Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Estilos de Dirección y Clima Laboral en Chile. Raineri UC2006
Estilos de Dirección y Clima Laboral en Chile. Raineri UC2006
RESUMEN
Hay abundante investigacin que indica que el estilo de gestin usado por los administradores afecta el clima organizacional percibido
por sus subordinados y este clima impacta en el desempeo laboral de
estos ltimos. Esta literatura fundamenta sus hallazgos principalmente
con muestras de ejecutivos y administradores de Norteamrica y Europa. Sin embargo, la gestin de personas tiende a ser muy afectada por
las caractersticas de la cultura nacional y organizacional donde sta
se desarrolla. Este artculo presenta los resultados de un estudio sobre los estilos de gestin usados por una muestra de administradores
*
10
11
12
VI. INSTRUMENTOS
13
14
VII. RESULTADOS
A. Anlisis preliminar de los cuestionarios
15
subordinados como para la versin de autoevaluacin. Adems, el Cuadro I presenta las correlaciones existentes para cada estilo entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones y tambin los resultados de una prueba t de dos colas para comparar las diferencias en cada
estilo entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones.
Los resultados de la prueba t indican que slo en el estilo Exigente el
puntaje promedio asignado por los subordinados en comparacin con las
auto evaluaciones fue significativamente ms bajo. Este ltimo resultado
indica que los supervisores se perciben a s mismos usando ms el estilo
Exigente que lo que perciben sus propios subordinados. Este resultado podra
aparecer como contraintuitivo y es difcil de explicar. Quiz la redaccin de
los tems produjo una diferencia de interpretacin de los enunciados entre
ambos grupos. Otra posible explicacin es que exista una diferencia de
valoracin de este estilo con otras culturas donde este estilo ha sido evaluado. Por ejemplo, la muestra del estudio de Goleman (2000) provino
principalmente de Estados Unidos y Europa. Quizs en la cultura chilena la
deseabilidad social de este rasgo sea mayor que en las poblaciones del
estudio de Goleman generando las diferencias observadas. Otra explicacin
alternativa puede ser que en la muestra chilena exista una mayor distancia
entre la intencin de los ejecutivos a ser exigentes y el atreverse efectivamente a exigir a otros. El presente estudio no entrega suficientes datos para
confirmar o desmentir estas posibles explicaciones. Es necesario disear
nuevas mediciones para evaluar las posibles explicaciones a las diferencias
encontradas entre supervisores y subordinados en este estilo de gestin. En
el resto de los estilos no aparecieron diferencias estadsticamente significativas entre los puntajes promedio asignados por los subordinados y las autoevaluaciones. El Cuadro I tambin presenta las correlaciones Pearson entre
las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones para cada estilo
de direccin. Casi todas ellas son estadsticamente significativas, pero son
bajas y fluctan entre 0,21 y 0,50. Esto indica que existe un acuerdo entre
leve y moderado en las opiniones de subordinados y las autoevaluaciones
en el grado de presencia de estos estilos para cada sujeto evaluado.
16
CUADRO I
Promedios y desviacin estndar para los estilos de gestin en versin de evaluacin por los subordinados y versin de autoevaluacin y prueba t para muestras dependientes para comparar diferencias entre ambas evaluaciones.
Evaluacin de
los subordinados
Promedio
Exigente
Afiliativo
Directivo
Coercitivo
Democrtico
Formador
5,25
6,14
7,28
6,48
6,25
6,94
Autoevaluacin
Desviacin
Estndar
Promedio
Desviacin
Estndar
1,28
1,27
1,39
1,24
1,53
1,30
6,01
6,4
7,61
6,20
6,50
7,00
1,60
1,41
1,63
1,45
1,45
1,33
Correlacin Pearson
Auto y
Subordinados
0,32**
0,21*
0,27**
0,43**
0,50**
0,38**
Prueba t
(g.l.=112)
-4,97**
-1,20 n/s
-0,95 n/s
1,72 n/s
-1,05 n/s
0,04 n/s
17
CUADRO II
Comparaciones mltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre
todos los promedios para los estilos de gestin asignados por los subordinados
y para las autoevaluaciones.
Par Comparado
Exigente Afiliativo
Exigente - Directivo
Exigente - Coercitivo
Exigente - Democrtico
Exigente - Formador
Afiliativo - Directivo
Afiliativo Coercitivo
Afiliativo - Democrtico
Afiliativo - Formador
Directivo Coercitivo
Directivo - Democrtico
Directivo - Formador
Coercitivo - Democrtico
Coercitivo - Formador
Democrtico - Formador
18
CUADRO III
Promedios y desviacin estndar para las dimensiones de Clima Organizacional.
