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12.
Hace tiempo, todos nacamos en nuestra casa. Las mujeres casi siempre daban a luz donde
vivan y la gente no le daba mucha importancia al lugar exacto en el que haba nacido; ya
fuera la comunidad o el pueblo, en esta o aquella casa, en una u otra habitacin. Lo normal
era que el nacimiento se produjera en la sala principal, o comunitaria, de la casa de la madre. En cuanto comenzaban las contracciones las mujeres del lugar acudan a atenderla. Se
sola dar a luz frente a la chimenea, sobre todo si la temperatura exterior era baja. Se traa
paja y se esparca por el suelo, ms o menos del mismo modo que cuando naca un ternero
en el establo.
En el parto, las mujeres no tenan ms recursos que los que la comunidad poda ofrecerles. Durante siglos la idea de solicitar ayuda al exterior fue ajena a la forma de pensar de
las mujeres en los pueblos. Las mujeres se ayudan unas a otras)) y se dan asistencia mutua eran frases que surgan constantemente en los escritos de los clrigos y administradores que daban fe de los nacimientos en el siglo xvnr y principios del XIX.La figura clave
era la comadrona, una mujer experimentada en la asistencia a las parturientas. A esta mujer
se la denominaba al principio matrona, y era alguien capaz de enfrentarse a los problemas que las jvenes podan tener en momentos cruciales del embarazo y durante el mismo
parto. Un documento escrito en Francia durante la segunda dcada del siglo xix indica las
cualidades que se esperan de la comadrona. Tena que ser ((fuerte, robusta, hbil, garbosa,
tener manos largas y suaves y carecer de defectos fisicos. La parte espiritual no era menos
importante: haba de ser ((virtuosa, discreta, prudente, de buena conducta y hbitos ordenados (Gelis, 1991).
Hasta los aos cincuenta del siglo xx, en Gran Bretaa la mayora de la gente naca en
su propia casa y la comadrona segua teniendo un importante papel. Sin embargo, hoy da
lo ms habitual es dar a luz en un hospital, y este cambio ha trado consigo otros muchos.
Giddens, Anthony. (2000). Las organizaciones modernas. En Sociologia (pp. 443-446). Espaa: Alianza Editorial.
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Pocas personas tienen ya una vinculacin emocional con el sitio en el que nacen. Por qu
habramos de tenerlo?: ahora es un hospital grande e impersonal. Despus de haber existido durante siglos, las comadronas o bien han desaparecido por completo o bien su papel
slo es meramente auxiliar. El parto en s es controlado y seguido paso a paso por profesionales dentro del hospital.
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pertos sobre los que tenemos poco control. Por ejemplo, el Estado nos pide a todos que hagamos ciertas cosas c o m o pagar impuestos, respetar las leyes o luchar en determinadas
guerras-, y si no las hacemos, podemos ser castigados. Por lo tanto, las organizaciones, al
ser fuentes de poder, tienen la facultad de someter a los individuos a dictados a los que stos no pueden resistirse.
En este capitulo nos ocuparemos de la aparicin de las organizaciones modernas y de
las consecuencias que su desarrollo tiene para nuestra vida. En primer lugar, analizaremos
las ideas de dos autores, Max Weber y Michael Foucault, que han tenido un impacto especialmente determinante sobre la forma que tienen los socilogos de ver las organizaciones.
Posteriormente, abordaremos el funcionamiento de stas -ya sean grandes empresas, hospitales, escuelas, oficinas del Estado, universidades o prisiones- y estudiaremos las diferencias que hay entre ellas. Pondremos una especial atencin en las grandes empresas, que
actan en un mbito cada vez ms mundial. En los apartados finales entraremos a considerar en qu medida las grandes empresas y otras organizaciones de la sociedad actual estn
sufriendo procesos de cambio importantes.
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Segn Weber, todas las organizaciones de gran tamao tienden a ser burocrticas. La palabra burocracia fue acuada por un tal Monsieur de Gournay en 1745, el cual aadi al
trmino bureau, que significa tanto oficina como mesa para escribir)), un sufijo procedente del verbo griego gobernan>.En consecuencia, burocracia significa el gobierno de
los funcionarios y, al principio, el trmino slo se aplic a este colectivo de trabajadores del
gobierno, aunque poco a poco su significado se fue ampliando para referirse a las grandes
organizaciones en general.
Desde el principio, el trmino fue utilizado de forma despectiva. De Gournay se referia
al creciente poder de los funcionarios como una enfermedad llamada buromania. Para el
novelista francs Honor de Balzac la burocracia era como un poder gigantesco ejercido
por pigmeos)). Este tipo de idea se ha mantenido hasta hoy da y la burocracia suele relacionarse con el papeleo, la ineficacia y el despilfarro. Sin embargo, otros autores han tratado
esta realidad desde otro punto de vista, como un modelo de cuidado, precisin y gestin
eficiente. Para ellos la burocracia es, en realidad la forma de organizacin ms eficiente
que ha ideado el ser humano, porque todas las tareas estn reguladas por estrictas normas
de procedimiento. El anlisis weberiano navega entre estos dos extremos.
Weber indica que en las sociedades tradicionales exista un nmero limitado de organizaciones burocrticas. Por ejemplo, haba un funcionariado de este tipo en la China imperial, que era responsable de los asuntos generales de gobierno. Sin embargo, las burocracias
slo se han desarrollado plenamente en los tiempos modernos. Segn Weber, la burocracia
era algo esencial en la racionalizacin de la sociedad (vase la p. 42), que estaba afectando
en ese momento a todas las facetas de la vida, desde la ciencia hasta la educacin, pasando
por el gobierno. En la poca moderna, la gente, en vez de confiar en creencias y costumbres tradicionales, toma decisiones racionales con la intencin de lograr objetivos claros.
Se elegir el mejor camino y el ms eficiente para lograr un determinado resultado.
Para Weher, la expansin de la burocracia es inevitable en las sociedades modernas, ya
que la autoridad burocrtica es la nica forma de enfrentarse a las necesidades administrativas de los grandes sistemas sociales. Al hacerse las labores ms complejas, fue necesario
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desarrollar sistemas de control y de gestin para manejarlas. La burocracia fue una respuesta racional y muy eficiente a esas necesidades. Sin embargo, como veremos, Weber
tambin pensaba que la burocracia adolece de notables defectos, que tienen consecuencias
importantes para la naturaleza de la vida social moderna.
Con el fin de examinar el origen y el carcter de la expansin de las organizaciones burocrticas, Weber construye un tipo ideal de burocracia. (Aqu ideal no quiere decir lo
que es ms deseable, sino la forma pura de organizacin burocrtica.) Weber enumera varias caractersticas del tipo ideal de burocracia (1976):
1. Hay una clara jerarquia de autoridad. Una burocracia semeja una pirmide, con
las posiciones de mxima autoridad en la cima. Hay una cadena de mando que va
de la cumbre a la base, haciendo posible la adopcin coordinada de decisiones. Las
tareas en la organizacin estn distribuidas como obligaciones oficiales)) y cada
rgano superior controla y supervisa al inferior en la jerarqua.
2. Las reglas escritas gobiernan la conducta de los funcionarios en todos los niveles
de la organizacin. Esto no significa que los deberes burocrticos sean slo una
cuestin de rutina. Cuanto ms elevado sea el rgano, en mayor medida pretendern las reglas abarcar una amplia variedad de casos y exigirn ms flexibilidad en
su interpretacin.
3 . Los funcionarios son asalariados a tiempo completo. Cada empleo en la jerarqua
tiene asignado un sueldo definido y fijo. Se espera que el individuo haga carrera en
la organizacin. La promocin es posible sobre la base de la capacidad, la antigedad o una combinacin de ambas.
4. Hay una separacin entre las tareas del funcionario en el interior de la organizacin y la vida exterior. Su vida privada es distinta de sus actividades en el lugar de
trabajo, y tambin est separada fisicamente de l.
5. Ningn miembro de la organizacin posee los recursos materiales con los que opera. El desarrollo de la burocracia, segn Weber, separa a los trabajadores del control de los medios de produccin. En las comunidades tradicionales los campesinos
y los artesanos solan tener un control estrecho sobre sus procesos de produccin y
posean las herramientas que utilizaban. En las burocracias los funcionarios no poseen las oficinas en que trabajan, las mesas en las que se sientan o los tiles de oficina que emplean.
