2
21
31
GTS
GS1
GS2
15
19
28
GTA
GW
20
Pieza plana
Topes
Pasadores
Moldeada
Pasadores
TBG1
TBG2
TPG1
TPG2
TGT1
TGT2
4
4
18
18
18
18
TB-
61
TS-
18
PFS1
PFS2
PFP1
PFP2
Peso
Guarda
Depsito
Mano
Segunda
herram.
TGT1
TGT2
TST1
TST2
THT1
18
18
11
11
4
PSM1
PSM2
PSS1
PSS2
PSP1
PSP2
PW
1111
I I 12
14
14
Eyeccin
autom.
Fcil
Mediano
Automtico
OCGA
Una mano
0CG1
Ambas manos 0CG2
OPA
OPF
OPB
OMC
0
21
30
Banco
Depsito
Guarda
Peso
TPB1
TPB2
TPS1
TPS2
TPG1
TPG2
PW
32
32
42
42
18
18
Automtico
Lanzar
Apilar
Peso
*
*
*
*
Automtico
OOGA
Una mano
OOG1
Ambas manos OOG2
0
22
31
Nota: El ltimo nmero al final del smbolo indica: 1 = una mano; 2 = ambas manos.
430
0
17
17
36
52
50
50
APARTAR pieza
Abrir guarda
Entre paleta y
RARE
RE2
RM1
RM2
RDI
RD2
GW
TRANSPORTAR
(como anteriormente)
Colocar
Cerrar guarda
Smbolo tmu
SACAR de herramienta
Peso
31
39
38
41
31
35
ACCIONAR PRENSA
Automtico
Pedal
Pulsadores
Ciclo de mquina
Elemento
Difcil
Accionar prensa
Entre herramienta y
27
30
31
33
Pieza
conformada
Topes
TRANSPORTAR
Entre guarda y
Banco
Elemento
AAATI
AT2
AL1
AL2
ASI
AS2
0
7
7
10
10
11
19
Figura 140. Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de datos tipo determinados mediante sistema MTM-21
(presentacin algortmica)
RECOGER pieza
POSICIONAR en herramienta
(OW o IW)
I
Plana
Conformada
1
I
1
Recoger Herra- RecogerSuplemienta
ment
para
por piezas
separar
mezcladas
Preparatorio
20
Una
mano GF1
tmu 21
Ambas
manos GF2
tmu 31
GTS
15
De guarda
a herramienta
(OW o IW)
(OW)
(OWolW)
Paleta
enca
Paleta
i aicia
I
Daii^u
Banco
ti
I)
(I
Banco Depsito
|
en guarda
20
Fuera de guarda
t|
Guarda
i
61
91
10
1
I
raici
Paleta I
I
Guarda
Incli- Dar un
il
narse paso
']
Guarda
Herrai
mienta
61
LO
Moldeada
Topes
(lados)
(detrs)
2 pasa
dores
14
PFS1
27
PFP1
31
PSM1
31
PSS1
38
PSP1
31
TTT2
14
PFS2
30
PFP2
33
PSIV12
39
PSS2
41
PSP2
35
TS18
TGT1
18
TST1
11
GS2
28
GTA
20
TPB2
32
TPS2
42
TBG2
4
TPG2 TB18 61
TS18
TGT2
18
TST2
11
SACAR de herramienta
TRANSPORTAR
APARTAR pieza
(A 30 cm)
(como
anteriormente)
(OWou IW)
(OW)
Ambas manos
tmu
2 pasadores
THT1
4
TPG1 TB18 61
I
1
'
1
1
AutoPedal Pulsadores Ciclo
mtico
| de seguridad mquina
lili
OPA
OPF
OPB
OMC
Topes
(lados)
(detrs)
30
TBG1
4
Manual
(OW)
10
TPS1
42
(OW)
20
TPB1
32
Accionar
prensa
Conformada
46
GTA
20
Cerrar
guarda
Plana
_|
I
1
1
Depsito Mano Herrail
ll
mienta
if
'
I
HerraHerraHerramienta mienta mienta
GS1
19
ACCIONAR prensa
Automtico
I
Una mano OCGA
0
tmu
Dentro
de guarda
o guarda
sin restriccin
I
(OW)
Abrir
guarda
Automtico
Manual
Eyeccin
autom.
Fcil
Mediano
Difcil
RA0
RE
17
RMI
36
RDI
50
RE2
17
RM2
52
RD2
50
Automtico
Lanzar
Colocar
Apilar
AA0
ATI
7
I
AL1
10
I
ASI
11
AT2
7
AL2
10
AS2
19
OCG1
OOGA OOG1
21
0
22
Determinar en emplazamiento por estudio
de tiempos, datos de mquina, etc.
OOG2
OCG2
30
31
>
Preparado por:
Pieza :
Fecha:
Minutos tipo:
Operacin:
Mquina
Sec.
Descripcin del movimiento
nm. (movimientos simultneos en misma lnea) Smbolo
Observaciones:
Total tmu
Mquina
tmu
Mano izquierda
Smbolo
tmu
M.l.
Mano derecha
Smbolo
tmu
M.D.
Minutos tipo
432
Carga
tmu
DATOS TIPO
TAREA B
Operacin 1
Operacin 3
Operaci n 2
1
Ell
E12
E13
E14
E15
E16
1
E17
E18
E = elemento de trabajo.
433
5.
DATOS TIPO
Base de datos
sobre el elemento
Bsaueda/recuoeracin
de los datos sobre el eleme
Determinacin
en pantalla
de los tiempos
de la operacin
o de la tarea
Suplementos
adicionales
Conservacin
Especificaciones de la
operacin/tarea
1
Recuperacin
de la operacin/tarea
existente
Tiempo tipo
435
CAPITULO 28
Utilizacin
de tiempos tipo
1.
/i 07
D
D
D
2.
438
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
D otro equipo ;
D croquis de la disposicin del lugar de trabajo (cuando no figure en el
estudio de mtodos).
Nmero de la operacin y descripcin general del trabajo que
comprende
Normas de calidad, a saber :
D grado de calidad ;
D acabado o tolerancia, o uno y otra, si corresponde ;
D condiciones de calibrado y comprobacin, calibradores y otros instrumentos de medicin ;
D frecuencia de la inspeccin ;
D tratamiento de productos que no se adecan a las normas.