Promedio
Estructura
Estndares
Responsabilidad
Flexibilidad
Reconocimiento
Compromiso
3 ,93
4 ,11
3 ,23
3 ,12
3 ,30
3 ,59
Desviacin
Standard
0,54
0,46
0,65
0,67
0,68
0,59
19
20
resultado de este estudio en Chile que difiere con los resultados presentados
por Goleman se observa al correlacionar el estilo Exigente con las dimensiones
de clima. En Goleman (2000) casi todas las relaciones entre clima y el estilo
Exigente son negativas. En la muestra de Chile, tanto para las evaluaciones
de estilo de los subordinados como para las autoevaluaciones, estas relaciones
son casi todas positivas, aunque slo unas pocas son significativas. Tambin
se discutir esta discrepancia en la siguiente seccin.
CUADRO V
Correlaciones entre los estilos de gestin y las dimensiones de clima
organizacional.
Exigente
Afiliativo
Directivo
Coercitivo
Democrtico
Formador
21
CUADRO V (Continuacin)
Exigen te
Afiliativo
Directivo
Coercitivo
Democrtic
Formado r
**
*
n/s
Estructura
0,19*
0,21*
0,08 n/s
-0,12 n/s
0,24**
0,17n/s
Estndares
0,09 n/s
0,10 n/s
0,11 n/s
-0,05 n/s
0,15 n/s
0,13 n/s
Responsabilid ad
-0,04 n/s
0,00 n/s
-0,01 n/s
-0,20 **
0,24 **
0,10 n/s
Flexibilid ad
0,23*
0,22*
0,05 n/s
-0,01 n/s
0,24**
0,15 n/s
Reconocimiento
0 ,13 n/s
0 ,25**
0 ,05 n/s
0 ,01 n/s
0 ,23*
0 ,17 n/s
Co mpromiso
0,10 n/s
0,09 n/s
0,10 n/s
-0,06 n/s
0,33 **
0,27 **
22
CUADRO VI
Anlisis de Regresin usando los estilos de direccin obtenidos de la evaluacin
de los subordinados y las auto-evaluaciones como predictores y las dimensiones
de clima como variables dependientes.
R2
0,22
0,18
0,14
0,19
0,29
0,35
F
6,53**
4,95**
3,62**
5,31**
9,42**
12,39**
Autoevaluaciones
Estructura
Estndares
Responsabilidad
Flexibilidad
Reconocimiento
Compromiso
R2
0,16
0,05
0,12
0,13
0,11
0,14
F
3,38**
0,88 n/s
2,21
2,65*
2,22
2,89*
23
24
25
REFERENCIAS
Aguinis, H. y Henle, C.A. (2002). The search for universals in cross-cultural organizational
behavior. En J. Greenberg (Ed.), Organizational Behavior: The State of the Science (2nd
ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Al-Jafary, A. y Hollingsworth, A. (1983). An Exploratory Study of Managerial Practices in
the Arabian Gulf Region. Journal of International Business Studies. 14: 2, nmero especial sobre Cross-Cultural Management (Otoo) 43-152.
Alvarez, F. (1998). Prediccin del compromiso del personal a partir del anlisis del clima
organizacional. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones. 14(3): 333344.
Antonakis, J., Avolio, B. y Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an
examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership
Questionnaire. The Leadership Quarterly 14: 261295.
Astudillo, C. (1985). Cuestionario de clima organizacional en instituciones financieras. Tesis
(Licenciatura en Psicologa). Universidad Catlica de Santiago.
Avils, I.C. (1992). Estudio exploratorio del clima organizacional de los trabajadores portuarios de Valparaso. Memoria de Universidad Catlica de Santiago.
Bailey, C. y Fletcher, C. (2002). The impact of multiple source feedback on management
development: findings from a longitudinal study. Journal of Organizational Behavior.
3(7): 853-867.
Benfari, R. (1999). Understanding and changing your management style. Jossie Bass. San
Francisco.
Bennis, W. (1989). On becoming a leader. Canada: C&C Associates.
Beehr, T.A., Ivanitskaya, L., Hansen, C.P., Erofeev D., Gudanowski, D.M. (2001). Evaluation
of 360 Degree Feedback Ratings: Relationships with Each Other and with Performance
and Selection Predictors. Journal of Organizational Behavior, 22(7): 775-788.
