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Toma de decisiones y solucin de

problemas en administracin
Autor: Mnica Florencio Carrera
Estrategia y direccin estratgica | Liderazgo
21-11-2011

Introduccin
En la vida del ser humano de forma desmedida, se ha hecho presente la necesidad detomar
decisiones para la solucin de algn o algunos problemas. La relacin entre elliderazgo
personal y la toma de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la
capacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad
de decisin.
En la actualidad en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de
tomar decisiones con la finalidad de atender a alguna necesidad, y mejor aun si es resuelta
alguna situacin con esto. Aunque la mayora de las decisiones de los individuos no tienen la
menor importancia. Se toman decisiones al respecto a realidades trascendentes de la vida,
pero no con respecto a las grandes cuestiones de la vida.
Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la razn, esto indica
una carencia de verdaderos objetivos en la vida; esta falta le impide realmente tomar
decisiones objetivas al no tener clara la verdad de las cosas. Las personas que toman mejores
decisiones son aquellas que, tienen una estructura interna muy slida y estable. Las
decisiones que toman son resultado de sus convicciones personales.
Toma de decisiones
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas,
es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.
Un aspecto verdaderamente importante en la toma de decisiones es el grado de
comunicacin y la aplicacin del arte de escuchar. En el campo del liderazgo personal no

hay mayor talento que la capacidad de comunicacin de una persona. En un lder no importa
cul sea su auto motivacin, si no puede transmitir sus ideas a otros. Es entonces cuando se
entiende la importancia de la comunicacin efectiva.
El proceso que conduce a la toma de decisin es:
- Elaboracin de premisas
- Identificacin de alternativas
- Evaluacin de alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar
- Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin
Herramientas para la toma de decisiones
El ser humano debe exigirse vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino.
Estos obstculos traducidos en problemas deben resolverse conforme se presentan evitando
con esto las variaciones en los diversos procesos.
Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn,
la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento
de obtener resultados contrarios al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.
A continuacin se listaran una serie de herramientas y tcnicas que se pueden utilizar en
la toma de decisiones:
1. Recoleccin de datos
2. Lluvia de ideas
3. Diagrama de Paretto
4. Diagrama de Gantt
5. Diagrama de Flujo

6. Entrevistas
7. Diagrama de Ishikawa
8. Entre otros
La comunicacin como parte de la toma de decisiones
Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los
dems para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayora de las diferencias y
desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicacin es
difcil, es un arte. Exige algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de
sentimientos, actitudes y de emociones.
La empata en la comunicacin
La empata consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar de
acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de
percepcin y comprensin del comportamiento de la otra persona, que se conduce a una
sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y
objetividad. Significa comprender al otro, aunque no se est de acuerdo con l o no se
acepten totalmente sus puntos de vista.
Esto es un poco el secreto de la comunicacin, el logro de la comprensin del otro como
medio para establecer dos principios bsicos de la comunicacin efectiva.
Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas no
deseadas. La empata es la clave para penetrar a travs de esa cortina de hierro que
selecciona las ideas de una persona.
Las ideas se expresan con palabras, pero stas son solo imgenes de aquellas. Mientras no
se conozca bien a una persona, siempre es difcil e imperfecta la comunicacin. Aqu la
empata debe ayudar a comprender como es una persona.
El arte de escuchar

La empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero algunas personas no logran
mejorar su empata de forma sencilla. La ciencia ha sido desarrollad en gran parte por el arte
de leer y escribir, pero no en el de escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos
que la escuchemos, cuando como individuos se exige el ser escuchado, se debe emplear
algunas medidas necesarias para lograrlo
Estar siempre pendiente de las ideas aportadas.
Ser objetivo, y escuchar claramente
Evitar estar a la defensiva (mente abierta)
Practicar el arte de escuchar
Escuchar para recordar (reflexin necesaria)
Recoleccin de datos
La recoleccin permite unir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras de un
evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se
utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como causas.
El uso que debe tener es el de usar la recoleccin como fuente de facilitar el anlisis do forma
automatizada. Ya que una vez que se establece el fenmeno que se quiere estudiar e
identificar las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en un listado que facilite el
manejo de la informacin en caractersticas observables.
Una vez hecho esto, es importante que se analicen algunos aspectos, tal como se ilustra a
continuacin:
La informacin es de tipo cualitativa o cuantitativa
Que procedimiento se seguir para la recoleccin de los datos
Cul ser el uso de la informacin recopilada
Como se realizara el anlisis