Categora y sexo de la mano de obra, a saber :
D mano de obf a directa e indirecta ;
D colaboracin ocasional de inspectores o capataces.
Descripcin detallada de todo el trabajo necesario, a saber :
D elementos repetitivos, constantes y variables ;
D elementos casuales ;
D tareas indirectas : montaje y desmontaje ;
D limpieza, engrasado, etc., y frecuencia con que se realizan esas operaciones.
Detalles de las normas de tiempo, a saber :
D tiempo tipo de cada elemento, tarea u operacin, segn corresponda;
D tiempo asignado para todo el trabajo indirecto, con una nota sobre cmo
ha sido evaluado ;
D porcentaje de suplemento por descanso incluido en el tiempo de cada
elemento ;
D otros suplementos.
Procedimiento administrativo que han de seguir los operarios para
contabilizar la produccin y el tiempo de espera
Condiciones de notificacin del tiempo tipo y disposiciones especiales
(si las hay)
Quiz sea necesario facilitar copias de la especificacin del trabajo a la direccin y a los jefes del departamento y del taller, y tambin a los representantes de
los trabajadores cuando las condiciones se apliquen a gran nmero de operarios.
El modo de dar a conocer a los operarios los tiempos tipo depende en gran
parte del trabajo. Si lo ejecuta un solo obrero (el que fue cronometrado), bastar
generalmente que el especialista en estudio del trabajo hable con l personalmente
en primer lugar. Una vez aceptado el estudio del trabajo, los obreros no suelen
necesitar largas explicaciones; lo que les interesa saber es qu cifras de
produccin tienen que alcanzar para percibir una prima aceptable. El operario
comprender mejor los tiempos tipo si le dicen : Hay que producir 12 piezas por
439
hora para ganar una prima de un tercio o Si haces 17 madejas por tumo ganars
33 por ciento de prima, que si le dicen: El tiempo es de 13 minutos tipo por
pieza. Si los tiempos tipo dan lugar a dudas, los obreros pronto pedirn aclaraciones. Cuando todo un taller realice el mismo gnero de trabajo, como es
frecuente en ciertas industrias manufactureras, como la de hilados, debern
colocarse resmenes de los tiempos tipo en los tableros de anuncios del departamento. A veces es aconsejable leer las partes pertinentes de la hoja de especificacin en una reunin del departamento, procedimiento imprescindible si la
mayora de los operarios interesados no saben leer. En la produccin por series
es costumbre anotar o imprimir el tiempo tipo en la ficha de trabajo o del proceso.
3.
El minuto tipo tiene la ventaja de que puede utilizarse para medir y comparar la produccin de gneros de trabajo distintos ; la exactitud de la comparacin
depender de la homogeneidad de los tiempos tipo utilizados.
4.
440
4)
5)
6)
7)
441
b)
5.
6.
La medicin del trabajo da la informacin esencial para fijar los costos estndar
de la mano de obra y proporciona medios para regularlos. Esos costos estndar
tambin pueden utilizarse como base de los presupuestos de mano de obra a los
efectos del control presupuestario ; son fuente de informaciones para establecer
los presupuestos de produccin y de gastos indirectos, y si se combinan con el
442
7.
La medicin del trabajo no culmina necesariamente en un sistema de remuneracin por rendimiento. Muchas empresas mandan efectuar estudios de tiempos
y no aplican despus primas a la produccin. Si en los captulos precedentes se
ha prestado particular atencin a los aspectos del estudio de tiempos ms
vinculados con las primas, es porque todo examen del estudio de tiempos que no
tratara ese tema quedara trunco.
Como base para implantar tales sistemas, la medicin del trabajo tiene
ventajas que estriban en caractersticas intrnsecas de sus tcnicas, a saber:
1. Los tiempos se basan en la observacin directa y en la anotacin de lo
observado por los mtodos ms exactos posibles.
2. Se hacen suficientes observaciones de todos los elementos de trabajo (tanto
repetitivos como casuales) como para tener la seguridad de que los tiempos
finalmente seleccionados para formar el tiempo tipo son representativos y
de que se tuvieron en cuenta los sucesos aleatorios.
3. Se obtienen y archivan datos completos que pueden ser examinados por la
direccin o por los trabajadores en caso necesario.
4. Los tiempos y otros datos afines registrados ofrecen una base objetiva a las
negociaciones obrero-patronales sobre normas de rendimiento, en vez de
apreciaciones subjetivas sobre los tiempos.
5. Un estudio de mtodos bien aplicado seguido de una medicin del trabajo
permite a la direccin garantizar los tiempos tipo con cierto grado de
seguridad de que no se expone a perpetuar tasas de remuneracin
antieconmicas.
Para que un sistema de remuneracin por rendimiento tenga xito es importante que los trabajadores sepan cuanto antes las primas que han ganado. El ideal
sera comunicrselas al da siguiente. Esas ganancias suplementarias se pueden
expresar en dinero, pero es preferible hacerlo en porcentajes del desempeo tipo
o como promedio de los minutos tipo cumplidos por hora, ya que as se pueden
exponer las cifras en los tableros de anuncios sin que cada trabajador se entere
de cunto ganan en efectivo los dems. En muchas empresas, el oficinista del
taller o el capataz informan directamente al operario, que puede as pedir
aclaraciones en el acto ; pero despus de habituarse a los valores atribuidos al
rendimiento, el trabajador calcula por s mismo lo que ha ganado al final de la
443
8.
444
Cuadro 28.
1.
2.
3.
4.
Cantidades producidas
5.
6.
445
QUINTA PARTE
CAPITULO 29
Nuevas formas de
organizacin del trabajo
1.
449
inters de todos los miembros del personal por las iniciativas encaminadas a
aumentar la productividad y promover esas iniciativas de diversas formas.
450
Hasta ahora nos hemos ocupado del papel fundamental del estudio del trabajo
para concebir la tarea de cada operario y organizar el trabajo en general. Antes
de entrar en mayores detalles debera subrayarse que, gracias al progreso continuo
del estudio de mtodos y la medicin del trabajo, es posible hoy en da aplicar
estas tcnicas a cualquier tipo de actividad. Adems, tambin los trabajadores han
mejorado rpidamente sus conocimientos sobre estudio del trabajo, y participan
en ste mucho ms activamente que antes. Desde hace algunos aos, en
numerosas empresas se imparte formacin en anlisis del trabajo, simplificacin
de tareas y mtodos del estudio del trabajo, con objeto de que en el desempeo
de su trabajo cotidiano todos los miembros del personal estn en condiciones de
aplicar mtodos sistemticos para aumentar la productividad.