Weber crea que cuanto ms se aproxime una organizacin al tipo ideal de burocracia,
ms efectiva ser en la consecucin de los objetivos para los que fue establecida. Para Weber, la burocracia era ((tcnicamente superior)) a otros tipos de organizacin. Comparaba
con frecuencia las burocracias con mquinas complejas; la burocracia maximiza las capacidades, la precisin y la velocidad a la hora para completar unas labores determinadas.
Ms de ochenta aos despus de su muerte, los escritos de Weber sobre la burocracia siguen siendo el punto de partida para la mayora de los anlisis de las organizaciones. Generaciones de socilogos de esta rea han debatido mucho hasta qu punto sus esperanzas y
miedos respecto a la burocracia eran correctos. A continuacin abordaremos varias de las
respuestas que se han dado a Weber y que se ocupan de determinadas dimensiones de sus
teoras.
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de un municipio
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Directivos principales
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Jefes de seccin
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y rupewiroier de
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i Uno de Los estudios ms influyentes sobre organizaciones lo llev a cabo e l socilogo esta-
1 nos sociales desde la perspectiva de sus propios actores, abordando los significados que atri-
buan a l mundo que les rodeaba. En este estudio en concreto, Goffman intent comprender
oi las prisiones,
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ducir un ritualismo burocrtico, una situacin en l a que se respetaran las reglas a toda costa, incluso cuando pudiera ser mejor para el conjunto de l a organizacin optar por otra va.
L a segunda preocupacin de Merton era que, al final, l a observancia de las reglas burocrticas pudiera llegar a ser ms importante que los objetivos subyacentes de la organizacin. C o m o se hace tanto hincapi en el procedimiento correcto, se puede perder de vista l a
visin de conjunto)). Por ejemplo, un burcrata responsable de tramitar reclamaciones de
indemnizacin podra negarse a compensar por daos legtimos al titular de una pliza, alegando que a ste le falta un formulario o que h a rellenado alguno incorrectamente. Dicho
de otro modo, tramitar adecuadamente l a pliza podra ser ms importante que las necesidades del cliente que h a sufrido una prdida.
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degradados ante sus superiores e iguales hasta que se derrumba la idea que antes tenan de
s mismos. La mortificacin del sujeto puede darse a travs de diversos medios, entre ellos
las revisiones mdicas y los registros en las cavidades corporales, la asignacin de labores
s e ~ l e s ,la toma de huellas dactilares, la constante falta de intimidad y e l hecho de que se
haya de pedir permiso para realizar cualquier actividad.
Goffman identific cinco respuestas de los internos en su paso por las instituciones totales. Iban desde el completo abandono hasta la resistencia total, pasando por la adaptacin y
La representacin del papel. Sin embargo, lleg a la conclusin de que, en lneas generales, la mayora de los internos se resista a la presin que les induce a abandonar la idea de
s tomndoselo con calma: es decir, protegindose psicolgicamente a l hacer lo mnimo
para ir tirando y no buscarse problemas. En vez de resistirse al sistema frontalmente, muchos
internos encuentran formas pragmticas de adaptarse a l.
La resistencia a las instituciones totales: crticas a Goffman
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Como siempre ocurre con las obras innovadoras, e l estudio de las instituciones totales de
Goffman ha suscitado tanto alabanzas como crticas. Algunos socilogos setialan que este
autor exager e l ajuste y que, en realidad, dentro de esas instituciones hay mucha ms E
resistencia de la que l indica. Stanley Cohen y Laurie Taylor, en su estudio sobre un penal 1
de Durham (1972), hallaron ms pruebas de resistencia a la autoridad que Goffman. Mien- 1
tras para ste La forma ms directa de esta actitud era una tozuda intransigencia, Cohen y
Taylor fueron testigos de formas de resistencia que iban ms all de una mera proteccin de
la propia identidad. Estos autores sefialan que en las prisiones muchas formas de resistencia se basan en objeciones colectivas a l sistema que pretenden conseguir cambios en e l
funcionamiento de la institucin. De este modo, las huelgas de hambre, las campaas de j
envo de cartas, las tentativas de huida y los motines carcelarios pueden considerarse ejemplos de reacciones activas a la experiencia del encierro. Una forma de resistencia menos p- g
blica mencionada por Cohen y Taylor era la tendencia de los internos a rechazar las etiquetas que les atribuan las autoridades carcelarias. Se negaban a verse como criminales o a 1
rebajar la idea que tenan de s mismos en funcin de su situacin dentro del sistema de
justicia penal.
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La mayora de las organizaciones modernas funciona en entornos fisicos especialmente diseados. Los edificios que albergan las organizaciones tienen caractersticas especficas
pertinentes a sus actividades, pero tambin comparten importantes peculiaridades arquitectnicas de otras organizaciones. La arquitectura de un hospital, por ejemplo, difiere en algunos aspectos de la de una empresa comercial o una escuela. En el hospital hay pabellones separados, salas de consulta, quirfanos y oficinas que dan al conjunto del edificio un
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formato preciso, mientras que una escuela tiene clases, laboratorios y un gimnasio. Sin embargo, ambos se parecen porque los dos tienen, probablemente, un gran nmero de pasillos
con puertas, as como una decoracin y un mobiliario muy habituales. Aparte de las indumentaria~distintas de las personas que se mueven por los pasillos, los inmuebles en los que
se aposentan corrientemente las organizaciones modernas tienen mucho en comn.
Michel Foucault puso de manifiesto que la arquitectura de una organizacin est relacionada muy directamente con su estructura social y con su sistema de autoridad (Foucault,
1970, 1979). Sus influyentes escritos sobre las prisiones modernas (vase el recuadro de la
p. 454) se centraron en gran medida en la estructura fsica de los centros penitenciarios. Su
obra ha demostrado que el estudio de las peculiaridades fsicas de las organizaciones puede
arrojar nueva luz sobre los problemas investigados por Weber. Las oficinas que este autor
analiz de forma abstracta tambin son entomos arquitectnicos. De hecho, con frecuencia
los edificios de las grandes empresas se construyen como si fueran una jerarqua de autoridad y, por tanto, cuanto ms elevada es la posicin en ella, ms cerca de la cspide del edificio se est: la expresin ltimo piso se emplea en ocasiones para referirse a quienes poseen el poder esencial en la organizacin.
La geografa de una organizacin influye en su funcionamiento de muchas otras maneras, especialmente en los casos en los que los sistemas descansan en gran medida sobre relaciones informales. La proximidad fsica permite la formacin de gmpos primarios, mientras que la distancia puede realzar una polarizacin de los grupos que produzca una actitud
entre departamentos que diferencie entre ellos y nosotros.
Las organizaciones no pueden funcionar con eficacia si el trabajo de sus empleados no
tiene un carcter regular. Como seal Weber, en las empresas la gente tiene que trabajar
un nmero de horas constante. Las actividades deben coordinarse de forma coherente en
funcin del tiempo y del espacio, algo que se encuentra determinado por el entorno fsico y
por una precisa programacin de los horarios. Al regularizar las actividades en el tiempo y
el espacio, stos, en palabras de Foucault, ((distribuyen a los cuerpos eficazmente)) en la organizacin. Los horarios son un requisito de la disciplina organizacional porque hacen encajar las actividades de un gmpo grande de personas. Si una universidad no respetara escrupulosamente los horarios de clase, por ejemplo, pronto llegana al caos ms absoluto. Un
horario hace posible la utilizacin intensiva del tiempo y del espacio: a cada uno de sus elementos se le pueden adjudicar muchas personas y actividades.