Quien ser el encargado de recoger los datos


Con que frecuencia se realizar el anlisis
Donde se va a efectuar
Lluvia de ideas
Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar
o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de
mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de todos los participantes.
Y se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema:
1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos necesarios para
implementarla
2. Que no tengamos idea de cuales pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aqu donde la
sesin de lluvia de ideas es de suma utilidad. Cuando se requiere preseleccionar mejor las
ideas, antes de presentarlas.
Diagrama de Paretto
Este es un grfico que se representa por medio de barras verticales de mayor a menor
importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema
determinado, la barra ms alta est del lado izquierdo y la ms pequea, segn va
disminuyendo del tamao, se encuentra hacia la derecha.
Este diagrama nos ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente
importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema
determinado y as convertir las cosas difciles en algo sencillo. Este principio es aplicable en
cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de
tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los
casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores.
Diagrama de Ishikawa

Este diagrama es un anlisis de causa y efecto para la solucin de problemas, relacionando


un efecto con las posibles causan que lo provoquen.
Es utilizado cuando se necesita encontrar las causas de races de un problema. Simplifica
considerablemente el anlisis y mejora de la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos
mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupan el problema, o situacin a analizar
y las causas y sub-causas que contribuyen a este problema o situacin. Entre otras es
conocido tambin como: Diagrama de espina de pescado o Diagrama de causa-efecto.

Fig. 1 Diagrama de Ishikawa


Bases para la toma de Decisiones
El lder es una persona que habitualmente toma decisiones para si o para otros; es uno de los
aspectos fundamentales de su liderazgo, Nada suplir esta capacidad ni la habilidad en las
relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy
relacionados con caractersticas de la personalidad propia.
Algunas sugerencias que se proponen son las siguientes:
El lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo preocuparse
por aquellos que le competen.
Debe buscarse en un clima de libertad interior y no dejarse presionar.

Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener
prisa, tomarse el tiempo necesario y ver en que puede influir en otra decisin.
Para la toma de decisiones se deben observar los pro y contra de cada problema y en
consecuencia a eso decidir. Se trata de no equivocarse.
Se debe tener conciencia de que en la vida no existe seguridades absolutas y ninguna
decisin est exenta de riesgo. Y la falta de decisin es signo de falta de confianza y
determinacin.
Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan
circunstancias imprevistas.
Se necesita valor personal para admitir que la decisin tomada es un error y revocar la
decisin cuando todava sea posible.
Proceso de Toma de Decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificacin y anlisis del problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin
deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para
llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condicin presente real y lo deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir
en el futuro.
Es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el compromiso de escuchar
las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin,
es decir aquellas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar

un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que
todos son importantes pero no iguales en ninguna forma.
En un sin numero de ocasiones, la identificacin de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y
resolver el problema. Esto es, el impacto que describe el potencial al cual se encuentra
vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible con el cual se cuenta para evitar o al
menos reducir este impacto.
Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible
en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar
para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va a ser mucho ms
probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tomar la
eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante
decreatividad en los tomadores de decisiones.
Evaluacin de alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir, determinar sus ventajas y desventajas de forma
individual con respecto a los criterios de decisin y una con respecto a la otra, asignndoles un
valor ponderado.

Este anlisis debe hacer uso de alternativas como mtodos cuantitativos para la evaluacin. Y
es muy importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor alternativa
En este paso se elige la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados
para el problema. Existen tcnicas que pueden ayudar a valorar mltiples criterios. Los
siguientes trminos pueden ayudar a tomar decisiones segn el resultado que se busque:
- Maximizar: tomar la mejor decisin posible.
- Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo esta forma
una meta u objetivo buscado.
- Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicacin de la decisin
Consiste en poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de
menor importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha las decisiones tomadas es necesario evaluar su se solucion o
no el problema, es decir, si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el
resultado no es el que se esperaba se debe analizar el porque, y dar un poco mas de tiempo
para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se
debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar
con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer
intento, adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que
lo afecten.

Procesos cognitivos implicados en la Toma de Decisiones


Al igual que le pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos
cognitivos como lo son:
- Observacin: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para
estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
- Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o
ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanzas.
- Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico o sistemtico. Transformar
mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.
- Organizacin: disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las
cosas.
- Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de
algo.
- Resolucin: trmino o conclusiones de un problema, parte en que se muestran los
resultados.
- Evaluacin: hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores
razonamientos y conclusiones.
- Retroalimentacin: el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias,
con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos.