Teniendo presente esta evolucin, veamos ahora cmo se pueden combinar
los bloques o mdulos bsicos del estudio de mtodos y de la medicin del
trabajo para construir o concebir las tareas, y segn qu esquemas mejorados
podra planearse la organizacin del trabajo. Dividiremos el tema en cuatro partes,
ajustndonos a los cuatro niveles orgnicos, a saber:
D Cmo planear funciones de puestos individuales.
D Cmo planear el trabajo en grupo en la produccin.
D Cmo planear unidades de produccin organizadas en funcin del producto.
D Cmo planear organizaciones orientadas a la empresa.
El examen detallado de estos temas supera el marco del presente libro,
simple introduccin al tema, de modo que nos limitaremos a algunas de sus
caractersticas bsicas.
2.
451
452
que cada operario disponga cada vez del tiempo necesario para un ciclo de trabajo
completo, el volumen atribuido a cada puesto debe ser inferior a un minuto
completo y, por tanto, se suele dejar un margen de seguridad de 10 a 15 por ciento.
Dado que la cadena de montaje tiene una velocidad constante, toda operacin no
terminada en cualquiera de los puestos repercutir en la calidad del coche.
En las plantas de automviles del Japn - al igual que en las trasplantadas de ese pas a Europa y los Estados Unidos -, la actividad de las cadenas
mecanizadas de montaje est regida por una organizacin diferente del trabajo.
Se trata de una forma de organizacin por grupos, en virtud de la cual un grupo
de obreros montadores es colectivamente responsable de una parte del trabajo de
montaje y uno de los miembros efecta el seguimiento de cada coche, a travs de
varios puestos sucesivos de trabajo. Como resultado, se alarga el ciclo de trabajo,
aun cuando el sistema tcnico mantiene al material en movimiento, a una
velocidad determinada. En los talleres de montaje japoneses, el obrero tiene
tambin la posibilidad de detener todo el sistema presionando simplemente un
botn rojo, en caso de producirse un contratiempo.
Las cadenas de montaje en las plantas de automviles y otros sistemas de
produccin comparables, concebidos para el montaje en grandes series,
constituyen un sector en donde est siempre abierto el debate respecto de la
organizacin del trabajo y en donde se han experimentado numerosas formas
diferentes. Como es obvio, la mejor solucin en cada caso depende de las
circunstancias propias del taller de que se trate.
Ahora bien, la cadena de montaje de velocidad fija no es el nico sistema
tcnico que influye en los ciclos cronolgicos. Las operaciones hombre/mquina
de ciclo corto, como las efectuadas con prensas excntricas, constituyen otro
ejemplo en favor de una reestructuracin completa del sistema tcnico para poder
dar a los ciclos una duracin que resulte confortable al trabajador. Este punto se
discutir igualmente ms adelante.
Cabe subrayar que la variedad dentro del ciclo cronolgico es ante todo un
concepto subjetivo y, por consiguiente, imposible de definir tcnica o matemticamente, aunque est ms o menos relacionado con otros factores tales como :
D duracin del ciclo ;
D tamao del lote ;
D frecuencia de reaparicin de un producto (o sea, el tiempo que pasa antes
de que vuelva a fabricarse un producto dado) ;
D cantidad y distribucin de las tareas no repetitivas en el curso de trabajos
repetitivos ;
D diferencias en cuanto a estructura del trabajo y contenido de la tarea entre
series distintas.
Ejemplo. En una fbrica de disyuntores elctricos haba dos soluciones
posibles para organizar el trabajo. Segn la primera, el montaje tena que
subdividirse en cuatro tareas diferentes, cada una de las cuales se llevara a cabo
en un puesto de trabajo especialmente proyectado y equipado. En el ltimo de
estos puestos se completara el montaje y se hara una prueba de control. Con este
tipo de organizacin, los ciclos duraran unos diez segundos y en su transcurso
no habra prcticamente variaciones.
453
455
Almacn tpico
3 800
456
457
D
D
D
D
3.
458
Una vez establecidas las funciones de los respectivos puestos, el paso lgico
siguiente consiste en coordinar esas funciones. Uno de los mtodos de
coordinacin que ha despertado creciente inters en estos ltimos aos consiste
en unir los puestos individuales para formar grupos de trabajo. Las descripciones
orgnicas del grupo de trabajo especifican las tareas abarcadas por todo el grupo
y los principios segn los cuales deberan coordinarse tales tareas. En la
produccin, el trabajo en grupo puede presentar numerosas ventajas. Aqu slo
hablaremos de las ms importantes.
La ventaja ms importante es la manera en que se establecen los objetivos
y se miden los resultados : en efecto, es mucho ms fcil determinar los objetivos
alcanzados con un trabajo colectivo que con un trabajo individual.
En segundo lugar, como aumenta el margen de variacin de las actividades
individuales, cada operario experimenta una mayor sensacin de participar en un
proceso ms amplio que cuando debe concretarse a una tarea individual limitada.
Las personas que trabajan en grupo tienen mayores posibilidades de colaborar de
manera continua para mejorar los mtodos y eliminar los trabajos innecesarios.
A medida que se desarrolla el espritu de equipo van cambiando las actitudes.
Otro de los mritos de la organizacin en grupo es que la empresa adquiere
mayor capacidad de adaptacin a las nuevas situaciones. Toda empresa vive en
constante evolucin. La direccin, por s sola, no puede encargarse con xito de
controlar, administrar y vigilar los efectos de este proceso; el modelo de
organizacin en s debe poseer una gran capacidad inherente de adaptacin
espontnea.
He ah algunos de los principales motivos de que la idea del trabajo en grupo
haya ido ganando terreno. Desgraciadamente, ese sistema no se presta para todas
las circunstancias : en ciertas estructuras de produccin es un esquema excelente,
mientras que en otras es totalmente inaplicable. Analicemos algunos modelos de
sistemas de produccin y veamos de qu modo el trabajo en grupo podra
adaptarse a condiciones de trabajo especficas'.