La vigilancia en Las organizaciones
La disposicin de las habitaciones, pasillos y espacios abiertos en los edificios de una organizacin puede proporcionar pistas fundamentales sobre cmo opera su sistema de autoridad. En algunas organizaciones hay gmpos de personas que trabajan colectivamente en espacios abiertos. A causa de la naturaleza aburrida y repetitiva de ciertas clases de trabajo
industrial, como las cadenas de montaje, se necesita una vigilancia regular para asegurarse
de que los trabajadores mantienen el ritmo adecuado. Con frecuencia, lo mismo puede decirse del trabajo rutinario realizado por mecangrafos, que se sientan juntos en la sala comn donde sus superiores pueden verlos trabajar. Foucault hizo un especial hincapi en
cmo la visibilidad o la falta de ella, en los emplazamientos arquitectnicos de las organi-
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Michel Foucault prest mucha atencin a l estudio de aquellas organizaciones en las que los
individuos estn fsicamente separados del mundo exterior durante largos perodos. Utilizaba
la expresin organizaciones carcelarias para designar los centros en los que se recluye a las
personas -donde se las oculta- para apartarlas del medio social externo. Segn Foucault,
las crceles y e l encarcelamiento son rasgos principales de la asociedad disciplinaria)). Usaba
esta expresin para describir sociedades modernas en las que se genera disciplina mediante
e l seguimiento, e l control y e l castigo de la poblacin humana. Foucault crea que muchas
de las tcnicas desarrolladas en las prisiones tambin se aplican en otros mbitos de la vida,
como Las escuelas, los centros de trabajo e incluso los barrios.
El desarrollo de Las prisiones modernas
Antes del siglo
XIX,
E de las poblaciones, a l margen de su tamao, tena una crcel, pero, normalmente, sta era
muy pequea y no poda albergar a ms de tres o cuatros prisioneros a un tiempo. Se utilii b a n para .calmar,> a los borrachos durante la noche y a veces como lugares en los que los
b c u s a d o s esperaban juicio. En las grandes ciudades europeas haba crceles de cierto tamaji o; la mayora de sus internos eran criminales condenados a la espera de ser ejecutados. Es58 tas instituciones eran muy diferentes de las prisiones que se construyeron en gran nmero a
partir de comienzos del siglo XXI . La disciplina en las prisiones era relajada o inexistente, y
los derechos de visita para los familiares eran mucho menos estrictos que en la actualidad.
1a Los prisioneros no estaban separados unos de otros; la atmsfera carcelaria era sorprendenj temente libre y cmoda para los criterios actuales.
tj Hasta e l siglo XXI los principales castigos eran e l cepo, los latigazos, marcar con hierro
:'; candente o la horca, y todos ellos solan hacerse en pblico y mucha gente acuda a presen: ciarlos. Los castigos pblicos eran una forma que tenan los gobernantes de demostrar sim?
I blicamente su autoridad sobre la poblacin. No eran e l resultado de una aplicacin sistemtica de la ley.
3
Las prisiones modernas no proceden de las crceles de pocas anteriores, sino de los asiji los para pobres en los que era obligatorio e l trabajo. En la mayora de los pases europeos,
; e l origen de estos asilos se remonta a l siglo X,VII en un momento en que e l que Las estructu] ras feudales se estaban viniendo abajo, lo que ocasionaba que muchos labradores que no enh; o n t r a b a n trabajo en las tierras se hicieran vagabundos. En los asilos se les alimentaba, pero
'i obligndoles a pasar casi todo e l tiempo en la institucin desempeando trabajos muy du" ros. Sin embargo, los asilos no slo eran para los pobres. Tambin eran lugares en los que se
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internaba a otros grupos de los que nadie se haca cargo, como eran los enfermos, ancianos
o dementes.
las prisiones, manicomios y hospitales fueron diferencindose entre
Durante e l siglo XIVII
: s gradualmente. Los reformadores comenzaron a oponerse a las formas de castigo tradicionales, considerando que la privacin de libertad era una forma ms eficiente de enfrentarse
a la delincuencia. A l considerarse que la crcel deba ensear al delincuente cmo ser disci-
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Los sensores indican que el cubiculo numero 2 ha estado ocupado durante dieciocho minutos. ),Necesita
ayuda?))
zaciones modernas expresa las pautas de autoridad e influye en ellas. La visibilidad determina en qu medida resulta fcil que los subordinados estn sujetos a lo que Foucault denomina vigilancia, es decir, a la supervisin de las actividades. En las organizaciones modernas, todo el mundo, incluso los que ocupan posiciones de mucha autoridad, est sujeto a
vigilancia, pero cuanto ms baja es la categora, ms estrecho suele ser el control.
La vigilancia adopta dos formas. Una es la supervisin directa del trabajo de los subordinados por parte de los superiores. Consideremos el caso de una clase en una escuela. Los
alumnos se sientan en mesas o pupitres, generalmente en fila, todos a la vista del profesor.
Se supone que tienen que estar atentos o absortos en su trabajo. Evidentemente, hasta qu
punto esto sucede en la prctica depende de la habilidad del profesor y de la propension de
los nios a amoldarse a lo que se espera de ellos.
El segundo tipo de vigilancia es ms sutil, pero igualmente importante. Consiste en
mantener archivos, registros e historiales de la vida de las personas. Weber percibi la importancia de los registros escritos (que hoy en da suelen estar informatizados) para las organizaciones modernas, pero no analiz completamente cmo podan utilizarse para reglamentar las conductas. Los ficheros de empleados proporcionan generalmente historiales de
trabajo completos, anotando detalles personales y, con frecuencia, juicios sobre la personalidad. Tales registros se emplean para controlar la conducta de los empleados y para evaluar
las recomendaciones de ascenso. En muchas empresas, los individuos de cada escaln de la
organizacin preparan informes anuales sobre el rendimiento de los situados en los escalones inmediatamente inferiores. Tambin los expedientes acadmicos de escuelas y universi-
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dades se utilizan para seguir la trayectoria de los individuos a medida que su posicin va
cambiando en la organizacin.
La expansin de las tecnologas de la informacin en los centros de trabajo ha planteado
nuevas e importantes preocupaciones en relacin con la vigilancia. El uso que hacen los
empleados del correo electrnico y de Internet puede ser controlado por los empresarios
mediante programas informticos que escudrian los mensajes y registran qu pginas web
visitan los trabajadores y cunto tiempo estn en ellas. Las empresas recalcan que estas
prcticas slo tienen que ver con la productividad del empleado. Como el correo electrnico e Internet se han convertido en algo prcticamente habitual en todas las zonas de trabajo, existe la preocupacin de que se emplee una cantidad desorbitada de la jornada laboral
en ocuparse de mensajes personales, compras en lnea, juegos de ordenador o visitas a pginas pornogrficas. Por su parte, los trabajadores sealan que la vigilancia por parte de las
empresas del uso de Internet supone una invasin de la intimidad y que vulnera sus derechos. As, mediante tcnicas de vigilancia se podra conocer informacin confidencial que
no es de la incumbencia del empresario, por ejemplo, el hecho de que un empleado haya
dado positivo en pruebas de sida o que tenga intencin de aceptar un puesto en otra empresa.
Los Lmites de La vigilancia
Weber y Foucault sealaron que la forma ms eficiente de dirigir una organizacin era maximizar la vigilancia, es decir, establecer una divisin clara y coherente de la autoridad. Sin
embargo, esta idea es errnea, al menos si la aplicamos a las empresas, que (al contrario
que las instituciones totales) no controlan por completo lo que hacen las personas. De hecho, las crceles y otras instituciones de ese tipo no son un buen modelo para el conjunto
de las organizaciones. La supervisin directa puede funcionar relativamente bien cuando
las personas afectadas son fundamentalmente hostiles -como en las prisiones- a los que
tienen la autoridad y no quieren tener relacin con ellos. Sin embargo, en organizaciones
en las que los directivos desean contar con la cooperacin de otras personas para alcanzar
objetivos comunes, la situacin es diferente. Demasiada supervisin directa hace que los
empleados se distancien, porque sienten que se les priva de la oportunidad de implicarse en
el trabajo que realizan (Grint, 1991; Sabel, 1982).
sta es una de las principales razones por las que las organizaciones que se basaban en
la clase de principios formulados por Weber y Foucault -como las grandes fbricas con
cadenas de montaje y rgidas jerarquas- acabaron teniendo grandes dificultades. Los trabajadores no se sentan motivados a realizar su trabajo en esos entornos y, de hecho, era
precisa una supervisin continua para lograr que trabajaran con el suficiente ahnco, pero
esto ocasionaba resentimiento y antagonismo.
Las personas tambin tienden a resistirse a los altos niveles de vigilancia, entendida sta
en el segundo sentido que sealaba Foucault: la recogida de informacin sobre ellos. De
hecho, sta fue una de las principales razones de la cada de las sociedades socialistas de
tipo sovitico, en las que se espiaba a la gente de forma regular a travs de la polica secreta o de otras personas a su servicio, entre las que incluso podan encontrarse familiares o
vecinos. El gobierno tambin mantena una informacin detallada sobre sus ciudadanos
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Sociologa
con el fin de atajar cualquier posible oposicin. El resultado fue una sociedad autoritaria
desde el punto de vista poltico y, hacia el final, ineficiente desde el econmico. En realida4 el conjunto de la sociedad haba llegado a convertirse en una gigantesca prisin, con
todo el descontento, los conflictos y formas de oposicin que generan las prisiones; un sistema del que, finalmente, la poblacin escap.