Fig. 2 Proceso de Toma de Decisiones


Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado variar desde seguridad relativa a gran incertidumbre. Adems, hay ciertos
riesgos implcitos en la toma de decisiones.
En una situacin de certidumbre, hay una certeza razonable acerca de lo que suceder
cuando se tome una decisin. La informacin es asequible, se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.
En una situacin de incertidumbre, en cambio, solo se cuenta con una escasa base de datos,
no se sabe si estos son confiables o no y tampoco si la situacin puede cambiar o no.
Adems, no se pueden evaluar las interacciones de las variables.
En una situacin de riesgo es posible que se cuente con informacin objetiva, pero puede que
sea incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las
probabilidades objetivas de un resultado a usar.
Estilos de toma de decisiones

Otros factores en la toma de decisiones


Hay algunos factores en la toma de decisiones y que se nombran a continuacin:
Valores personales y cultura de la organizacin: en el modelo de la planeacin estratgica, se
ha visto que una variable importante que influye en la direccin de la empresa se refiere a los
valores personales, principalmente de los gerentes de alto nivel. Sin embargo, los valores
influyen en la toma de decisiones en todos los niveles organizacionales, directivos y no
directivos por igual. Lo que es verdad para los individuos tambin es vlido para la
organizacin en su totalidad. Lo que es verdad para los individuos tambin es vlido para la
organizacin en su totalidad. As el patrn de conducta, las creencias compartidas y los
miembros de una organizacin influyen en la toma de decisiones.
Toma de decisiones en grupo: en las organizaciones modernas, las decisiones las toman a
menudo los grupos de individuos, como son los comits a los equipos.
Creatividad e innovacin: la toma de decisiones eficaz requiere creatividad e innovacin.
Solucin de problemas

Problema
En el proceso de solucin de problemas, en un sentido muy amplio, abarca actividades muy
diferentes, heterogneas sin embargo, en sentido estricto, englobara: aquellas tareas que
exigen deferentes procesos de razonamiento relativamente complejos y no una simple
actividad asociativa o rutinaria.
Duncker (1945) define el proceso de solucin de problemas como: una persona se enfrenta a
un problema cuando se acepta una tarea, pero no sabe de antemano como va a realizarla.
En general el proceso de solucin de problemas y el proceso de razonamiento se han tratado
como dos reas independientes. Sin embargo, para solucionar un problema, el sujeto debe
poner en marcha proceso de razonamiento, por eso en realidad, es difcil trazar la lnea
divisoria entre la investigacin sobre la solucin de problemas y sobre otros procesos de
razonamiento.
Por ello autores como: Holland, Holyoak, Nisbett y Thagard (1986), consideran que el proceso
de solucin de problemas por analoga, es un tipo de proceso de razonamiento inductivo.
Aunque en realidad, el grado de complejidad es muy diferente, y el tipo de problema es muy
variado, existen una serie de caractersticas comunes a todos los problemas y al proceso de
solucin de problemas.
La solucin de problemas es un pensamiento directivo, un tipo de proceso que requiere
la existencia de estado inicial incertidumbre y una serie de soluciones intermedias
hasta llegar al estado final (solucin).
En funcin del grado de definicin de objetivos los problemas se pueden dividir as:
Problemas bien definidos: se le da el sujeto toda la informacin necesaria para resolver los
problemas. Tanto la solucin como los caminos para llegar a la solucin estn bien definidos,
claramente especificados desde el principio.
Problemas mal definidos: no existe un cierto claro y explicito de que la solucin se haya
alcanzado. El sujeto no cuenta con toda la informacin que necesita para llegar a la solucin y
tampoco aparece claramente especificado cuales seran los movimientos lcitos para poder
llegar a la solucin.

La mayor parte de la investigacin en psicologa del pensamiento, se centra en problemas


bien definidos porque son ms sencillos a la hora de estudiar la estrategia que sigue el sujeto
para poder llegar a la conclusin.
Fase en la resolucin de problemas
Fase de preparacin
Est basada en la comprensin del problema. Supone un anlisis e interpretacin de los datos
disponibles.
Fase de produccin
El sujeto elabora y pone en marcha una estrategia: un conjunto de operaciones para poder
llegar a la solucin.
Fase de enjuiciamiento
Reflexin y evaluacin de la solucin generada, comparndola con el criterio de solucin que
nos propone el enunciado de la tarea. Esta fase puede ser fcil cuando el problema esta bien
definido.
Tipos de problemas
Existen diferentes clasificaciones sobre los distintos tipos de problemas, y se enlistan los de
Greeno:
Problemas de transformacin: constan de una situacin inicial, una meta y un conjunto de
operaciones intermedias que transforman ese estadio inicial en la solucin final.
Problemas de induccin de estructuras: son problemas cuya solucin requiere descubrir
analogas estructurales entre elementos que pertenecen a dominios dispares; aunque no esta
claro el tipo de procesos que permiten descubrir analogas estructurales, lo que si aparece
claro es el proceso bsico de comprensin de relaciones de similitud.
Problemas verbales: problemas que se ajustan al formato A es a B como C es a D. Los
primeros trminos (A y B) mantienen una relacin explicita en el problema y la tarea del sujeto

es descubrir un trmino incognito D que mantenga con C una relacin similar a la que existe
con A y B, y que aparece explicita en el problema.
Analogas complejas: de acuerdo con la teora del procesamiento de la informacin, un
problema consta de 3 elementos; un estadio inicial, un estadio final y un conjunto de
estrategias u operadores intermedios que transforman el estadio inicial en final.
Problemas de ordenacin: el sujeto recibe una serie de elementos y su tarea consiste en
reorganizarlos para alcanzar un criterio.
Problemas sociales: problemas mal definidos, mal estructurados.
Proceso de Solucin de Problemas
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de
solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el
proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades
adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.
Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no
enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer paso
para solucionarlos.
Objetividad: despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis objetivo para
descubrir donde esta. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es verdadero problema.
Visin: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a
afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa.
Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe
mecnica no debe abrir no ni el radiador de un carro.
Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran
usado. Hay que tener flexibilidad.