459
Operarios
X Lmites entre
y\as operaciones
Sistemas de transporte
y manipulacin de materiales
controlados mecnicamente
460
Almacenes intermedios^
Sistemas de transporte
de materiales controlado
manualmente
461
Proceso
462
464
Grupos de montaje
"
i
i
O
/\
/
/\
/\
/\
Salida de motores
acabados
^z
(cr
3)3.
Carretones de montaje
465
466
457
468
469
Figura 152. Grupo organizado segn la secuencia del proceso para fabricacin de ejes
de bomba
Torno de control
numrico
Salida
de materiales
Entrada
de materiales
470
estructurada sistemticamente para que sea posible encauzar los principales tipos
de productos en una comente homognea. Por otra parte, la produccin, por su
naturaleza, debe prestarse para aplicar el principio de comente ininterrumpida,
pues cae de su peso que si en alguna fase del trabajo es necesario hacer elaborar
ciertos componentes en otro lugar y hay que interrumpir el movimiento del
material dentro del grupo, la planificacin resultar mucho ms complicada.
Uno de los problemas fundamentales de la organizacin secuencial es el
grado en que se puede utilizar el equipo, sobre todo cuando se trata de la
maquinaria ms costosa. En tal caso hay que comparar el costo de la maquinaria,
por un lado, y el que representa el capital inmovilizado en trabajos en curso,
por otro. En estos ltimos tiempos se est reconociendo cada vez ms que
la inmovilizacin de capitales en trabajos en curso alcanza tales proporciones
que es preciso dar preferencia a la organizacin de grupos por secuencia
del proceso.
Otro factor de importancia decisiva, claro est, es la estabilidad de
composicin de la produccin. La agrupacin secuencial de la maquinaria debe
basarse en el supuesto de que es posible prever que se fabricar cierto producto
o componente siguiendo ciertas modalidades y mtodos. Cuando no se tenga
absoluta seguridad al respecto no ser posible aplicar esa clase de agrupacin.
Para concluir, repitamos una vez ms que en la produccin por lotes existen
frecuentemente excelentes motivos para optar por la agrupacin secuencial de la
maquinaria y de los operarios ms bien que por la disposicin funcional. Las
principales razones son que, en la prctica, la disposicin funcional plantea
problemas de ndole administrativa, las grandes cantidades de trabajos en curso
inmovilizan capital de explotacin y el trabajo en talleres con disposicin
funcional tiende a ser aburrido y montono para quienes lo hacen.
4.
471
472
Por definicin, una unidad organizada en funcin del producto se basa en una
produccin que fluye con determinado caudal. No obstante, dentro de la unidad
de produccin ese caudal puede estar ms o menos dividido, y en los casos
extremos puede haber mquinas dispuestas exclusivamente por proceso o
agrupadas por gnero de trabajo. A continuacin examinaremos dos ejemplos de
taller organizado en funcin del producto.
En el primer ejemplo, relativo a un taller de fabricacin de recuperadores
de calor, se hizo un esfuerzo sistemtico para estructurar la produccin basndola
en grupos de los que llamamos secuenciales. Result posible hacerlo en la mayor
parte del proceso de fabricacin, pese a que dicho proceso est muy condicionado
por los pedidos de los clientes y que los lotes son reducidos. La figura 153 ilustra
el empeo puesto para aproximarse en lo posible a una disposicin rectilnea,
lo que simplifica la manipulacin y desplazamiento de los materiales y permite
a todos los operarios tener una buena visin general del proceso de fabricacin.
Respecto del segundo ejemplo, relativo a la fabricacin de motores
elctricos, la figura 154 ilustra una unidad organizada en funcin del producto y
formada por cierto nmero de grupos que fabrican en secuencia diversos
componentes. Este modelo de organizacin se basa en los principios siguientes :
Espacio regulador
1)
5.
473
03
09
Q.
CD
c_
o
o*
0)
M
Productos acabados
474
475
Por abastecedores se entiende todas las empresas extemas que estn encargadas
de suministrar las materias primas, los insumos y otros componentes producidos
externamente para las actividades de la empresa. Este subsistema tiene suma
477
478
6.
Eficacia
El primer criterio, as como el ms importante, para juzgar el acierto de la
organizacin del trabajo es obviamente su eficacia, es decir, que se puedan
aprovechar al mximo los recursos y obtener la mayor produccin posible con el
mnimo de insumos. Este criterio ha sido tratado de manera detallada en los
diversos captulos del presente libro, porque siempre tendr fundamental
importancia, cualquiera que sea el tipo de tecnologa, la fase de desarrollo o el
lugar de trabajo.
Huelga decir que existen situaciones en las cuales los factores que
predominan no son los de naturaleza puramente econmica. Por ejemplo, si en
un lugar de trabajo existen riesgos patentes para la seguridad y la salud y es
preciso invertir ms fondos para eliminarlos, habr que tomar las medidas del
caso aunque no se pueda demostrar que tendrn efectos benficos para la
rentabilidad econmica. He ah, pues, cmo en ciertos casos las consideraciones
econmicas (al menos a corto plazo) deben ceder la prioridad a otros factores.
Por otra parte, en el anlisis econmico se deben tomar en cuenta no slo
criterios como los de la evaluacin de la produccin por hora de trabajo, sino
tambin otros numerosos factores de importancia a veces considerable, e incluso
superior a la productividad del trabajo. Uno de los ejemplos se vincula con la
adopcin de estrategias justo a tiempo y la reduccin del volumen del trabajo
en curso en los puestos de una cadena de produccin. Por tales medios puede
lograrse una notable economa de capital, en particular por la reduccin del trabajo
en curso y los plazos de entrega menos largos. Ciertamente, este factor es difcil
de evaluar en trminos financieros ; no obstante resulta determinante para la
competitividad de una empresa.
En general, las consideraciones econmicas tendrn siempre un peso
decisivo en la eleccin de un sistema adecuado de organizacin del trabajo.
Naturalmente, se optar por los principios y soluciones que permitan a la vez
aumentar la eficacia y ofrecer a los trabajadores conjuntos de tareas ms
interesantes.