Bersezio, P.A. y Prez, A.C. (1996). Un estudio exploratorio entre clima organizacional y
el ausentismo laboral femenino, posibles relaciones y factores asociados. Memoria para
optar al ttulo de Trabajo Social, Universidad Catlica de Santiago.
Bhagat, R.S., Kedia, B.L. Crawford, S.E. y Kaplan, M.R. (1990). Cross-cultural issues in
organizational psychology: Emergent trends and directions for research in the 1990s.
En C.L. Cooper y I.T. Robertson (Eds.), International review of organizational psychology,
5: 59-99. New York: Wiley.
Bidegain C., M.P. y Rojas, M. (1996). Estudio de satisfaccin laboral en una agroindustria
de la V Regin y su relacin con clima organizacional y estilo de liderazgo. Santiago,
Chile. Tesis (psiclogo). Universidad de Chile. Departamento de Psicologa. Universidad
de Chile.
Blake, R. y Mouton J. (1964). The Managerial Grid. Houston, Texas: Gulf Publishing.
Bloch, S. y Whiteley, P. (2003). Complete Leadership: A practical guide for developing
your leadership talents, Pearson. London.
Boerner, S. y Freiherr von Streit, C. (2005). Transformational leadership and group climate:
empirical results from symphony orchestras. Journal of Leadership & Organizational
Studies: Winter issue.
Bourgeois, L.J. y Boltvinik, M. (1981). OD in cross-cultural settings: Latin America. California
Management Review, 23: 75-81.
Boyacigiller, N.A., y Adler, N.J. (1991). The parochial dinosaur: Organizational science in a
global context. Academy of Management Review, 16: 262-290.
Carr, J.Z., Schmidt A.M., Ford, J.K. y DeShon, R.P. (2003). Climate perceptions matter: a
meta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, and
individual level work outcome. Journal of Applied Psychology, 88(4):605-619.
Chamorro, V., Contreras, B., Guerrero, T. y Matheson, P. (1982). Clima organizacional:
Consistencia interna de un instrumento y perfil de una organizacin. Tesis (Asistente
Social). Universidad Catlica de Santiago.
26
Cheng, C.C. (1995). New trends in reward allocation preference: A Sino/U.S. comparison.
Academy of Management Journal, 38: 408-428.
Conger J.A., Kanungo R.N. y Menon S. T. (2000). Charismatic leadership and follower
effects. Journal of Organizational Behavior 21:(7 ) 747767.
Covey, S. (1993). El liderazgo centrado en principios. Buenos Aires: Paids.
Cox, T.H., Lobel, S.A. y McLeod, P.L. (1991). Effects of ethnic group cultural differences
on cooperative and competitive behavior on a group task. Academy of Management
Journal 34: 827-847.
Denison, D.R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: John
Wiley & Sons.
Drucker, P. (2001). The essential Drucker. New York: Harper Collins Publishers, Inc.
Duffee D. (1980). Correctional Management: Change and Control in Correctional
Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey. Prentice Hall.
Ekvall, G. y Ryhammar, L. (1998). Leadership Style, Social Climate and Organizational
Outcomes: A study of a Swedish University College. Creativity and Innovation
Management. 7(3): 126.
Fiedler, F. (1965). Engineer the Job to Fit the Manager, Harvard Business Review, 43:
115-22.
Fiedler, F. (1967). A Theory of Leadership Affectiveness. New York: McGraw-Hill.
Fleishman, E.A. (1953). Leadership climate, human relations training, and supervisory
behavior. Personnel Psychology, 6: 205-222.
Fletcher, C. y Baldry, C. (2000). A study of individual differences and self-awareness in the
context of multi-source feedback. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 73(3): 303-319(17).
Gagn, R.M. y Fleishman, E.A. (1959). Psychology and human performance: an introduction
to psychology. New York: Holt.
Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, marzo-abril.
Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee. (2002). A. Primal Leadership: Realizing The Power Of
Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston.
Gordon, G.G. y DiTomaso, N. (1992). Predicting Corporate Performance from Organizational
Culture, Journal of Management Studies, 29: 783-798.
Guthrie, J. y Schwoerer, C. (1994). Individual and Contextual Influences on Self-Assessed
Training Needs. Journal of Organizational Behavior, 15(5): 405-422.
Hemphill, J.K. y Coons, A.E. (1957). Development of the Leader Behaviour Description
Questionnaire. In R.M. Stogdill y A.E. Coons (Eds), Leader Behaviour and Measurement.