Seleccin de alternativas: cuando haya soluciones para un problema, en primer lugar hay que
aceptarlas, aunque puedan parecer contradictorias entre si.
Consultar: el lder no debe tener reparos ante la duda de consultar a otros para que sus
decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intil.
Mtodos de estudio en el proceso de solucin de problemas
Se trata de estudiar que es lo que ocurre en la mente de los sujetos cuando se trata de
revolver un problema. Y se sealan tres tipos de estrategias diferentes:
El mtodo por excelencia es el experimental (experimento)
Metodologa ideal porque permite el uso de medidas de ejecucin muy precisas sobre el
proceso de procesamiento de pensamiento y adems, comparar la ejecucin en diferentes
pruebas junto con diferentes ndices de medida muy precisos, permite manipular las variables
que quiera usar el experimentador as como el uso de variables especficas.
Modelos de simulacin por ordenador
Los psiclogos que emplean esto han estado influidos por la perspectiva de la ingeniera de
administracin, sin embargo, cuando se habla de simulacin se debe establecer una diferencia
entre el diseo de programas del ordenador y los modelos de simulacin por ordenador del
comportamiento humano.
Anlisis de protocolos de pensamiento en voz alta
Esta metodologa permite conocer cual es el especio problema que elabora el sujeto cuando
trata de resolver una tarea. Consiste en pedir al sujeto que vaya contando lo que va pasando
por su mente a medida que va resolviendo el problema. Despus se analizan frase por frase
esas verbalizaciones para tratar de conocer el tipo de procesos, de estrategias que el sujeto
haya puesto en marcha.
Estrategias de Solucin

Si bien el uso de una estrategia requiere el dominio de las tcnicas que la componen, una
estrategia de solucin de problemas no puede reducirse simplemente a una serie de tcnicas.
Las estrategias al norte con los procesos de control en la ejecucin de esas tcnicas, que
requieren adems un cierto grado de meta conocimiento o toma de conciencia sobre los
propios procesos de solucin de problemas. Este meta conocimiento, que es un producto de la
reflexin no ya sobre los problemas, sino sobre la forma de resolverlos, es necesario que se
capacite para hacer uso estratgico de sus habilidades, en relacin sobre todo con dos tareas
esenciales: la seleccin y la planificacin de las tcnicas ms eficaces para cada tipo de
problema.

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa


En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerrquica
que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella, y en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar, la ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles
jerrquicos:
1. Nivel estratgico: alta direccin, planificacin global de toda la empresa
2. Nivel tctico: planificacin de los subsistemas empresariales
3. Nivel operativo: desarrollo de operaciones cotidianas

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no


programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de
decisiones las que ataen a esos niveles, Por tanto, la mayor parte de los programas para
desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y
a tomar decisiones lgicas.
A medida que se baja en la jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas. Adicionalmente,
una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las
propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la
ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales.
Conclusin
En las organizaciones la toma de decisiones para la probable resolucin de un problema, es
un factor en algunos casos determinado por el grado de liderazgo que haya en la alta
direccin. Es adems un factor determinante en el rea de recursos adquiridos, con facilidad
de hecho si se hacen elecciones correctas basadas en hechos histricos, no obstante hay
otras formas de tomar decisiones y enfrentar las posibles soluciones.
Referencias Bibliografcas
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administration. Mc Graw Hill. Novena Edicin. Mxico 1993.
Pg. 154-159.
R. Hampton David. Administracin. Mac Graw Hill. Tercera Edicin. Mxico 1993. Pg. 219234.
Referencias Electrnicas
http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo/toma-decision-solucion-problemas
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/herbassolprob.htm
http://www.mujeresdeempresa.com/management/070403-estilos-de-tomas-de-decisiones.asp

http://www.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/040924182324.html
http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo/comunicacion-arte-escuchar
http://www.redconsultoras.com/cursos/Creatividad.htm
http://infocontinua.cec.es/Default.aspx?menu=48&actual=76&pagina=02sgc/02_4_8.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
http://www.mujeresdeempresa.com/management/070402-estilos-de-tomas-de-decisiones.asp