Burocracia y democracia
Foucault tena razn en lo tocante al papel crucial de la vigilancia en las sociedades modernas, una cuestin que ahora es an ms importante dado el impacto creciente de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Vivimos en lo que algunos han denominado la
sociedad de la vigilancia (Lyon, 1994): aquella en la que todo tipo de organizaciones, no
slo las empresas, recoge informacin sobre nuestras vidas.
Como hemos dicho anteriormente, los organismos del Estado tienen una enorme cantidad de informacin sobre nosotros; desde los registros con nuestra fecha de nacimiento, escuelas y empleos hasta datos de ingresos utilizados para la recaudacin de impuestos, as
como la informacin que se utiliza para emitir permisos de conducir y adjudicar nmeros
de la Seguridad Social. Con el desarrollo de la informtica y de otros niedios electrnicos
de gestin de datos, la vigilancia amenaza con llegar a todos los rincones de nuestra vida.
imagnese que ha odo hablar de un pais con veintisis millones de habitantes, donde el gobierno gestiona 2.220 bases de datos que contienen un promedio de veinte archivos sobre
cada ciudadano. El 10% de los habitantes tiene su nombre registrado en el ordenador central de la polica. Se podra pensar que este pais tiene una dictadura. De hecho, es Canad
(Lyon, 1994) '.
La merma de la democracia con el desarrollo de las modernas formas de organizacin y
de control de la informacin era algo que preocupaba mucho a Weber. Lo que le inquietaba
especialmente era la perspectiva de que gobernaran unos burcratas sin rostro. Cmo puede sobrevivir la democracia cuando aumenta el poder que las organizaciones burocrticas
ejercen sobre nosotros? El razonamiento de Weber era que, despus de todo, las burocracias siempre tienen un carcter especializado y jerrquico. Los que estn ms cerca de la
base se limitan inevitablemente a realizar tareas prosaicas y no pueden controlar lo que hacen: el poder pasa a los que estn en la cima. A Weber le preocupaban los efectos alienantes que tienen las burocracias para quienes trabajan en ellas. Los burcratas, privados de la
oportunidad de tener iniciativa y creatividad, pueden simplemente resignarse a llevar a cabo
el papel que tienen asignado y defender la seguridad de su puesto frente a cualquier desafio
exterior.
Weber tambin previ el posible conflicto que poda surgir entre funcionarios de carrera
y polticos elegidos democrticamente. Aunque los primeros son realmente servidores pblicos, su posicin estable y su conocimiento especializado les conceden una considerable
base de poder propio. Al mismo tiempo, los propios polticos que han de controlar el poder
La idea de que los agentes de polica son ((trabajadores del conocimiento se analiza en La presencia
policial en la sociedad del riesgo, p. 291.
Giddens, Anthony. (2000). Las organizaciones modernas. En Sociologia (pp. 443-446). Espaa: Alianza Editorial.
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Un alumno de Weber, Roberto Michels (1967). acu una expresin que se ha hecho habitual para referirse a la prdida de poder que se genera a l i r desde los escalafones inferiores
hasta los superiores: en las organizaciones de gran tamao y, en un sentido ms general,
en una sociedad dominada por todo tipo de organizaciones, existe una Ley de hierro de la
oligarqua (oligarqua significa dominio de unos pocos). Segn Michels, e l flujo de poder hacia la cima es simplemente una caracteristica inevitable de un mundo cada vez ms
burocratizado: de ah e l trmino ley de hierro.
Para comprender por qu Michels consideraba que la tendencia hacia la oligarquia era
algo inevitable es necesario entender una paradoja fundamental que l aborda en sus escritos. Michels afirma que las organizaciones son esenciales para la democracia, pero que,
al mismo tiempo, garantizarn su propia desaparicin. Segn Michels, las organizaciones
son necesarias para La democracia porque constituyen e l nico mtodo factible para que
un gran nmero de personas participe en e l proceso poltico y haga or sus opiniones. Sin
embargo, desde e l punto de vista prctico, resulta imposible que una organizacin, una
vez establecida, sea dirigido por una gran cantidad de personas. Aqu es donde se acelera
e l proceso de prdida del poder en beneficio de quienes estn arriba)): Los modelos de
democracia representativa)) dan lugar a dirigentes con dedicao'n exclusiva y a burocracias que, a su vez, dan Lugar a un gobierno de las lites, o a una oligarquia. tos lderes
oligrquicos, una vez asentados, invierten ms en mantener su poder que en luchar por los
objetivos y valores de sus partidarios democrticos. Michels sostena que esta misma dinmica era inevitable tanto en cada una de las organizaciones como en e l conjunto de las
sociedades democrticas
'.
p. 538.
Giddens, Anthony. (2000). Las organizaciones modernas. En Sociologia (pp. 443-446). Espaa: Alianza Editorial.
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FLacoso sexual
La presencia tan extendida del acoso sexual en el mbito laboral da fe de la influencia del
gnero en las organizaciones. E l acoso sexual se pone de manifiesto en la existencia de
insinuaciones, comentarios o comportamientos de contenido sexual no deseados y repetidos que resultan ofensivos para quien los recibe y que incomodan y obstaculizan la realizacin del trabajo. Los desequilibrios de poder facilitan el acoso sexual; aunque haya mujeres que pueden acosar sexualmente a sus subordinados -y lo hacen-, como son los
hombres los que suelen tener los puestos de autoridad es ms comn que sean los segundos quienes acosen a las primeras (Reskin y Padavic, 1994).
En las organizaciones, o en el mbito laboral, los hombres pueden utilizar su autoridad
o su poder para exigir que se acepten proposiciones sexuales. Esta situacin puede manifestarse muy descaradamente, como cuando se le sugiere a una empleada que s i no accede
1 a un encuentro sexual ser despedida. La mayora de los tipos de acoso sexual suelen ser
ms sutiles, como insinuar que conceder favores sexuales tendr ciertas compensaciones o
que no concederlos tendr como consecuencia algn tipo de castigo, como bloquear un ascenso.
Evidentemente, no resulta fcil trazar una lnea de separacin entre ei acoso y lo que se
considera un acercamiento legtimo de un hombre a una mujer. Sin embargo, teniendo en
cuenta Las declaraciones personales, se ha calculado que sie.te de cada diez mujeres en el
Reino Unido sufren acoso sexual de un modo prolongado en el curso de su vida laboral. E l
acoso sexual puede ser un suceso aislado o una pauta constante de comportamiento
(Kelly, 1988). Cuando sucede lo segundo, con frecuencia las mujeres tienen dificultad en
mantener su ritmo de trabajo, piden la baja por enfermedad o, incluso, abandonan el empleo.
En la actualidad, el acoso sexual est prohibido por ley en la mayora de los pases occidentales, pero se cree que muchos casos no se denuncian. A pesar de la crecjente concienciacin a l respecto, puede que muchas mujeres que han sufrido este tipo de acoso -y
que estn traumatizadas por la experiencia- no califiquen el hecho de acoso sexual. Hay
un gran nmero de mujeres que opta por no plantear abiertamente sus quejas por temor a
no ser credas, a que sus acusaciones no se tomen en serio o a ser objeto de represalias
(Giuffre y WilLiams, 1994).
basarse en rgidas formas de gestin que van de arriba abajo, ahora fomentan polticas que
tratan de lograr la implicacin del empleado, el entusiasmo colectivo con los objetivos de la
organizacin, una responsabilidad compartida y una atencin preferente al factor humano.
Los tericos de la gestin mencionan la comunicacin, el consenso y el trabajo en equipo
como factores clave que distinguirn a las organizaciones triunfadoras en la nueva era global. Estas capacidades de gestin, llamadas blandas, son las que tradicionalmente se han
vinculado con la mujer.