479
imposible, calcular con precisin la rentabilidad a corto plazo. Sin embargo, esas
pautas han sido objeto de tanta atencin que no podemos dejar de mencionarlas
aqu; pero debemos subrayar igualmente que no se inscriben en la perspectiva de
los factores econmicos bsicos.
El primer principio para construir un buen sistema de produccin es dar
mayor independencia a los pequeos conjuntos que integran la empresa, es
decir, a los conjuntos formados por unidades de produccin de dimensiones
moderadas y que pueden funcionar con un grado relativamente elevado de
independencia dentro de la empresa de mayores dimensiones. El propsito bsico
es organizar la produccin de tal manera que se realce la autonoma de las
unidades ms pequeas. Al fragmentar la empresa en estas unidades reducidas
relativamente autrquicas, disminuye la necesidad de coordinacin y, por
consiguiente, se simplifican muchsimo los problemas de gestin.
La consiguiente descentralizacin es tambin muy til porque estimula la
iniciativa de los grupos y aumenta la capacidad de adaptacin a las nuevas
condiciones y exigencias que surgen en partes distintas de la empresa. Ha quedado
demostrado igualmente que con frecuencia los trabajadores se sienten ms
satisfechos y se interesan ms por su trabajo cuando forman parte de unidades de
produccin ms pequeas e independientes.
Cuando se desee crear unidades de produccin basadas en este principio
debe prestarse especial atencin a las cuatro posibilidades siguientes :
D la de subdividir sistemas ms grandes en unidades ms pequeas ;
D la de dividir unidades de elaboracin de productos acabados en unidades
ms pequeas, de modo que se reduzca la necesidad de contactos con las
unidades adyacentes ;
D la de que las unidades sean autrquicas en cuanto a los elementos de
produccin, servicios necesarios para el funcionamiento, etc. ;
D la de atenuar el control directo de la gerencia de la empresa, para que las
unidades ms pequeas no vayan perdiendo una parte excesiva de su
autonoma a causa de ese control.
480
Conclusin
Hemos indicado algunas de las tendencias conducentes a nuevas formas de
organizacin del trabajo ; hemos mencionado ciertos principios y directrices
generales, proporcionando ejemplos y destacando orientaciones actuales. Por
ltimo, hemos presentado criterios que debern tenerse en cuenta en la concepcin
de ambientes de trabajo adecuados.
No obstante, es preciso subrayar que no existen soluciones estndar para
estos problemas. Slo nos hemos propuesto presentar ciertas ideas, tendencias e
indicaciones generales para resolverlos. Debe recordarse que la mejor solucin
de cada problema se encuentra nicamente cuando se est en las circunstancias
especficas del caso, cuando se conocen las condiciones reales y se tienen en
cuenta los valores locales y cuando se da a los interesados la posibilidad de hallar
sus propias soluciones.
482
SEXTA PARTE
Apndices
APNDICE
Glosario de trminos
A.
Espaol - ingls
Breakpoint
Instante en que acaba un elemento del ciclo de trabajo y comienza el siguiente.
Cronociclograma Chronocyclegraph
Ciclograma en que la fuente luminosa es intermitente, de modo que el trazo consiste en una
serie de puntos con forma de lgrima cuya punta indica la direccin del movimiento, y los
intervalos, la velocidad de ese movimiento.
Cronometraje Timing
Modo de observar y registrar, por medio de un reloj u otro dispositivo, el tiempo que se
tarda en ejecutar cada elemento. El cronmetro se puede utilizar con uno u otro de los tres mtodos
siguientes :
Acumulativo Cumulative timing
Mtodo en que se dejan andar las manecillas del reloj sin hacerlas volver a cero al final de
cada elemento, obtenindose posteriormente el tiempo de cada elemento por resta.
485
486
APNDICE
487
488
Hora-hombre Man-hour
Trabajo de un hombre en una hora.
Hora-mquina Machine-hour
Funcionamiento de una mquina o parte de instalacin durante una hora.
ndice de eficiencia de la mquina Machine efficiency index
Razn del tiempo de marcha de norma al tiempo de marcha.
ndice de utilizacin de la mquina Machine utilisation index
Razn del tiempo de marcha de norma al tiempo utilizable.
ndice de utilizacin efectiva de la mquina Machine effective utilisation index
Razn del tiempo de marcha de norma al tiempo utilizable.
Interferencia de las mquinas Machine interference
El hecho de que varias mquinas (o procesos) estn esperando que las atienda el obrero
encargado de ellas. Algo similar ocurre en el trabajo en equipo cuando las demoras fortuitas en un
punto pueden alterar el rendimiento de todo el equipo.
Medicin del trabajo Work measurement
Aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en
llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.
Medicin de tiempos-mtodos (MTM) Methods-time measurement (MTM)
Uno de los sistemas de tiempos tipo predeterminados (vase Tiempos tipo predeterminados).
Memofotografa Memomotion photography
Tcnica para registrar movimientos en que se saca una sucesin de fotografas con una
cmara adaptada para que las imgenes se fijen a intervalos ms largos que lo normal, o sea, por
lo general, de 1/2 a 4 segundos.
Mtodo de observaciones aleatorias Random observation method
Vase Muestreo del trabajo.
Mtodo de observaciones instantneas Observation ratio study
Vase Muestreo del trabajo.
MTM
Vase Medicin de tiempos-mtodos.
Muestreo de actividades Activity sampling
Vase Muestreo del trabajo.
Muestreo del trabajo Work sampling
Tcnica para determinar, mediante muestreo estadstico y observaciones aleatorias, el
porcentaje de aparicin de una actividad determinada. El muestreo del trabajo tambin es conocido
por mtodo de observaciones aleatorias, mtodo de observaciones instantneas, control
estadstico de actividades y muestreo de actividades.
Normas de tiempo predeterminadas (NTPD) Predetermined time standards (PTS)
Tcnica de medicin del trabajo en que se utilizan los tiempos determinados para los movimientos humanos bsicos (clasificados segn su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a
fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada segn una norma dada de ejecucin.
APNDICE
489
490
APNDICE
491
B.