Toma de decisiones y solucin de problemas en administracin

octubre 14, 2012 por Juan Carlos Valda

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por Mnica Florencio Carrera


En la vida del ser humano de forma desmedida, se ha hecho presente la necesidad de tomar
decisiones para la solucin de algn o algunosproblemas. La relacin entre elliderazgo personal y
la toma de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la capacidad de
decisin mejora elliderazgo o s el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisin.
En la actualidad en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar
decisiones con la finalidad de atender a alguna necesidad, y mejor aun si es resuelta alguna
situacin con esto. Aunque la mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor
importancia. Se toman decisiones al respecto a realidades trascendentes de la vida, pero no con
respecto a las grandes cuestiones de la vida.
Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la razn, esto indica
una carencia de verdaderos objetivos en la vida; esta falta le impide realmente tomar decisiones
objetivas al no tener clara la verdad de las cosas. Las personas que toman mejores decisiones
son aquellas que, tienen una estructura interna muy slida y estable. Las decisiones que toman
son resultado de sus convicciones personales.
Toma de decisiones
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es
decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.

Un aspecto verdaderamente importante en la toma de decisiones es el grado de


comunicacin y la aplicacin del arte de escuchar. En el campo del liderazgo personal no
hay mayor talento que la capacidad de comunicacin de una persona. En un lder no importa
cul sea su auto motivacin, si no puede transmitir sus ideas a otros. Es entonces cuando se
entiende la importancia de la comunicacin efectiva.
El proceso que conduce a la toma de decisin es:
- Elaboracin de premisas
- Identificacin de alternativas
- Evaluacin de alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar
- Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin
Herramientas para la toma de decisiones
El ser humano debe exigirse vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino.
Estos obstculos traducidos en problemas deben resolverse conforme se presentan evitando con
esto las variaciones en los diversos procesos.
Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la
experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de
obtener resultados contrarios al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.
A continuacin se listaran una serie de herramientas y tcnicas que se pueden utilizar en
la toma de decisiones:
1. Recoleccin de datos
2. Lluvia de ideas
3. Diagrama de Paretto
4. Diagrama de Gantt
5. Diagrama de Flujo
6. Entrevistas
7. Diagrama de Ishikawa
8. Entre otros

La comunicacin como parte de la toma de decisiones


Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los
dems para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayora de las diferencias y
desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicacin es
difcil, es un arte. Exige algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de
sentimientos, actitudes y de emociones.
La empata en la comunicacin
La empata consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar de
acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de percepcin y
comprensin del comportamiento de la otra persona, que se conduce a una sensibilidad por sus
necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y objetividad. Significa
comprender al otro, aunque no se est de acuerdo con l o no se acepten totalmente sus puntos
de vista.
Esto es un poco el secreto de la comunicacin, el logro de la comprensin del otro como medio
para establecer dos principios bsicos de la comunicacin efectiva.
Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas no
deseadas. La empata es la clave para penetrar a travs de esa cortina de hierro que
selecciona las ideas de una persona.
Las ideas se expresan con palabras, pero stas son solo imgenes de aquellas.Mientras no se
conozca bien a una persona, siempre es difcil e imperfecta la comunicacin. Aqu la
empata debe ayudar a comprender como es una persona.
El arte de escuchar
La empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero algunas personas no logran
mejorar su empata de forma sencilla. La ciencia ha sido desarrollad en gran parte por el arte de
leer y escribir, pero no en el de escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos que
la escuchemos, cuando como individuos se exige el ser escuchado, se debe emplear algunas
medidas necesarias para lograrlo
Estar siempre pendiente de las ideas aportadas.
Ser objetivo, y escuchar claramente
Evitar estar a la defensiva (mente abierta)
Practicar el arte de escuchar

Escuchar para recordar (reflexin necesaria)


Recoleccin de datos
La recoleccin permite unir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras de un
evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza
tanto para la identificacin y anlisis de problemascomo causas.
El uso que debe tener es el de usar la recoleccin como fuente de facilitar el anlisis do forma
automatizada. Ya que una vez que se establece el fenmeno que se quiere estudiar e identificar
las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en un listado que facilite el manejo de
la informacin en caractersticas observables.
Una vez hecho esto, es importante que se analicen algunos aspectos, tal como se ilustra a
continuacin:
La informacin es de tipo cualitativa o cuantitativa
Que procedimiento se seguir para la recoleccin de los datos
Cul ser el uso de la informacin recopilada
Como se realizara el anlisis
Quien ser el encargado de recoger los datos
Con que frecuencia se realizar el anlisis
Donde se va a efectuar
Lluvia de ideas
Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o
sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de
mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de todos los participantes.
Y se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema:
1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos necesarios para
implementarla