Columbus: Ohio State University, Journal of Social Issues, 12: 41-49.
Hendrix, W.H. y McNichols, C.W. (1984). Organizational effectiveness as a function of
managerial style, situational environment, and effectiveness criterion, Journal of Experimental Education, 52(3): 145-151.
Hendricks, H.W. (1979). Leaders behavior, subordinates reactions, and perceptions of
organizational climate and effectiveness. Perceptual and Motor Skills, 49 (3): 803-816.
Hersey, P. y Blanchard, K.H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing huma
resources (4th ed.). Englewood, NJ: Prentice-Hall.
Hetland, H. y Sandal, G. (2003). Transformational leadership in Norway: Outcomes and
personality correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology. 12(2):
147-170.
Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: International Differences in Work-related Values.
Newbury Park, CA: Sage.
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations. The software of the mind. New York: McGraw
Hill.
House, R., Wright, N. y R Aditya. (1996). Cross-Cultural Research on Organizational
Leadership: A Critical Analysis and a Proposed Theory. En New Perspectives on
International Industrial/Organization Psychology, Captulo 20, 535-625. Editores: P.
Christopher Earley y Miriam Erez.
27
Hultman, K.E. (1995). Scaling the wall of resistance. Training & Development, October:
15-18.
Jackson S.E. y Shuller, R.S. (1995). Understanding Human Recourses Management in the
Context of Organizations and Their Management. Annual Review of Psychology. 46:
237-264.
Jaeger, A.M. (1986). Organization development and national culture: Wheres the fit?
Academy of Management Review, 11: 1787-190.
Johnson, J. (2000). Differences in supervisor and non-supervisor perceptions of quality culture
and organizational climate. Public Personnel Management 29(1): 119-128.
Jung, D. y Avolio, B. (2000). Opening the black box: an experimental investigation of the
mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional
leadership. Journal of Organizational Behavior. 21(8): 949964.
Kangis, D.P. y Williams, S.G. (2000). Organisational climate and corporate performance: an
empirical investigation. Management Decision. 38(8): 531-540.
Kirkman, B. y Shapiro, D. (1997). The Impact of National Culture on Employee Resistance
To Teams: Toward a Model of Globalized Self-Managing Work Team Effectiveness.
Academy of Management Review 22(3): 730-7
Larran, S. (1976). Estudio exploratorio de un instrumento para medir clima organizacional.
Memoria para optar al ttulo de Psicologa. Universidad de Chile.
Laschinger, H. Finegan, J. y Shamian, J. (2001). The impact of workplace empowerment,
organizational trust on staff nurses work satisfaction and organizational commitment.
Health Care Manage Rev 26: 7-23.
Lewin, K., Lippitt, R. y White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behaviour in experimentally
created social climate. Journal of Social Psychology, 10: 271-301.
Lewis, K. (2000). Leaders Display Emotion: How Followers Respond to Negative Emotional
Expression of Male and Female Leaders. Journal of Organizational Behavior, 21(2):
221-234.
Likert, R. y Likert, J. (1976). New Ways of Managing Conflict, New York: McGraw-Hill.
Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: Mc-Graw Hill.
Litwin, G. y Stringer, R. (1968). Motivation and Organizational Climate. Boston: Harvard
University Press.
Lotito, F. (1992). Relacin entre la percepcin de clima organizacional y algunas caractersticas de personalidad. Un estudio exploratorio. Memoria para optar al ttulo de psicologa. Universidad Catlica de Santiago.
Mann, R.D. (1959). A review of the relationship between personality and performance in
small groups, Psychological Bulletin 66(4): 241-70.
Marchese, Marc C. (2001). Matching Management Practices to National Culture in India,
Mexico, Poland, and the U.S.. Academy of Management Executive, 15(2): 130, 3p.
Martin, C. y Bush, A. (2006). Psychological Climate, Empowerment, Leadership Style, and
Customer-Oriented Selling: An Analysis of the Sales ManagerSalesperson Dyad. Journal
of the Academy of Marketing Science, 34(3): 419-438.
Mayer, J.D., Salovey, P. y Caruso, D. R. (2004). Emotional intelligence: Theory, findings,
and implications. Psychological Inquiry, 15: 197-215.
McClelland, D.C. y Boyatzis, R. E. (1982). Leadership motive pattern and long term success
in management. Journal of Applied Psychology, (67): 737-743.
McClelland, D.C. y Burnham, D. H. (1976). Power is the Great Motivator, Harvard Business Review, 54.