Algunos autores afirman que puede que ya se est percibiendo este desplazamiento hacia modelos de gestin ms femeninos. Sealan que las mujeres estn alcanzando una
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A iiiedi(i;i qiic 1i;iy;i iiiis iiii1.1eresen la cinia, ,cambiaran con ello los mtodos y el rostro dc las tEcnicas directiuas. acaso aprcndcrn a gestionar como hombres?
influencia sin precedentes en los niveles superiores del poder y que lo estn haciendo segn
sus propias reglas, en vez de adoptar tcnicas de gestin tpicamente masculinas (Rosener, 1997). A medida que el xito de las mujeres se va sintiendo en todo el mundo de las
organizaciones, hay quien predice la aparicin de un nuevo paradigma de gestin en el que
los hombres tambin adoptarn muchas de las tcnicas de las que las mujeres son partidarias hace tiempo, como las de delegar responsabilidades, compartir la informacin y los recursos y fijar en comn los objetivos.
Otros autores no suscriben este punto de vista que propugna que las mujeres estn consiguiendo llevar a cabo un tipo de gestin femenino diferenciado. En Managing like a Man
(1998), Judy Wajcman muestra su discrepancia respecto a este enfoque y aporta varias razones. En primer lugar, seala que el nmero de mujeres que logra realmente llegar a puestos
de poder es extremadamente limitado. Es cierto, afirma, que estn haciendo progresos considerables en los puestos de gestin intermedios, pero, a pesar de su gran nmero, se les sigue impidiendo acceder a posiciones de poder superiores. En Gran Bretaa, alrededor del
90% de los ejecutivos de alto rango son hombres. Ellos siguen teniendo sueldos ms altos
por trabajos equivalentes y sus puestos abarcan un espectro ms amplio que el de las mujeres, que suelen verse relegadas a reas como los recursos humanos y el estudio de mercados.
Cuando las mujeres llegan realmente a puestos directivos suelen ((gestionar como hombres)). Aunque en las ltimas dos dcadas se han hecho avances considerables en cuanto a
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Tambin hay razones para creer que a las mujeres les cuesta irrumpir en las tradicionales pautas de proteccin a los pupilos que se dan en las organizaciones. Lo habitual en este
modelo ha sido que un hombre de ms edad se hiciera cargo)) de un joven protegido en el
que ve rasgos de s mismo cuando tena menos aos. El mentor trabajar entre bambalinas
en beneficio de los intereses del joven empleado y para facilitar su futura carrera. Es ms
difcil que se reproduzca esta dinmica entre un hombre de edad y una joven empleada, y
no hay suficientes mujeres en puestos directivos para que ejerzan de mentoras de otras ms
jvenes. Entre los encuestados por Wacjman, las mujeres sealaban con ms frecuencia
que los hombres que la falta de asesora en sus carreras era una barrera a la que se enfrentaban al avanzar.
Wacjman acoge con escepticismo las afirmaciones de quienes indican que estamos ante
una nueva era en la que las organizaciones sern flexibles y descentralizadas. Sus conclusiones reflejan que las formas tradicionales de gestin autoritaria an estn muy presentes.
En su opinin, puede que hayan cambiado ciertos atributos superficiales de las organizaciones, pero el carcter determinante que tiene el gnero para ellas -y el poder hegemnico que ostentan los hombres- no ha sido cuestionado.
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Ms all de la burocracia?
Durante bastante tiempo, en el desarrollo de las sociedades occidentales se acept el modelo weberiano, estrechamente vinculado al de Foucault. En el gobierno, la administracin
hospitalaria, las universidades y las empresas, la burocracia pareca prevalecer. Aunque,
como puso de manifiesto Peter Blau, una seleccin social informal siempre se desarrollaba
en los entornos burocrticos, aumentando la eficacia, pareca que el futuro iba a ser como
Weber haba previsto: una burocratizacin en constante aumento.
Las burocracias todava abundan en Occidente, pero la idea weberiana de que una autoridad jerrquica clara, con el poder y el conocimiento concentrados en la cima, es la nica
manera de dirigir organizaciones grandes est comenzando a parecer arcaica. Numerosas
organizaciones estn revisndose para hacerse menos, y no ms, jerrquicas. Hace ms de
tres dcadas, Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que las tradicionales estructuras
burocrticas pueden sofocar la innovacin y la creatividad en los sectores de vanguardia))
(1966); en la economia electrnica de la actualidad no habra mucha gente que cuestionara
la importancia de tales hallazgos. Al abandonar rgidas estructuras verticales, muchas organizaciones estn dirigindose hacia modelos horizontales, cooperativos, con el fin de hacerse ms flexibles y ms sensibles a las fluctuaciones de los mercados. En este apartado
analizaremos algunas de las principales fuerzas que subyacen en esas transformaciones, entre ellas la globalizacin y el desarrollo de las tecnologas de la informacin, y tambin
abordaremos algunos de los mtodos que estn utilizando las organizaciones del fin de la
modernidad para reinventarse a la vista de unas circunstancias cambiantes.
E l cambio en las organizaciones: e l modelo japons
Hace algunas dcadas, las compaas japonesas fueron pioneras de muchos de los cambios
que hoy en da estn presenciando organizaciones de todo el mundo. Aunque la economa
japonesa ha sufrido una recesin en los ltimos aos, sus xitos fueron enormes en la dcada de los ochenta. Este xito econmico se atribua con frecuencia a las peculiaridades de
las grandes empresas del pas, que se apartaban considerablemente de los rasgos de la mayora de las occidentales. Como veremos, muchas de estas distintivas caractersticas organizativas de las grandes empresas japonesas han sido adaptadas y modificadas en otros pases en los ltimos aos. Las compaias japonesas se han apartado de las caracteristicas de
la burocracia weberiana de diferentes maneras:
Toma de decisiones desde abajo hacia arriba. Las grandes corporaciones japonesas
no forman una pirmide de autoridad tal y como Weber la retrat, en la que cada nivel
es responsable nicamente ante el superior. De hecho, en ellas los trabajadores situados en el escaln inferior de la organizacin son consultados sobre las polticas que
estn valorando los directivos, e incluso los ms altos ejecutivos se renen regularmente con ellos.
Menos especializacin. En las organizaciones japonesas los empleados se especializan
mucho menos que sus compaeros occidentales. Los jvenes que entran en una empresa en un rgimen de prcticas emplearn el primer ao aprendiendo el funciona-
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Sociologa
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La transformacin de La gestin
La mayora de los elementos del modelo japons)) que acabamos de describir tienen que
ver con la gestin. Aunque es imposible hacer caso omiso de las especiales prcticas desarrolladas por los japoneses en el nivel productivo, gran parte de su enfoque se centraba en
las relaciones entre los directivos y el trabajador y garantizaba que, en todos los niveles,
este ltimo sintiera un apego personal por la empresa. El nfasis en el trabajo en equipo, el
desarrollo de soluciones consensuadas y la amplia participacin del empleado entraban en
franca contradiccin con las formas de gestin tradicional en Occidente, ms jerrquicas y
autoritarias.
En la dcada de 1980, muchas organizaciones occidentales comenzaron a introducir
nuevas tcnicas de gestin con el fin de impulsar la productividad y la competitividad. Dos
conocidas ramas tericas -la gestin de recursos humanos y la cultura corporativa- indicaban que el modelo japons no haba pasado desapercibido en Occidente. La gestin de
recursos humanos es un modelo de organizacin que considera que la mano de obra de
una empresa es vital para la competitividad econmica: si los empleados no se dedican por
completo a la empresa y a su producto, sta nunca ser lder en su sector. Para generar entusiasmo y compromiso en el empleado, toda la cultura de la organizacin debe remodelarse para que los trabajadores tengan la sensacin de que han invertido en su lugar de trabajo
y en el proceso de produccin. Segn este enfoque, los asuntos relativos a los recursos humanos no tienen que ser competencia exclusiva de determinados jefes de personal)), sino
que deben ser una prioridad total para todos los directivos de la empresa.
La segunda tendencia -crear una cultura corporativa caracterstica- est muy relacionada con la gestin de los recursos humanos. Para fomentar la lealtad a la empresa y el
orgullo por el trabajo realizado, los directivos trabajan con los empleados para generar una
cultura organizativa que conlleva ciertos ritos, acontecimientos o tradiciones que slo existen en esa organizacin. El objetivo de estas actividades culturales es unir a todos los integrantes de la empresa -desde los jefes ms antiguos hasta los empleados que acaban de
incorporarse- de manera que hagan causa comn entre s y fortalezcan la solidaridad de
grupo. Las meriendas de empresa, los ((viernes informales)) (dias en los que los empleados
se visten a su aire))) y los proyectos de servicios comunitarios patrocinados por la compaa son ejemplos de tcnicas destinadas a construir una cultura corporativa.