2. Que no tengamos idea de cuales pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aqu donde la
sesin de lluvia de ideas es de suma utilidad. Cuando se requiere preseleccionar mejor las ideas,
antes de presentarlas.
Diagrama de Paretto
Este es un grfico que se representa por medio de barras verticales de mayor a menor
importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema
determinado, la barra ms alta est del lado izquierdo y la ms pequea, segn va
disminuyendo del tamao, se encuentra hacia la derecha.
Este diagrama nos

ayuda

a dirigir

mayor atencin

y esfuerzo

a problemas

realmente

importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema


determinado y as convertir las cosas difciles en algo sencillo. Este principio es aplicable en
cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de
tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los
casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores.
Diagrama de Ishikawa
Este diagrama es un anlisis de causa y efecto para la solucin de problemas, relacionando un
efecto con las posibles causan que lo provoquen.
Es utilizado cuando se necesita encontrar las causas de races de un problema. Simplifica
considerablemente el anlisis y mejora de la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos
mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupan el problema, o situacin a analizar y
las causas y sub-causas que contribuyen a este problema o situacin. Entre otras es conocido
tambin como: Diagrama de espina de pescado o Diagrama de causa-efecto.

Fig. 1 Diagrama de Ishikawa


Bases para la toma de Decisiones
El lder es una persona que habitualmente toma decisiones para si o para otros; es uno de los
aspectos fundamentales de su liderazgo, Nada suplir esta capacidad ni la habilidad en las
relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy
relacionados con caractersticas de la personalidad propia.
Algunas sugerencias que se proponen son las siguientes:
El lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo preocuparse por
aquellos que le competen.
Debe buscarse en un clima de libertad interior y no dejarse presionar.
Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa,
tomarse el tiempo necesario y ver en que puede influir en otra decisin.
Para la toma de decisiones se deben observar los pro y contra de cada problema y en
consecuencia a eso decidir. Se trata de no equivocarse.
Se debe tener conciencia de que en la vida no existe seguridades absolutas y ninguna decisin
est exenta de riesgo. Y la falta de decisin es signo de falta de confianza y determinacin.
Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan
circunstancias imprevistas.
Se necesita valor personal para admitir que la decisin tomada es un error y revocar la decisin
cuando todava sea posible.
Proceso de Toma de Decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero
podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificacin y anlisis del problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada,
es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la

solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin
presente real y lo deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
Es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el compromiso de escuchar las
ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es
decir aquellas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un
valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos
son importantes pero no iguales en ninguna forma.
En un sin numero de ocasiones, la identificacin de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y
resolver el problema. Esto es, el impacto que describe el potencial al cual se encuentra
vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible con el cual se cuenta para evitar o al
menos reducir este impacto.
Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en
la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va a ser mucho ms
probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tomar la eleccin
sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando
alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante decreatividad en
los tomadores de decisiones.
Evaluacin de alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron
para el problema, es decir, determinar sus ventajas y desventajas de forma individual con
respecto a los criterios de decisin y una con respecto a la otra, asignndoles un valor
ponderado.
Este anlisis debe hacer uso de alternativas como mtodos cuantitativos para la evaluacin. Y es
muy importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor alternativa
En este paso se elige la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados
para el problema. Existen tcnicas que pueden ayudar a valorar mltiples criterios. Los
siguientes trminos pueden ayudar a tomar decisiones segn el resultado que se busque:
- Maximizar: tomar la mejor decisin posible.
- Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo esta forma
una meta u objetivo buscado.
- Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicacin de la decisin
Consiste en poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha las decisiones tomadas es necesario evaluar su se solucion o no el
problema, es decir, si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es
el que se esperaba se debe analizar el porque, y dar un poco mas de tiempo para obtener los
resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el
proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar
con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer
intento, adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser

modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo
afecten.
Procesos cognitivos implicados en la Toma de Decisiones
Al igual que le pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos
cognitivos como lo son:
- Observacin: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para
estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
- Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms
objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanzas.
- Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico o sistemtico. Transformar mediante
las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.
- Organizacin: disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las
cosas.
- Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de
algo.
- Resolucin: trmino o conclusiones de un problema, parte en que se muestran los resultados.
- Evaluacin: hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores
razonamientos y conclusiones.
- Retroalimentacin: el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con
la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos.

Fig. 2 Proceso de Toma de Decisiones


Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de ciertaincertidumbre. Sin
embargo, el grado variar desde seguridad relativa a gran incertidumbre. Adems, hay ciertos
riesgos implcitos en la toma de decisiones.
En una situacin de certidumbre, hay una certeza razonable acerca de lo que suceder cuando
se tome una decisin. La informacin es asequible, se considera confiable y se conocen las
relaciones de causa y efecto.
En una situacin de incertidumbre, en cambio, solo se cuenta con una escasa base de datos, no
se sabe si estos son confiables o no y tampoco si la situacin puede cambiar o no. Adems, no
se pueden evaluar las interacciones de las variables.
En una situacin de riesgo es posible que se cuente con informacin objetiva, pero puede que
sea

incompleta. Para

mejorar

la

toma

de

probabilidades objetivas de un resultado a usar.