McMurry, R. (1958). The Case for Benevolent Autocracy, Harvard Business Review, 36:
82-90.
Mella Prez, V.A. (1995). Evaluacin de la satisfaccin laboral y su relacin con la
Autoestima. Santiago, Chile Tesis (psiclogo). Universidad de Chile. Departamento de
Psicologa. Universidad de Chile.
Miller, J. y Cardy, R. (2000). "Self-Monitoring and Performance Appraisal: Rating Outcomes
in Project Teams. Journal of Organizational Behavior. 21(6): 609-626
28
Muoz, M.C.; Ramrez ,L.P. y Costti, M.S. (1995). Estudio exploratorio sobre la posible
asociacin entre los factores de las polticas de bienestar, capacitacin y prevencin de
riesgos y el clima organizacional, en empresas constructoras de tipo edificacin de vivienda no habitacional, afiliadas a la Cmara Chilena de la Construccin, de la Regin
Metropolitana durante 1995. Memoria para optar al ttulo de Trabajo Social. Universidad Catlica de Santiago.
Nunnaly, J. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.
Patterson, M.G., West, M.A.; Shackleton, V.J.; Dawson, J.F.; Lawthom, R.; Maitlis, S.,
Robinson, D.L. y Wallace, A.M. (2005). Validating the organizational climate measure:
links to managerial practices, productivity and innovation. Journal of Organizational
Behavior 26: 379408.
Patterson, M.G., Warr, P.B. y West, M.A. (2004). Organizational climate and company
performance: the role of employee affect and employee level. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 77: 193216.
Pedraja, L. y Rodrguez, E. (2004). Efectos del Estilo de Liderazgo sobre la Eficacia de las
Organizaciones Pblicas. Revista Facultad de Ingeniera, U.T.A. (Chile) 12(2): 63-73.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B.; Lee, J.Y. y Podsakoff, N.P. (2003). Common Method
Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended
Remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5): 879903.
Pritchard, R.D. y Karasick, B.W. (1973). The effect of organizational climate on managerial
job performance and job satisfaction. Organizational Behaviour and Human Performance,
9: 126-146.
Pucheu, A. (1991). Uso de los estilos de manejo del conflicto, uso de los estilos de liderazgo
y efectividad del liderazgo, en la relacin entre las supervisoras de servicios hospitalarios
y sus subordinados de nivel profesional. Tesis para optar al ttulo de Psiclogo. Pontificia
Universidad Catlica de Chile. Santiago, Chile.
Raineri, A. (2003). El impacto de la cultura nacional en la administracin de equipos de
trabajo en Chile. Estudios de Administracin. 10(2): 28-57.
Rojo, R. y Hurtado, P. (1996). Estudio de las Caractersticas Psicomtricas de un Instrumento de Medicin de Clima Organizacional. Tesis para optar al ttulo de Psiclogo. U de
Chile.
Rodrguez, D. (2001). Gestin Organizacional: Elementos para su estudio. Santiago, Chile:
PUC. Centro de Extensin.
Sala, F. (2003). Leadership in Education: Effective U.K. College Principals. Nonprofit
Management and Leadership. 14(2): 171-189.
Sandoval, M.E. (2003). El Estilo de Liderazgo del Director y su Incidencia en el Clima
Organizacional de la Unidad Educativa. Tesis de Grado presentada a la Facultad de Humanidades en cumplimiento parcial de los requisitos para optar al Grado Acadmico de
Magster en Educacin, Mencin Gestin Educacional. Universidad de Santiago de Chile.
Shaw, M. (1955). A Comparison of Two Types of Leadership in Various Communication
Nets, Journal of Abnormal and Social Psychology, 50: l27-34.
Silverman, S.B., Pogson, C.E. y Cober, A.B..(2005). When employees at work dont get it:
A model for enhancing individual employee change in response to performance feedback.
Academy of Management Executive, 19(2): 135-147.
Siwatch, A. (2004). Library Management: Leadership Style Strategies and Organizational
Climate. New Delhi, Shree.
Smith, P.B., Carson, K.P. y Alexander, R.A. (1984). Leadership: It can make a difference.
Academy of Management Journal, 27: 765-776.
Stogdill, R. (1948). Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature,
Journal of Psychology, 25: 35-71.
Stringer, R. (2002). Leadership and Organizational Climate. Prentice Hall, New Jersey.
Tannenbaum, R. y Davis, S.A. (1969). Values, man and organizations. Industrial
Management Review, 10, 67-83.