492
Ingls-espaol
APNDICE
493
APNDICE
Lista de preguntas
para un nuevo mtodo
de trabajo
La mayora de las preguntas enumeradas a continuacin se utilizan generalmente en los estudios
de mtodos. Vienen a ser una ampliacin de las interrogaciones bsicas expuestas en el captulo 7
y pueden resultar tiles para evitar el riesgo de pasar por alto algn aspecto. Estn agrupadas bajo
los siguientes epgrafes :
F. Manipulacin de materiales
A. Operaciones
B. Diseo de piezas y productos
G. Organizacin del trabajo
C. Normas de calidad
H. Condiciones de trabajo
D. Utilizacin de materiales
I. Enriquecimiento de la tarea de cada puesto
E. Disposicin del lugar de trabajo
A. Operaciones
1. Qu propsito tiene la operacin ?
2. Es necesario el resultado que se obtiene con ella? En caso afirmativo, a qu se debe
que sea necesario ?
3. Es necesaria la operacin porque la anterior no se ejecut debidamente?
4. Se previo originalmente para rectificar algo que ya se rectific de otra manera?
5. Si se efecta para mejorar el aspecto exterior del producto, el costo suplementario
que representa mejora las posibilidades de venta?
6. El propsito de la operacin puede lograrse de otra manera?
7. La operacin se efecta para responder a las necesidades de todos los que utilizan
el producto?; o se implant para atender las exigencias de uno o dos clientes nada
ms?
Hay alguna operacin posterior que elimine la necesidad de efectuar la que se estudia
ahora?
Se implant para reducir el costo de una operacin anterior? ; o de una operacin
posterior?
10 Si se aadiera una operacin, se facilitara la ejecucin de otras ?
La operacin se puede efectuar de otro modo con el mismo o con mejor resultado ?
11
12 No cambiaron las circunstancias desde que se aadi la operacin al proceso?
Podra combinarse la operacin con una operacin anterior o posterior?
13
14 La operacin que se analiza puede combinarse con otra? No se puede eliminar?
15 Se podra descomponer la operacin para aadir sus diversos elementos a otras
operaciones ?
16 Podra algn elemento efectuarse con mejor resultado como operacin aparte?
17 La sucesin de operaciones es la mejor posible?; o mejorara si se le modificara
el orden?
18 Podra efectuarse la misma operacin en otro departamento para evitar los costos
de manipulacin?
19 Si se modificara la operacin, qu efecto tendra el cambio sobre las dems
operaciones ? ; y sobre el producto acabado ?
495
20.
21.
496
D. Utilizacin de materiales
1. El material que se utiliza es realmente adecuado ?
2. No podra reemplazarse por otro ms barato que igualmente sirviera?
3. No se podra utilizar un material ms ligero ?
4. El material se compra ya acondicionado para el uso ?
5. Podra el abastecedor introducir reformas en la elaboracin del material para mejorar
su uso y disminuir los desperdicios ?
6. El material es entregado suficientemente limpio ?
7. Se compra en cantidades y dimensiones que lo hagan cundir al mximo y reduzcan
la merma y los retazos y cabos inaprovechables ?
8. Se saca el mximo partido posible del material al cortarlo ? ; y al elaborarlo ?
9. Son adecuados los dems materiales utilizados en la elaboracin: aceites, agua,
cidos, pintura, aire comprimido, electricidad ? Se controla su uso y se trata de
economizarlos ?
10. Es razonable la proporcin entre los costos de material y los de mano de obra?
11. No se podra modificar el mtodo para eliminar el exceso de mermas y desperdicios ?
12. Se reducira el nmero de materiales utilizados si se estandarizara la produccin ?
13. No se podra hacer la pieza con sobrantes de material o retazos inaprovechables ?
14. Se podran utilizar los sobrantes o retazos ?
15. Se podran clasificar los sobrantes o retazos para venderlos a mejor precio?
16. El proveedor de material lo somete a operaciones innecesarias para el proceso
estudiado?
APNDICE
17.
18.
19.
20.
21.
22.
497
15.
16.
17.
18.
19.
20.
498
H. Condiciones de trabajo
1. La luz es uniforme y suficiente en todo momento ?
2. Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo ?
3. Se proporciona en todo momento la temperatura ms agradable?; y en caso
contrario, no se podran utilizar ventiladores o estufas ?
4. Se justificara la instalacin de aparatos de aire acondicionado ?
5. Se pueden reducir los niveles de ruido ?
6. Se pueden eliminar los vapores, el humo y el polvo con sistemas de evacuacin ?
7. Si los pisos son de hormign, se podran poner enrejados de madera o esteras para
que fuera ms agradable estar de pie en ellos ?
8. Se puede proporcionar una silla ?
9. Se han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del trabajo ?
10. Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad ?
11. Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo ?
12. Se ense al trabajador a evitar los accidentes ?
APNDICE
13.
14.
15.
16.
17.
499
APNDICE
A.
B.
C.
Grado
Bajo
Mediano
Alto
0-85
0-5
0-4
0-113
6-11
5-10
4-6
5-12
0-149
12-16
11-15
7-10
13-20
0-5
0-2
5-10
3-7
6-11
3-7
11-16
8-10
12-20
8-10
0-5
0-5
0-6
6-11
6-14
7-17
12-16
15-26
18-36
0-3
0-4
0-4
0-2
501
Tipo de tensin
Grado
2.
3.
Ventilacin
Emanaciones de gases
4.
5.
6.
Polvo
Suciedad
Presencia de agua
Bajo
Mediano
Alto
0-3
0-3
0-3
0-2
0-2
4-9
4-8
4-8
3-6
3-6
10-15
9-12
9-12
7-10
7-10
Woa; Atribuir por separado los puntos correspondientes a cada tensin, sin tener en cuenta los asignados a las dems tensiones. Cuando una
tensin aparece solamente durante parte del tiempo, se le atribuyen puntos a prorrata de la proporcin de tiempo en que aparece.
Ejemplo: Alta concentracin : 16 puntos, 25 por ciento del tiempo.
Baja concentracin: 4 puntos, 75 por ciento del tiempo.
Clculo:
16x0,25 = 4 puntos
+
4 x 0.75 = 3 puntos
Total
7 puntos
502
/
121
|
8 1
40 X + 0x =24 kg.
1
20|
l
20]
El nmero de puntos atribuidos segn el promedio de la fuerza ejercida depender del tipo
de esfuerzo realizado. El esfuerzo realizado est clasificado de la manera siguiente :
a)
Esfuerzo mediano
Cuando el trabajo consiste principalmente en :
i)
transportar o sostener cargas ;
ii)
traspalar, martillar y otros movimientos rtmicos.