Estilos de toma de decisiones

decisiones

se

pueden

estimar

las

Otros factores en la toma de decisiones


Hay algunos factores en la toma de decisiones y que se nombran a continuacin:
Valores personales y cultura de la organizacin: en el modelo de la planeacin estratgica, se ha
visto que una variable importante que influye en la direccin de la empresa se refiere a los
valores personales, principalmente de los gerentes de alto nivel. Sin embargo, los valores
influyen en la toma de decisiones en todos los niveles organizacionales, directivos y no directivos
por igual. Lo que es verdad para los individuos tambin es vlido para la organizacin en su
totalidad. Lo que es verdad para los individuos tambin es vlido para la organizacin en su
totalidad. As el patrn de conducta, las creencias compartidas y los miembros de una
organizacin influyen en la toma de decisiones.
Toma de decisiones en grupo: en las organizaciones modernas, las decisiones las toman a
menudo los grupos de individuos, como son los comits a los equipos.
Creatividad e innovacin: la toma de decisiones eficaz requiere creatividad e innovacin.
Solucin de problemas
Problema

En el proceso de solucin de problemas, en un sentido muy amplio, abarca actividades muy


diferentes, heterogneas sin embargo, en sentido estricto, englobara: aquellas tareas que
exigen deferentes procesos de razonamiento relativamente complejos y no una simple actividad
asociativa o rutinaria.
Duncker (1945) define el proceso de solucin de problemas como: una persona se enfrenta a un
problema cuando se acepta una tarea, pero no sabe de antemano como va a realizarla.
En general el proceso de solucin de problemas y el proceso de razonamiento se han tratado
como dos reas independientes. Sin embargo, para solucionar un problema, el sujeto debe poner
en marcha proceso de razonamiento, por eso en realidad, es difcil trazar la lnea divisoria entre
la investigacin sobre la solucin de problemas y sobre otros procesos de razonamiento.
Por ello autores como: Holland, Holyoak, Nisbett y Thagard (1986), consideran que el proceso de
solucin de problemas por analoga, es un tipo de proceso de razonamiento inductivo. Aunque en
realidad, el grado de complejidad es muy diferente, y el tipo de problema es muy variado,
existen una serie de caractersticas comunes a todos los problemas y al proceso de solucin de
problemas.
La solucin de problemas es un pensamiento directivo, un tipo de proceso que requiere
la existencia de estado inicial incertidumbre y una serie de soluciones intermedias
hasta llegar al estado final (solucin).
En funcin del grado de definicin de objetivos los problemas se pueden dividir as:
Problemas bien definidos: se le da el sujeto toda la informacin necesaria para resolver los
problemas. Tanto la solucin como los caminos para llegar a la solucin estn bien definidos,
claramente especificados desde el principio.
Problemas mal definidos: no existe un cierto claro y explicito de que la solucin se haya
alcanzado. El sujeto no cuenta con toda la informacin que necesita para llegar a la solucin y
tampoco aparece claramente especificado cuales seran los movimientos lcitos para poder llegar
a la solucin.
La mayor parte de la investigacin en psicologa del pensamiento, se centra en problemas bien
definidos porque son ms sencillos a la hora de estudiar la estrategia que sigue el sujeto para
poder llegar a la conclusin.

Fase en la resolucin de problemas


Fase de preparacin
Est basada en la comprensin del problema. Supone un anlisis e interpretacin de los datos
disponibles.
Fase de produccin
El sujeto elabora y pone en marcha una estrategia: un conjunto de operaciones para poder llegar
a la solucin.
Fase de enjuiciamiento
Reflexin y evaluacin de la solucin generada, comparndola con el criterio de solucin que nos
propone el enunciado de la tarea. Esta fase puede ser fcil cuando el problema esta bien
definido.
Tipos de problemas
Existen diferentes clasificaciones sobre los distintos tipos de problemas, y se enlistan los de
Greeno:
Problemas de transformacin: constan de una situacin inicial, una meta y un conjunto de
operaciones intermedias que transforman ese estadio inicial en la solucin final.
Problemas de induccin de estructuras: son problemas cuya solucin requiere descubrir
analogas estructurales entre elementos que pertenecen a dominios dispares; aunque no esta
claro el tipo de procesos que permiten descubrir analogas estructurales, lo que si aparece claro
es el proceso bsico de comprensin de relaciones de similitud.
Problemas verbales: problemas que se ajustan al formato A es a B como C es a D. Los primeros
trminos (A y B) mantienen una relacin explicita en el problema y la tarea del sujeto es
descubrir un trmino incognito D que mantenga con C una relacin similar a la que existe con A
y B, y que aparece explicita en el problema.
Analogas complejas: de acuerdo con la teora del procesamiento de la informacin, un problema
consta de 3 elementos; un estadio inicial, un estadio final y un conjunto de estrategias u
operadores intermedios que transforman el estadio inicial en final.