Tannenbaum R. y Schmidt, W. (1958). How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review, 36: 95-101.
29
Thackray, J. (2001). Feedback for Real. The Gallup. Management Journal Thursday, marzo, 15.
Weiner, N. y Thomas A.M. (1981). A Model of Corporate Performance as a Function of
Environmental, Organizational and Leadership Influences, Academy of Management
Journal, 24(3): 453-470
Wishner, A. (2005). Kohrt. J. y Norton, A. (2005). Best Practices: Applying Management
Analysis of Excellence to Immunization. Medical Practice Management. marzo-abril: 275278.
Wood, T. y Caldas, M. (2002). Adopting imported managerial expertise in developing
countries: the Brazilian experience. Academy Of Management Executive, 16(2): 18-32.
Zellars, K., Tepper, B. y Duffy, M. (2002). Abusive supervision and subordinates
organizational citizen behavior. Journal of Applied Psychology. 87(6): 1068-1076
30
ANEXO I
ENCUESTA DE ESTILOS DE DIRECCION
Directivo:
Cuando tiene una visin, o toma una decisin, nuestro jefe nos
inspira a aceptarla.
Nuestro jefe nos comunica sus ideas de manera efectiva y nos
entusiasma para seguirlas.
Cuando los empleados no se desempean como es debido, l/ella
nos dice en forma calma pero directa en qu hemos fallado.
Coercitivo:
Nuestro jefe cree que la nica forma de obtener resultados es
usando una firme disciplina.
Nuestro jefe usa con mucha frecuencia amenazas y crticas para
obtener lo que quiere.
l/Ella exige que sus empleados sigan sus instrucciones al pie de la
letra.
Democrtico:
Nuestro jefe acostumbra a buscar oportunidades para que
participemos y expongamos nuestras ideas.
Lidera al equipo por consenso del grupo y no por un control directo.
l/Ella piensa que el plan de trabajo debe representar las ideas de
sus empleados.
Formador:
Al discutir acerca del rendimiento se concentra en ayudarnos en
nuestro desarrollo ms que en los mismos resultados.
Si mis ideas o trabajo no son las adecuadas mi jefe me ayuda a
pensar cmo podra hacer las cosas de manera diferente.
l/ella se concentra en mejorar el desempeo de los empleados, en
lugar de insistir en un determinado nivel de rendimiento.
Exigente:
A mi jefe le es difcil tolerar a personas que no alcanzan los
estndares de rendimiento que son crticos para el xito.
Con frecuencia nos quita tareas si cree que no estamos respondiendo
de acuerdo con los estndares establecidos.
Para nuestro jefe es importante que sigamos su ejemplo.
31
Afiliativo:
Mi jefe cree que mantener contentas y motivadas a las personas en
este equipo es ms importante que lograr resultados.
Nuestro jefe evita que en nuestro equipo se creen discusiones que
puedan terminar en conflictos.
l/ella cree que el desarrollar relaciones personales estrechas con
los empleados es lo que caracteriza a un buen administrador.
32
ANEXO 2
ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL
Estructura:
En este equipo los objetivos y la manera de alcanzarlos son claros
y compartidos por todos.
Aqu la gente entiende la relacin entre su trabajo diario y los
objetivos organizacionales de largo plazo.
Aqu las personas conocen los procedimientos y las polticas
relevantes a su trabajo .
Estndares:
Los miembros del equipo entienden el nivel de desempeo que se
espera de sus cargos.
En esta organizacin se espera calidad en el desempeo de la
gente.
Todos tenemos metas desafiantes pero realistas.
Aqu no se tolera mediocridad en productos, servicios o desempeo.
Responsabilidad:
Tenemos libertad para tomar decisiones y administrar presupuestos.
Practicamos la delegacin de tareas hasta donde sea posible.
Aqu se fomenta la toma de riesgos calculados aceptando aciertos
y errores.
Flexibilidad:
En este equipo se fomenta que las personas tomen la iniciativa para
resolver problemas.
Evitamos las reglas y procedimientos innecesarios.
Estamos autorizados para alterar guas y procedimientos si es
necesario.
Reconocimiento:
Aqu se acostumbra a reconocer y recompensar el buen trabajo
ms que criticar y castigar errores.
Aqu la retroalimentacin y/o evaluaciones del desempeo son
precisas y a tiempo.
Las recompensas son un buen reflejo de la contribucin individual.
Compromiso:
Aqu los jefes cooperan con sus colaboradores o subordinados.
Aqu se fomenta la colaboracin entre empleados y entre grupos
33