En los ltimos aos, se han establecido varias empresas occidentales siguiendo estos
principios de gestin. En vez de basarse en un modelo jerrquico tradicional, compaas
como la automovilistica Saturn, de Estados Unidos, se han organizado siguiendo estas
nuevas pautas de gestin. En esta empresa, por ejemplo, los empleados de todas las categoras tienen la oportunidad de pasar temporadas en puestos de otros departamentos de la
compaia con el fin de hacerse una idea ms precisa del funcionamiento de conjunto. Los
obreros pasan cierto tiempo con el equipo de estudio de mercados, compartiendo ideas sobre cmo se fabrican los vehculos. Los del departamento de ventas hacen turnos en el de
mantenimiento para ser ms conscientes de los problemas que pueden preocupar a los posibles compradores del producto. Representantes tanto de los obreros como de los diseadores de productos participan en equipos conjuntos, con el fin de discutir con la direccin
la existencia de deficiencias que quiz no hayan sido descubiertas en modelos anteriores.
Una cultura corporativa que se centre en la consecucin de un servicio al cliente que sea
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Sociologa
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amable y experto unifica a los empleados de la empresa y fomenta el orgullo de pertenecer a ella.
La tecnologa y Las organizaciones modernas
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nizaciones no se vean tan supeditadas como antes a estar en un sitio determinado. Por
ejemplo, dnde est el mercado de valores? Acaso se encuentra en la City de Londres,
donde los operadores burstiles se mueven apresuradamente por el parqu intercambindose
trozos de papel? Hoy en da, no. La Bolsa ya no es un lugar fisico en el que se compran valores y acciones. Se podra decir que est en todas partes y en ninguna. La Bolsa se compone de un gran nmero de corredores de Bolsa que, en su mayor parte, trabajan frente a las
pantallas de los ordenadores que estn en diferentes oficinas y emplazamientos y que se encuentran en contacto continuo con sus homlogos de Nueva York, Pars, Tokio y Frankfurt.
El comercio electrnico y las actividades financieras en linea proporcionan otro ejemplo
de cmo las organizaciones pueden ubicarse, al mismo tiempo, en cualquier sitio y en ninguno. Aunque muchas empresas que operan en Internet tienen una sede material desde la
que se ejerce su gestin o donde almacenan sus productos, aumenta el nmero de las que
dirigen sus operaciones exclusivamente desde el ciberespacio, entre ellas los bancos en lnea y los corredores de Internet que ponen en contacto a unas empresas con otras. Aunque estn registradas en algn lugar, por cuestiones fiscales y reguladoras, casi todas las interacciones con sus clientes y proveedores se realizan en lnea. Para los clientes que
recurren a los servicios de la empresa es prcticamente irrelevante dnde est ubicada fisicamente, ya que es fcil acceder a ella en lnternet desde cualquier punto del globo.
Los estados-nacin siguen intentando intervenir en los flujos de informacin, de recursos y de dinero que cruzan las fronteras. Pero las modernas tecnologas de la informacin
dificultan esta labor cada da ms, si es que no la imposibilitan del todo. El conocimiento y
el dinero pueden trasladarse de un extremo a otro del mundo del mismo modo que lo hacen
los destellos a la velocidad de la luz *.
Las organizaciones como redes
Tradicionalmente, identificar los lmites de las organizaciones era bastante sencillo. Solan
estar ubicadas en un espacio fisico definido, como un edificio de oficinas, una serie de habitaciones o, en el caso de los hospitales o universidades, todo un complejo. La misin o
las labores que pretenda realizar una organizacin tambin solan ser algo muy concreto.
Por ejemplo, un rasgo fundamental de las burocracias era su observancia de un conjunto de
responsabilidades definido y de unos procedimientos para llevarlas a cabo. Para Weber, la
burocracia era una unidad independiente que se entrecruzaba con entidades exteriores en
ciertos puntos limitados y concretos.
Ya hemos visto que los limites materiales de las organizaciones estn siendo arrasados
por la capacidad que tienen las nuevas tecnologias de la informacin para ir ms all de los
pases y los husos horarios. Pero este proceso tambin est afectando al trabajo de las organizaciones y a la forma que tienen de coordinarlo. Muchas ya no son unidades independientes como antes. Aumenta el nmero de las que descubren que su funcionamiento es
ms eficiente si estn vinculadas a una red de relaciones complejas con otras entidades y
El papel
les, p. 92
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empresas. Ya no hay una clara linea divisoria entre la organizacin y los gmpos exteriores.
La globalizacin, las tecnologas de la informacin y las tendencias de las pautas ocupacionales hacen que los contornos de las organizaciones sean ms abiertos y fluidos que antes.
En La sociedad red (1996), Manuel Castells seala que la empresa red es el modelo
organizativo que mejor se adapta a la economa global de la informacin. Con esto quiere
decir que a las organizaciones -sean grandes corporaciones o pequeos negocios- cada
vez les resulta ms dificil sobrevivir sin formar parte de un entramado. Lo que posibilita
este proceso de constitucin de redes es el desarrollo de las tecnologas de la informacin:
organizaciones de todo el mundo pueden localizarse unas a otras, entrar rpidamente en
contacto y coordinar iniciativas conjuntas por medios electrnicos. Sin embargo, segn
Castells, todo ello representa ((dimensiones diferentes de un proceso fundamental)): la desintegracin de la burocracia racional tradicional.
Aunque hay muchos ejemplos de organizaciones que funcionan como redes, vamos a
considerar dos ejemplos ilustrativos. El primero es Benetton, la conocida marca de ropa,
que tiene cinco mil tiendas en ciudades de todo el mundo. A primera vista, usted podra
pensar que Benetton no es especialmente diferente de cualquier otra empresa de moda que
se comercialice en todo el globo. Pero, de hecho, esta marca ejemplifica un determinado
tipo de organizacin en red cuyo funcionamiento se basa en los avances de las tecnologas
de la informacin. Las tiendas de Benetton en todo el mundo son franquicias dirigidas por
individuos que no trabajan directamente para la empresa, aunque formen parte de un gran
complejo dedicado a la fabricacin y venta de productos de esa marca.
Todo el funcionamiento de la empresa se basa, por principio, en una idea de red: la sede
principal de Benetton en Italia subcontrata los pedidos de sus productos a diversos fabricantes, segn sea la demanda que tenga de sus franquicias en todo el mundo. Los ordenadores ponen en contacto a las diversas partes de la re4 de manera que la tienda de Mosc,
por ejemplo, puede transmitir impresiones e informacin sobre los envios que precisa a la
sede central de Italia. Mientras que otros minoristas de moda con presencia internacional
dedicadas venden exactamente los mismos productos a sus tiendas de todo el mundo, a Benetton su estructura le permite adaptarse a las peticiones de cada una de sus franquicias. En
vez de firmar tratos regulares con los proveedores, Benetton puede reaccionar a las demandas del mercado y recurrir a una red laxa de socios colaboradores para dar servicio cuando
se necesita (Clegg, 1990).
Un segundo ejemplo de organizacin en forma de red puede observarse en las poderosas
alianzas estratgicas que constituyen las principales empresas. Las grandes corporaciones
estn dejando de ser enormes negocios para convertirse en ((redes de empresas)), compuestas por una organizacin central que rene a vanas firmas menores. International Business
Machines (IBM), por ejemplo, era antes una corporacin empresarial en gran medida autosuficiente. Sin embargo, en los aos ochenta y primeros noventa, IBM se uni a docenas de
compaias con base en Estados Unidos y con ms de ochenta ubicadas en otros pases con
el fin de compartir planes estratgicos y solucionar problemas de produccin.
Las ltimas fusiones de categora entre medios de comunicacin y empresas de telecomunicaciones han demostrado que incluso grandes compaas rentables sufren la presin
de tener que estar en cabeza en un mercado que cambia con rapidez. En sus propuestas de
fusin, AOL, el conocido proveedor estadounidense de servicios en lnea, y Time-Wamer,
el gigante de la televisin y de la prensa, pretendan constituir la corporacin ms grande
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del mundo y proporcionar a la vez productos de Internet y medios de comunicacin tradicionales. En un momento en el que la innovacin tecnolgica es esencial para mantener la
competitividad, incluso las empresas punteras lo tienen dificil para mantenerse en la cinia
sin utilizar las capacidades y recursos de otras.
