Satisfaccin de las necesidades futuras de recursos humanos

La misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin determinan

las necesidades futuras de recursos humanos. La demanda de
empleados surge de la demanda de productos y servicios de la
organizacin. Con base en el clculo de sus ingresos totales, los
gerentes pueden intentar establecer el nmero y la mezcla de
empleados que se requieren para obtener ese ingreso. Sin embargo, en
algunos casos esta situacin puede invertirse. Cuando se requieren
destrezas particulares pero en cantidad limitada, la disponibilidad de los
recursos humanos adecuados determina los ingresos.
Despus de evaluar tanto las capacidades actuales como las
necesidades futuras, los gerentes pueden calcular la escasez de
recursos humanos (tanto en nmero como en tipo) y destacar las reas
en las que la organizacin tendr exceso de personal. Con esta
informacin, los gerentes estn listos para pasar a la siguiente etapa del
proceso de la GRH.
RECLUTAMIENTO Y REDUCCIN DEL PERSONAL
Una vez que conocen la condicin actual de los recursos humanos y sus
necesidades futuras, los gerentes pueden comenzar a hacer algo con
relacin a cualquier escasez o exceso de personal. Si existe una o ms
vacantes, pueden usar la informacin obtenida con el anlisis de puestos
para que los gue en el reclutamiento, es decir, el proceso que consiste
en ubicar, identificar y atraer candidatos capaces. Por otro lado, si la
planeacin de RH muestra un excedente de empleados, la gerencia
puede desear reducir la fuerza laboral de la organizacin mediante
reduccin del personal.
Reclutamiento
En una feria de empleos, un equipo de reclutamiento de Southwest
Airlines distribuy bolsas para usar en caso de nuseas durante el vuelo,
las cuales tenan impreso el eslogan,
enfermo de su trabajo?. Una empresa contable ms conservadora,
PricewaterhouseCoopers, se dio cuenta de que atraer a los contadores del maana, que
pertenecen principalmente al grupo demogrfico conocido como
Generacin Y, implicaba el uso de herramientas de reclutamiento que
fueran atractivas para ellos, en este caso, un sitio Web
interactivo con animacin flash . Como ilustran estos ejemplos, los
posibles candidatos a un empleo se pueden encontrar usando varias
fuentes. Se explican estas fuentes. El reclutamiento por Internet o
reclutamiento electrnico se ha vuelto una opcin popular para las
organizaciones y los candidatos. Por ejemplo, cuando Yum! Brands, Inc.
Necesitaba candidatos para puestos de gerencia en sus restaurantes
(Taco Bell, KFC, A&W y Pizza Hut), recurri al reclutador en lnea
FlipDog.com. Los resultados fueron tan positivos que ampliaron el uso de
ste.

Aunque el reclutamiento electrnico permite a las organizaciones

identificar a los candidatos de manera barata y rpida, la calidad de
esos candidatos puede no ser tan buena como otras fuentes. Qu
fuentes de reclutamiento producen candidatos excelentes? La mayora
de los estudios ha descubierto que las referencias de empleados
producen en general los mejores candidatos.18 La explicacin es
intuitivamente lgica. En primer lugar, los candidatos referidos por los
empleados existentes son seleccionados previamente por estos
empleados. Como los que recomiendan conocen tanto el empleo como a
la persona recomendada, tienden a referir candidatos que estn bien
calificados. Adems, como los empleados existentes sienten a menudo
que su reputacin est en riesgo con una referencia, acostumbran referir
a otros slo cuando estn lo suficientemente seguros de que el
recomendado no los har quedar mal.
Reduccin del personal
El otro enfoque hacia el control de la provisin de mano de obra es la
reduccin del personal, que no es una tarea agradable para ningn
gerente. Las opciones de reduccin del personal se enumeran en el
cuadro 12.4. Obviamente, el personal puede ser despedido, pero otras
opciones pueden ser ms benficas para la organizacin. Recuerde que,
sin importar el mtodo que se use para reducir el nmero de empleados
de la organizacin, no existe una forma fcil de hacerlo, aunque sea
absolutamente necesario.

SELECCIN
Una vez que la actividad de reclutamiento ha creado un grupo de
candidatos, la etapa siguiente del proceso de GRH consiste en
determinar quin es el que est mejor calificado
para el trabajo. Esta etapa se denomina proceso de seleccin, es
decir, el proceso que consiste en investigar los antecedentes de los
candidatos a un empleo para garantizar la contratacin de los ms
adecuados. Los errores de contratacin pueden tener implicaciones de
gran alcance. El Departamento de Atletismo de la Universidad de Notre
Dame es testigo de esto. En diciembre de 2001, George OLeary fue
contratado como entrenador de futbol de Notre Dame. Cinco das
despus de ser contratado, renunci debido a inexactitudes en su
material biogrfico (minti sobre haber obtenido un grado de maestro en
educacin de la Universidad de Nueva York y haber sido premiado en
futbol durante tres aos en la Universidad de New Hampshire. No slo
fue la contratacin y la renuncia posterior una vergenza personal para
OLeary, sino tambin para una organizacin que se enorgullece de su
integridad y credibilidad.
Qu es la seleccin?
Seleccin es un ejercicio de prediccin. Trata de predecir qu candidatos
sern exitosos si
son contratados. Exitoso en este caso significa tener buen desempeo
en los criterios que
la organizacin usa para evaluar a los empleados. Por ejemplo, al ocupar
un puesto de ventas, el proceso de seleccin debe ser capaz de predecir
qu candidatos generarn un gran volumen de ventas; para un puesto

de administrador de red, debe predecir qu candidatos podrn

supervisar y manejar con eficacia la red de cmputo de la organizacin.
Considere, por un momento, que cualquier decisin de seleccin puede
originar cuatro
Resultados posibles. Como se muestra en la figura 12.2, dos de estos
resultados seran correctos y dos indicaran errores.