Esta categora incluye la mayor parte de las operaciones.
b)
Esfuerzo reducido
Cuando se desplaza el peso del cuerpo a fin de :
i)
ejercer fuerza: por ejemplo, accionar un pedal, presionar un artculo con el cuerpo
contra un disco de bruir;
ii)
sostener o transportar cargas bien equilibradas sujetas al cuerpo por fajas o colgadas
de los hombros ; los brazos y las manos estn libres.
c)
Esfuerzo intenso
Cuando el trabajo consiste principalmente en :
i)
levantar cargas ;
ii)
ejercer fuerza mediante el uso prolongado de determinados msculos de los dedos y
brazos ;
iii) levantar o sostener cargas en posturas difciles, manipular cargas pesadas para
colocarlas en posiciones difciles ;
iv)
efectuar operaciones en ambientes calurosos, trabajar metales en caliente, etc.
En esta categora, los suplementos por descanso deberan atribuirse slo despus de haber
hecho todo lo posible por mejorar las instalaciones a fin de aliviar la tarea fsica.
APNDICE
Deberan estudiarse los elementos en relacin con las condiciones de esfuerzo reducido,
mediano o intenso. Las tablas II, III o IV indican los puntos que se atribuirn segn el tipo de
esfuerzo y la fuerza ejercida en promedio.
Tabla II. Esfuerzo mediano: puntos para la fuerza ejercida en promedio
Kg
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
0
5
10
0
15
25
0
16
26
0
17
27
0
18
28
3
19
29
6
20
30
8
21
31
10
22
32
12
23
32
14
24
33
15
20
25
34
42
50
35
43
51
36
44
51
37
45
52
38
46
53
39
46
54
39
47
54
40
48
55
41
49
56
41
50
56
30
35
40
57
64
72
58
65
72
59
65
72
59
66
73
60
67
73
61
68
74
61
69
74
62
70
75
63
70
76
64
71
76
45
50
55
77
84
91
78
85
92
79
86
93
79
86
94
80
87
95
80
88
95
81
88
96
82
88
96
82
89
97
83
90
97
60
65
70
97
101
109
98
101
109
98
102
109
98
102
110
99
103
110
99
104
111
99
105
112
100
106
112
100
107
112
100
108
113
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
0
5
10
0
11
19
0
12
19
0
13
20
0
14
21
3
14
22
6
15
22
7
16
23
8
16
23
9
17
24
10
18
25
15
20
25
26
32
38
26
32
38
27
33
39
27
34
39
28
34
40
28
35
41
29
35
41
30
36
42
31
36
42
31
37
43
30
35
40
43
48
54
43
49
54
44
50
54
44
50
55
45
50
55
46
51
56
46
51
56
47
52
57
47
52
58
48
53
58
45
50
55
58
63
68
59
63
68
59
64
68
60
65
69
60
65
69
60
66
70
61
66
71
62
66
71
62
67
71
63
67
72
60
65
70
72
77
81
73
77
82
73
77
82
73
78
82
74
78
83
74
78
83
75
79
84
75
80
84
76
80
84
76
81
85
503
0,5
1,5
1,5-2
2,5
3,5
4,5
0
5
10
0
20
33
0
21
34
0
22
35
24
37
8
25
38
11
27
39
13
28
40
15
29
41
17
30
43
18
32
44
15
20
25
45
56
66
46
57
67
47
58
68
48
59
69
49
60
70
50
61
71
51
62
72
52
63
73
54
64
74
55
65
75
30
35
40
76
85
94
76
86
94
77
87
95
78
88
96
79
88
97
80
89
98
81
90
99
82
91
100
83
92
101
84
93
101
45
50
55
102
110
119
103
111
119
104
112
120
105
113
121
105
114
122
106
115
123
107
115
124
108
116
124
109
117
125
110
118
126
60
65
70
127
135
142
128
136
143
128
136
143
129
137
144
130
137
145
130
138
146
131
139
147
132
140
148
133
141
148
134
142
149
504
Sentado cmodamente
Sentado incmodamente, o a veces sentado y a veces de pie
De pie o andando libremente
Subiendo o bajando escaleras sin carga
De pie o andando con una carga
Subiendo o bajando escaleras de mano, o debiendo
a veces inclinarse, levantarse, estirarse o arrojar objetos
Levantando pesos con dificultad, traspalando balasto
a un contenedor
Debiendo constantemente inclinarse, levantarse,
estirarse o arrojar objetos
Extrayendo carbn con un zapapico, tumbado en una veta baja
Punios
0
2
4
5
6
8
10
12
16
APNDICE
6
8
15
Si en un trabajo muy repetitivo una serie de elementos muy cortos forman un ciclo que se
repite continuamente durante un largo perodo, se atribuyen puntos como se indica a continuacin
a fin de compensar la imposibilidad de alternar los msculos utilizados durante el trabajo.
Tiempo medio del ciclo
(centiminutos)
16-17
15
13-14
12
10-11
8-9
7
6
5
Menos de 5
Puntos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Punios
1
3
5
8
15
20
505
B. Tensin mental
1. CONCENTRACIN/ANSIEDAD (FACTOR B.1)
Considerar las posibles consecuencias de una menor atencin por parte del trabajador, el
grado de responsabilidad que asume, la necesidad de coordinar los movimientos con exactitud y
el grado de precisin o exactitud exigido.
Puntos
Hacer un montaje corriente
Traspalar balasto
Bruir y pulir
10
15
Considerar el grado de estmulo mental y, en caso de trabajar con otras personas, espritu
de competencia, msica, etc.
Punios
Efectuar de a dos un trabajo por encargo
506
11
APNDICE
10
14
t
J
9
10
Temperatura
Hasta 23 "C
Hasta 75
De 76 a 85
Ms de 85
0
1-3
4-6
De 23 a 32 "C
6-9
8-12
12-17
Ms de 32 0C
12-16
15-26
20-36
507
Considerar la calidad y frescura del aire, as como el hecho de que circule o no (climatizacin
o corriente natural).