El proceso descentralizador tambin contribuye a que las organizaciones funcionen
como redes. Cuando el cambio se hace tan profundo como rpido, las burocracias de tipo
weberiano, altamente centralizadas, son demasiado voluminosas y estn demasiado atrincheradas en sus prcticas como para poder reaccionar. Stanley Davis seala que est aumentando el nmero de empresas comerciales y tambin de otras organizaciones que se
convierten en redes, pasando por un proceso de descentrulizucin en el que el poder y la
responsabilidad se transfieren a los estratos inferiores de toda la estructura, en vez de mantenerse concentrados en los superiores (1988).
EL debate sobre La desburocratizacin
Uno de los principales debates que estn teniendo lugar en el mbito de la sociologa es el
que discute si estamos asistiendo a un declive gradual de las burocracias de cuo weberiano -a un proceso de desburocratizacin- o si, por el contrario, dentro de la sociedad stas siguen siendo la organizacin tpica. No hay mucho consenso entre los socilogos respecto a cmo hay que interpretar los cambios en las estructuras organizativas, y realmente
tampoco sobre hasta qu punto dichos cambios representan transformaciones de importancia. A continuacin pasaremos a considerar los puntos de vista de tres autores presentes en
este debate: Henry Mintzberg, Stuart Clegg y George Ritzer.
La aparicin de La adhocracia
Henry Mintzberg seala que no existe un nico modelo de burocratizacin (1979), sino que
hay vanas estructuras organizativas que responden a diferentes necesidades: desde las complejas burocracias que se ocupan de las demandas de las multinacionales hasta las burocracias profesionales compuestas por especialistas como los trabajadores sociales y los profesores. Cita cuatro tipos de burocracia tradicional, bien equipados para llevar a cabo
labores concretas en entornos de mercado estables; esas clases son variantes del modelo de
burocracia weberiano.
Mintzberg tambin identifica una quinta variedad de organizacin, la adhocracia (de ad
hoc), e indica que sta se est haciendo muy habitual con el paso del tiempo y el cambio de
las circunstancias. A diferencia de otras clases de burocracia, la adhocracia no realiza labores normalizadas segn procedimientos fijos. De hecho, tanto sus funciones como su composicin cambian constantemente. En opinin de Mintzberg, la adhocracia se basa en el
trabajo en equipo que realizan pequeos grupos de profesionales procedentes de diferentes
mbitos que se renen para trabajar en proyectos independientes o para resolver problemas
concretos. En sectores como la publicidad o la asesora de empresas, la adhocracia cada
vez tiene un mayor papel: se invita a individuos que no son empleados fijos de la organizacin a aportar su pericia a determinados proyectos. Por definicin, la adhocracia es fluida y
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Sociologa
flexible. Como tal, est bien preparada para la innovacin y la solucin de problemas por
mtodos creativos, y es menos apropiada para llevar a cabo funciones especializadas de
forma regular.
Mintzberg admite que la adhocracia no puede sustituir a la estable eficiencia de las formas burocrticas tradicionales. Ms bien representa una alternativa dinmica en una poca
en la que los mercados cambian con rapidez y se necesitan constantemente nuevos enfoques *.
La organizacin posmoderna
Si el modelo de burocracia weberiano es el que defini a las organizaciones durante la modernidad, algunos socilogos sealan que los cambios ocurridos en las burocracias estn
dando lugar a la ((organizacin posmoderna)) (para conocer las implicaciones tericas del
trmino posmoderno, vase La teora posmoderna)) en la p. 843). Para el acadmico
Stuart Clegg, los pronsticos de Weber, que crea que la racionalizacin y la centralizacin
aumentaran indefinidamente, no se han cumplido. Este autor apunta varias tendencias de
las organizaciones contemporneas para explicar por qu no ha sido as.
A Clegg le preocupa la influencia de los contextos culturales en los tipos de organizacin. Indica que los valores y estilos de vida inherentes a cada cultura influyen en el funcionamiento de las organizaciones y pueden evitar el predominio de las estructuras burocrticas de gran magnitud. En el caso de las panaderas francesas, por ejemplo, se
prescinde de tcnicas de produccin en masa estandarizadas para optar por operaciones a
pequea escala que producen pan reciente para las comunidades locales. El proceso no es
especialmente eficiente: los empleados trabajan cada da muchas horas por poco dinero y
los consumidores han de comprar el pan a diario porque los productos duran poco tiempo
en los expositores. Sin embargo, los productos recin horneados son esenciales para la cultura francesa y para su vida cotidiana; los esfuerzos para introducir pan de produccin masiva en este mercado han fracasado por completo. En este caso, las preferencias culturales
han arrollado la tendencia hacia la racionalizacin y la eficiencia, y han triunfado las pequeas tahonas (1990).
Otro de los rasgos de las organizaciones posmodernas, segn Clegg, es el de la desdiferenciacin. Con este trmino alude a la tendencia a apartarse del desempeo de labores estrictamente especializadas para desarrollar capacidades ms amplias y diversas. Mientras
que en las organizaciones modernas los empleados son responsables de funciones definidas
de forma especfica, como completar un determinado paso en una cadena de montaje o meter datos de ciertos documentos en una base de datos, los trabajadores de las organizaciones posmodernas participan en diversos estadios del proceso. El ejemplo anterior de la empresa automovilstica Saturn, en el que los obreros participan en los equipos que disean el
producto, ilustra la idea de desdiferenciacin. En la organizacin posmoderna es ms importante ser competente en muchas vertientes del trabajo que desarrollar una estrecha especializacin. Quiz no sea sorprendente que Clegg y otros autores que creen en la aparicin
Vase tambin el anlisis que figura en Tendencias del sistema ocupacional, p. 480.
Giddens, Anthony. (2000). Las organizaciones modernas. En Sociologia (pp. 443-446). Espaa: Alianza Editorial.
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Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
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de esta nueva organizacin consideren a los japoneses como pioneros de este tipo de estructura.
;La macdonalizacin de la sociedad?
No todo el mundo est de acuerdo en que nuestra sociedad y sus organizaciones se estn
apartando de las burocracias rgidas y ordenadas de cuo weberiano. Algunos crticos sealan que hay varios casos notables -como los de la empresa automovilstica Saturn o
Benetton- que captan la atencin de los medios de comunicacin y comentaristas, que,
a su vez, anuncian el nacimiento de una tendencia que en realidad no existe. Es exagerado afirmar, segn algunos autores, que estemos asistiendo a un proceso de desburocratizacin.
George Ritzer, en una aportacin al debate sobre este asunto, ha desarrollado una grfica metfora para poner de manifiesto su idea sobre las transformaciones que estn teniendo
lugar en las sociedades industrializadas. Seala que, aunque han aparecido realmente algunas tendencias hacia la desburocratizacin, en conjunto, lo que estamos contemplando es
una macdonalizacin de la sociedad. Segn Ritzer, esta tendencia es el proceso por el
cual los principios de los restaurantes de comida rpida estn dominando cada vez ms sectores de la sociedad estadounidense y tambin del resto del mundo)). Ritzer utiliza los cuatro principios rectores de este tipo de establecimientos +ficiencia, computabilidad uniformidad y control mediante la automatizacin- para demostrar que, con el paso del
tiempo, nuestra sociedad est cada vez ms racionalizada (1996).
Si ha visitado alguna vez un McDonald's en dos ciudades o pases diferentes se habr
dado cuenta de que hay pocas diferencias entre ellos. La decoracin interior puede alterarse
ligeramente y quiz el idioma que se hable cambiar de un pas a otro, pero la disposicin
de las cosas, el men, el procedimiento de pedido, el uniforme del personal, las mesas, los
envoltorios y el ((servicio con una sonrisa)) son prcticamente idnticos. La ((experiencia en
McDonald's)) est concebida para ser la misma, al margen de que se est en Bogot o Pekn. Los visitantes de este restaurante, independientemente de dnde se encuentren, saben
que pueden contar con un servicio rpido, poco alboroto y un producto estandarizado que
inspira confianza por su coherencia. El sistema de McDonald's se propone maximizar la
eficiencia y minimizar la responsabilidad del ser humano, as como su participacin en el
proceso. Las operaciones del restaurante, salvo en ciertas labores clave como anotar los pedidos y apretar los botones de inicio y de acabado de las cocinas, estn muy automatizadas
y, en general, se hacen solas.