Problemas de ordenacin: el sujeto recibe una serie de elementos y su tarea consiste en


reorganizarlos para alcanzar un criterio.
Problemas sociales: problemas mal definidos, mal estructurados.
Proceso de Solucin de Problemas
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de
solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el
proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades
adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.
Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no
enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer paso para
solucionarlos.
Objetividad: despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis objetivo para
descubrir donde esta. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es verdadero problema.
Visin: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a
afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa.
Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe
mecnica no debe abrir no ni el radiador de un carro.
Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran
usado. Hay que tener flexibilidad.
Seleccin de alternativas: cuando haya soluciones para un problema, en primer lugar hay que
aceptarlas, aunque puedan parecer contradictorias entre si.
Consultar: el lder no debe tener reparos ante la duda de consultar a otros para que sus
decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intil.
Mtodos de estudio en el proceso de solucin de problemas
Se trata de estudiar que es lo que ocurre en la mente de los sujetos cuando se trata de revolver
un problema. Y se sealan tres tipos de estrategias diferentes:
El mtodo por excelencia es el experimental (experimento)

Metodologa ideal porque permite el uso de medidas de ejecucin muy precisas sobre el proceso
de procesamiento de pensamiento y adems, comparar la ejecucin en diferentes pruebas junto
con diferentes ndices de medida muy precisos, permite manipular las variables que quiera usar
el experimentador as como el uso de variables especficas.
Modelos de simulacin por ordenador
Los psiclogos que emplean esto han estado influidos por la perspectiva de la ingeniera de
administracin, sin embargo, cuando se habla de simulacin se debe establecer una diferencia
entre el diseo de programas del ordenador y los modelos de simulacin por ordenador del
comportamiento humano.
Anlisis de protocolos de pensamiento en voz alta
Esta metodologa permite conocer cual es el especio problema que elabora el sujeto cuando trata
de resolver una tarea. Consiste en pedir al sujeto que vaya contando lo que va pasando por su
mente a medida que va resolviendo el problema. Despus se analizan frase por frase esas
verbalizaciones para tratar de conocer el tipo de procesos, de estrategias que el sujeto haya
puesto en marcha.
Estrategias de Solucin
Si bien el uso de una estrategia requiere el dominio de las tcnicas que la componen, una
estrategia de solucin de problemas no puede reducirse simplemente a una serie de tcnicas.
Las estrategias al norte con los procesos de control en la ejecucin de esas tcnicas, que
requieren adems un cierto grado de meta conocimiento o toma de conciencia sobre los propios
procesos de solucin de problemas. Este meta conocimiento, que es un producto de la reflexin
no ya sobre los problemas, sino sobre la forma de resolverlos, es necesario que se capacite para
hacer uso estratgico de sus habilidades, en relacin sobre todo con dos tareas esenciales: la
seleccin y la planificacin de las tcnicas ms eficaces para cada tipo de problema.

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa


En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerrquica que
determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella, y en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar, la ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles
jerrquicos:
1. Nivel estratgico: alta direccin, planificacin global de toda la empresa
2. Nivel tctico: planificacin de los subsistemas empresariales
3. Nivel operativo: desarrollo de operaciones cotidianas
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no
programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones
las que ataen a esos niveles, Por tanto, la mayor parte de los programas para desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla
general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones
lgicas.
A medida que se baja en la jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas. Adicionalmente,
una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las
propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la
ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales.
Conclusin

En las organizaciones la toma de decisiones para la probable resolucin de un problema, es un


factor en algunos casos determinado por el grado de liderazgoque haya en la alta direccin. Es
adems un factor determinante en el rea de recursos adquiridos, con facilidad de hecho si se
hacen elecciones correctas basadas en hechos histricos, no obstante hay otras formas de tomar
decisiones y enfrentar las posibles soluciones.
Autora Mnica Florencio Carrera - satgob2006arrobahotmail.com Licenciada en Contadura
por la Universidad Veracruzana, saliendo en el ao 2010. Trabaje en mi rea durante 3 aos
administrando una estancia infantil y 1 ao en el Instituto Mexicano del Seguro Social para el
sector de Oportunidades como promotor de accin comunitaria. Teniendo la oportunidad de
tener personas a mi cargo y de tomar decisiones en beneficio de la organizacin. Maestra en
Ingeniera Administrativa del Instituto Tecnolgico de Orizaba.
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