Puntos
Oficinas
Fbricas con ambiente fsico similar al de una oficina
Sistema de cloacas
14
Pintura celulsica
10
f
J
Aserrar madera
Evacuar cenizas
Abrasin de soldaduras
508
10
Descargar cemento
11
Demoler edificios
12
APNDICE
Considerar la naturaleza del trabajo y la molestia general causada por el hecho de que sea
sucio. Este suplemento comprende el tiempo para lavarse en los casos en que se paga (es decir,
si los trabajadores disponen de tres o cinco minutos para lavarse, etc.). No deben atribuirse puntos
y tiempo a la vez.
Punios
Trabajo de oficina
Operaciones normales de montaje
Manejo de multicopistas de oficina
Extraccin de carbn
Deshollinado de chimeneas
10
Considerar el efecto acumulativo del trabajo efectuado en ambiente mojado durante un largo
perodo.
Puntos
0
10
0
10
20
10
11
13
10
11
13
10
11
13
10
11
13
10
11
14
10
12
14
10
12
14
11
12
14
11
12
15
11
12
15
30
40
50
15
19
24
16
19
24
16
20
25
16
20
26
17
21
26
17
21
27
17
22
27
18
22
28
18
23
28
18
23
29
60
70
80
30
37
45
30
37
46
31
38
47
32
39
48
32
40
48
33
40
49
34
41
50
34
42
51
35
43
52
36
44
53
90
100
110
54
64
75
55
65
77
56
66
78
57
68
79
58
69
80
59
70
82
60
71
83
61
72
84
62
73
85
63
74
87
Puntos
509
88
101
116
89
103
118
91
105
119
92
106
121
93
107
122
95
109
123
96
110
125
97
112
126
99
113
128
100
115
130
Puntos
120
130
140
A. Tensin fsica
1. Fuerza media (kg)
2. Postura
3. Vibraciones
4. Ciclo breve
5. Ropa molesta
B. Tensin mental
1. Concentracin/ansiedad
2. Monotona
3. Tensin visual
4. Ruido
C. Condiciones de trabajo
1. Temperatura/humedad
2. Ventilacin
3. Emanaciones de gases
4. Polvo
5. Suciedad
6. Presencia de agua
510
Total de puntos
Suplemento por descanso,
incluyendo pausas para tomar
una bebida (porcentaje)
Tarea
Accionar
prensa meca lica
Transportar
saco de 25 k
Esfuerzo
Puntos
Esfuerzo
Puntos
Esfuerzo
Puntos
50
6
4
2
10
M
M
B
B
B
B
A
M
M
B
M
6
6
3
4
B
B
1
1
A
B
B
B
10
2
2
1
B/B
A
B
B
Empaquetar
bombones
B/B
38
68
20
18
35
13
APNDICE
Seleccin bibliogrfica
A.
Bibliografa general
Agurn, S. y cois.: The Volvo Kalmar plant: The impact of new design on work organization
(Estocolmo, Rationalization Council-Swedish Employers' Confederation-Swedish Trade
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511
512
APNDICE
513
B.
514
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McCormick, E. J. : Ergonoma (Barcelona, Gustavo Gili, 1989).
APNDICE 4
515
Indice alfabtico
A
Accidentes de trabajo 37-38, 40-43
Anlisis de Pareto
control de calidad 200
control de las existencias 237
planificacin 223
Autorregistro 345
Calor 56-57
Carga de trabajo ver Factor carga
Catlogos elementales de tiempo 419-439
Ciclo de trabajo 297
Ciclograma 158
Crculos de calidad 204
Clasificacin de movimientos 145
Condiciones de trabajo 35-74
Contenido de trabajo 335
Control de calidad 199-205
Control de instalaciones y mquinas 349-352
Control de las existencias 237-244
Cronociclograma 158
Cronometraje
acumulativo 285
con vuelta a cero 302
por diferencia 303
tablero 275-278
Cronmetro 273-275
Curva de aprendizaje 168-169
517
518
INDICE ALFABTICO
Grficos
cursograma analtico 91-96, 118-122
cursograma sinptico del proceso 84-91
de trayectoria 132-139
diagrama
bimanual 152-157
de actividades mltiples 122-132
de procedimiento 175-176
enX 181
Gantt 228-231
H
Hoja
de anlisis de los estudios 280, 334, 380-381
de anlisis de los movimientos 113
de resumen del estudio 280, 330, 378-379
de trabajo 280,376-377
siguiente 280-281, 372-375
Hoja de instrucciones 163-165
Hora de mquina 11
Hora de trabajo 11
Horarios de trabajo 68-72
Humedad 58-59
I
Iluminacin 46-51
ndice
de eficiencia de la mquina 351
de utilizacin de la mquina 351
de utilizacin efectiva 351
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene del Trabajo Prefacio
Interferencia de las mquinas 362-363
519
M
Manipulacin 213-217
Mantenimiento 245-248
Medicin del trabajo
definicin 251
muestreo 257-272
objeto 251
procedimiento bsico 255
tcnicas 255
usos 254
Medio ambiente de trabajo 35-74
Memofotografa 157
Mtodo
de observaciones aleatorias ver Medicin del trabajo, muestreo
del camino crtico 231 -234
del interrogatorio 96-110
Micromovimientos 157-158
MTM 387-418
MTM-1 408-416
MTM-2 394-401 .
N
Normas de tiempo predeterminadas 3 87-418
O
Oficinas
control de calidad 187
disposicin 184-187
estudio de mtodos 171-187
medicin del trabajo 344
520
INDICE ALFABTICO
R
Remuneracin por rendimiento 443-444
Riesgos principales de accidentes 41-43
Ritmo tipo 309-312
Ruido 51-56
Tiempo
bsico 323-324
de mquina
accesorio 350
mximo 350
utilizable 350
de marcha 350
de marcha de norma 350
inactivo 350
muerto 350
no ocupado 354
para punteo 302
seleccionado 324-330
suplemento por interferencia 363-365
tipo 343-345,359
Trabajador
calificado 306-307
promedio 307-309
521
Trabajo
con mltiples mquinas 361
obrero y mquina 354-355
restringido 352-353
u
Utilizacin de materiales 196-197
V
Valoracin del ritmo 305-320
Ventilacin 60-61
522