Una decisin es correcta cuando se predijo que el candidato sera

exitoso y prob tener xito en el trabajo, o cuando se predijo que el
candidato sera poco exitoso y lo sera si fuera contratado. En el primer
caso, la aceptacin fue exitosa; en el segundo caso, el rechazo fue
exitoso.
Los problemas surgen cuando se cometen errores al rechazar candidatos
que habran tenido un desempeo exitoso en el trabajo (errores de
rechazo) o al aceptar a aqullos que finalmente tuvieron un desempeo
deficiente (errores de aceptacin). Estos problemas pueden ser
significativos. Dadas las leyes y reglamentaciones de RH de ahora, los
errores de rechazo pueden costar ms que la seleccin adicional
necesaria para encontrar candidatos aceptables, ya que pueden exponer
a la organizacin a demandas de discriminacin, sobre todo si los
candidatos de grupos protegidos son rechazados en forma
desproporcionada.
Los costos de los errores de aceptacin incluyen el costo de capacitar al
empleado, las utilidades perdidas debido a la incompetencia del
empleado, el costo de la liquidacin y los costos subsecuentes del
reclutamiento y la seleccin adicionales. El principal objetivo
de cualquier actividad de seleccin debe ser reducir la probabilidad de
cometer errores de
rechazo o aceptacin y al mismo tiempo aumentar la probabilidad de
tomar decisiones correctas.
Cmo logran esto los gerentes? Usando procedimientos de seleccin
que sean
tanto vlidos como confiables.
Validez y confiabilidad

Cualquier instrumento de seleccin que use un gerente debe tener

validez, es decir, la relacin probada que existe entre el instrumento de
seleccin y algn criterio importante. Por ejemplo, la ley prohbe a los
gerentes usar un puntaje de prueba como instrumento de seleccin a
menos que exista evidencia clara de que, una vez en el trabajo, los
individuos con puntajes altos en esta prueba tengan mejor desempeo
que los individuos con puntajes de prueba bajos. Los gerentes tienen la
obligacin de demostrar que cualquier instrumento de seleccin que
usen para seleccionar a los candidatos se relacione con el desempeo
laboral.
Adems de ser vlido, un instrumento de seleccin tambin debe
mostrar confiabilidad,
que indica si el instrumento mide lo mismo en forma constante. Por
ejemplo, si una prueba es confiable, el puntaje de un individuo debe
permanecer constante con el paso
del tiempo, suponiendo que las caractersticas que se evalan tambin
son estables. Ningn instrumento de seleccin es eficaz si su
confiabilidad es baja, ya que usarlo sera como si usted se pesara todos
los das en una bscula descalibrada. Si la bscula es poco confiable
(variando al azar, por ejemplo, de cinco a siete kilogramos cada vez que
usted se sube), los resultados no tendrn mucho significado. Para que
sean predictores eficaces, los instrumentos de seleccin deben tener un
nivel aceptable de consistencia.
Tipos de instrumentos de seleccin
Los gerentes pueden usar varios instrumentos de seleccin para reducir
los errores de aceptacin y rechazo. Los ms conocidos son las formas
de solicitud, las pruebas escritas y de simulacin del desempeo, las
entrevistas, las investigaciones de antecedentes y, en algunos casos, los
exmenes fsicos. Revisemos brevemente cada uno de estos
instrumentos. En el cuadro 12.5 se enumeran las fortalezas y
debilidades de cada uno de stos.20
Formas de solicitud Casi todas las organizaciones piden a los
candidatos a un empleo que llenen una solicitud, que podra ser una
forma en la que la persona proporciona su nombre, direccin y nmero
telefnico, o podra ser un perfil completo de la historia personal,
detallando las actividades, destrezas y logros de la persona.
Pruebas escritas Las pruebas escritas comunes incluyen pruebas de
inteligencia, aptitudes, habilidades e intereses. Estas pruebas se han
usado durante aos, aunque su popularidad tiende a presentarse en
ciclos. En la actualidad, las pruebas de evaluacin de la personalidad, el
comportamiento y las aptitudes son populares entre las empresas. Sin
embargo, los gerentes deben tener cuidado con su uso, ya que las
demandas legales contra esas pruebas han tenido xito cuando no se
relacionan con el trabajo u obtienen informacin concerniente a sexo,
raza, edad u otras reas protegidas por las leyes que garantizan las
oportunidades equitativas en el empleo.