Ritzer seala que el conjunto de la sociedad se mueve hacia esta forma de hacer las cosas altamente estandarizada y regulada. Por ejemplo, muchos aspectos de nuestra vida conllevan la interaccin con sistemas automticos y con ordenadores en vez de con seres humanos. El correo electrnico y los contestadores automticos estn sustituyendo a las
cartas y a las llamadas de telfono, el comercio electrnico amenaza con superar el nmero
de desplazamientos a las tiendas; casi hay ms cajeros automticos que empleados de banca, y las comidas preparadas son una opcin ms rpida que cocinar uno mismo. Si ltimamente ha intentado llamar por telfono a una gran organizacin, como una compaa area
o una empresa de seguros automovilsticos, ya se habr dado cuenta de que es prcticamen-
Giddens, Anthony. (2000). Las organizaciones modernas. En Sociologia (pp. 443-446). Espaa: Alianza Editorial.
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Sociologa
te imposible hablar con un ser humano. Los servicios de informacin automatizados que
funcionan mediante pulsaciones estn diseados para responder a sus peticiones y slo en
determinadas ocasiones le pasarn con un empleado vivo de la empresa. Aumenta el papel
que desempean en nuestra vida los sistemas informticos de todo tipo. Ritzer, al igual que
Weber antes que l, teme los efectos dainos que pueda tener la racionalizacin sobre el espritu y la creatividad del ser humano. Seala que la macdonalizacin est haciendo la
vida social ms homognea, ms rgida y menos personal.
Conclusin
Acaso las redes, las decisiones que se toman de abajo arriba y las tecnologas de la informacin nos estn apartando del todo de la idea pesimista que tena Weber del futuro de la
burocracia? Algunos autores as lo han sealado, pero deberamos tomarnos con cautela
este punto de vista. Los sistemas burocrticos son ms flexibles internamente de lo que
Weber crey, y su dominacin se ve constantemente cuestionada por tipos de agrupamiento
y asociacin menos jerrquicos. Sin embargo, no es probable que desaparezcan completamente como lo hicieron los dinosaurios. En el futuro prximo es probable que contine un
tira y afloja entre las tendencias hacia un gran tamao, la impersonalidad y la jerarqua en
las organizaciones, y las influencias opuestas.
Puntos fundamentales
1. En la actualidad, las organizaciones desempean un papel clave en nuestras vidas.
Una organizacin puede definirse como un grupo grande de personas que se asocian
para alcanzar objetivos especficos. Entre los ejemplos de organizaciones pueden
mencionarse las corporaciones empresariales, los organismos gubernamentales, las
escuelas, las universidades, los hospitales y las crceles.
2. Hasta cierto punto, todas las organizaciones modernas tienen un carcter burocrtico.
La burocracia conlleva la existencia de una clara jerarqua de autoridad, de unas reglas escritas que gobiernan la conducta de los funcionarios (que trabajan en jornada
completa por un sueldo) y de una separacin entre las tareas del funcionario dentro de
la organizacin y su vida exterior. Los miembros de la organizacin no poseen los recursos materiales con los que trabajan. Max Weber seal que la burocracia moderna
es un medio muy eficaz de organizar a un gran nmero de personas y que garantiza
que las decisiones se adopten segn criterios comunes.
3. Las redes informales tienden a desarrollarse en todos los niveles, dentro de las organizaciones y entre ellas. El estudio de estos lazos informales es tan importante como
las caractersticas formales en las que se centr Weber.
4. Algunos elementos inherentes a la burocracia pueden entorpecer su buen funcionamiento. El ritualismo burocrtico es una situacin en la que los procedimientos reconocidos se mantienen porque s, incluso en ocasiones en las que otra solucin podra
ser ms apropiada. Otra de las posibles dificultades es que, a veces, las reglas burocrticas pueden cobrar ms importancia que los objetivos organizativos subyacentes.
Giddens, Anthony. (2000). Las organizaciones modernas. En Sociologia (pp. 443-446). Espaa: Alianza Editorial.
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La burocracia parece adaptarse mejor a la realizacin de labores rutinarias que a entornos laborales impredecibles.
La obra de Michel Foucault se ocupa de la gran influencia que tiene el entorno fisico
de una organizacin en sus rasgos sociales. La arquitectura de las organizaciones modernas est estrechamente relacionada con la vigilancia, al estar concebida como un
medio de asegurar la obediencia a quienes tienen la autoridad. La vigilancia es la supervisin de las actividades de las personas, as como del mantenimiento de archivos
y registros sobre ellas. Las organizaciones carcelarias son centros, como las prisiones
o los sanatorios psiquitricos, en los que los individuos se ven separados fisicamente
del mundo exterior durante largos perodos.
La ley de hierro de la oligarqua indica que en las grandes organizaciones, y en el conjunto de la sociedad, el poder se centraliza de manera inevitable, dificultando la democracia. Algunos han sealado que existe una tensin entre sta y la burocracia. Por una
parte, los procesos de centralizacin y de toma de decisiones a largo plazo se asocian
con el desarrollo de las sociedades modernas. Por otra, uno de los rasgos principales
de las ltimas dos dcadas ha sido la presin creciente hacia una mayor democracia.
Ambas tendencias entran en conflicto y ninguna est en situacin de imponerse.
Las organizaciones modernas han evolucionado determinadas por el gnero. Tradicionalmente, las mujeres han estado segregadas en ciertas categoras ocupacionales
que ayudan a que los hombres puedan desarrollar sus carreras. En los ltimos aos,
un gran nmero de mujeres ha comenzado a ocupar puestos profesionales y de gestin, pero algunos creen que la mujer tiene que adoptar enfoques tradicionalmente
masculinos para poder alcanzar los niveles superiores.
Las grandes corporaciones empresariales han comenzado a remodelarse en los ltimos aos para ser ms burocrticas y ms flexibles. Muchas empresas occidentales
han adoptado ciertos rasgos de los sistemas de gestin japoneses: los directivos consultan ms a los trabajadores de los niveles inferiores; el salario y la responsabilidad
estn ligados a la antigedad y se evala el rendimiento de los grupos y no el de los
individuos.
Las nuevas tecnologas de la informacin estn cambiando la forma de funcionar de
las organizaciones. En la actualidad muchas labores pueden realizarse de manera
electrnica, lo cual permite a las organizaciones rebasar los lmites temporales y espaciales. Las fronteras fisicas de las organizaciones estn desapareciendo con las capacidades que ofrecen las nuevas tecnologas. Ahora, muchas organizaciones funcionan como redes laxas y no como unidades independientes y autosuficientes.
La desburocratizacin es el proceso mediante el cual se produce un declive gradual
de las burocracias de estilo weberiano, que dejan de ser el tipo de organizacin predominante.
Giddens, Anthony. (2000). Las organizaciones modernas. En Sociologia (pp. 443-446). Espaa: Alianza Editorial.
Este material es proporcionado al alumno con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
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Sociologia
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Lecturas complementarias
Manuel Castells (1996): The Rise of /he Network Sociery, Oxford Blackwell. [Ed. cast.: La sociedad
red, vol. 1 de La era de la informacin: economa, sociedad y cultura, Madrid, Alianza Editorial,
1997-1998.1
Stuart Clegg (1990): Modern Organizations: Organization Studies in the Postmodern World, Londres, Sage.
David Lyon (1994): The Electronic Eye: The Rise of Surveillance Sociery, Cambridge, Polity Press.
[Ed. cast.: El ojo electrnico: el auge de la sociedad de la vigilancia, Madrid, Alianza Editorial,
1995.1
Enlaces en Internet
Centro para la sociologia de las organizaciones (CNRS, Pars)
http://wuw.cso.edu
Electronic Journal ofRadica1 Organisation Theory (publicacin electrnica sobre teoria de
la organizacin radical). Incluye nmeros atrasados en formato electrnico
http://www.mngt.waikato.ac.nz/research/ejrot/
Giddens, Anthony. (2000). Las organizaciones modernas. En Sociologia (pp. 443-446). Espaa: Alianza Editorial.